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Equipo de Alto Desempeño


1. Grupo

Los grupos son responsables sólo de sus áreas y su compromiso es sólo con sus propias

metas.

Reunión de personas que intercambien e influyen entre sí, con el objeto de lograr ciertas

metas comunes en donde todos los integrantes se reconocen como miembros

pertenecientes al grupo y rigen su conducta con base en una serie de normas y valores.

2. Equipos

Los equipos su responsabilidad y el compromiso es por todas las áreas y metas; generan

una sinergía positiva a través del esfuerzo coordinado

"Disposición para trabajar con otros propiciando acuerdos dentro del grupo y con otras

áreas, para lograr objetivos comunes. Implica asumir como propios los compromisos

adquiridos por el equipo.”

"Participar activamente en la consecución de una meta común, incluso cuando la

colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés

propio.” AnsorenaCao

3. Equipos de Alto Desempeño

"Grupos de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un

propósito común y superior al promedio, metas de desempeño y enfoque, por lo cual son

mutuamente responsables”. (Jon Katzenback-La Sabiduría de los Equipos).

Es la capacidad para cooperar, incluso de forma anónima, en los objetivos comunes,

subordinando los propios intereses a los intereses comunes y considerando como más

relevante el objetivo de todos que las circunstancias personales que se han de sacrificar o

posponer.

Doctorantes: Karela González, Gilberto Garrido y Julio Cubillan


Supone una habilidad para la relación interpersonal y para comprender la repercusión de

las propias acciones sobre el éxito en las acciones de los demás. Es imprescindible,

además, una cierta habilidad para superar conflictos emocionales interpersonales y para

expresar abiertamente las propias opiniones a pesar de la oposición del resto del equipo.

4. Los Valores de los Equipos

• Visión y objetivos claros y compartidos

• Comunicación bidireccional y asertiva

• Resolución de diferencias y respeto a la diversidad

• Responsabilidad y Compromiso

• Excelencia

• Confianza y respeto mutuos

• Empowerment/Involucración

• Trabajo en Equipo/Diversidad

• Receptividad al Cambio

• Energía / Rapidez

• Métodos de control, seguimiento y retroalimentación

• Indicadores de resultado

• Cumplimiento / Resultados

5. Características de un equipo de Alto Desempeño

El número de personas que lo componen es relativamente pequeño; no más de

12 –15 personas.

Las personas que lo componen tienen destrezas complementarias.

Tiene una meta compartida (propósito común) que tiene significado y crea

compromiso.

Tiene objetivos de desempeño medibles y comprendidos por todos.

Existe acuerdo y compresión sobre una metodología común de trabajo.



Existe un código de conducta que propicia apertura y confianza entre lo

miembros del equipo.

Tiene un sistema de medición para monitorear los procesos y el progreso hacia

el logro de los objetivos del equipo.

Fija responsabillidad individual y colectiva por los procesos y el logro de los

objetivos del equipo.

Existe confianza mutua y compromiso entre los miembros del equipo.

Cuando hablamos de equipos de alto rendimiento, nos referimos a equipos que no sólo

cumplen con los requisitos antes indicados; sino que también, se fijan metas sumamente

retantes. Además, los miembros del equipo logran niveles extraordinariamente altos de

confianza entre sí y un alto compromiso con sus compañeros y con el logro de los

objetivos individuales y colectivos. Cada miembro tiene un profundo sentido de dirección

y propósito.

Características de equipo de trabajo y grupos de trabajo

Característica Equipos de trabajo Grupos de trabajo

Meta Desempeño colectivo Comparten información

Sinergia Positiva Neutral (o negativa)

Responsabilidad Individual y mutua Individual

Habilidades Complementarias Aleatorias y diversas

6. Por qué utilizar Equipos

Comparado con los individuos que trabajan de forma independiente, los equipos tienden

a:

Tomar mejores decisiones, resuelven problemas e identifican alternativas con

mayor rapidez



Comparten información y coordinan mucho mejor las tareas

Proveen un mejor servicio a los clientes debido a mayor experiencia y

conocimiento

Motivan a los empleados a trabajar hacia las metas del equipo

7. Diferencia entere Grupo de Trabajo y Equipo de Alto Desempeño

Grupo de Trabajo “Tradicional” Equipo de “Alto Desempeño”

La relación con el objetivo puede ser baja.

El líder continuamente tiene que orientar

al equipo y darle seguimiento a las metas.

La relación con el objetivo es elevada.

Existe una conciencia individual de que si

el equipo falla, el individuo se va con él.

La especialización individual no es

relevante para la tarea del equipo.

La especialización individual es un factor

clave para la realización de la tarea.

Los roles varían entre los integrantes del

equipo. En ciertos grupos se favorece la

rotación de roles.

Se estimula el rol del líder. Se fomenta el

desarrollo de liderazgos alternativos y se

confronta a los miembros del equipo.

El protagonismo pocas veces se ve y,

cuando sucede, es resultado de un

complejo proceso de interacción.

El protagonismo se fomenta y resulta de

la conformación del equipo. Se expresa a

través de un “individualismo colectivo”.

La competencia entre grupos y miembros

de un grupo se advierte como perjudicial

para la operación del mismo.

La competencia entre equipos e

individuos del equipo es fomentada para

desarrollar el máximo potencial colectivo.

8. Cómo formar equipos de alto desempeño

Se debe administrar factores humanos y estratégicos que te permitan crear un ambiente



de colaboración y encajar correctamente en las estructuras de una empresa. Si quieres

sacar el máximo provecho a tus recursos -tanto humanos como de infraestructura-, lee

con atención estas recomendaciones.

Define un objetivo

Necesitas fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella y comunicar todo

claramente y sin descuidar detalles. Puedes ayudarte con las siguientes preguntas:

¿Qué espera la compañía de ti y tu equipo?

¿Qué esperas de tu trabajo y de tu equipo?

¿Por qué lo quieres hacer?

¿Qué motiva a los integrantes de tu equipo a participar en este proyecto?

¿Cuándo o cada cuánto tiempo debes entregar resultados o informes?

¿Cuál es tu escenario ideal cuando termine el proyecto?

Recuerda que las metas deben ser específicas, medibles, realizables, realistas y con

un plazo definido (en inglés se conoce como S.M.A.R.T.: specific, measurables,

achievable, realistic y time). Además, de responder estas preguntas ayudará a

diseñar tu plan de trabajo.

Busca a las personas correctas.

El objetivo de trabajar en grupo es integrar personas con diferentes niveles de

conocimiento y experiencia para alcanzar una meta específica. De esta buena ?

combinación? depende, en gran medida, el éxito de un proyecto. Por eso, es clave que

analices con detención qué habilidades profesionales y características personales debe

tener cada integrante. No necesariamente necesitas a los mejores, sino a los correctos.

Define un ?perfil ideal? para cada posición y asegúrate de que los elegidos disfruten el

trabajo en equipo y tengan espíritu de colaboración.

Crea una estructura de trabajo.



Tu misión es liderar y, para hacerlo, necesitas apoyarte en una estructura que facilite la

comunicación entre los miembros y el seguimiento de los compromisos adquiridos

internamente y con otros departamentos o empresas. Diseña un plan de trabajo que

incorpore al menos los siguientes elementos: a) Objetivo común, b) Definición de roles, c)

Reglas de trabajo y de conducta, d) Fechas de reuniones, e) Estándar para la entrega de

informes.

Comunica con claridad.

Tu equipo necesita saber hacia dónde va. Puede que tú lo tengas claro, pero preocúpate

que todos también lo entiendan. No des nada por entendido e informa clara y

detalladamente la meta del grupo y las responsabilidades de cada uno. Comunicar

efectivamente te ahorrará disgustos y facilitará la el trabajo de todos. Invierte todo el

tiempo necesario y no te olvides de pedir retroalimentación. Crea las instancias para que

todos puedan expresarse y nunca olvides cumplir tus compromisos. En lo posible, sé

transparente con tus expectativas respecto a cada uno y sobre el equipo.

Forma líderes.

Un buen equipo debe trascender y, para que esto pase, lo mejor que puedes hacer es

formar líderes al interior del grupo. Ellos tomarán tu lugar en éste u otros proyectos.

Eso es bueno para ti y para todos. Ram Charan, el gurú de la ejecución, sostiene que

las 8 habilidades de un gran líder son:

a) Encontrar la idea que permita satisfacer las demandas de los clientes y

hacer dinero.

b) Detectar qué pasa fuera del grupo.

c) Recurrir a la gente correcta con las conductas correctas.

d) Aprender a juzgar a la gente.

e) Fomentar la coherencia.

f) Establecer metas correctas



g) Definir prioridades con precisión.

h) Anticipar las presiones sociales sin afectar al grupo.

Finalmente, si tienes un buen candidato, fíjate en sus fortalezas y no en sus debilidades,

enséñale como domesticar su ego en función de las metas del grupo y entrénalo para

desarrollar una ?visión del negocio?.

Delega y da poder de decisión.

La mejor forma de controlar la evolución de un equipo es organizar reuniones periódicas

(semanales, quincenales o mensuales) y facilitar que todos puedan compartir ideas. El

gran problema es que muchas veces las decisiones tomadas en estos encuentros no logran

llevarse a la práctica. ¿La razón? Los líderes no se atreven a delegar y entregar poder de

decisión a los miembros del grupo. Si quieres equipos de alto desempeño, deja que las

personas se responsabilicen de los resultados de los proyectos. Pídeles, con total claridad,

que no sólo identifiquen los problemas, sino que desarrollen y apliquen sus soluciones.

Debes entrenarlos para la acción.

Reconoce logros personales y grupales.

Recompensa y celebra públicamente los éxitos individuales y colectivos. Recuerda que

reconocer no es lo mismo que adular. Si la felicitación es individual, concéntrate en

factores positivos que puedan ser tomados en cuenta y replicados por los otros

integrantes. Si el éxito es grupal, precisa los puntos clave y menciona los detalles que se

pueden mejorar. Un abrazo o un fuerte apretón de manos te ayudarán a cerrar un buen

momento.

Fomenta la flexibilidad.

Es en este punto donde sabrás si elegiste a las personas correctas. Es frecuente que los

objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan. Cuando esto pase, necesitas

equipos flexibles formados por personas flexibles. Preocúpate de fomentar siempre un ?



espíritu de cambio y alerta permanente? entre los integrantes. Saber modificar el rumbo

es uno de los activos más preciados de un buen grupo de trabajo.

Entrega los recursos necesarios.

Un buen equipo sabe exigir y un buen líder debe aprender a conceder. Recuerda que

debes proveer todos los recursos necesarios, aunque no estés de acuerdo en todas las

peticiones. Evalúa con tranquilidad y transfórmate en un facilitador. Es muy probable, por

ejemplo, que tu equipo necesite apoyo de otros departamentos (jurídico, tecnología,

recursos humanos o marketing) o de otras empresas. Tu misión es poner lo que requieren

a su alcance. ¿Cómo hacerlo? Para empezar, pregunta a cada integrante qué necesita

antes de realizar tu presupuesto. Luego, presta atención a sus necesidades, aún cuando no

te las soliciten (es ideal que seas realmente proactivo).

9. Barreras para el desarrollo de los Equipo de Alto Desempeño

Las principales barreras para el desarrollo de Equipos de Trabajo de Alto Desempeño son:

Falta de dirección y propósito común. La empresa debe tener bien definido el

propósito, visión para 2 a 3 años y objetivos que se desean alcanzar con sus

respectivos indicadores y metas.

Competencias y destrezas ausentes. Necesidad de entrenar o reubicar a sus

jefaturas e incremento de los costos de capacitación

Mantener sistemas de remuneración que no reflejen las habilidades adicionales

adquiridas por los individuos.

Escasa disposición para trabajar ante aparición de conflictos. Los conflictos

producen la tentación en los integrantes de alcanzar por si solos los objetivos y

dejar de lado al equipo. Las individualidades pueden ser útiles siempre que no

quiebren la consistencia del grupo El líder debe lidiar con estas situaciones

hábilmente y hacer cambios oportunos.

Empresas con rígidas clasificaciones de puestos



Resistencia a cambiar de los Gerentes, jefes o supervisores, quienes siguen

utilizando las viejas formas de hacer las cosas. Gerentes que no saben delegar y

quieren mantener el control, aunque si esperan que otros lo hagan. La principal

excusa para no brindar el “empowerment”, es que los trabajadores no pueden

tomar las decisiones porque su cúmulo de experiencias no es suficiente.

Si no se les entrena, se les da un voto de confianza y se les permite hacerlo no

podrán demostrar su capacidad.

Competencia entre los miembros y pérdida de entusiasmo de los miembros al

inicio

Falta de fe en las capacidades de los trabajadores para alcanzar resultados

Falta de confianza entre la dirección y la fuerza de trabajo

Incongruencia entre lo que se predica y lo que se hace

10. Importancia de los Equipos de Alto Desempeño

Las ventajas de los equipos de alto desempeño incluyen:

Mejora métodos y procedimientos lo cual mejora el flujo de trabajo, la eficiencia y

la productividad.

La calidad de los productos y servicios aumenta y por ende se reduce la tasa de

desperdicio y el costo de los productos se reduce

Mejora la comunicación, y la seguridad en el trabajo y por supuesto los costos.

Mayor entrenamiento y educación y destreza. Aumenta la flexibilidad y

adaptabilidad de los empleados

Aumenta la satisfacción y el logro en el trabajo produciendo actitudes positivas,

altos desempeños.

Disminuye el ausentismo, las llegadas tardías y la tasa de rotación de empleados

disminuye.



11. Características del Líder del Equipo de Alto Desempeño

Un Líder de equipos de Alto Desempeño tiene a la actitud para reconocer las expectativas

de sus colaboradores y colocarlas en un escalafón más alto; está convencido de que las

personas pueden mejorar su desempeño, independientemente de que tan alto esté; y

siempre tienen la disposición de ayudar y dialogar de forma constante con sus

colaboradores.

Un líder de equipos de Alto Desempeño tiene la habilidad de establecer relaciones de

confianza; escuchar el doble de lo que habla; y retroalimentar igualmente un trabajo

extraordinario que uno malo, sin herir sentimientos o destruir la motivación.

Este nuevo líder adquiere los conocimientos sobre el negocio que maneja; las políticas,

tácticas y estrategias de la compañía, de igual manera que los planes de carrera,

expectativas y motivaciones de sus colaboradores.

En una época de cambio radical como la que se vive hoy en día, el liderazgo real es aquel

que fomenta un aprendizaje continuo; aquellas personas que ya han aprendido están

equipadas para un mundo que ya no existe.

El Líder de equipos de Alto Desempeño, además de buscar el éxito de manera apasionada

y de estar en constante movimiento en búsqueda de mejores oportunidades para él y su

empresa, procura que sus colaboradores mejoren su desempeño de forma permanente,

se coloquen mentas cada vez más altas, y se sientan satisfechos de sí mismos al

alcanzarlas.


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