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Artculos Firmados = Medicin del Impacto Financiero de lasEstrategias de Abastecimientos y Logstica

Medicin del Impacto Financiero de las Estrategias de Abastecimientos y LogsticaPor: Mara Rey

Acerca de Mara F. Rey:Directora Acadmica e Internacional de Latin America Logistics Center, e investigadora de Logstica Global enDuPree School of Management, en Georgia Institute of Technology.Como acadmica, su foco profesional es la logstica en Latinoamrica; ha realizado varios proyectos deinvestigacin sobre el tema en la regin. Como educadora, tiene importante experiencia enseando logstica enEstados Unidos, Brasil, Bolivia, Chile, Argentina, Mxico, Japn, etc.

Gestin Financiera de Logstica y de Redes de AbastecimientoEl inters y la preocupacin reciente por los temas de logstica y la gerencia de abastecimientos no soncasuales ni fruto de una moda gerencial pasajera. La alta direccin corporativa ha aprendido que la creacinde valor econmico al accionista, la rentabilidad financiera y la creacin de ventajas diferenciadoras enservicio tienen un denominador comn: logstica y gerencia de redes de abastecimiento. Sin embargo, ese reconocimiento terico y demostrable en estudios de caso de empresas exitosas, necesitade una teora de justificacin financiera que apoye en cada organizacin en particular la asignacin derecursos escasos a proyectos e iniciativas en las reas de logstica.El anlisis de los estados corporativos fundamentales y las principales razones de anlisis financierodemuestra que el impacto de estrategias de logstica es significativo en todos los componentes de losresultados financieros y en la construccin de organizaciones slidas y prsperas. Para demostrar estahiptesis son necesarios varios pasos crticos:

a. Articular en trminos financieros (como lenguaje comn de entendimiento corporativo) los problemas delogstica y sus causas-raz.

b. Ubicar en los estados financieros los resultados de la estrategia (actual o mejorada) de logstica.c. Identificar cuales son los "drivers" de logstica para el logro de objetivos financieros corporativos como

EVA, ROI, ROA.d. Traducir los drivers de mejoramiento a proyectos concretos de inversin con anlisis de impacto

financiero.e. Justificar con tcnicas financieras de evaluacin de proyectos las inversiones necesarias para la

implementacin de los proyectos.Estas actividades definen el alcance de la gestin financiera en la gerencia moderna de logstica y permitenque el la administracin de logstica hable el mismo idioma de toda la compaa... Discutamos algunos de losconceptos de estos cinco pasos.

a. Articular en trminos financieros ...Una de las grandes debilidades de la gerencia de logstica es la inhabilidad de los directivos y gerentede explicar en trminos financieros sus problemas, sus ideas, sus iniciativas y oportunidades. Lafortaleza en conocimientos de ingeniera, optimizacin y control de procesos que naturalmente seencuentra en gerentes de logstica juega como un arma de doble filo. Ese conocimiento les permitesaber que cosas hay que mejorar y cmo hacerlo, pero les impide comunicarse con sus pares en la altagerencia para explicar en lenguaje financiero los riesgos y oportunidades asociados.Para iniciar este proceso de "traduccin" de la realidad operacional a la realidad financiera, el gerentede logstica debe tener un conocimiento exhaustivo de la estructura de costos de sus procesos y

operaciones. La estructura de costos, cabe aclarar, debe contemplar costos operacionales, costos decapital y costos no financieros (riesgos) en los que se incurre. Un entendimiento claro de estructura decostos debe llevar a la gerencia de logstica a tener "vistas" de costos por i) tipo de recursosinvolucrados, ii) por actividades, eventos o transacciones, y, iii) por procesos bajo responsabilidad delogstica.Algunos de los costos generales evolucionan como indicadores financieros para logstica y la operacinde la red de abastecimiento. Sin embargo, el gerente de logstica debe entender que los indicadoresfinancieros son la resultante de otros indicadores, ms operacionales, pero que su buen o maldesempeo afecta la estructura de costos de logstica. Los indicadores de productividad, de calidad yde velocidad son los otros indicadores operacionales que se traducen en indicadores financieros. Undesempeo insuficiente en estos indicadores se traduce en reprocesos, altos costos de capital en la redy excesivo consumo de recursos en los procesos logsticos, todos ellos con una consecuencia lgica:altos costos de logstica.La gerencia financiera siempre aprecia de sus colegas operacionales un conocimiento y entendimientode los indicadores financieros y de los generadores de costo en los procesos. Esta es la base paraarticular en trminos financieros los problemas apremiantes en logstica y la base para conseguir losrecursos requeridos para su solucin.

b. Ubicar en los estados financieros...La gerencia de logstica debe ser capaz de posicionar en los estados financieros la situacin actual dela red de abastecimiento. Logstica incide significativamente en los estados financieros corporativosms crticos: Balance General, Estado de Resultados , y el Estado de Flujo de Caja .En el Balance General, logstica incide en los activos de la organizacin, al controlar activos lquidoscomo inventarios, cuentas por cobrar y cuentas pagadas por anticipado a proveedores. En la seccinde activos de largo plazo, logstica controla instalaciones fsicas, equipos de manejo de materiales y detransporte. En los pasivos del balance general, logstica incide en cuentas por pagar a proveedores demateriales y servicios, cuentas cobradas por anticipado. En resumen, la posicin de activos y pasivosde la organizacin depende significativamente de las decisiones tomadas en la funcin de logstica y dela red de abastecimiento.Naturalmente, en el Estado de Resultados, logstica cataliza la generacin de ingresos de la firma,controla una gran porcin del costo de venta y los costos operacionales para la generacin de ingresosde la organizacin. Logstica es un contribuyente crtico en la generacin de utilidades operacionales dela empresa. Adicionalmente, si consideramos el estado de flujo de caja que reporta la situacin deefectivo disponible por parte de la empresa, logstica en la funcin de compras y de servicio al cliente,controlan la gerencia de flujo de pagos y cobros de la empresa, posibilitando que sta tenga ciclopositivos de flujo de caja, tambin conocidos como "cash-to-cash cycles".

c. Identificar los "drivers" de los indicadores financieros ...Si asumimos que los grandes objetivos de cualquier empresa en el mundo son la creacin de valor(rentabilidad) y la permanencia de la organizacin en el tiempo (prosperidad), estos objetivosseguramente estn articulados en algunos indicadores cuantitativos de alto nivel corporativo. Laprosperidad y la rentabilidad estn medidas recientemente por la habilidad de la organizacin de crearnuevo valor econmico a los accionistas e inversionistas que han comprometido sus recursos en laempresa para verlos crecer. Creacin de valor no se traduce necesariamente en la generacin deutilidades contables. La creacin de valor se ha definido como el valor econmico resultante despusde pagar a todas las fuentes de recursos de la organizacin, incluidos los accionistas.

VEA = Ingresos Gastos Operacionales (Capital de Trabajo + Activos Fijos)* (Costo de Capital)

Si el xito corporativo se define como la creacin de valor econmico agregado, la cuestin es cmologstica impacta la creacin de VEA?Ningn gerente de logstica debera tener dificultad en explicar el valor de la logstica en la generacinde ingresos, en la reduccin de gastos operacionales, la reduccin de capital de trabajo y la reduccinen uso de activos fijos. El objetivo ahora en la justificacin de iniciativas de logstica es relacionar unainiciativa especfica como un "driver" de creacin de valor. ste ejercicio debe hacerse con las otrasmedidas de xito corporativo como el ROI o el ROA, definidas arriba.

d. Traducir "drivers" a proyectos concretos de logstica...

Esta es una de las tareas ms complejas para el gerente de la red de abastecimiento. Cmo traducir unproyecto o una iniciativa compleja a los indicadores de xito corporativo. Algunas ideas generales paraavanzar seguramente en este proceso incluyen: Para cada iniciativa identificar claramente el impacto que tendr en los indicadores de desempeooperacionales que ya fueron revisados: reduccin de costos, aumento de productividad de recursos,reduccin de errores, aumento de velocidad.Tpicamente los proyectos que reducen costos, impactan el VEA por el lado de los gastosoperacionales, un aumento de la eficiencia en el uso de recursos se traduce en menos activos (capitalde trabajo + activos fijos) en el sistema, por consecuencia menos costos de capital. La reduccin deerrores tiende a traducirse en aumento de ingresos y reduccin de costos de retrabajo y un aumento dela velocidad de los procesos mantiene menos recursos en el "pipeline" reduciendo por lo tanto loscostos de capital.En la medida en que el gerente de logstica sea capaz de determinar los indicadores de desempeo de"antes" vs "despus" de la iniciativa y cuantificar el impacto financiero en trminos de ahorros netos,aumento de VEA, aumento de ROI o aumento de EVA, podr entonces avanzar en la justificacin dedichos proyectos de manera ms cierta y profesional. A esto es a lo que nos referimos cuandohablamos del impacto financiero de proyectos de logstica.Nos queda ahora el ltimo paso en el proceso de gestin financiera de proyectos de logstica y redesde abastecimiento...

e. Justificacin financiera de inversiones...

Adems de identificar el impacto (beneficioso o no) financiero de una iniciativa o proyectoparticular de logstica, el gerente de logstica debe justificar ante la alta direccin de la empresa,si los beneficios financieros esperados son significativos en orden de magnitud para asumir elriesgo que implica la inversin de recursos en su proyecto.En este paso el gerente de logstica debe cuantificar las inversiones requeridas para hacerrealidad el proyecto. Esto implica que el gerente de logstica debe familiarizarse con los costosde construcciones, personal adicional, licencias de software, equipos nuevos, entrenamiento,consultora, y en general todos aquellos rubros de gastos e inversiones que harn viable laimplementacin de la iniciativa. El dimensionamiento realista de estas inversiones es una de lasmayores dificultades que el ejecutivo de logstica encuentra. En algunos casos los costos noson conocidos o fcilmente dimensionables y en otros el gerente est tan comprometido con elproyecto que en un intento de hacerlo ms atractivo puede tender a subestimar las inversionesy gastos requeridos. Sobra decir que esto es una bomba de tiempo que tarde o tempranoexplotar en la organizacin. Si el rea financiera detecta la inconsistencia en eldimensionamiento de las inversiones, la gerencia de logstica perder mucho de la credibilidadganada en la empresa. Si las subestimaciones no se detectan y el proyecto se apruebanuevamente la credibilidad est a prueba y futuros proyectos sufrirn de esta situacin, ademsde las dificultades propias de conseguir recursos frescos a mitad de camino del proyecto.

Dentro de este paso, como acciones a seguir se recomienda que una vez identificados losahorros econmicos esperados del proyecto (o los valores econmicos agregados) y lasinversiones requeridas se haga uso de las herramientas financieras de evaluacin de proyectosque sean ms apropiadas en la empresa. Nos estamos refiriendo a los clculos de tiempo derepago del proyecto, tasa interna de retorno del proyecto, valor presente neto y VEA delproyecto.

Para el clculo de tiempos de repago se analizar en cuantos meses o aos, la iniciativa delogstica generar beneficios iguales a los dineros invertidos en el proyecto. Este tiempo real secomparar contra un tiempo mximo estimado por la gerencia financiera en el cual se esperaretorno de inversiones. Como herramienta de evaluacin financiera, el tiempo de repago es unatcnica simple pero solo se debe utilizar en entornos de pases con baja inflacin y valoresestables del dinero en el tiempo.

En el anlisis de la tasa interna de retorno del proyecto se calculan los retornos de utilidadesfinancieras obtenidas de un proyecto, conocidas las inversiones iniciales versus los ahorrosobtenidos en un cierto periodo de tiempo. Para este anlisis la gerencia de logstica debeconocer con anticipacin cual es el perodo aceptable de reconocimiento de beneficios para ascalcular la tasa. La TIR obtenida del proyecto se comparar con una tasa mnima aceptable porla empresa para considerar proyectos de inversin o tambin llamada la "hurdle rate" y en elevento en que el proyecto pase la barrera de retorno ser considerado para asignrsele fondosde inversin. La TIR de mltiples proyectos se usa para rankearlos en comits de evaluacin deinversiones.

La ltima herramienta de anlisis es el clculo del valor presente neto del proyecto. A este valorse llega descontando todos los flujos positivos (ahorros y/o valor adicional creado) y negativos(inversiones requeridas) a una tasa de inters de descuento trayndolos todos a un mismopunto del tiempo para efectos de comparacin. El gerente de logstica deber consultar con elrea financiera cul es la tasa de descuento ms apropiada para traer los flujos a valorpresente. Esta tasa de descuento es tpicamente la "hurdle rate" que discutimos para efectosde comparacin con la TIR del proyecto. La herramienta del VPN reconoce las diferencias delvalor del dinero en el tiempo y permite evaluar si los flujos negativos, tpicamente anticipados,se justifican con base en los flujos positivos estimados. El proyecto es un proyecto justificableen la medida en que el VPN sea superior a cero y cuanto ms alto mejor. Es necesario que elgerente de logstica coordine con el rea financiera durante cuantos perodos ser aceptableconsiderar los retornos positivos como parte de la evaluacin ya que esto afectarfundamentalmente el resultado de la VPN.

A manera de conclusin...

Un gerente exitoso de logstica no puede ni debe esperar a que el rea financiera haga estosanlisis. Antes de someter cualquier proyecto de logstica o redes de abastecimiento aconsideracin de la alta direccin o del comit de inversiones de la organizacin, el rea delogstica debe hacer estos anlisis para tener la seguridad de que las iniciativas sern debeneficio para la empresa. Esto exige del gerente de logstica moderno tener los conocimientosmnimos de gestin financiera para garantizar su xito en la funcin de logstica y en laimplementacin de iniciativas novedosas que posicionen a la empresa como lder en susmercados y creador de valor a sus accionistas e interesados. Paradjicamente hoy para ser unlder exitoso en temas de logstica hay que saber de mucho ms que de logstica...

Redes de Abastecimiento: Recientemente la comunidad de logstica ha iniciado el cambio delconcepto de cadena de abastecimiento (supply chain) por el concepto de red de abastecimiento(supply network) para reconocer la naturaleza multidireccional de las relaciones entre clientes,consumidores, proveedores, distribuidores y otros agentes del sistema logstico. El concepto de"red" permite adems entender las interdependencias entre esos agentes.volver EVA, significa Economic Value Added y es una medida de creacin de valor econmico aaccionistas de la firma.ROI, equivale a Return on Investments, otro indicador de productividad financiera que reporta elretorno de utilidades financieras en funcin al dinero invertido en la organizacin.ROA: Similar al ROI pero relacionando las utilidades financieras en funcin de los activos de lafirma.

volverPor tipo de recursos, nos referimos a recursos de capital, personal, espacio, activos, equipos,tecnologa, etc.por actividades: Estos mtodos de costeo son aplicables a actividades de tipo discreto dondees factible ver la asignacin de recursos y costos a una transaccin o a un evento de principio-a-fin.por procesos bajo responsabilidad de logstica: Dependiendo de la organizacin estosprocesos pueden variar, pero en general se incluyen los procesos de captura y gerencia dedemanda, planeacin y gerencia de inventarios, gerencia de abastecimientos (compras &planeacin de produccin), y gerencia de fulfillment (transporte & almacenamiento).volver

Definimos como indicadores de productividad, aquellos que miden la eficiencia en el uso delos recursos de logstica, calculados como las salidas generadas de un proceso, dividido sobreel consumo de recursos utilizados para ese proceso.Calidad en logstica se define como la probabilidad de acierto (o de fracaso) en la ejecucin deun proceso en la red de abastecimiento. Se calculan como el % de los procesos (eventos)correctos, dividido entre el total del output de ese proceso (o el total de eventos).Indicadores de velocidad o de tiempo, miden el tiempo total elapsado desde el inicio de unprocesos o actividad hasta su penalizacin. volverEstado de Resultados: Tambin conocido como Estado de Ganancias y Prdidas o P&L.volver Tiempo de repago: Tambin conocido como pay back analysis (PB)volver Tasa conocida como Internal Rate of Return (IRR) o TIRvolver O NPV por Net Present Value en ingls.volver

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