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CÓMO RENTABILIZAR LAS RECLAMACIONES

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INTRODUCCIÓN Cuando empiezan las reclamaciones por parte de los clientes, es

cuando se conoce la verdadera relación entre cliente y proveedor, y es

sorprendente que incluso hoy en día muchas empresas no reconozcan el

valor que las reclamaciones pueden ofrecer.

Este documento muestra cómo las empresas deben aprovechar el valor de

las sugerencias y reclamaciones, viéndolas no como un trámite molesto

y costoso, sino como una oportunidad para desarrollar relaciones más

rentables y sostenibles.

En este documento se describen dos procesos:

• 1 - Recogida de la información que proviene de las reclamaciones

• 2 - Tratamiento de dicha información para crear valor.

Para cualquier organización que adopte ambos procesos, existe una

oportunidad real de que las reclamaciones y comentarios de los clientes se

conviertan en un elemento de diferenciación competitiva, y por lo tanto,

en una nueva fuente de ingresos para la compañía.

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DESARROLLO DE UN ENFOQUE ESTRATÉGICO Los clientes son un recurso escaso. Está demostrado que captar

un nuevo cliente es hasta10 veces más costoso que conservar uno

existente. Por esa razón, la fidelización de clientes es clave para

que una empresa prospere.

La competencia, el abaratamiento de la oferta de productos

o el aumento de los costes de las materias primas, resaltan la

importancia que tiene dicha retención. Por estas razones, nacen

las estrategias de venta cruzada y upselling en muchos sectores

industriales. Mientras que el coste que tiene adquirir un nuevo

cliente varía de una organización a otra—entre 80 y 800€—la

mayoría de los directivos estarían de acuerdo en que no es

rentable invertir en una estrategia centrada únicamente en la

adquisición de nuevos clientes, debido a los altos costes que eso

supone.

Como resultado, las organizaciones están continuamente

buscando formas de identificar, educar y fomentar la fidelidad.

Parte de este proceso consiste en comprender las expectativas y

los requisitos de los clientes, y crear una estrategia que permita

generar fidelidad a largo plazo. Hoy en día existe una gran

cantidad de tecnologías y metodologías disponibles para descubrir

las necesidades de los clientes y entender las tendencias del

mercado.

Las reclamaciones y sugerencias de los clientes, así como otras

fuentes disponibles, representan una manera fiable, precisa

y rápida para obtener información de calidad. Cabe destacar

que, en muchos casos, dicha información proviene de clientes

leales a diferencia de lo que se suele pensar. Los clientes que se

quejan, están proporcionando a la organización la oportunidad

de subsanar el problema y continuar con una relación de valor

mutuo. A menudo, lo que busca el cliente es una simple disculpa.

Está demostrado que los clientes que se quejan, son más

propensos a volver a comprar. De hecho, aquellos clientes que

se quejan pueden convertirse en los clientes más fieles de la

compañía. Un estudio de mercado muestra que aquellos clientes

que se quejan o aquellos que están satisfechos, son hasta un 8%

más fieles que los que no tienen ningún problema. Éstos, tienen

más probabilidades de explicar en su círculo más cercano (familia,

amigos y compañeros de trabajo) lo contentos que están por la

atención recibida sobre sus quejas aunque el problema no se haya

resuelto como ellos esperaban. En caso de que el problema se

resuelva de manera satisfactoria, los afectados se lo contaran a

más gente incluso, que si hubieran recibido un buen servicio desde

el primer momento.

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Teniendo en cuenta esta tendencia de volver a comprar y

recomendar los productos a su entorno social, las reclamaciones

de los clientes son un previo indicador de la confianza de los

clientes y de la actividad económica que tendrán en el futuro.

Basándose en las investigaciones llevadas a cabo por TARP, el

gráfico de la figura 1 muestra los distintos enfoques que usan las

organizaciones para tramitar las quejas.

Aquellos que han evolucionado más allá de un nivel básico de

control de costes, parecen estar haciendo progresos en una o

más de las siguientes áreas: mejoras en la eficiencia de proceso;

infundir el aprendizaje organizacional; y / o centrarse en el

servicio al cliente. Cuando estas tres áreas se fusionan en un

enfoque estratégico consolidado, empezamos a ver compañías

que exploran la forma de obtener una ventaja competitiva. Estas

empresas impulsan mejoras y consiguen una exitosa gestión de las

reclamaciones utilizando la información recibida.

La segunda parte de este documento, muestra cómo una

organización puede lograr una ventaja competitiva a través de

la gestión de reclamaciones y obtener así, una base sólida para

convertir las quejas de los clientes, en una fuente de ingresos y no

de problemas.

LAS EMPRESAS, DEBERÍAN QUERER ATENDER LAS QUEJAS QUE RECIBEN En el pasado, ha existido la tendencia de pensar en la “cultura

de compensación” como el mayor incentivador para aquellos

que tenían quejas sobre los servicios o productos recibidos. Sin

embargo, algunas compañías están empezando a reconocer el

valor de dicha información y animan a sus clientes a presentar

reclamaciones y sugerencias. ¿Por qué incitar a los clientes a

quejarse?

• Muchos de los productos que se venden hoy en día tardan

más tiempo del esperado en rentabilizarse, por lo que las

empresas se ven obligadas a trabajar más duro para retener

a sus clientes.

• Como resultado, hay un creciente interés en mejorar la

experiencia del cliente.

• Cada vez más, las organizaciones están reconociendo el

potencial de las quejas como un medio para identificar los

problemas en sus productos y servicios.

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Muchas empresas y ejecutivos quieren conocer el impacto

financiero que tienen las actividades relacionadas con la gestión

de clientes. Es evidente que es complicado poner medidas

cuantitativas sobre aspectos como el ánimo del cliente, pero se

puede hacer, al menos hasta cierto punto. La figura 2 representa

un modelo concebido por Stauss y Seidel, que analiza la

repercusión para la empresa de un cliente descontento cuando

reclama y cuando no lo hace.

Si usamos el ejemplo mostrado en la figura 3, una empresa con

2.500.000 clientes y una facturación de 360 millones anuales.

Según S&S, figura 2, si el 22% de los clientes de la empresa

pueden tener motivos para quejarse por una mala experiencia,

sólo el 4% llegará a hacer una reclamación—lo cual equivale a

22.000 reclamaciones. Si cada cliente supone unos 150€ anuales,

las 22.000 reclamaciones supondrán aproximadamente 3,3

millones. Una tasa de deserción del 40% entre los clientes que

se sintieron decepcionados con la gestión de sus reclamaciones,

equivaldría dejar de ingresar 1,3 millones. En términos relativos, no

se trata de grandes cantidades.

Pero, ese dato, es simplemente la punta del iceberg.

El 96% de las personas que han tenido una mala experiencia no se

quejan. Son conocidos como la mayoría silenciosa. El 55% de los

que no se quejan (un total de 290.000 clientes siguiendo con el

ejempo anterior) se irán, lo que equivale a una pérdida de ingresos

de 58 millones. Otros 238.000 clientes (que representan poco

más de 47,5 millones de ingresos) están en riesgo de marcharse

o de reducir su volumen de compra. Estas son las cifras realmente

preocupantes, ya que representan una población de clientes que

no se comunica con la organización y sobre los cuales la empresa

tiene poca influencia.

Esta pérdida es un riesgo de ingresos suficientemente importante

como para peligrar el futuro de una empresa. La mejor

oportunidad que tiene una compañía para mantener este ingreso,

es hacer que su proceso de reclamaciones sea accesible a cualquier

cliente. En este sentido, la implicación que debe tener una

empresa es clara: no pueden permitirse el lujo de ignorar a sus

clientes insatisfechos.

Sin embargo, las consecuencias no se detienen aquí, ya que los

clientes que tienen una mala experiencia, se lo transmiten a una

media de 65 personas “gracias” a las redes sociales. Por cada

cliente insatisfecho hay otras 65 personas que desconfían de

la empresa y es improbable que consideren ser clientes. Por lo

tanto, animando a los clientes a expresarse a través de un proceso

transparente, accesible y serio, se puede conseguir aumentar el

índice de retención y como consecuencia, aumentar la rentabilidad

de la empresa.

Por poner otro ejemplo, en el pasado, la mayoría de las compañías

aseguradoras han considerado la gestión de las reclamaciones

como una pérdida de recursos. Por esa razón, los procesos se han

orientado a gestionar las reclamaciones con el mínimo esfuerzo y

atención posible. No interesa conocer si un cliente se ha sentido

insatisfecho con la gestión de su reclamación.

Una empresa con 50.000 clientes, con un pobre nivel de servicio y una baja retención de clientes, debe encontrar un nuevo cliente cada 20 minutos - de forma permanente - para no tener pérdidas!

Clientes

Facturación

Ingreso medio por cliente

Quejas recibidas – 22.000

96% de los clientesinsatisfechos no se quejan

55% de ellos se marcharána la competencia

Pérdida inmediata de ingresos– 58 millones de euros

Ingresos en riesgo– 47.5 millones de euros

2.500.000

360.000.000€

150€

Fig.3

Ejemplo empresarial:

LA ECONOMÍA RESULTANTE DE UN CLIENTE PERDIDO

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Recientemente, algunas de estas empresas han empezado a sufrir

las implicaciones que tiene no escuchar a sus clientes, y ahora no

saben cómo frenar las huídas de clientes hacia otras aseguradoras.

Algunas empresas hacen lo suficiente para procesar las

reclamaciones, tomar una decisión y ofrecer un nivel de servicio

que afecte poco su relación con el cliente. En caso de que el

cliente perciba que su reclamación ha sido ignorada o contestada

erróneamente, su frustración se convertirá en una queja contra la

organización, basada en la percepción de que la empresa, no tiene

en cuenta a sus clientes. En ese momento empezará la búsqueda

de nuevos proveedores...

Hoy en día, las empresas se centran cada vez más en mejorar la

consistencia y efectividad de sus procesos, con el fin de ofrecer

altos niveles de servicio que demuestren un compromiso hacia sus

clientes. Sin embargo, todavía queda un amplio recorrido para

mejorar, ya que hace poco que se ha comenzado a entender el

impacto de las reclamaciones.

Llegado este punto, el foco principal en la gestión de

reclamaciones, pasa a la comprensión de los motivos y causas del

origen de las reclamaciones y cómo debe cambiar la organización

para subsanarlas. El valor de la información obtenida a través de

las quejas, radica en la capacidad para realizar un análisis efectivo.

Al identificar las causas de insatisfacción, se puede dar respuesta

a los clientes, y entender sus tendencias de comportamiento. Esta

información permite: entender los problemas desde la perspectiva

de los clientes; monitorizar automáticamente el rendimiento de

productos y servicios; y realizar mejoras de negocio mediante la

identificación de productos estrella. Si estas medidas se llevan a

cabo aumenta la satisfacción y el ratio de fidelización de clientes.

Fig.4

Fuentes deinformacióndisponibles

- Atención al cliente- Marketing

- Ventas

Contrastar la información- Comparativas entre

as fuentes- Normativa del

sector

Métricas denegocio yobjetivos

estratégicosPresupuesto y

datos disponibles

Cambios existentesen los programas

Definir los cambiosen los programas para

- Eliminar las causasde insatisfacción

- Mejorar la eficienciay efectividad operativa

Poner en práctica las mejoras - Proyectos piloto)

- Estudios comparativos

Implantación delos cambios enla organización

Evaluar el progresocontra los objetivos

iniciales

1. Análisis de las fuentes de datos

de información

2. Evaluar lasituación actual

3. Desarrollarnuevas proyectos

o alterarlos existentes

4. Evaluar posibles cambios

5. Iniciar, gestionar y desplegar

dichos cambios

7. Notificar a losclientes de las

mejoras realizadasgracias a suscomentarios

6. Monitorizar y adaptar el proyecto

APORTANDO MEJORAS AL NEGOCIO

RespuestasTípicas RespuestasTípicas

RespuestasTípicas

RespuestasTípicas

Información Disponible

Información Disponible

InformaciónDisponible

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La adopción de un enfoque que reconozca el potencial que ofrece

a las empresas, la buena gestión de las reclamaciones, es de gran

valor tanto para ellas como para sus clientes. Como se muestra

en la figura 4, la eliminación de aquellas causas que producen

insatisfacción son consecuencia del continuo proceso de:

• Recogida de información

• Desarrollo e implantación de las estrategias de cambio

• Mantener al cliente informado de las mejoras implantadas,

reafirmando el compromiso de ser una empresa orientada al

cliente.

Impulsar el cambio a través de la gestión de las reclamaciones

representa una verdadera ventaja competitiva que permite:

• Reducir la fuga de clientes

• Aumentar el ratio de fidelidad

• Aumentar el valor del cliente

• Incrementar los beneficios de la empresa

En términos de diferenciación competitiva, es muy complicado

para el resto imitar esta estrategia, ya que se basa en una inversión

en el cambio cultural, y en mejoras de procesos propios.

CONCLUSIÓN Muchas empresas han evolucionado desde un enfoque muy básico

en la gestión de reclamaciones, pero ya son unos cuantos los que

han mejorado procesos y conseguido una ventaja competitiva real.

Para ello, las empresas deben seguir los siguientes pasos:

• Invertir en una sólida y contrastada solución que garantice

una gestión de las reclamaciones eficaz y eficiente

• Escuchar las experiencias de los clientes

• Realizar análisis de orígenes y causas de reclamaciones, para

identificar potenciales mejoras en procesos y servicios

• Dar prioridad a iniciativas de cambio que supongan

beneficios

• Situar realmente al cliente en el centro de sus negocios

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