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www.gestiondelconocimiento.com© 2005. Fundación Iberoamericana del Conocimiento

Conocimiento e Innovación Conocimiento e Innovación para la competitividadpara la competitividad de de

PyMESPyMES

Dr.Fidel García GonzálezDr.Fidel García GonzálezDirector para América Latina y el CaribeDirector para América Latina y el Caribe

Fundación Iberoamericana del ConocimientoFundación Iberoamericana del Conocimiento

Taller de Prospectiva Tecnológica y Gestión del Conocimiento Arequipa, 10 de septiembre del

2005


Desarrollo Endógeno Desarrollo Endógeno y nuevo entorno de y nuevo entorno de negocios en la negocios en la Economía DigitalEconomía Digital

Acerca de la Gestión Acerca de la Gestión del Conocimiento.del Conocimiento.

La Empresarialidad en La Empresarialidad en Asía y América LatinaAsía y América Latina

Inteligencia y Inteligencia y Prospectiva TecnológicaProspectiva Tecnológica


CAPITAL

CONOCIMIENTOTRABAJO

TIERRA

ERA DEL CONOCIMIENTO

ERA ERA INDUSTRIALINDUSTRIAL

ERA AGRÍCOLA

Fuente: Gorey y Dorat (1996) y Bueno (1999)

Evolución de la Economía


La Nueva Economía Globalización Conocimiento Innovación Digitalización Virtualización Convergencia Interconexión en red Molecularización Orientación a

clientes Inmediatez Desintermediación Discordancia


Nueva Economía y Conocimiento

Es el conocimiento, incorporado en las personas, lo que constituye el principal motor de una economía basada en el conocimiento.

La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, asi como del desarrollo de un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología

La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y la eficacia del sector público


Desarrollo Endógeno y Capital SocialDesarrollo EndógenoDesarrollo Endógeno: Ofrece una alternativa a la

industrialización de los países, que se enfoca al crecimiento interno de una organización (país, región, comunidad, institución) cuando surge la necesidad de terminar con la dependencia limitada por el ambiente externo y se enfoca en la educación, entrenamiento y en el desarrollo de ambientes innovativos y uso de nuevas tecnologías dentro de la misma.

Paul RomerPaul Romer explica en el articulo "Todo esta en tu Cabeza" que la nueva teoría del crecimiento endógeno identifica 3 factores especiales que hace posible el crecimiento. Primero se vive en un mundo físico lleno de posibilidades inexploradas. Segundo, la habilidad para cooperar y tratar con un gran número de personas hace posible millones de descubrimientos y pequeños bits de conocimientos para compartir. El Tercero y más importante los mercados crean incentivos para que las personas se esfuercen en hacer descubrimientos y compartir información.


“Es una forma de alto valor de

la información que está lista

para ser aplicada a decisiones y

acciones.”

Thomas H. Davenport / David W. De Long

“Successful Knowledge Management Projects”

Esta definición otorga un valioso carácter operativo al conocimiento en tanto lo asume como dinámico. Desde esta perspectiva, el conocimiento es un “estado” que sólo se alcanza en tanto es útil a las decisiones, y que al dejar de serlo, vuelve a “degradarse” en información.

Esta definición otorga un valioso carácter operativo al conocimiento en tanto lo asume como dinámico. Desde esta perspectiva, el conocimiento es un “estado” que sólo se alcanza en tanto es útil a las decisiones, y que al dejar de serlo, vuelve a “degradarse” en información.

Conocimiento


Evolución

El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Dato e Información. Muchas opiniones coinciden en que el Conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su superabundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del negocio.

El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Dato e Información. Muchas opiniones coinciden en que el Conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su superabundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del negocio.

DatoDato

InformaciónInformación

ConocimientoConocimiento


Embudo del Conocimiento

www.gestiondelconocimiento.com© 2005. Fundación Iberoamericana del ConocimientoAMEX - April’00 GM/CB AMEX - April’00 GM/CB

® Past Present Future

T

Tipos de Tipos de conocimientoconocimiento

Políticas

Resultados

Procesos

PatentesPlanes

Conocimientoexplícito

Inteligencia Emocional

ConocimientoTácito

Creatividad

Creencias

Coeficiente de Confianza

ExperienciasIntuición

Valores

Proceso del pensar

Know-how


Modelo de Miller & Morris

AltoAlto

BajBajoo

EEVVEENNTTOO

Tiempo

Oportunidad paraDecidir

ConfianzaConfianzade la de la InformaciónInformación

Hoy FuturoFuturo

• Lanzamiento de nuevos productos• Fusiones y adquisiciones• Avances técnicos clave • “Parte aguas” en investigación y desarrollo• Acuerdos estratégicos de socios

Actuar


Introducción de Nuevos Productos, ( tiempo )

INTENSIDAD

SEÑALES

– Discusiones– Literatura Gris.

Documentoscientíficos

Desarrollo del Producto–I&D Alianzas– Capitales de Riesgo.

Patentes–

productos–

procesos

Desarrollo deProcesos

Anuncio delProducto.

Ventas delProducto

Señales de Tecnología

Fuente: adaptada de Merrill Brenner of Air Products and Chemicals, Inc


De

A Tácito

Tácito

Explícito

Explícito

SocializaciónSocialización ExteriorizaciónExteriorización

CombinaciónCombinaciónInteriorizaciónInteriorización

Esquema clásico


Evitar que el conocimiento se degrade y pueda convertirse en un activo estratégico para la gestión, supone contar con la capacidad de administrarlo eficientemente a través de su ciclo de vida.

Evitar que el conocimiento se degrade y pueda convertirse en un activo estratégico para la gestión, supone contar con la capacidad de administrarlo eficientemente a través de su ciclo de vida.

Ponerlo a disposición de los usuarios correctos, en la forma correcta, en el momento correcto

COMUNICACIÓN

Preservar e incrementar su valor en el tiempo, aún en entornos con alta dinámica de cambio

MANTENIMIENTO

CAPTURA E IDENTIFICACION

Capturar el conocimiento relevante y mejorar su contribución en términos de eficiencia, control interno y calidad de servicio

Gestión del Conocimiento


Por definición todo conocimiento es importante, estamos preocupados en particular por el Conocimiento que genera valor para la organización, aquel que articula e integra el conocimiento referido a Procesos, Normativas, Competencias y Tecnología, en un modelo de gestión integrado con las estrategias de negocios de la empresa.

No obstante su relevancia, este conocimiento ha sido largamente desatendido, y por ello muchas veces la organización es un obstáculo y no una ayuda a los negocios. Pero también por eso mismo constituye hoy una fuente poco explotada de oportunidades competitivas.

Por definición todo conocimiento es importante, estamos preocupados en particular por el Conocimiento que genera valor para la organización, aquel que articula e integra el conocimiento referido a Procesos, Normativas, Competencias y Tecnología, en un modelo de gestión integrado con las estrategias de negocios de la empresa.

No obstante su relevancia, este conocimiento ha sido largamente desatendido, y por ello muchas veces la organización es un obstáculo y no una ayuda a los negocios. Pero también por eso mismo constituye hoy una fuente poco explotada de oportunidades competitivas.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

PROCESOS

Conocimiento Operativo

NORMATIVAS TECNOLOGÍA

COMPETENCIAS


Mejorar la gestión del conocimiento operativo supone para la empresa el obtener importantes beneficios. La gran mayoría de los autores coinciden que esos beneficios pueden sintetizarse de una manera dramática: En los años venideros el conocimiento habrá de ser uno de los pocos caminos -sino el único- para mantener la competitividad de la organización.

Mejorar la gestión del conocimiento operativo supone para la empresa el obtener importantes beneficios. La gran mayoría de los autores coinciden que esos beneficios pueden sintetizarse de una manera dramática: En los años venideros el conocimiento habrá de ser uno de los pocos caminos -sino el único- para mantener la competitividad de la organización.

• Reducir el exceso de dependencia del conocimiento tácito

• Minimizar la pérdida de capital intelectual

• Liberar energías. Estimular la creatividad y la innovación

• Brindar mayor flexibilidad a la estructura

• Aumentar la capacidad y calidad de respuesta ante cambios

• Mejorar la calidad y eficiencia de la gestión

• Mejorar la integración con terceros vinculados (clientes, proveedores, socios comerciales)

• Facilitar el aprendizaje organizacional

Beneficios


El problema para las empresas es que la complejidad, especialmente en lo que a dinámica de cambio se refiere, no es una variable controlable, ya que la mayoría de las veces es decidida por el mercado. Esto establece una fuerza que “tira” de la organización para que produzca los cambios que la mantengan competitiva.

El problema para las empresas es que la complejidad, especialmente en lo que a dinámica de cambio se refiere, no es una variable controlable, ya que la mayoría de las veces es decidida por el mercado. Esto establece una fuerza que “tira” de la organización para que produzca los cambios que la mantengan competitiva.

OBJETIVOS

MODELOS DE PROCESOS

TECNOLOGÍA

ORGANIZACIÓN

RESISTENCIA AL CAMBIO

No hay nada que asegure los cambios se reflejen fiel y simultáneamente en el modelo de procesos, en la tecnología que los implementa, y por último en la organización que los ejecuta. En este último nivel de la organización, es donde es más visible la fuerza opuesta a la de mercado, es decir, la resistencia al cambio.

No hay nada que asegure los cambios se reflejen fiel y simultáneamente en el modelo de procesos, en la tecnología que los implementa, y por último en la organización que los ejecuta. En este último nivel de la organización, es donde es más visible la fuerza opuesta a la de mercado, es decir, la resistencia al cambio.

Jerárquía Organizacional

MERCADO


RESISTENCIA AL CAMBIO

MERCADO

OBJETIVOS

MODELOS DE PROCESOS

TECNOLOGÍA

ORGANIZACIÓN

Esa tensión entre fuerzas contrapuestas genera “fallas” de distinta naturaleza y dimensión, que inflingen un alto costo a a la empresa: procesos que no responden a las reales necesidades del negocio, sistemas que no satisfacen los requerimientos, estructuras que obstaculizan la gestión, operatorias ineficientes, costos que se multiplican, etc. En síntesis, la empresa pierde competitividad porque no puede responder cohesiva y dinámicamente a las exigencias del mercado.

Esa tensión entre fuerzas contrapuestas genera “fallas” de distinta naturaleza y dimensión, que inflingen un alto costo a a la empresa: procesos que no responden a las reales necesidades del negocio, sistemas que no satisfacen los requerimientos, estructuras que obstaculizan la gestión, operatorias ineficientes, costos que se multiplican, etc. En síntesis, la empresa pierde competitividad porque no puede responder cohesiva y dinámicamente a las exigencias del mercado.

Las “fallas” organizacionales


Estrategia de KM

CO

NO

CIM

IEN

TO CO

NO

CIM

IEN

TO

OBJETIVOS

MODELOS DE PROCESOS

TECNOLOGÍA

ORGANIZACIÓN

En tal contexto, el rol del conocimiento es FACILITAR la readaptación ante las situaciones que surgen de las necesidades reales del negocio, y de esta manera cohesionar los distintos niveles de la jerarquía organizacional. En otras palabras, el conocimiento permite tomar control de la propia organización.

En tal contexto, el rol del conocimiento es FACILITAR la readaptación ante las situaciones que surgen de las necesidades reales del negocio, y de esta manera cohesionar los distintos niveles de la jerarquía organizacional. En otras palabras, el conocimiento permite tomar control de la propia organización.

Las “fallas” organizacionales


Arquitectura

Para dar respuesta a los requerimientos planteados, se propone una arquitectura integrada de herramientas alrededor de un Repositorio único de la organización. Las herramientas de generación alimentan los contenidos, ya sea desde una perspectiva de gestión documental (descentralizada, de amplia cobertura, con foco en el ordenamiento), o de reingeniería (selectiva, de alto valor agregado y fuerte impacto organizacional). La suma de ambas perspectivas define el Modelo Operativo de la empresa.

Para dar respuesta a los requerimientos planteados, se propone una arquitectura integrada de herramientas alrededor de un Repositorio único de la organización. Las herramientas de generación alimentan los contenidos, ya sea desde una perspectiva de gestión documental (descentralizada, de amplia cobertura, con foco en el ordenamiento), o de reingeniería (selectiva, de alto valor agregado y fuerte impacto organizacional). La suma de ambas perspectivas define el Modelo Operativo de la empresa.

Por su parte, las herramientas de comunicación, basadas en arquitectura Web, tienen como misión hacer transparente el conocimiento almacenado en el repositorio a todos sus usuarios, los que, dependiendo de su perfil y necesidades, accederán a él desde la perspectiva de consulta operativa (por excepción, respondiendo a la urgencia de la gestión) o de capacitación (a modo de herramienta de “e-learning” privilegiando los aspectos tutoriales). Esta concurrencia de perspectivas hace al máximo aprovechamiento del conocimiento organizacional.

Por su parte, las herramientas de comunicación, basadas en arquitectura Web, tienen como misión hacer transparente el conocimiento almacenado en el repositorio a todos sus usuarios, los que, dependiendo de su perfil y necesidades, accederán a él desde la perspectiva de consulta operativa (por excepción, respondiendo a la urgencia de la gestión) o de capacitación (a modo de herramienta de “e-learning” privilegiando los aspectos tutoriales). Esta concurrencia de perspectivas hace al máximo aprovechamiento del conocimiento organizacional.

El ciclo de aprendizaje se completa con la retroalimentación que producen los usuarios del conocimiento, producto de la experiencia en la aplicación del mismo a la gestión. La profundización de este esquema debiera llevar a un modelo de organización basado en el conocimiento compartido, donde la diferenciación entre generadores y usuarios sea cada vez menos relevante, y de lugar a la aparición de nuevos roles más vinculados a conceptos tales como “arquitecturas” de conocimiento, “expertos” del negocio, comunidades de usuarios, etc.

El ciclo de aprendizaje se completa con la retroalimentación que producen los usuarios del conocimiento, producto de la experiencia en la aplicación del mismo a la gestión. La profundización de este esquema debiera llevar a un modelo de organización basado en el conocimiento compartido, donde la diferenciación entre generadores y usuarios sea cada vez menos relevante, y de lugar a la aparición de nuevos roles más vinculados a conceptos tales como “arquitecturas” de conocimiento, “expertos” del negocio, comunidades de usuarios, etc.


Las distintas perspectivas del conocimiento impactan en los roles hasta hoy existentes y generan nuevas responsabilidades. Aparece la necesidad de un administrador del conocimiento, que, fuera de la presión de los proyectos individuales, sea custodio de la integridad y consistencia del Repositorio; un nuevo perfil del analista de organización, mucho más cercano a un ingeniero de procesos que a un documentador; y la participación activa de los “expertos” del negocio en la captura y documentación de su conocimiento, lo que permitirá descentralizar la generación bajo control.

Las distintas perspectivas del conocimiento impactan en los roles hasta hoy existentes y generan nuevas responsabilidades. Aparece la necesidad de un administrador del conocimiento, que, fuera de la presión de los proyectos individuales, sea custodio de la integridad y consistencia del Repositorio; un nuevo perfil del analista de organización, mucho más cercano a un ingeniero de procesos que a un documentador; y la participación activa de los “expertos” del negocio en la captura y documentación de su conocimiento, lo que permitirá descentralizar la generación bajo control.

Impacto en los RolesAdministración del Conocimiento

(Arquitectura, accesos y recursos compartidos)

Expertos del Negocio(Desarrollo de Contenidos)

Analistas de Procesos y Organización(Diseño de Aplicaciones)


Expertos del Negocio(Desarrollo de Contenidos)

Administración del Conocimiento(Arquitectura, accesos y recursos compartidos)

Desde la perspectiva de comunicación, es de destacar la creciente importancia que está adquiriendo el atender los múltiples requerimientos del usuario Interno (empleado), sino también del usuario externo (terceros vinculados: clientes, proveedores, público en general, etc.), lo que hace directamente a la capacidad de agregar valor al negocio desde el conocimiento interno de la propia organización.

Desde la perspectiva de comunicación, es de destacar la creciente importancia que está adquiriendo el atender los múltiples requerimientos del usuario Interno (empleado), sino también del usuario externo (terceros vinculados: clientes, proveedores, público en general, etc.), lo que hace directamente a la capacidad de agregar valor al negocio desde el conocimiento interno de la propia organización.

Impacto en los Roles

Analistas de Procesos y Organización(Diseño de Aplicaciones)

Usuarios Internos(Funcionarios y empleados de la organización)

Usuarios Externos (Clientes,

proveedores, representantes, etc.)


A manera de resumen parcial ……

La competitividad y el desarrollo de individuos, organizaciones y países, esta dependiendo cada vez más de la capacidad para administrar, de manera eficiente, sus activos intangibles: la información y el conocimiento.

La Gestión del Conocimiento:

Se ha convertido en un plataforma de reconceptualización del desarrollo de las organizaciones y países.

Requiere un enfoque interdisciplinario y multidimensional.

En la era de la Información y el Conocimiento, los enfoques de Gestión del Conocimiento, la Inteligencia y la ProspectivaTecnológica constituyen un área de oportunidad para asumir un liderazgo transformacional en Instituciones Científicas y Educativas de vinculación Universidad-Empresa

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