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XII CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS AC (ACACIA)

IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL

Tema de registro: Administración de la Calidad Autores:

Hermila Andrea Ulibarri Benítez, M.A. Ana María Canto Esquivel, M.C. Roger Alberto Dennis Alcocer, MC. Instituto Tecnológico de Mérida Av. Tecnológico S/N Antig. carretera Mérida-Progreso Tel: (999) 944-81-22 Ext. 180 Fax: (999) 944-81-81 Email de Contacto: [email protected]

CETYS Universidad de Baja California

13,14,15 y 16 de Mayo de 2008

IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y

SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL



El artículo presenta resultados de la Investigación realizada en una empresa

del ramo metal mecánico para comprobar el impacto de la implementación de un

programa de las 5 Ss sobre la satisfacción laboral y la sensibilización hacia futuros

programas de Gestión de Calidad. La recolección de información fue mediante el

uso un cuestionario aplicado al grupo en estudio antes y después de la

implementación de esta herramienta. Este instrumento por un lado, permitió

visualizar cómo los operadores van cambiando sus actitudes hacia cada uno de los

indicadores que componen el cuestionario, y por otro permite identificar las

variaciones en los promedios del grupo estudiado. Complementario a este

instrumento, el uso de entrevistas a los empleados de la empresa ayudó a enriquecer

la información ya obtenida. Los resultados alcanzados en este estudio de caso,

sugieren que las 5 Ss es una herramienta (parte de la filosofía Japonesa

denominada como Kaizen) muy útil para iniciar un proceso de Mejora Continua, un

sistema de Gestión de Calidad o de Control Total de la Calidad, debido a que se

observan cambios substanciales en las actitudes de los empleados hacia el orden, la

limpieza, la disciplina, la mejora continua, y en general hacia todas las opciones que

las empresas hoy en día deben aplicar para mejorar su eficiencia y productividad y

así enfrentar la competencia global a la que se ven expuestos en sus propios

escaparates.



INTRODUCCIÓN En la actualidad, los medios de comunicación, de transporte y de producción

cada vez más rápidos y efectivos han llevado a las empresas de todos los puntos del

orbe a una era de competencia global en donde cada vez es mas difícil capturar la

atención y la preferencia de los consumidores.

Las empresas hoy en día, están en la constante búsqueda de herramientas

que les permitan optimizar todos sus recursos y que les ayuden a eficientar todas sus

operaciones permitiéndoles se competitivos y mantenerse en el mercado.

Existe una gran cantidad de herramientas que las empresas consultoras

ofrecen como la panacea de todos los males, cada una con sus beneficios, pero con

el objetivo común de buscar la mejora continua.

Las filosofías y técnicas Japonesas han cobrado fuerza en la cultura laboral

mundial en las últimas tres décadas, ofreciendo generalmente un pensamiento

orientado a las personas como motor de toda industria o empresa,

independientemente del giro al que se dedica.

Una de las partes más importantes de esta filosofía es el KAIZEN japonés,

que engloba una infinidad de técnicas que en su totalidad buscan la mejora continua.

Una de las principales técnicas del KAIZEN son las 5 Ss, la cual nos lleva paso a

paso hacia un proceso de ordenamiento y limpieza, que empieza por las áreas de

trabajo y termina con la persona en si, logrando el hábito y la disciplina de

sistematizar los modos de trabajo, haciéndolos mas fácil para todos.

En el presente trabajo, hablaremos sobre las 5 Ss y su proceso “general” de

implementación, así como de los beneficios que esta técnica ofrece a aquellas

empresas que decidan comprometerse a implementarla.



Planteamiento del Problema.

La calidad es un tema muy utilizado en la actualidad y empieza por la propia

persona el ambiente que la rodea. Sabemos que el contar con un buen ambiente de

trabajo es responsabilidad de la empresa, facilitando los medios para lograr espacios

laborales seguros, eficientes y confortables, pero también lo es del personal

mediante sus actitudes y hábitos haciendo la diferencia entre un ambiente favorable

y uno realmente óptimo.

En la actualidad una de las herramientas que a menudo nos encontremos

dentro de los seminarios de mejoramiento continuo, de competitividad, etc. es la

herramienta de las 5 Ss, cuyo objetivo principal es ayudar a lograr que este ambiente

de trabajo se de en las empresas cambiando las actitudes y hábitos del personal.

Existen muchos trabajos donde se demuestran que las 5 Ss efectivamente

cambian el entorno dejando una atmósfera mas limpia y ordenada de trabajo, sin

embargo no existe evidencia de que las 5 Ss sirvan como herramienta para

sensibilizar al personal hacia otros programas como los de mejora continua, ni que

tampoco el personal se encuentre mas satisfecho en sus áreas de trabajo.

El presente estudio trata de dar respuesta a los siguientes cuestionamientos:

¿Puede un programa de 5 Ss ayudar en la sensibilización y la satisfacción

laboral del personal de una pequeña empresa para posteriormente aplicar un sistema

de Gestión de Calidad?

¿Cuáles son los principales beneficios de un programa de las 5 Ss?

¿Cómo ayudan las 5 Ss a mejorar la disposición de los empleados a participar

en nuevos programas que la empresa pretenda implementar en pro de la

competitividad?

EL KAIZEN Y LA MEJORA CONTINUA

La principal diferencia entre la administración occidental y la oriental, radica en

que los primeros utilizan la estrategia Innovación (enfoque hacia los resultados) y los

segundo una estrategia enfocada al proceso formada por una serie de metodologías



que busca la eliminación del desperdicio y la realización de pequeñas tareas con

resultados substanciales en la calidad (Imai, 1989).

La estrategia de Kaizen es el concepto de más importancia en la

administración japonesa. Kaizen significa “mejoramiento continuo que involucra a

todos”. “EL Kaizen japonés y su forma orientada al proceso con respecto a la

innovación del occidente y el pensamiento orientado a los resultado es la diferencia

mas importante entre Japón y los Estados Norteamericanos” dice Mazaaki Imai en su

libro Kaizen (La clave de la ventaja competitiva Japonesa).

La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”

ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la

Calidad (CTC), Círculos de Control de Calidad (CCC) o relaciones laborales pueden

reducirse a una sola palabra: Kaizen.

La administración Kaizen tiene dos componentes principales:

El mantenimiento que se refiere a las actividades dirigidas a mantener los

actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación.

El mejoramiento que son las actividades dirigidas a mejorar los estándares

corrientes. El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e Innovación. Kaizen son

mejoras pequeñas realizadas como resultado de los estándares progresivos.

La innovación es una mejora drástica resultado de una inversión mas grande

en nueva tecnología o equipo. Una de las máximas prioridades y principales

esfuerzos del Kaizen son el cambiar la disposición de la planta, el orden y la

limpieza.

Taichi Ohno (1989), principal exponente del sistema de manufactura

TOYOTA, en comunión con estos principios estaba determinado a eliminar todas las

formas de desperdicio:

o Sobreproducción.- Desperdicio del tiempo dedicado a la maquina.

o Desperdicio involucrado en transporte.

o Desperdicio en proceso.

o Desperdicio en Inventarios.

o Desperdicios en Movimientos.



o Desperdicios en unidades defectuosas.

El punto de partida de Kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva

hacia el cambio y mejoramiento de la forma en la que trabaja. La esencia del Kaizen

es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos

y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye

la razón de ser del Kaizen. “Cuanto más simple y sencillo mejor” (Ver Tabla 1).

Tabla 1 Diferencias entre Kaizen e Innovación.

Kaizen Innovación

1 Efecto Largo plazo y larga duración pero sin dramatismo. Corto plazo pero dramático

2 Paso Pasos Pequeños Pasos Grandes 3 Itinerario Continuo e Incremental Intermitente y no incremental 4 Cambio Gradual y constante Abrupto y volátil.

5 Involucramiento Todos Selección de unos pocos "Campeones"

6 Enfoque Colectivismo, esfuerzos de grupo, enfoque de sistemas

Individualismo áspero, ideas y esfuerzos individuales.

7 Modo Mantenimiento y mejoramiento. Chatarra y reconstrucción.

8 Chispa Conocimiento convencional y estado del arte.

Inversión tecnológicas, nuevas invenciones, nuevas teorías.

9 Requisitos prácticos

Requiere poca inversión pero gran esfuerzo para mantenerlo

Requiere grande inversión y pequeño esfuerzo para mantenerlo

10 Orientación al esfuerzo Personas Tecnología

11 Criterios de evaluación

Proceso y esfuerzos para mejores resultados Resultados para las utilidades

12 Ventaja Trabaja bien en economías de crecimiento lento

Mejor adaptada apara economías de crecimiento rápido.

FUENTE: Kaizen (la clave de la ventaja competitiva Japonesa). Imai, M.



En México, este proceso se da por la transformación de un modelo económico

de sustitución de importaciones, con regulaciones estrictas, barreras arancelarias,

políticas de control y discrecionales, a un proceso de liberación de la economía, que

consistió en desmantelar la estructura de controles y restricciones de una economía

de desarrollo hacia adentro, en una economía con desarrollo hacia el exterior,

incrementando flujos de inversión externos, transparentando las relaciones entre los

factores de producción, instituciones y consumidores ( Amestoy, 2005).

En otras palabras, es un proceso de transformación del sistema comercial

que abre las barreras del país de manera que todos los productores locales (sea

cual sea el tamaño de la empresa) pueden competir en el mercado externo por una

fracción de mercado con todos los productores del mismo producto o productos

substitutos y que extiende esa competencia a los mercados internos, donde los

productores extranjeros pueden ofrecer sus productos en los mismo escaparates que

los productores locales..

Las tendencias que constituyen las causas y efectos de la globalización son

(Martínez, 2006):

1. Rapidez y dinamismo de la innovación y adaptación de la tecnología.

2. Caída de los precios relativos de la materias primas y de los productos

primarios.

3. Importancia que han cobrado el sector servicios y el empleo calificado.

4. Conversión de los bienes industriales en mercancías industriales

(mercantilización).

5. Creación y explotación de nuevas ventajas comparativas.

6. Internacionalización de la producción y distribución para aumentar la

competitividad.

A diferencia del pasado, donde la empresa mexicana estaba protegida de las

importaciones, y por los cambios económicos que se han dado a nivel mundial así

como también a la creciente competencia en todos los mercados, la empresa

mexicana tiene que cambiar sus formas tradicionales de operar, debiendo considerar

los factores de competencia internacional, exceso de oferta mundial de algunos



bienes, precios relativos internacionales, contratación del mercado doméstico,

mercantilización en suministros y proveedurías en general a fin de operar las

empresas desde la escena mundial y por lo que no debe limitarse a sus áreas

tradicionales.

La empresa mediana y pequeña, conforma alrededor de un 99% de la

empresas existentes en México (INEGI, 2004). Para poder enfrentar la competencia

existente en el mercado, debe buscar estrategias de crecimiento y competitividad,

esto es, crear ventajas competitivas que nos permitan mantener consumidores.

La ventaja competitiva está en el centro del desempeño de una empresa en

los mercados competitivos. La ventaja competitiva resulta principalmente del valor

que una empresa es capaz de crear para sus compradores. Puede tomar la forma de

precios menores que los de los competidores, la de accesorios que hacen al

producto más atractivo, etcétera. La ventaja competitiva, son peculiaridades que

posee el producto o servicio que lo hacen especial, distinto y que lo diferencian entre

otros similares.

Ante la competencia global, las ventajas competitivas permiten a la pequeña

empresa diferenciarse y tener herramientas para competir, incluso contra los precios

más bajos que pudiesen ofrecer grandes corporativos internacionales. Una valiosa

herramienta para organizar los recursos existentes y para sentar las bases de un

sistema de Gestión de Calidad que permita a la empresa crecer, es la estrategia de

las 5Ss, que a su vez es parte de la filosofía Kaizen. Una de las bases del sistema

Kaizen y de las técnicas utilizadas como base de toda la filosofía, es el uso de El

movimiento de cinco pasos de Kaizen, mas comúnmente conocido como el programa

5 Ss.

Las 5 Ss.

Es una herramienta de calidad que permite implementar y establecer estándares

para tener áreas y espacios de trabajo en orden y realizar eficazmente las

actividades (Imai, 1989).



Esta metodología Japonesa de orden y limpieza sirve fundamentalmente para

aumentar la productividad de una organización. Esta herramienta debe su nombre a

la denominación en japonés de cada uno de sus elementos o pilares que

fundamentan la metodología (Imai, 1989):

Seiri: Clasificación. Consiste en Diferenciar entre lo necesario y lo

innecesario.

Seiton: Organizar. Las cosas deben mantenerse en orden de manera que

estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.

Seiso: Limpieza. Mantener limpio el lugar de trabajo.

Seiketsu: Estandarización. Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito,

principiando con la propia persona.

Shitsuke: Disciplina. Seguir los procedimientos en el taller.

El objetivo principal no solo es limpiar el lugar de trabajo, sino hacer un buen lugar de

trabajo buscando los inconvenientes a través del uso de las 5 etapas del proceso,

eliminarlos y/o mejorar su condición (Manual de Implementación del Programa 5 Ss,

Corporación Autónoma Regional Santander).

Para la aplicación de las 5 Ss, se reconocen principalmente dos partes:

La aplicación de las 3 primeras Ss que son de naturaleza operativa y que van

enfocadas hacia los objetos y las áreas de trabajo. Posterior a la aplicación de las 3

primeras Ss, y no hasta que estas se hayan logrado satisfactoriamente, viene la

aplicación de las 2 últimas, las cuales van enfocadas hacia la persona y tienen como

objetivo afianzar y convertir en parte de la organización lo que se haya logrado con

las tres primeras.

Los beneficios de acuerdo al Manual de las 5 Ss de la División de Graduados en Investigación del Sistema Tecnológico de Monterrey son:

Seguridad:

Mejora la seguridad del lugar de trabajo

El lugar de trabajo esta limpio y bien organizado

La operación de las oficinas, fábricas, industrias es fácil y segura.

Disminución del riesgo de cometer errores.



Menos accidentes

Calidad: Velocidad de respuesta y mejora.

Contribuir a desarrollar buenos hábitos.

Resultados visibles aumentando la generación de más y nuevas ideas.

Mejorar nuestra disposición ante el trabajo.

Facilita el trabajo.

Mejor imagen ante los clientes.

Eficiencia: Desarrolla auto- control.

Los resultados son visibles en todo, dentro y fuera de la empresa.

Ayuda a reducir el desperdicio.

Hacer más rápido el trabajo, reduciendo operaciones sin valor.

Menos movimientos y traslados inútiles.

Eliminación de desperdicios: Mejora nuestra imagen.

Mejora nuestra disposición ante el trabajo.

La gente se siente orgullosa de que su lugar de trabajo esté limpio y

organizado (ver Figura 1).

Figura 1. Beneficios de las 5s’s



Fuente: Centro de Calidad Tecnológico de Monterrey, (2002) Manual de las 5 S, p.22

Metodología del Estudio El estudio se basa en la medición de los resultados obtenidos por una empresa

mediana después de la aplicación de las 5S´s. La empresa pidió el anonimato por lo

que nos referiremos a ella como Empresa SMP.

SMP cuenta con una plantilla de 87 personas distribuidas de la siguiente

manera (ver Tabla 2) :

Tabla 2 Personal de SMP y su Distribución.

AREA No. De operadores Personal Directo 58 Metal 22 Carbón 22 Convenc. 7 Inspección 7 Personal Indirecto 29 Mtto. 5 Admón. 10

Staff (superv., Managment, almacén, emp). 14

Total 87 Fuente: Datos de la Investigación.

La empresa decidió implementar un programa de las 5 Ss debido básicamente a:

1. La necesidad de organizar todos los materiales que a través del tiempo se han

recibido de la matriz en Estados Unidos, debido que la planta ha ido creciendo

acumulando cantidades de materiales innecesarios sin hacer una depuración

de los mismos.

2. La necesidad de implementar estrategias que ayuden a que el empleado se

encuentre más a gusto en su entorno y se siente más involucrado con los

proyectos que el sistema de calidad vigente requiere para el mejoramiento

continuo. Este trabajo cuantitativo busca comprender el fenómeno de estudio en su

ambiente natural y no pretende generalizar los resultados a poblaciones más



amplias, ni necesariamente obtener muestras representativas (bajo la ley de

probabilidad).

Debido a la cantidad de personal que actualmente labora en el área donde se

implementará el programa de las 5 Ss (11 personas en total), no se tienen

restricciones de tiempo ni recursos, por lo que el estudio fue aplicado a todo el

personal, sin necesidad de calcular y tomar una muestra.

El primer instrumento de medición utilizado para las variables intangibles que

se observaron fue Cuestionario de las 5 Ss. Este cuestionario utiliza una escala de

Likert mediante la cual se pretende a convertir estas variables intangibles en datos

que se puedan observar y analizar posteriormente, esto es, asignarles un valor de

acuerdo a las respuestas de cada trabajador hacia las preguntas que contiene. Para la presente investigación se aplicó al personal seleccionado del área

productiva un cuestionario con 13 ítems con respuestas ya establecidas en un

continuo que varia entre una máxima Favorabilidad hasta una máxima

Desfavorabilidad (Ver Anexo A). Cada una de las preguntas correspondía a un

INDICADOR, de manera que nosotros podemos comparar las respuestas y saber

exactamente lo que buscamos en cada una de ellas (ver Tabla 2).

Dicho cuestionario fue aplicado ANTES y DESPUÉS de la aplicación de las 5

Ss para verificar si efectivamente hubo cambios de actitud hacia el orden y la

limpieza, y más importante si hubo un cambio en la satisfacción laboral y la

sensibilización del personal. Los resultados de los cuestionarios, fueron recolectados

y analizados posteriormente para demostrar si realmente hubo un cambio en las

variables no tangibles que se observan en esta investigación.

Adicional a la escala de Likert y para enriquecer esta investigación, se utilizó

también la entrevista a las personas y la observación de las actitudes antes y

después de la aplicación de la técnica. La metodología fue sencilla y consistió en

entablar conversaciones “informales” y no estructuradas con los trabajadores

pidiéndoles entre otras cosas sus opiniones acerca, por ejemplo, del programa 5 Ss,

si sentían que había habido un cambio, cuales eran las principales ventajas que

precibían acerca de la aplicación de las 5 Ss.



Tabla 2. Relación entre preguntas, indicadores y respuestas.

RESULTADOS DEL ESTUDIO

Como primer paso se hizo la suma algebraica obtenida de las respuestas de

cada operador al Cuestionario de las 5 Ss aplicado. Los valores fueron asignados de



acuerdo a las respuestas a cada pregunta, utilizando una escala de Likert (1-Muy

baja a 5-Muy alta). El cuadro resumen de respuestas por cada operador se muestra

en la Tabla 3.

Mediante la observación de las respuestas de los operadores a cada

respuesta, no podemos realmente hacer ninguna inferencia acerca de su postura

hacia los sistemas de gestión de calidad o si su satisfacción por su trabajo se

incrementó (aunque, si observamos detenidamente, se nota un incremento general

en la puntuación otorgada a cada pregunta).

El siguiente paso, y para tener un mejor parámetro de comparación, es sacar

los promedios de las respuestas antes y después de la aplicación de la metodología.

De esta manera tendremos un mejor panorama acerca de la actitud favorable o

menos favorable que el grupo ofrece hacia las variables estudiadas.

Una vez sacados los promedios por pregunta, procedemos a sacar el promedio total

de todas las respuestas, con el fin de obtener un “valor en la escala ordinal” o una

puntuación representativa de su posición más o menos favorable después de la

técnica en cuestión.



Tabla 3 Respuestas al Cuestionario por Operador Antes-Después de las 5 Ss.

Fuente: Creación del autor, en base en la Investigación.

Tabla 4 Promedios Antes-Después de las 5 Ss por pregunta. Preguntas

1* 2* 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total

Pro

m. Antes 1.55 1.82 2.27 2.55 1.82 1.82 2.18 2.91 3.55 3.64 4.00 3.09 3.45 2.66

Desp 3.18 3.00 3.82 4.09 3.73 3.09 4.18 4.55 4.91 4.91 4.55 4.18 4.45 4.05



* Valores de pregunta 1 y 2 cambiados por ser preguntas NO AFIRMATIVAS

Fuente: Datos de la investigación.

Mediante esta sencilla escala realizada asignando valores a la respuesta de

los operadores antes y después de la aplicación de las 5 Ss, obtenemos unos

valores que por si solos no dicen mucho, pero al compararlos nos dan una incipiente

idea de cómo esta técnica afecta la postura de lo participantes en la misma.

Como podemos observar, el promedio de las respuestas ANTES de la

aplicación de las 5 Ss y de cualquier entrenamiento referente a esta técnica es de

2.66 y se encuentra en medio de los valores “en desacuerdo parcialmente –

indeciso”, entre 2 y 3 de la escala ordinal de Likert que construimos para este

análisis.

Esto nos indica de una manera inexacta que la postura general de los

individuos antes las preguntas/frases del cuestionario son generalmente negativas.

Sin embargo, al comprar este valor con la postura promedio hacia el mismo

cuestionario aplicado posteriormente a la implementación de las 5 Ss, se observa

que realmente si hubo una “mejora” o un cambio en la misma; el promedio de las

respuestas después de las Ss es 4.05, o sea en medio de los valores 4 y 5 de la

escala de Likert que reflejan “de acuerdo parcialmente – totalmente de acuerdo”.

En la Figura 2 se graficaron los valores antes y después de cada pregunta, así

como la media general antes y después y se puede observar mas claramente lo

explicado con anticipación.



1.551.82

2.272.55

1.82 1.822.18

2.91

3.55 3.644.00

3.093.45

3.183.00

3.824.09

3.73

3.09

4.184.55

4.91 4.914.55

4.184.45

0.000.501.001.502.002.503.003.504.004.505.00

1* 2* 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Preguntas

AntesDespProm AntesProm Despues

Figura 2 Gráfico de Promedio General y por Pregunta Antes-Después de

implementación de las 5 Ss.

* Valores de pregunta 1 y 2 cambiados por ser preguntas NO AFIRMATIVAS

Fuente: Datos de la Investigación.

Sin embargo, como bien dicta la teoría, estos valores no son muy confiables

debido a que estas mismas puntuaciones pudieron darse con diferentes

combinaciones de respuestas, por lo que los mismos valores pudieran tener distintos

significados. Por esta razón, se realizó un análisis de cada una de las preguntas

para verificar si la distribución de las respuestas había cambiado substancialmente y

sugerían algún cambio en la sensibilización y la satisfacción laboral.

Cada una de las preguntas ya tiene asignada una puntuación que nos permite

comparar el antes y después de las 5 Ss. Sin embargo, la distribución de las

respuestas puede varias para darnos los mismos valores. La distribución de las



respuestas se refiere a “la tendencia” de respuestas que caen en un mismo grupo.

Esto nos permite visualizar mejor si hubieron cambios significativos en la distribución

de las mismas dentro de la escala ordinal. La Tabla 5 muestra la distribución de

cada una de las preguntas, así como el porcentaje de las respuestas que cayeron en

cada valor o intervalo, es decir, cuantas de las respuestas de los 11 operadores

cayeron dentro del mismo valor (los porcentajes permitirán analizar y graficar mejor

los valores para posteriores análisis). Una vez obtenida esta tabla, se analizaron las

gráficas de distribución de cada una de las preguntas para obtener mejores

conclusiones.

Tabla 5. Distribución de las Respuestas por Pregunta.

Cant. De Repuestas por

valor.

PORCENTAJES

1 2 3 4 5 Total MB B R A MA Ttl

Preg 1 Antes 2 0 5 2 2 11 18.2% 0.0% 45.5% 18.2% 18.2% 100% Desp 6 4 1 0 0 11 54.5% 36.4% 9.1% 0.0% 0.0% 100% Preg 2 Antes 1 3 4 1 2 11 9.1% 27.3% 36.4% 9.1% 18.2% 100% Desp 3 7 1 0 0 11 27.3% 63.6% 9.1% 0.0% 0.0% 100%

Preg 3 Antes 5 0 5 0 1 11 45.5% 0.0% 45.5% 0.0% 9.1% 100% Desp 0 1 2 6 2 11 0.0% 9.1% 18.2% 54.5% 18.2% 100% Preg 4 Antes 4 1 4 0 2 11 36.4% 9.1% 36.4% 0.0% 18.2% 100% Desp 0 0 2 6 3 11 0.0% 0.0% 18.2% 54.5% 27.3% 100% Preg 5 Antes 4 5 2 0 0 11 36.4% 45.5% 18.2% 0.0% 0.0% 100% Desp 0 1 3 5 2 11 0.0% 9.1% 27.3% 45.5% 18.2% 100% Preg 6 Antes 5 3 3 0 0 11 45.5% 27.3% 27.3% 0.0% 0.0% 100% Desp 0 2 6 3 0 11 0.0% 18.2% 54.5% 27.3% 0.0% 100% Preg 7 Antes 5 0 5 1 0 11 45.5% 0.0% 45.5% 9.1% 0.0% 100% Desp 0 0 1 7 3 11 0.0% 0.0% 9.1% 63.6% 27.3% 100% Preg 8 Antes 1 2 6 1 1 11 9.1% 18.2% 54.5% 9.1% 9.1% 100% Desp 0 0 0 5 6 11 0.0% 0.0% 0.0% 45.5% 54.5% 100% Preg 9 Antes 1 0 4 4 2 11 9.1% 0.0% 36.4% 36.4% 18.2% 100% Desp 0 0 0 1 10 11 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 90.9% 100% Preg 10 Antes 0 2 3 3 3 11 0.0% 18.2% 27.3% 27.3% 27.3% 100% Desp 0 0 0 1 10 11 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 90.9% 100% Preg 11 Antes 0 1 2 4 4 11 0.0% 9.1% 18.2% 36.4% 36.4% 100%



Desp 0 0 0 5 6 11 0.0% 0.0% 0.0% 45.5% 54.5% 100% Preg 12 Antes 2 1 5 0 3 11 18.2% 9.1% 45.5% 0.0% 27.3% 100% Desp 0 0 2 5 4 11 0.0% 0.0% 18.2% 45.5% 36.4% 100% Preg 13 Antes 0 0 7 3 1 11 0.0% 0.0% 63.6% 27.3% 9.1% 100%

Desp 0 0 1 4 6 11 0.0% 0.0% 9.1% 36.4% 54.5% 100% Fuente: Datos de la Investigación.

TIEMPO DE BUSQUEDA EN EL AREA (1): ¿Cuánto tiempo durante su jornada de

trabajo se dedica a buscar las herramientas, materiales, información, papeles o

formatos que necesita para realizarlas? Ver Figura 3

Figura 3 Distribución de Respuestas Pregunta No. 1.

Muy Alto. Muy Bajo

18.2%

0.0%

45.5%

18.2% 18.2%

54.5%

36.4%

9.1%0.0% 0.0%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

Antes 18.2% 0.0% 45.5% 18.2% 18.2%

Despues 54.5% 36.4% 9.1% 0.0% 0.0%

MB B R A MA


Esta pregunta se realizó a los operadores para saber si ellos 1) Estaban

concientes si perdían o no tiempo para buscar lo necesario para su trabajo y 2) Para

conocer su actitud hacia que tanta importancia daban ellos a el hecho de tener que

estar buscando sus instrumentos de trabajo para realizar las actividades.

Normalmente, cuando un operador recibe bonos de eficiencia y productividad,

no esta dispuesto a perder dinero buscando lo necesario para realizar esta actividad.



Si bien no existen registros de la mejora de productividad por tener “menos tiempo

perdido” por búsqueda de herramienta, equipo o información, la distribución de las

respuestas a esta pregunta de muestran que antes de la aplicación del Seleccionar y

Clasificar (las dos Ss que mas afectan a esta pregunta) las respuestas estaban mas

cargadas hacia el lado derecho de la gráfica; esto es el 81% de los operadores

pensaban que perdían de “regular a mucho tiempo” buscando estos insumos.

Las respuestas posterior a la aplicación de las 3 primeras Ss señalan que el

este tiempo de búsqueda disminuyo notablemente, debido a que el 100% paso al

lado izquierdo de la gráfica denotando una mejora en su postura hacia el Ordenar.

TIEMPO DE BUSQUEDA FUERA DEL AREA (2): ¿Qué porcentaje de tiempo pierde

al tener que moverse de su área de trabajo para "conseguir" las herramientas de uso

diario que no están ubicadas cerca de usted? Ver Figura 4

Figura4 Distribución de Respuestas Pregunta No. 2.

Muy Alto. Muy Bajo

9.1%

27.3%36.4%

9.1%18.2%

27.3%

63.6%

9.1%0.0% 0.0%

0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%

Antes 9.1% 27.3% 36.4% 9.1% 18.2%

Despues 27.3% 63.6% 9.1% 0.0% 0.0%




Esta pregunta va íntimamente ligada con “movimiento” (no productivo), que

según las 5 Ss americanizadas es el enemigo No. 1 de la productividad y el

desperdicio mas grande que existe en las empresas. La distribución de esta

pregunta no muestra resultados tan claros como en la pregunta 1, pues si bien se

nota una tendencia mas hacia “menor tiempo perdido” después de las 5 Ss, la

distribución antes de la aplicación de las mismas muestra solo un 27.3% de las

respuestas en el rango de “bastante a mucho tiempo perdido en movimiento

improductivo”; sin embargo nuevamente podemos notar una mejoría en la tendencia

de las respuestas, básicamente porque el 27.3 se convirtió en un 0% de movimiento

improductivo una vez que se designaron las ubicaciones de acuerdo a la

funcionalidad y frecuencia de uso de cada uno de los ítem dentro del área de trabajo

de cada individuo.

SUFICIENCIA Y EFICIENCIA DE LA DISTRIBUCIÓN DE ESPACIO (3): ¿Considera

que el espacio en el que realiza sus labores está bien distribuido y es suficiente?

Esta pregunta va enfocada a la estación de trabajo y a la satisfacción que

puede o no tener un operador de trabajar en espacios bien distribuidos y suficientes

para la función que realiza. Este punto es ampliamente tocado cuando

hacemos la 5 S (Enfoque Lean) “Set Location”. Brindarle al operador los espacios

necesarios para realizar un buen trabajo le permitirá trabajar más a gusto, con mejor

productividad y mayor satisfacción por el trabajo en si. Ver Figura 5


45.5%

0.0%

45.5%

0.0%9.1%

0.0%9.1%

18.2%

54.5%

18.2%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

Antes 45.5% 0.0% 45.5% 0.0% 9.1%

Despues 0.0% 9.1% 18.2% 54.5% 18.2%

Muy Bien Distribuido. Muy Mal Distribuido




Como podemos ver en la gráfica de distribución de las respuestas es evidente

que después de la aplicación de las 5 Ss los trabajadores consideran que los

espacios son mas adecuados y están realmente distribuidos para realizar sus

funciones (principalmente porque en el proceso de las Ss son ellos quienes deciden

cual es la mejor localización de todos los objetos debido a la funcionalidad y

frecuencia de uso de los mismos).

ADECUACION DE ESPACIO Y ESTACION DE TRABAJO (4): ¿Cómo considera el

entorno físico y el espacio de que dispone en su lugar de trabajo?

Esta pregunta esta muy ligada a la anterior, pero va más enfocado al ambiente

general del área de trabajo y no solo a la estación de trabajo en si. Ver Figura 6


Totalmente Inadecuado Muy Adecuado.

36.4%

9.1%

36.4%

0.0%

18.2%

0.0% 0.0%

18.2%

54.5%

27.3%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

Antes 36.4% 9.1% 36.4% 0.0% 18.2%

Despues 0.0% 0.0% 18.2% 54.5% 27.3%


En la gráfica podemos observar que antes de la aplicación de las 5 Ss la

tendencia era mayor al 70% opinando que su entorno no era tan adecuado como

debiera. En contraste, después de la aplicación de las 5 Ss la distribución se inclina

hacia el lado contrario señalando una mejor percepción y postura hacia el ambiente

laboral.



INSTALACIONES FACILITADORAS DEL TRABAJO (5): ¿La distribución de las

instalaciones (superficie, mobiliario, equipo técnico) facilitan su actividad diaria?

Esta es la respuesta donde se muestra un cambio en la tendencia muy

marcada. Como podemos apreciar, el 81.9% de las respuestas opinaban que la

distribución de las instalaciones no facilitaban su actividad diaria. Esto afecta en el

flujo de trabajo, la productividad en el trabajo y la satisfacción en el mismo. Ver

Figura 7


Para nada. Muchísimo.

36.4%

45.5%

18.2%

0.0% 0.0%0.0%

9.1%

27.3%

45.5%

18.2%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

Antes 36.4% 45.5% 18.2% 0.0% 0.0%

Despues 0.0% 9.1% 27.3% 45.5% 18.2%


Posterior a la aplicación de la metodología de las 5 Ss, 63% de las opiniones

se movió hacia el lado contrario de la escala de Likert, indicándonos que la postura

hacia las 5 Ss mejora en cuanto a que permite un trabajo con menos “tropezones” y

más fácil, al tener una distribución del equipo y las herramientas más adecuadas.

LIMPIEZA E HIGIENE DEL LUGAR DE TRABAJO (6): ¿Cómo considera la limpieza,

higiene y salubridad de su lugar de trabajo? Ver Figura 8.




45.5%

27.3% 27.3%

0.0% 0.0%0.0%

18.2%

54.5%

27.3%

0.0%0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

Antes 45.5% 27.3% 27.3% 0.0% 0.0%

Despues 0.0% 18.2% 54.5% 27.3% 0.0%


La distribución de esta pregunta no muestra un cambio o mejora muy grande,

aunque si demuestra una mejora en la postura de al menos 54% del personal. Las

respuestas a esta pregunta sirven más de retroalimentación al programa de las 5 Ss

porque permiten darnos cuenta de las áreas en la que hay que reforzar, poner

énfasis o dar mayor seguimiento en las auditorias posteriores a la implementación.

SEGURIDAD (7): ¿Cómo considera la seguridad en su área de trabajo? Ver Figura

9. La distribución de las respuestas para esta pregunta muestras un gran cambio de

postura en cuanto a la percepción de la seguridad por parte de los operadores.


Muy Buena. Muy Mala.

45.5%

0.0%

45.5%

9.1%0.0%0.0% 0.0%

9.1%

63.6%

27.3%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

Antes 45.5% 0.0% 45.5% 9.1% 0.0%

Despues 0.0% 0.0% 9.1% 63.6% 27.3% Fuente: Datos de la investigación.



COLABORACION. (8): ¿Cómo considera su espíritu de colaboración en su trabajo?

Esta pregunta es MUY importante para el desarrollo de la investigación porque

refleja en si el compromiso y sensibilización hacia otros programas de mejora y de

Gestión de calidad. Como podemos observar, antes del entrenamiento e

implementación de las 5 Ss la gran mayoría del personal NO estaba CONVENCIDO

de los resultados de la buena calidad (aun cuando se tenían entrenamientos previos)

ni estaban muy dispuestos a colaborar en proyectos de mejora de sus respectivas

áreas. Ver Figura 9.


Muy Bajo. Muy Alto.

9.1%18.2%

54.5%

9.1% 9.1%0.0% 0.0% 0.0%

45.5%54.5%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

Antes 9.1% 18.2% 54.5% 9.1% 9.1%


RESPONSABILIDAD DE LIMPIEZA (9): ¿Cómo considera su responsabilidad de

mantener limpiar su área de trabajo? Esta pregunta muestra un cambio de postura

de los empleados radical: de considerar el trabajo de limpieza ajeno a ellos, y

responsabilidad de los equipos de limpieza general y mantenimiento, el 90% de los

empleados ahora abrazan la responsabilidad de mantener sus áreas de trabajo

limpias por ellos mismos. Ver Figura 10.




9.1%0.0%

36.4% 36.4%

18.2%

0.0% 0.0% 0.0%9.1%

90.9%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

Antes 9.1% 0.0% 36.4% 36.4% 18.2%


Una vez más, esta distribución muestra el aumento de compromiso de los

trabajadores con el trabajo mismo, y la absorción de esta nueva filosofía de trabajo.

Este cambio de mentalidad invariablemente lleva a una satisfacción laboral más alta

y una disponibilidad al cambio mucho mayor antes de la aplicación de las 5 Ss.

RESPONSABILIDAD DE ORDEN (10): ¿Cómo considera su responsabilidad de

mantener ordenada su área de trabajo? Esta pregunta está muy ligada a la anterior

y muestra el mismo patrón de cambio en las respuestas. EL orden y la limpieza van

de la mano y tienen efectos que podemos ver en la gráficas de manera clara. Ver

Figura 11. Figura 11 Distribución de Respuestas Pregunta No. 10.



0.0%

18.2%27.3% 27.3% 27.3%

0.0% 0.0% 0.0%9.1%

90.9%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

Antes 0.0% 18.2% 27.3% 27.3% 27.3%

Despues 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 90.9%

Muy Baja. Muy Alta.


SENTIDO DE PERTENENCIA E IMPORTANCIA DEL TRABAJO (11): ¿Considera su

trabajo importante para la satisfacción del cliente? Ver Figura 12


Nada Importante. Muy Importante

0.0%

9.1%

18.2%

36.4% 36.4%

0.0% 0.0% 0.0%

45.5%

54.5%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

Antes 0.0% 9.1% 18.2% 36.4% 36.4%

Despues 0.0% 0.0% 0.0% 45.5% 54.5%

Fuente: Datos de la investigación

Esta pregunta ya tenia un indicador relativamente alto, pues los operadores ya

tenían el concepto de que su trabajo impacta a la calidad y por ende a la satisfacción



del cliente. Sin embargo, las 5 Ss permiten al trabajador abrirse más a este tipo de

conceptos, y realmente mejoraron su percepción de la importancia de su mismo

trabajo para la satisfacción del cliente final y por ende, para el fortalecimiento y

crecimiento de la empresa.

SENTIDO DE CALIDAD (12): ¿Considera que el orden y la limpieza mejoran la

calidad del producto? Ver Figura 13.


Totalmente en Desacuerdo. Muy de Acuerdo

18.2%

9.1%

45.5%

0.0%

27.3%

0.0% 0.0%

18.2%

45.5%

36.4%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

Antes 18.2% 9.1% 45.5% 0.0% 27.3%

Despues 0.0% 0.0% 18.2% 45.5% 36.4%


Se puede observar que existía un 18.2% que pensaba que el orden y limpieza

no eran para nada importante, lo que nos da un interesante parámetro de

comparación contra el 81% que posteriormente creen que piensan que el Orden y

limpieza es sumamente importante para lograr una buena calidad en el producto

final.

DISCIPLINA (13): ¿Como considera su disciplina actualmente en el trabajo? Ver

Figura 14.




Muy baja. Muy Alta

0.0% 0.0%

63.6%

27.3%

9.1%0.0% 0.0%

9.1%

36.4%

54.5%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

Antes 0.0% 0.0% 63.6% 27.3% 9.1%

Despues 0.0% 0.0% 9.1% 36.4% 54.5%


Previamente a la aplicación de las 5 Ss el 63% los empleados consideraban

su disciplina como “Regular”; este número bajó al 9.1% y aumentó en el porcentaje

de aquellos que la consideran “muy buena” con el 54.5%. Analizando cada una de

las preguntas por separado y verificando la tendencia de cada una de las preguntas,

podemos “validar” y dar fuerza al resultado obtenido de las medias de las respuestas

donde se muestra un incremento en el valor de la escala de Likert hacia la mejor

postura del personal, hacia los programas de mejoramiento que se pudieran aplicar,

y hacia la mejora en su satisfacción del trabajo.

Lo mas enriquecedor de la presente investigación es el conocimiento adquirido

mediante la observación del proceso como tal y el recopilado de información

mediante entrevistas realizadas al personal de la empresa que participó en el

programa de las 5S’s (Segundo instrumento).

Las entrevistas se realizaron al inicio, durante y al final del proceso de

implementación de las 3 primeras Ss. A continuación se presentan las

observaciones y las respuestas tenidas más representativas, para poder comparar

contra los resultados obtenidos con el cuestionario.



La literatura indica que una de las principales barreras para la implementación

de un programa de las 5 Ss es la resistencia de los participantes a los programas

planteados por la dirección. En este caso en particular, se pudo observar que si

existe una resistencia y mala predisposición del personal hacia este tipo de

actividades, debido a que se tiene la idea de que implica un “aumento de labores”

que solamente beneficia el patrón o a la empresa, sin traer beneficios directos para

los verdaderos participantes de los programas que se pretenden implantar.

En contrapunto, después de iniciar con una adecuada difusión del programa 5

Ss y con una plática de introducción sencilla, después de las primeras sesiones de

trabajo y entrenamiento, los operadores llegan a asimilar de buena gana los

conocimientos y filosofía del orden y la limpieza. “Una vez que me lo explicaron, si

me dieron ganas de participar”, comenta unos de los operadores que participó en el

programa. Este punto de igual manera es coincidente con la literatura, la cual

sugiere que un programa de 5 Ss debe iniciar con una difusión amplia acerca del

programa mediante la utilización de trípticos, carteles, juntas con los trabajadores,

etc. Otra respuesta que fue recurrente posterior a la implementación de las primeras

3 Ss son las del siguiente tipo: “Ahora que reconozco la importancia del orden y la

limpieza, y me doy cuenta de que la aplicación de este programa tiene beneficios,

estoy dispuesto a “tratar” con nuevos proyectos que mande la Dirección de la

empresa, y participar en los mismos”. Estas repuestas son de suma importancia

para la investigación, pues refuerza el punto de que un programa de 5S’s permite

que los operadores estén mas sensibilizados y dispuestos a la aplicación de

proyectos de mejora continua una vez que han participado en un programa de 5S’s.

Otras respuestas repetitivas que son de mucha importancia para la presente

investigación son las del tipo: “Es mucho mejor venir a trabajar a un lugar limpio,

donde sabes que todos van a conservar la limpieza y no te lo van a dejar todo a ti.

Estoy mas contento con mi área de trabajo limpia y en orden”

Esta respuesta fue una común de los operadores. Como parte del programa

se realizaron roles de limpieza de áreas comunes de manera que no fuese un



problema la asignación de personal para limpieza de las mismas. El orden y la

limpieza en sí si afectan el estado anímico del personal de la empresa y mejora su

satisfacción en el trabajo. El tener todas sus herramientas a su disposición en el

lugar adecuado, el no tener objetos perjudicando sus labores y el contar con un

ambiente agradable es un factor determinante para el buen cumplimiento de las

labores. Si bien la literatura menciona estos beneficios del programa, no muy

comúnmente lo relaciona con el bienestar y satisfacción del trabajador.

Al igual que los resultados de los cuestionarios, los comentarios generales (no

solamente los 4 presentados con anterioridad) nos muestran que los empleados

realmente se sienten mas cómodos y satisfechos con su área de trabajo, y entienden

aun más lo que un proceso de mejora implica y sus beneficios, por lo que están más

dispuestos en participar en ellos. Se nota un cambio (el impacto del programa 5S´s)

en ellos, y valida los resultados obtenidos mediante la escala de Likert.

Basados en la evidencia de una mejora en la escala ordinal de Likert

(incremento de valor promedio de las respuestas de un 2.66 a un 4.05), el cambio

evidente en las distribuciones de cada una de las respuestas al cuestionario aplicado

antes y después de la aplicación de las 5 Ss y las respuestas obtenidas durante las

entrevistas realizadas antes y después de la aplicación del programa de las 5 Ss a

los participantes del programa, podemos decir que en este caso especifico, la

implementación de un programa 5 Ss ha mejorado la satisfacción laboral del

personal (en cuanto bienestar con el medio que le rodea) y ha mejorado su

sensibilidad, postura o predisposición hacia los programas de mejora continua o de

calidad que la dirección pretenda implementar en pro de la mejora de la Empresa

(Como un sistema de Gestión de la Calidad)”.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. Un programa de las 5 Ss trae consigo una serie de ventajas que ya se han

discutido en la bibliografía, sin embargo la acción integradora que conlleva para los

equipos de trabajo potencializa la productividad y genera dividendos para todos,

mediante la generación de bienestar colectivo y sentimiento de “pertenencia” hacia la



empresa. Es sumamente importante que este tipo de programa, aun si no nace por

iniciativa de la dirección, tenga TODO el apoyo y soporte de los directivos y altos

mandos de la empresa, quienes deben tener un compromiso con el mismo y

entender los beneficios que éste puede traer para toda la organización.

Como Mazaaki Imai ha escrito en repetidas ocasiones, Kaizen y 5 Ss debe ser

un “mejoramiento CONTINUO que involucra a todos”. Esta es la esencia de este tipo

de programas.

1) Que sea un mejoramiento continuo, que no se deje en una simple

implementación sin seguimiento, pues se perderán en corto tiempo todos los posibles

beneficios de su implementación.

Este seguimiento debe darse por medio de auditorias internas en la empresa,

check list, caminatas de la Dirección, entrenamiento continuo y “re-

implementaciones” en las mismas áreas que ya han alcanzado un nivel aceptable

dentro de las 5 Ss.

2) El involucramiento de todos es importante, pues las 5 Ss solo funcionara si

el 100% del personal se compromete y entiende el verdadero significado de las 5 Ss.

3) Es necesario culminar con el proceso y la evaluación de la 4a y 5a S, para

tener retroalimentación y mantener los resultados logrados. Estas dos S’s son las

que realmente permiten la implantación de un sistema de mejora continua.

4) Otro punto importante para la consecución de los objetivos es dar un

marco de tiempo suficiente para cumplir con las metas del programa, ya que si se

hace extenuante o demasiado estricto, se pueden “ahogar” los intentos de mejora del

programa 5S’s.



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Ed.) México: Editorial Mc Graw Hill.

Amestoy, J. (2005). Aproximación al estudio del subdesarrollo, globalización,

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Cantú, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. México: Mc Graw Hill.

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García de León, S. (1993) La Micro, Pequeña y Mediana Industria en México y

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Imai, M. (1989) Kaizen (La clave de la ventaja competitiva Japonesa). México:

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Las 5Ss (1995). División de Graduados en Investigación Sistema Tecnológico

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Manual de Implementación del Programa de las 5 Ss. (2004) Corporación

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Martínez, J. (2006). Globalización 3.0 de “Poder y Negocios” Edic. 17 año 2

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