XII Congreso Internacional de Análisis Organizacional...

XII Congreso Internacional de Análisis OrganizacionalOrganizaciones e instituciones:

tradición, desarrollo y multiculturalidad

Rosiluz Ceballos Povedano Lorena Hernández von Wobeser

Compiladoras

5, 6 y 7 de noviembre de 2014, Cancún, Quintana Roo, México

Tomo 9 / mesa 9. CreaCión, innovaCión y esTraTegia de las organizaCiones

D.R. © Universidad del CaribeSM. 78, Mza. 1 Lote 1, esquina fracc. Tabachines C.P. 77528Cancún, Quintana Roo, México

Universidad de Quintana RooBlvd. Bahía s/n esq. Ignacio ComonfortCol. Del BosqueC.P. 77019Chetumal, Quintana Roo

Red Mexicana de Investigadores en Estudios OrganizacionalesParque del Emperador No. 14 El parque de Coyoacán 04890D.F. Distrito Federal

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HECHO EN MÉXICO

Primera edición: noviembre de 2014

Comité RevisoR

Abelardo Castillo GaleanaAyuzabeth de la Rosa Blanca SánchezCarlos Juan Núñez RodríguezDavid Salvador Cruz RodríguezElda Leticia León ViteEleazar Angulo LópezEnrique Corona SandovalEsther Morales Franco Francisco May HernándezGilberto López OrozcoGregorio Guzmán LaresJesús Eligio Tirado RamosJosé Luis GranadosJosé Luis Zapata SánchezLorena Hernández von WobeserLucía Cereceres Gutiérrez

Mariano GentilínMario Gabriel Martínez CasasMario Montijo GarcíaMartha Beatriz Santa Ana EscobarMartina Flores VizcarraMiguel Ángel Olivares UrbinaMijail Armenta ArancetaOscar Lozano CarrilloPilar Barradas MirandaRafael González PlascenciaRicardo Jimeno EspadasRodrigo Guillén BretónRosiluz Ceballos PovedanoSergio Lagunas PulsSocorro Castillo CastilloVicente Armenta López

COMITÉ ORGANIZADOR

XII Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2014

UniveRsidad del CaRibe

Tirso Ordaz CoralRector

UniveRsidad de QUintana Roo

Elina Coral CastillaRectora

RemineoGuillermo Ramírez Martínez

Presidente

Coordinadoras del Congreso y compiladoras de Memorias Rosiluz Ceballos Povedano

Lorena Hernández von Wobeser

4

ÍndiCe general

Mesa 9. CreaCión, innoVaCión y estrategia de las organizaCiones

Identificación de actividades y capacidad de aprendizaje en organizaciones competitivas Noé Chávez Hernández

8

El cerebro humano y su aportación a la administración Moisés Uriel Limón Escamilla

23

Análisis de la aplicación de clúster empresarial en Ciudad Juárez, Chihuahua en el periodo 2000-2013 Juan Manuel Dorado Tovar, Blanca L. Márquez Miramontes

36

Evaluación de una institución educativa con modalidad semipresencial por directivos Ma. de Lourdes E. García Vargas, Magda Gabriela Sánchez Trujillo

58

Procesos de innovación para la competitividad de la mediana empresa industrial Dalia María Cuadras Borboa, Manuel Ildefonso Ruiz Medina, María del Socorro Borboa Quintero

70

La potencialidad de la organización del sector turístico de Mérida, Yucatán para el desarrollo del turismo médico Laura Jiménez Ferrétiz, Guadalupe Isabel Zamora Sánchez, Lorenzo Manzanilla López de Llergo

83

El Programa Voluntario Distintivo H como estrategia de los Establecimientos Fijos de Alimentos y Bebidas en Oaxaca para obtener un mejor desempeño Sandra Nelly Leyva Hernández, Arcelia Toledo López

101

Las organizaciones y el crecimiento económico en Villacorzo, Chiapas Reyna Esperanza Zea Gordillo, María del Carmen Chávez Rodríguez, Rebeca Molina Sol

112

Optimización de la dirección estratégica y de los procesos de negocio por medio del uso de la teoría de redes Arturo Fernando Suárez Flores, Lorenzo Manzanilla López de Llergo, Joseline M. Ruiz Sánchez

126

Correlación entre innovación y crecimiento empresarial para pyme manufacturera en Ciudad, Sahagún, Hidalgo, por medio de análisis estadístico inferencial Dorie Cruz Ramírez, Suly Sendy Pérez Castañeda, Beatriz Sauza Ávila

138

5

XII CIAO / Organizaciones e instituciones: tradición, desarrollo y multiculturalidad / 5-7, nov. 2014 / Cancún, México

La Estrategia tradicional para el posicionamiento internacional. Caso Danone José Fabian Parra-Acosta, Carlos Alberto Rodriguez-Romero

154

Puntos críticos de desempeño como estrategias para un servicio de calidad en mipymes restauranteras Luis Alfredo Argüelles Ma, Mario Javier Fajardo, José Alonzo Sahuí Maldonado

172

Estrategia de innovación para la promoción artesanal, a través de la Realidad Virtual 3D: Caso Salvador Escalante Michoacán Gricelda Rodríguez Robledo, Alma Lilia González Áspera, Carmen Araceli Gónzález Áspera

186

Panorama conceptual del tópico capital humano: mediante el uso de bibliometría y minería de datos Vicente Armenta López, Luiz Vicente Toledo, Juan Carlos Segura Mejía

196

Riesgos en la innovación tecnológica del sector pirotécnico Gisela Janeth Espinosa Martínez

212

La evolución de los grupos económicos en Colombia Carlos Alberto Rodríguez-Romero, Giovanna Wilches-Sánchez

228

La articulación de las innovaciones con el exterior: el caso mexicano Jorge Feregrino Feregrino

251

Estrategias sustentables para la mejora de la industria de la franquicia en MéxicoAraceli Regalado Cerda

267

La estrategia clúster en términos de competitividad e innovación. Un caso de estudio: clúster de servicios de medicina y odontología de la ciudad de Medellín, Colombia. Hernán Gómez Calderón, Jakeline Serrano García, John Edisson Londoño Rúa

286

El conocimiento en el éxito de las agroempresas de comercio exterior en el estado de Veracruz María Luisa Andrea Concha Gutiérrez, Marisol Borges Quiñones

300

Estrategia e innovación: los retos de la gestión fiscal en México Rosa María Cuellar Gutierrez, Juan Gabriel Mora Guzmán, Roberto Lara Domínguez

311

Ventajas competitivas y productivas en Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud –ips– públicas y privadas de la ciudad de Medellín: el caso del Hospital Pablo Tobón Uribe y del Hospital General de Medellín. 2012-2013. Julián David Colorado Agudelo, Libardo Antonio Giraldo Gaviria

325

Mecanismos para promover el consumo de productos hortícolas de residuo cero a través de cadenas conducidas por el consumidor Lydia María López Barraza, Maricruz Olazabal Lugo

341

6


El impacto de las redes sociales en la estrategia de mercadotecnia de las empresas hoteleras el caso de la Riviera Maya Karl Lalanne Kersten

350

El aula virtual de la UAM-A: una aproximación a su construcción social Nancy Fabiola Martínez Cervantes

361

Creatividad e innovación Jaime Ramírez Faúndez

373

La creación de valor y la propiedad intelectual en las empresas Jesús Hurtado Maldonado, Graciela Lara Gómez, Rosa María Romero González

384

Estudio exploratorio en una organización de protección animal en México, problemáticas e impacto de sus habilidades directivas en su estructura. Conceptualización inicial Jiménez Cruz Anabel Lucero

395

El Comité de Auditoria: Responsable de la auditoria de gestión Samuel Garrido Roldán

405

Presencia de empresas en Internet: evidencia empírica del uso de redes sociales como elemento modernizador Regina Leal Güemez, Salvador T. Porras

414

Mejora e innovación en la administración pública mexicana: orígenes del gobierno electrónico Horacio Espinosa Coria

429

Capital social y crowdfunding: Propuesta preliminar para el financiamiento del Festival Internacional de Jazz de la Universidad Veracruzana (FestJazzUV). Héctor Manuel Villanueva Lendechy, Alejandro José Saldaña Rosas

439

Asociatividad: estrategia para el desarrollo territorial empresarial y regional de Colombia Luis Alberto Gutiérrez Mejía

453

La innovación social y la educación Alicia Magali Loeza Franco

469

El mercado del aceite de oliva en México. Caso Cancún, Quintana Roo, México Francisco May Hernández

479

La gestión del conocimiento en la seguridad del paciente: una estrategia de creación de conocimiento desde el pacienteMartha Eugenia Reyes Sarmiento

493

Evaluación de los sistemas de compensación para personal administrativo: caso empresa de ventas al detalleMelissa Castro, Froylán Lucián Rocha

494

MESA 9 Creación, innovación y estrategia

de las organizaciones


Mesa 9. Creación, innovación y estrategia de las organizaciones

8

Identificación de actividades y capacidad de aprendizaje en organizaciones competitivas

Noé Chávez Hernández Tecnológico de Estudios Superiores de Coacalco

[email protected]

Resumen.

Este trabajo exhibe una investigación documental de alcance exploratorio y temporalidad transversal, cuyo propósito es presentar una exploración teórica de las actividades contempladas en el aprendizaje organizacional, y posteriormente ilustrar estas prácticas con dos empresas convertidas en entidades competitivas a nivel mundial. Se abordan las temáticas de una organización que aprende al facilitar la transmisión de conocimientos y desarrollo de potencialidades del individuo, como parte de sus procesos transformacionales que contribuyen a la competitividad empresarial. Se tratan dos aspectos del aprendizaje: las actividades internas y externas desarrolladas a nivel individual, grupal y organizacional en los procesos de generación de conocimientos; y la capacidad de aprendizaje para crear, asimilar, difundir y utilizar dichos conocimientos. Finalmente se ejemplifican los aspectos teóricos con la identificación de las actividades y capacidades de aprendizaje de dos organizaciones competitivas, en donde se encontró que realizan estrategias que les permite interactuar en su entorno y adquirir información que facilita el desarrollo de nuevos conocimientos y el enriquecimiento de la capacidad de aprender y desarrollar habilidades para enfrentar los cambios del entorno, manteniendo así, la innovación y desarrollo empresarial.

Palabras clave: aprendizaje organizacional, actividades de aprendizaje, capacidad de aprendizaje, competitividad.

Introducción.

La organización que aprende, facilita la formación de todos sus empleados, promueve la

adquisición y aplicación de: conocimientos, técnicas, valores, creencias y actitudes que favorecen

el desarrollo de la empresa. Kinicki y Kreiner (2003) distinguen a una empresa que aprende

cuando crea, adquiere y transfiere proactivamente sus conocimientos en todos sus miembros.

De esta manera, el aprendizaje es un proceso donde los conocimientos y actividades se

construyen, complementan y organizan, con el propósito de adaptar y mejorar las habilidades de

sus colaboradores para alcanzar la efectividad (Suñé et al., 2004).

Para lograr un aprendizaje en toda la organización,se requiere compartir información, ideas

y conocimientos de manera abierta. Miller (1996) explica que en el aprendizaje institucional, las

empresas comparten y crean valores, creencias y actitudes en razón al ambiente externo.



9

Dasgupta (2012) resalta la descripción hecha por Pedler, Boydell y Burgoyne, respecto a la

identificación de una organización que aprende, como una entidad que facilita el aprendizaje de

todos sus miembros y su transformación continua, permitiendo generar estímulos para sentirse

comprometidos en la formación y desarrollo de sus potencialidades. El autor extiende este

concepto a una cultura de aprendizaje que involucra a: clientes, proveedores y socios, los cuales

contribuyen al proceso de transformación organizacional.

Entre otras características que distinguen a las organizaciones que aprenden se tienen las

siguientes:

• Cuenta con un perfil característico (Arbúes, 1997) que se manifiesta en la capacidad de aprendizaje para adaptarse a los cambios y crear un estilo único de operación que los distingue de las demás, logrando con ello, la competitividad en su medio (Demichelli, 2005).

• Desarrolla la capacidad de adaptación continua al cambio, al reconocer las amenazas e interpretar las demandas del exterior (Nayak et. al., 1998).

• Establece estructuras con un esquema de trabajo que permite la tolerancia al caos, incertidumbre y ambigüedad (Daniel, 2009).

• Tiene el potencial de responder eficientemente y mantener una interconexión interna para fortalecer sus capacidades de adaptación, cambio e innovación.

Las organizaciones actuales deben contemplar que el aprendizaje es una estrategia que dota

de ventajas competitivas en un entorno cambiante. Es decir, las actividades realizadas para:

adquirir, estudiar, asimilar y transmitir información, mediante experiencias, comportamientos y

procesos individuales, grupales y organizacionales, se convierten en acciones que permiten

aprender, adaptar y cambiar sus acciones dentro de un ambiente empresarial turbulento, volátil e

inesperado.

Se resalta entonces, que el conocimiento y aprendizaje organizacional son fuente para la

competitividad empresarial (Karnoe, 1996), porque dentro de la empresa se interrelacionan

individuos quienes poseen experiencias, vivencias, habilidades y conocimientos concentrados a la

realización de productos que generan valor, los cuales son difíciles de imitar por parte de los

competidores.

Kinicki y Kreitner (2003) citan a Susan Fischer y Margaret White para describir que el

aprendizaje organizacional es un proceso de reflexión colectiva entre los miembros de una

empresa, quienes recopilan información de su ambiente interno y externo, la interpretan, dan



10

sentido y comparten entre sí, para motivar acciones que les producen cambios duraderos en el

comportamiento y gestión de la organización.

De esta manera, el aprendizaje organizacional está determinado por dos vertientes: lo que

sabe hacer la empresa y lo que cada uno de sus colaboradores posee en conocimientos y

competencias (Romme y Dillen, 1997), gracias a estos factores, pueden generarse ventajas

competitivas.

Se deduce entonces que, la capacidad del aprendizaje organizacional habilita la creación de

acciones que enriquecen los conocimientos necesarios para: interpretar el entorno, conocer las

tendencias de cambio, fortalecer la participación en el mercado y sobrevivir competitivamente

(Davenport y Prusak, 2001).De esta manera, una empresa que desea ser competitiva, debe

desarrollar actividades que promuevan la generación de nuevos conocimientos, para crecer y

dotar de nuevas capacidades a su personal.

A continuación se presenta una exploración teórica,-obtenida de fuentes bibliográficas y

webgráficas-, sobre la práctica del aprendizaje organizacional en las organizaciones; por lo que

este trabajo se estructura en dos secciones:

Primeramente se expone el significado y características del aprendizaje organizacional, se

tratan los aspectos que orientan a una organización a realizar actividades del aprendizaje,

finalmente, se comentan las dimensiones que desarrollan la capacidad de aprendizaje en la

empresa.

Posteriormente se presenta la ejemplificación de cómo se aplican estos aspectos teóricos en

dos empresas competitivas (Apple Computers Inc., y Microsoft Corporation), para ello:

a) Se define previamente el objetivo del trabajo, el cual consiste en identificar las actividades y capacidades de aprendizaje de estas organizaciones a fin de detectar sus prácticas de aprendizaje que favorecen su competitividad.

b) Se describe el método utilizado para determinar las organizaciones que ilustran el propósito de este trabajo y los aspectos que se revisarían en las mismas.

c) Se desarrolla esta ejemplificación, presentándolas características de estas organizaciones, y la exploración de sus actividades y capacidades de aprendizaje.

Por último, se indican las conclusiones de este trabajo y se sintetizan los hallazgos

detectados en las prácticas de aprendizaje de estas dos organizaciones.



11

Desarrollo temático.

El aprendizaje organizacional.

Ante los cambios del entorno, las organizaciones necesitan implementar modificaciones en sus

acciones de dirección.Por ejemplo, si gestionan el conocimiento y permiten una cultura de

aprendizaje, favorecerá la consolidación de la empresa y de cada individuo que la integra.

El eje de toda esta labor recae en los niveles estratégicos de la misma organización (León, et

al., 2003), quienes tendrán la responsabilidad de crear un clima favorable que permita:

• Encauzar el aprendizaje organizativo en su personal.

• Compartir vivencias y conocimientos. • Desarrollar habilidades, destrezas y actitudes que coadyuven a la mejora de

desempeño

• Interactuar con los compañeros de trabajo con los cuales se logrará un aprendizaje conjunto (Senge, 2010).

El aprendizaje organizacional es un proceso que permite adquirir conocimientos y

capacidades únicas, para resolver problemas y actuar a favor del crecimiento y progreso de una

empresa. Este aprendizaje es enriquecido cuando los individuos y la misma organización

interactúan mutuamente con la finalidad de desarrollar capacidades y talentos entre los miembros,

además de tener una visión compartida basada en entendimientos personales como resultado de

una permanente comunicación.

El aprendizaje organizacional es una herramienta útil (Delgado et al., 2010) para gestionar el

conocimiento de la empresa y compartir experiencias entre sus miembros; de esta manera, se

contribuye a que la organización sea confiable y eficiente, ya que su personal, desarrolla

capacidades para obtener los resultados deseados, gracias a que sus conocimientos se enriquecen

dentro de una libre interacción con sus compañeros de trabajo (Senge, 2010).

Schein (1992) afirma que el aprendizaje organizacional se caracteriza por ser:

• Adaptativo, cuando se necesita la formación de conocimientos para adaptar la organización al ambiente cambiante.

• Transformacional, cuando proactivamente se crean nuevos conocimientos con la finalidad de originar tecnologías, modelos y procesos a implementar en el medio.



12

Actividades del aprendizaje.

Dentro de una organización se crean conocimientos a partir de las vivencias que cada trabajador

obtiene en la ejecución de sus actividades. El cúmulo de esta información se comparte con el

grupo de colaboradores con la intención de adquirir cogniciones que se reflejen en la uniformidad

de comportamientos laborales tales como: productividad, innovación, rentabilidad, efectividad,

etc.

Con base a lo anterior, se deduce que la creación del conocimiento organizacional es de

manera espiral, porque inicia a nivel individual y se mueve hacia adelante cubriendo los grupos,

departamentos, áreas y secciones que integran la organización. Por lo tanto, existe aprendizaje

organizacional cuando hay intercambio de conocimientos a nivel individual, grupal e

institucional.Por lo tanto, el origen del conocimiento, surge cuando la persona valida o justifica

sus creencias y compromisos con sus actividades de trabajo (Nonaka, 1994).

La capacidad de aprendizaje es desarrollada cuando se crea una mentalidad orientada a

adquirir nuevas experiencias y conocimientos para saber cambiar y afrontar problemas o

situaciones creativamente, además de favorecer la mejora de desempeño (Choo, 1999).

Aunado a ello, el ambiente de trabajo colaborativo con equipos heterogéneos, enriquecen

los conocimientos para enfrentar retos y alcanzar metas, a través de una estructura y sistema de

trabajo que favorezca el desarrollo con condiciones y mecanismos orientados al aprendizaje. Y se

consolida siempre y cuando: 1) gestione participativamente, 2) tenga un diseño organizacional

flexible y descentralizado que permita la autonomía y colaboración en el cumplimiento de

responsabilidades, y 3) establezca la manera de coordinar esfuerzos entre los equipos de trabajo.

Para lograr el aprendizaje en la organización, deben interactuar dos aspectos (Martínez et

al., 2006):

• El interno, que estáintegrado por las actividades domésticas de la empresa, las cuales afectan el espacio: productivo, administrativo, organizativo y funcional.La interacción de estas actividades, permiten transformar la información y conocimiento existente, en una nueva cognición para mejorar el funcionamiento de los servicios y productos.

• El externo, que refiere al análisis de información acerca de los comportamientos manifestados por: clientes, competencia, mercado, factores socioeconómicos, etc. Para interactuar con estos factores, se requiere captar e interiorizar la información a fin de generar nuevos conocimientos para la organización.



13

De esta manera, lograr el aprendizaje organizacional, requiere mecanismos donde las

actividades de aprendizaje, –en todos los niveles de la organización–, permitan el

aprovechamiento de conocimientos y desarrollo de habilidades (Stable, 2011).

La capacidad de aprendizaje.

Acosta (1999) determina que la capacidad es un factor limitado en el comportamiento humano

que hace distinto su potencialidad de respuesta. En lo que respecta a la capacidad de aprendizaje

en las organizaciones, Prieto (2005) la define como un potencial dinámico para: crear, asimilar,

difundir y utilizar el conocimiento a través de diferentes procesos que hacen posible la formación

y evolución de la memoria organizacional1 que dota, a sus integrantes, de capacidades para actuar

maduramente en un entorno de cambio.

Alegre y Chiva (2007) contemplan la construcción de la capacidad de aprendizaje a partir de

cinco dimensiones las cuales se describen a continuación:

1. Experimentación.- donde las nuevas ideas, propuestas y sugerencias creativas son consideradas para el funcionamiento de la organización, representándose en los cambios potenciales de los métodos y procesos.

2. Toma o inversión de riesgo.- cuando existe tolerancia a la tergiversación, incertidumbre y errores potenciales. Se pone énfasis en que las oportunidades son aprovechadas en el momento en que se aprende de los éxitos y errores de asumir riesgos.

3. Interacción con el entorno.- consiste en la capacidad de relación y adaptación de cambio frente a los factores que están más allá del control directo y de la influencia de la organización. Hedberg (1981) considera que el entorno favorece la necesidad de aprendizaje organizacional desde el momento en que se califique turbulento y desafiante para la empresa.

4. Comunicación y diálogo.- como elementos dinámicos de interacción y percepción en los procesos de trabajo diario y resolución de problemas ocurridos en una jornada. Gracias a esta dimensión, se logra la creación de equipos que comparten sus experiencias y transfieren conocimientos.

5. Toma de decisiones participativa.- cuando se involucra a los colaboradores de la organización en las decisiones a tomar respecto a los procesos productivos. Favorece la satisfacción en el trabajo y creación de compromisos, además de tener acceso a información que les permite participar eficientemente en la toma de decisiones sobre resultados.

1 Pérez (1997) concluye que la memoria organizacional es el lugar donde se almacena el conocimiento generado por los miembros de la organización en el pasado, con la finalidad de ser utilizado y compartido racionalmente en el presente y futuro.



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Objetivo.

Con base a la información presentada, se genera la intención de explorar qué realizan dos

empresas competitivas, respecto a las actividades y capacidades de aprendizaje. Ante esta

situación que formula el siguiente objetivo:

Identificar las actividades y capacidades de aprendizaje en dos organizaciones que se han

convertido en entidades importantes a nivel mundial, para detectar las prácticas de aprendizaje

que las hace competitivas, con base a la teoría organizacional.

Método.

Para lograr el objetivo anterior y contribuir al acervo documental de esta temática, se determinó

realizar una investigación documental de alcance exploratorio y de una temporalidad transversal.

Antes de proceder a la presentación de resultados, se explica a continuación, la metodología

establecida para obtener la información adecuada:

Determinación de las organizaciones que ilustren el propósito del trabajo.

Para determinar las organizaciones que ilustraran las actividades y capacidades de aprendizaje, se

retomó la idea de Estrada y García de León (2007), quienes destacan que gracias a la

comprobación de buenas prácticas en los procesos operativos y estratégicos de las organizaciones,

se les otorgan: reconocimientos, certificaciones y premios especiales, por parte de cámaras,

asociaciones e instituciones especializadas del medio empresarial, lo que las convierte en

entidades calificadas como competitivas.

Ante tal situación, se revisaron los reconocimientos otorgados en 2013 por: Forbes,

Interbrand, Top Companies y Great Place to Work, ya que son autorizados por entidades

mundiales que llevan a cabo una metodología definida y avalada por organismos académicos y

empresariales destacados, lo que les adjudica un valor significativo en el entorno.

En esa revisión, se detectó que las empresas elegidas deliberadamente (Namakforoosh,

2010), ostentan estos reconocimientos y en su ranking de reconocimientos han crecido

vertiginosamente en comparación de años anteriores. De esta forma fue como se determinó que

Apple Computers Inc., y Microsoft Corporation, fueran las dos organizaciones para lograr el

objetivo planteado en este trabajo.

Aspectos a revisar en las organizaciones elegidas.



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Con el propósito de llevar un orden en la revisión de sus prácticas de aprendizaje, se consideró la

aportación de los aspectos internos y externos para desarrollar las actividades de aprendizaje

organizacional, según Martínez et al. (2006); y de las dimensiones para medir las capacidades de

aprendizaje organizacional, por parte de Alegre y Chiva (2007).

Fuentes de información.

Para obtener la información se acudió a los portales corporativos de cada organización, donde se

describen sus actividades de gestión como es lo relacionado a las prácticas orientadas al

aprendizaje organizacional.

Resultados

A continuación se presentan los resultados obtenidos, primeramente se presentan

características de las organizaciones, posteriormente se exploranlas actividades y capacidades de

aprendizaje encontradas.

Las organizaciones elegidas para ilustrar las actividades y capacidades de aprendizaje,

presentan las siguientes características:

Apple Computers Inc.:

Fundada en 1976 por Steven Jobs y Steve Wozniak, se considera la empresa más grande en

tecnología en términos de capitalización en el mercado.

Fabrica: computadoras personales, periféricos, reproductores de música, teléfonos celulares

y software. Actualmente, Apple Computer Inc., ofrece diversos productos: línea profesional de

laptops, máquinas de escritorio, línea comercial de laptops, servidores, Apple TV, sistemas

operativos, iPod, iPhone, iPad.

Micosoft Corporation:

Fundada en 1975 con el propósito de desarrollar su potencial y crear tecnología para transformar

la manera de trabajar, comunicarse y jugar.

Desarrolla y comercializa: software, servicios y dispositivos de hardware. Realizan sus

actividades en todo el mundo, cuentan con oficinas en más de 100 países, donde colaboran

alrededor de 100,000 empleados.

El corporativo se estructura en cinco divisiones: Windows, Servidores y Herramientas,

Servicios en Línea, Entretenimiento y Dispositivos, Negocios Windows.

Actividades y capacidad de aprendizaje organizacional en Apple Computers Inc.



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Es una organización comprometida con la innovación y creatividad constante en el desarrollo de

productos que requieren los consumidores. Para lograr esta innovación, mantiene estrecha

relación con el entorno, particularmente con los usuarios, de quienes aprende nuevas tendencias

para aplicarse en sus productos (Kahn, 2013).

De manera particular, interactúa con la industria educativa, y de publicidad, con el

propósito de comprender sus necesidades y buscar alternativas para satisfacerlas acertadamente

(Dwyer, 2011). Para ilustrar este hecho, la empresa tiene una iniciativa denominada Apple

University Consortium, donde motiva a los usuarios de estas industrias a utilizar la innovación

tecnológica a bajos costos, mediante las aplicaciones de su marca de negocio denominada iTunes-

U y una tienda especial desarrollada especialmente para estudiantes y universidades.

De acuerdo a The Global Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE)2 Apple Computers

Inc., desarrolla el conocimiento de su personal orientando sus capacidades y habilidades a saber

dar soluciones pertinentes a los productos y servicios elaborados. Fundamentan estos esfuerzos a

través de una estructura flexible y adaptable al entorno, con el que se permite maximizar el capital

intelectual, además de transformar los conocimientos al valor compartido de sus

participantes(Fotovati et al., 2012).

Aunado a lo anterior, realiza esfuerzos para diseñar procesos formativos orientados a

aprender de los ideales inspirados en uno de sus fundadores, Steve Jobs.De esta forma, entrenan al

personal clave, para pensar y actuar como lo hacía aquella persona que fundó y resucitó a la

actual empresa competitiva que tiene presencia en el mercado mundial.

Por otra parte, desarrolla actividades enfocadas a compartir ideas e impresiones entregrupos

de discusión y trabajo, en donde se: dilucidan, expresan, y establecen opiniones que hacen ver,

desde varios puntos de vista, las tendencias de innovación a implementar en sus productos;por lo

que, promueven la cohesión entre los miembros que integran los equipos de trabajo, para facilitar

la identificación y desarrollode nuevos conocimientos al estar compartiendo experiencias y

capacidades en conjunto.

2Las empresas Teleos y The KNOW Network tienen un programa de investigación desde 1998 para identificar y reconocer a corporativos que crean beneficios a sus accionistas y grupos de interés transformando sus conocimientos en productos, servicios y

soluciones superiores. Mediante una metodología Delphi reúne a expertos que analizan y consensan ocho dimensiones del desempeño de conocimiento: 1) creación de una cultura basada en el conocimiento; 2) desarrollo de los trabajadores del conocimiento a través del liderazgo de la alta dirección; 3) desarrollo y entrega de productos, servicios y soluciones basados en el conocimiento; 4) maximización

del capital intelectual de la empresa; 5) creación de un ambiente propicio para el intercambio de conocimientos; 6) creación de una organización que aprende; 7) entrega de valor a partir de los conocimientos de los grupos de interés; 8) transformar el conocimiento en

valor para los accionistas y grupos de interés. En el caso de Apple ha sido finalista en los últimos 5 años de este reconocimiento.



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En el fortalecimiento de sus ventajas competitivas, realiza actividades de investigación

orientadas a la innovación constante, además de dar libertad a sus empleados, para desarrollar su

creatividad en la generación de nuevos productos o su perfeccionamiento. Para tal hecho, se

asigna un líder de equipo que guía a los colaboradores en la maximización y transformación de

sus conocimientos, para impulsar la mejora continua en las actividades que realizan.

Con base a esta exploración, se detectó que en Apple Computers Inc., manifiestan prácticas

que enriquecen la capacidad de aprendizaje, entre las actividades que lo caracterizan se

encuentran las siguientes:

• Mantiene estrecha relación con el entorno, para asegurar la elaboración de sus productos de forma creativa.

• Proporciona libertad a sus empleados para crear nuevos productos o aplicaciones.

• Minimiza la penalización de errores y facilita la adquisición de riesgos que permiten compartir los beneficios que pudieran encontrarse.

• Mantiene relación con sus clientes, identificando sus necesidades y alternativas para satisfacerlas, por ejemplo, comparten aplicaciones y productos con el sector educativo, quienes proporcionan información para ser analizada.

• Con la ayuda de sus líderes, se generan compromisos en los que todos los colaboradores participan en las decisiones e intercambio de ideas y opiniones de mejora.

Actividades y capacidad de aprendizaje organizacional en Microsoft Corporation.

Es una organización que ve por el bienestar de su personal, ya que reconoce que gracias a sus

esfuerzos y talentos aplicados, la compañía logra sus objetivos globales. Ante esta situación, las

políticas de diversidad e inclusión son la base para crear comunidades afines, donde intercambian

experiencias y promueven una entidad con la cual se sienten identificados para colaborar y aportar

ideas creativas orientadas a la innovación tecnológica, simplificación de procesos y productos

globales con los cuales satisfacen las expectativas de los clientes.

Se estructuran con base a comunidades de trabajo, en cada una de ellas, comparten

conocimientos, habilidades y experiencias, además de apoyar el crecimiento personal ydesarrollo

profesional en su área de trabajo. La empresa crea un ambiente organizacional caracterizado por

la apertura, transparencia y toma de decisiones colectiva.



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Para el funcionamiento adecuado de las comunidades de trabajo, se les asigna un

mentor3quien los coordina, guía y apoya en las actividades que realizan, además de impulsar a los

empleados a desarrollarse en la empresa. Los trabajadores tienen la libertad de elegir cuál es su

nivel de crecimiento y cuál es su trascendencia en la organización, es decir, si profundizan en un

área de especialización o prefieren moverse en diferentes áreas para experimentar las

oportunidades que se ofrecen.

Como se comentó anteriormente, gracias a la política de diversidad e inclusión, se genera la

afinidad entre los miembros de cada comunidad, lo que facilita la cohesión de grupos y el

compromiso por aprender y desarrollar nuevos conocimientos. La empresa reconoce el valor de

las diferentes experiencias de vida y puntos de vista que comparten sus integrantes, además de

incentivarlos a tomar riesgos y desafíos en su entorno.

Por otro lado, promueven oportunidades sociales y económicas en las comunidades donde

trabajan, viven y hacen negocio; para ello, colaboran con instituciones gubernamentales y otras

empresas para identificar las necesidades locales, y establecer alianzas que contribuyan a los

cambios sociales bajo un estándar de conducta empresarial.

Comparten conocimientos con la intención de aprender cómo la tecnología puede mejorar

sus trabajos, además de realizar conjuntamente, el desarrollo de herramientas que faciliten la

ejecución de aplicaciones de sus productos dentro de las instituciones y empresas con las que

trabajan.

Es de destacar que las innovaciones que los conducen a sus logros, se debe al intercambio

de información desarrollado entre los empleados de la División de Investigación (Microsoft

Research) con universidades y otras empresas privadas.De manera particular, provee

entrenamiento y recursos informativos para ayudar en la transformación tecnológica de empresas

no lucrativas.

Así también, la empresa realiza actividades de investigación y desarrollo con el propósito de

innovar productos, servicios y procesos a nivel mundial. Está estructurada por diversos centros de

trabajo multidisciplinarios, los cuales de manera particular, aportan sus conocimientos para crear

3 Microsoft explica que el mentoring permite aprender de las experiencias de los profesionales dentro y fuera de su área de experticia, y construir una red de trabajo que ayuda a encontrar oportunidades que promueven el desarrollo. De esta manera, se comprende la aportación de Soler (2005) quien determina al mentoring como un catalizador del aprendizaje continuo en la empresa, que reduce la curva de aprendizaje del personal por ser una herramienta para estructurar la formación en un puesto de trabajo. Lo considera como un proceso donde una persona de mayor experiencia enseña, aconseja, guía y apoya en el desarrollo personal y profesional de otra.



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mejoras y compartir experiencias en la realización de proyectos. Por lo que, dentro de cada grupo

especializado permiten: desarrollar ideas, intercambiar opiniones, experimentar y realizar prácticas

creativas en sus proyectos, tal es el caso de:

• Ventas, mercadotecnia y servicios de oficinas.- son subsidiarias que operan de manera independiente en más de 100 países, se encuentran con mayor interacción con el entorno a fin de comprender sus necesidades y conocer el mercado local.

• Centros de Innovación.- su finalidad es promover un crecimiento económico a través de la impartición de cursos especializados que faciliten a empresas de la región, desarrollar estrategias para: ganar clientes, nuevos mercados y potenciar todas sus capacidades.

En estos centros de trabajo, también se reconocen las ideas y experiencias de sus empleados,

con el propósito de enriquecer el desempeño, además de saber enfrentar los riesgos y cambios

inesperados.

Al explorar la información de Microsoft Corporation, se encontró la distinción de varias

prácticas y capacidad de aprendizaje, a continuación se enlistan sus actos realizados:

• La integración de comunidades de trabajo facilita la motivación en las personas de estos grupos, con el propósito de tomar riesgos y desafíos,además de compartir ideas y experiencias a favor de los procesos innovadores de trabajo y búsqueda de nuevos productos y servicios.

• La interrelación y vínculo que mantiene con universidades, centros de investigación, y otras instituciones, permite intercambiar información y colaborar en los procesos de mejora y desarrollo de innovación.

• Contribuye en sectores empresariales, mediante alianzas y acuerdos de colaboración, a fin de conocer cómo la tecnología puede mejorar su trabajo, y qué especificaciones técnicas requieren los productos para realizar sus operaciones.

• Diseñan cursos que imparten en otras empresas con el propósito de transmitir conocimientos, reforzar los vínculos de colaboración y desarrollo, además de crear comunidades de prácticas para tomar decisiones en conjunto.

Conclusiones

Las prácticas de aprendizaje dentro de las organizaciones competitivas, se orientan al desarrollo

interno de actividades que permiten adquirir nuevos conocimientos, con la finalidad de afrontar

los cambios originados en su entorno.



20

Se percibió que la capacidad de aprender es gracias al intercambio y gestión de la

información originada,tanto por la interrelación entre los miembros de los equipos que integran

dentro de las organizaciones, como la interacción con sus clientes y distribuidores que les permite

promover el fortalecimiento de su participación en un mercado que exige, cada vez más,

innovaciones en sus productos y servicios con los que satisfagan sus necesidades y expectativas.

Las empresas que ilustraron estas actividades de aprendizaje, ejemplificaron el hecho de

tener estrategias para adaptar y transformar nuevos conocimientos con los cuales la tecnología

empleada y procesos operacionales se reflejan en un desempeño eficiente en el mercado.

A continuación se sintetizan los aspectos detectados en las prácticas de aprendizajede estas

dos organizaciones convertidas en entidades importantes a nivel mundial.

Actividades internas que desarrollan la capacidad de aprendizaje

Experimentación

Se comparten ideas e impresiones entre grupos de discusión y trabajo para dilucidar y establecer opiniones para comprender las tendencias de innovación a implementar.

Hacen actividades de investigación y desarrollo para innovar en sus procesos, productos y servicios.

Inversión de riesgo

Trabajan con una estructura flexible y adaptable al entorno, lo que les da libertad a los empleados de desarrollar su creatividad.

Promueven un ambiente organizacional caracterizado por la apertura, transparencia y facilidad para que los empleados desarrollen su creatividad y propongan innovaciones para los productos, asuman riesgos y desafíos.

Entrenan a personal clave, con los ideales de sus fundadores, para inspirar y mantener la competitividad de la organización.

Se le da libre arbitrio al empleado, para elegir el nivel de crecimiento y trascendencia dentro de la organización.

Comunicación y diálogo

Asignan líderes que emplean la figura de un mentor para: guiar, aconsejar y apoyar, el desarrollo personal y profesional de los colaboradores.

Realizan tareas en equipos multidisciplinarios en los que se comparten conocimientos, habilidades y experiencias.

Toma de decisiones participativa

Promueven la cohesión de grupos y el compromiso por aprender y desarrollar nuevos conocimientos que les facilite tomar decisiones colectivamente.

Actividades externas que desarrollan la capacidad de aprendizaje

Interacción con el entorno

Mantienen estrecha relación con los factores externos de mayor influencia que les permite conocer nueva información del mercado, acerca de sus necesidades y expectativas que se convierten en tendencias para ser aplicados en sus productos.

Gracias al conocimiento adquirido del entorno, se encuentran en innovación constante en su tecnología, procesos y productos para satisfacer las necesidades de



21

los clientes.

Establecen alianzas con el sector empresarial, organismos gubernamentales y universidades para identificar las necesidades locales, proveer entrenamiento y recursos formativos para transformar la tecnología de los usuarios.

Finalmente, se concluye que la identificaciónde las actividades y capacidades de

aprendizaje que, de manera somera, comparten dos organizaciones competitivas a nivel mundial,

puede ser ejemplo para otras empresas, que en sus esfuerzos por alcanzar un eficiente nivel

competitivo, deben considerar en sus prácticas de gestión e innovación, con las cuales contribuiría

a la consolidación de su desarrollo empresarial.

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23

El cerebro humano y su aportación a la administración

Moisés Uriel Limón Escamilla Universidad de Guanajuato División de Ciencias Económico Administrativas

[email protected]

Resumen

Hoy en día, el ser humano tiene la preocupación de entender cómo y por qué actúa de la forma en que lo hace. Pero sobre todo quiere entender qué es lo que le motiva tomar decisiones en su vida cotidiana. Pues el Cerebro juega el papel más importante, ya que es el director de nuestra historia.

Pero ahora se puede comprender y explicar cómo las personas gestionan los cambios, toman decisiones, qué los motiva, por qué son creativas, dónde colaboran, cómo dirigen equipos, etc., a través de la Neurociencia.

Esta disciplina, analiza los procesos cerebrales involucrados en las actividades que las personas desempeñan en las organizaciones, y a su vez ayuda a saber cómo reaccionan ante los estímulos de la administración. Esto nos permite explorar los mecanismos intelectuales y emocionales vinculados con la dirección y gestión de las organizaciones, a través de la aplicación de los nuevos conocimientos. Lo que permite ayudar a los líderes de las organizaciones a comprender sus propios comportamientos -y de sus equipos-potenciar sus habilidades, optimizar el funcionamiento de los mecanismos de atención, percepción, aprendizaje, motivación, inteligencia, memoria, lenguaje, cognición social, toma de decisiones y funciones ejecutivas. Olvidando recetas predeterminadas y repetidas cientos de veces.

Palabras clave: administración, decisiones, dirección, emociones, Liderazgo.



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Introducción

Hoy en día, la conciencia humana y la percepción de la individualidad han cambiado

drásticamente, ya que vivimos en una sociedad donde muchas personas tienen acceso a diferentes

productos y servicios, muchos de ellos de buena o mala calidad. Sin embargo, el elefante en la

habitación no se encuentra en la calidad de los productos y servicios, sino en la toma de

decisiones, decisiones que son cada vez más complejas, decisiones que moldean nuestro destino,

y que a veces no nos tomamos el tiempo de cavilar las consecuencias de nuestros actos, e incluso

si lo estamos haciendo por consciencia propia.

Cada persona, en lo particular, sopesará de distinta manera los atributos. No necesariamente

lo que es de valor para un individuo lo es para otro. Cada persona agrega un valor según su

criterio y sus decisiones.

La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido,

somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena' decisión empieza con un

proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas, para esto se

necesita información sobre Ciencias de las Decisiones y una introducción a las Ciencias

Administrativas.

En el pasado, cuando no se tenía este herramienta, los analistas estaban sujetos a creer que

lo que los consumidores decían qué es lo que querían, y la verdad, es que independientemente

que sea uno un experto o no, no se sabía por qué hacían las cosas. Siguiendo esta lógica, se

propone el uso de una nueva disciplina llamada Neuromarketing y Neuromanegement para

entender preguntas de cómo y por qué una persona, en blanco y negro, elige su rol como

consumidor.

El funcionamiento e importancia del cerebro

El cerebro es el órgano que alberga las neuronas (células) que se activan durante los procesos

cerebrales y que conllevan funciones mentales. Es el cerebro el que crea las realidades de

satisfacción, desarrollando patrones de comportamiento que cada persona representa de una

manera diferente(Malfitano Óscar, 2007)

A finales de la década de los 40, los investigadores Papez y MacLean descubrieron que en el

ser humano existen tres cerebros (figura 1): el cerebro primitivo o reptil, el cerebro antiguo

(mamífero) o límbico y el cerebro nuevo (humano) o córtex (Sites, 2013). Cada uno posee

funciones específicas.



25

El cerebro primitivo o reptil regula las reacciones básicas e instintivas de nuestro

comportamiento. Gobierna el pánico y es responsable de nuestra supervivencia en casos de

peligro extremo. No sabe enfrentar situaciones desconocidas. Por lo tanto, no puede innovar,

opera nuestra inteligencia menos inteligente. Éste no se influencia por cuestiones culturales o

personales. El cerebro primitivo es la sede del poderoso inconsciente.

El cerebro antiguo (mamífero) o límbico regula los comportamientos emotivos y sensaciones

del ser humano. Por lo tanto, se ven influenciado por nuestras percepciones. Crea nuestro sistema

de referencias y nos ayuda a entender el significado de las cosas. Por ello, es primordial en el

comportamiento emocional y la memoria. Nuestra personalidad, nuestros recuerdos y, en

definitiva, el hecho de ser como somos dependen en gran medida de este cerebro. Aquí se procesa

aquello que se recibe a través de nuestros sentidos y transforma las reacciones cerebrales en

lenguaje verbal y no verbal; cómo los sueños, manipulando nuestra realidad, o como comer

mucha comida chatarra durante semanas y un día ir al gimnasio.

En la década de 1970, los científicos tomaron conciencia que el cerebro nuevo (humano) o

córtex estaba formado por dos hemisferios, derecho e izquierdo. En 1981, el doctor Roger Sperry

(AB, 2013) descubrió que cada hemisferio tenía características y funciones específicas. El

hemisferio izquierdo es analítico, preciso, lógico y numérico. Se dedica básicamente a los detalles.

Es el centro del pensamiento racional. El hemisferio derecho es creativo, imaginativo, soñador,

conceptual y de pensamientos holísticos, capta integralmente el entorno. Es el centro del

pensamiento emocional. Ambos hemisferios están unidos por un haz de fibras nerviosas (cuerpo

calloso), que tienen como finalidad la comunicación entre ambos hemisferios. Es el cuerpo el

responsable de la conexión entre el pensar y el sentir, entre la fantasía y la realidad.

La tres partes del cerebro humano están conectadas entre sí, donde cada una de ellas tiene

funciones específicas: El córtex concibe la conciencia, la información es procesada y comparte su

“pensamientos” con los otros dos cerebros; el cerebro límbico es el que se encargar de sentir, de

mostrar las emociones y los sentimientos, no solo al cuerpo humano, sino con los otros dos

cerebros; el tercer nivel, y quizá el más importarte es el cerebro primitivo o reptil, este alberga a un

gran y poderoso inconsciente, es el que toma las decisiones, tomando en cuenta la interacción que

tiene con los otros dos, su único trabajo de este cerebro es tomar decisiones. (Reinvoisé Patrick,

2006).



26

Figura 1. Divisiones del cerebro humano en la toma de decisiones.

(Fuente: Neuromarketing: el nervio de la venta.) La mente humana un lugar donde poderosos eventos suceden, procesos infinitos,

nacimientos constantes de conexiones neuronales, y decisiones conscientes y no conscientes que

se llevan a cabo para convertir las sensaciones y las emociones en impresiones corporales o de

lenguaje.

Mario Bunge afirma que el conocimiento es un proceso cerebral y la información adquiere

real valor al generar procesos cerebrales debido a la estimulación que produce en el

funcionamiento del cerebro del individuo que la percibe(Alvarado de Marsano, 2013).

Como se acaba de mencionar, los seres humanos tienen un cerebro racional, pero también

tienen un cerebro emocional. Cada vez que hablamos con alguien tiene su importancia las

estructuras lógico/lingüísticas, la manera en que construyes un argumento para convencerlo, las

razones que hay detrás de lo que dices. Digamos la lógica que hay detrás de lo que estás intentado

convencer. Pero al mismo tiempo los seres humanos tenemos una parte emocional, tenemos una

parte donde los sentimientos juegan un papel muy importante cuando tenemos que tomar

decisiones, la tomamos según los beneficios por lo bien que nos vamos a sentir al tomar esa

decisión, o a veces lo mal que nos podríamos sentir de no tomar esa decisión.

Cada vez que nos aproximamos a una persona, cada vez que intentamos persuadir a alguien

es importante poder combinar la parte racional, esa parte de poder estructurar lógicamente,

ordenadamente un argumento con sus razones, con sus qué, sus por qué, sus cómo, y hasta con



27

sus cuándo o con quién. Pero al mismo tiempo darte cuenta que las personas son emocionales, de

que las personas necesitan sentir, necesitan entender esas emociones, necesitan vivir esas

emociones para poder tomar una decisión. Para una persona, a pesar de que - y tal vez de alguna

manera, debido a que, junto con su pasado - tiene problemas y complicaciones en los que puede

quedar atrapado, parece interesante como tratamos de ser comprensibles, fácil de identificarse,

para encontrar las cosas comunes que tienen con su ambiente, que no sólo puede relacionarse,

pero involucrarse emocionalmente.

Cada uno de nosotros, cuando pensamos en las razones, en los motivos, para convencer a

alguien tenemos muy claro en nuestra cabeza como hacerlo, las personas que nos escuchan, las

personas que queremos convencer no tienen esa construcción en su cabeza. Cuanto mejor sea tu

explicación, cuando más vivida sea la reconstrucción que haces le estás diciendo, a esa persona

en su cabeza, que va a generar una emoción con mayor facilidad. Por lo tanto, la persuasión y la

comunicación se basa en que tú detectes, primero de todo, si la gente se mueve más por una parte

racional entendiendo los por qué de lo que le estás contando, o si se mueve más por la parte

emocional, por cómo se sienten al tomar esa decisión. Y que puedes construir la combinación

precisa para esa persona entre cómo sentirse y qué tener en cuenta.

Piensa en que las personas que toman las decisiones más emocionalmente, luego tienen más

tendencia al arrepentimiento, porque detrás no hay una estructura lógica, no hay argumentos que

sustentan esa emoción, que sustentan esa manera de “pensar”. A veces, tomar una decisión no

solamente por la parte racional por aquello que es positivo o negativo; tampoco permite tomar una

decisión porque falta la parte emocional. Por lo tanto cada uno de nosotros necesita

complementar esa parte racional con esa parte emocional, encontrar la justa medida de qué carga

racional y de qué carga emocional necesita cada persona es una de las partes más importantes de

la persuasión.

Aunque el cerebro humano tiene estructuras separadas para procesar lo emocional y lo

racional, ambos sistemas se comunican y afectan la toma de decisiones en forma conjunta. Sin

embargo, son las estructuras emocionales las que determinan las decisiones que toman los

clientes.

Las investigaciones más recientes han demostrado que los seres humanos toman las

decisiones en un entorno emocional y luego las justifican racionalmente, pero, en realidad,

nuestras acciones dependen del centro de las decisiones inconscientes (AB, 2013).



28

Las decisiones rápidas y emocionales ocurren con mucha más frecuencia de lo que creemos.

Las personas estructuramos la mente para que nos guste o disguste instantáneamente cualquier

cosa, buscando y sintetizando información de la situación en la que nos encontramos, así como el

aprendizaje y experiencias pasadas (Gladwell Malcom, 2005). Ya que cada persona acumula

diferentes experiencias en la vida, recuerdos, imágenes del cerebro distintas, y realiza asociaciones

de ideas de forma diferente. Por lo que, aplicando el mismo estímulo a dos personas, no

reaccionarán igual.

El conocimiento de los procesos que ocurren dentro del cerebro nos ayudará a entender los

procesos de decisión vinculados con la compra. Es aquí donde hace su aparición la Neurociencia.

La Neurociencia y su papel en la economía

Al hablar de la Neurociencia, tenemos que entender, primeramente, que forma parte de un

conjunto de disciplinas enfocadas al estudio del sistema nervioso y el funcionamiento del cerebro

humano. Estas ciencias abarcan áreas de grandes estudios, como el desarrollo de fármacos,

tratamientos psicológicos, comportamientos intrapersonales, etc., por lo que, quizá, sea correcto

decir que el objetivo principal de estudiar el funcionamiento del cerebro humano es entender

cómo y por qué el pensamiento, las emociones, los sentimientos y las decisiones determinan el

comportamiento de los seres humanos. Este tipo de estudios sería de gran interés para cualquier

tipo de organización (privada o pública) ya que necesitan no sólo conocer sino entender cómo

actúan las personas, por qué se comportan de cierto modo, qué los motiva a comprar ciertos

artículos, siexiste alguna forma más rápida y sencilla de cambiar de parecer. Muchos podrían ver

esto como manipulación de la mente humana, por parte de las organizaciones para que las

personas consuman cada vez más sus productos. Pero si se sabe aplicar correctamente, puede ser

un catalizador importante para mejorar la vida de las personas en cuestiones académicas,

personales, económicas, administrativas etc.

Es por ello, que la Neurociencia tiene diversas ramas, para diversas aplicaciones, como a

continuación se verán:

De la fusión de la Neurociencia y de la economía nace la Neuroeconomía. Esta es una rama

de las ciencias económicas que nace de la combinación de la economía y los descubrimientos

recientes en el campo de la Neurociencia (Portales, 2013). Esta disciplina es de gran importancia,

ya que investiga los mecanismos neurocognitivos que subyacen al comportamiento económico.

De este modo pretende contribuir a la generación de modelos explicativos y predictivos acerca de

cómo los seres humanos decidimos entre distintos cursos de acción en nuestra vida cotidiana y



29

nos permite analizar cómo toman los consumidores sus decisiones, alejándose del famoso ‘hombre

racional’ de la economía ortodoxa y que tan alejado está de la realidad actual(Pablo Peyrolón,

2013)

Y es de la Neuroeconomía que nace el Neuromarketing(Néstor., 2005) cuya finalidad es

incorporar los conocimientos sobre los procesos cerebrales para mejorar la eficacia de cada uno

de los estímulos de marketing que determinan la relación de una organización con sus

consumidores.

Neuromarketing

El Neuromarketing o Neurociencia aplicada al marketing consiste en estudiar los efectos que la

publicidad y otras acciones de comunicación en el cerebro humano, con la intención de poder

llegar a predecir la conducta del consumidor. Se trata, por lo tanto, de un tipo especializado de

investigación de mercados que utiliza mediciones biométricas (actividad cerebral, ritmo cardíaco,

respuesta galvánica de la piel...) y emocionales de los individuos sobre cuatro variables

neurobiológicas, corazón, manos, cerebro y ojos, y la variación de éstas ante determinados

estímulos, para obtener conclusiones y respuestas sobre lo que pasa en nuestro cerebro, cuando se

toman las decisiones.

Las técnicas de investigación del consumidor tradicionales se basan principalmente en los

siguientes puntos de vista o perspectivas generales acerca de cómo y por qué los individuos se

comportan como lo hacen. Un ejemplo, es si el sujeto A le pregunta el sujeto B - ¿por qué compró

su auto? - el sujeto B le dará una respuesta, rápidamente, pero dentro de su mente se está

elaborando una respuesta diferente la cual, él mismo no conoce en muchas ocasiones.

1. Punto de vista económico. Se describe un mundo en que la competencia es perfecta y la toma de decisiones es racional.

2. Punto de vista pasivo. Describe al consumidor como un individuo básicamente sumiso frente a los intereses egoístas y las campañas promocionales.

3. Punto de vista cognitivo. Describe al consumidor como un solucionador pensante de problemas.

4. Punto de vista emocional. Es cuando asociamos sentimientos o emociones a las compras.

Todas ellas recogen la declaración verbal de lo que siente el individuo, por qué han tomado

las decisiones que han tomado.



30

Estos estudios buscan descubrir y entender cómo reaccionan ciertas partes del

cerebro de los clientes que sufre durante el proceso de compra de un producto o servicio.

Estos datos se convierten en información, la cual se transforma en conocimiento, que

servirá al consumidor para responder al estímulo de la manera que considera adecuada

para satisfacer sus necesidades. La idea es tratar de entender qué estímulos determinan

qué comportamientos. Aquí es donde entra en juego el aporte del Neuromarketing, la

importancia de las emociones de los consumidores.

Pero la Neurociencia, que estudia cómo los diferentes elementos del sistema nervioso

interaccionan y dan origen a nuestra conducta, pone de manifiesto que entre el 80 y 95 % de

nuestras decisiones se toman de forma inconsciente(Wordpress, 2013), como se mencionó

previamente. Sorprendente, todos creemos que tomamos las decisiones después de sopesar pros y

contras, analizando si nos conviene o no, si este producto es mejor que el otro... Así pues, la

investigación del consumidor tradicional nos da resultados subjetivos, basados en lo que cree de

forma consciente el consumidor. Viendo que la mayor parte de las decisiones se toman de forma

emocional y luego se justifican racionalmente.

En las agencias de publicidad y de marketing multinacionales, que disponen de grandiosos

presupuestos para la investigación, ya que sus clientes suelen ser las mayores marcas

multinacionales del mundo, ya están aplicando el Neuromarketing en la investigación de

consumidor, para descubrir qué estímulos (medios y vías de comunicación, tipo de creatividad en

los anuncios, tipos de mensajes, soportes...) hacen reaccionar y de qué manera a los cerebros de

potenciales consumidores. Cuando se trata de marcas determinadas, se estudia qué estímulos

activan su atención, el recuerdo acumulado, el interés y qué variables les generan placer o

disgusto.

Antes del Neuromarketing, los profesionales de la comunicación y marketing ya habían visto

que el consumidor compra por motivos emocionales más que racionales (foundation, 2013). Es

decir, que las marcas nos agradan o no. Si bien son de nuestra preferencia, compramos los

productos que nos proponen. Si nos desagradan, nunca compraremos nada de esa marca en

cuestión. No hay proceso de racionalización, pura emoción.

Nauromanegement

Tomar decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. Por ejemplo: las personas que

toman las decisiones más emocionalmente, luego tienen más tendencia al arrepentimiento, porque



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detrás no hay una estructura lógica, no hay argumentos que sustentan esa emoción, que sustentan

esa manera de “pensar”. A veces, tomar una decisión no solamente por la parte racional por

aquello que es positivo o negativo; tampoco permite tomar una decisión porque falta la parte

emocional. Por lo tanto cada uno de nosotros necesita complementar esa parte racional con esa

parte emocional, encontrar la justa medida de qué carga racional y de qué carga emocional

necesita cada persona es una de las partes más importantes de la persuasión.

Hablar de capacidades cerebrales no significa hablar solamente de capacidades

intelectuales, como velocidad de procesamiento de la información, memoria o inteligencia

creativa, significa también hablar de emociones. Debido a que cada persona acumula diferentes

experiencias en la vida, recuerdos, imágenes del cerebro distintas, y realiza asociaciones de ideas

de forma diferente. Por lo que, aplicando el mismo estímulo a dos personas, no reaccionarán igual.

Por ejemplo, un despido, se puede afrontar con diferentes actitudes por parte del empleador: una

persona llegará a experimentar depresión profunda, otra simplemente sentirá tristeza y desengaño,

y otra puede llegar a sentir liberación; todo comparecerá en función de la interpretación que la

persona haga de las circunstancias en su corteza prefrontal.En este sentido las mejores decisiones

que tomamos en la vida (en contra de lo que se pensó durante muchos años) tienen una base

emocional-metaconsciente, y las funciones ejecutivas del cerebro (que son las que necesitamos

para razonar, planificar, elegir cursos de acción) no pueden operar a pleno sin un adecuado

liderazgo emocional. Es aquí donde hace su aparición la Nauromanegement.

Beirot dice que el management tradicional hizo grandes aportes para mejorar las actividades

de dirección y gestión de organizaciones, sin embargo, las ideas se buscaban “afuera”, es decir, en

fórmulas, modelos previamente elaborados y muchas veces plasmados en grandes teorías y casos.

El Neuromanagementse puede aplicar a cualquier organización, independientemente del

tamaño y a cualquier área dentro de ésta. Algunas áreas susceptibles de aplicación serían: Toma

de decisiones, gestión del cambio, RR.HH.,inteligencia de equipo, motivación, creatividad,

entre muchas otras.Todas y cada una de las aplicaciones mencionadas, recogen la declaración

cognoscitiva de lo que siente el individuo, por qué han tomado las decisiones que han tomado. En

este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena' decisión

empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas

disciplinas, para esto se necesita información sobre Ciencias de las Decisiones y una introducción

a las Ciencias Administrativas.

Manejo de las decisiones



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Las decisiones de compra son el resultado de emociones, si estas son positivas, el cliente compra;

de lo contrario no lo hace. Diferentes investigaciones han demostrado que la satisfacción por un

producto o servicio no garantiza la fidelidad del cliente. Se necesita algo más. Los clientes deben

sentirse valorados y bien cuidados.

Alvarado de Marsano dice las campañas publicitarias deben ser diseñadas de cierta forma

que el impacto emocional sea mayor al racional, ya que son las emociones las que estimulan

nuestras decisiones y acciones, de esta manera el mensaje no pasará inadvertido por los usuarios.

Cuando deseamos que un cliente establezca un vínculo afectivo con una marca, debemos

traer recuerdos positivos a su conciencia mediante una estrategia de comunicaciones que active

las emociones que están asociadas con ella.

Por ello, las relaciones emocionales que se crean entre una persona y algo que esta

experimenta (un sonido, una palabra, una persona que encuentra), dentro de los primeros

milisegundos —almacén sensorial de nuestra memoria—, mientras que los impulsos cognitivos

sólo comienzan a aparecer medio segundo después, son de gran utilidad para establecer esa

conexión.

Muchos llegarían a pensar que son palabras lo que existe en nuestro cerebro. Pero se

equivocan. Porque cuando una persona (pensemos en un bebe de un año de edad) se le quiere

enseñar palabras, se hace a través de imágenes. Estás imágenes son más sencillas para el cerebro

de procesar y se vincular de mejor manera a las palabras. ¿Pero qué sucede cuando una persona se

le enseña una palabra totalmente desconocida para ella? Pues su mente no puede hallar un

significado concreto y no puede crear una conexión mental, a no ser que le enseñe el significado

de la misma, pero eso no es suficiente, ya que necesita también algo que asociarlo. Por ejemplo, si

yo le digo “no piense en águilas” y posteriormente le pregunto “¿en qué piensa?” En águilas me

dirá. Pero es una imagen lo que viene a usted. Pero si le digo ¿imagine un Metatrón? No sabrá que

lo que es. Hasta que le muestre una imagen de un ángel, el Escriba de Dios. Otro ejemplo sería el

de una persona de 50 años y perdió la vista hace poco, y si hacemos la misma pregunta del águila,

vendrá a su mente un ave de alas alargadas, con diferentes tipos de colores (dependiendo de la

especie) pues en su mente aún puede “ver” esa imagen del águila. Sin embargo, una persona que

es ciega de nacimiento, es imposible que su mente asocie una imagen a una palabra, por su falta

de vista. Ya que ella, solo puede venir una imagen creada por sí misma en su mente, no

necesariamente la imagen que nosotros conocemos, sino de cómo la “ve” ella en mente. Entonces,



33

cada palabra tiene un camino mental, debido a que el cerebro humano en realidad es un

mecanismo metafórico.

Un ejemplo sobre metáforas sería: “Hablemos del elefante en la habitación.”

Inmediatamente la persona receptora piensa en un elefante. Porque a su mente lo que viene no es

una palabra sino una imagen. Pero, aquí, la frase no hace alusión a un animal mamífero de trompa

alargada y orejas grandes y con colmillos dentro de una habitación, sino que hace referencia a un

problema que nadie quiere discutir.

Entonces lo más conveniente es mostrarle imágenes al cerebro, imágenesadecuadas para que

el cerebro se abra y obviamente pueda ayudar a la gente a que se conecte con la metáfora y pueda

convertirlas en sensaciones y las emociones, asignándoles un determinado expresión, sonido que

determine su expresión o lenguaje.

El ser humano construye la imagen de una marca a partir de los procesos que se llevan a

cabo en el cerebro. Por ello, las formas de entrada que tiene una empresa en la mente del cliente

se basan en sus mecanismos de percepción sensorial.

Objetivo

Conocer, entrenar y potenciar el cerebro del ser humano para que pueda responder exitosamente,

con la velocidad que tiene que actuar, para mejorar la eficacia y eficiencia de los líderes y los

integrantes de los equipos de trabajo.

Método

Diseñar técnicas destinadas a potenciar el desempeño mediante el desarrollo de capacidades

cerebrales; a su vez permite potenciar las capacidades de los equipos de trabajo y de quienes los

conducen, no sólo para mejorar su desempeño, sino también para potenciar la visión de negocios

y tomar decisiones en forma más acertada.

Algo que está demostrado y se está aplicando en marketing es estimular a los consumidores

con la emoción, hablarles con el corazón, de forma cercana, familiar y honesta, no engañarles con

beneficios que el producto o servicio no puede cumplir. Es la mejor manera de conseguir clientes

fieles.



34

Conclusiones

Está demostrado en Neuromarketing y Neuromanagementque el contexto influye tanto en el

cerebro que se convierte en un propio estímulo para generar una mayor persuasión o influencia en

los consumidores y trabajadores. Ya que es el cerebro el que percibe y crea las realidades de

satisfacción, desarrollando patrones de comportamiento que cada persona representa de una

manera diferente. Los factores de aceptación no son necesariamente racionales y lógicos.

Quizá uno se pregunta: ¿Cómo puedo aplicar la Neuroeconomía, Neuromaketing y

Neuromanagement en la administración? Como dijo Ernest Hemingway, “Todo, lo bueno y lo

malo, deja un vacío cuando se interrumpe. Pero si se trata de algo malo, el vacío va llenándose por

sí solo. Mientras que el vacío de algo bueno sólo puede llenarse descubriendo algo mejor.” Por lo

que estudiar el comportamiento humano y, principalmente, el funcionamiento del cerebro, nos

ayudará, a todos, a entender realmente cómo funciona la mente humana, el por qué la gente dice

lo que dice y hace lo que hace. De esta forma, podemos entender mejor las elecciones del

consumidor respecto a los productos y/o servicios y, de esta manera, crear estrategias más eficaces,

mejorar las técnicas publicitarias, sus recursos, y ayudar a comprender la relación entre la mente y

la conducta del consumidor.

El entorno obliga a las empresas a entender al ser humano en su rol de consumidor,

pero como administradores también queremos entender la mente de nuestros trabajadores,

los cual intentamos comprender, conociendo su génesis, sus ideas, sus sentimientos, sus

motivaciones, todo lo que los motiva y les permite pensar y actuar, quizá entonces

podremos lograr su preferencia.

Uno de los objetivos de todo administrador, en proceso de comunicación con el

consumidor y el trabajador, es entender su mente, e incluso ir más allá de lo que la mente

puede permitir, y desde luego que todas las diversas posibilidades de ser conseguir

antiguos y nuevos consumidores, y que diversas personas pueden disfrutar. Pero nuestro

objetivo es realmente, en el contexto del consumidor, es centrarnos en predecir la

conducta del consumidor con tal de mejorar las decisiones estratégicas. En el contexto

interno de la organización nuestros trabajadores pueden llegar a ser mejores personas para

que puedan potenciar sus habilidades inter e intrapersonales, lo que permitiría disminuir

nuestras perdidas y maximizar nuestras ganancias al contar con personas que tienen el

deseo de superación y una visión más amplia de sí mismos.



35

Bibliografía

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36

Análisis de la aplicación de clúster empresarial en Ciudad Juárez, Chihuahua; en el período 2000-2013

Juan Manuel Dorado Tovar Blanca L. Márquez Miramontes

Universidad Autónoma de Ciudad Juárez [email protected]

Resumen

Ciudad Juárez, forma parte de la frontera más grande del mundo, su flujo económico empresarial motiva al análisis de la industria maquiladora, su entorno y contorno; como puerta económica entre Estados Unidos y México se investigó la importancia de la aplicación del clúster empresarial para demostrar el impacto favorable y significativo en el desarrollo de las empresas, calidad de vida y captación de empleos. Las limitaciones y alcances de estos distritos definen los resultados preliminares que presento en este documento, el procedimiento de la muestra realizada en 54 maquiladoras y el modelo económico nos muestran los resultados preliminares para afirmar cuales modelos de clúster han sido eficaces en el mundo financiero empresarial, los niveles de competitividad y la definición clara de este concepto.

Palabras clave: Ciudad Juárez, Clúster, Empresa, Desarrollo, Empleos

Abstract

Application Analysis of Enterprise Cluster in Juarez Chihuahua in the period 2000-2013

Ciudad Juarez is one of the biggest border cities of the world. Its industrial economic flow motivates an analysis in the maquiladora industry's environment and contour; as an economic opportunity between the United States and Mexico, the importance in the enforcement of the business cluster to demonstrate the significant and favorable impact in enterprises development, quality of life and employment opportunity was profoundly investigated.

The limitations and accomplishments of this districts, define the preliminary results that this document introduced. The procedure of the test developed in fifty-four maquiladoras and the economic model, illustrate this preliminary results to confirm which cluster models have been efficient in the enterprise financial world, the competitiveness levels and the clear definition of this concept.

Keywords: Juarez, Cluster, Enterprise, Development, Employment



37

“Un emprendedor ve oportunidades allá donde otros solo ven problemas”.

Michael Gerber

Introducción

Ciudad Juárez forma parte de la frontera más grande del mundo, de la región conocida como "El

Paso del Norte" con una población de 1, 313,338 habitantes con una densidad demográfica de

374.5 personas por 𝑘𝑚! según el censo de 2010. La población económicamente activa de acuerdo

con el censo INEGI 2013 en Ciudad Juárez aglutina a 530,465 personas, de los cuales 196,017

laboran en la industria maquiladora.

El interés radica en el flujo económico y empresarial que existe en Ciudad Juárez debido al

vasto número de empresas que producen gran parte de insumos manufacturados en el Norte de

América y la oportunidad de negocio y trabajo para los residentes fronterizos. Entre enero y junio

del 2013 se realizaron un total de 611 mil 410 operaciones de comercio exterior con mercancía

de más de 54 millones de dólares en valor, cifra que respalda el por qué Ciudad Juárez ocupa el

lugar número 20 de las mejores 32 ciudades en México más fáciles para hacer negocios.

La importancia de un clúster reside en hacer explícita la construcción de redes de

cooperación y colaboración entre empresas de sectores aparentemente divergentes para promover

el crecimiento económico de una región.

Este documento pretende demostrar que el agrupamiento empresarial en una ciudad

económicamente activa como Ciudad Juárez ha repercutido favorable y significativamente el

desarrollo de las empresas, captación de empleos y mejoras en el nivel de vida de sus habitantes

en el periodo del año 2000 al 2013.

Manuel Dorado

Desarrollo temático

Vertientes en los distritos industriales

El estudio de empresas que se localizan y agrupan en áreas específicasse puede rastrear en la

literatura económica desde 1826 con Johan Heindrich von Thunen en su libro "El Estado Aislado"



38

(Der IsolierteStaat)4 posteriormente Alfred Marshall (Principles of Economics, 1890)5 es el primero

en referirse a "distritos industriales" o clústeres. En los últimos años, (Porter, 1990; Krugman, 1991;

Saxenian, 1996, 2006)6 han estudiado el desarrollo de clústeres en diferentes regiones, en esencia

el caso más conocido para el área de tecnología y comunicaciones el de Silicon Valley en

California, Estados Unidos.

En la literatura existen varias definiciones de clúster o "distritos industriales"(Marshall, 1890).

La definición más básica lo considera como "una colección de empresas relacionadas localizadas

en una pequeña área geográfica", para este estudio se considera un clúster como: Una agrupación

de empresas en una misma industria interactuando en un área geográfica para aprovechar ventajas

externas derivadas de su localización. Es importante señalar que la palabra “clúster” no pertenece

al idioma español; en el diccionario compacto Oxford se define como un grupo de cosas similares

posicionadas o que ocurren de manera cercana entre sí. Un clúster se torna especialmente

interesante cuando va más allá de representar un lugar en el cual las empresas se han asentado

para convertirse en una amalgama de empresas en las que sus líderes hacen uso de los recursos

locales para mejorar la forma en cómo sus organizaciones se desempeñan y desarrollan.

También se encuentran diferentes vertientes que buscan explicar la emergencia de clústeres,

desde quienes consideran que el desarrollo de clústeres se lleva a cabo de forma totalmente

estocástica hasta quienes enfatizan el desarrollo de redes prerrequisito para la emergencia de un

clúster.Se han encontrado en especial para Ciudad Juárez (INEGI, 2012) que los factores que están

detrás del desarrollo del clúster más que determinismo son el pensamiento estratégico, las

habilidades empresariales y el comportamiento de los actores económicos de una determinada

región. El factor humano es imprescindible en la emergencia y desarrollo del clúster.

Según De Arteche, Mónica; Santucci, Marina &Welsh, Sandra, (2011)7 un clúster de

tecnología y comunicaciones llevan un alto componente en desarrollo tecnológico, en última

instancia con el desarrollo de ciertas habilidades empresariales al interior de las organizaciones

que permitan mejorar sus procesos y competir exitosamente.

Ciclo de vida de los clústeres

4 Von Thunen, J. H.: Der IsolierteStaat in Beziehung auf Landwirtschat und Nationaloekonomie, Jena 1921. Vol I (1826). Vol. II (1850).

5 Marshall, A.: Principles of Economics, Volumen 1, Macmillan and Company, 1890, Princeton University. 6 Porter, Krugman, Saxenian: A. Saxenian, Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 1 28

(Cambridge: Harvard University Press. 1996). 7

De Arteche, M. Santucci, M. y Welsh, S.(2011). Clúster y nuevas estructuras para la generación de conocimiento Estudio de clúster de Argentina, EE.UU. Vasco y Brasil. Trabajo de investigación. Universidad Argentina de la Empresa.



39

Los clústeres, al ser dinámicos, se encuentran en un constante ciclo de vida. Por eso se tienen en

cuenta que al igual que los productos, si no llevan a cabo una gestión certera durante su

desarrollo, pueden perecer o tarde o temprano pueden ser cambiados por otros. A continuación

podemos observar las cuatro estaciones por las que puede pasar un clúster en su ciclo de vida:

ESTACIONES CICLO DE VIDA DE UN CLÚSTER

Fuente: A practical guide to cluster development: 2008: p.11

Factores de aglomeración

Con el efecto de sintetizar las diferentes teorías de conformación de clústeres, a continuación se

un resumen los diferentes enfoques que le da la literatura al tema de clústeres o agrupamientos

industriales, incluyendo los factores claves de cada enfoque.



40

TEORÍAS DE EXTERNALIDADES DE AGLOMERACIÓN

Fuente: (Le Blanc, 2000).

Utilizando las teorías expuestas anteriormente, se presenta un resumen de los factores que

juegan a favor o en contra de las empresas en determinado espacio geográfico.

Contexto Internacional

Es enorme el número de iniciativas de clústeres puestas en marcha (y en mayor medida el de

clústeres naturales) se han llevado a cabo diferentes trabajos a nivel regional, nacional e

internacional para tratar de presentar un listado de los casos más destacados.

El “International ClusterCompetitiveness Project (ICCP)”8 o el “Cluster Meta study”9 del

Instituto para la Estrategia y la Competitividad de Harvard son buenos ejemplos. El primero, a

8http://www.ipcc.com/cluster-newproject 9http://www.isc.hbs.edu/econ-clustermetastudy.htm



41

través de la metodología de identificación desarrollada por Porter y sus colaboradores10, permite

identificar sectores potenciales de clúster a nivel internacional (por país), y el segundo presenta

una recopilación bibliográfica de más de 800 clúster (naturales e iniciativas) repartidos por todo el

mundo.

Clúster en Estados Unidos

En Estados Unidos, el fenómeno clúster se identifica en concentraciones espontáneas de empresas

y otros agentes localizados geográficamente que interactúan de forma natural y por iniciativa

propia en la forma de entidades formales (asociaciones clúster) promocionadas por la

administración a partir de su política.

Puede considerarse como una economía clusterizada, un rasgo propio de las economías con

elevada especialización y una estructura económica compleja. Según datos del Instituto de

Estrategia y Competitividad de Harvard, los clústeres comerciales supondrían casi un tercio de la

economía estadounidense. De hecho, es común encontrar en los diferentes estados varios clústeres

con un peso económico y de empleo significativo. Además, por lo general, el empleo que generan

las actividades económicas de dichos clústeres se caracteriza por unos niveles salariales elevados,

no sólo respecto a la media del Estado, sino también a nivel estadounidense.

Los clústeres estadounidenses son por lo general más eficientes en su actividad que la media

del sector en otras localizaciones no clusterizadas. Así, en el año 2000, según datos del Instituto

de Estrategia y Competitividad, el nivel de productividad en los clústeres estadounidenses era un

44% superior a la media de la economía.

Los clúster más representativos aparecen en sectores tecnológicos muy avanzados (como las

biotecnologías, las TICs, salud, aeroespacial, nuevos materiales, etc.) donde los beneficios

inherentes de los flujos de información y conocimiento son fundamentales para su desarrollo. Sin

embargo, existen también clúster en sectores más tradicionales (como el turismo, el sector

financiero, las actividades comerciales, la logística, etc.) que suponen un peso muy importante en

términos de empleo.

Clúster en Asia / Japón

El concepto clúster no es un término muy arraigado en las políticas de competitividad del bloque

asiático. La gran heterogeneidad de los países que incluye, pero sobre todo el nivel de desarrollo

de la mayoría de ellos, hace complicado identificar y encuadrar política de clústeres concretas.

10 Porter, M. (20039 “The economic performance of regions” Regional Studies Vol.37.



42

Existe una importante política estatal de clúster en Corea, otro país que de forma más clara

ha desarrollado una política explícita de clústeres es Japón, con dos programas concretos, el

“Industrial Cluster Project” y el “KnowledgeClusterInitiative”, desde los Ministerios de Economía y

de Educación respectivamente.

Japón es, junto con Europa y Estados Unidos, una de las tres grandes economías

desarrolladas. Tradicionalmente, la economía japonesa se ha caracterizado por una estructura

empresarial donde coexistían grandes corporaciones multinacionales con un amplio tejido de

pequeñas y medianas empresas.

Así, el METI (METI en inglés)11 y el Ministerio de Educación, Cultura, Deporte, Ciencia y

Tecnología (MEXT en inglés). Lanzó en el año 2001 el “Proyecto de Clústeres Industriales”

mientras que el MEXT lanzó de forma paralela la “Iniciativa Clúster del Conocimiento”. Aunque

con un punto de partida conceptual similar, la segunda se enfoca en mayor medida al fomento de

las relaciones en el marco de los sistemas de innovación locales, en concreto a partir de las

universidades y centros de investigación públicos.

El Programa METI puso en marcha un total de 18 proyectos repartidos por las diferentes

regiones del país, lo que ha supuesto, según cifras del METI27, una movilización de más de 10,

700 pymes y 560 universidades, con una financiación que alcanzó los 120 millones de euros en el

año 2008.

Clúster en Europa

El término clúster presenta similitudes conceptuales entre Estados Unidos y Europa. Las iniciativas

de clúster en Europa se han ido desarrollando gracias a la implicación de la administración pública

que ha jugado un papel activo en el impulso, promoción y animación de este tipo de iniciativas.

Los clústeres europeos más importantes, al igual que los estadounidenses, han nacido de un

proceso natural de aglomeración, en el que por la ubicación de activos clave (como universidades,

centros de investigación, infraestructuras, mercados laborales cualificados, etc.) o por la

centralidad administrativa (en las capitales aparecen los clústeres más importantes en Europa) la

actividad empresarial ha ido concentrándose.

De forma análoga al caso estadounidense, en Europa se ha llevado a cabo un importante

trabajo de identificación de clústeres. El ejemplo más destacado es el desarrollado por el

11METI (2008) “Industrial Cluster Project 2008 Report”. Ministry of Economy, Trade and Industry.



43

“Observatorio Europeo de Clústeres”12, que con una metodología similar al proyecto

estadounidense, clasifica en tres categorías a más de 2.000 iniciativas en 258 regiones.

Éxito en el clúster

Para Luck (1996)13 una empresa es exitosa si el dueño o administrador ha obtenido un excedente

en las ganancias, en el tiempo que se ha propuesto como meta. El conocimiento acerca del éxito

empresarial con la aplicación de cooperación entre las empresas se define cuanto más crezca el

clúster existe más competencia (ya sean productos diferenciados o menores costos). Especialmente

si hay un mercado local “interesante”.

Una reciente publicación de TheEconomistIntelligenceUnitLimited, (2011)14 hace un repaso

a algunas de las prácticas que aplican los clústeres en todo el mundo, especialmente de aquellos

que están guiados por la innovación.Un clúster se basa en colaborar, no en simplemente instalar

unas cuantas empresas juntas en un mismo sitio. Aunque las redes de innovación están cada vez

más globalizadas, es casi unánime la opinión entre todos los expertos de que las ideas fluyen

mejor en las comunidades locales.

El factor más importante para garantizar un desarrollo exitoso de un clúster es el talento. El

éxito de los clústeres de Singapur se basa en gran parte en su esfuerzo por desarrollar a largo plazo

la calidad de su fuerza de trabajo. También ayudan los esfuerzos por atraer inmigración de

calidad. Incluso el “fichaje” de un experto mundial en determinado campo puede servir en

determinados casos como elemento catalizador.

Limitaciones y alcances

En la actualidad la economía fronteriza está nuevamente en competencia después de la recesión

económica de 2008 y es aquí cuando las nuevas técnicas entran en función, como la aplicación

de clúster empresarial, pasar a la cooperación después de haber carecido de ella especialmente

cuando quienes no participan en los clústeres se benefician de los esfuerzos cooperativos de otros.

La aplicación del clúster empresarial desarrollaría en las empresas maquiladoras un

incremento sustantivo en la productividad y sobre todo en la rentabilidad que desembocaría en el

incremento de las exportaciones el cual es el fin específico de las industrias maquiladoras en

Ciudad Juárez.

12 El Programa AEI en el marco de las políticas internacionales de apoyo a los clúster. Una valoración: Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa. Edición: enero de 2011.

13Luck, S. (1996): "Success in Hong Kong: Factors self-reported by succeful small business owners", Journal of Small Business Management, vol. 34, n.3, October, pp. 68-75.

14 http://www.economist.com/topics/economist-intelligence-unit



44

Una política de fomento a la competitividad, centrada en el funcionamiento y desarrollo de

clústeres, se sustenta en tres reglas básicas:

1. Identificación de los clúster existentes y potenciales, de sus fortalezas y debilidades. 2. Selección de las políticas de acuerdo con su impacto esperado sobre el clúster. 3. Priorización de la acción sobre los puntos estratégicos del mismo (perspectiva de rama,

no de sector).

La importancia de este análisis se basa en establecer numérica, estadística y

metodológicamente los alcances que tienen las empresas maquiladoras en la frontera a nivel

competitivo implementando sistemas de agrupamiento, mostraremos los resultados preliminares

hasta la fecha para determinar la factibilidad del clúster en la industria maquiladora en Ciudad

Juárez.

Objetivo

Analizar la aplicación del clúster en la industria maquiladora de la zona fronteriza, el desarrollo de

las empresas, la captación de empleos y la repercusión en el nivel de vida de los habitantes de

Ciudad Juárez desde el año 2000 al 2013.

El propósito en esta investigación es obtener resultados que ayuden a determinar las causas

por las cuales los modelos de clúster han sido eficaces, en el mundo financiero empresarial con

relación ascendente en los últimos 12 años que han repercutido directamente en los niveles de

competitividad haciendo comparaciones, indagaciones y revisión de las variaciones existentes en

los diversos tipos de clúster y así mismo como se definió el concepto Clúster fue popularizado por

el economista Michael Porter en el año 1990, en su libro TheCompetitiveAdvantage of

Nations ("Ventaja Competitiva de las Naciones").

Hipótesis

La integración de clúster impacta favorable y significativamente el desarrollo de las empresas que

integran el conglomerado industrial, la captación de empleos y el nivel de vida de los habitantes

de Ciudad Juárez.

Actividades

• Se identificó la aplicación de clúster empresarial en una empresa maquiladora desde el



45

año 2000 hasta el 2013.

• Se exploró cuáles han sido los momentos en los que se ha presentado una mayor competitividad económica e industrial en la región a partir del agrupamiento de empresas maquiladoras de la frontera, (Ej. Creación del Parque Industrial Juárez en 1966).

• Se revisó de qué manera las ciudades élitedel mundo han aplicado este modelo y que resultados han obtenido como por ejemplo el de El Silicon Valley, en California en el ámbito de la tecnología informática o en la región de Catalunya con la industria automotriz y los alimentos, inclusive aquí en México con el clúster de la informática, en Guadalajara, Jalisco y el de la piel y calzado en la región del Bajío.

• Se realizó un análisis comparado en la aplicación del clúster a nivel mundial al saber actualmente la aplicación en Ciudad Juárez.

• Se formularon esquemas gráficos para definir los tipos de clúster.

• Se definieron los conceptos de entrevista, hipótesis, encuesta, investigación.

• Se formuló un esquema de trabajo adecuado al tema de clúster empresarial.

• Se tomó una muestra correspondiente a un instrumento de medición, realizándose 54 encuestas con un margen de error del 10% y un índice de confiabilidad del 90 %.

• Se utilizó la tabla de instrumento de diagnóstico para tener claridad sobre ellas y señalar con precisión su dimensión en el entorno empresarial.

• Se recopilo la información haciéndose el proceso de la muestra dándose a conocer los resultados preliminares.

Tabla de instrumento de diagnostico

Según el AEM (Asesoría Económica y Marketing) el tamaño de la muestra correspondiente a este

instrumento de diagnóstico, el tamaño de la muestra es de 56 encuestas realizadas con un margen

de error del 10 %, un nivel de confianza del 90 % para una población de 325 maquiladoras en

Ciudad Juárez, realizada con la ecuación estadística para proporciones poblacionales la cual

demuestra que únicamente el 5 por ciento correspondiente a 16.5 empresas en Ciudad Juárez

aplican el clúster empresarial.

𝑛 =𝑧^2(𝑝 ∗ 𝑞)

𝑒! + (!^!(!∗!))!

𝑛 = 𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎

𝑧 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑜

𝑝 = 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑛 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑐𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑥𝑖𝑡𝑜

𝑁 = 𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝑞 = 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 sin 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑐𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑎 (𝑓𝑟𝑎𝑐𝑎𝑠𝑜)

𝑒 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑒𝑡𝑒𝑟



46

Se utilizaesta tabla como instrumento de diagnóstico para identificar las variables que se

estudian para así tener una mayor claridad sobre estos conceptos o variables para señalar la

precisión de los componentes, sus dimensiones o factores que teóricamente integran a la variable y

representado en la tabla.

Encuesta

I.- Instrumento de diagnóstico

Con la finalidad de diagnosticar la aplicación de clúster empresarial en Ciudad Juárez, Chihuahua,

México durante el periodo 2000-2013 le pedimos conteste brevemente lo que considere.

Nota: Los datos reflejados en esta encuesta serán confidenciales y anónimos.

Nombre de la empresa

Giro de la empresa

Número de empleados

Antigüedad en la empresa

Nombre del encuestado

Puesto

Teléfono

Correo electrónico

II.- instrucciones: escriba dentro del paréntesis el número que conteste cada cuestión (se repiten

respuestas)

1. Muy de acuerdo 2. De acuerdo 3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4. En desacuerdo 5. Muy en desacuerdo

Desarrollo empresarial

( ) 2.1.- ¿La empresa donde trabaja tiene relaciones cercanas con otras empresas, más allá

de las establecidas por la interacción comercial?

( ) 2.2.- ¿El gobierno otorga apoyos para el desarrollo empresarial?

( ) 2.3.- ¿La compañía donde usted labora tiene limitaciones para relacionarse con otras

empresas?



47

( ) 2.4.- ¿Las empresas maquiladoras tienen ventajas al pertenecer a un clúster o

agrupamiento empresarial?

Captación de empleos

( ) 3.1.- ¿Las empresas maquiladoras tienen mayor captación de empleos al reducir

costos si pertenecen a un clúster o agrupamiento empresarial?

( ) 3.2.- ¿Las empresas maquiladoras al pertenecer a un clúster o agrupamiento

empresarial e incrementando la exportación de productos al extranjero tendría mayor captación de

empleos?

( ) 3.3.- ¿Las empresas maquiladoras al ser más competitivas mejoran sus ingresos y

eso repercute directamente en la creación de nuevos empleos?

( ) 3.4.- ¿Las empresas maquiladoras al pertenecer a un clúster empresarial y apoyar

al turismo, tendría mejor captación de empleos?

Nivel de vida

( ) 4.1.- ¿El gobierno otorga el suficiente apoyo en la creación de grupos

empresariales para el desarrollo social?

( ) 4.2.- ¿Los costos de los productos de esta compañía, bajarían si los proveedores

fueran los mismos entre empresas vecinas?

( ) 4.3.- ¿Las empresas maquiladoras al pertenecer a un clúster o agrupamiento

empresarial crearían un organismo regulador para otorgar becas universitarias para empleados, cuál

es su opinión?

( ) 4.4.- ¿Los costos derivados por ausentismo de mujeres de esta compañía,

bajarían si fuese creado un sistema estándar de guarderías infantiles instaladas en todas las empresas

maquiladoras?

III.- Comentarios a la encuesta:

TABLA DE LEVANTAMIENTO DE DATOS

Desarrollo Empresarial Captación de empleos Nivel de vida

2.1

2.2

2.3

2.4

3.1

3.2

3.3

3.4

4.1

4.2

4.3

4.4

1 1 5 4 5 1 1 5 1 4 4 2 1 2 2 2 4 2 3 3 1 2 4 4 3 4 3 1 1 3 3 1 1 1 3 1 3 5 3 4 1 1 5 3 5 1 1 1 5 5 1 1



48

5 1 1 5 1 3 3 4 2 3 1 1 1 6 1 4 3 3 2 2 4 4 4 3 3 3 7 1 1 5 1 1 2 2 2 4 2 1 2 8 2 2 4 2 3 3 1 1 3 4 1 2 9 2 2 4 3 1 2 1 1 4 2 3 1 1

0 1 4 4 1 1 1 1 1 4 3 2 1 1

1 3 2 3 2 3 2 1 3 3 3 4 1 1

2 1 3 4 1 1 1 2 2 4 2 2 1 1

3 1 4 4 1 1 1 1 2 4 4 2 2 1

4 3 3 3 2 4 5 1 5 4 4 3 2 1

5 5 5 2 2 3 3 1 3 4 1 2 2 1

6 1 3 5 1 1 1 1 1 3 2 2 2 1

7 3 5 3 1 3 2 5 1 3 3 2 3 1

8 1 2 5 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1

9 1 5 4 5 1 1 5 1 4 4 2 1 2

0 2 2 4 2 3 3 1 2 4 4 3 4 2

1 1 1 3 3 1 1 1 3 1 3 5 3 2

2 1 1 5 3 5 1 1 1 5 5 1 1 2

3 1 1 5 1 3 3 4 2 3 1 1 1 2

4 1 4 3 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2

5 1 1 5 1 1 2 2 2 4 2 1 2 2

6 2 2 4 2 3 3 1 1 3 4 1 2 2

7 2 2 4 3 1 2 1 1 4 2 3 1 2

8 1 4 4 1 1 1 1 1 4 3 2 1 2

9 3 2 3 2 3 2 1 3 3 3 4 1 3

0 1 3 4 1 1 1 2 2 4 2 2 1 3

1 1 4 4 1 1 1 1 2 4 4 2 2 3

2 3 3 3 2 4 5 1 5 4 4 3 2 3

3 5 5 2 2 3 3 1 3 4 1 2 2 3

4 1 3 5 1 1 1 1 1 3 2 2 2 3

5 3 5 3 1 3 2 5 1 3 3 2 3 3

6 1 2 5 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3

7 1 5 4 5 1 1 5 1 4 4 2 1 3

8 2 2 4 2 3 3 1 2 4 4 3 4 3 1 1 3 3 1 1 1 3 1 3 5 3



49

9 4

0 1 1 5 3 5 1 1 1 5 5 1 1 4

1 1 1 5 1 3 3 4 2 3 1 1 1 4

2 1 4 3 3 2 2 4 4 4 3 3 3 4

3 1 1 5 1 1 2 2 2 4 2 1 2 4

4 2 2 4 2 3 3 1 1 3 4 1 2 4

5 2 2 4 3 1 2 1 1 4 2 3 1 4

6 1 4 4 1 1 1 1 1 4 3 2 1 4

7 3 2 3 2 3 2 1 3 3 3 4 1 4

8 1 3 4 1 1 1 2 2 4 2 2 1 4

9 1 4 4 1 1 1 1 2 4 4 2 2 5

0 3 3 3 2 4 5 1 5 4 4 3 2 5

1 5 5 2 2 3 3 1 3 4 1 2 2 5

2 1 3 5 1 1 1 1 1 3 2 2 2 5

3 3 5 3 1 3 2 5 1 3 3 2 3 5

4 1 2 5 1 1 1 1 1 1 1 2 2

En esta tabla se muestra un resultado preliminar donde se manifiestan 54 encuestas realizadas a

empresas maquiladoras que nos indican si se aplica el clúster empresarial, en cuales es factible y

que beneficios otorga. Se muestra la interacción comercial entre industria maquiladoras en la franja

fronteriza, las limitaciones que tienen para relacionarse con otras empresas y las ventajas con los

agrupamientos empresariales.

Cuales empresas maquiladoras tienen mayor captación de empleo al reducir los costos por

clúster; los rubros de exportación e importación, como se definen en términos de competitividad y

rentabilidad. Quedando manifestado el apoyo a la tendencia en la captación de empleos a través de

actividades colaterales como el turismo y el desarrollo social.

Se demuestra las variables en los costos por la implantación de clúster empresarial

impactando en el incremento de nivel de vida de los habitantes de Ciudad Juárez.

MATRIZ DE CORRELACIONES INTER-ELEMENTOS

PREG00001

PREG0002

PREG0003

PREG0004

PREG0005

PREG0006

PREG0007

PREG0008

PREG0009

PREG0010

PREG0011

PREG0012

PREG001

1.00 .359 -.728 -.013 .472 .598 -.124 .351 .111 -.123 .165 .142



50

PREG 02

.359 1.000 -.520 .102 -.146 -.045 .400 .034 .266 .045 -.034 .071

PREG 03

-.728 -.520 1.000 -.242 -.193 -.360 -.054 -.605 -.007 -.073 -.575 -.306

PREG 04

-.013 .102 -.242 1.000 .088 -.050 .245 .089 .175 .434 .310 -.065

PREG 05

.472 -.146 -.193 .088 1.000 .585 -.024 .271 .314 .396 -.152 .062

PREG 06

.598 -.045 -.360 -.050 .585 1.000 -.040 .580 .175 .037 .014 .229

PREG 07

-.124 .400 -.054 .245 -.024 -.040 1.000 -.066 .072 -.044 -.200 .034

PREG 08

.351 .034 -.605 .089 .271 .580 -.066 1.000 .048 .041 .507 .275

PREG 09

.111 .266 -.007 .175 .314 .175 .072 .048 1.000 .392 -.380 -.258

PREG 10

-.123 .045 -.073 .434 .396 .037 -.044 .041 .392 1.000 .084 .145

PREG 11

.165 -.034 -.575 .310 -.152 .014 -.200 .507 -.380 .084 1.000 .338

PREG 12

.142 .071 -.306 -.065 .062 .229 .034 .275 -.258 .145 .338 1.000

Esta tabla explicativa de doble entrada muestra una lista multi-variable horizontal y verticalmente

mostrando la relación entre cada pareja en cada celda y esta expresada en números que van de 0 a

1, este modelo mide y muestra la interdependencia en cada pareja de variables y todas al mismo

tiempo, la relación ideal es la más cercana al 1 y donde se da el número no existe significado



51

(Donde se forman los numero 1 se forma una diagonal que divide a la tabla en dos partes en forma

de espejo).

Los coeficientes lineales forman un cuadrado en la tabla y fueron calculados en un programa

de estadística posteriormente se mostraran otros análisis multi variables que manifestaran la

aprobación o la desaprobación de la hipótesis planteada.

La encuesta que se está empleando es no paramétrica, no es libre de probabilidad, es

descriptiva y el resultado es significativo.

RESUMEN DEL PROCESAMIENTO DE LOS CASOS

N % Casos Válidos

54 100.0 Excluidosa

0 .0 Total

54 100.0

• Esta tabla muestra que se realizaron 54 muestras efectivas.

• Se obtuvieron 54 respuestas requeridas para la precisión del resultado.

• Cero encuestas excluidas. • Se procesaron el 100 % de las encuestas.

ESTADÍSTICOS DE LOS ELEMENTOS

Media Desviación típica N

PREGUNTA1 1.7222 1.10602 54

PREGUNTA 2 2.7778 1.40976 54

PREGUNTA 3 3.8889 .88310 54

PREGUNTA 4 1.9444 1.08882 54

PREGUNTA 5 2.1111 1.25392 54

PREGUNTA 6 1.9444 1.08882 54

PREGUNTA 7 1.8889 1.46231 54



52

PREGUNTA 8 2.0000 1.16554 54

PREGUNTA 9 3.4444 1.02178 54

PREGUNTA10 2.8333 1.17762 54

PREGUNTA 11 2.2778 1.05360 54

PREGUNTA 12 1.8889 .88310 54

• Aquí se demuestra la distribución de las variables con respecto a la media para conocer

la realidad.

• El promedio es el ideal (2.0)

• La columna número 3 ilustra que tan alejado esta del promedio. • En la columna 4 se muestran el número total de respuestas recibidas.

ESTADÍSTICOS DE RESUMEN DE LOS ELEMENTOS

Media Mínimo Máximo Rango Máximo/mínimo Varianza N de elementos

Medias de los elementos 2.394 1.722 3.889 2.167 2.258 .481 12

Varianzas de los elementos 1.313 .780 2.138 1.358 2.742 .176 12

Covarianzas inter-elementos .088 -.711 .824 1.535 -1.159 .118 12

Correlaciones inter-elementos .055 -.728 .598 1.326 -.822 .080 12

• Se manifiestan las empresas con medidas mínimas

• Se manifiestan las empresas con medidas máximas

• Las medidas extremas no son competitivas



53

ESTADÍSTICOS TOTAL-ELEMENTO

Media de la escala si se elimina el elemento

Varianza de la escala si se elimina el elemento

Correlación elemento-total corregida

Correlación múltiple al cuadrado

Alfa de Cronbach si se elimina el elemento

VAR00001 27.0000 22.642 .333 .919 .394

VAR00002 25.9444 23.148 .165 .767 .446

VAR00003 24.8333 33.991 -.718 .912 .615

VAR00004 26.7778 23.157 .289 .483 .408

VAR00005 26.6111 21.186 .400 .795 .364

VAR00006 26.7778 21.799 .432 .766 .365

VAR00007 26.8333 24.255 .068 .603 .483

VAR00008 26.7222 21.940 .373 .799 .378

VAR00009 25.2778 23.752 .259 .545 .419

VAR00010 25.8889 22.516 .311 .760 .398

VAR00011 26.4444 26.063 .019 .784 .482

VAR00012 26.8333 25.047 .175 .345 .442

• La correlación de las variables predice la confiabilidad de este modelo.

• Con este modelo se pueden tomar decisiones o formular expectativas. • Los valores más cercanos a 1 definen con exactitud la posibilidad de clúster

empresarial en Ciudad Juárez.

RECAPITULACIÓN DE RESULTADOS

ANOVAb

Modelo Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

1 Regresión

2.167 1 2.167 3.771 .058a

Residual 29.885 52 .575

Total 32.052 53



54

ANOVAb


1 Regresión

2.167 1 2.167 3.771 .058a

Residual 29.885 52 .575

Total 32.052 53

a) Variables predictoras: (Constante), DESAREMP b) Variable dependiente: CAPTEMP

C= DE C1= 2.16 unidades de DE (variable predictoria)

ANOVAB


1 Regresión

.939 1 .939 3.048 .087a

Residual 16.019 52 .308

Total 16.958 53

Variables predictoras: (Constante), DESAREMP

Variable dependiente: NIVELVIDA



55

DATOS GRÁFICOS



56

Conclusiones

• Ciudad Juárez al pertenecer a la frontera más grande del mundo en términos de economía por su logística, las operaciones internacionales, la agilización e impulso de la importación y exportación, es un centro neurálgico de operación internacional.

• La importancia de un clúster reside en hacer explícita la construcción de redes de cooperación y colaboración entre empresas de sectores aparentemente divergentes para promover el crecimiento económico de una región.

• El clúster empresarial se aplica en un 5% del total de empresas maquiladoras establecidas en Ciudad Juárez.

• Los beneficios que se obtengan por la cooperación empresarial son a largo plazo. • Las empresas al ser más competitivas mejoran sus ingresos y eso repercute

directamente en la creación de nuevos empleos.

• La economía crece y mejora las condiciones de vida en la región.

• El clúster como agrupamiento entre empresas rivales permite la competitividad sana y el mejoramiento en la productividad, costos y rentabilidad.

• La integración de clúster impacta favorable y significativamente el desarrollo de las empresas que integran el conglomerado industrial, la captación de empleos y el nivel de vida de los habitantes de Ciudad Juárez, por cada 2.16 unidades de desarrollo empresarial crece una unidad la captación de empleos y el nivel de vida.

•

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58

Evaluación de una institución educativa con modalidad semi-presencial por directivos

Ma. de Lourdes E. García Vargas Magda Gabriela Sánchez Trujillo

Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. [email protected].

Resumen

El objetivo principal del estudio es evaluar instituciones educativas con modalidad semi presencial con un doble criterio: posición competitiva y el nivel de atracción que posee la institución en relación a su entorno estableciendo los factores fundamentales de éxito que se encuentran bajo el control de la institución, para este fin se adaptó la matriz de la política direccional de Shell, se proporcionó una lista de los indicadores que pueden ser de utilidad dentro de los factores internos y externos para la evaluación estableciendo los niveles de desempeño esperado con respecto a diferentes criterios, los valores se determinaron mediante un ejercicio participativo entre el equipo técnico, los enlaces y responsables de los programas institucionales generando una matiz que contempla la planeación, selección, expansión, estructura y el rediseño de estrategias para generar nuevos planteamientos, proposiciones y reflexiones.

Palabras clave: Instituciones educativas, modalidad semi presencial, nivel de atracción, posición competitiva.

Introducción

La evaluación proporciona un vehículo para comprender mejor la manera en que funciona una

organización, no es un fin, es un proceso de aprendizaje para todas las partes involucradas

abiertas al diálogo. Una evaluación es una instantánea de la organización, refleja el camino

histórico de las acciones acumuladas hasta la fecha. Para iniciar una evaluación y mantener su

fuerza es necesario darle atención al control de los recursos que se necesitan para la operación de

la organización incluyendo los recursos que controla la administración o fuerzas internas (clientes,

empleados, programas internos, directivos, entre otros) considerando también las fuerzas externas

(donantes, leyes, reglamentaciones, economía, investigación, entre otros),el modo en que la

evaluación afectará a cada uno de estos grupos y cómo generar un efecto positivo para todos los

intereses en cuestión con la intención de diseñar e implementar una evaluación efectiva.

Uno de sus objetivos generales de la evaluación en una organización educativa es

propiciar las condiciones indispensables para hacer realidad los objetivos de la educación

obedeciendo a los factores que orientan y condicionan el sistema educativo.



59

Si la condición del sistema educativo es una modalidad semi presencial se debe reconocer

que el programa necesita diferentes tipos de apoyo, mayor orientación e información de los que

necesita una institución con modalidad presencial, sugiriendo que para la toma de decisiones es

mejor concentrarse en datos que se pueden obtener fácilmente y finalizar la evaluación en los

plazos fijados (Bueno, 2011). La toma de decisiones se refiere al proceso de responder a un

problema buscado y eligiendo una solución o ruta de acción que generará valor para las partes

interesadas en la organización (Jones, 2008) es un proceso inherentemente incierto pero que busca

soluciones que lleven a los evaluadores a resultados favorables.

Sujeto de estudio. Modalidad semi presencial: La modalidad de educación a distancia o

semi presencial permite cursar los ámbitos requiriendo la presencia en el centro educativo de

determinados períodos de la formación. La actividad docente se articula a través de tutorías

presenciales colectivas y otras actividades de seguimiento individual del alumnado que podrán ser

o no presenciales (2014).

Impacto

La evaluación de los programas con modalidad semi-presencial con un doble criterio: posición

competitiva y el nivel de atracción que posee la institución en relación a su entorno.

Alcance y límites de la investigación

Se ve afectada por las preferencias y los valores de los tomadores de decisiones genera un rango

limitado de alternativas, se elige una solución por compromiso, negociación y acomodo entre las

coaliciones organizacionales, la solución elegida es satisfactoria para la organización.

El objetivo principal del estudio es evaluar instituciones educativas con modalidad semi

presencial con un doble criterio: posición competitiva y el nivel de atracción que posee la

institución en relación a su entorno

Objetivos específicos

Proporcionar un punto de partida desde el cual directivos pueden hacer juicios y debate sobre la

racionalización regional

Determinar los factores internos que se encuentran bajo el control de la institución y

posteriormente generar un plan de acción.

Determinar los factores externos en el que operan para tener un buen desempeño



60


La evaluación institucional se interesa en principio en todos los aspectos del funcionamiento y el

desarrollo de las universidades; la calidad de los cursos, los programas, los departamentos

universitarios; la formación de los estudiantes, la integración socio-profesional de los graduados; la

gestión de los cursos docentes, el desarrollo de la investigación; el estado de los recursos

materiales y financieros; el funcionamiento de las grandes instalaciones y los servicios de apoyo a

la enseñanza y la investigación; las relaciones con el mundo exterior; entre otros. Dentro de una

institución educativa pueden observarse diferentes fenómenos y problemas de diversos orígenes;

por tal motivo, el proceso de evaluación no solamente debe contener a la forma que el educado se

desempeña dentro del acto de enseñanza-aprendizaje, también hay otros actores importantes, en

este sentido, Hernández (2003), hace referencia a Bonstingl (2001), señalando la importancia de la

evaluación por la dirección y la gestión de cada institución educativa para el logro de una

educación eficaz con estándares que contengan los principios fundamentales. (p.269) para la toma

de decisiones.

Existen varios modelos para la toma de decisiones organizacionales. El modelo racional es

un proceso sencillo de tres etapas, considerando que en la primera etapa los gerentes identifican

los problemas que necesitan resolverse, en la segunda se generan soluciones alternativas al

problema y en la tercera se escoge una solución y se implementa, la toma de decisiones no es

costosa, y es “libre de valor”, genera un rango completo de posibles alternativas, se eligen

soluciones por unanimidad y la solución elegida es la mejor para la organización. El modelo

Carnegie reconoce los efectos del “satisfactor”, de la racionalidad ligada y de las coaliciones

organizacionales, la toma de decisiones es costosa, se ve afectada por las preferencias y los valores

de los tomadores de decisiones genera un rango limitado de alternativas, se elige una solución por

compromiso, negociación y acomodo entre las coaliciones organizacionales, la solución elegida

es satisfactoria para la organización. En el modelo incrementalista los gerentes eligen las rutas

alternativas de acción que pueden ser un poco diferentes a las utilizadas en el pasado

disminuyendo así las posibilidades de cometer un error. El modelo no estructurado reconoce la

naturaleza gradual de la toma de decisiones y como se realiza en una serie de pequeños pasos que

se suman para llegar con el tiempo a una decisión importante. El modelo del bote de basura

sostiene que las organizaciones ´por lo regular empiezan a tomar decisiones desde el lado de la

solución así como desde el lado del problema, a medida que una organización encuentra nuevos

problemas por inventar también intenta encontrar soluciones a los problemas (Jones, 2008).



61

Evaluación en la Modalidad Semi presencial.

Es posible que los directivos evalúen en relación a la fijación y cumplimento de objetivos

verificables significativos y alcanzables, lo cual es básico para la administración efectiva. A través

de este enfoque se logra determinar, por un lado, si los dirigentes han establecido o no objetivos

adecuados, pero razonablemente obtenibles y cuál ha sido su desempeño en cierto período y por

el otro lado proporciona una mejor visibilidad de las necesidades gerenciales de tal forma que

permitan identificar mejor los programas de desarrollo (Hernández, 2003).

En un programa semi presencial la evaluación del capital intelectual (tutores o asesores

educativos, administrativos) debe estar orientada hacia el mejoramiento continuo de la calidad

educativa, a través del desarrollo de sub procesos como la caracterización, la planeación, la

ejecución, el seguimiento y la misma evaluación, con el reconocimiento de experiencias

significativas en relación con el quehacer educativo y el fortalecimiento institucional (González,

2009).

Es importante también la evaluación del programa educativo con modalidad semi

presencial que permita reconocer el grado operacional, identificar áreas en las que existen

deficiencias y hacia las cuales se debe dirigir el desarrollo. Por último la evaluación actúa como

un complemento y una verificación de la efectividad de los directivos en fijar y lograr metas. Para

la evaluación por directivos se propone una matriz, sus orígenes se presentan a continuación:

La matriz General Electric (2007) visualiza a la organización tomando en cuenta dos

dimensiones fundamentales: La identificación de los factores externos y la fortaleza interna que la

firma posee en cada negocio, es también conocida como Matriz de Mckinsey o la matriz de

atracción de la industria/fortaleza del negocio.

FIGURA 1

MATRIZ GENERAL ELECTRIC O MCKINSEY



62

Fuente: Adaptado de Estrategia y gestión de los contenidos y procesos de enseñanza- aprendizaje en el sistema modular de Salvador Andrade Romo.

Explicación: En la parrilla de la matriz se encuentran nueve celdas clasificadas en las tres

categorías de alto, medio y bajo, indicando el grado de atracción que ejerce la industria sobre

cada negocio. Cada una de las nueve celdas lleva un nombre. Ésta significa una sugerencia que se

ofrece a la mente del estratega para la toma de decisiones. Estas sugerencias pueden ser los

siguientes: Invertir para crecer, crecer en forma selectiva, tomar cualquier decisión en forma

selectiva, cosechar o no invertir.

Matriz de Política Direccional o enfoque de la Shell.

Es un intento de ampliar las dimensiones de la matriz Boston Consulting Group, (BCG) (2007) y

semejante a la matriz General Electric de manera que la tasa de crecimiento en el mercado se

convierte en una de las perspectivas empresariales o atractivo del mercado y la cuota de mercado

se transforma en un componente significativo de la posición competitiva de la empresa. Es una

matriz de dos dimensiones (2007), en el eje de las abscisas se representan las perspectivas

empresariales del sector y en el eje de las ordenadas la posición competitiva de la empresa.

La Matriz de la política direccional adaptada a la universidad en una modalidad semi-

presencial proporciona un punto de partida desde el cual directivos pueden hacer juicios y debate

sobre la racionalización regional, es una matriz semejante a la matriz de política direccional

Internal

Strength

ExternalFactors



63

donde los evaluadores pueden considerar sistemáticamente el equilibrio entre las áreas fuertes y

débiles y los administradores y proporcionan la base y el marco de información para esta

evaluación considerando los factores internos y externos con un carácter sistemático para entender

mejor en qué situación se encuentran y posteriormente generar un plan de acción. Se puede

evaluar de una manera interna a través de indicadores de productividad que monitoreen el

comportamiento de los objetivos estratégicos generales, proyectos y programas, sus áreas

funcionales (plataformas) y objetivos de la dirección así como el desempeño individual en las

actitudes y aptitudes de todo el personal, entre otros. De una manera externa se evalúa a través

del entorno en el que operan ya que las organizaciones necesitan de su entorno para sobrevivir y

tener un buen desempeño. El entorno y sus leyes son el factor clave que determina el nivel de

recursos disponibles y la facilidad con la que una organización puede llevar a cabo sus actividades

por lo que deben considerarse las condiciones económicas, políticas, socioculturales, ambientales,

demográficas y tecnológicas entre otras (Lusthaus, et al 2002) y sus reglas, entendiendo que éstas

son leyes o códigos formales que ejercen influencia positiva o negativa en el comportamiento de

las organizaciones por medio de los incentivos y las limitaciones que proporcionan e imponen.

Muchos proyectos de desarrollo implementados en organizaciones fracasan parcial o

totalmente debido a que la intervención no aborda en forma adecuada el entorno institucional en

el cual está inmersa la organización o los entornos económico, social, laboral, científico,

ecológico, por citar algunos. Los entornos favorables apoyan a organizaciones e individuos

eficaces y eficientes y la creación de estos ambientes se está volviendo un punto cada vez más

importante de la asistencia para el desarrollo (Picciotto y Weisner, 1998). Las instituciones

necesitan diagnosticar cuál es el entorno favorecedor y también forjar capacidades para influir en

dicho entorno y adaptarse a él a medida que evoluciona (Savedoff. 1998).

Si se realiza la evaluación interna y externa se tendrá una medición integral de cada

institución, la cual se podrá denominar como una medición de la productividad integral, que

podría incrementar ventas, mercado, utilidades y a disminuir costos, re procesos, e insatisfacción

de clientes, entre otros beneficios (Morales, 2002). Esta evaluación puede ser la diferencia entre el

éxito y el fracaso en la operación de una institución.

La matriz de la política direccional enfocada a los directivos supone que los gerentes

pueden mejorar la toma de decisiones agudizando sus habilidades analíticas y hacer uso de la

tecnología. Considera a la organización como una coalición con diferentes intereses donde la



64

toma de decisiones tiene lugar considerando el compromiso, el acuerdo, la negociación entre los

gerentes y áreas de la organización.

Se aplica de la siguiente manera

1º. Identificar los objetivos de la Institución Educativa Superior con modalidad semi

presencial.

2º. Se seleccionan indicadores de medida para cada una de las funciones universitarias

dividiéndola en factores internos y externos para su análisis. La identificación de los factores

externos es muy importante para las instituciones educativas, lleva al estratega a determinar el

grado de atracción que posee la organización en la cual se hallan inmersos los negocios.

Los factores internos, también conocidos como factores fundamentales del éxito se

encuentran bajo el control de la institución educativa, la fortaleza que la organización tiene en

cada una de las áreas, algunos de esos factores son funciones administrativas

Una vez que el estratega ha identificado los factores internos y externos, se encuentra en

posibilidad de evaluar los factores y la posición de cada área de acuerdo con las dos dimensiones

principales: atracción de la industria y fortaleza de la institución. El objetivo es ubicar a la

institución educativa según el doble criterio: posición competitiva (debilidades y fortalezas) y el

nivel atractivo de la industria (oportunidades y amenazas). Se procura que algunos indicadores

contengan medidas de demanda social y en todo caso que respondan a la especificación del

estado del desarrollo de cada función. La tabla no. 1 proporciona una lista de los indicadores que

pueden ser de utilidad dentro de los factores internos y externos para la evaluación.

TABLA NO. 1LISTA DE INDICADORES- MODALIDAD SEMI-PRESENCIAL

Factores internos en una institución educativa (indicadores)

Factores externos en una institución educativa (indicadores)

Contenido curricular Actitud del gobierno

Calidad del alumno que ingresa Competencias

Campo de desempeño Diversidad del mercado

Competencias Estructura competitiva

Calidad del personal Estructura de costos

Empleo de egresados al graduarse Importancia científica

Imagen y reputación Perspectiva de empleo

Investigación Proyección de institución en 5 años

Objetivos y metas Satisfacción del empleador

Proyección social Tamaño de la maestría



65

Posición en el mercado Tamaño del mercado

Núm. de alumnos inscritos al programa Tasa de crecimiento

Forma sincrónica y asincrónica de operar Tendencia de desarrollo

Satisfacción del alumno Tendencia demográfica

Vinculación y movilidad Tendencia tecnológica

Plataforma educativa virtual Tendencias política/social/económica

Lista de indicadores de los factores internos y externos que pueden considerarse para la

evaluación en una institución educativa con modalidad semi-presencial. Fuente: Elaboración de

los autores.

3º. Se establece una relación entre elementos e indicadores para detectar aquellos

(elementos) que afectan el logro de los objetivos.

4º. Para llevar a cabo la evaluación se requiere de mínimo tres directivos y se sugieren siete

comisiones institucionales: de información, de enseñanza, de investigación, de difusión cultural,

de organización y administración, de financiamiento y recursos y de planeación.

5º. Para la construcción de la matriz se van ubicando las distintas unidades estratégicas de

negocios (UEN), en función de su evaluación. La representación de la institución educativa se

hace mediante un círculo cuyo tamaño es proporcional a su importancia relativa en el conjunto de

las actividades de la empresa. Así mismo, puede representarse mediante una porción del círculo

sombreada. De esta forma, van surgiendo las “posiciones estratégicas” de cada negocio de la

empresa en función de las dos dimensiones multivariantes consideradas. La ubicación que al final

resulte va a condicionar la estrategia que siga la empresa para cada negocio.

6º. En la matriz de nueve celdas se inscriben los nombres que identifican los cuadrantes

como por ejemplo la planeación, selección, expansión, estructura y el rediseño de estrategias,

también se consideran los factores internos en el eje de las X y los factores externos en el eje de las

Y.

7º. Ya que se conocen los nombres de los cuadrantes de la matriz se deben evaluar: la

fortaleza de la institución (factores internos) y la posición competitiva en relación al entorno

(factores externos) con base al grado de importancia de cada uno de los indicadores expuestos,

por lo que se establecen los niveles de desempeño esperado con respecto a los diferentes criterios.

Los va lores se determinan mediante un ejercicio participativo entre el equipo técnico



66

mencionado con anterioridad basándose en las tendencias del pasado e introduciendo una

perspectiva sobre el futuro. La tabla no. 2 sugiere los valores para los indicadores:

TABLA 2 VALORES PARA LOS INDICADORES

Factores internos Factores externos

1 Representa una debilidad mayor 1 Representa una amenaza mayor

2 Representa una debilidad menor 2 Representa una amenaza menor

3 Representa una fortaleza menor 3 Representa una oportunidad menor

4 Representa una fortaleza mayor 4 Representa una oportunidad mayor

Lista sugerida para dar valor a los indicadores de los factores internos como externos.

Fuente: Elaboración de los autores.

8º. También se considera un peso relativo. El peso relativo es un factor de ponderación que

se expresa -en cifras decimales- para cada indicador considerando la importancia que guarda en el

desempeño institucional. Se define de modo tal que la suma de todos los pesos relativos sea igual

a 1,0 y cada peso sirve para combinarse con el respectivo puntaje obtenido. La no especificación

de pesos originala incapacidad del evaluador para medir su desempeño al final del año o de ser

subjetivo en la evaluación.

9º. Posteriormente se multiplica la calificación de cada uno de los indicadores de

los factores internos y externos con el peso relativo para obtener un resultado ponderado.

10º. Se suman los resultados ponderados de los indicadores tanto de los factores

internos como externos y se colocan en la gráfica cada uno en el eje que le corresponde y

se evalúan.

11º. Las estrategias que surgen de la evaluación de las áreas de la institución se

deben distinguir entre las áreas existentes y las áreas de expansión, áreas de

inversión, de perfeccionamiento, declive o retirada

12º. Las estrategias acordadas podrían ser trasladadas a un plan de acción

incluyéndose en áreas de resultados clave.

13º. En el plan de acción se puede considerar la evaluación del progreso de la

implementación de estrategias.

A continuación se presenta la matriz para mayor claridad.



67

FIGURA 1 MATRIZ DE LA POLÍTICA DIRECCIONAL ADAPTADA A LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

FACTORES EXTERNOS

FUERTE

MEDIO DÉBIL

3 2 1

ALTA 3

Perfeccionar

Invertir para estructurar

Estructurar en forma selectiva

FACTORES

INTERNOS

MEDIA 2

Estructurar en forma selectiva

Selectividad

Administrar para obtener ingresos

Expansión limitada

BAJA 1

Rediseñar Administrar para obtener ingresos

Planear retirada

En la matriz de la Política Direccional se encuentra definida la posición de los factores

externos e internos para un programa con modalidad semi-presencial. La planeación, la selección,

la expansión, la estructura y el rediseño de estrategias se encuentran marcados en las áreas.

Fuente: Elaboración de los autores adaptado de la matriz de la Política Direccional o enfoque de la

Shell.

Conclusiones

La evaluación por medio de estos indicadores y de ésta matriz se ha llevado a la práctica en

instituciones educativas con resultados favorables en la modalidad semi presencial conscientes de

que existe un peligro inminente de que las instancias superiores o externas intervengan si las

universidades no están preparadas o carecen de orden o si ellas no están dispuestas a cooperar en

la región. Un riesgo serio es que bajo condiciones de estancamiento no será posible que las

universidades soporten los desarrollos existentes y nuevos desarrollos en las áreas emergentes que



68

tengan un atractivo futuro. Se sensibilizó sobre la existencia de áreas emergentes en la institución

educativa que pueden soportar con fondos incrementales durante periodos de expansión, pero no

bajo condiciones de estancamiento o declive; expansión sin orden, pudo ser aceptable en el

pasado pero la expansión en condiciones de estancamiento o declive no lleva a que las

instituciones reconozcan la necesidad de volver a implementar recursos para una baja

resistencia. Por lo tanto las instituciones deben identificar el crecimiento de las áreas como parte

de un estudio de las futuras necesidades de la sociedad para evaluar las competencias y recursos

requeridos o desarrollados en esas áreas y examinar el grado que la institución posee o si es

posible que adquiera esas competencias o recursos. Para entrar con éxito a estas nuevas áreas

emergentes debe ser necesario cambiar las tradiciones, los límites de las escuelas e implementar

la evaluación periódica, así será posible reconocer que existen áreas que están en categorías entre

los términos perfeccionar o invertir deben ser evaluadas por expertos y programas de

investigación para asegurar que sean relevantes para el presente y el futuro de la sociedad. Auto

evaluación y auto renovación también necesitan ser implementados en esas áreas. Los resultados

de la aplicación se analizaron, se socializaron y se trabaja realizando propuestas.

Referencias bibliográficas

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70

Procesos de innovación para la competitividad de la mediana empresa industrial

Dalia María Cuadras Borboa Manuel Ildefonso Ruiz Medina

María Del Socorro Borboa Quintero Universidad Autónoma de Sinaloa, México

[email protected]

Resumen

La incertidumbre y complejidad derivada de la globalización y la apertura de las fronteras a los mercados internacionales ha influido para que los líderes de las empresas que desean permanecer en un mercado conformado por clientes más exigentes y competidores cada vez más agresivos inicien una transformación estructural a través de la innovación constante, por lo que este proyecto de investigación tiene como objetivo Identificar los procesos de innovación en la mediana empresa industrial, la influencia de la motivación y la capacitación de los empleados en la creación de innovación, así como determinar la influencia de la innovación en el logro de la competitividad organizacional. Se considera que para alcanzar el objetivo se utilizará un enfoque mixto (cuantitativo y cualitativo), y para profundizar en el tema será necesaria la tradición cualitativa del estudio de caso. Es preciso señalar que este trabajo se encuentra en la fase de protocolo de investigación aprobado.

Palabras clave: Capacitación, competitividad organizacional, Innovación, motivación.

Planteamiento del problema

Ante la presente apertura comercial y globalización económica es por demás evidente que

nuestras empresas tienen que ser competitivas si quieren ocupar un lugar dentro del mercado

mundial. ¿Cómo lograr esto? La bibliografía menciona que existen varias formas para lograr la

competitividad organizacional: un producto con mayor calidad que la de los competidores;

proporcionar mejor atención y servicio a los clientes, lograr mejores costos de fabricación que los

competidores o, simplemente proporcionar al cliente un valor mayor por su dinero.

El entorno caracterizado por la incertidumbre y complejidad derivada de la globalización y

la apertura de las fronteras a los mercados internacionales, ha influido para que los líderes de las

empresas que desean permanecer en un mercado conformado por clientes más exigentes y

competidores cada vez más agresivos, realicen cambios constantes en las formas de hacer y dirigir

su organización. Es decir, las empresas están obligadas a iniciar una transformación estructural a

través de la innovación constante, principalmente porque durante muchos años se dedicaron a

producir para el mercado interno, aisladas de la competencia externa, generando incapacidad de



71

la gran mayoría de las empresas para insertarse en el mercado mundial.Los cambios sociales

confirman que vivimos en una sociedad dinámica y que por lo tanto las organizaciones no pueden

permanecer estáticas, ya que de hacerlo llegarían a ser obsoletas en algún momento.

La innovación ha sido objeto de múltiples investigaciones que han desembocado en teorías

entre las cuales destacan:

La realizada por los investigadores Luis Mathison, José Gándara, Carlos Primera, Luis

García de la Universidad Centroccidental, Lisandro Alvarado (UCLA) y Fermin Toro (UFT)

publicaron en la revista NEGOTIUM / Ciencias Gerenciales, Año 3 / Nº 7/julio 2007 en

Venezuela, el artículo “Innovación: factor clave para lograr ventajas competitivas” páginas 46-83,

donde señalan la necesidad que existe de dar a conocer la innovación como un factor

organizacional que permite el logro de ventajas competitivas, para llegar así, de manera

sistemática, a una propuesta sobre los principales aspectos a considerar en el proceso de

innovación.

Los investigadores Marcela Córdoba,María Verónica Gottret,Tito López y Asociados, Álvaro

Montes, Liudmila Ortega y Santiago Perry, publicaron en la revista de la Red de desarrollo

agropecuarioUnidad de Desarrollo AgrícolaDivisión de Desarrollo Productivo y Empresarial, En

Santiago de Chile octubre del 2004, estudios de caso sobre experiencias de investigación

participativa con pequeños productores agrícolas. Su objetivo fue revisar algunas experiencias

relevantes de innovación tecnológica con pequeños productores de América Latina, resaltar la

importancia de este tema para el desarrollo rural y sugerir elementos de política/estrategia

gubernamental, e instrumentos para promoverlo, destacando eventuales enfoques específicos que

aseguren la plena equidad de género, también mencionan que a pesar de la importancia

fundamental que tiene la tecnologíapara lograr el desarrollo de las comunidades rurales y el

aumento de lacompetitividad de su producción agropecuaria, en los países deAmérica Latina,

actualmente, no parece existir una política deinnovación tecnológica para pequeños productores

agropecuarios,menos aún con diferencias de enfoque para tomar en cuenta

eventualesespecificidades de género.

En Sinaloa el Doctor en Ciencias Sociales por la Universidad Autónoma de Sinaloa, Santos

López Leyva público en la revista Región y Sociedad versión impresa V.20 núm. 43 México, Sep.

/Dic. 2008 el artículo “Base exportadora y sistema de Innovación Regional. El caso de Sinaloa”. La

base exportadora y el sistema de innovación regional (SIR), aunque son teorías surgidas en

contextos diferentes, convergen, mediante la desregulación, en un punto de interdependencia y la



72

complementariedad; la primera hace énfasis en que hacer, para reducir las fugas regionales y la

segunda en cómo hacerlo, esto es, en la ruta institucional para lograrlo. Ambas son importantes

para explicar la economía sinaloense.

Por lo anterior, se considera que los procesos de innovación son un tema a investigar de

gran importancia para las empresas del sector industrial, y que los resultados, conclusiones y

recomendaciones que se obtengan con la realización de investigación científica, beneficiará a

diversos lectores y estudiosos del tema, ya que el tomar medidas de mejora en las organizaciones

representa un impacto social y económico que genera desarrollo de su entorno.Lo que permite

plantear los siguientes objetivos de investigación:

Objetivo general

Identificar los procesos de innovación en la mediana empresa industrial, determinar la influencia

del líder en su creación así como conocer la influencia de la motivación y la capacitación en el

involucramiento de los empleados en dicho proceso para el logro de la competitividad

organizacional.


• Identificar los procesos de innovación en la mediana empresa industrial. • Determinar la influencia del líder en la creación de la innovación organizacional.

• Conocerla influencia de la motivación y la capacitación para comprometer a los empleados en el proceso de innovación.

• Analizar el impacto de la innovación en la competitividad organizacional.

Es preciso señalar que este trabajo se encuentra en la fase de proyecto de investigación aceptado, por lo que el marco teórico que se presenta es solamente preliminar.

Revisión Literaria

Organizaciones innovadoras

Para sobrevivir y prosperar en un mundo competitivo las organizaciones deben modernizarse

constantemente. La modernización es un proceso de desarrollo relativamente lento que no puede

ocurrir de ninguna manera aislada o en sólo lugar de la empresa. Durante este proceso,



73

necesariamente han de cambiar varios factores socioculturales y organizacionales para que de

manera integral pueda modernizarse. Al respecto Rodríguez Peñuelas (2004) señala que las

condiciones que propician el cambio organizacional entre otras son: la creciente complejidad de

la estructura organizacional, los efectos de las nuevas tecnologías en la organización social del

trabajo y en el proceso de trabajo, específicamente la formalización reducida y la estandarización,

así como, nuevas estructuras de mercado, la redefinición del papel del estado y las políticas

nacionales, tecnología de informatización, producción automatizada e integrada, flexibilidad de

estructuras y otros aspectos importantes.

Agrega que hablar de modernización organizacional es referirse sobre todo a la disposición

a modificar estructuras, procesos y pautas de comportamiento de manera constante, estar en

proceso permanente de cambio, buscando por ello mejorar la calidad de los productos, servicios y

procesos para sobrevivir y mantenerse en el mercado, competir con otras empresas en las

condiciones cambiantes del entorno y adaptarse a las nuevas realidades, tratando de utilizar las

formas organizacionales más adecuadas para enfrentar con éxito las posibles adversidades y el

diseño de estrategias que les permita lograr los objetivos planteados (Rodríguez Peñuelas, 2004).

Al respecto, Solé Puig, Solé y Smith (1998:15) señalan que la modernización presenta

incrementos cuantitativos de un fenómeno considerado como positivo de acuerdo con un sistema

de valores dados, que comprende elementos cualitativos como son los cambios en los sistemas de

valores, actitudes y conducta de los individuos que componen una sociedad. Coinciden al señalar

que la modernización implica cambios y modificaciones a través de la gente.

El proceso de innovación consiste en crear e instrumentar una idea nueva, y puesto que las

ideas nuevas adquieren muchas formas; son posibles muchos tipos de innovación, Hellriegel,

Jackson y Slocum Jr. (2005) destacan las siguientes modalidades de innovación:

• La innovación técnica se genera gracias a los esfuerzos de investigación y desarrollo que se realizan para satisfacer la demanda de los consumidores y consiste en la creación de nuevos bienes y servicios.

• La innovación de los procesos consiste en la creación de nuevas formas de producción, venta o distribución de un bien o servicio existente.

• La innovación administrativa se presenta cuando la creación de un diseño organizacional respalda mejor la elaboración, producción y entrega de bienes y servicios.

• Convergencia de formas. Varios tipos de innovación van de la mano. El desarrollo rápido de comercio electrónico de negocio a negocio representa una innovación de proceso.



74

Según Onkvisit y Shaw (1989) citados por Medina y Espinosa (2008) las innovaciones

también pueden ser descritas con base en el efecto de discontinuidad que provocan en los hábitos

establecidos del consumidor. Establecen tres categorías de innovación:

• Innovación continua es aquella que provoca cambios mínimos en los patrones de consumo y en las características del producto (por ejemplo, el estilo).

• Innovación dinámica y continua la cual se presenta cuando un producto genera mayor grado de alteración en los consumidores, y que en su elaboración requiere una mayor coordinación entre las operaciones de ingeniería y las de funcionalidad del mismo.

• Innovación discontinua en cuando se desarrolla un producto completamente nuevo, que desempeña una función nueva y cuyo resultado desemboca en nuevos patrones de consumo.

La innovación y el cambio son importantes tanto para las nuevas organizaciones como para

las establecidas, debido a la naturaleza dinámica de los ambientes externos de las organizaciones.

En general, las innovaciones requieren cambio organizacional. El cambio no es un acontecimiento

especial; es producto natural de los intentos continuos de sus líderes que promueven una cultura

capaz de adaptar con rapidez sus prácticas para satisfacer las necesidades de sus clientes

(Hellriegelet al, 2005).

Modelo del proceso de cambio

Davis y Newstrom (2001) señalan que el cambio se introduce en un grupo por medio de los

siguientes métodos:

• Incorporación de nuevas fuerzas de apoyo

• Eliminación de fuerzas restrictivas

• Incremento en la intensidad de una fuerza restrictiva • Conversión de una fuerza restrictiva en fuerza de apoyo

Señalan que al menos uno de estos métodos debe utilizarse para cambiar el equilibrio, aunque es

probable que se obtenga mayor éxito si se adopta más de uno. La idea es contribuir a que el

cambio sea aceptado e integrado a nuevas prácticas. Por ejemplo, el recurso de hacer responsables

a los individuos de la calidad de los productos que elaboran se ha utilizado como fuerza de apoyo

para un trabajo de mayor calidad. Otra fuerza de apoyo supone la instrumentación de programas

para que los empleados se sientan más orgullosos de su trabajo. En la otra dirección, las fuerzas



75

restrictivas de la calidad pueden reducirse mediante un mejor mantenimiento de la maquinaria, a

fin de que pueda realizarse un mejor trabajo con ella. Agregan que los empleados necesitan un

periodo de comprensión y adaptación a fin de aceptar el cambio. Durante este periodo intentan

integrar el cambio, y es probable que sean menos eficaces que antes. Tienen que abandonar viejos

hábitos (descongelamiento), aceptar nuevos métodos (cambio) aplicar las nuevas habilidades

(recongelamiento).

Hay entonces muchos problemas por resolver. Los procedimientos se alteran y los patrones

de comunicación sufren modificaciones. Se desarrollan conflictos a causa del cambio y la

cooperación desciende. Surgen problemas, y debe tomarse el tiempo necesario para resolverlos. Es

probable que las cosas empeoren antes de que mejoren (Davis y Newstrom, 2001).

Añaden que durante el periodo de transición en el que los individuos se adaptan a un

cambio, es probable que se desanimen a causa de los problemas que aparezcan. Es justamente en

este momento cuando el cambio se expone a mayores críticas, ataques y hasta fracasos, dando que

aparentemente no funciona. Solo con el paso del tiempo, y una vez recobrados el trabajo en

equipo y la eficiencia, es probable que el cambio produzca los resultadosfavorables buscados.

Proceso de cambio organizacional

Stoner, Freeman y Gilbert Jr. (1996) y Davis y Newstrom, (2001) señalan que las etapas por

las que debe pasar una organización para realizar el cambio son:

• Descongelar (Invalidación). Implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona, el grupo o la organización puedan ver con facilidad y aceptarla. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio.

• Cambiar a través de la reestructuración cognoscitiva. Implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevos. Se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización pasando a los cambios de mayor complejidad y alcance.

• Recongelar (consolidación del cambio). Significa asegurar el nuevo patrón de conducta en su lugar, por medio de mecanismos de apoyo o refuerzo para que pase a ser la norma nueva. Se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. En esta etapa el empuje de la alta gerencia es de vital importancia.

Una organización representa en todo momento un equilibrio dinámico de fuerzas que apoyan y

restringen su práctica. El sistema se encuentra en un estado de relativo equilibrio, de manera que



76

las prácticas en uso seguirán siendo estables hasta que se introduzca el cambio (Davis y

Newstrom, 2001: 440).

Promover la innovación requiere tiempo y congruencia absoluta por parte de los administradores

en todos los niveles, quienes deben cultivar expectativas compartidas entre los empleados para

lograr la innovación y el cambio.La eficiencia se explica a través de los niveles de competitividad

interna y externa de la organización. La competitividad interna se refiere a la capacidad de

organización para lograr el máximo rendimiento de sus recursos humanos, materiales, financieros

y técnicos disponibles, a través de un esfuerzo constante de superación y mejoramiento continuo

de sus procesos productivos.Mientras que la competitividad externa está orientada a los logros de

la organización en el contexto del mercado, o del sector a que pertenece, considerando su grado

de innovación y diferenciación, la búsqueda constante de nuevos productos y oportunidades de

mercado así como del fomento de una cultura de calidad. No obstante, es preciso considerar que

la gestión de cualquier organización en el seno de una sociedad está restringida por su contexto

cultural, ya que es imposible coordinar las acciones de la gente sin un conocimiento profundo de

sus valores, creencias y expresiones (Hampton, 2003).

Una sólida cultura de innovación

El problema de la baja competitividad de las PyMES en los países en vías de desarrollo desde la

perspectiva de la producción y los mercados, demanda que sus dirigentes revisen sus estrategias y

políticas las cuales deben considerar los recursos y tecnologías que se poseen así como su

capacidad de innovación indispensables para alcanzar algún nivel de competitividad que les

permita por lo menos sobrevivir.

Porter(1999) en su modelo de cuatro etapas del desarrollo competitivo nacional presenta un

esquema de cuatro fases como un medio para comprender la forma en que se desarrollan las

economías nacionales, los problemas característicos a que se enfrentan las empresas de un país en

los diferentes momentos y las fuerzas que impulsan el progreso de la economía o que hacen que

decaiga. Las etapas que contempla son: la impulsada por los factores, la impulsada por la

inversión, la impulsada por la innovación y la impulsada por la riqueza.

Las tres primeras fases suponen la mejora progresiva de las ventajas competitivas y

normalmente van unidas a un progresivo aumento de la prosperidad económica, mientras que en

la cuarta fase se da una relativa inacción y con el paso del tiempo un declive, principalmente



77

porque la fuerza motriz en una economía impulsada por la riqueza es la riqueza que ya se ha

conseguido.

La fase impulsada por la innovación es la que más favorece el mantener la competitividad

del sector por largo tiempo, debido a que se está siempre alerta para estar a la vanguardia con

incorporaciones de novedades que reactivan la rivalidad interior.

La innovación organizacional se sustenta en la capacidad de los individuos o

compañías para innovar una vez tras otra, para lo cual se requiere de un liderazgo que

propicie el desarrollo de la creatividad y fomente una cultura de cooperación, clima

participativo, tolerancia para el desacuerdo, y recompense a las personas que trabajan

permanentemente en la búsqueda de la excelencia.

Al respecto Tushman y O’reilly (1998) señalan que los administradores identifican

dos normas o ingredientes principales que estimulan la creatividad y la innovación 1)

apoyo a correr riesgos y al cambio y 2) tolerancia hacia los errores.

• Apoyo a correr riesgos y al cambio. Además de indicar la necesidad de reconocer la creatividad, o promoverla es necesario estar preparado para estimular que se corran riesgos y aceptar los fracasos. Una manera primordial de señalar que algo es importante es proporcionar gratificaciones.

• Tolerancia hacia los errores. Para cultivar la creatividad en las compañías es importante la tolerancia hacia los errores, tanto personales como organizacionales. Los administradores superan la resistencia de los empleados en parte aclarando perfectamente que tipos de riesgos y errores se consideran aceptables. La creatividad aumenta cuando los empleados se dan cuenta de que los administradores modelan la innovación, ven que los compañeros de trabajo reciben gratificaciones, oyen hablar de ella a sus colegas y observan que los errores cometidos de buena fe no solo se toleran, sino que también es posible que obtengan aprobación. La creatividad se inhibe cuando la administración hacen hincapié en no cometer errores y siempre castigan a aquellos que los cometen.

En opinión de Hage y Aiken (1970) citados por Medina y Espinoza (2008), los altos niveles

de innovación en las organizaciones se relacionan con las siguientes características:

• Alta concentración de profesionales o de especialistas. • Alta descentralización del poder.

• Baja formalización.

• Baja estratificación en la distribución diferencial de las gratificaciones.



78

• Mayor énfasis en la calidad y no en la cantidad.

• Un bajo énfasis en eficiencia en el costo de la producción o el servicio.

• Un alto nivel de satisfacción en el trabajo por parte de los miembros de la organización.

• Por el contrario, las estructuras rígidas, inflexibles y jerárquicas, obstaculiza la eficiencia organizacional y no permite el impulso de la innovación constante.

En este contexto, se puede considerar que las organizaciones para alcanzar y mantener su

ventaja competitiva aprenden de las experiencias del pasado, de los clientes, de las diferentes

partes de la empresa y de las organizaciones con las que se relacionan generando conocimiento.

Al respecto Hellriegelet al., (2005) comenta que una empresa que adquiere conocimiento cuenta

con el empuje y las capacidades para mejorar su desempeño continuamente, a través de procesos

continuos que se vuelven parte de la rutina en la que la innovación y el cambio son parte

importante de la cultura y la vida organizacional.

Hipótesis general

A través de la motivación y la capacitación constante el líder de la mediana empresa industrial

compromete a sus subordinados en la creación de innovación de productos, procesos y cultura

organizacional lo que influye positivamente en el logro de la competitividad organizacional.

Método e instrumentos de investigación

Hernández, Fernández y Baptista (2010:4) en su obra Metodología de la Investigación, sostienen

que todo trabajo de investigación se sustenta en dos enfoques principales: el enfoque cuantitativo

y el enfoque cualitativo, los cuales de manera conjunta forman un tercer enfoque: el enfoque

mixto.

Bajo la perspectiva cuantitativa, la recolección de datos es equivalente a medir. De acuerdo

con la definición clásica del término, medirsignifica asignar números a objetos y eventos de

acuerdo a ciertas reglas. Los estudios de corte cuantitativo pretenden la explicación de una

realidad social vista desde una perspectiva externa y objetiva. Su intención es buscar la exactitud

de mediciones o indicadores sociales con el fin de generalizar sus resultados a poblaciones o

situaciones amplias. Trabajan fundamentalmente con el número, el dato cuantificable (Galeano,

2004:24). Al respecto Namakforoosh (2005:227), explica que un instrumento de medición

considera tres características principales:



79

• Validez: se refiere al grado en que la prueba está midiendo lo que en realidad se desea medir.

• Confiabilidad: se refiere a la exactitud y a la precisión de los procedimientos de medición.

• Factibilidad: se refiere a los factores que determinan la posibilidad de realización, que son tales como: factores económicos, conveniencia y el grado en que los instrumentos de medición sean interpretables.

Los autores Blasco y Pérez (2007:25), señalan que la investigación cualitativa estudia la

realidad en su contexto natural y como sucede, sacando e interpretando fenómenos de acuerdo

con las personas implicadas. Señalan que utiliza variedad de instrumentos para recoger

información como las entrevistas, imágenes, observaciones, historias de vida, en los que se

describen las rutinas y las situaciones problemáticas, así como los significados en la vida de los

participantes.

Taylor y Bogdan (1987), citados por Blasco y Pérez (2007:25-27) al referirse a la metodología

cualitativa como un modo de encarar el mundo empírico, señalan que en su más amplio sentido es

la investigación que produce datos descriptivos: las palabras de las personas, habladas o escritas y

la conducta observable. Desde el punto de vista de estos autores, el modelo de investigación

cualitativa se puede distinguir por las siguientes características:

• La investigación cualitativa es inductiva. Los investigadores desarrollan conceptos y comprensiones partiendo de pautas de los datos y no recogiendo datos para evaluar modelos, hipótesis o teorías preconcebidos. Los investigadores siguen un diseño de investigación flexible, comenzando sus estudios con interrogantes vagamente formuladas.

• En la metodología cualitativa el investigador ve al escenario y a las personas en una perspectiva holística; las personas, los escenarios o los grupos no son reducidos a variables, sino considerados como un todo. Se estudia a las personas en el contexto de su pasado y las situaciones actuales en que se encuentran.

• Los investigadores cualitativos son sensibles a los efectos que ellos mismos han creado sobre las personas que son objeto de su estudio. El investigador interactúa con los informantes de un modo natural y no intrusivo.

• Los investigadores cualitativos tratan de comprender a las personas dentro del marco de referencia de ellas mismas. Desde un punto de vista fenomenológico y para la investigación cualitativa es esencial experimentar la realidad tal como otros la perciben. Siendo de esta manera que el investigador cualitativo se identifica con las personas que estudia para poder comprender como ven las cosas.

• El investigador cualitativo aparta sus propias creencias, perspectivas y predisposiciones.



80

El investigador ve las cosas como si ellas estuvieran ocurriendo por primera vez. Nada da por sobrentendido, todo es un tema de investigación.

• Para el investigador cualitativo todas las perspectivas son valiosas. No busca la verdad o la moralidad, sino una comprensión detallada de las perspectivas de otras personas. A todas las ve como a iguales.

• Los métodos cualitativos son humanistas. Al estudiar a las personas cualitativamente, llegamos a conocerlas en lo personal y a experimentar lo que ellas sienten en sus luchas cotidianas en la sociedad o en las organizaciones.

• El investigador cualitativo da énfasis a la validez en su investigación. Los métodos cualitativos nos permiten permanecer próximos al mundo empírico. Están destinados a asegurar un estrecho margen entre los datos y lo que la gente realmente dice y hace.

• Para el investigador cualitativo, todos los escenarios y personas son dignos de estudio. Ningún aspecto de la vida social es demasiado trivial como para no ser estudiado.

• La investigación cualitativa es un arte. Los investigadores cualitativos son flexibles en cuanto al método en que intentan conducir sus estudios, es un artífice. El científico social cualitativo es alentado a crear su propio método. Se siguen lineamientos orientadores, pero no reglas. Los métodos sirven al investigador; nunca es el investigador esclavo de un procedimiento o técnica.

Creswell (1998:34-51) identifica cinco tradiciones metodológicas en la investigación

cualitativa: etnografía, biografía o historia de vida, teoría fundamentada, fenomenología y estudio

de caso.

• Las biografías o historias de vida son estudios intensivos de trayectorias vitales. El investigador indaga en la vida de un individuo, a menudo la recogida de datos es a través de entrevistas y documentos de diversos tipos (por ejemplo, diarios, historias familiares, artículos de prensa). El análisis toma la forma de historias, epifanías, y el contenido histórico para obtener una imagen vívida de la vida de la persona en cuestión.

• Un estudio fenomenológico describe el significado de las experiencias vividas por una persona o grupo de personas acerca de un concepto o fenómeno. La investigación fenomenológica enfatiza los aspectos individuales y subjetivos de la experiencia.

• Teoría Fundamentada (en inglés groundedtheory), losautores de este estilo deben mencionar desde un principioquesu propósitoesgeneraruna teoríautilizandoun enfoque orientado; el procedimiento a utilizar debe ser ampliamente discutidoy sistematizado; al abordar un tema delicado el lenguaje y redacción del artículo debe ser científico y objetivo y al mismo tiempo presentar unmodelovisual y codificadode lateoría.

• Etnografía en un sentido amplio, es aquella disciplina que abarca diferentes ciencias particulares, naturales y sociales, que tienen el ser humano como objeto de estudio. Elautorutiliza ladescripciónyunalto niveldedetalle, cuenta estahistoriade manera informal,



81

comounnarrador de historias, exploratemasculturalesde las funcionesy el comportamiento dela comisión, describe lavidacotidianadelas personas, elformatogeneralesel análisisdescriptivo, y lainterpretación.

• Los estudios de caso resultan particularmente útiles cuando se requiere comprender algún problema específico o situación en gran detalle y cuando se pueden identificar casos ricos en información; al elegir un determinado caso es porque se tiene la finalidad de evaluar diferencias individuales o variaciones únicas de un contexto de un programa a otro o de una experiencia de un programa a otro. Un caso puede ser una persona, un evento, un programa, un periodo de tiempo, un incidente crítico o una comunidad.

•

Contexto de la investigación

La investigación se realizará en dos medianas empresas industriales, se pretende hacer una

investigación mixta comparativa que permita describir y explicar los procesos de innovación y

cambio que se han presentado en la búsqueda de la competitividad organizacional.

Sujetos de investigación

Los sujetos en esta investigación serán representados por dos figuras: 1) los directivos (propietarios

y directivos de primer nivel) como responsables de la competitividad organizacional, quienes

serán los informantes primarios y 2) como informantes secundarios los trabajadores en quienes

recae el trabajo de los directivos, con el propósito de triangular la información y comprobar su

validez.

Consideraciones finales

Actualmente la presente investigación “Procesos de innovación para la competitividad de la

mediana empresa Industrial”se encuentra en proceso. Se ha elaborado el índice tentativo y se está

en el proceso de elaboración del marco teórico. Posteriormente, se elaboraran los instrumentos

para recopilar la información empírica mediante entrevistas a directivos y encuestas a personal

operativo,misma que se agrupara de acuerdo a las categorías contempladas en las preguntas,

objetivos e hipótesis de investigación, para finalmente contrastarlas con el marco teórico

conceptual y elaborar conclusiones y recomendaciones.

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83

La potencialidad de la organización del sector turístico de Mérida, Yucatán para el desarrollo del turismo médico

Lorenzo Manzanilla López de Llergo Guadalupe Isabel Zamora Sánchez

Laura Jiménez Ferrétiz Universidad Nacional Autónoma de México

pinvestigació[email protected]

Resumen

La ciudad de Mérida en el Estado de Yucatán es considerada como la ciudad más importante de la Península. Se caracteriza por basar el crecimiento de su economía en el desarrollo del sector terciario, ya que oferta los mejores servicios educativos, financieros, de transporte, hotelería, restaurantes y salud. Por dichas características en esta investigación se busca estudiar la potencialidad organizacional que tiene Mérida, Yucatán para convertirse en un destino de turismo médico, para así dar un nuevo impulso al sector turístico de la ciudad.

Para ello se utilizó el método científico en su enfoque cualitativo y el método MAYAC. A partir de la información obtenida se utilizó una metodología cualitativa basada en el método MAYAC, y se realizó un análisis de la información con auxilio de un modelo integrado por el Modelo Estratégico PIENSO y el Modelo del Sistema del Turismo Médico. De acuerdo a los resultados se propusieron estrategias para consolidar la organización del turismo médico en Mérida.

Palabras clave: Mérida Yucatán, potencialidad organizacional, turismo médico, turismo médico en México.

Abstract

The city of Mérida in the State of Yucatán is considered as the most important city in the peninsula. Its growth is based upon the development of the tertiary sector since it offers the best services in education, finances, transportation, hospitality, health and food & beverage. Because of these characteristics the purpose of this academic research is to know if the city of Merida, Mexico has the potential to become a medical tourism destination so it can give a new impulse to the city’s tourism sector.

To achieve this, the scientific method in its qualitative approach as well as the MAYAC method, were employed. The information that was gathered was analyzed through an integrated model that grouped the Strategic Model PIENSO and the Medical Tourism System Model. According to the results, strategies were proposed to strengthen the medical tourism organization in Mérida.

Keywords: Medical tourism, medical tourism in Mexico, Mérida Yucatán, organizational potential



84

Introducción

Yucatán es uno de los Estados del Sureste de la República Mexicana con mayores ventajas

competitivas, colinda al norte con el Golfo de México; el sureste con Quintana Roo, al suroeste

con Campeche, lo que permite facilidad en las comunicaciones así como un rápido acceso por

tener infraestructura adecuada para la transportación marítima aérea o por carretera; reduciendo

costos de transportación desde Yucatán a los Estados Unidos, además de ser el punto de enlace

entre el Caribe y los países centroamericanos.

De acuerdo al Índice de competitividad del 2012, Yucatán ocupó, el lugar 19, dentro de las

distintas Entidades Federativas, a pesar de que obtuvo el segundo lugar en el indicador de

Economía y Finanzas Públicas, por garantizar un clima estable y propicio para las inversiones a

corto y largo plazo, se coloca en el lugar 12 dentro de la innovación de los sectores económicos,

que mide la creación de valor vinculada a la generación de nuevos conocimientos,

estandarización de los procesos y las certificaciones internacionales. (Instituto Mexicano de la

Competitividad, 2012a).

Mérida es la ciudad más importante de la Península, en el 2000 fue nombrada Capital

Americana de la Cultura, cuenta con población aproximada de 973,046 habitantes con un

crecimiento anual de la mancha urbana del 2.80 % además de que posee una población con

educación superior del 47.89 %. (INEGI, 2010). De acuerdo al Índice de Competitividad Urbana

en el 2012 reportó para Mérida, un crecimiento del PIB en el 2012 de del 0.02 %, superior al

reportado en la Ciudad de Campeche de -0.6% y la Ciudad de Cancún del 0.01%, con las que

colinda. (Instituto Mexicano de la Competitividad, 2012b)

El Índice de alfabetización en la Ciudad de Mérida es del 97.26% de la población,

ubicándola por encima de la media estatal de 90% y nacional 92%, de acuerdo a los datos

emitidos por el gobierno de Yucatán en el 2012, cuenta con 16 escuelas a nivel profesional, y es

considerada a la Universidad Autónoma de Yucatán (UADY) ubicada en la Ciudad de Mérida,

como de las cinco mejores Universidades en México. (Gobierno del Estado de Yucatán, 2012).

Además de que cuenta con dos de las más prestigiadas escuelas de medicina; la Facultad de

Medicina de la UADY, y la Escuela de Medicina de la Universidad Anáhuac Mayab según datos

obtenidos en el Examen Nacional de Aspirantes a Residencias Médicas de 2013.

Tomando en cuenta estos indicadores entre otros, se realizó esta investigación para

determinar si la organización del sector turístico de Mérida, Yucatán tiene la potencialidad

organizacional para posicionar a la ciudad como destino de turismo médico en la región del



85

Caribe. Para estudiar la potencialidad organizacional se utilizó el método científico en su enfoque

cualitativo y el método de la mayéutica actualizada (MAYAC), que a través de preguntas y

respuestas construye el conocimiento. El objetivo es determinar si la organización del turismo

médico de Mérida, Yucatán tiene la potencialidad para posicionarla como destino de turismo

médico.

El Estado de Yucatán se distingue como uno de los Estados más seguros de la República

Mexicana, (INEGI, 2013, p.7, 13) sin embargo su sector turístico, en la Ciudad de Mérida, ha

presentado un descenso en visitas internacionales, turistas con pernocta y ocupación hotelera; de

acuerdo a datos presentados por la Secretaria de Turismo del Estado. (Gobierno del Estado de

Yucatán, 2012; Secretaria de Fomento Turístico del Estado de Yucatán, 2013). Por esta razón se

busca explorar la potencialidad organizacional de la ciudad para desarrollar un nuevo tipo de

turismo, el turismo médico.

El turismo médico ha probado ser una actividad muy redituable como lo muestran las cifras

a nivel mundial que indican una derrama económica de 50 mil millones de dólares anuales con

más de 40 millones de turistas realizándose tratamientos médicos fuera de su país de origen.

(SECTUR, 2012). Este tipo de turismo ya ha sido evaluado por el gobierno de la ciudad como un

área de oportunidad. “Áreas de oportunidad para la región Yucatán son el turismo premium, el

turismo de reuniones, el turismo de salud y la segunda residencia.” (Consejo Estatal de Planeación

de Yucatán, 2013, p.37).

Se tomaron los elementos más importantes de las definiciones de turismo médico de Gupta,

(2004), Carrera (2006), (Heung, Kucukusta & Song, 2010) y se elaboró una propia: actividad que

surge a partir de la imposibilidad de recibir atención médica, de tipo preventiva o reactiva, para

situaciones de salud no urgentes, en el país de origen; generando la necesidad de desplazarse

fuera del lugar de residencia para aprovechar servicios médicos y turísticos de otra localidad.

Los resultados se derivaron de un estudio en el que se utilizaron las 5 Fuerzas de Porter

(1979) y el Análisis FODA. Las 5 Fuerzas de Porter es una herramienta que permite diagnosticar las

presiones competitivas de un mercado y evaluar la fortaleza e importancia de cada una. Por su

parte el Análisis FODA es una herramienta que permite elaborar conclusiones, a partir del análisis

de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, que se deben convertir en acciones

estratégicas que se ajusten a las fortalezas de los recursos y las oportunidades del mercado para

corregir las debilidades y defenderse de las amenazas. (Thompson, 2012, p.54, 105). Estas

herramientas permitieron concluir que la ciudad tiene fortalezas fundamentales para el desarrollo



86

del turismo médico y existe una gran oportunidad en el mercado estadounidense pero que hay

debilidades que se deben convertir en fortalezas además de que el destino se enfrenta a fuertes

rivalidades de sedes de turismo desarrolladas y organizaciones entrantes a la industria, razón por la

cual el poder de negociación del público objetivo es alta. Para convertir las debilidades en

fortalezas y las amenazas en oportunidades se propusieron estrategias que se acompañaron de

propuestas prácticas que podrán contribuir al desarrollo del turismo médico en Mérida.

Marco teórico

Se propuso una estructura de cuatro etapas para el turismo médico, de las cuales se enfatizará en

las primeras dos dado que son las de principal interés para esta investigación.

ILUSTRACIÓN 1: ESQUEMA DE LA ESTRUCTURA DEL TURISMO MÉDICO

Fuente: Elaboración Propia

Surgimiento de la necesidad del turismo médico

El surgimiento de la necesidad del turismo médico se puede dar por costos más bajos, falta de

seguro médico, falta de cobertura del seguro médico, largas listas de espera o procedimientos no

disponibles.

La falta de seguro médico ocurre comúnmente en el caso de las cirugías plásticas mientras

que las largas listas de espera se dan en países como Canadá donde el sistema de salud universal

cubre todos los “servicios médicos necesarios” sin limitaciones y sin costo. Sin embargo el énfasis

en el cuidado de la salud en casos urgentes genera demoras para procedimientos no urgentes

generando largas listas de espera. (Evans, 2009).

Se prevé que la reforma de salud, promulgada con carácter de ley por el Presidente Barack

Obama y que entró en vigor en Estados Unidos el 1 de enero del 2014 y a la cual se le conoce

como Obamacare, (Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible) dé un impulso

positivo al turismo médico. Esta reforma exige por ley que la mayoría de los adultos

estadounidenses cuenten con cobertura médica o tendrán que pagar una multa. Las empresas con

más de 50 empleados están obligadas a brindar planes de cobertura médica o de lo contrario serán



87

penalizados. La ley también obliga a las aseguradoras a dar cobertura a condiciones preexistentes

y cobrar la misma tarifa sin importar el estado de salud del solicitante. El aumento de número de

personas con cobertura médica ha generado un aumento en los precios y una saturación del

sistema médico que provocará listas de espera aún mayores.

En Estados Unidos existen empresas que autofinancian los procedimientos médicos de sus

empleados, es decir, estas empresas cuentan con un fondo propio con el cual cubren las

necesidades médicas de sus trabajadores. Este tipo de empresas ponen mucho énfasis en la

atención médica preventiva. Para estas organizaciones el turismo médico les resulta muy atractivo

porque ofrece la opción de reducir costos.

Un ejemplo de empresa autofinanciada, es la manufacturera HSM. Se reportó que esta

empresa dio la opción a dos de sus empleados de recibir tratamiento médico en Estados Unidos y

pagar una prima de coaseguro de 3,000 dólares o acudir a Costa Rica para realizarse las cirugías

que necesitaban con todos los gastos pagados además de recibir un cheque de bonificación. Esta

bonificación es parte del dinero que la empresa se ahorró al enviarlos a Costa Rica, en lugar de un

hospital en Estados Unidos. (Pitts & Batiste, 2013)

Elección del Destino de Turismo Médico

Algunos de los factores que influyen en la elección del destino son: costo, distancia geográfica,

nivel de seguridad en el país y acreditaciones/certificaciones de las instituciones médicas del

destino.

En el caso del costo este se refiere tanto al costo del tratamiento médico como al costo

asociado al nivel de vida del destino. Cuando los costos de los tratamientos en los posibles

destinos son muy similares entonces el turista médico tomará en cuenta el costo del nivel de vida

de las sedes alternativas.

Si existe una gran variedad de ciudades disponibles, la distancia geográfica será muy

relevante dado que el público potencial tenderá a no alejarse mucho de su país de origen o de la

cultura con la que se identifica.

Los factores en la elección del turismo médico no necesariamente tendrán que ser

ponderados por el público potencial de manera individual, ya que existen intermediarios llamados

agencias de turismo médico o facilitadores médicos que tienen funciones muy parecidas a las

agencias de viajes: solicitan pasaportes, programan vuelos, coordinan el hospedaje, transportes y

tours pero la característica que los distingue es que sirven de enlace o intermediario entre el turista

médico y el hospital internacional. (MTA, 2014).



88

Es importante destacar que el turismo médico no cuenta con una regulación internacional

que proteja al turista en caso de un tratamiento fallido, por lo que para ganarse la confianza de los

potenciales turistas médicos las instituciones médicas recurren a certificaciones nacionales e

internacionales. La certificación de mayor valor a nivel internacional es la que otorga la Joint

Commission International (JCI).

Un clúster de Turismo Médico a nivel ciudad es la recomendación de la Medical Tourism

Association (MTA), conocida en español como la Asociación de Salud Global. Este clúster consiste

en la formación de una organización, de hospitales, clínicas, profesionales médicos, negocios de

“soporte” (alojamiento, transportación, cuidado post-operatorio y de rehabilitación) y apoyo del

gobierno (organismos reguladores en salud, desarrollo económico, y turismo), para representar los

intereses de todos los miembros, promoviendo sus servicios y generando una reputación y marca

para la ciudad como destino de turismo médico. Además la ciudad debe tener una infraestructura

turística desarrollada, alta calidad de servicio en cuidado médico, instituciones acreditadas y

personal bilingüe para poder desarrollar exitosamente el turismo médico. (Lee, 2011, p. 30).

A partir de la revisión de los elementos conceptuales y teóricos se definió el objetivo de esta

investigación: determinar la potencialidad organizacional de Mérida, Yucatán para desarrollarse en

el sector del turismo médico.

Marco de Entorno

La oferta turística de Mérida incluye una gran variedad de opciones de hospedaje, excelentes vías

de comunicación, una gastronomía de reconocimiento internacional y una rica historia cultural

que brindan atractivos turísticos únicos a nivel mundial como lo son las diversas zonas

arqueológicas entre las que destaca Chichen-Itzá.

Además el Estado se destaca por sus niveles de seguridad, de acuerdo la Encuesta Nacional

de Victimización y Percepción Sobre Seguridad Pública (ENVIPE) en 2012 Yucatán tuvo la

segunda tasa más baja de delitos por cada 100,000 habitantes mientras que el 80.8% de su

población lo percibe como un estado seguro. (INEGI, 2013, p.7, 13).

En lo que respecta a la conectividad vía aérea, Mérida cuenta con el aeropuerto

Internacional “Lic. Manuel Crescencio Rejón” que en servicio doméstico tiene vuelos directos a

Guadalajara, Monterrey y el Distrito Federal. Mérida también se conecta vía aérea con Cancún

mediante la aerolínea regional MayAir. La conectividad internacional se da con vuelos directos a

Houston y Miami. El 3 de marzo de 2014 la aerolínea regional beliceña Tropic Air presentó la ruta



89

directa Belice-Mérida. En la actualidad tiene tres vuelos semanales: lunes, miércoles y viernes pero

si la afluencia lo justifica a finales de año aumentará la frecuencia a un vuelo diario de lunes a

viernes. (Ortiz, 2014).

En lo que se refiere al porcentaje de ocupación hotelera la Gráfica 1 permite observar que en

2007 y 2008 el porcentaje se encontraba por arriba del 60%, sin embargo debido a la crisis

sanitaria del 2009 el porcentaje descendió hasta el 52% mientras que en los últimos tres años la

ocupación hotelera se ha mantenido entre el 54% y 55%

GRÁFICA 1: PORCENTAJE DE OCUPACIÓN HOTELERA EN MÉRIDA 2007 – 2013

Fuente: Elaboración propia con datos del Anexo Estadístico del Quinto Informe de Gobierno (2012) y Resultados de la Actividad Turística en Yucatán (Diciembre 2013).

En la Gráfica 2 se puede observar que el turismo nacional ha comenzado a mostrar una

tendencia positiva superando en 2011, por primera vez, el nivel de visitantes registrados en 2008.

El turismo internacional por su parte muestra una tendencia a la baja. No se han superado las

cifras registradas antes de la crisis sanitaria. Las visitas internacionales con pernocta han

disminuido en aproximadamente 100,000 visitantes desde el 2009.



90

GRÁFICA 2: VISITANTES CON PERNOCTA 2007 – 2011

Fuente: Elaboración propia con datos del Anexo Estadístico del Quinto Informe de Gobierno (2012)

En lo que se refiere a la oferta médica en Mérida se encuentran dos hospitales certificados

por el Consejo de Salubridad General (CSG), el hospital Star Medica Mérida y la clínica de ojos

VIDERE. Cinco hospitales más se encuentran en proceso de certificación: el Centro Médico de las

Américas, Clínica Mérida, Centro de Especialidades Médicas del Sureste, Oftalmérida y el Hospital

Regional de Alta Especialidad de la Península de Yucatán15. El Consejo de Salubridad otorga la

certificación médica más importante a nivel nacional al tener sus estándares homologados a los de

la Joint Commission International.

Metodología

Se utilizó el método científico en su enfoque cualitativo, por lo que se realizó una investigación de

campo donde la muestra fue de voluntarios (hospitales y hoteles) y expertos (Secretaria de Salud,

Secretaría de Turismo Estatal, Universidad Anahuac-Mayab). La recopilación de información fue

mediante entrevistas semi-estructuradas para la muestra de voluntarios mientras que para los

expertos fueron entrevistas de carácter abierto.

El método MAYAC está basado en la mayéutica socrática que en base a preguntas y

respuestas construye el conocimiento. Este método tiene un enfoque analítico, descriptivo y

sintético que consta de cuatro fases: el marco conceptual el cual da respuesta a ¿qué? se va

15 Información vigente al 25 de febrero del 2014



91

investigar, el marco teórico que da respuesta a ¿quiénes? han tratado el tema de investigación, el

marco de entorno que da respuesta al ¿dónde? ¿cuándo? ¿por qué? y ¿para qué? y el marco

epistemológico que da respuesta al ¿cómo? auxiliado por el modelo de Prospectiva Interactivo

Estratégico Nuclear para la Sustentabilidad de las Organizaciones, abreviado PIENSO. (Manzanilla,

2006)

ILUSTRACIÓN 1: MODELO PIENSO

Fuente: Manzanilla, Lorenzo. (2014).

Se utilizó un modelo integrado que incluyó al Modelo estratégico PIENSO (2006) y al

modelo del Sistema de Turismo Médico (2011). El modelo estratégico PIENSO es un proceso

administrativo que actualiza la administración para que todos sus procesos, se orienten para lograr

el desarrollo sustentable de las organizaciones. El modelo del Sistema de Turismo Médico es un

modelo a partir del cual el fenómeno del sistema de turismo médico puede ser explicado por sus

cuatro componentes: los turistas médicos, las regiones que generan a los turistas médicos, las

regiones que reciben a los turistas médicos y las industrias del turismo médico. (Manzanilla, 2006)

El modelo integrado permite hacer posible la definición de los futuros alternativos de una

organización de turismo médico que hace uso del modelo sistémico que delimita en la región

destino las industrias que la conforman a la organización. La prospectiva deberá estudiar los



92

posibles futuros alternativos de cada una de las industrias y a partir de ellos conformar los futuros

alternativos la organización de turismo médico.

La interactividad está conformada por un conjunto de actividades de cooperación y

competencia que se dan diariamente en tres direcciones: entre las organizaciones que conforman

al sector, de cada organización hacia el cliente y en el ambiente interno de cada organización. La

suma de estas fuerzas determina la competitividad. Los entornos dentro de los cuales se dan estas

interacciones determinan las características de las mismas, y cuando los ambientes cambian

también lo hacen las fuerzas de cooperación y competencia, impactando en la competitividad de

la organización.

El modelo sistémico indica que existen dos macro-entornos que se comunican entre sí, la

región origen del turismo médico y la región destino del turismo médico. Pero cada región tiene

una interactividad propia y es un macro-entorno para cada uno de sus participantes.

El estudio del turismo médico, a través de un modelo sistémico, hace necesaria la valoración

de las fuerzas de cooperación y competitividad, de los sectores que conforman cada uno de los

macro-ambientes. La profundidad con la que se estudien estas interacciones dependerá del

enfoque de la investigación.

Toda organización debe tener estrategias que conviertan las oportunidades en acciones

efectivas y las debilidades en fortalezas además de que disminuyan su vulnerabilidad ante las

amenazas que provienen del ambiente externo de la organización.

Cada industria que conforma al sector turismo médico deberá delimitar las estrategias

apropiadas de acuerdo a su situación particular. Estas estrategias individuales, deberán cumplir

con los objetivos de una general, que fluirá de la región destino hacia la región de origen

ofertando los servicios de toda la organización del turismo médico.

El aspecto nuclear está compuesto por el mercado, las operaciones, la tecnología, el

personal y las finanzas. Debido a las características sectoriales en el lugar meta, región destino

elegido, la herramienta apropiada sería el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard dado

que es una herramienta que tiene como objetivo traducir la estrategia en indicadores medibles,

esto permitirá identificar resultados, controlar el avance de la estrategia, evaluar los resultados y

aplicar auditoría a la estrategia.



93

El enfoque sistémico hace necesario la creación de perspectivas con enfoques globales que

contengan indicadores, de cada una de las industrias, que conforman al turismo médico, para

valorar el avance y resultados de la estrategia general.

La sustentabilidad permite satisfacer las necesidades y aspiraciones de la generación

presente sin detrimento de la satisfacción de la generación futura. Es necesario abordarla en sus

tres vertientes: económica, social y medioambiental. La sustentabilidad económica asegura la

rentabilidad de la organización sin afectar a sus integrantes o a sus clientes. La sustentabilidad

social se refiere a procurar el bienestar de la sociedad mediante la generación de empleo digno y

beneficios que se reflejan en una mejor calidad de vida de los habitantes. La sustentabilidad

medioambiental se refiere al respeto y protección de los recursos naturales.

En su enfoque a nivel macro, la estrategia general de turismo médico y el cuadro de mando

integral deberán tomar en consideración la sustentabilidad en sus tres vertientes para asegurar el

éxito del desarrollo del turismo médico, a nivel meta en una región destino.

La organización es una estructura que incorpora las experiencias interpersonales e integra

ideales y objetivos así como aspectos legales y la administración de recursos y de personal. Esta

estructura deberá ser flexible para adaptar sus sistemas de operación e información a los cambios

planeados, de acuerdo al futuro deseado establecido en la prospectiva y planeado en la estrategia.

En base a un enfoque sistémico la organización del turismo médico debe integrar las

experiencias de todos aquellos que participan en el sector y cuyos objetivos deben estar alineados

hacia el cumplimiento de una misma meta. La flexibilidad de la estructura organizacional estará

dada por la flexibilidad de cada sector y su capacidad de cambio para aplicar nuevas estrategias

que beneficien a toda la organización.



94

ILUSTRACIÓN 2: INTEGRACIÓN DE MODELOS.


Resultados

Los resultados obtenidos de la investigación de campo en Mérida se analizaron a través de las

herramientas: Cinco Fuerzas de Porter (Ilustración 3) y Análisis FODA (Ilustración 4).

Las Fuerzas de Porter (1979) estudiaron las fuerzas competitivas del mercado y ayudaron a

determinar la competitividad, en este caso, de Mérida como destino de turismo médico.



95

Ilustración 3: Las 5 Fuerzas de Porter


Por su parte el análisis FODA permitió ponderar las fortalezas y debilidades de los recursos

de la organización del turismo médico, así como sus oportunidades comerciales y amenazas

externas a su bienestar futuro. Este análisis fue necesario para basar una estrategia en un recurso

competitivo de la organización.



96

ILUSTRACIÓN 4: ANÁLISIS FODA


Conclusiones

Se concluyó que Mérida cuenta con fortalezas fundamentales, en el sector médico y en la

situación local y apoyo gubernamental para el desarrollo de este tipo de turismo.

La primera fortaleza se encuentra en el sector médico. La experiencia de Mérida demuestra

que la calidad de sus servicios se expresa a través de las siguientes características:

• El personal médico cuenta con certificaciones, de acuerdo a su especialidad. • Las instituciones médicas están en búsqueda de la certificación del Consejo de

Salubridad General.

• Los hospitales ya certificados por el Consejo de Salubridad General consideran que si el turismo médico aumenta a corto plazo buscaran certificaciones internacionales a



97

mediano plazo.

• El principal medio de promoción de los servicios médicos en Mérida hacia el turismo médico es a través de publicidad positiva de boca a boca, es decir, clientes satisfechos atraen a nuevos turistas médicos.

• La segunda fortaleza de Mérida se encuentra en su situación local, la cual permite el desarrollo de este sector. Ejemplos de estas fortalezas son:

• Una infraestructura turística altamente desarrollada, que ofrece gran variedad de opciones de entretenimiento desde visitas a las ruinas arqueológicas hasta actividades que requieren menor esfuerzo físico como asistencia a eventos culturales gratuitos.

• Una zona geográfica dentro de la ciudad, “Altabrisa”, que agrupa gran parte de la oferta médica y brinda otros servicios del modelo turístico: hospedaje, transporte y entretenimiento. (Ilustración 5)

• Un alto nivel de seguridad dado que existe una baja incidencia delictiva. Yucatán es considerado como un estado muy seguro.

• La reforma que estableció la homologación del IVA en todo el país, significó un aumento de todos los precios en Cancún en un 5%, lo que volvió a Mérida en un destino aún más económico dentro de la península de Yucatán.

• La tercera fortaleza fundamental está en el apoyo gubernamental.

• A nivel local el apoyo se da por medio de las Secretarías Estatales. Ejemplo de las acciones que la Secretaría de Turismo está realizando para promover a Mérida como destino de turismo médico es la compra de espacio publicitario en la Revista de la Asociación Global de Turismo Médico. (Ilustración 6)

ILUSTRACIÓN 5: ZONA MÉDICA “ALTABRISA”




98

ILUSTRACIÓN 6: PROMOCIÓN EN LA REVISTA DE LA ASOCIACIÓN GLOBAL DE TURISMO MÉDICO

Fuente: SEFOTUR

Considerando que Mérida cuenta con estas fortalezas indispensables, son necesarios

planteamientos estratégicos para convertir debilidades en fortalezas y disminuir la vulnerabilidad

ante amenazas. Las estrategias planteadas para apoyar el desarrollo del turismo médico fueron las

genéricas de: nicho de mercado, bajos costos y diferenciación. Las últimas dos se apoyaron en

estrategias complementarias de alianza y cooperación e internet.

Los costos bajos, representan una ventaja competitiva para Mérida, sin embargo esta

estrategia no es suficiente dado que otros destinos competidores también ofrecen estos mismos

costos bajos al mismo público objetivo que busca abarcar Mérida. Por esta razón la estrategia

genérica de costos bajos debe apoyarse en complementarias de alianza y cooperación así como de

internet.

La estrategia genérica de nicho de mercado se planteó para maximizar las oportunidades

que brinda el ambiente externo y la estrategia genérica de diferenciación debe aplicarse en todos

los sectores que conforman a la organización del turismo médico tanto en los elementos tangibles

como intangibles.

La estrategia complementaria de alianza y cooperación indica que se deben formar

dentro del mismo sector médico y del sector médico con las otras industrias que conforman la

organización del turismo médico. En la actualidad las alianzas del sector médico con el sector

hotelero son solo acuerdos verbales que dan como resultado cooperaciones débiles.

Las estrategias de alianza y cooperación deben concretarse en paquetes de servicios

previamente definidos, que oferten servicios de toda la organización turística y que se publiciten



99

en plataformas de internet, dado que este es el principal medio de comunicación entre el turista

médico y el sector turismo médico.

Para la estrategia de internet se anexó una propuesta práctica sobre la información que debe

contener la página web de una institución médica, la elaboración de una guía médico-turística

disponible por internet que contenga toda la información relevante tanto a nivel médico como

turístico, así como una propuesta de uso de la plataforma de videos de Youtube. En esta plataforma

se expondría como son las experiencias de los turistas médicos en Mérida. En este video-

experiencia se deberá incluir la interacción del turista con todos los sectores que conforman a la

organización del turismo médico y no solamente con el sector médico. Esta estrategia generaría

confianza en el público objetivo, dado que verían en los videos un reflejo de la realidad que

vivirían, si decidieran acudir a Mérida para obtener tratamiento médico. Además se anexó otra

propuesta práctica con sugerencias para la recopilación de información, que daría el panorama

inicial de Mérida como destino de turismo médico.

Como reflexión final se tiene que esta investigación académica brindó un panorama global

de la organización turística de Mérida y concluyó que sí cuenta con el potencial necesario para

desarrollarse en el sector turismo médico. Se recomienda una investigación más profunda en cada

uno de los sectores para brindar mayor detalles sobre sus potencialidades. Además, dado que, el

desarrollo del turismo médico en Mérida está en curso, también se recomienda una investigación

de seguimiento que permita medir los avances que se han logrado desde la conclusión de esta

investigación.

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101

El Programa Voluntario Distintivo H como estrategia de los establecimientos fijos de alimentos y bebidas en Oaxaca

para obtener un mejor desempeño.

Sandra Nelly Leyva Hernández Arcelia Toledo López

Instituto Politécnico Nacional

[email protected]

RESUMEN

El objetivo de esta investigación es analizar el desempeño de los establecimientos fijos de alimentos y bebidas que están dentro del Programa Voluntario Distintivo H.

Las certificaciones voluntarias en inocuidad alimentaria han sido estudiadas en diferentes sectores principalmente en la industria y agricultura, pero la literatura en el área de servicios es escasa, en esta investigación se analiza el Programa Voluntario Distintivo H como una estrategia empresarial para que Establecimientos Fijos de Alimentos y Bebidas mejoren su desempeño. Siguiendo la hipótesis de la teoría clubes se espera que los miembros del programa Distintivo H obtengan más beneficios al estar en este club, lo que puede resultar en un mejor desempeño, que los que no están. Para probar esta hipótesis se plantea utilizar el método de investigación cuantitativa, con un estudio tipo transversal, descriptivo y explicativo dentro del sector de servicios de alimentos en el estado de Oaxaca. Aplicando un cuestionario a 70 establecimientos fijos de alimentos y bebidas, 35 que están y 35 que no están en el Programa Voluntario Distintivo H. Como resultado se espera probar la hipótesis de la teoría de clubes.

Palabras Clave: Certificación voluntaria, club, estrategia.

Introducción

Según la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados (2012), el

sector de los establecimientos fijos de alimentos y bebidas en México, representa el 1.4 % del PIB

nacional y el 13 % del PIB turístico. En el 2011 este sector creció en un 3.7% con ventas

superiores a los $180, 000 millones de pesos. En 2011, en el estado de Oaxaca, las actividades

terciarias, entre las que se encuentran el comercio y los servicios de hoteles y restaurantes,

aportaron 14.76% del PIB. (Secretaría de Economía, 2013). Lo que indica el papel significativo que

representa este sector para la economía de Oaxaca.

Una de las principales responsabilidades de los establecimientos fijos de alimentos y bebidas

en el aspecto sanitario es asegurar que el comensal saldrá del lugar tan sano como llego a él;

aunque la FAO (2013) reporta que aproximadamente tres millones de personas en los países

desarrollados y en desarrollo mueren cada año a consecuencia de enfermedades transmitidas por



102

los alimentos y el agua, y que millones más caen enfermos. Para atender la problemática mundial

de higiene en el manejo de los alimentos, en 1990 la Secretaria de Turismo (SECTUR) implementa

en México, un Programa Voluntario Nacional de Manejo Higiénico de Alimentos, denominado

Distintivo H (NMX-F-605-NORMEX-2004), para los establecimientos fijos de alimentos y bebidas,

encaminado a mejorar la imagen del país.

SECTUR (2012) refiere que con este distintivo H los establecimientos lograr un valor agregado de

confianza y seguridad al comensal o cliente con respecto a la manipulación, preparación, servicio

responsable y con calidad de sus alimentos, sin que ello tenga que encarecer sus precios, pero

también asegura un retorno de clientes que se puede reflejar en más ventas y ganancias. Para

Letayf (2001), actualmente el Distintivo H es un factor de competitividad para los establecimientos.

Sin embargo, desde su creación el programa voluntario Distintivo H ha logrado poca

participación de los establecimientos fijos a nivel nacional, de 428, 000 registrados por la

CANIRAC (2012), 3,080 tienen Distintivo H, según SECTUR (2014) esto representa el 0.72% de

todos los establecimientos. De este porcentaje global el estado de Oaxaca representa el 1.14 %.

Sólo una pequeña parte de este sector está dentro del Programa Voluntario y goza de los

beneficios exclusivos que brinda pertenecer al club de la certificación denominada Distintivo H.

Buchanan (1965) en su teoría de clubes, refiere que los que son miembros de un club reciben más

beneficios, porque los beneficios de los bienes públicos puros están a disposición de todos, en

contraste, los bienes de un club proporcionan beneficios excluibles que se dan sólo a los que se

unen y pagan por estar en ese club. Por lo que, los establecimientos que tienen el Distintivo H se

consideran miembros de un club voluntario.

Existen estudios acerca de los programas voluntarios de certificación en industrias

alimentarias, pero no en el sector de establecimientos fijos de alimentos y bebidas. Por ejemplo, en

Australia y México, Khatri y Collins (2007) y Maldonado-Siman et al. (2009) respectivamente,

estudiaron el efecto en las exportaciones con la implementación de estos programas voluntarios de

certificación en empresas de carne y sobre el aumento de su presencia en los mercados extranjeros

(Jin et al, 2008). En Portugal, Weyandt et al. (2011) encontraron una ventaja competitiva en la

implementación de la norma ISO 22000 en las plantas de procesamiento de pescado. En Grecia

Kafetzopoulos y Gotzamani (2013) encontraron un impacto positivo en el desempeño financiero y

desempeño operativo de las empresas de alimentos certificadas por ISO 9001 y con un sistema

HACCP.



103

O estudios dónde la implementación de los Sistemas de Gestión de Seguridad Alimentaria se

relaciona con una mejor eficiencia y control de procesos en las industrias. (Maldonado-Siman et

al, 2009 Mamalis et al., 2009; Weyandt, Reis Da Costa, Nunes, y Gaspar, 2011). A su vez, se ha

estudiado el uso de la certificación como una herramienta de marketing y promoción (Mamalis et

al., 2009; Mensah y Julien, 2011) en empresas productoras de alimentos. Y se han estudiado los

efectos de algunos programas voluntarios de certificación en la producción de café, como el

Comercio Justo y alimentos orgánicos en México (Jaffee, 2008; Barham et. al, 2011).

Todo esto muestra indicios de que existen beneficios al implementar un programa voluntario

de certificación en la industria alimentaria y en la agricultura, pero no se ha analizado el

desempeño de programas voluntarios en el sector de servicios, específicamente en los

establecimientos fijos de alimentos y bebidas. Este hueco en la literatura y la preocupación por

parte de los consumidores que muestran por la inocuidad alimentaria, como el impacto

económico de este sector es lo que ha incitado dicho trabajo de investigación. Y nos lleva a la

siguiente pregunta de investigación:

¿Cómo el Programa Voluntario Distintivo H afecta el desempeño de los establecimientos

fijos de alimentos y bebidas?

Revisión literaria o enfoque teórico

Teoría de clubes

Generalmente se le atribuye la introducción del concepto teórico de clubes a James Buchanan en

1965. Cornes y Sandler (1996), definen un club como un grupo voluntario de personas que

obtienen un beneficio mutuo de compartir uno o más de los siguientes: los costos de producción,

las características de los miembros, o se caracterizan por beneficios excluibles. Mientras que para

Potoski y Prakash (2007), los clubes son entidades que suministran bienes públicos impuros.

A diferencia de los clubes tradicionales, para Buchanan (1965), cuyo objetivo central es la

producción de bienes de club, el propósito central de los clubes voluntarios es producir

externalidades sociales positivas. También menciona que los clubes voluntarios constituyen bienes

de club a las empresas que producen externalidades positivas más allá de las que exigen las

regulaciones del gobierno. Buchanan (1965) sostiene que los costos de membresía de los clubes

voluntarios no son pagos directos a los patrocinadores; más bien, son los costos monetarios y no

monetarios de la aprobación y adopción de los requisitos de membresía del club.



104

Según Postoski y Prakash (2005), la identidad de marca del club potencialmente beneficia a

los miembros del club de varias maneras; en su sentido más amplio, reduce los costos de

transacción para los diferentes públicos externos, esto es para distinguir a los miembros de los no

miembros. Del mismo modo mencionan que los clubes creíbles proporcionan información valiosa

acerca de las actividades de los miembros

Potoski y Prakash (2007) mencionan que la producción de externalidades sociales positivas

es la ganancia de bienestar significativa para la sociedad y es la justificación central para los

clubes voluntarios. Por lo que las empresas que son miembros de un club, tendrán mejores

beneficios que los que no lo son, pero tienen que pagar los costos de este beneficio, y a cambio

reciben efectos positivo de las externalidades sociales, como la reputación, la preferencia de los

consumidores, así en esta tesis, los establecimientos fijos de alimentos y bebidas con certificación

voluntaria -Distintivo H- son analizados como miembros de un club que suministrar bienes

impuros, y ganan la preferencia de los consumidores por las externalidades sociales producidas, y

así pueden obtener resultados organizacionales positivos.

El Programa Voluntario Distintivo H desde la teoría de clubes

Ya que el programa “Distintivo H” es una certificación de tipo voluntaria y cubre con lo

establecido en la teoría del Club de Buchanan propuesta en 1965, se puede entender como un

programa voluntario. Para las empresas, los beneficios de la membresía permiten a los miembros

dar a conocer su calidad de miembro del club y por lo tanto reclaman crédito por sus actividades.

Por lo tanto, para las empresas participantes, las ventajas de este tipo de programas voluntarios son

bienes públicos impuros, o más específicamente bienes club (Buchanan 1965; Cornes y Sandler

1996).

Del mismo modo, al querer entrar en el Programa Voluntario Distintivo H, la empresa

solicita una capacitación orientada que generará un costo monetario y no monetario, no directo a

los patrocinadores del club para la aprobación y adopción de los requisitos del programa del club.

Cuando el establecimiento se sujeta a estos estándares y los cumple, la Secretaría de Turismo

entrega el reconocimiento “Distintivo H”, mismo que tiene vigencia de un año. (Secretaría de

Turismo, 2012). Con esta producción de bienes públicos crea plusvalía para el club entre el

público externo, mejorando así la reputación del programa y de sus miembros. (Potoski y Prakash,

2005).



105

Maximización de beneficios por ser parte de un club

Desde la teoría de clubes, los establecimientos fijos de alimentos y bebidas reciben maximización

de beneficios de los bienes impuros del club, ganando externalidades sociales como la preferencia

de los consumidores por los establecimientos con Distintivo H, esta hipótesis es soportada por

varios autores que estudian la preferencia de los consumidores por los productos certificados,

cuando hacen público su Distintivo o etiqueta, por ejemplo, Lappo, et al. (2013) señalan que los

consumidores en general, se preocupan por lo que comen, cómo se elaboran sus alimentos y el

impacto que tiene el consumo sobre el medio ambiente y la sociedad.

Mientras que Reardon y Berdegue (2002), mencionan que se han formado protocolos de

buenas prácticas y normas voluntarias por parte del sector privado, así como ha habido cambios

en los reglamentos técnicos, como respuesta a estas preocupaciones. Consecuentemente, cada vez

con mayor frecuencia, los consumidores e inversores incorporan consideraciones sociales,

medioambientales o de tipo ético en los procesos de decisión económica, estando dispuestos

algunos consumidores (los más concientizados) pagar un precio mayor por estos productos

(Argandoña y Sarsa, 2000)

A su vez, para Nunes de Faria, Lee y Pinto de Souza (2010), las normas pueden reducir la

asimetría de información entre compradores y vendedores mediante el aumento de la percepción

de la calidad del producto. También la señalización puede reducir la asimetría, está es una

estrategia que proporciona al mercado información sobre la empresa o producto, siendo las

etiquetas o sellos unos de los mecanismos utilizados como señal (Cañón y Garcés, 2006; Terlaak y

King, 2006; Steinrücken y Jaenichen, 2007). Esta señal puede ser una etiqueta que forma parte de

una certificación. La etiqueta es un nombre o símbolo que indica al consumidor que el producto

cumple con ciertos requisitos, permitiendo transformar los atributos de credibilidad en atributos de

búsqueda, eliminando así las asimetrías de información (Steinrücken y Jaenichen, 2007; Valor y

Calvo, 2009).

Algunos ejemplos de sistemas de certificación son las diversas etiquetas para la Agricultura

Ecológica, el Comercio Justo, Denominación de Origen (DO), y libre de transgénicos. (Theuvsen,

2003). Además, Gabzdylova, Raffensperger y Castka (2009) argumentan que una empresa

mediante el uso de signos, logotipos, es decir, en el marketing de la compañía transmite la cultura

de la empresa y la calidad de sus productos. Por lo tanto, una manera de comunicar la

responsabilidad social y ambiental que tienen las empresas es mediante etiquetas y puede ser

usada como estrategia de marketing.



106

Según Lappo, et al. (2013), las firmas pueden aceptar y adoptar las nuevas tendencias en el

consumo de alimentos si los perciben como una manera de mejorar las ventas y de satisfacción de

clientes. La percepción de valor depende del grado en que los clientes creen que el producto

contribuirá al cumplimiento de sus objetivos.

Sin embargo Buchanan (1965) indica que pertenecer a un club genera costos. Las etiquetas o

sellos sociales tienen como inconveniente los altos costos en que pueden incurrir las empresas

para certificarse y mantenerse en él, para cumplir un proceso certificación de normas voluntarias,

puede ser grupo de empresas excelentes (Potoski y Prakash, 2005). Esto es el costo que las

empresas tienen que cubrir para tener una maximización de beneficios de un bien que es público,

pero se convierte en privado. Partiendo de esto se plantea la siguiente hipótesis:

H1: Los establecimientos fijos de alimentos y bebidas que están dentro del Programa

Voluntario Distintivo H tienen un desempeño superior que los que no están en este programa.

No obstante, para que los mercados de valor añadido tengan éxito se debe promover una

comunicación efectiva, es decir, que los consumidores estén conscientes de la existencia y el

significado de los productos, con lo que tienen una actitud favorable hacia ellos y están dispuestos

a pagar una cantidad extra de dinero por este tipo de productos. Con esto se obtiene una mejor

comprensión de las actitudes, necesidades y percepciones de los consumidores. (Grunert, 2002;

McEachern y Willock, 2004). Lo que puede llevar a mejorar los resultados de las empresas que

promuevan estas acciones.

Nunes de Faria, Lee y Pinto de Souza (2010) explican que las certificaciones de normas

voluntarias pueden representar una estrategia de diferenciación de productos y servicios, además

de facilitar el acceso a los mercados externos. A su vez, Kaimakoudia, et al. (2013) argumentan

que el consumidor y la orientación al mercado son los principales motores para el desarrollo

exitoso de las empresas del sector alimentario, por lo que, la ventaja competitiva está fuertemente

determinada por la percepción de los consumidores. Para Lappo, et al. (2013) las percepciones de

los consumidores acerca de los riesgos y beneficios de los alimentos se deben a la interacción

social, y dependen en gran medida de la confianza en las instituciones, así como las habilidades

cognitivas para procesar la información y experiencias personales con el producto. También

mencionan que atributos como el sabor pueden dominar la decisión de consumir un producto,

pero aspectos como el costo o la seguridad pueden ser más importantes en la decisión de cuánto

consumir. Esta información lleva a plantear la siguiente hipótesis:



107

H2: El desempeño de los establecimientos fijos de alimentos y bebidas que están dentro del

Programa Voluntario Distintivo H se mejora por la preferencia de los consumidores.

En esta investigación se supone que el desempeño de los establecimientos fijos de alimentos

y bebidas se explica por formar parte de un club de empresas con un Programa Voluntario

Distintivo H, pero esta relación mejora cuando los consumidores están conscientes e informados

del significado del Programa Voluntario y por ello prefieren estos establecimientos certificados en

el mismo (Figura 1).

FIGURA 1. MODELO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN.

Objetivos

General

Analizar el desempeño de los establecimientos fijos de alimentos y bebidas que están dentro del

Programa Voluntario Distintivo H.

Específicos

Analizar el desempeño de los establecimientos fijos de alimentos y bebidas que no están dentro

del Programa Voluntario Distintivo H.

Comparar el desempeño de los establecimientos fijos de alimentos y bebidas que están y los

que no están dentro del Programa Voluntario Distintivo H.

Analizar la decisión de consumo en los establecimientos fijos de alimentos y bebidas.

Certificación (P. V. Distintivo H)

Desempeño

Preferencia Consumidor

1

2



108

Método

Tipo de investigación

Para responder la pregunta de esta investigación y probar las hipótesis planteadas, se propone

utilizar el método de investigación deductiva, cuantitativa, con un estudio tipo transversal,

descriptivo y explicativo dentro del sector de servicios de alimentos en el estado de Oaxaca.

Población y muestra

La población en la cual se centra la investigación son todos los establecimientos fijos de alimentos

y bebidas de México. Para generalizar el estudio se espera contar con una muestra de 70

establecimientos fijos de alimentos y bebidas en el estado de Oaxaca, 35 que están dentro del

Programa Voluntario Distintivo H y 35 que no están dentro de ese programa, que constituyen el

tamaño de la población, para cumplir con el tamaño de muestra para el análisis de datos

paramétricos.

Instrumento de medición

Como instrumento de medición se utilizará un cuestionario estructurado para los establecimientos

fijos de alimentos y bebidas. También se realizarán entrevistas cara a cara para la recolección de

datos.

Resultados esperados

Los resultados que se espera encontrar que los establecimientos fijos de alimentos y bebidas del

Estado de Oaxaca que están certificados con el Programa Voluntario “Distintivo H” emitido por

SECTUR, tengan un mejor desempeño en comparado de aquellos establecimientos que no lo

tienen. Pues con esto se puede probar la hipótesis propuesta desde la teoría clubes. Así también

con estos resultados se espera contribuir a la escasa información empírica sobre el impacto del

Programa Voluntario Distintivo H en la competitividad de los restaurantes que operan con este

certificado.

También se espera encontrar que los consumidores de hoy en día, estén más informados

sobre la certificación Distintivo H que diferencia a los restaurantes y que los prefieran en

comparación de los otros restaurantes, lo que puede traer como resultado un mayor aumento de

ventas, ganancias y mejor reputación en el sector. Así se puede demostrar que los programas

voluntarios de certificación de la SECTUR tienen impacto en el sector turístico cuando el



109

consumidor está bien informado y tiene en sus manos una decisión de compra que favorece al

sector de establecimiento fijos de alimentos y bebidas como los restaurantes de México.

Con la información obtenida de las encuestas aplicadas a los consumidores y a los

restauranteros de Oaxaca, se espera que pueda contribuir a generar información sólida para que la

asociación de restaurantes de Oaxaca y la SECTUR tengan evidencia para mostrarle a los

restauranteros que no se han decidido por el Programa Voluntario Distintivo H a participar en él y

así fortalecer el impacto del programa en la competitividad del turismo en Oaxaca, a la vez que

cuide de la salud de los comensales, mejore la reputación de los establecimientos fijos de

alimentos y bebidas de Oaxaca ante el turismo nacional e internacional.

Conclusiones

Este trabajo forma parte de una investigación en la cual se esperan obtener las siguientes

conclusiones del trabajo. El Programa Voluntario Distintivo H como Estrategia de los

Establecimientos Fijos de Alimentos y Bebidas ayudará a impulsar la Economía Oaxaqueña.

Además cada organización como parte de un club generará externalidades sociales positivas

como la mejora en la salud de la población local y en el turismo nacional e internacional. A su

vez, como beneficio de los clubes cada establecimiento fijo de alimentos y bebidas tendrá una

mejor reputación por el Distintivo H, si existe una reducción de asimetría de la información sobre

este certificado. También la preferencia de los consumidores jugará un papel importante como

variable mediadora en el desempeño de estos.

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112

Las organizaciones y el crecimiento económico en Villacorzo, Chiapas

Reyna Esperanza Zea Gordillo María del Carmen Chávez Rodríguez

Rebeca Molina Sol Universidad de Ciencias y Artes De Chiapas

[email protected]

Resumen

En el mundo actual donde la globalización es el común denominador económico no se puede pensar que existan actividades comerciales generadas por la tradición familiar y, que en el crecimiento de las mismas, se encuentren en el escenario de tener que crear una estructura empresarial y todo lo que conlleva sin perder su esencia cultural, sus tradiciones y costumbres en el desarrollo de sus actividades económicas. El crecimiento económico de la región frailesca, en el estado de Chiapas no ha sido trascendental en los últimos años. Es necesario identificar cuáles son las principales actividades económicas de Villacorzo, Chiapas, por lo que este estudio presenta como se desarrollará la identificación de las organizaciones de giros comerciales, industriales, de servicios y giros especializados; que se encuentran constituidas en diversos tipos de asociaciones mercantiles o personas físicas con actividad empresarial. Es un protocolo de investigación del desarrollo que se hará para obtener el bosquejo general acerca de las organizaciones mercantiles, un diagnóstico de la situación actual de las mismas y del crecimiento económico visto desde la perspectiva de las organizaciones.

Palabras clave: crecimiento económico, estructura organizacional, mercantiles, organizaciones, sociedades.

Introducción

Chiapas es un estado ubicado al sur de la República Mexicana que se caracteriza por tener

variedad de climas y diversidad en la vegetación de las diferentes zonas del estado enmarcadas en

una sola área estatal. También por su extensión territorial está lleno de riqueza en tradiciones y

multiculturalidad. En el estado se encuentran diferentes grupos indígenas con sus propias

características culturales, aunado a éstos, la influencia de los padres dominicos en tiempos de la

conquista y la evolución de los mestizos a través de la historia, así como el progreso de la cultura

moderna, todo esto en conjunto enriquece la multiculturalidad del estado chiapaneco del siglo

XXI.

En contraste, uno de los principales problemas que enfrenta el estado de Chiapas, unificado

a los estados de Guerrero y Oaxaca, es el atraso económico y rezago educativo, dado que las

políticas económicas implementadas en dichos estados o regiones no han sido suficientemente



113

trascendentales para conservar a dichos estados en una economía sólida, principalmente al estado

chiapaneco en un avance económico creciente.

(Villafuerte, 2008) menciona: “entre 1975 y 1980, Chiapas vivió un singular proceso de

crecimiento económico sin que éste se tradujera en un mayor nivel de desarrollo. En el campo se

vivieron grandes tensiones provocadas por demandas agrarias de los campesinos sin tierra, apenas

atenuadas por un mercado de mano de obra para la construcción de las centrales hidroeléctricas

de Chicoasén y Peñitas, así como por las obras de infraestructura petrolera en la zona norte de

Chiapas y Tabasco. La concentración de la tierra en pocas manos privadas, la extrema

marginación y pobreza de muchas comunidades de las regiones Altos, Sierra y Selva, generaron un

movimiento social que pasó del ámbito local al regional y nacional, y más adelante la irrupción,

en 1994, del Ejército Zapatista de Liberación Nacional (EZLN).”

Este relato es apenas una muestra de que a lo largo de la historia el estado ha pasado por

varias etapas de crisis social y económica, lo que no ha permitido un avance significativo ni

tampoco permanente en ninguno de estos ámbitos. Las políticas implementadas en el estado no

han sido adecuadas a las circunstancias particulares ni tampoco actualizadas y esto no permite un

desarrollo estatal.

Si se habla, por ejemplo, de la producción agrícola, una de las principales actividades

económicas del estado, también se encuentra que el campo chiapaneco ha enfrentado una crisis

debido a las políticas de importación de granos (maíz, frijol, café, cacao, entre otros) y a la baja

producción, ya sea por los bajos precios de los granos, por las políticas gubernamentales, en fin,

todo esto ha propiciado el bajo interés por aumentar la producción y, por ende, continua la crisis

económica.

Esto ha generado una crisis profunda que se ha manifestado en la pobreza de la población y

en la baja de la producción de los cultivos más importantes .Entre 1990 y 2000 el Producto Interno

Bruto per cápita del campo no ha crecido en términos reales y acusa niveles extremadamente

bajos: 1, 333 pesos en el primer año y 1,407 pesos en el segundo; esto significa que en diez años

el ingreso por persona en el campo aumentó en sólo 74 pesos. Derivado de la política de apertura

comercial y de la ausencia de políticas que incentiven la producción y los productos del campo,

no se ha favorecido a que sea una contribución del sector primario a la economía, por el contrario,

pareciera que retrocediera este rubro a tal grado que todos los productos que se consumen

provienen principalmente de EEUU propiciando la dependencia de otros países.



114

La iniciativa por parte de los gobiernos de los tres niveles para implementar programas

suficientemente sostenibles que realmente fortalezcan la producción es inefectiva. El papel de la

organización como grupos de trabajo juega un papel primordial en este aspecto, ya que se sabe

bien que la organización como elemento o grupo social formado por personas que interactúan con

una estructura sistemática con el objetivo de alcanzar ciertas metas coadyuvan al desarrollo de las

entidades. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el

cumplimiento de los propósitos.

La organización como entidad social (Chiavenato, 2006) es en la cual las personas

interactúan para alcanzar objetivos específicos. En contraste, se comprende que la mayoría de las

comunidades rurales del país trabajan, producen y comercializan de manera individual, cada

quien por su lado y no existen programas que motiven a trabajar en equipo, ni existe la cultura de

estar dispuestos para ello, por lo que esto conlleva a carecer de muchas ventajas que pudiese

haber al trabajar organizadamente como: tener apoyos gubernamentales, obtener más fácilmente

financiamiento, capacitación y demás elementos que favorecieran el trabajo en equipo o

colaborativo, asimismo, obtener mayor productividad, comercializar los productos más

convenientemente, vendiendo los producidos a un mejor precio y mejorando su calidad.

El municipio de Villacorzo, Chiapas, es considerado dentro de la región frailesca como uno

de los municipios más extensos territorialmente, el segundo con 4,126.70 de extensión territorial

Km². Según censo de (INEGI, 2010) se obtuvieron los siguientes datos: el municipio de Villa

Corzo presentó un incremento de 14,261 habitantes, de continuar con esta tendencia la población

se duplicará en aproximadamente 29 años, para entonces habrán alrededor de 137,370 habitantes.

La población total del municipio se distribuye de la siguiente manera: 55.58% vive en seis

localidades urbanas, mientras que el 44.42% restante reside en 1,223 localidades rurales, que

representan 99.51% del total de las localidades que conforman el municipio. Los otros 23.070

habitantes estás distribuidos en otros ejidos y fincas. La principal producción agrícola es: maíz,

frijol, cacahuate y café. La principal producción pecuaria es: ganadería vacuna, porcina y la

avicultura.

Si todos estos sectores productivos estuviesen organizados en cualquier tipo de sociedades,

el trabajo de estas divisiones arrojarían mejores resultados; además, las organizaciones ya

existentes carecen de apoyos para desarrollar mejor sus actividades productivas.

La presente investigación se centra en el estudio de las organizaciones en la cabecera

municipal de Villacorzo, Chiapas, con el objetivo de saber quiénes son, de qué tipo, por quienes



115

están constituidas, su funcionamiento, así como la constitución de éstas; se necesita saber cuál es

la situación actual de las organizaciones para la toma de decisiones de los agentes involucrados en

el contexto municipal y con ello propiciar una mejor forma de organización en el sector

productivo para la generación de una tasa creciente de desarrollo económico regional.

Por lo que se plantea la siguiente pregunta: ¿En qué medida las diferentes prácticas y tipos de

las asociaciones productivas, industriales y comerciales que existen en la cabecera municipal

influyen en el crecimiento económico de la región?

Las respuestas a esta interrogante proyecta la presentación de datos relevantes respecto a

los tipos de asociaciones constituidas y activas, de igual forma saber su giro comercial o

productivo para la propuesta de alternativas que ayuden al buen funcionamiento de las

organizaciones, en primera instancia y, consecuentemente en el crecimiento económico de la

región frailesca.

Las organizaciones, independientemente de su giro, son un tema básico en el desarrollo de

las regiones, pues contribuyen directamente a la formación del capital humano, no solamente a la

generación de empleo, contribuyen con el estado al cumplir con sus obligaciones fiscales,

benefician de muchas maneras a su mercado mediante la competitividad, mejorando sus procesos,

apropiándose de tecnología o innovándola; así también facilitan la conectividad entre las regiones.

Son tan importantes para los individuos pues se desarrolla la existencia del ser humano en

torno a ellas, se relaciona con éstas desde antes de nacer y aún después de muertos, desde antes

de nacer porque alguna institución de salud se encargó del seguimiento del embarazo de la madre,

durante toda la vida se hacen usos de infinidad de organizaciones: educativas, de salud, de

servicios, de comercio, de giros especializados, así como de las asociaciones religiosas, y al morir,

el ataúd será adquirido en una empresa o se hará uso de un servicio de velación o, de

incineración. Las organizaciones son entes sociales que a través del trabajo, la tecnología, el

capital y la dirección desarrollan bienes y servicios que satisfacen las necesidades y/o gustos de sus

clientes.

Todo esto es razón suficiente para procurar la creación, el crecimiento y el desarrollo de las

organizaciones, hablando de la región del municipio de Villacorzo, una región de agricultores,

ganaderos, hombres de campo, mujeres artesanas, gente que trabaja el fruto de la tierra como el

maíz y el cacao convirtiéndolo en deliciosas bebidas como el pozol, el tascalate, los atolitos de

maíz, las tortillas, los tamales de muchos sabores, los quesos de crema, los quesillos, la

mantequilla, los quesos enchilados, la variedad de platillos que se aprovechan de la masa de maíz



116

y de las tortillas como las empanaditas fritas rellenas de frijolitos, o de queso, de carne de res o de

pollo, las quesadillas de masa de maíz rellenas también de cualquiera de estos sabores, los tacos

suaves, los tacos fritos, las tostadas transformadas en un volcán de verduras aderezadas de queso y

crema fresca de leche de vaca, sin dejar de mencionar la abundancia de carne de res que se

encuentra en los establecimientos que se dedican solamente a vender esta carne en diferentes

cortes según lo solicite el cliente.

La ganadería es otra de las actividades principales, pero también esta carne la someten a un

proceso en el que la sazonan con sal y otros ingredientes, la secan al sol y queda preparada para

que en mucho tiempo se conserve, pero todas estas delicias las disfrutan sólo los habitantes de esta

región porque no se ha tenido la iniciativa de estudiarla para empaquetarla y ofrecerla a

consumidores ubicadas en otros puntos a distancia, estos procesos de elaboración y

comercialización llevan no sólo las recetas sino también la cultura de cada casa, tradiciones de

cada familia y, en conjunto de la zona frailesca.

Es común también escuchar a los campesinos expresar el poco o nulo valor del trabajo del

cultivo de maíz, ya que el precio del maíz es dictado por el mercado internacional y los costos del

maíz cultivado artesanalmente, es decir, sin el apoyo de tecnología es elevado. Dadas las bajas

cantidades obtenidas de dicho proceso; pero el precio podría ser otro si se le agregara valor a este

fruto de la tierra, o se generaran otros productos adicionando el valor agregado y creando

empresas dentro de la zona; lo mismo sucede con el cultivo de café. El café orgánico es una

actividad a la que le dedica tiempo un gran porcentaje de los agricultores, alternándola con el

cultivo de maíz o frijol, pero esta producción no es aprovechada como debería, pues se vende en

grano exportándola principalmente a Europa y Estados Unidos.

Villacorzo Chiapas, cabecera municipal del mismo nombre necesita organizaciones de los

cuatro giros reconocidos: industria, servicios, comercio y, de giros especializados; requiere

organizaciones en la que se desarrollen profesionistas que egresan de niveles educativos de

licenciatura, en la que se empleen jóvenes y gente con capacidad de organizar, planear,

gestionar, investigar, asesorar, echar andar empresas, iniciar la transformación regional.

Por lo que el conocimiento de las organizaciones existentes y su situación, así como la

creación de organizaciones que ya trabajan, más no constituidas, servirá para el desarrollo y

crecimiento del contexto regional. Por lo tanto las variables a estudiar son: el tipo de sociedad

mercantil que más utilizan o que acostumbran para constituirse; cuales son los giros según su

actividad económica y en qué grado se reflejan estas actividades en el desarrollo económico del



117

municipio; por último, las estructuras organizacionales, ¿existen o no?, ¿qué tipo de estructura

manejan? ¿Hay conocimientos organizacionales que apliquen en sus entidades?

La investigación es con enfoque mixto, es decir, cuantitativa y cualitativa. En cuanto a la

visión cuantitativa es porque se determinará cuáles y cuantos tipos de organizaciones mercantiles

existentes hay en la cabecera municipal de Villa Corzo, Chiapas, así como los giros a los que se

dedican de acuerdo a las actividades económicas que desempeñan; finalmente, al estudiar el

crecimiento económico de la última década, todo esto proporcionará resultados numéricos. El

enfoque cualitativo se da al realizar el análisis de la situación de cada una de las organizaciones

estudiadas en referencia a su estructura organizacional, entendiéndose por estructura

organizacional (Jones, 2010) al sistema formal de relaciones de actividades y rendición de cuentas

que coordina y motiva a los miembros para que colaboren en la consecución de las metas de la

organización.

Revisión literaria

La globalización es un término que se ha integrado al vocabulario multicultural y su significado es

parte de esas vidas, culturas, disciplinas, e informaciones dadas las condiciones derivadas de las

telecomunicaciones. Relaciones de todo tipo han surgido gracias a este avance: de amistad,

romance, culturales, académicas, artísticas y de negocios entre otras. De este concepto se rescata

la importancia de la multiculturalidad y la interdisciplinariedad, conceptos que florecen al darse

estas relaciones, principalmente las de comercio, además de las académicas y culturales; de tal

forma que ahora una organización de producción cuyos integrantes radican en Villacorzo,

Chiapas, puede tener participación en algún segmento de mercado de Alemania, o de Japón o de

Estados Unidos. Las organizaciones económicas hoy en día deben tener muy en cuenta las cuatro

tareas de toda organización y vale la pena recordarlas: la primera de ellas es: definición y logro de

objetivos; hoy, las organizaciones se trazan objetivos relacionados con consumidores o

participantes ubicados a gran distancia geográfica, es decir ubicados en países muy distantes y

culturalmente muy distintos al del país de origen.

La segunda tarea es: coordinación de los miembros del sistema para disponerlos en una sola

entidad. Muchas empresas logran sus objetivos en parte, porque todos sus integrantes trabajan de

manera coordinada y ven éxito de la empresa en términos de logro. Logro para la empresa, para

el mercado al cual satisface la organización, para ellos y, sus familias.



118

La tercera de las tareas es: adaptación y transformación activa del entorno externo; este

punto es relevante ya que las organizaciones deben trabajar arduamente en el tema de

investigación para conocer a su mercado, en cuanto a gustos, preferencias y necesidades con el fin

de hallar ventajas que aseguren la aceptación y preferencia por el producto ofertado.

La cuarta y última de las tareas es: latencia y permanencia a través del tiempo de los

patrones culturales y motivacionales del entorno externo; este es también otro punto clave en el

tema. Las organizaciones son las encargadas de conservar y mantener vivos los patrones culturales

que motivan, se puede llamarles tradiciones, costumbres, practicas etc. Éstas deben ser mostradas

a otros grupos o países, con el objetivo de acrecentar la cultura de éstos, para que adopten alguno

de estos rasgos culturales, para que aprendan a utilizar los servicios y/o productos que la

organización les está ofreciendo. Las empresas se vuelven multiculturales en la medida en que

son competitivas; al ser competitivas penetran diferentes mercados adaptando su producto pero

también adaptando el mercado a su producto.

Es claro también que las organizaciones eficientes y eficaces logran ser efectivas (Rodriguez,

2011) define el término eficiencia como el cabal cumplimiento de los procedimientos y reglas

establecidas, así como la correcta utilización de los recursos asignados para el logro de metas.

Mientras que define el término eficacia como el cumplimiento de las metas y objetivos y,

efectividad como el cumplimiento tanto de la eficiencia como de la eficacia. Entonces, las

organizaciones efectivas crecen, y al hacerlo, se introducen a países distantes, para lograr esto con

éxito hacen uso de una variedad de disciplinas y habilidades necesarias para lograr los objetivos.

Actualmente, el mundo de los negocios agrupa las actividades empresariales y de negocios

en cuatro segmentos. (Andrade, 2005) El primer grupo la componen las empresas comerciales,

integradas por aquellas que fungen como intermediarias entre el fabricante y el consumidor final y

que ofrecen productos terminados o algunas veces semiterminados. El segundo integrado por las

empresas de servicios, compuesta por aquellas que proporcionan productos intangibles se le

llaman productos porque para ofrecerlos deben pasar por ciertos procesos. Se incluyen aquí

muchos de los servicios que comúnmente se nombran como oficios: plomería, servicio de un

pintor, de un estilista pero, también los servicios generados por muchas de las profesiones, la

consulta médica, la asesoría de un abogado, un despacho de contadores, etc.

El tercer grupo son las empresas Industriales o manufactureras, estas son las que transforman

la materia prima en productos terminados o semi terminados, como ejemplo: la industria del

calzado, de alimentos, etc. El cuarto grupo la componen las empresas financieras, las



119

agroindustrias, las mineras, entre otras y también las empresas que brindan servicios en línea y

hacen negocio asesorando el uso de los recursos y sistemas satelitales y de telecomunicaciones.

La Ley de Sociedades Mercantiles (diputados, 2014) en México agrupa a las sociedades en

seis grupos, y (Andrade, 2005) la define así: persona jurídica formada por dos o más personas

denominadas socios, los cuales se obligan a combinar sus recursos o esfuerzos para la realización

de un fin común lícito y persiguiendo el lucro, de acuerdo con las normas establecidas en su

contrato social y las que por ministerio de ley correspondan.

De las seis sociedades mercantiles (Andrade, 2005), la sociedad en nombre colectivo y la

sociedad en comandita simple o por acciones han caído en desuso por poner en riesgo el

patrimonio personal de los socios, ya que la responsabilidad para cumplir con las obligaciones

sociales es ilimitada. Es decir en caso de presentarse un problema jurídico todos los socios

responden y podrían perder su patrimonio familiar o personal.

la Sociedad Anónima (diputados, 2014) se crea a partir de la reunión de un fondo común,

se constituyen con un capital dividido en partes iguales llamadas acciones por un mínimo de dos

personas, estas pueden ser públicas o privadas. La ley les exige cumplir con ciertas

reglamentaciones y presentar un número mayor de informes y declaraciones que el caso de las

personas físicas.

La Sociedad de responsabilidad limitada, (Andrade, 2005) su uso es común entre los tipos de

empresa colectiva, se constituye entre socios que solamente están obligados al pago de sus

aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas por títulos negociables, pues

solo serán cedibles conforme a la ley.

La sociedad Cooperativa, Integrada por personas físicas con base en intereses comunes y en

los principios de solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propósito de satisfacer

necesidades individuales y colectivas a través de la realización de actividades económicas de

producción, distribución y consumo de bienes y servicios.

Sociedad de comandita simple y Sociedad en comandita por acciones (diputados, 2014): se

componen de uno o varios socios comanditarios; quienes suministran los fondos económicos sin

participar en la gestión de la misma y están obligados solamente al pago de sus aportaciones; y de

uno o varios socios comanditados que operan a través de las aportaciones de los comanditarios, y

que tienen responsabilidad ilimitada y solidaria de las obligaciones sociales.

Sociedad en nombre colectivo: En esta sociedad todos los socios son responsables, igual,

ilimitada, y solidariamente, de las obligaciones de la sociedad.



120

Objetivos

General: Diagnosticar la situación actual de las organizaciones para propuesta de transformación

socio-económica en Villacorzo, Chiapas.

Específicos:

• Identificar los tipos de sociedades mercantiles

• Conocer los giros según su actividad

• Analizar la situación actual de las organizaciones.

• Distinguir el crecimiento económico de la última década.

Método

Villacorzo (INEGI, Prontuario de información geográfica municipal de los Estados Unidos

Mexicanos) se encuentra ubicado en las coordenadas entre los paralelos 15°49’ y 16°26’ de latitud

norte; los meridianos 92°50’ y 93°37’ de longitud oeste; altitud entre 400 y 2 600 m. Sus

colindancias son: colinda al norte con los municipios de Villaflores y Chiapa de Corzo; al este con

los municipios de Chiapa de Corzo, Venustiano Carranza y La Concordia; al sur con los

municipios de La Concordia, Pijijiapan y Tonalá; al oeste con los municipios de Tonalá y

Villaflores. Villacorzo ocupa el 3.72% de la superficie del estado. Cuenta con 1 190 localidades y

una población total de 67 814 habitantes.

Fisiografía

Provincia Cordillera Centroamericana (86.24%) y Sierras de Chiapas y Guatemala (13.76%).

Subprovincia Sierras del Sur de Chiapas (86.24%), Discontinuidad Depresión Central de Chiapas

(9.87%) y Altos de Chiapas (3.89%). Sistema de topoformas Sierra alta de laderas escarpadas

(72.94%), Valle con lomeríos (13.29%), Meseta con cañadas (9.87%), Sierra alta de laderas

tendidas (3.68%) y Cañón típico (0.22%)

Clima

Rango de temperatura 14 – 26°C. Rango de precipitación 1 000 – 3 500 mm. Clima Cálido

subhúmedo con lluvias en verano, más húmedo (48.26%), cálido subhúmedo con lluvias en

verano, de humedad media (27.78%), semicálido húmedo con abundantes lluvias en verano

(13.27%), semicálido subhúmedo con lluvias en verano, más húmedo (7.19%), cálido húmedo



121

con abundantes lluvias en verano (2.63%), templado húmedo con abundantes lluvias en verano

(0.61%) y semicálido subhúmedo con lluvias en verano, de humedad media (0.26%)

Edafología

Suelo dominante Regosol (46.96%), Leptosol (25.82%), Luvisol (14.62%), Cambisol (8.71%),

Fluvisol (0.58%), Vertisol (0.19%) y Phaeozem (0.28%)

Hidrografía

Región hidrológica Grijalva - Usumacinta (97.24%) y Costa de Chiapas (2.76%) Cuenca R.

Grijalva - La Concordia (60.70%), R. Grijalva - Tuxtla Gutiérrez (36.54%), R. Pijijiapan y Otros

(2.75%) y Mar Muerto (0.01%), Subcuenca R. San Pedro (38.69%), R. Santo Domingo (36.43%), P.

La Angostura (22%), (El Porvenir) (1.34%), L. de la Joya (1.20%), R. Suchiapa (0.11%), R. Pijijiapan

(0.09%), R. San Diego (0.08%), R. Jesús (0.05%) y R. Zacatenco (0.01%)

Corrientes de agua Perennes e Intermitentes. Cuerpos de agua perenne (2.70%): Presa Belisario

Domínguez (La Angostura)

Uso del suelo y vegetación

Agricultura (27.07%), pastizal cultivado (2.77%) y zona urbana (0.62%) Vegetación Bosque

(50.69%), selva (10.72%), pastizal inducido (4.50%) y sabana (0.93%)

Uso potencial de la tierra

• Agrícola Para la agricultura mecanizada continua (18.63%), para la agricultura de tracción animal continua

(4.20%), para la agricultura de tracción animal estacional (1.24%)

Para la agricultura manual continua (8.88%), para la agricultura manual estacional (18.21%), no

aptas para la agricultura (48.84%)

• b) Pecuario

Para el establecimiento de praderas cultivadas con maquinaria agrícola (18.63%), para el

establecimiento de praderas cultivadas con tracción animal (4.20%), para el aprovechamiento de

la vegetación de pastizal (6.95%), para el aprovechamiento de la vegetación natural diferente del

pastizal (38.16%), no aptas para uso pecuario (32.06%)



122

Zona urbana

Las zonas urbanas están creciendo sobre suelos del Cuaternario, rocas ígneas intrusiva y

sedimentarias del Cretácico, en valle con lomeríos, meseta con cañadas y sierra alta de laderas

escarpadas; sobre áreas donde originalmente había suelos denominados Luvisol, Cambisol,

Regosol y Leptosol; tienen clima cálido subhúmedo con lluvias en verano, de humedad media y

cálido subhúmedo con lluvias en verano, más húmedo, y están creciendo sobre terrenos

previamente ocupados por agricultura y pastizal.

Villacorzo, Chiapas, tiene 74,477 (INEGI, Información nacional, por entidad federativa y

municipios, 2010) habitantes. Sus localidades principales son: Villa Corzo, la cabecera municipal

con 10,841 habitantes, San Pedro Buenavista con 8,969 habitantes, Revolución Mexicana con

7,989 habitantes, Valle Morelos con 3,328 y Nuevo Vicente Guerrero con 2,906 personas.

El diseño del estudio será de tipo descriptivo, como se señala (Sampieri, 2006): “el

procedimiento consiste en ubicar en una o diversas variables a un grupo de personas…y así

proporcionar su descripción”.

La investigación de campo se desarrollará para la identificación de las sociedades

mercantiles que hay en la ciudad, esto se desarrollará mediante la visita a organismos

gubernamentales como el ayuntamiento constitucional, SAGARPA, CANACO, entre otras,

utilizando como instrumento la entrevista estructurada, con el propósito de que se recolecte

información sobre las organizaciones que están registradas en estas dependencias y las

características de estas organizaciones. Para ver los padrones de las organizaciones que estén

registradas. De estos registros otorgados por las dependencias se sacará una muestra. Teniendo el

número de organizaciones se visitará utilizando como herramienta de recolección las encuestas

para recopilar la información necesaria para los objetivos trazados en este estudio. Las preguntas

de las encuestas, en general, que se plantean son: ¿Qué antigüedad tiene su organización?, ¿está

constituida como sociedad?, ¿Qué tipo de sociedad mercantil es su empresa?, ¿Cuál es el giro de

su organización?, ¿Está registrado ante algún organismo gubernamental?, ¿cuántos son los

miembros que integra la sociedad?, ¿Quién está al frente de su organización?, ¿Hay directivos al

frente?, ¿Cuáles son los puestos que ocupan?, ¿Los empleados tienen puestos asignados? Las

respuestas a estos cuestionamientos darán los datos para realizar el análisis de la situación en la

que se encuentran actualmente.



123

La población a estudiar también nombrada como unidad de análisis o universo es toda

organización productiva, comercial y de servicios que esté activa y/o constituida y/o registrada

en la cuidad de Villacorzo, Chiapas.

La recopilación de la información se realizará a principios de septiembre de 2014 buscado

la información secundaria como base del trabajo y se continuará con la elaboración de los

reactivos para su aplicación en prueba piloto, hacer los ajustes necesarios y finalmente, el

conseguimiento de la información durante diciembre de 2014 y enero de 2015. Los resultados de

las entrevistas darán resultados que se presentarán cualitativamente y la información de las

encuestas se exhibirán de forma cuantitativa

En cuanto al procesamiento de la información, una vez que se tiene toda la información

primaria se revisa, se codifica y se captura en Excel para el diseño de las gráficas y análisis

mediante algún programa estadístico. Por último, se realizará la interpretación de la información

para la elaboración del informe final de la investigación.


El estudio de las organizaciones es bastante complejo más si se avoca a espacios donde existe la

cultura individualista y el rechazo al trabajo cooperativo, en el entorno local se trabajan las

actividades primarias y secundarias en forma individual por tradición, si acaso se amplía a nivel

familiar (padres e hijos casados). Por otra parte, no existe la suficiente información para

constituirse formalmente en una asociación cualquiera que fuese su giro o tipo, o sólo porque no

hay la información por parte de las autoridades sino además no hay la cultura de informarse.

Es importante mencionar que las asociaciones como tal tienen una función fundamental el

apoyo mutuo y la satisfacción de los intereses comunes de sus miembros cualquiera que fuese

éste.

Es relevante tomar en cuenta que la organización representa un papel primordial para las

sociedades, ya que a través de ella se conjuntan los intereses comunes de las organizaciones. En la

presente investigación se comunicará quiénes son éstas, bajo qué régimen están constituidas y

cuál es su giro principal; ya que estos datos servirán de base para realizar un análisis de la

contribución y aporte, o el papel que representa en la región respecto al desarrollo de su

economía.

Toda organización empresarial está formada por un mínimo de dos personas cuya

interrelación será necesaria para el lograr las metas de la misma. Tras una revisión las personas de



124

la organización, la jerarquía y la dirección, las normas a las que tendrán que ajustarse por lo que

esto trabajo representan una acción dinámica y comprometida de los miembros, lo que se

considera un factor de estudio para muchos investigadores.

Conclusiones

En lo general, hablar de organizaciones, es conversar de una serie de temas relevantes respecto al

trabajo en equipo, ya que cada parte de estos miembros representar una parte fundamental de un

mundo de actividades y funciones para el logro de sus propios fines. Es cultura, organización,

afinidad, objetivos, multiculturalidad, empresa, asociaciones, etc.

Este protocolo de investigación es un afán de la realización del estudio en la cabecera

municipal de Villacorzo, con todas las entidades comerciales y productivas, con el fin de obtener

datos respecto a su constitución, ya sean estas personas físicas o personas morales y obtener los

datos mediante un descripción de quienes las forman como sociedades y el tipo como están

establecidas; así como los fundamentos relevantes sobre el giro al que pertenecen y el desempeño

de éstas.

Algunos autores mencionan que el proceso de modernización requiere de la asociación de

los productores o bien de los inversionistas privados con el objetivo de capitalizar el sector social,

las actividades que realizan estas organizaciones se favorecen debido a la participación voluntaria

de sus miembros, para generar utilidades, conjuntar esfuerzos, y con ellos ser actores de un

desarrollo regional . En contraste, a dichas teorías, la realidad es otra, ya que se desconoce de

cómo integrar una sociedad, y cada uno se desempeña en su medio con sus propios recursos y las

sociedades ya existentes no funcionan adecuadamente, ni tampoco ayudan a la creación de

condiciones sociales que propicien la colaboración mutua, ni tampoco la buena organización y

desarrollo.



125

Por todo lo anterior, se proyecta la obtención de un análisis real de la situación actual de

una parte territorial del municipio, como es la cabecera municipal. El estudio es de tipo

descriptivo con un enfoque mixto, es decir, cuantitativo y cualitativo. Las unidades de análisis son

todas las entidades existentes con alguna actividad comercial o productiva establecida en la

cabecera municipal.

Se obtendrá una compilación de información para cumplir con los objetivos primordiales

de la presente averiguación, se obtendrán datos relevantes respecto al funcionamiento y

efectividad de las organizaciones ya existentes y se analizarán los testimonios obtenidos para

interpretar el aporte de éstas en el crecimiento económico regional y, posteriormente, en

investigaciones posteriores se propongan nuevas formas de trabajo y desempeño de éstas.


http://www3.inegi.org.mx/sistemas/mexicocifras/datos-geograficos/07/07107.pdf http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/sistemas/cem04/estatal/chs/m107/index.htm http://mapserver.inegi.org.mx/mgn2k/ http://www3.inegi.org.mx/sistemas/mexicocifras/default.aspx?src=487&e=7 http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/144_130614.pdf Chiavenato, I. Introducción a la teoría general de la administración. Séptima edición. 2006.

México. Mc Graw Hill. Daniels, S. Negocios Internacionales Ambientes y Operaciones decimosegunda edición 2010

Pearson, Naucalpan de Juárez Estado de México. Guajardo, G. Andrade, N. Contabilidad para no contadores, segunda edición 2012. Mc. Graw-

Hill, México, D.F. Hernández, S. Fundamentos de Gestión Empresarial. 2011. México. Mc Graw Hill. Jones, R. Administración Contemporánea. México. 2006. Mc Graw Hill. Sampieri, R. Fernández, C. Baptista, P. Metodología de la Investigación. 2006. México. Cuarta

edición. Mc Graw Hill. 850 páginas. Página 210. Villafuerte, D; García, M. 2008. Algunas causas de la migración internacional en Chiapas.

Economía y Sociedad, Enero-Junio, 41-58.



126

Optimización de la dirección estratégica y de los procesos de negocio por medio del uso de la teoría de redes

Arturo Fernando Suárez Flores Lorenzo Manzanilla López de Llergo

Joseline Monserrat Ruiz Sánchez Universidad Nacional Autónoma de México

[email protected]

Abstract

This research provides a network model inspired by the innovative proposals made by Prahalad regarding business strategy, process, and model, as well as an organization’s social and information technology architecture, on the basis of environmental data or signals (we will refer to the reception, processing, and integration of this data or signals as peripheral vision). We propose and apply tools to identify elements shared by business processes, with regard to the remaining elements of the model; we classify signals using the network theory to model, analyze and obtain them. Using the same approach, we determine which elements are the most representative and allow the generation of an organizational strategy to a comprehensive improvement (i.e., a change guided by environmental knowledge), without obviating that changing some elements of the model will have an impact on the rest of the elements. The following research question is raised: How can we transfer the knowledge generated by the Network Analysis to the areas of strategic management and business processes?

Key words: business processes, environment, organization, strategic management.

Resumen

Esta investigación aporta un modelo de red inspirado en las propuestas de innovación hechas por Prahalad acerca de la estrategia, el proceso y el modelo de negocio, así como la arquitectura social y tecnológica de una organización, en función de datos o señales del entorno (visión periférica es la captación, el procesamiento y la integración de estos datos o señales lo llamaremos). El enfoque de teoría de redes se aplica para identificar elementos comunes de los procesos de negocio, que es línea lógica en relación con los demás elementos del modelo; es posible modelarlos, analizarlos y obtener indicadores para clasificarlos. Utilizando el mismo enfoque se determina cuáles son los elementos más representativos y que permiten la generación de una estrategia organizacional orientada a una mejora integral, es decir, un cambio orientado por el conocimiento del entorno, sin obviar que un cambio en una parte del modelo impacta en el resto de los elementos. Se plantea la siguiente pregunta de investigación: ¿cómo podemos trasladar el conocimiento generado por medio del Análisis de Redes a los rubros de Dirección Estratégica y procesos de negocio?

Palabras clave: Dirección estratégica, entorno, organización, procesos de negocio.



127

Introducción

¿Cómo podemos trasladar el conocimiento generado por medio del Análisis de Redes a los rubros

de Dirección Estratégica y Procesos de Negocio? Esta investigación aporta un modelo de red que

permite obtener información para la Dirección Estratégica y los Procesos de Negocio por medio

del Análisis de Redes. Esta disciplina en los últimos 60 años ha buscado alternativas a su

aplicación, encontrándola en temas colaboración científica, redes políticas, empresariales,

sociales, migración, entre otros. En todos aporta un modelo visual de los elementos y de las

relaciones entre ellos, y se busca en dicho modelo las propiedades matemáticas que pueden ser

aplicadas de acuerdo con las características que lo definen. En el tema de Dirección Estratégica y

su relación con los Procesos de Negocio, muy poca la información que existe desde la perspectiva

del Análisis de Redes.

La noción de negocio propuesta por Peter Drucker establece que la finalidad de una

empresa es una: crear un cliente, por medio de la comercialización y la innovación (Drucker,

1999). La empresa debe ser capaz de crear algún factor que haga que un cliente la prefiera sobre

otras, solucionando un problema y/o satisfaciendo alguna de sus necesidades; la base de la

propuesta de valor es crear ventajas para el cliente (Osterwalter, 2011). Si los problemas y aquéllo

que satisface al cliente están en cambio constante, la empresa deberá adecuar sus capacidades,

con el objetivo de enfrentar los retos que ello implica. Para alcanzar dicho objetivo, en esta

investigación se inspiró en el modelo que Prahalad sobre innovación, en el cual, se entienden los

procesos de negocio como el enlace entre la estrategia de negocios, los modelos de negocios y las

operaciones diarias. Éste es el entendimiento explícito y detallado del modelo de negocio. Los

procesos de negocio definen las relaciones lógicas entre las actividades al interior de la

organización y su relación con el entorno. Los procesos de negocio afectan y son afectados, tanto

por la arquitectura técnica, como por la arquitectura social. Por definición, los procesos de

negocio tienen un impacto en las capacidades distintivas y en las ventajas competitivas (Prahalad,

2009).

Entendemos por arquitectura técnica a los sistemas tecnológicos de información que utiliza

la organización. Por arquitectura social se entiende a la manera en que la organización estructura

el derecho de decisión y los sistemas de desempeño. Estrategia de negocios es el concepto de

negocio, éste describe el sistema que conforma y esquematiza las oportunidades de la

organización, mientras que la estrategia es el plan macro que describe las acciones y los enfoques

clave utilizados para alcanzar las metas específicas a largo plazo; éstas fundamentan el



128

crecimiento y el desarrollo de los involucrados. Finalmente, el modelo de negocios describe la

forma en que la organización crea, distribuye y captura valor (Prahalad, 2009).

Objetivo

Extraer información de los procesos de negocio de la organización para construir un modelo de

red, cuyo análisis permita proveer de la información para generar un plan estratégico que apoye a

la toma de decisiones de la Dirección Estratégica.

Estrategia metodológica de la investigación

Proponer un método basado en la participación de la organización para identificar y estructurar los

procesos de negocio, formular un modelo de red de los mismos, proponer un método de análisis

del modelo que dé resultados no sólo útiles a la parte operativa sino también a la parte

responsable de la estrategia de la organización.


Esta investigación recurre a las definiciones de modelo de negocio, estrategia de negocio, proceso

de negocio, arquitectura social y arquitectura tecnológica, expuestas con anterioridad por Prahalad

(2009), para construir un modelo de red que permita obtener información acerca de las relaciones

entre las actividades al interior de la organización y su relación con el entorno; dicha información

es útil para la elaboración del plan estratégico de la organización que es tarea de la Dirección

Estratégica.

Para ello, se conceptualiza a la organización como una red definida por un conjunto de

nodos o actores, así como una relación que sea medible, la cual esté definida para cada par de

actores (Freeman 1989). Los actores pueden ser entidades sociales de cualquier nivel de

agregación (personas u otros organismos individuales o colectividades). Las relaciones pueden

comprender cualquier acción, actividad, transacción, obligación, sentimiento u otro tipo de

conexión entre pares o entre subgrupos de actores.

En el modelo de red que aporta esta investigación, los nodos quedan definidos como los

individuos o las colectividades responsables de administrar el modelo de negocio, la estrategia de

negocio y la arquitectura social y técnica, así como los procesos de negocio de una organización.

Las relaciones quedarán restringidas a las que guarden los procesos de negocio con el resto de los



129

nodos enunciados. Estas relaciones son definidas en pares de nodos, por medio del diseño

participativo de los procesos de negocio (Suárez, 2013), el cual permite la colaboración de los

nodos (creadores de significados) y el área técnica (implantadora de soluciones). Cabe mencionar

que los procesos de negocio son producto del esfuerzo coordinado, son estratégicos y que su

diseño involucra tanto a los actores, como a la operación de la organización: ambos se encuentran

en el mismo nivel estratégico; los procesos de negocio son el nodo responsable de equilibrar las

necesidades de toda la red, dado que, por construcción, son el nodo central de la red y, para

cualesquiera dos nodos diferentes en la red que deseen tener relación, la misma pasará por el

nodo de procesos de negocios.

El diseño participativo de los procesos de negocio

El enfoque del diseño participativo de los procesos de negocio es sistémico y se compone de las

siguientes cuatro etapas:

• 1 - Inicio. Se recaban los primeros datos acerca de la organización. Es importante dejar documentadas las primeras impresiones, tanto las positivas como las negativas; Ésto se hace por medio del método de mayéutica actualizada (MAYAC), el cual conforma el marco de referencia analítico de la organización;

• 2 - Planificación. Se define el alcance de los objetivos y de los cursos de acción, para detectar las brechas en los procesos de negocio;

• 3 - Ejecución. Se centra en cerrar las brechas descubiertas en los procesos de negocio, mediante su variación, selección, retención y modificación, cumpliendo con las necesidades de solución; 4 - Cierre. Se termina de manera formal con los trabajos de diseño (Suárez, 2013).

En el diseño participativo de los procesos de negocio, se considera que un proceso está

relacionado con otro, si el primero invoca recursos del segundo (por recursos, entendemos tiempo

laboral, equipo e instrumentos de la organización, herramientas de comunicación, dinero,

recursos humanos, etc.). Cada proceso identificado durante el diseño participativo es considerado

como un elemento del sistema. Se puede identificar un sistema de procesos en la relación entre

cada par de nodos; debido a nuestras restricciones, uno de estos nodos siempre será el nodo de los

procesos de negocio.

Inclusión en el diseño participativo de los procesos de negocio de los elementos del entorno

En el diseño de estas redes, es importante tomar en cuenta tres aspectos: el aprendizaje del pasado,

la situación presente y la previsión futura. Para considerar estos elementos en el diseño



130

participativo de los procesos de negocios, se requiere que, durante la fase 2 (Planeación), se tomen

en consideración los siguientes elementos de arranque: 1-Aprendizaje del pasado. Las reflexiones

acerca de las experiencias de la interacción de la organización con su entorno permiten la

extracción de lecciones, las cuales enriquecen al modelo con elementos que la organización no

había puesto en práctica, lo que conduce a propuestas de mejoras. A modo de reflexión, se

pueden utilizar las siguientes preguntas: ¿Cuáles han sido nuestros puntos ciegos en el pasado?

¿Existe una analogía en otros sectores de la que podamos aprender? ¿Qué empresa del sector

presenta un buen historial con respecto a su adaptación al entorno que la coloca por delante de la

competencia?; 2-Situación presente. La organización debe reflexionar acerca de su relación actual

con el entorno y la manera en que lo comprende; de este modo, puede incluir en el modelo

elementos que lo mejoren, con respecto a los retos que enfrenta. Para esta reflexión, se pueden

utilizar como guía las siguientes preguntas: ¿Qué elementos del entorno no están siendo

evaluados? ¿Qué están tratando de decir los inconformes y las personas fuera de la organización?

¿Cuál es la opinión real de los consumidores y los competidores?; 3-Previsión futura. El modelo

debe responder no sólo a lo conocido, sino que la organización debe pensar en su futuro, el cual

siempre es incierto. Por lo tanto, en la medida de lo posible, se deben considerar a las variables

que lo afectarían. Para esta reflexión, se pueden utilizar como guía las siguientes preguntas: ¿Qué

sorpresas futuras podrían realmente perjudicarnos (o ayudarnos)? ¿Qué tipo de tecnologías

emergentes podrían cambiar el panorama? ¿Existe un escenario impensable? (Day, 2006), esto abre

la posibilidad de utilizar la información obtenida en estudios prospectivos posteriores.

Estas preguntas permiten incluir información externa a la organización en los procesos de

negocio; esta información procede de los nodos modelo de negocio y de la estrategia de negocio y

así podemos considerar: dar seguimiento a los individuos que se quejan y de los que nos

abandonan; vigilar tendencias; buscar necesidades latentes; potencializar a los clientes

importantes; obtener retroalimentación, lo antes posible; aprovechar la información disponible;

escuchar a los canales de distribución; tener cuidado de los rivales de baja gama; y seguir la pista

de productos o servicios complementarios. También es posible potencializar la obtención de

información interna correspondiente a los nodos de la arquitectura social y la arquitectura técnica,

tales como: gestionar activamente el proceso, utilizar varios métodos de análisis, ponderar las

inversiones y comprometerse con el esfuerzo de vigilancia del entorno. Todos estos datos y señales

del entorno deben ser captados, procesados e integrados. Ésta es la visión periférica (Day, 2006).



131

Utilización del diseño participativo de los procesos de negocios para el diseño del plan estratégico

de la organización

El diseño participativo de los procesos de negocios es susceptible de ser representado por medio

de la notación de modelado de procesos de negocios (BPMN, por sus siglas en inglés) o por la

notación de cadena de los procesos guiada por eventos (EPC, por sus siglas en inglés), las cuales

hacen explicitas las relaciones entre los nodos y sus procesos. De esta forma, se puede decir que la

relación entre cada par de nodos define un subsistema en el que el nodo proceso de negocio se

conecta con cualquiera de los otros elementos: el modelo de negocio, la estrategia de negocio, la

arquitectura social y la arquitectura técnica. Las relaciones que mantienen entre ellas definen a la

información importante del modelo, de acuerdo con la forma en la que los recursos fluyen a través

de cada elemento de los subsistemas.

El modelo de red aportado en esta investigación da pie a su análisis el cual da información

para construir el plan estratégico que debe contemplar los siguientes temas: contratar gerentes y

personal capaces de ejecutar bien la estrategia, formar competencias organizacionales, crear una

estructura organizacional, asignar recursos suficientes, instituir políticas y procedimientos, adoptar

las mejores prácticas y procesos de negocio, instalar sistemas operativos y de información

adecuados, vincular el sistema de recompensas con los objetivos estratégicos y financieros,

inculcar una cultura corporativa y ejercer liderazgo (Thompson, 2012).

El análisis de redes es utilizado como un enfoque para la representación y la extracción de

información del diseño participativo de los procesos de negocios, con el objetivo de aportar

conocimientos que permitan desarrollar los elementos del plan estratégico.

Análisis del diseño participativo de los procesos de negocios por medio del enfoque de redes

El diseño participativo de los procesos de negocios por medio de este enfoque puede ser analizado

como una estructura que puede ser entendida como el producto de las interacciones entre los

elementos. En el modelo de red que se aporta se puede estudiar el tipo y la cantidad de recursos

que fluyen a lo largo del modelo, como el resultado de las acciones que genera cada nodo con el

resto, dinamizando así sus procesos de organización y de adaptación. Visto de esta manera, para

el modelo de red de esta investigación es posible analizar las relaciones entre cada par de

procesos (nivel micro), así como la relación entre cada par de nodos (nivel macro). A partir de este

análisis, es posible enfocar el plan estratégico en aquellos procesos que están más relacionados

con otros o en aquéllos que concentran más recursos y que, al mismo tiempo, tienen mayor

capacidad de distribuirlo a otros procesos. Asimismo, se toman en consideración aquéllos



132

procesos que forman parte de más flujos de trabajo; además, se identifican los grupos de procesos

que mantienen un intercambio de recursos entre ellos, el cual es mayor al que tienen con el resto

de los procesos, es decir, son aquellos procesos que son más interdependientes y reciben menos

influencia del resto de los procesos pero, a su vez, tienen la capacidad de influir en el resto.

El elemento principal del análisis es la información relacional, es decir, la forma en la que

pueden medirse los vínculos y las conexiones que se definen para el sistema y obtener

información de éstos. En esta investigación, la cual tiene el objetivo de obtener información acerca

del diseño participativo de los procesos de negocios (la cual es de utilidad para enfocar el plan

estratégico de los procesos), se deben considerar las siguientes dimensiones: densidad, centralidad,

grado interior y exterior, intermediación y núcleos. A continuación, explicaremos estas

dimensiones.

Densidad: es la intensidad de la relación entre los procesos, es decir, la influencia, en

términos de recursos, que puede existir entre un proceso y otro, para ejercer el dominio en sus

decisiones y en el comportamiento.

Centralidad (grado nodal): es la influencia o el impacto que puede tener un proceso en otros,

así como en el sistema mismo. Además de la intensidad, se considerará la direccionalidad de la

relación, ya que esto permite determinar la rastreabilidad de las transacciones que se llevan a cabo

para cada tipo de recurso, permitiendo así determinar las estrategias (acciones) más específicas,

según la clase de subsistema del que se trate (relacionado con la visión hacia el interior o hacia el

exterior de la organización).

La relación que se mantiene entre el nodo proceso de negocio y cada uno de los otros

elementos considera un sistema, por lo que, también ponderar los nodos, con base en el valor que

aportan al modelo, permitirá generar una referencia más, para obtener indicadores que

establezcan su poder o centralidad.

Grado interior y exterior: es importante tomar en cuenta aquellos procesos que generan

mayor actividad en el sistema hacia otros nodos o procesos, mediante vínculos directos, ya sea

recibiendo impacto (grado interior) o ejerciéndolo en otros (grado exterior). Esto último permite

determinar las oportunidades que tiene un elemento del sistema para influir o ser influido dentro

del mismo, por lo que, al mantener relaciones con mayor intensidad, también se logra que

prevalezca con un papel importante.



133

Intermediación: son los procesos cuyas características, tanto componenciales, como

estructurales, permiten una mayor posibilidad de acceso a otras partes del sistema, una velocidad

considerable o la posibilidad de controlar el flujo de recursos a distintas partes del sistema.

Núcleos: es posible observar además aquellos nodos o procesos cuyo comportamiento

destaque debido a la fuerte conexión con otros elementos del sistema, pero que, asimismo,

mantienen vínculos importantes y fuertes entre ellos mismos, destacando los subsistemas clave que

permitirán, mediante su detección, generar una estrategia específica, de acuerdo con la forma en

la que se relaciona con su entorno (Freeman, 1989).

La información que permite definir el sistema del cual se obtiene las dimensiones

mencionadas con anterioridad proviene del modelo creado por medio del diseño participativo de

los procesos de negocio.

La preparación de los datos obtenidos del modelo para su análisis consiste en representarlos

en arreglos de renglones y columnas (matriz); para fines prácticos esto se realiza en hojas de

cálculo, las cuales son tablas de doble entrada; en ellas, es posible registrar la información de un

sistema en particular, cuyos elementos sean procesos. Los nombres de los elementos del sistema se

escriben, tanto en los renglones, como en las columnas, conservando el mismo orden. En esta

investigación, cada proceso identificado durante el diseño participativo es considerado como un

elemento del sistema. Existe relación entre dos procesos, si el primero invoca recursos del segundo

(por recursos, entendemos tiempo laboral, equipo e instrumentos de la organización, herramientas

de comunicación, dinero, recursos humanos, etc.). Si dos procesos están relacionados, se registra

el valor de 1 en la celda que se forma por el cruce del renglón (uno de los elementos con la

columna del otro) y 0, en otro caso, restringiéndose a que un proceso no puede estar relacionado

consigo mismo. Definidas de esta manera, las filas de la matriz son procesos observados y las

columnas representan la puntuación de la relación entre dos procesos (en nuestro caso, siempre

será 1 ó 0). Entonces, cada celda de la matriz marca la relación entre pares de procesos respecto

de otro, si el primero invoca recursos del segundo (Godet, 1999).

En esta investigación, se estudia el modelo de red representado por medio de la matriz que

incluye los elementos del sistema de procesos y sus relaciones, usando un programa de

visualización y análisis de redes especializado. Existen diferentes herramientas informáticas que

permiten el análisis de una red, en esta investigación se utiliza Pajek, un software libre creado por

los investigadores de la Universidad de Eslovenia, el cual permite no sólo obtener representaciones

físicas de redes, sino que además proporciona la posibilidad de analizar su estructura, mediante la



134

utilización de algoritmos diversos. Se enfatiza que esta herramienta ha sido utilizada ampliamente

para el análisis de diferentes tipos de modelos de redes, concernientes a temas de colaboración

científica, redes políticas, empresariales, sociales, migración, entre otros. Aquí se aporta la

utilización de esta herramienta en temas de Dirección Estratégica y Procesos de Negocio por

medio del modelo de red, el uso de esta herramienta en estos temas es poco conocido.

Para la representación física del sistema, el programa Pajek cuenta con el algoritmo Kamada-

Kawai, el cual permite visualizar la estructura, alejando los elementos menos conectados y

dejando contiguos los que están conectados en mayor medida. Esto crea un orden visual en la

representación del sistema. Asimismo, este programa puede ser utilizado para el análisis del

sistema, dado que, además de su visualización, permite obtener información cuantitativa de las

dimensiones buscadas (densidad, centralidad, grado interior y exterior, intermediación y núcleos).

Para ello, Pajek cuenta, dentro de las opciones de análisis, con las siguientes medidas: Centrality

(In, Out), Betweenness y Hubs-Authorities, así como K-Cores. Nos interesa saber qué pasa cuando

se establecen nuevas relaciones entre los nodos; cuando se rompen algunas de ellas; cuando se

incluyen otros nodos; cuando se excluye o cuando sale de la red un nodo, por lo que a través del

uso del programa Pajek es posible acceder a una serie de opciones que permiten trabajar la red

propuesta de tal forma que se pueda obtener información de ella.

Uno de los ejemplos más representativos en el uso de los algoritmos que provee Pajek para

la obtención de indicadores es el uso de los Núcleos (Cores). Mediante su utilización es posible

acotar la red de tal forma que podamos visualizar aquellas pequeñas subredes que tienen

características particulares. La preferencia en el uso de este indicador sobre los demás, se basa en

el tipo de subredes que localiza, ya que éstas tienen la particularidad de poseer una alta densidad.

Este algoritmo fue propuesto en 1983 por Seidman, determina por medio de la

descomposición, los subconjuntos particulares de la red, a los que llama Núcleo K (también se

puede interpretar como subredes de grado k), cada una se obtiene de forma recursiva y va

eliminando aquellos nodos que tengan grado menor que k, hasta que el grado de los los vértices

restantes tiene al menos grado k.

Al final lo que se puede obtener son justo las subredes que más interesan con base en sus

características muy particulares, ya que las relaciones que mantienen entre los nodos son las más

densas existentes en toda la red. Lo que se traduce en nuestra investigación en poder determinar

auqellas subredes cuyos procesos son los que mantienen relaciones más estrechas y por lo tanto

aquellos a quienes se les debe prestar particular atención debido a su comportamiento.



135

Esta propuesta busca con base en la obtención del indicador del núcleo K poder generar una

estrategia basada en el análisis del comportamiento de los procesos que son parte de la subred, así

como las relaciones que permanecen después del uso del algoritmo, ya que son precisamente ésas

relaciones las más densas y por lo tanto las más fuertes. (De Nooy, 2005).

Utilización de los resultados del análisis del diseño participativo de los procesos de negocios en el

plan estratégico

Con los resultados que se obtiene de Pajek, se identifican los procesos que están más

relacionados con otros; éstos son importantes para el plan estratégico, debido a que pueden influir

en más procesos (por medio de la distribución de los recursos, las políticas, los procedimientos, las

mejores prácticas) y en el diseño de los sistemas de información, impulsando la cultura

organizacional.

Conociendo los procesos que concentran más recursos y, al mismo tiempo, pueden

distribuirlos a otros procesos, se pueden identificar a aquéllos que pueden tener un panorama más

amplio del sistema. Es por esto que las decisiones y las acciones que se realicen en ellos influyen

en las acciones que se desencadenan en el resto de los procesos, lo cual permite enfocar el

liderazgo, la asignación suficiente de recursos y el perfil del personal de la gerencia.

Los procesos que se encuentran en un mayor número de flujos de trabajo influyen en la

ejecución de las tareas y su seguimiento, permitiéndolo cual permite enfocar los procedimientos,

las competencias organizacionales, la formación de estructuras, los sistemas de información y la

mejora continua.

Se pueden detectar los procesos que son más interdependientes y que están menos influidos

por el resto de los procesos, pero que tienen la capacidad de influir en el resto, debido a que

conforman “islas” de procesos, las cuales se influyen mutuamente, otorgándose recursos. Esto

genera flujos de trabajo compartidos, lo cual genera una especialización, dado que se está

realizando un trabajo específico que, para este grupo de procesos, es importante, al mismo tiempo

que acumulan recursos. Por estas razones, el enfoque se acentúa en direccionar el sistema de

recompensas y en asignar al personal para la gerencia, la estructura organizacional, los sistemas

de información, el liderazgo y la cultura corporativa.

La consideración de estos elementos permite desarrollar el plan estratégico enfocado en el

sistema de los procesos que se obtuvo mediante el diseño participativo de los procesos de

negocios. Esto toman en consideración la información del entorno externo e interno de la

organización, lo cual permite que los procesos de negocio tengan una visión periférica que



136

redunda en una mayor capacidad de respuesta a los retos del entorno, impulsando la adaptación

de la organización, por medio de la variación, la modificación, la mejora o la eliminación de las

relaciones entre cada par de procesos (nivel micro), así como la relación entre cada par de nodos

(nivel macro).

Conclusiones

Esta investigación desarrolla un método que permite reconocer los procesos dentro de la

organización. Mediante el análisis del modelo de procesos, se puede entender su dinámica y, con

base en los resultados obtenidos, desarrollar la estrategia más adecuada, abriendo la posibilidad de

adoptar esta propuesta al estudio de las familias estratégicas de la organización. A través del

enfoque de la dirección estratégica, se hace uso del análisis de redes, el cual tiene la ventaja de

obtener una representación gráfica y mediciones propias de esta disciplina, ya que existen

herramientas informáticas que están al alcance de cualquier organización con acceso a internet.

En esta investigación se proporciona un método para que las organizaciones afinen sus

procesos de negocio. Además, dicho método permite, por medio del enfoque de redes, extraer

información del diseño participativo de los procesos, con la cual se puede mejorar el plan

estratégico de la organización. Creemos firmemente que las organizaciones tendrán que considerar

que los procesos de negocio son estratégicos, dado que son los encargados de hacer realidad los

productos y servicios que ofrece la organización; es ahí donde se organiza y se ejecuta el trabajo.

La dirección deberá dejar de considerarlas como actividades que no le competen, ya que la

posibilidad de que la organización se adapte, innove e incluso cree clientes descansa en los

procesos de negocio.

Los procesos de negocio deben dar respuesta a los datos y señales del entorno que la

organización capta, procesa e integra. Por ello, consideramos que el plan estratégico debe tomar

en cuenta de qué manera se adaptan los procesos o cómo se deben adaptar a esta información

procedente del entorno de la organización.

Mediante el método expuesto en esta investigación, es posible identificar los procesos de

negocio y las actividades más destacadas en las que se debe centrar la estrategia y generar así los

cambios necesarios. La interpretación correcta de los resultados de la medición de las dimensiones

propuestas permite concentrar los esfuerzos y los recursos pertinentes en un plan estratégico, el

cual incorpore las exigencias, tanto del interior de la organización, como su exterior, generando



137

así una dinámica comprometida con las necesidades de la organización, pero que, al mismo

tiempo, esté comprometida con las demandas del entorno externo.

Reflexiones

Con base en los resultados obtenidos, sería propicio desarrollar un método que sirva para que la

dirección estratégica identifique cuáles son las particularidades de cada subgrupo clave de

procesos de negocio y por qué se genera esta especialización, de acuerdo con las actividades que

desarrollan y que le dan sentido al resto de las actividades dentro de la organización. El análisis de

los grupos más destacados de procesos dentro de la organización y de los atributos que los hacen

ocupar un lugar privilegiado en la estructura, así como las relaciones y la fuerza que mantienen

hacia el resto de los procesos pueden dar la pauta para generar un mejor y más amplio

entendimiento de cada uno de éstos y de su objetivo dentro del plan estratégico.

Bibliografía

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Thompson, A. (2010), Crafting and Executing Strategy. USA: McGraw Hill.



138

Correlación entre innovación y crecimiento empresarial para pyme manufacturera en Ciudad Sahagún, Hidalgo, por

medio de análisis estadístico inferencial.

Dorie Cruz Ramírez Suly Sendy Pérez Castañeda

Beatriz Sauza Ávila Universidad Autónoma de Hidalgo

[email protected].

Resumen

El presente trabajo es resultado del proyecto de investigación denominado “Modelo estratégico para impulsar la competitividad e innovación en la PYME manufacturera en Cd. Sahagún, Hgo”, del cual se desprende la determinación del grado de correlación entre la variable dependiente crecimiento empresarial y la independiente innovación, por medio de la prueba Spearman, aplicado a PYMES manufactureras de Cd. Sahagún Hgo, que han sobrepasado el periodo crítico de vida de 2 a 5 años y se encuentran en etapa de subsistencia. Es importante mencionar que la PYME es considerada un elemento indispensable para el desarrollo económico del País, de los Estados y localidades que lo integra.

Como parte de los resultados, se determinó que no existe una correlación total, entre las variables sujetas a estudio, ya que de 81 datos obtenidos, 42 de ellos muestran una correlación, esto es más del 51.85% en términos predictivos del comportamiento (positivo o negativo), es importante mencionar que en este caso la correlación se da en ambas direcciones, tanto positiva (85.72%) como negativa, (14.28%), lo que quiere decir que si los indicadores incrementan, de igual forma lo hará el crecimiento empresarial y si estas disminuyen disminuirá el crecimiento empresarial.

Palabras clave: Innovación, PYME manufacturera y Crecimiento empresarial

Introducción

La PYME, es un elemento fundamental para el desarrollo económico de los países, tanto en su

contribución al empleo, como su aportación al producto interno bruto de estos. En México, este

tipo de empresas representan un porcentaje muy elevado en relación al total de las inscritas en los

padrones comerciales.

Es por tanto que si este tipo de empresas son económicamente indispensables en el país

surge la interrogante ¿porque estás desaparecen dentro de los primero años de su constitución? Se

han realizado estudios sobre el porqué las empresas, no despuntan en el ámbito de los negocios, y

establecen diversos factores tanto internos como externos que traen como consecuencia que este

tipo de empresas no sean competitivas y no innoven, por lo tanto no cuentan un crecimiento



139

empresarial tal es el caso del sector manufacturero de la localidad de Cd Sahagún, Hgo, cabe

recordar que esta localidad, es considerada una zona industrial por excelencia.

Por medio de esta investigación se pretende determinar que indicadores inciden en la

competitividad, innovación y con ello alcanzar el tan añorado crecimiento empresarial. Y para

efectos de este documento se presentan resultados sobre el grado de correlación que existe entre

innovación (variable independiente) y competitividad (variable dependiente), mediante la

aplicación de la estadística inferencial por medio de la prueba Spearman y haciendo uso de una

matriz de correlación bivariada, y de esta forma determinar que indicadores son mayormente

sensibles tanto positiva como negativamente que impactan en la PYME.

Estructura del proyecto de investigación

Titulo

Modelo estratégico para impulsar la competitividad e innovación en la PYME manufacturera en

Cd. Sahagún, Hgo.

Objetivo General

Elaborar un modelo estratégico que permita a la PYME manufacturera de la localidad de Cd.

Sahagún, Hgo; alcanzar el nivel de competitividad e innovación que requiere para crecer y

permanecer en el mercado.

Hipótesis de trabajo

A mayor competitividad y/o innovación, mayor posibilidad de crecimiento empresarial en la PYME

manufacturera de Cd. Sahagún, Hgo.

Variables de investigación

Variable dependiente o endógena:

• Crecimiento empresarial

Variables independientes o exógenas:

• Competitividad • Innovación



140

1. Marco Teórico

1.1 PYME Manufacturera

Según datos del Centro de Estudio de las Finanzas Públicas (2004) en México establece que:

El sector manufacturero, ha sido considerado como el principal motor de crecimiento

económico y desarrollo industrial del país. La industria manufacturera ha ejercido un papel

determinante en el crecimiento y el desarrollo económico del país. El Producto Interno Bruto (PIB)

manufacturero tuvo una tasa de crecimiento acelerado hasta la década de los años setenta cuando

empezó a disminuir registrando una tasa de crecimiento de 6.3 por ciento promedio anual,

mientras que el PIB nacional creció a una tasa de 6.7 por ciento anual. Entre 1980 y 1990 el

crecimiento económico del sector se vio afectado por las crisis económicas de 1982 y 1986, por lo

que la tasa media de crecimiento anual en ese periodo fue de 2.1 por ciento, no obstante fue

ligeramente mayor que la que registró el PIB total de 1.9 por ciento. De 1990 a 2000 el PIB

manufacturero creció en promedio anual 4.4%, mientras que el PIB total nacional creció en 3.4%

y esta ha contribuido al empleo nacional con alrededor del 12.1% del personal ocupado

remunerado en promedio desde 1980. A tasa media anual, el personal ocupado en la industria

manufacturera creció en 2.3% de 1980 a 2001. (p.p. 1-10)

Como lo cita Paredes, Hernández y Nava (2011), Según el INEGI (2012), en los datos

que arroja el censo económico para el año 2008, la industria manufacturera en el país

contabilizó un total de 436, 851 establecimientos, lo cual representó un considerable

incremento en relación al censo del año 2003, del 5.8%.

1.2 Problemática de la PYME

Se ha realizado un análisis de diversos autores sobre las problemáticas existentes en la PYME y

algunos datos obtenidos son:

Para los autores Hernández, Vázquez y Domínguez (2009), consideran que:

Las Pequeñas y Medianas Empresas tienen un alto grado de mortalidad, el 50 por ciento de las empresas quiebran con tan solo un año de actividad y el 90 por ciento de las empresas mueren antes de cumplir los 5 años debido en gran parte a la falta de financiamiento para desarrollarse y expandirse (p.2).

Para Carrasco (2005), las características predominantes del porque las problemáticas en este tipo de empresas son: el componente familiar, la falta de formalidad y liquidez y problemas de solvencia.



141

Los reportes sobre las pequeñas y medianas empresa (PYME) se pueden clasificar de dos

tipos, los reportes sobre estadísticas y los reportes sobre política industrial. En ambos se reconoce

que la PYME es importante para la economía y desarrollo de los países, por el número de empleos

que se presentan y por su contribución de la rama en el mercado (SBA, 2001).

Francos, Baños, Coque y Pérez (2001), afirman que es un hecho contrastado que en la

gestión de las pequeñas empresas apenas tienen cabida actividades de investigación y desarrollo

(I+D), de diseño o de calidad industrial. En general, las PYME tratan de explotar ventajas

competitivas basadas exclusivamente en el costo, adquiriendo del exterior la tecnología que

precisan para vender unos productos poco diferenciados en mercados nacionales. Y agrega que

este conjunto de características, o más concretamente esta problemática de la PYME, se acentúa

en algunas regiones industriales forzando a las empresas a preocuparse más por el corto plazo, lo

que hace que muy pocas de ellas puedan acceder a los programas diseñados hasta ahora por las

administraciones para mejorar su competitividad e innovación.

Por ello, la formación y/o capacitación, se considera hoy una actividad imprescindible para

mantener y mejorar la competitividad. Sin embargo, para Aragón, Sanz y Barba (2000), la

inversión en formación por parte de las empresas continúa siendo baja.

De acuerdo a Casalet (2004), existe escasa incorporación de TIC en la gestión interna y

externa de la PYME, se presenta desequilibrio entre infraestructura en TIC y sus aplicaciones, así

como la debilidad del desarrollo institucional como determinantes del reducido aprendizaje en el

uso de las TIC para elevar y extender la competitividad de las empresas.

Algunas investigaciones en España (Zorrilla, González, Acosta y Rodríguez, 2006) concluyen

su investigación recomendando que las PYME deberían enfocarse a:

• Mejorar su estructura financiera.

• Incrementar su capacidad de autofinanciación. • Facilitar el acceso a líneas de financiación flexibles a largo plazo que permitan reducir

la dependencia del crédito bancario a corto plazo y del crédito de provisión, que elevan considerablemente el coste de capital de la empresa y reducen su capacidad futura de generación de recursos.

1.3 Factores que influyen en el desarrollo y crecimiento empresarial de la PYME.

En diversas investigaciones (De la Rosa, 2000; Carrasco, 2005; Cabrera, y Mariscal, 2005;

Hernández, 2009) coinciden en algunos factores que influyen totalmente en el desarrollo y



142

crecimiento empresarial de las pequeñas empresas y son los siguientes: Falta de insumos, Falta de

mercado, problemas con los clientes, excesiva competencia, falta de fuentes de financiamiento,

carencia de información financiera, así como falta de liquidez.

1.4 Importancia del sector manufacturero en el Estado de Hidalgo

Según datos que establece el INEGI (2012), Las actividades que más destacan dentro de este sector

son: productos metálicos, maquinaria y equipo, que generan el 24.0 %. Los minerales no

metálicos, excepto derivados del petróleo, tuvieron un aporte del 24.7 % del producto industrial

de la entidad.

De lo anterior se desprende que la industria manufacturera en Hidalgo no sólo se encuentra

ligada con la producción primaria del Estado, como en el caso de la refinación de hidrocarburos,

sino que se ha desarrollado en sectores independientes al primario, como en la fabricación de

locomotoras, carros de ferrocarril y camiones en el complejo industrial de Ciudad Sahagún.

Así también existe una importante industria cementera en Tula de Allende y una destacada

refinería en este mismo municipio, así como una industria textil con tecnología de punta en Tepeji

del Rio y Tulancingo.

1.5 Industria manufacturera en el Municipio de Tepeapulco, Hgo.

Cd. Sahagún, es y sido considerado un importante corredor industrial de la entidad, en buena

medida debe su crecimiento a la ubicación geográfica de la entidad, que lo sitúa cerca del

principal centro de consumo nacional, como lo es Distrito Federal.

Cd. Sahagún, es reconocida a nivel nacional e internacional por la alta diversificación

industrial, cuyas líneas de producción incluyen la construcción de equipo ferroviario, fabricación

y ensamble de vehículos e industrias básicas del hierro y del acero. Actualmente la industria

manufacturera dentro del municipio de Tepeapulco, Hgo, es de gran importancia, en este

momento se encuentran vigentes según datos del INEGI (2012), 287 unidades económicas, PYME,

que van de 0 a 250 trabajadores, de este sector económico.

Metodológia

Tipo de estudio.

El tipo investigación a aplicar es mixto, ya que empleara la investigación cualitativa y cuantitativa

para la obtención de resultados. Será una investigación cualitativa, porque se pretenden analizar

actitudes (Méndez y Peña, 2007). Y para concluirla se realizara una investigación cuantitativa



143

debido a que los datos obtenidos se les tienen que asignar un valor para poder obtener un

resultado. Como lo establece de Rojas (2011), en la investigación cuantitativa, los datos son

expresados en forma de números y estadísticas para obtener una visión objetiva y generar una

medición precisa.

El tipo de investigación abordado, para el nivel requerido para esta problemática,

corresponde a un estudio tanto descriptivo y correlacional, como explicativo.

La investigación está preponderantemente en marcada en el aspecto micro-social, debido a

que está orientado al análisis de unidades administrativas, que son PYME (de 11 a 250 empleados),

del sector manufacturero en la localidad de Cd. Sahagún Hgo.

La investigación será una investigación no experimental, “Es aquella que se realiza sin

manipular deliberadamente las variables.” (Jurado, 2011, p. 33) como es el caso de esta

investigación. Así mismo, será una investigación transaccional debido a que se pretende estudiar

los fenómenos en un momento en destiempo.

Universo de estudio.

Para este trabajo de investigación se ha determinado como objeto de estudio, las PYMES

manufactureras en Cd. Sahagún, Hgo. Se encuentran vigentes según datos del INEGI (datos a julio

2012), 287 unidades económicas.

Para efectos de la investigación solo se tomarán en consideración el universo de 36 PYME

que cumplen con las siguientes condicionantes: ubicación geográfica solo en la localidad de Cd.

Sahagún Hgo. y con una planta trabajadora de 11 a 250 trabajadores.

Tamaño de la muestra.

“La muestra es una pequeña parte de la población estudiada, una muestra debe caracterizarse por

ser representativa de la población”, (Ávila, 2006, p. 88), para esta investigación en particular la

población total sujeta a análisis es de 36 unidades económicas y de acuerdo al empleo de una

fórmula matemática aplicable a una muestra probabilística para una población finita conocida,

será de 32 PYMES, que representa el 88% del universo de estudio.

Se hablará de un muestreo probabilístico, que como lo cita Ávila (2006), este tipo de

muestreo permite conocer la probabilidad que cada unidad de análisis tiene para ser integrada a la

muestra mediante la selección al azar.



144

Diseño del instrumento de investigación

Méndez y Peña (2007), comentan que como requisito indispensable para la redacción de dichos

ítems, se debe revisar información bibliográfica, en relación a que se ha medido, como lo han

medido, y con base a dicha revisión documental se va construyendo la validez de contenido del

instrumento, dado que el dicho documento refleja el dominio de que se pretende medir, por lo

anterior expuesto, se realizo una revisión documental de temas relativos a la investigación en

cuestión y se concluye mencionando que existen diversos autores que han establecido

dimensiones e indicadores para medir, tanto la competitividad como son (Martínez, 2003; De la

Cruz, Morales y Carrasco, 2006; Deloitte y U.S. on Competitiveness in manufacture, 2010; así

como Rubio y Aragón, 2001), para la innovación (Gross, 2010 y Acosta, 2006) y en cuanto a el

crecimiento empresarial (Martínez, 2010 y Blazquez, Dorta y Verona, 2006).

Para efectos de la investigación las dimensiones a considerar son: para competitividad es

una combinación de los diversos autores, por lo tanto las dimensiones a utilizar fueron

Investigación y desarrollo, Tecnología, Infraestructura, vinculación, certidumbre económica, y su

capacidad directiva, en relación a la innovación se toma como las dimensiones que cita Acosta

(2006), y por último para crecimiento empresarial las establecidas por Martínez (2010).

Descripción del instrumento de medición

Se elaboró un cuestionario inicial el cual se sometió a evaluaciones previas para determinar su

grado de confiabilidad por medio del análisis de expertos y validez por medio de prueba piloto.

Confiabilidad y validación del instrumento

La confiabilidad del instrumento se llevó a cabo por medio con la aplicación de este, a 6 expertos

en investigación. Los datos obtenidos de dicha aplicación se cargaron al sistema SPSS y se

analizaron por medio del estadístico de fiabilidad denominado Alfa de Cronbach, arrojando un

puntaje de .845, tomando en consideración que la regla para su validación va de 0 a 1 y si el

puntaje obtenido se acerca a 1 se valida como confiable el instrumento. Las respuesta obtenidas se

encontraron dentro un rango de 4 hacia arriba, lo que se considera que los ítems esta valorados de

importantes a muy importantes. Una vez evaluado el instrumento, se realizaron las correcciones

pertinentes.

Para realizar la validación del instrumento Méndez y Peña (2007) mencionan que la forma

para validar un instrumento se aplico el instrumento al 15% del tamaño de la muestra, y el



145

estadístico de fiabilidad obtuvo un puntaje de .928 y tomando en consideración la regla

anteriormente expuesta de 0 a 1, cuando el resultado obtenido se acerque a 1 se da por cumplida

la regla y se considera satisfactoria dicha prueba de validación

Diseño del cuestionario

Se procedió a elaborar el cuestionario nuevamente para su aplicación final que es considerada la

versión final del cuestionario que consta de 30 ítems distribuidos en 4 bloques: Datos generales,

Competitividad, Innovación y Crecimiento empresarial.

Escala de medición

El instrumento de investigación se elaboró tomando en consideración la escala de valoración por

Likert, ya que es una escala de nivel ordinal y se caracteriza por ubicar una serie de frases o

enunciados seleccionados en una escala, con grados de acuerdo/desacuerdo. Con una escala de

valuación de 5 a 1.

Recolección y procesamiento de datos

La aplicación del instrumento de investigación se realizó, bajo el siguiente esquema:

1. Llamada telefónica. 2. Envió de email a personal 3. Visita a las instalaciones de la empresa,

Una vez aplicadas los cuestionarios se procede a la captura de datos en usando Office

(Word y Excel) y SPSS versión PASW Statistic 18.

Aplicación de la estadística inferencial

Partiendo del hecho de que se utiliza la herramienta estadística para dar respuesta a los objetivos

de investigación (cualitativa.-medición de actitudes), mediante la operacionalización de los datos

obtenidos a través de un cuestionario en escala de Likert (nivel de medición ordinal), a fin de

realizar un análisis estadístico cuantitativo adecuado.

La siguiente etapa estadística consiste en que los objetivos de la investigación, se manejaran

en términos estadísticos con las siguientes premisas:

a) Conocer el comportamiento de las variables estudiadas b) Conocer la relación de dependencia y el grado de ésta (asociación.-correlación), entre

las variables estudiadas.



146

Determinación del coeficiente de correlación por rangos de Spearman (Rho)

Prueba de Spearman:

De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2010, p. 332), el coeficiente Rho de Spearman,

es una medida de correlación para variables en un nivel de medición ordinal, de tal modo que los

individuos u objetos de la muestra pueden ordenarse por rangos (jerarquías). Así también es

considerado el "Coeficiente de correlación por rangos ordenados de Spearman, permite explicar la

dirección (positiva o negativa) de una relación, así como la proporción de la variación en los

rangos de Y, explicada por el conocimiento de los valores del rango de X. Aplica sólo para

variables de carácter ordinal" (García, 2009, p. 89). Este coeficiente, toma valores que varían de -

1.0 a +1.0 que indica la dirección de la relación (positiva o negativa), y el valor absoluto del

coeficiente indica el grado de la relación entre las variables analizadas (por pares); los valores

absolutos mayores indican que la relación es mayor. El valor cero indica la ausencia de relación.

Resultados

Haciendo uso de la tabla de hipótesis de 2 colas, (esto significa que no se conoce la dirección de

la relación, puede ser negativa o positiva, sube una sube la otra, o sube una y baja la otra), se

determinar el grado de correlación, donde se establece el grado de asociación de las variables

independientes hacia la dependiente, aplicando la prueba de Spearman, obteniendo un total de

625 datos (matriz de 25 por 25).

Al contrastar los datos de la investigación: n que representa el número de empresas

encuestadas (32 PYMES), y con un nivel de significancia de .05, aplicable a investigaciones del

área de ciencias sociales, se establece que el Rho crítico de tabla, (Tabla de valores críticos del

coeficiente de correlación Spearman), le corresponde el valor (+ / -) 0.350, lo que quiere decir que

cantidades por debajo de dicho indicador no tienen correlación estadísticamente significativa,

debido a que el valor de Rho, calculado es menor al Rho crítico.

En la presente matriz de datos, (Tabla núm. 1), solo se presentan las correlaciones que son

consideradas de utilidad para la investigación, esto es, se simplifica la información para su análisis

dejando solo el coeficiente de correlación y se eliminan datos que pueden ser distractores por ser

irrelevantes.



147

TABLA NÚM. 1 ANÁLISIS ESTADÍSTICO INFERENCIAL (PRUEBA DE SPEARMAN)

Fuente: Elaboración propia.

Correlación de innovación con crecimiento empresarial

Para realizar la correlación de datos existente entre innovación y crecimiento empresarial, se

identifican los diversos indicadores a correlacionar y estos son:

9 ítems que establecen los indicadores para medir el grado de innovación:

1. Relevancia de poseer marcas 2. Relevancia de generar patentes 3. Relevancia de generar nuevos productos 4. Relevancia de las campañas de marketing que ha realizado 5. Impacto de las campañas de marketing que ha realizado 6. Consideración de inversión en nueva tecnología 7. Consideración de cursos de capacitación y actualización 8. Oportunidad de nuevas contrataciones, que maneje nuevas tecnologías

INVESTIGACIÓN Y

DESARROLLO DE NUEVOS PROCESOS

NUEVOS SOFTWARE PARA LA

PRODUCCIÓN

NUEVA MAQUINARIA

DE TECNOLOGIA

DE PUNTA

VINCULACIÓN CON

INSTITUCIONES DE EDUCACION

SUPERIOR PARA PROBAR

NUEVOS PRODUCTOS

SITUACIÓN AECONOMICA

DE LA EMPRESA ACTUAL

SITUACIÓN ORGANIZACIÓNAL ACTUAL

CONOCIMIENTO DE

FUNCIONES Y OBLIGACIONE

S DE CADA GENTE

RELEVANCIA DE QUE POSEA

MARCAS

RELEVANCIA DE GENERAR

PATENTES


NUEVOS PRODUCTOS

RELEVANCIA DE LAS

CAMPAÑAS DE MARKETING

QUE HA REALIZADO

IMPACTO DE CAMPAÑAS DE

MARKETING

CONSIDERACIÓN DE

INVERSIÓN EN NUEVA

TECNOLOGÍA

CONSIDERACIÓN DE

CURSOS DE CAPACITACIÓ

N Y ACTUALIZACIÓN ULTIMO

AÑO

OPORTUNIDAD NUEVAS

CONTRATACIONES MANEJE

NUEVAS TECNOLOGIAS

CONSIDERA RELEVANTE

LA INNOVACIÓN

CONSIDERACIÓN SATISFACCION NECES MERCADOS

Coeficiente de correlación

-.209 .456 .541 .332 .486 .716 .462 -.423 -.205 -.099 .709 .457 -.017 .807 .874 .230

CONSIDERACIÓN IMPORTANCIA DE EXPORTACIÓN PRODUCTOS


.180 .178 -.013 .198 .039 .254 -.142 .014 .063 -.341 .395 .534 -.082 .301 .460 .195

CONSIDERACIÓN DE CALIDAD DE PRODUCTOS EXPORTADOS


.231 .509 .470 .294 .458 .394 .167 -.204 -.137 -.364 .589 .551 .100 .526 .579 .188

TAMAÑO ADECUADO DE LA EMPRESA


.223 .215 .418 .173 .707 .567 .500 .106 .317 .385 .599 .466 .564 .751 .627 .492

CONSIDERACIÓN SOBRE SITUACIÓN FINANCIERA


-.198 .467 .643 .565 .549 .482 .476 -.058 .290 .336 .546 .222 .020 .417 .461 -.358

IMPORTANCIA DE REALIZAR PROYECCIONES FINANCIERAS


.210 .231 .285 .466 .221 .464 .095 .180 .459 .088 .611 .547 .126 .531 .616 .150

CONSIDERACIÓN SOBRE LA UBICACIÓN DE LA EMPRESA


.209 .268 .376 .431 .260 .400 .051 .255 .278 -.028 .578 .491 .165 .615 .714 .296

CONSIDERACIÓN SOBRE UBICACIÓN INICIAL Y ACTUAL


.291 .148 .403 .327 .455 .362 .436 .302 .539 .309 .615 .604 .250 .531 .457 .115

CONSIDERACION GENERACION NUEVOS EMPLEOS


-.330 .289 .136 .160 .007 .066 -.316 -.372 -.434 -.276 .183 -.027 -.327 .247 .360 .192

Fuente de datos: Elaboración propia

VARIABLES INDEPENDIENTES

VARIABLE DEPENDIENTE "CRECIMIENTO EMPRESARIAL"

Tabla núm. 10 . ANÁLISIS ESTÁDISTICO INFERENCIAL (PRUEBA DE SPEARMAN)

Variable de competitividad Variable de Innovación



148

9. Relevancia de la innovación en su empresa

Y los 9 ítems que están siendo utilizados para medir el crecimiento empresarial como son:

1. Satisfacción de necesidades del mercado 2. Importancia de exportación de productos 3. Calidad de productos exportados 4. Tamaño adecuado de la empresa 5. Situación financiera 6. Importancia de realizar proyecciones financieras 7. Ubicación de la empresa 8. Ubicación inicial en contraste con la actual 9. Generación de nuevos empleos.

En la presente tabla núm. 2 se presenta la correlación existente entre las variables antes

mencionadas.



149

TABLA NÚM. 2. ANÁLISIS ESTADÍSTICO INFERENCIAL DE LA VARIABLE DE INNOVACIÓN

Fuente de datos: Elaboración propia. Se procede a analizar los 9 ítems de la innovación y su grado de correlación, con los ítems

del crecimiento empresarial, arrojando la siguiente información.

Se puede observar que la relevancia de poseer marcas, invertir en nueva tecnología, y

propiamente la consideración que tienen sobre la innovación (ítems que forman parte de la

variable independiente de innovación), son aquellas que no tienen una correlación importante

para generar crecimiento empresarial, de acuerdo a los datos obtenidos en esta información. Se

puede observar que a través del análisis de estas variables se tiene la capacidad de predecir o

afectar positiva o negativamente el crecimiento empresarial, para este caso es de apenas el

11.11%, así mismo el ítem de la consideración de generar nuevos empleos (variable dependiente

de crecimiento empresarial), no tiene correlación alguna con la mayoría de los ítems de

innovación, ya se puede observar que no existe correlación ni positiva ni negativa

A través del gráfico núm. 1 se puede observar que los indicadores de la innovación no está

correlacionada en su totalidad con el crecimiento empresarial, ya que de 81 datos obtenidos, 42

de ellos muestran una correlación, esto es más del 51.85% en términos predictivos del

comportamiento positivo o negativo, es importante mencionar que en este caso la correlación se

RELEVANCIA DE QUE POSEA

MARCAS


PATENTES


NUEVOS PRODUCTOS

RELEVANCIA DE LAS

CAMPAÑAS DE MARKETING

QUE HA REALIZADO

IMPACTO DE CAMPAÑAS DE

MARKETING

CONSIDERACIÓN DE

INVERSIÓN EN NUEVA

TECNOLOGÍA

CONSIDERACIÓN DE

CURSOS DE CAPACITACIÓ

N Y ACTUALIZACIÓN ULTIMO

AÑO

OPORTUNIDAD NUEVAS

CONTRATACIONES MANEJE

NUEVAS TECNOLOGIAS

CONSIDERA RELEVANTE

LA INNOVACIÓN

CONSIDERACIÓN SATISFACCION NECES MERCADOS


-.423 -.205 -.099 .709 .457 -.017 .807 .874 .230

CONSIDERACIÓN IMPORTANCIA DE EXPORTACIÓN PRODUCTOS


.014 .063 -.341 .395 .534 -.082 .301 .460 .195

CONSIDERACIÓN DE CALIDAD DE PRODUCTOS EXPORTADOS


-.204 -.137 -.364 .589 .551 .100 .526 .579 .188

TAMAÑO ADECUADO DE LA EMPRESA


.106 .317 .385 .599 .466 .564 .751 .627 .492

CONSIDERACIÓN SOBRE SITUACIÓN FINANCIERA


-.058 .290 .336 .546 .222 .020 .417 .461 -.358

IMPORTANCIA DE REALIZAR PROYECCIONES FINANCIERAS


.180 .459 .088 .611 .547 .126 .531 .616 .150

CONSIDERACIÓN SOBRE LA UBICACIÓN DE LA EMPRESA


.255 .278 -.028 .578 .491 .165 .615 .714 .296

CONSIDERACIÓN SOBRE UBICACIÓN INICIAL Y ACTUAL


.302 .539 .309 .615 .604 .250 .531 .457 .115

CONSIDERACION GENERACION NUEVOS EMPLEOS


-.372 -.434 -.276 .183 -.027 -.327 .247 .360 .192

ANÁLISIS ESTÁDISTICO INFERENCIAL (PRUEBA DE SPEARMAN)

Variable de Innovación

VARIABLES INDEPENDIENTES

VARIABLE DEPENDIENTE "CRECIMIENTO EMPRESARIAL"



150

da tanto positiva (85.72%) como negativa, (14.28%), lo que quiere decir que si los indicadores

incrementan, de igual forma lo hará el crecimiento empresarial y si estas disminuyen disminuirá el

crecimiento empresarial.

GRÁFICO NÚM. 1 CORRELACIÓN EXISTENTE ENTRE LA INNOVACIÓN Y EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

Fuente de datos: Elaboración propia.

Conclusiones

-‐.600

-‐.400

-‐.200

.000

.200

.400

.600

.800

1.0001

2

3

4

56

7

8

9

Series1

Series2

Series3

Series4

Series5

Series6

Series7

Series8

Series9

CORRELACIÓN ENTRE LA INNOVACIÓN Y EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

Serie 1 RELEVANCIA DE QUE POSEA MARCAS

Serie 2 RELEVANCIA DE GENERAR PATENTES

Serie 3 RELEVANCIA DE GENERAR NUEVOS PRODUCTOS

Serie 4RELEVANCIA DE LAS CAMPAÑAS DE MARKETING QUE HA

REALIZADO

Serie 5 IMPACTO DE CAMPAÑAS DE MARKETING

Serie 6 CONSIDERACIÓN DE INVERSIÓN EN NUEVA TECNOLOGÍA

Serie 7CONSIDERACIÓN DE CURSOS DE CAPACITACIÓN Y

ACTUALIZACIÓN ULTIMO AÑO

Serie 8OPORTUNIDAD NUEVAS CONTRATACIONES MANEJE

NUEVAS TECNOLOGIAS

Serie 9 CONSIDERA RELEVANTE LA INNOVACIÓN



151

Después de aplicar el instrumento de investigación a 32 empresas PYME del sector manufacturero,

de Cd. Sahagún, Hgo. cumpliendo los requisitos de la investigación los cuales consisten en contar

con de 11 a 250 trabajadores, y con un periodo de vida de más de 5 años, considerando que son

empresas que han sobrepasado el periodo crítico de subsistencia y aplicar la estadística inferencial

por medio del método Spearman, haciendo uso de una matriz de correlación bivariada, (cabe

mencionar que la interpretación final de estos resultados permitirá determinar cuáles son las

combinaciones de pares de variables (ítems) más influyentes en el fenómeno de estudio (los de

mayor valor absoluto de correlación), así como las combinaciones que menos influyen), se

determinó el grado de asociación de los indicadores de la innovación (como variable

independiente) hacia el crecimiento empresarial (como variable dependiente), determinando que

no existe una correlación total, de 81 datos obtenidos, solo 42 de ellos muestran un grado de

correlación, lo anterior se traduce en más del 51.85% en términos predictivos del

comportamiento positivo o negativo, es importante mencionar que la correlación se dio tanto

positiva (85.72%) como negativa, (14.28%), lo que quiere decir que si los indicadores

incrementan, de igual forma lo hará el crecimiento empresarial y si estas disminuyen disminuirá

este.

Lo anterior se explica en razón de que existen recursos que la empresa está utilizando, estos

están siendo aprovechados y ellos le están generando el crecimiento empresarial que la PYME

espera, pero de igual forma se detecto que existen indicadores donde la correlación es negativa,

en los cuales los recursos aplicados están siendo subutilizados, porque no generan crecimiento a

la PYME manufacturera.

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154

La estrategia tradicional para el posicionamiento internacional. Caso Danone

José Fabian Parra-Acosta Carlos Alberto Rodriguez-Romero

Université Paris XIII [email protected]; [email protected]

Resumen

Este artículo se ocupa de la evolución organizacional de Danone la gran empresa de alimentos francesa, resaltando las estrategias de crecimiento desarrolladas a lo largo de su historia y que le ha permitido ser un competidor internacional. Se parte desde su fundación en Barcelona, haciendo un recorrido por los diferentes hitos que ha presentado y han marcado su camino hacia la internacionalización, hasta el año 2010. Fundamentado en las estrategias de internacionalización expuestas por Lemaire & Petit (2003), se realiza un análisis organizacional del camino recorrido por Danone hasta ser uno de los principales competidores en el mundo en los Dominios de Actividad Económica en que se ha desempeñado a lo largo de su historia, evidencia de la adaptación constante de su estructura para hacer frente a las etapas de dicho proceso. El sustento del estudio está en el evolucionismo organizacional, las estrategias de empresa, la estrategia de internacionalización y en especial en el diagnóstico estratégico.

Palabras Clave: Danone, Evolucionismo, Estrategia, Internacionalización

Introducción

En un mundo, en donde lo anormal es lo normal, en un lugar donde el espacio, la materia y la

energía, siendo finitos se pretenden ver como infinitos, en donde los recursos son limitados y el

hombre los ha hecho escasos, en donde las fusiones y adquisiciones son la constante de los

negocios, la búsqueda del dominio de unos pocos llevó a ver dicho mundo como un campo de

batalla.

En un contexto de globalización como el actual, donde cada día se eliminan barreras para

los flujos de mercancías y capitales, facilitando así la expansión de los negocios (D'Agostino,

2002; Herrera, 2003; Nachum, 2004); surge el reto para las empresas y sus administradores de

determinar y poner en marcha las estrategias, que generen los mejores resultados, para la

organización (Porter, 1980, 1990, 2008). Es de conocimiento general que vivimos en un mundo de

recursos limitados (Malthus, 1984), que cada vez se hacen más escasos producto de la acción

humana sobre estos, por ende es necesario para la empresa enfocar sus esfuerzos en procura de la



155

optimización de los mismos; esto se logra mediante la favorable elección de estrategias en las

diferentes áreas del negocio.

Las organizaciones no son ajenas a los procesos mundiales, cada acción de una nación,

tiene sus consecuencias al otro lado del mundo, un mundo donde existen barreras culturales,

sociales, políticas, económicas (Lemaire & Petit, 2003), etc., pero en el cual no se puede pretender

esta apartado del contexto internacional cuando el mismo está tocando las puertas a todas las

entidades.

Danone es uno de los principales competidores mundiales en el sector alimentario. Esta

empresa con orígenes en España y posterior desarrollo en Francia, es un “icono y joya del país

galo”. Danone es una empresa que tiene claro lo que quiere, y como lo quiere, así ha desarrollado

su estrategia de internacionalización en la búsqueda del dominio global. El objetivo del presente

documento, es caracterizar la estrategia de internacionalización adoptada por la compañía

francesa Danone para su ingreso a los diferentes mercados en que ha participado.

En el desarrollo del trabajo la metodología seleccionada parte de revisar las diferentes

posturas teóricas de la estrategia, analizando las posibles estrategias y modelos de análisis

estratégico que las empresas seleccionan para su desarrollo organizacional; a continuación, se

hace un análisis de la evolución de las estrategias adoptadas por Danone en diferentes momentos

de su historia con el fin de incursionar en nuevos mercados, posteriormente, se caracterizan las

estrategias implementadas por la empresa, en el proceso de entrada a los diferentes mercados.

El Grupo Danone

La gigante de alimentos francesa Danone, es una empresa con una larga historia en donde

animales diminutos como lo son las bacterias, juegan un papel trascendental. Pero para poder

entender quiénes son hoy en día, es necesario hacer un recorrido por su historia, y así comprender

su ruta desde una pequeña fábrica de yogur en Barcelona, pasando por múltiples oficios, hasta ser

uno los principales jugadores del sector alimenticio en la actualidad.

Los orígenes de la marca se remontan a 1919, cuando fue fundada por Isaac Carasso en

Barcelona, en el momento en que se interesó por el efecto del yogur ante las enfermedades

intestinales que afectaron en dicha ciudad, como resultado de la higiene y el clima cálido. El

nombre fue elegido por su fundador, atendiendo a como llamaba a su hijo Daniel, Danon,

“pequeño Daniel” en catalán.

Había oído por amigos médicos los beneficios del producto llamado yogur de los Balcanes o

de Medio Oriente. A su vez, en París, el director del Instituto Pasteur, Metchnikoff, Premio Nobel



156

en 1908, empezaba a trabajar en el yogur, analizando el producto, determinando el papel de las

bacterias específicas, aislando las dos enzimas clave y desarrollando cultivos puros. El señor

Carasso siguió de cerca la investigación, y con ayuda de sus amigos médicos, decidió lanzar el

yogur que era desconocido hasta dicho momento en España. Trajo las cepas específicas de

bacterias del ácido láctico desarrollado en el Instituto Pasteur de Paris, y en un pequeño taller en

Barcelona, empezó a hacer yogur con leche fresca sobre la base de los métodos empíricos

utilizados en los Balcanes (Danone, 1996). El primer canal de distribución que utilizó fue a través

de farmacias, atendiendo las recomendaciones de sus amigos médicos.

Así, armada con un ejército de bacterias comenzaba su historia Danone, pasando por un

camino lleno de diferentes oficios de los cuales en la actualidad solo conserva cuatro de ellos.

En 1923, el señor Carasso envió a su hijo Daniel a Marsella a realizar sus estudios en la

Escuela Superior de Comercio, en donde profundizo sus conocimientos en bacteriología, y realizó

una práctica en el Instituto Pasteur de Paris lo que resulto trascendental para Danone.

Hacia el año de 1929, Daniel Carasso creó la Sociedad Parisina de Yogur Danone, de esta

manera introdujo a Danone en Francia, aprovechando el reconocimiento que ya tenía el producto

en dicho país, y mediante una importante campaña de marketing que se enfocó en los beneficios

para la salud, la nueva empresa progresó rápidamente.

Pero dicho avance fue truncado por la invasión alemana, y en 1941 Daniel Carasso se

trasladó y refugió en Estados Unidos, confiando su empresa parisina a Norbert Lafont, y Danone

España a Luis Portabella, dos de sus fieles amigos (Danone, 2009), en donde el año siguiente a su

arribo fundó Dannon en Nueva York.

Una vez terminada la segunda guerra mundial en el año 1945, Daniel volvió a Francia, se

enfocó en el crecimiento de Danone, y construyó varias fábricas a partir de 1958. A raíz de esto,

dejo de lado la empresa de Estados Unidos, por lo cual la vendió en 1959 a la firma

norteamericana Beatrice Foods, a quien le fue recomprada en 1981 por BSN Gervais Danone.

A mediados de 1967, los clientes le demandan a Danone quesos frescos, mientras que a

Gervais, que era la principal empresa productora de quesos francesas hasta dicho momento, le

solicitaban yogur, y es hasta ese momento que las dos empresas deciden fusionarse, a pesar de que

ambas trabajaban conjuntamente desde finales de los cincuenta (una alianza estratégica). A esta

fecha, Gervais tenía presencia en los mercados de Alemania y Bélgica, mientras que Danone

estaba presente en Bélgica y Marruecos. Danone España quedo por fuera de la fusión que optó por

nombre Gervais Danone, desarrollándose principalmente en México, Brasil, e Italia.



157

De dicha manera Danone comenzaba su estrategia de diversificación, la cual era uno de los

principales objetivos de la fusión, la búsqueda de nuevas ramas de alimentos (diversificación de

tipo horizontal). Así se consolidó la primera empresa de productos lácteos frescos.

Esta diversificación fue exitosa, pero en su objetivo de conquistar más territorio del mundo,

se cruzó una nueva oportunidad de negocio, BSN, una empresa que de igual forma esperaba

diversificar su ventaja en el sector alimenticio.

BSN, el paso de los vidrios a alimentos

En 1966 dos grandes empresas vidrieras francesas, Souchon-Neuvesel y Glaces de Boussois,

anunciaban su fusión. El primero, con centro de gravedad en la región de Lyon, producía botellas,

jarros industriales, frascos y artículos de vidrio (vidrio hueco). A su vez, poseía el 25% del capital

de Evian (lo que los beneficiaria de una actividad particular dentro del agua mineral y los

alimentos infantiles). La segunda, situada en el norte de Francia, fabricaba ventanas para

construcciones y automóviles (esta fabricaba dos tercios del vidrio del mercado nacional y un

tercio de los cristales).

Esta unión dio nacimiento a Boussois-Souchon-Neuvesel (quien más tarde pasaría a llamarse

BSN), al mando de Antoine Riboud, anterior presidente y director general de Souchon-Neuvesel.

Es decir, buscaron su modo de desarrollo prioritario a través del crecimiento externo. Las razones

de la fusión fueron claras: 1) Hacer frente a la evolución del mercado a raíz de lo perdido con la

generalización del embalaje. 2) Salir de una estructura familiar capitalista, que se hizo demasiado

estrecha y tener acceso a los mercados financieros de París. 3) Lograr una escala europea para

competir en la Comunidad Económica Europea – C.E.E. 4) Ampliarse y Diversificarse para reducir

los riesgos.

El periodo de 1946 a 1975, trajo consigo un desarrollo muy importante para Francia, el nivel

de vida y la población aumentó, lo que generó un aumento del poder de compras, que se tradujo

en una situación favorable para Danone, un aumento del consumo de alimentos, como por

ejemplo las aguas minerales.

La expansión mediante una O.P.A.

Al final del año 1968, Francia vivió un suceso desconocido hasta dicho momento, una

organización lanzaba una O.P.A. sobre otra compañía, BSN sobre Saint-Gobain, uno de los más

antiguos y más grandes grupos vidrieros del país (esta vez fue la adquisición hostil, la estrategia

seleccionada). Todo esto como consecuencia de su búsqueda de un mercado mucho más amplio,

y como estrategia para enfrentar al mundo entero ante la dinámica constante de cambio.



158

De esta manera BSN entre los años 70’s y 80’s tomó el control de Evian, de Kronenbourg, de

Gervais Danone, de Amora, entre otras. La O.P.A. -en realidad una O.P.E.- lanzada por BSN sobre

Saint-Gobain en 1969 fue la primera operación importante realizada de ese tipo en Francia, en

una línea que ya se practicaba en los Estados Unidos. Al fin de los años 80, las O.P.A. se

multiplicaron en el mundo. Después de haber restaurado su salud financiera, muchas grandes

empresas trataron de asegurar la talla crítica necesaria dentro de sus diversos oficios. Su capital

estaba distribuido entre cerca de 200.000 accionistas, ninguno de los cuales superaba el 6%, BSN

podía ser una presa tentadora para algunos de sus competidores mundiales, o para grupos

financieros. Dispuso por lo tanto técnicas, como la limitación de derechos de voto, para protegerse

contra el riesgo. Todo esto, conociendo de antemano que la mejor garantía de la independencia

era observar el nivel de precio de la acción, el cual dependía en gran medida de la calidad de los

desarrollos presentados y por venir (Danone, 1996).

A partir de 1969, BSN comenzó a enfocar su desarrollo en el sector alimenticio. Siempre

estaban dispuestos a analizar una oportunidad, decidió adquirir la Sociedad Europea Cervecera -

S.E.B. y la Cervecera Kronenbourg (lo cual le dio en su momento a BSN cerca del 40% del

mercado cervecero francés). Dicha compra se proyectó, atendiendo la complementariedad

cercana entre la cerveza y el agua mineral, complementariedad a nivel de cadenas de distribución

y nivel de mercado, dado que eran bebidas de alto consumo. BSN, supo que ese era un mercado

muy importante y de gran desarrollo, y con su línea de embalajes, conocía los altos niveles de

demanda de la cerveza, hecho fundamental sobre el plan comercial y de rentabilidad para lograr

posiciones importantes en el mercado (integración vertical). Para ellos fue claro que aunque una

empresa representara el 30% o el 40% de un mercado, esta era menos vulnerable en la medida de

que desarrollara su propia estrategia. Y aunque en dicho momento no contaban con los medios ni

el dinero suficiente para comprar a Evian, Kronenbourg, y S.E.B., la única solución era absorber

dichas sociedades, mediante el pago a los accionistas con acciones de BSN que se expidieron para

realizar dichas transacciones.

Para poder llevar a cabo la estrategia de la empresa, era necesario tener una buena gestión, y

eso sí que lo tuvo claro BSN. El presidente, el vice-presidente-director general, los directores

generales adjuntos y los directores generales de las ramas constituían la dirección general del

grupo. Ella era la responsable de la estrategia, es decir, la elección de las zonas, la asignación de

los hombres y los medios financieros. Ella era quien definía las principales políticas,

procedimientos, reglas de juego necesarias para una armonía. Los departamentos (principales



159

sociedades de la compañía junto a sus filiales) eran responsables de gestión operacional de sus

actividades. Las ramas administraban un dominio o una zona de actividad del grupo. Ellas se

encargan del proceso y del control.

Cualquier organización existe y subsiste gracias a la red de relaciones que se tejen, como

consecuencia de la búsqueda del logro de los objetivos, o de la razón de ser de la misma. Y

quienes caracterizan y determinan dichas relaciones, son las personas, por lo que se necesitan

personas capacitadas para dirigir estos procesos. Algo que tiene muy claro desde sus inicios la

compañía BSN.

El cambio de dimensión y la diversificación, acarrearon para BSN reflexionar sus estructuras

y sus modos de gestión. Una vez más la estructura siguió a la estrategia (Chandler &

Schaufelberger, 1994).

Es por eso que el grupo BSN, decidió emplear el método de dirección por objetivos,

teniendo en cuenta:1) La descentralización de la autoridad operacional que responde a una

necesidad a menudo expresada por los hombres para aumentar su participación: (Permitir que la

delegación de decisiones y de la responsabilidad de las acciones, en el nivel más cercano posible

puedan ser aplicadas las decisiones. 2) Evitar el recurso sistemático a la jerarquía y dotar el sentido

de responsabilidad en cada nivel. 3) Coordinación a nivel de grupo de las decisiones conjuntas

para lograr los objetivos generales del Grupo (Garantizar una programación coherente de las

diversas actividades de las ramas y de los objetivos de control. La elaboración en el largo plazo, de

una estrategia de crecimiento global del Grupo).

Por lo que el grupo BSN, decidió no solo ser un Holding financiero, sino ser un grupo

industrial poniendo en obra permanente las sinergias dentro del dominio del hombre y dentro del

dominio de los recursos financieros (Danone, 1996).

Desde 1971 el grupo BSN, tuvo claro que el desarrollo de la empresa y de las personas

debería ser uno solo objetivo. En 1978, determinaron los 5 ejes políticos del grupo en materia

económica y social:



160

ILUSTRACIÓN 1: LOS 5 EJES DE DESARROLLO DEL GRUPO BSN

Fuente: Autores a partir de Danone (1996) Y es en 1973, el punto en donde las líneas de BSN y Gervais Danone se encontraron, en

donde la primera se interesó por la segunda (Danone, 1996, 2009):

"Esta operación es totalmente coherente con nuestra estrategia que es bien conocida: garantizar que cada una de nuestras ramas alcance la talla que le permita hacer frente, en las mejores condiciones, los desarrollos tecnológicos y de los mercados (...). Aunque este año alcanzó una facturación de cerca de dos mil millones de francos, nuestra industria de alimentos sigue siendo pequeña en comparación con los grandes grupos mundiales y europeos (incluido el Reino Unido). Era absolutamente necesario adquirir rápidamente el tamaño para financiar investigaciones e implantarse en el mercado común. Pero el crecimiento interno era insuficiente. El crecimiento externo se imponía. Pero no importaba el precio. Hemos establecido una serie de criterios en la elección de socios: (que venga a respaldar la rama de embalajes de vidrio; que sus productos sean líderes sobre el mercado; que esté implantado en el extranjero, especialmente en países de mercados comunes; finalmente que sea lo suficientemente “grande" para evitarnos realizar una serie de fusiones. De hecho, cada fusión plantea los mismos problemas, sin importar el tamaño del socio; por otro lado, las fusiones en serie traen efectos nefastos sobre la bolsa).

Gervais Danone, que es un negocio muy grande, perfectamente cumplió todas nuestras

necesidades.

Atendiendo la constante de la rentabilidad como punto fundamental en estrategia de

desarrollo, BSN tenía muy claro cuando salir de un negocio así este haya sido la base de su

nacimiento. Ante la crisis petrolera de los años 70, que causó un alza en los costos de energía, y la

recesión de los mercados golpeó severamente a las industrias pesadas. Cosa que afectó

significativamente el vidrio plano, por lo que BSN generó una nueva posibilidad de desarrollo, ya

que el vidrio de embalaje tenía una integración coherente y perfecta con el sector alimentario, el

vidrio plano no lo era, motivo que llevó a rectificar las fronteras y concentrarse en sus otros tres

Eje 1 Adaptar el nivel de empleados a las necesidades, reducir la inseguridad del empleo y minimizar las consecuencias negativas de las reducciones de cargos

Eje 2 Desarrollar políticas salariales estimulantes y coherentes con la situación económica y el medio ambiente de los diferentes departamentos.

Eje 3 Desarrollar el potencial y la contribución de los directivos y de todo el personal conforme a las aspiraciones y a las nececidades de la empresa

Eje 4 Mejorar simultáneamente las condiciones de trabajo y la eEicacia económica con la participación del personal

Eje 5 Desarrollar y mejorar la comunicación con el personal y sus representantes



161

dominios de actividad estratégicas, y así permitirse un desarrollo más importante dentro de la rama

agro-alimentaria en Francia y en el extranjero, vendiendo Boussois en 1981.

Así arrancaba el nuevo grupo, teniendo como base de su desarrollo la diversificación y el

aumento de su espacio geográfico, ya que consideraban peligroso concentrar sus fuerzas en un

solo país, ante la apertura de fronteras. Europa se convirtió en su prioridad, con un universo de

320 millones de personas, era un mercado único, un dato claro para las grandes multinacionales.

Las relaciones al interior como con el exterior de una compañía, forjan lo que ella misma es,

concepto que tuvo muy claro BSN, quien supo que debía adaptar sus estructuras al medio

ambiente, que debía permitir responder mejor a las limitaciones y oportunidades del mercado. Así

el grupo se lanzó a la conquista de Europa a finales de los años 70, con interés principal en Italia y

España.

El desarrollo se realizó de manera rápida dentro de los diferentes países de la Comunidad

Europea, dentro de los oficios existentes pero a su vez dentro de otros nuevos. La información

siempre se filtra, rara vez no es pública, cosa de lo cual siempre ha sacado partida BSN. La caída

de unos cuantos ladrillos, de unos cuantos pilotes, rezumbaron en los oídos del grupo, ante la

posibilidad de obtener un nuevo mercado de cerca de 400 millones de personas. El grupo creo

filiales y acuerdos de Joint Venture con lecheras locales para así producir en los lugares y detener

lo antes posible su dependencia de las importaciones. Posteriormente, tomó el control de sus

socios para dominar completamente el juego y adaptar las herramientas a sus necesidades.

Danone es una empresa que siempre ha tenido claro el modus operandi de su estrategia de

desarrollo. El Grupo revisa continuamente las oportunidades de adquisiciones. En este contexto,

Danone (o Grupo BSN hasta dicho momento) puede tomar una participación inicial inferior al

100% en una empresa, incluyendo, en su caso, una participación minotaria, y al mismo tiempo

celebrar acuerdos con otros accionistas en virtud de los cuales, Danone podría aumentar la

participación y obtener el control efectivo, tomar la participación mayoritaria o ser el dueño

absoluto de la sociedad.



162

ILUSTRACIÓN 2: ETAPAS DE LA PRESENCIA DEL GRUPO EN EUROPA CENTRAL Y ORIENTAL

Fuente: los Autores a partir de Danone (1996) Cada movimiento que realizan está dentro de esta lógica, cada joint venture16 o en cada

empresa en la que inviertan, tendrá que ser suya en el menor tiempo posible. Esta es la estrategia

16 En los Joint Ventures, las empresas persiguen una oportunidad que necesitan a partir de las capacidades de cada una de ellas – la tecnología de una y el acceso a los mercados de la otra, por ejemplo. El Joint Venture puede operar independientemente, o puede vincular las operaciones de los socios. Las Fortalezas y la colaboración cercana son la cadena de valor de las alianzas, como las relaciones proveedor-cliente. Las compañías en diferentes industrias con diferentes habilidades complementarias, vinculan sus capacidades para crear valor a los usuarios finales. Los compromisos en estas relaciones tienden a ser altos, las asociaciones tienden a

1990

• R.D.A.: Convenio con el combinado lácteo de Schwerin planeando instalar una línea de Danone con fruta en Hagenow. • Hungría: creación de la empresa Danone Magyar, en asociación con el grupo cooperativo húngaro BTV.

1991

• Checoslovaquia: Acuerdo con la lechera de Benesov para fabricar yogur Danone y la creación de una sociedad comercializadora • Polonia: joint-‐venture con Wola, la principal lechera de Varsovie para la producción de yogures Danone que serían comercializados por una empresa creada por el Grupo.

1992

• Checoslovaquia: asociación en partes iguales en un holding (la COPART), creada por la circunstancia, Nestlé y BSN consiguieron la privatización de Cokoladovny, primera empresa alimentaria del país, especializada en las galletas y conEitería. • Rusia: apertura de una boutique de productos de Danone en Moscou. Les productos vendidos eran importados de Francia y Bélgica. El éxito en 1994 condujo a la instalación de los sesenta “kioscos" en los supermercados de la capital.

1993 • Bulgaria: Eirma de un joint venture con la lechera Serdika SoEia para la producción y comercialización de yogures Danone.

1994 • Rusia: toma del control de la empresa Bolchevik, primera sociedad galletera de Rusia

1995

• Rusia: Puesta en marcha de la fábrica Danone Volga de Togliatti, creada con la participación del fabricante automotor Auto-‐Vaz. • Polonia: absorción completa de Wola à Varsovie y toma de control de Mildes, el fabricante líder de productos lácteos frescos del sur de Polonia.



163

favorita con la que la compañía tradicionalmente ha crecido, como un parasito succiona los

conocimientos vitales a un tercero, para después quedarse con él.

Con la mira en Asia

Hacia 1994, el señor Antoine Riboud tenía claro lo mismo que todos los grandes grupos del

mundo de la industria alimentaria que ya estaban presentes en estos países: el Sudeste Asiático y

América Latina, eran el paso a seguir (la expansión geográfica como modo de desarrollo). Dichos

países presentaban en dicho momento un crecimiento del PNB entre un 5 y 20% (Danone, 1996),

y ofrecían un universo amplio y único, como por ejemplo 1.200 millones de habitantes chinos, y

900 millones en india, una cifra muy tentadora para la cifra de negocios (ingresos) y los beneficios

de cualquier jugador mundial.

ILUSTRACIÓN 3: DISTRIBUCIÓN DE VENTAS DEL GRUPO EN 2010

Fuente: Térisse (2011, p. 17) La internacionalización de la empresa se priorizó sobre los oficios o habilidades que eran

iguales o superiores a los mejores mundialmente. Es decir sobre los productos lácteos frescos,

galletas y agua. Pero sin que excluyeran ninguna de las actividades en las que podían alcanzar

rápidamente una posición estratégica, así ésta fuera de otra área. Para esto priorizaron zonas

geográficas teniendo en cuenta el tamaño de la población, la capacidad para mejorar rápidamente

su nivel de vida y por lo tanto el crecimiento del país. Eso fueron los países emergentes para

Danone, una gran apuesta para el crecimiento rápido de sus empresas, atendiendo el alto

dinamismo de consumo que representaban.

Para 1994, el grupo tomó una decisión muy fuerte e importante por lo que implicaba. Con el

fin de hacer que su nombre sirviera a su desarrollo en todo el mundo, lo cambió de BSN a

desarrollar actividades conjuntas en muchas funciones, las operaciones a menudo se superponen, y las relaciones que se crean cambian sustancialmente con cada organización asociada (Kanter, 1994).

Europa Occidental,

39%

Norte América, 10% Otros, 2%

Mercados Emergentes

, 49%



164

DANONE. Los motivos por los cuales se realizó dicha modificación fueron los siguientes: 1)

DANONE representaba un cuarto de sus ingresos (cifra de negocios) siendo la primera marca

mundial de productos lácteos frescos. 2) Era el nombre con el que Isaac Carasso comenzó su

compañía. 3) Tenía un capital de imagen de gran alcance y sugería en términos de salud y

nutrición frescura y naturalidad, calidad e innovación, seguridad y confianza. 4) Encajaba

perfectamente con la misión, que era alimentar a la gente.

ILUSTRACIÓN 4: POSICIONES DEL 7MO GRUPO ALIMENTARIO MUNDIAL EN 1996, DANONE (MUNDO Y EUROPA)

Fuente: los autores a partir de Danone (1996) La mundialización de la distribución fue el hecho de que las grandes empresas, incluidas las

europeas, multiplicaran las oficinas por todo el mundo (la estrategia de globalización). Bajo el

enfoque de ser un grupo alimentario de dimensión mundial capaz de rivalizar con los otros grupos

más grandes, buscó una complementariedad total entre la estrategia de Europa y la estrategia del

resto del mundo. De esta manera comenzó dicha carrera el grupo.

Para Danone, Europa Occidental siempre ha sido su base de operaciones central, su

laboratorio, su reserva de hombres, saber hacer y de innovación. Como en un juego de Risk, desde

esta siempre ha dispuesto sus escuadrones en su modelo de colonización mundial. A partir de

dicha posición se ha desplegado a nuevos territorios, los cuales se han convertido en una nueva

base, y a través de ella han comenzado su expansión a través de la adquisición de empresas

locales líderes de los mercados vecinos (mediante la creación de joint ventures o la inversión

directa), para así poco a poco ganar más y más terreno, en su procura de obtener su dominación

de los mercados.

# 1 en Productos Lácteos Frescos y Galletas

# 2 en Aguas Minerales

# 1 en Salsas y

Condimentos

# 2 en Pastas Alimenticias, Cervezas y Embalajes en

Vidrio

# 3 en Platos Cocinados



165

ILUSTRACIÓN 5: PRINCIPALES DISTRIBUCIONES DEL GRUPO EN 1996

Fuente: los autores a partir de Danone (1996) Y para poder realizar esas nuevas inversiones, siempre ha sido necesario tener un flujo de

caja constante cosa que siempre ha sido prioridad para la estrategia de Danone, el poder crear

nuevas empresas o invertir en otras ha implicado que tengan un flujo de caja libre fuerte y de

grandes proporciones para seguir de comprando y creando organizaciones.

Pero aun con todo y dichas cifras, no solo han sido compras las que ha realizado, en el largo

e inhóspito camino hacia el desarrollo o la expansión global. A lo largo de su historia han estado

tomando decisiones, que les implica vender unas empresas o comprar otras (por ejemplo la venta

de las empresas de galletas en su momento y salir de dicho oficio).

ILUSTRACIÓN 6: CANTIDAD DE EMPRESAS DE GRUPO ENTRE 1999 Y 2010

Fuente: el autor a partir de los informes anuales del Grupo Y en el camino de la globalización decidieron retomar sus raíces, volvieron a enfocarse en la

salud. Para eso aplicaron a la estrategia del reenfoque, teniendo como base siempre el aumento de

sus márgenes, decidieron salir de varios nichos de mercado en donde en algunos casos eran

líderes.

Distribución de los Ingresos por Rama Productos lacteos frescos

26,7% Especies -‐ Pastas 19,6%

Galletas 14,3%

Cerveza 9,1%

Aguas Minerales 8,7%

Embalaje 7,8% Internacionales (Exportaciones + Asia + Americas -‐

Africa) 13,8%

Distribución de Ingresos por País

Francia 44% Italia 12,2% España 9,5% Alemania 6,3%

Otros paises europeos 13,1% América del Norte 5,7% América Latina 4,7%

Asia 4,1% Otros 0,4%

Distribución de Empleados por Zona

GeográEica Francia 35,9%

Italia 10,9%

España 8,9%

Resto de Europa 15,3%

Asia 14,8%

América 14,2%

155 155 161 153 167 175 168 169 217 224 216

243

0

50

100

150

200

250

300

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

CÁNTIDAD

DE EM

PRESAS



166

Así a la fecha Danone está concentrado en los Dominios de Actividad Económica: Productos

Lácteos Frescos, Aguas, Nutrición Infantil y Nutrición Médica. Líneas que le han permitido avanzar

en su meta de la conquista mundial. Aunque resulta curioso ver como la organización aún

mantiene una empresa del sector galletero, a pesar que de que salió de dicho nicho de negocios.

A través de la historia, estos nichos de mercado han sido los que mayor crecimiento le han

representado en el sector de los alimentos, reforzando la buena decisión del grupo a centrarse en

estos.

ILUSTRACIÓN 7: CRECIMIENTO DE MÁRGENES EN EL SECTOR ALIMENTICIO AÑO 2010

Fuente: Térisse (2011, p. 17) La decisión de centrarse en la parte alimentaria, fue enfocada específicamente en la línea

que se desarrolló en torno a la salud, de ahí el lema del grupo: “El Grupo DANONE ayuda a que

las personas de todo el mundo crezcan, vivan mejor y saquen más provecho de la vida a través de

los alimentos más sabrosos, más variada y los productos más saludable todos los días”.

Pero dicha elección no fue nueva para la compañía, desde sus inicios ha tenido presencia en

la temática, en donde la inversión en investigación ha sido un foco importante para su desarrollo.

Aunque existió una lógica de reenfoque hacia la salud siempre han tenido en su esquema dicha

línea.

Desde 1991 el grupo comenzó la creación de sus institutos para promover la investigación

en nutrición teniendo a la fecha cerca de 15 de estos. En dichos laboratorios se realiza la

investigación de los nuevos productos que la compañía lanzara en un futuro. Danone invierte

cerca del 0,96% de sus ventas en Investigación y Desarrollo, y ha sido resaltada como una de las

20 empresas del mundo comprometidas con el desarrollo sostenible (Portafolio, 2007a).

Conclusión

8.70% 6.50%

5.70% 5.00%

4.60% 2.80% 2.80%

2.30% 2.00%

1.60% 1.40%

0.80%

Nutrición Infantil

Lácteos

Bizcochos Savorizados y Galletas

Salsas y Condimentos

Helados

Cereales



167

Evidencia de lo expresado por Lemaire & Petit (2003), es que Danone como jugador mundial se

enfocó en su estrategia de internacionalización. Siempre ha mantenido una adaptación constante

de la estructura de la empresa para hacer frente a las etapas de dicho proceso (estructuras a su vez

fundamentadas en una gestión autónoma). Dicha estrategia de internacionalización está en

constante revisión, prueba de ello, es la entrada y salida de diferentes D.A.E. a lo largo de su

historia y de las localizaciones donde se encuentre. La instauración de bases de batalla y cómo

actuar en cada una de ellas como una constante en su actuación. El entrar en un país directamente

como productor o solo testearlo con ventas a través de distribuidores para saber si puede ser una

ficha o posición importante para su estrategia, es decir la puesta en marcha de su máquina

productiva, y la constante evaluación de los resultados para analizar los pasos a seguir y el

acelerar, replantear o repensar el actuar en cada mercado, para no descuidar ningún flanco de

batalla y avanzar cada vez más en su lucha por la obtención de una parte mayor del mercado.

La globalización de las economías y por ende la apertura de las fronteras de los países

fueron y son los agentes dinamizadores de los mercados desde el siglo pasado. Mercados que no

son ajenos a los acontecimientos que ocurren en cada rincón del planeta. Para Danone, las zonas

económicas integradas han sido una oportunidad muy bien aprovechada por ellos, la Unión

Europea, el Mercosur y la CAN son convenios que le han permitido con un solo movimiento entrar

en varios países a la vez, sin necesidad de establecer industria en cada uno de ellos, logra atender

dichos mercados gracias a las desreglamentaciones y oportunidades generadas con dichos

acuerdos. Lo que conlleva a que las industrias locales no solo tienen ahora que competir con las

de su área sino con cualquier empresa del mundo, es decir la apertura es un hecho ineludible para

cualquier compañía si no quiere sucumbir ante el mercado.

La estrategia de internacionalización surge como el resultado de una decisión estratégica (y

por lo tanto con un grado de irreversibilidad alto) para las compañías que deciden ampliar su

entorno fuera de su zona de confort. Y es en la búsqueda de dicho desarrollo internacional donde

el ente debe tener en cuenta las dimensiones de las mutaciones tecnológicas, económico-sociales y

político-reglamentarias. Mutaciones que a su modo, transforman poco a poco a aquellos que se

extienden en los campos internacionales (y también a los que no), puesto que aunque existen 198

países y aproximadamente 6.000 millones de personas, y a pesar de que solo existe un mundo

pero cada individuo es un mundo, cada individuo está influenciado por cada cosa que se

encuentra en su entorno, porque por más pequeña que sea, directa o indirectamente la existencia

o no de cada cosa los afecta en algo. Más tarde que temprano la globalización tocara las puertas



168

de cada organización así esta no decida insertarse en el mercado internacional, está en cualquier

momento lo visitara.

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172

Puntos críticos de desempeño como estrategias para un servicio de calidad en mipymes restauranteras

Luis Alfredo Argüelles Ma Mario Javier Fajardo

José Alonzo Sahuí Maldonado Universidad Autónoma de Campeche

[email protected]

Resumen

Describir los puntos críticos en los que se requiere el desempeño óptimo de la calidad en el servicio, es propiciar que las organizaciones alcancen su productividad y competitividad. La investigación aplicada transversal y correlacional que se presenta es parte de un proyecto de investigación que se realiza en 10 MIPYMES restauranteras de la ciudad de Campeche, aplicando 620 encuestas a los clientes asiduos en mayo del 2014; es un sector de atención prioritaria en los planes de desarrollo Estatal y Municipal que encadenados al Nacional detonarán la economía local. El éxito de una estrategia competitiva se ha evaluado mediante el uso de medidas de desempeño como satisfacción y lealtad del cliente. Partiendo de las teorías sobre estrategia y desempeño, inicia la investigación que abarca la calidad del servicio (Trujillo y Vera, 2007). Los resultados de correlación arrojan que los aspectos descritos en el instrumento utilizado son los puntos críticos de desempeño, que al eficientarse sirven para posicionar a las pymes restauranteras en una carrera ascendente a la productividad y competitividad.

Palabras Clave: calidad del servicio, desempeño, estrategia.

Abstract

Describe the critical points that require the performance of the quality of the service, is to encourage organizations to reach their productivity and competitiveness. The transversal and correlational research presented is part of a research project carried out in 10 Mipymes restaurants of the city of Campeche, applying 620 surveys to the regulars in may 2014; It is an area of priority attention in State development plans and that chained to the National, Municipal trigger the local economy. The success of a competitive strategy has been evaluated through the use of performance measures such as customer satisfaction and customer loyalty. Based on theories of strategy and performance, he began research that encompasses the quality of the service (Vera and Trujillo, 2007). The results of correlation yield aspects described in the instrument used to are the critical points of performance, which to the eficientarse serve for positioning MIPYMES restaurant in an ascending career to productivity and competitiveness.

Key words: Performance, , quality of service, strategy.

Introducción

En las últimas décadas las expectativas de vida crecieron derivando nuevas demandas para el

esparcimiento y los viajes, el desarrollo de ciudades y regiones aumentó la necesidad de servicios



173

de atención y de apoyo. Por otro lado, el sexo femenino ha aumentado su participación en la vida

productiva del país impulsando el rápido surgimiento de la comida rápida y los servicios

personales. Las mujeres con empleo y como consecuencia los hogares con dos o más ingresos,

crean una mayor demanda de servicios de consumo. El gobierno ha puesto especial énfasis

fomentando más y mejores servicios a la sociedad, como un reflejo fehaciente los informes

estadísticos mundiales y nacionales reportan que hoy en día el sector servicios representa el 70%

del producto nacional bruto, y que más del 60% de la fuerza laboral se encuentra empleada en ese

sector. Refiriéndonos a México, aproximadamente el 55% de la población activa se encuentra en

este apartado, lo que fundamenta que requiere especial atención con la finalidad de mejorar la

calidad y la productividad para hacerle frente a la problemática que cada día aumenta, la

competencia es cada vez más intensa y las exigentes demandas por parte del consumidor

(Segundo Informe de Gobierno, 2014).

La estrategia es considerada clave para alcanzar ventajas competitivas sostenibles, al poder

articular la forma en que la organización hace frente a sus fortalezas y debilidades, y configura sus

actividades para ganar dicha ventaja (Sheppeck y Militello, 2000). Por la relación reconocida entre

la estrategia adoptada por la empresa y los efectos sobre su desempeño (Porter, 1980; Bird y

Beechler, 1995; Benett et al., 1998; Hitt et al., 2008) se ha incrementado el interés en el ámbito

académico y empresarial por indagar estas relaciones y los efectos en la gestión de las

organizaciones.

Investigar acerca del desempeño involucra identificar los factores que necesitan un

reforzamiento en la organización para mejorar la calidad del servicio prestado en las empresas, de

igual manera resaltar aquellas acciones que están logrando el cumplimiento de los objetivos

propuestos bajo los conceptos de la “Misión” y “Visión” establecidos.

El trabajo inicia con una exploración de las teorías relativas al desempeño, estrategias,

calidad del servicio, para definir los enfoques que lo sustenten; es de carácter cualitativo y

cuantitativo, la primera parte mediante una entrevista estructurada y posteriormente se consolida

en frecuencias para observar tendencias e inferir resultados, utilizando la prueba estadística de

correlación múltiple se infieren resultados.


La mayor parte de los estudios de evaluación están orientados más hacia temas vinculados con las

áreas financieras que la gestión de la organización, por ello las empresas adoptan decisiones



174

tomando como base la práctica empresarial utilizando en menor escala la investigación.

Respondiendo a la metodología el problema de investigación se describe:

“Las empresas del sector turístico restaurantero que no definan sus puntos críticos de

desempeño basados en la calidad del servicio (Trujillo y Vera, 2007), para el establecimiento de

sus indicadores de medición, están destinadas a no alcanzar su rentabilidad, generar ventaja

competitiva, en consecuencia no crecen económicamente; describirlos con las configuraciones

que el entorno requiere propiciará su despegue económico”.

Pregunta de investigación

Siguiendo la metodología y en función al problema planteado, la pregunta de investigación se

estructura:

¿Es posible determinar los puntos críticos de desempeño basados en la calidad del servicio

en las mipymes del sector turístico restaurantero de la ciudad de Campeche, para que a través de

ellos se definan indicadores de medición que permita su crecimiento y desarrollo económico?

Objetivo general

El objetivo terminal de esta primera parte del trabajo de investigación transversal y correlacional,

es describir los puntos críticos de desempeño basados en la calidad del servicio que

posteriormente deriven en la fijación de los indicadores idóneos para mejorar la productividad y la

competitividad de las mipymes del sector restaurantero de la ciudad de Campeche, permitiéndoles

planear adecuadamente la gestión empresarial y lo enfoquen al crecimiento y desarrollo

económico esperado.

Objetivos particulares

Para el logro del objetivo general, es necesario desarrollar objetivos particulares que guíen

en este camino, para ello se estructuran los siguientes:

• Describir las variables que inciden en la calidad del servicio,

• Determinar si las variables estudiadas están correlacionadas con la calidad del servicio para el sector restaurantero,

• Inferir los resultados en función a la frecuencia de respuestas y el índice de correlación resultante

• En función a los puntos anteriores, concluir si estos puntos críticos de desempeño serán promotores de la productividad y competitividad de las mipymes del sector turístico restaurantero de la ciudad de Campeche.



175

Justificación

Conocer el desempeño de la gestión empresarial es indispensable para las organizaciones,

principalmente en el sector restaurantero que es altamente competido, sobre todo porque el 55%

aproximado de la población económicamente activa se encuentra en este rubro.

El Estado de Campeche está apostando mucho a la reactivación de la economía a través del

sector turístico, al incluirlo en el V Informe de Gobierno como uno de sus valiosos detonantes y de

donde se espera mucho para mejorar la calidad de vida de la población, siendo que la actividad

preponderante en el Estado son los servicios de este tipo. El desafío es obtener y proporcionar al

empresario las actividades que debe observar y evaluar permanentemente para ser exitosos, en

función a los datos que se obtengan de este trabajo de investigación.

Limitaciones y delimitaciones

Limitaciones:

Toda la información que se genere en las organizaciones, contables – administrativas –

presupuestales, se convierten en instrumentos de vital importancia para la toma decisiones y a las

que se les adjudica el carácter de “confidencial”, por esta situación habrán ciertos datos y reportes

que puedan no ser de fácil acceso, y se recurrirán a fuentes secundarias o terciarias, tales como las

que obran en cámaras empresariales, organismos gubernamentales y también de los consultores de

empresas.

El sector turístico restaurantero en el Municipio de Campeche está integrado por un volumen

considerable de unidades económicas, para el trabajo se circunscribió al Centro Histórico de la

Ciudad de Campeche, considerando las más representativas a juicio de la Cámara Restaurantera.

Delimitaciones:

El enfoque de esta investigación está referido a la configuración de la dimensión que los

empresarios deben vigilar permanentemente para delinear sus estrategias orientadas a la

productividad y competitividad. Esta es, principalmente: calidad en el servicio.

Definiciones

Calidad del servicio: el servicio debe prestarse en óptimas condiciones de: instalaciones,

accesibilidad, personal y alimentos (Trujillo y Vera, 2007).



176

Marco Teórico

La estrategia empieza a conocerse en los trabajos iniciales de Selznick (1957), quien puntualiza

que el esfuerzo gerencial debe focalizarse en las fortalezas internas y la capacidad de gestión para

posteriormente generar ventajas frente a otras empresas. Posteriormente diversas teorías aparecen

Chandler (1962), Ansoff (1965) y Andrews (1971) y que van perfeccionando el enfoque de la

estrategia: el primero considera que es la base para el establecimiento de las metas y los objetivos

de una empresa a largo plazo y el abastecimiento de los recursos necesarios para ese efecto; el

segundo señala que a través de ella se establece el vínculo entre la empresa y las actividades,

mientras que el tercero la señala como el marco de referencia de las políticas, planes y metas para

la consecución de los objetivos.

Munuera y Rodríguez (2007) han delineado a la estrategia como el conjunto de acciones

que conducen a una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la

competencia, adecuando los recursos y capacidades de la empresa y del entorno en que se

desempeña, satisfaciendo los objetivos de los múltiples actores que la rodean. También coinciden

que la ventaja competitiva está asociada a que la organización posea atributos o características

que le otorguen superioridad sobre sus competidores.

Aprovechar los recursos y capacidades de las empresas las orienta en posiciones ventajosas

sobre sus competidores, generando los beneficios que posteriormente se invertirán para generar la

ventaja competitiva Day & Wensley (1988).

Las estrategias se convierten en acciones de desempeño en las organizaciones, representa

una condición previa para la estabilidad de los resultados individuales y colectivos que inciden

favorablemente en su funcionamiento como un todo, en la práctica no siempre funciona así, dado

que el contenido de la misma se obvia y con ello la importancia que tiene como un instrumento

en el proceso de toma de decisiones. Al evaluar el desempeño en las empresas se obtiene

información para orientar y reorientar las estrategias (Camargo et al., 2012).

No existe una definición única para calidad del servicio y en consecuencia una forma única

para su medición. Están históricamente situadas y construidas como un caso particular que

dependen del contexto económico y social. En el mexicano son 27 variables que componen la

calidad del servicio en restaurantes, agrupándolas por similitud de contenido en seis dimensiones:

1. Instalaciones (lo agradable y cómodo que se perciba el lugar), 2. Accesibilidad (lo fácil de llegar

al lugar), 3. Personal (amabilidad y conocimiento de la gente que atiende), 4. Ambiente (lo

agradable de la atmosfera del lugar), 5. Comida (preparación de alimentos y porciones), y 6.



177

Consistencia y honestidad (frecuencia y lealtad en el servicio) (Trujillo y Vera, 2007). Véase Tabla

1

TABLA 1. FACTORES QUE COMPONEN LA CALIDAD DEL SERVICIO.

Dimensión Variable Definición

Instalaciones

Aspecto interno y externo

Comodidad

Higiene

Ubicación

Características físicas que el cliente percibe a simple vista

Conforme en el mobiliario y los espacios

Limpieza de las instalaciones y vajillas

Facilidad para llegar

Accesibilidad

Estacionamiento

Alternativas de pago

Recepción y cortesía

Conocimiento y habilidad

Facilidad para acomodar el coche de forma segura

Facilidad y alternativas que tiene el cliente para pagar

Trato de bienvenida que recibe el comensal

Grado de conocimiento del personal sobre los alimentos

Personal

Presentación

Rapidez

Trato empático del personal

Aspecto físico del personal

Grado de eficiencia con el que el personal atiende las demandas del comensal

Percepción de familiaridad, entendimiento de confianza, actitud

Ambiente

Entorno audiovisual

Iluminación

Aroma

Temperatura ambiente

Auto identificación con tipo de usuarios

Música de fondo, programación de monitores de televisión

Iluminación adecuada de acuerdo al tipo de restaurante percepción de olores que el cliente tiene al llegar al lugar

El clima del lugar que es manipulado para mayor comodidad del comensal

Que tan identificado se siente el comensal con el tipo de clientes del restaurante

Comida

Sabor

Olor

Variedad

Presentación

Higiene de los alimentos

Frescura de los alimentos

Temperatura

Los alimentos y bebidas deben tener un sabor agradable

Percepción de un aroma agradable al olfato

Opciones para elegir alimentos visualmente atractivos

Alimentos visualmente atractivos

Alimentos que se perciban limpios y desinfectados

Alimentos con apariencia de tener un buen estado y contener sus propiedades naturales



178

Servicio estandarizado

prestigio

Alimentos con temperatura adecuada

El cliente recibe la misma calidad del servicio bajo cualquier tipo de circunstancia

Que el cliente perciba que el restaurante tenga cierto grado de reconocimiento

Consistencia

y Honestidad

Cumplimiento

Atención a quejas

Que se le entregue al cliente lo que se pide y que se tenga lo que se ofrece

Solución rápida y adecuada a las quejas del cliente

Fuente: Trujillo y Vera (2007).

Hay evidencias de que los factores descritos en la Tabla 1 impactan de manera importante

en la satisfacción del cliente (Trujillo y Vera, 2009).

Un bien es un producto tangible que el consumidor puede poseer físicamente, un servicio es

un producto intangible que procede de un esfuerzo humano o mecánico. Bajo esta perspectiva es

claro que no puede poseerse físicamente un servicio. Son escasos los productos que son

estrictamente bienes materiales puros o servicios puros, en su gran mayoría lo bienes poseen

ambas características: tangibles e intangibles. Como consecuencia, los rasgos principales de los

servicios son: 1. Intangibilidad –es la cualidad de no ser percibido por medio de los sentidos de la

vista, oído, gusto, tacto u olfato, no pueden ser examinados con anterioridad a su uso o consumo-

(Payne, 1996). 2. Heterogeneidad –es la variación del rendimiento de los seres humanos- (Payne,

1996). 3. Simultaneidad entre producción y consumo –la producción y en consumo se dan al

mismo tiempo- (Rodríguez, 1997). 4. Imperdurabilidad –la capacidad del servicio que no es

utilizada, no se puede almacenar- (Payne, 1996).

Para Rodríguez (1997) también habrá que considerar en la calidad del servicio los matices

que le añaden valor: 1. Tangibles –instalaciones, equipo, material y personal-. 2. Fiabilidad –

habilidad de proporcionar el servicio en forma segura y cuidadosa-. 3. Capacidad de respuesta –

proveer el servicio de manera rápida-. 4. Seguridad –atribuido por el cliente, atendiendo a su

percepción-. 5. Empatía –comprender las necesidades del cliente sin que lo exprese-.

Los estudios empíricos han sido referidos hacia la importancia de la estrategia en el

desempeño de las empresas (Akan et al, 2006), a este respecto la teoría de recursos y capacidades

hace énfasis en que las organizaciones con desempeño superior desarrollan una ventaja

competitiva cuando sus recursos y capacidades son valiosos, de difícil localización, no sustituibles

(Hitt et al., 2008). La estrategia de la dirección se mueve a raíz del desempeño (Hill y Jones, 2005).



179

Las unidades económicas deben buscar métodos y prácticas que les permitan sobrevivir,

crecer y ser rentables, las estrategias más recomendables son innovar (Hartman, 1994). Innovar es

crear un nuevo producto o mejorar significativamente el producto existente (bien o servicio) de la

misma manera mejorar un nuevo método de organización, políticas internas de la organización o

relaciones con el exterior (EUROSAT y OCDE, 2006).

En todo el ambiente teórico expuesto es donde encajan los puntos críticos de desempeño

que desembocan en la formulación de los indicadores para su evaluación y control, toda vez que

sus resultados propician la innovación empresarial y consecuentemente resuelven en parte los

problemas de negocios.

La investigación que se desarrolla retoma la teoría de Trujillo y Vera (2007), al contener en

forma genérica la gran mayoría de teorías presentadas en el contexto del estado del arte.

Ratificando el apartado anterior, la teoría de Trujillo y Vera (2007) fue aplicada con éxito

habiendo sido debidamente validadas las variables que componen el instrumento, además de que

a la luz del marco teórico planteado la gran mayoría de las corrientes convergen en el.

Metodología

Tipo y diseño de la investigación

La investigación es de tipo no experimental y correlacional, los fenómenos son observados tal y

como se dan en su contexto natural, en el ambiente de las micro, pequeñas y medianas empresas

del sector restaurantero de la ciudad de San Francisco de Campeche, Campeche, México. Inicia

con la exploración de los conceptos relativos a desempeño, estrategia, calidad, servicio,

seleccionando las teorías afines al objeto perseguido. Esto permite describir las variables más

relevantes y su impacto en la dimensión que se estudia para generar la productividad y

competitividad de estas organizaciones. Aun cuando existe abundante información al respecto, no

hay alguna que vincule los aspectos tratados en este trabajo. Después de la descripción se infieren

los resultados más relevantes que ratifican la tipología de las organizaciones de este sector. En

primera instancia la investigación es cualitativa utilizando como método el cuestionario, siendo un

medio en el que se encuentran descritas las 20 variables a medir y que serán preguntadas a la

población muestral utilizando como técnica la entrevista, son cuestionamientos cerrados para ser

calificados en escala Likert del 1 al 5, iniciando con el 1 que es bajo y llegando al 5 que es el

máximo, soportado por la teoría existente, a partir de este punto inicia el estudio cuantitativo

acumulando las calificaciones en frecuencias para determinar la tendencia de los resultados. Para



180

determinar el grado de asociación de las variables se utiliza la prueba estadística de correlación

múltiple, desarrollado a través de la herramienta tecnológica IBM SPSS STATISTICS (V.22).


Atendiendo a las recomendaciones de la Cámara Restaurantera de la ciudad de Campeche,

se toman 10 organizaciones tipo, las más representativas a su juicio tomando en consideración su

participación en el mercado de la ciudad de San Francisco de Campeche, cuyos resultados puedan

servir de modelo a adoptar por las demás empresas del sector. Se efectuó un sondeo de la

población que frecuenta el negocio resultando en promedio: los días martes, miércoles y viernes

asisten un promedio de 20 personas; los lunes en promedio 10; el jueves, sábado y domingo

aumenta a 35 por ser día normal de promociones, arrojando un promedio de 140 semanales, con

un nivel de confianza de 95% y margen de error de 7%, la muestra da como resultado 62

cuestionarios por cada empresa investigada, llegando a un total de 620 a aplicar.

Instrumentos

Las diversas teorías abordadas nos llevan a utilizar como instrumento para determinar los puntos

críticos de desempeño, el desarrollado por Trujillo y Vera (2007) que cuenta con un total de 20

ítems para determinar las dimensiones que los describen. Antes de ser aplicado se efectuó una

prueba piloto para contextualizarlo al medio, y una vez adecuado se obtuvo su confiabilidad a

través de la prueba estadística de alpha de cronbach con una puntuación de 0.88, que es bastante

aceptable.

Procedimiento

La investigación cualitativa se desarrolla a través de la aplicación del cuestionario tomado como

instrumento, durante el mes de mayo 2014, previamente se da instrucciones a los entrevistados y

de que las respuestas serán confidenciales y solo para efectos de la investigación, seleccionando a

62 comensales por cada organización muestra, hasta llegar a la aplicación de los 620 documentos.

Antes de la aplicación del instrumento, se contextualizó al medio y mediante una prueba piloto se

acredito su confiabilidad, cuya alfa de cronbach resultó como sigue: 1. Calidad en el servicio =

0.88. Posterior a su aplicación se obtuvo de nueva cuenta su confiabilidad con la prueba



181

estadística ante señalada y el resultado arrojó 0.91, bastante aceptable. Se continúa con la

frecuencia de respuestas para observar la tendencia de resultados, obteniendo al final la

correlación de las variables e inferir las conclusiones.

Resultados

En concordancia con los objetivos particulares establecidos, los resultados arrojan:

Calidad en el servicio:

• Variables que inciden en la calidad del servicio

De los 20 ítems contenidos se observa que todas ellas pueden constituirse como puntos

críticos de desempeño, y en base a ellos establecer las estrategias e indicadores necesarios, toda

vez que apuntan hacia un rasgo importante de la calidad en el servicio, adicionalmente el

resultado muestra que el rubro de “estacionamiento” cuyo porcentaje de aceptación baja es del

58%, es el punto débil en este aspecto. Véase Tabla 2 y Figura 1.

TABLA 2. CALIDAD DEL SERVICIO.

Variable

Percepción

Total Porcentaje de Satisfacción

Bajo Alto Bajo Alto 1 2 3 4 5

1 Aspecto Interno y externo 40 62 162 206 150 620 16% 84%

2 Comodidad 32 58 144 174 212 620 15% 85%

3 Higiene 0 12 102 180 326 620 2% 98%

4 Ubicación 0 0 40 192 388 620 0% 100%

5 Estacionamiento 122 240 148 50 60 620 58% 42%

6 Alternativas de pago 0 0 90 166 364 620 0% 100%

7 Recepción y cortesía 0 12 96 164 348 620 2% 98%

8 Conocimiento y habilidad 0 0 62 152 406 620 0% 100%

9 Presentación 0 0 56 168 396 620 0% 100%

10 Rapidez 0 16 76 332 196 620 3% 97%

11 Trato empático del personal 12 0 52 142 414 620 2% 98%

12 Sabor 0 0 80 376 164 620 0% 100%

13 Olor 0 0 92 392 136 620 0% 100%

14 Variedad 0 0 40 402 178 620 0% 100%

15 Presentación 0 12 12 148 448 620 2% 98%



182

16 Higiene de los alimentos 0 16 52 398 154 620 3% 97%

17 Frescura de los alimentos 0 0 92 362 166 620 0% 100%

18 Temperatura 0 0 38 392 190 620 0% 100%

19 Servicio estandarizado 0 12 62 356 190 620 2% 98%

20 Prestigio 0 0 48 362 210 620 0% 100%

Fuente: Resultados de la aplicación de la encuesta.

Figura 1. Calidad del servicio.

Índice de correlación

El coeficiente de correlación múltiple (R) arroja 74.8% y el coeficiente de determinación (R2) =

56%, las 20 variables independientes que integran el estudio de la “calidad del servicio”,

identificada como la variable dependiente, fueron incluidas al ser su valor diferente a cero, los

valores que adquieren los coeficientes B (Beta), con un intervalo de confianza del 95%, señala la

forma en que los valores de la variable dependiente varían por cada unidad de las independiente.

El planteamiento matemático obtenido es:

𝑌 = −2.910 + 0.109𝑋! − 0.074𝑋! + 0.090𝑋! + 0.071𝑋! + 0.098𝑋! + 0.072𝑋! + 0.121𝑋! + 0.094𝑋! + 0.062𝑋!+ 0.074𝑋!" + 0.047𝑋!! + 0.069𝑋!" + 0.093𝑋!" + 0.113𝑋!" + 0.008𝑋!" + 0.072𝑋!"+ 0.091𝑋!" + 0.134𝑋!" + 0.071𝑋!" + 0.095𝑋!"

Aspecto Interno y externo

Comodidad

Higiene

Ubicació

n

Estacionamiento

Alternativas de

pago

Recepción y cortesía

Conocimiento y

habilidad

Presentació

n

Rapidez

Trato

empático

del personal

Sabor Olor

Varieda

d

Presentació

n

Higiene de los alimento

s

Frescura de los alimento

s

Temperatura

Servicio estandarizad

o

Prestigi

o

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 bajo 1 40 32 0 0 122 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0

bajo 2 62 58 12 0 240 0 12 0 0 16 0 0 0 0 12 16 0 0 12 0

alto 3 162 144 102 40 148 90 96 62 56 76 52 80 92 40 12 52 92 38 62 48

alto 4 206 174 180 192 50 166 164 152 168 332 142 376 392 402 148 398 362 392 356 362

alto 5 150 212 326 388 60 364 348 406 396 196 414 164 136 178 448 154 166 190 190 210

0 50

100 150 200 250 300 350 400 450 500



183

La variables que se observan con mayor asociación a la calidad del servicio al clientes,

después de aplicar la prueba estadística de correlación son: 1. Aspecto interno y externo, 2.

Estacionamiento; 3. Variedad, 4. Temperatura y 5. Prestigio. Reiterando que todas las restantes

variables, también pueden dar respuesta al estudio efectuado.

Se infieren resultados

La correlación realizada demuestra un grado razonable de aceptación, de que las variables

independientes están asociadas con la dependiente, y cualquiera de ellas puede dar respuesta a la

“calidad en el servicio” del sector turístico restaurantero. Atendiendo al resultado, en la medida en

que se impacten las variables independientes con mejora habrá una repercusión de mejoría con la

percepción de la “calidad del servicio”.

Conclusión

Lo relevante de este trabajo es el aporte significativo al campo del sector turístico restaurantero

para ser más productivos y competitivos, al describir y comprobar los rasgos necesarios para ello.

Esto es útil para reflexionar acerca de sus planteamientos estratégicos y a los académicos para

formular nuevas propuestas en líneas de investigación como estrategia e innovación, estrategia y

estilos de dirección, desempeño y estrategia, entre otros.

Pasando al objeto del trabajo se ha podido comprobar que la dimensión utilizada, calidad

en el servicio al cliente, son aspectos que generan el gusto y la preferencia de los usuarios y que

deben ser los indicadores de desempeño mínimo a observar, cuidando en todos los casos que se

alcance cuando menos el 80% de satisfacción.

Ha sido ratificado a través de las 620 encuestas, que en forma definitiva los gustos van

orientados hacia: 1. Calidad en el servicio, aunque las teorías manejan una infinidad de elementos

más, en este estudio se pudo ratificar que estos son los que el contexto necesita para que una

organización de este tipo pueda ser productiva y competitiva.

Se hace énfasis que el renglón en el que hay que prestar mayor importancia es el de

“estacionamiento”, toda vez que la ciudad de Campeche, tiene un gran problema estructural de

este tipo, y aquel que encuentre la mejor alternativa para solucionarlo será quien desarrolle una

ventaja competitiva. Muchos clientes no acuden a estas organizaciones porque no hay un lugar

donde dejar sus vehículos y prefieren irse a otro, aunque sea de menor agrado, si se cuenta con

este aspecto cubierto, y que protege su propiedad. Sin embargo, no es el único renglón que debe

ser motivo de evaluación al desempeño constante, dado que la calidad en el servicio también



184

tiene otros aspectos relevantes como son: 1. Aspecto interno y externo, 2. Variedad, 3.

Temperatura y 4. Prestigio.

Por último, a través de la correlación múltiple se ratifica que todas las variables están

asociadas, y que cualquiera de ellas puede dar respuesta en forma aceptable a la calidad de los

servicios proporcionados a los clientes, convirtiéndose en puntos críticos de referencia que deben

ser permanentemente evaluados por indicadores para aportar productividad y competitividad a la

organización.

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186

Estrategia de innovación para la promoción artesanal, a través de la Realidad Virtual 3D: Caso Salvador Escalante

Michoacán.

Gricelda Rodríguez Robledo Alma Lilia González Áspera

Carmen Araceli Gónzález Áspera Universidad Tecnológica de Morelia.

[email protected]

Resumen

La presente propuesta de proyecto de investigación, emanado del trabajo colaborativo entre los cuerpos académicos de las instituciones de educación superior La Universidad Tecnológica de Morelia (UTM) y el Instituto Tecnológico de Morelia (ITM), del Estado de Michoacán, tiene como objeto de estudio determinar la viabilidad del uso de aplicaciones de Realidad Virtual (RV) con modelos 3D de piezas artesanales de metal de cobre de la localidad de Santa Clara del Cobre del Municipio de Salvador Escalante, como una estrategia innovadora para la promoción. Se trata de un estudio de caso que considerará una muestra poblacional de 9 grupos de artesanos, con los que se desarrollará el estudio, que busca ofrecerles una nueva forma de dar a conocer a los clientes actuales y potenciales sus piezas artesanales de forma atractiva a través de una tienda virtual, distribuida en diversos canales digitales, que muestren la riqueza cultural de la localidad y propicie el interés de los visitantes por acudir al lugar. Se realizará un análisis comparativo de los indicadores a partir de la información que faciliten los artesanos para medir la efectividad de la incorporación de esta estrategia innovadora de promoción.

Palabras clave: Artesanía, Estrategia, Modelos 3D, Realidad Virtual, Promoción.

Abstract

The present proposal of this research paper, emanated from the collaborative work between the faculties of the academic institutions of higher education Universidad Tecnológica de Morelia (UTM) and Instituto Tecnológico de Morelia (ITM) in Michoacán, has as an object of study determining the viability of the use of applications of Virtual Reality (VR) with 3D models of craft pieces of copper of the town of Santa Clara del Cobre in the municipality of Salvador Escalante, as an innovative strategy for the promotion of handicrafts. It is a case study to consider a population-based sample of 9 groups of craftsmen, with those who will develop the study, which searches offer a new way to get to know the current and potential customers their craft pieces in an attractive way through a virtual store, distributed in various digital sources, which show the cultural richness of the locality and guides to the interest of visitors to go to the locality we also propose a comparative analysis of the indicators on the basis of the information that will facilitate the artisans to measure the effectiveness of the incorporation of this innovative strategy of promotion.

Key words: Crafts, Strategy, 3D modeling, Virtual Reality, Promotion.



187

Introducción

El Estado de Michoacán, es reconocido internacionalmente por su riqueza cultural y artesanal. En

particular, nos referiremos a la región Pátzcuaro-Zirahuén, en la que se encuentra el Municipio de

Salvador Escalante, el cual tiene una producción artesanal de cobre de gran relevancia. En este

Municipio se localiza la comunidad de Santa Clara del Cobre, importante centro artesanal de este

metal fundido y martillado, que según datos del Directorio de Empresas Nacional de Unidades

Económicas DENUE, del Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI, 2014),

indican que se cuenta con 24 unidades económicas denominadas talleres de artesanos que se

dedican a la fabricación de artículos utilitarios de metal en cobre de gran riqueza artística, cultural

e histórica. Fray Martín de Jesús fundó en 1521, Santa Clara de Acuero, pero tras una serie de

eventos, en 1932 toma su actual nombre de Villa Escalante. Sin embargo, por tradición en la

actualidad se le sigue conociendo como Santa Clara del Cobre. Antes de la llegada de los

colonizadores, los antiguos indígenas de la región martillaban el cobre para fabricar artículos

utilitarios, adornos; cascabeles zoomorfos, bezotes, aretes y otros instrumentos; que a la llegada

del obispo Vasco de Quiroga, organizó estas actividades artesanales, convirtiéndolas en oficios.

El presente proyecto de investigación impulsado como trabajo colaborativo entre redes de

cuerpos académicos, en particular el de Multimedia y Comercio Electrónico de la Universidad

Tecnológica de Morelia y el de Ciencia, Tecnología y Gestión de las Organizaciones, del Instituto

Tecnológico de Morelia, con líneas generales de aplicación del conocimiento de investigación

(LGAC) en común, siendo esta línea la “optimización del proceso de gestión de las organizaciones

a través del uso de TIC´s”.

Como lo refiere Gunter (1994), ”La venta de artesanía es el ámbito más problemático para

las familias que realizan esta actividad, debido a las transformaciones de los sistemas de mercado

ya que han ido perdiendo el acceso directo al consumidor, dependiendo de los intermediarios que

se llevan la mayor parte de las ganancias y hace imposible mantener una relación directa y

continua con el consumidor, con lo cual se aíslan de las informaciones del mercado, que

necesitarán para ampliar y diversificar su gama de productos y estilos”. (p.169)

El Fondo Nacional para el Fomento de las Artesanías (2009), en su diagnóstico de la

capacidad de los artesanos, observó una problemática relacionada con los esquemas existentes de

producción, distribución, comercialización y apreciación de las piezas artesanales, por otra parte

los problemas sociales y de seguridad en todo el estado disminuyeron la afluencia turística en un

50% (2014,22 de abril). La Jornada Michoacán, consultado en



188

http://www.lajornadamichoacan.com.mx/2014/04/22. Dadas estas circunstancias y otros factores

que inciden en la economía, algunos de los productores artesanales han preferido migrar, o han

cambiado radicalmente de actividad productiva lo que está ocasionando una pérdida de

tradiciones hereditarias de cultura e identidad (Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública,

2012).

Ante la necesidad de crear espacios innovadores para comercializar, difundir, rescatar y

revalorar las tradiciones artesanales que forman parte del patrimonio tangible e intangible de la

región Pátzcuaro – Zirahuén, especialmente en el municipio de Salvador Escalante, se impulsa la

realización de este proyecto de innovación, que vinculará a las Universidades participantes con

las comunidades de la región, al ofrecer un producto digital de realidad virtual 3D, como medio

de promoción, divulgación, preservación y recuperación de la riqueza artesanal y cultural, con el

fin de transmitir los diferentes saberes tradicionales y manuales, que motive la visita a esta región

e incentive la compra de artesanías.

El estudio de caso propuesto es de corte cuantitativo, se centra en indagar el efecto que tiene

la aplicación de realidad virtual como una estrategia innovadora que integra un conjunto de

modelos 3D, en el que se propicie la promoción de la tradición artesanal del cobre, en un

ambiente de tienda virtual (ver Figura 1), donde el usuario recorra e interactúe con las piezas,

conociendo a detalle su elaboración y materiales a través de una ficha técnica que se desplegará

una vez de que el usuario se sitúe en la artesanía.

FIGURA 1. MODELO 3D DE RECORRIDO VIRTUAL DE TIENDA DE ARTESANÍA

Se considera que la estrategia permitirá apreciar y valorar el trabajo artístico que estas piezas

representan; impulsando con ello su comercialización. Por lo que la hipótesis de trabajo afirma



189

que el uso de Realidad Virtual 3D, es una estrategia viable de promoción para el fomento de las

artesanías; teniendo como variable de estudio dependiente “La promoción de las artesanías” y

como variable independiente, “La aplicación de Realidad Virtual 3D”.

Los conceptos base considerados en la propuesta, parten de las siguientes definiciones. Para

Cebrian (2013), el término de realidad virtual es un mundo generado por computadora, en el que

el usuario tiene la sensación de estar inmerso en él y que dependiendo del nivel de inmersión,

puede interactuar con los objetos que lo conforman de manera autónoma en tiempo real, siendo

estos modelos 3D, que Alegsa (2011), define como un grupo de fórmulas matemáticas que

describen un "mundo" en tres dimensiones, como una representación esquemática visible a través

de un conjunto de objetos, que una vez procesados se convierten a imagen en 3D. Con respecto

del elemento de estudio de este proyecto, la artesanía, citamos a Sandoval M. (2009), que en

su artículo “Arte, artesanías y diseños, diferencias y semejanzas”, la define como la elaboración de

objetos que conjugan historia, sentimientos y procesos de manufactura, afirmando que hay una

línea muy delgada entre arte y artesanía, dando el mote a esta última de “primer arte”, y a su vez

afirma que las bases teóricas de esta actividad tienen en común los aspectos siguientes: la estética,

creatividad, técnicas de producción y uso de materiales. Por otra parte, el concepto de Estrategia

según Porter (2012), es el conjunto de actividades que persigue crear una posición única y valiosa

de un producto o servicio, considerando exitosa aquella que permite realizar muchas acciones

integradas entre sí. Con respecto del concepto Promoción Kotler y Keller (2006), lo definen como

“el medio por el cual una empresa intenta informar, convencer y recordar, directa o

indirectamente, sus productos, servicios y marcas al público“ (p. 464). Por último la autora Rosa

Sancho (2003), define por innovación tecnológica; un proceso concebido inicialmente como un

modelo lineal de flujo de conocimiento, en el cual la innovación es la consecuencia del desarrollo

de nuevas ideas, mismas que se transforman en nuevos productos por medio de una serie de

etapas fijas y consecutivas que van desde la investigación científica básica, pasando por el

desarrollo experimental, hasta la fabricación y comercialización del nuevo producto.

Operacionalmente en una primera etapa de la investigación, se realiza el acercamiento con

los artesanos para definir los productos más representativos y demandados para el desarrollo del

prototipo, por medio de un levantamiento de imágenes fotográficas, entrevistas y encuestas para la

obtención de la información. En una segunda etapa se ordena, sistematiza y analiza la

información obtenida, que sirve para el desarrollo de los modelos 3D de las piezas artesanales.

Sometiendo el prototipo a la evaluación de los artesanos, cuyos resultados servirán como



190

elementos de mejora a la aplicación desarrollada. Y como última etapa se consideran los

mecanismos de implementación para difusión de la aplicación 3D, a través de diferentes medios

digitales y su evaluación.

Revisión literaria

En la revisión documental de mayor relevancia, se encontró que la implementación de estrategias

de innovación en empresas artesanales para sus procesos, administrativos y de producción existen;

sin embargo, la innovación digital es incipiente en este ramo, no encontrando alguna centrada

particularmente en el uso de aplicaciones de Realidad Virtual con Modelos 3D, como estrategia de

promoción en este sector. En el estudio “Factores de innovación en negocios de artesanía en

México”, José de la Paz Hernández y Magdaleno Caballero (2007), citan a Harris Colege y Dicson,

quienes analizaron el papel del factor de innovación en los productores artesanales de México,

encontrando: la situación organizacional y el potencial tecnológico que tienen las empresas para

vincularse con el mercado. En este estudio según Turok (1998), las innovaciones que se han

aplicado principalmente en la alfarería mexicana de Oaxaca, han sido: el uso de empaques

especiales, envió directo a clientes nacionales y extranjeros, diversificación de sus productos,

elaboración de la artesanía según la necesidad del consumidor, especialización del artesano,

distribución de las actividades de la cadena productiva entre sus familiares, demostración del

proceso de elaboración a los turistas, y contacto con centros urbanos para la distribución. Para

estos productores la innovación se refiere a cualquier idea nueva que la empresa pueda adoptar

para sus productos, su proceso de producción y organización. Hernández & Caballero (2007),

concluyen en este trabajo que, “La innovación no se reduce a solo las actividades orientadas a

generar nuevos productos y desarrollar procesos, pues involucra también desarrollos y mejoras en

la organización y comercialización de sus piezas, buscando nuevas formas de vinculación con el

mercado, al deseo y gusto de los consumidores” (p. 375) y afirman que modernizarse e innovar en

el ámbito digital y tecnológico es complejo y escaso.

Ramón Muñoz (Muñoz, 2013) menciona el caso de una diseñadora coahuilense Carla

Fernández, reconocida en Holanda a finales del 2013 con el Premio Príncipe Claus, por su trabajo

de innovación y globalización de nuestras tradiciones textiles de diversas comunidades indígenas

a través de su laboratorio de diseño móvil Taller Flora, en el que los artesanos fabrican las prendas

con técnicas que les son tradicionales y que sirven como camino para proponer nuevos diseños,

así mismo busca evitar la extinción de las tradiciones y la migración de los artesanos.



191

Cota & López (2007), en su artículo “La presencia de innovación como factor estratégico de

competitividad: el caso de las empresas que producen artesanías en Tonalá, Jalisco”, realizarón un

estudio sobre la innovación en la rama artesanal de Tonalá, que debe ser vista como un factor

estratégico de competitividad para el buen desempeño de este tipo de empresas. Como resultado

de su investigación mencionan que, las empresas pequeñas de artesanía consideran a la

innovación como un factor relevante de competitividad, en cuanto a la búsqueda de información

que las empresas realizan para adecuar sus productos a través de la mejora, la mayoría enfoca este

rubro a las necesidades del cliente y posibles clientes, y sobre sus procesos, se efectúa en un

menor grado. No existe vinculación de las empresas, fuera de su mercado interno, difícilmente se

aplica planeación a largo plazo. Las asesorías se centran principalmente en la adecuación de la

maquinaria y equipo, las innovaciones están enfocadas en el producto con mejoras y

adecuaciones de las ya existentes. Los artesanos están conscientes de que la innovación se

constituye como un factor estratégico que les ayuda a adecuar sus procesos productivos y a

modificar sus líneas de producción conforme a la demanda del mercado. Finalmente, con respecto

a la estrategia de innovación de comercio electrónico de las artesanías, esta no figura dentro del

estudio de la Asociación Mexicana de Internet A.C.(2013), aún y a pesar de que el internet

representa una oportunidad para los artesanos mexicanos, ya que es una plataforma que les

permite dar a conocer sus productos alrededor del mundo e incrementar sus ventas. En este

sentido son pocas las empresas artesanales en México que están destinando esfuerzos por contar

con presencia en la web, uno de esos casos es el sitio de “www.dartesanos.com”, perteneciente a

la localidad de Santa Clara del Cobre y que realiza esfuerzos de comercialización de sus piezas

artesanales por este medio.



192

Objetivos

Objetivo general

Implementar una estrategia innovadora para la promoción de la artesanía de cobre del municipio

de Salvador Escalante, mediante un escenario de Realidad Virtual 3D, que simule la localidad y

una tienda de productos artesanales.


a) Establecer comunicación con los artesanos del municipio de Salvador Escalante a fin de obtener información de los productos por modelar.

b) Ordenar, sistematizar y analizar la información obtenida para el desarrollo de los modelos 3D, de las piezas artesanales y la localidad.

c) Evaluar por parte de los artesanos, para retroalimentar la aplicación. d) Definir los mecanismos de implementación para la difusión de la estrategia a través de

diferentes medios digitales existentes: web, redes sociales, quioscos, CD’s, e) Establecer el instrumento de medición de la efectividad del producto con respecto del

interés por la artesanía y motivación para su adquisición. f) Analizar la información que determine el impacto de la estrategia promoción

propuesta.

Método

El proyecto de investigación por desarrollar con una duración aproximada de 12 meses,

corresponde a un estudio de caso basado en el paradigma de las Estrategias Competitivas de

MichaeI Porter, bajo un enfoque cuantitativo que implica un proceso de recolección de datos a

través de las técnicas de entrevista y encuesta, observando la validez y confiabilidad de los

instrumentos a emplear, siendo éstos el cuestionario, la escala de Likert, y listas de cotejo,

considerando el procedimiento conocido como “Medidas de Coherencia”, particularizando el uso

del coeficiente “Alfa de Cronbach”, que se aplicará a las variables y factores (indicadores) de los

instrumentos antes mencionados; a fin de realizar el análisis de los datos y la prueba estadística de

correlación de Pearson, que permita respaldar la validez o negación de la hipótesis previamente

expuesta. El universo de estudio está conformado por los 24 talleres de artesanos de la localidad

de Santa Clara del Cobre, del municipio de Salvador Escalante, Michoacán.



193

Cuya población de estudio está constituida por 9 de estos talleres, lo que representa el 35%

del universo de estudio, considerando que es una muestra no aleatoria, ya que la elección del

taller artesanal está en función del interés de participación en el proyecto; el diseño considera los

momentos de pre-test: diagnóstico inicial que vive el artesano y el post-test, con el uso de la

aplicación de Realidad Virtual 3D, a fin de realizar un análisis comparativo que permita medir la

efectividad de la incorporación de la estrategia en diversos medios digitales de promoción de la

artesanía, donde es el artesano, quien puede probar la efectividad de la puesta en marcha como

mecanismo de innovación.


Contar con resultados confiables que respalden y demuestren la viabilidad del uso de la Realidad

Virtual con modelos 3D, de las artesanías, como estrategia innovadora de promoción para ser

empleada por los talleres de artesanos de la localidad de Santa Clara del Cobre.

Al aceptar el artesano, incorporar esta estrategia innovadora de promoción, le permitirá tener una

ventaja competitiva sobre el resto de las empresas del mismo ramo.

Evidenciar el potencial que representa el uso de la Realidad Virtual con modelos 3D, de

diversa índole, como producto innovador para ser empleado por los otros artesanos.

Se espera que su implementación en medios digitales genere en los usuarios potenciales,

una influencia favorable en la apreciación de la artesanía mostrada y que ello sirva como canal

de apertura a nuevos mercados.

Así mismo se pretende que el artesano experimente el potencial que tiene el uso de las

aplicaciones de Realidad Virtual 3D, como estrategia de innovación digital que puede incorporar

como parte de su promoción, siendo esta una ventaja competitiva sobre el resto de los talleres

artesanales.

Limitantes

Como limitantes que se observan en el proyecto están: El romper el esquema de la

comercialización tradicional y la resistencia al cambio, la desconfianza sobre nuevas formas de

promoción de productos, la brecha digital existente en la población de las comunidades alejadas,

la carencia de infraestructura apropiada para la implementación de la tecnología requerida para la

puesta en marcha de la aplicación.

Alcances



194

En función con los resultados obtenidos, se pretende que este proyecto impacte al resto de los

artesanos de la región y del estado.

Generar la confianza en el artesano para el uso de estrategias de promoción y futura

comercialización por medios digitales.

Que este estudio de caso permita ser la muestra que evidencie la factibilidad de la

aplicación de estrategias de innovación digitales en las empresas artesanales.

Esta estrategia es adaptable para cualquier tipo de taller artesanal, por lo cual no se descarta

que de obtener los resultados esperados se pueda implementar en otros municipios.

Conclusiones

Consideramos que esta estrategia de promoción con el uso de Realidad virtual y los modelos 3D

tiene un alto potencial creativo y de desarrollo que permitirá promover cualquier artículo

artesanal.

Una vez terminada esta investigación, se contará con resultados que sustenten o rechacen la

hipótesis planteada en la propuesta.

Es de nuestro interés contar con información que permita retroalimentar la propuesta, a fin

de mejorar el proceso de toma de decisiones respecto a la estrategia planteada en esta

investigación.

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196

Panorama conceptual del tópico capital humano: mediante el uso de bibliometría y minería de datos

Vicente Armenta López Luiz Vicente Ovalles Toledo

Juan Carlos Segura Mejía Universidad Autónoma de Sinaloa

[email protected]

Resumen

El uso de tecnologías para el análisis de grandes paquetes de datos permite generar nuevos conocimientos en algún tema específico, lo cual impacta en el crecimiento económico de las organizaciones que las utilizan, sin embargo, esto solo es posible mediante la intervención de su capital humano, el cual debe ser promovido al interior de organizaciones educativas y/o productivas. Por tanto, es necesario que el recurso humano desarrolle un conjunto de competencias que le permitan incrementar su empleabilidad y por ende su productividad en las organizaciones. Para lograr lo anterior, urge conocer más sobre la relación que el tópico capital humano establece con otros conceptos asociados a él, y que se observan en las publicaciones científicas en la base de datos Web of Science, a partir de la revisión de dos estudios cuantitativos previos, uno bibliométrico y otro de minería de datos, realizados en el periodo 2005-2012. La primera investigación es un estudio bibliométrico sobre gerencia en recursos humanos. La segunda investigación tuvo como objetivo construir una red conceptual de recursos humanos en relación con competencias y empleabilidad. En ambas se observan palabras clave más frecuentemente asociadas al concepto de capital humano; tales como, human resource, management, knowledge, skills, etc.

Palabras clave: Recurso humano, capital humano, competencias, empleabilidad, gestión.

Abstract The use of technologies for the analysis of large data packets can generate new knowledge on a specific topic, which impacts on the economic growth of the organizations that use them, however, this is only possible through the intervention of human capital, which should be promoted within educational organizations and / or productive. It is therefore necessary that the human resource develop a set of skills that enable them to increase their employability and thus their productivity in organizations. To achieve this, it is urgent to know more about the relationship that human capital set topical with other concepts associated with it, and seen in the scientific literature on the Web of Science database data from the review of two quantitative studies previous one and other bibliometric data mining, conducted in 2005-2012. The first study is a bibliometric study on human resource management. The second study aimed to build a conceptual network of human resources in relation to skills and employability. In both keywords most often associated with the concept of human capital are observed; such as human resource, management, knowledge, skills, etc.

Keywords: Human resources, human capital, skills, employability, management.



197

1. Introducción y objetivo

El análisis de documentos científicos por medio de tecnologías de la información permite generar

conocimiento que puede ser utilizado para el crecimiento económico de las organizaciones, un

elemento esencial en la teoría del conocimiento y productividad es el concepto de capital

humano. Gates y Langevin (2010) consideran que los profesionales de recursos humanos pueden

contribuir a crear o adaptar medidas estratégicas de capital humano (CH) y ponerlas en práctica en

el sistema de medición del desempeño estratégico para mejorar el rendimiento de la empresa.

El objetivo de este documento es determinar la asociación de términos como competencias y

empleabilidad con el concepto de capital humano, para tener un marco referencial que permita

estudiar el impacto y relación entre estas variables, permitiendo que la selección de documentos

científicos sea más eficiente y lograr con ello investigaciones más específicas sobre el tema, por

medio de la relación de resultados obtenidos en dos estudios17 previos realizados con técnicas de

análisis cuantitativo de información, como son, el estudio bibliométrico y la minería de datos.

La primera investigación es un estudio bibliométrico sobre gerencia en recursos humanos, el

cual consiste en la exploración cuantitativa de la producción científica sobre el tópico indexada en

la base de datos del Institute for Scientific Information (ISI Web of Science) en el período 2005-

2011. Este tipo de trabajos se han utilizado por Antelman (2004); De Arenas, Santillan-Rivero,

Arenas y Valles (2003); Garfield (2004); Gu, (2004), y últimamente por Richard, Martínez y García

(2011).

La segunda investigación tuvo como objetivo construir una red de los conceptos de recursos

humanos en relación con competencias y empleabilidad, a partir de la literatura sobre el tópico

indexada en la base de datos Web of Science, por el periodo de 2005 a 2012. En donde, para el

procesamiento de los documentos se desarrolló un software de minería de datos.

2. Planteamiento del problema

17 Estudios llevados a cabo por miembros y colaboradores del Cuerpo Académico en formación, “Gestión Estratégica”.



198

Las organizaciones generan grandes cantidades de datos, que para ser analizadas se requiere

utilizar las tecnologías de la información. También, como producto de investigación se obtiene un

número considerable de documentos en ciertos temas de estudio, que se hace imposible revisarlos

en su totalidad sin la ayuda de la tecnología. Así que para generar nuevo conocimiento es

necesario utilizar estrategias apropiadas.

Esta investigación se sustenta en un estudio bibliométrico, el cual consistió en la exploración

cuantitativa de documentos publicados sobre la gerencia de recursos humanos, la cual se hizo con

una busqueda en Web of Science; esta base de datos académicos se encuentra en la biblioteca

virtual de la Universidad Autónoma de Sinaloa; cabe mencionar, que la bibliometría es la ciencia

que permite el análisis cuantitativo de la producción científica a través de la literatura, estudiando

la naturaleza y el curso de una disciplina científica (Wallin, 2005). Los trabajos pioneros sobre la

bibliometría son los realizados por Lotka (1926); Bradford (1934) y Zipf (1949).

El segundo estudio revisado pretendió contribuir a la definición de un panorama amplio de

lo que la literatura científica reporta a nivel mundial sobre el desarrollo de las habilidades de los

recursos humanos y su relación con la empleabilidad, de igual forma, la relación de estos dos

elementos y su contribución en la competitividad de las organizaciones. Toda esta literatura se

sometió a un proceso tecnológico de minería de datos para determinar las cadenas de palabras

que contribuyen con su significado a la conformación de una red conceptual que definen un

panorama general sobre el tópico.

La minería de datos, es una sub-disciplina de la informática con miras a la interpretación

automática de grandes conjuntos de datos y se describe como el proceso no trivial de

identificación de información válida, nueva, y potencialmente útil, y en última instancia permite la

definición de patrones comprensibles de esos datos (Fayyad, Smyth y Piatetsky-Shapiro, 1996). La

elección de la herramienta de minería de datos debe estar basada en el dominio de su aplicación y

sus características compatibles. Algunas aplicaciones pueden requerir solo de una función de

minería de datos, mientras que otras pueden requerir de más de una, Liu y Shih (2005).

En el área administrativa, la aplicación de la minería de datos se ha desarrollado para una

amplia variedad de dominios, incluyendo marketing, banca, la producción fabril y la asistencia

sanitaria. Sin embargo, en base a los artículos científicos encontrados en base de datos Web of

Science con respecto la aplicación de la minería de datos en la función de recursos humanos es

muy incipiente, se está desperdiciando la ventaja competitiva que puede proporcionar a una

organización el aprovechar el potencial de los grandes archivos de datos que las empresas poseen,



199

el proceso de descubrir patrones interesantes en sus base de datos permitiría a las organizaciones

tomar decisiones más eficientes (Bose y Mahapatra, 2001).

A través de la minería de datos se logra una mejor gestión de los números y el

descubrimiento de patrones en los datos, con esto, los administradores de recursos humanos

pueden generar información eficiente para la toma de decisiones y lograr beneficios para sus

empresas. Los encargados de funciones directivas tienen que familiarizarse más con las técnicas de

minería de datos, porque la información no va a reducir la velocidad, disminuir el volumen, o más

claro o más fácil de entender cualquier momento en el futuro. Tampoco los competidores pueden

quedarse de brazos cruzados y no hacer caso de los beneficios de esta herramienta.

Las empresas están buscando la manera de hacer frente al entorno cambiante de los

negocios, y la minería de datos puede ayudarles a tener éxito en contra de la competencia feroz,

digerir volúmenes de datos a la velocidad de la luz y descubrir la información oculta allí. En

efecto, gerentes que entienden y utilizan sus recursos de datos de forma más eficaz y eficiente que

la competencia pueden ganar en el mercado.

Con el fin de evitar expectativas poco realistas, es importante tener en cuenta que la minería

de datos no es una herramienta para determinar problemas u oportunidades que una empresa

enfrenta, esas son cuestiones de gestión. Más bien, es una herramienta diseñada para descubrir

patrones en los datos para ayudar a hacer gestión de decisiones una vez que los problemas o las

oportunidades han sido determinados. Las mejores técnicas de minería de datos no sustituyen a

una gestión eficaz (Thelen, Mottner y Berman, 2004).

De acuerdo con Chang y Sou-Sen (2006) muchos estudios proponen marcos para crear o

adquirir conocimiento, pero en general no presentan detalles de cómo esto se puede lograr, la

gestión del conocimiento requiere una mejor información en cuanto a las necesidades de datos,

recolección, análisis e interpretación. Cuando las necesidades de datos y recolección están bien

planificadas, el análisis e interpretación generan conocimiento y una mejor gestión de los

proyectos.

De acuerdo a lo anterior, se puede revisar una gran cantidad de datos presentada en

publicaciones científicas reconocidas mundialmente, para determinar los términos más asociados



200

con el concepto de capital humano, utilizando para ello las palabras claves más frecuentemente

observadas en el estudio bibliométrico analizado y el patrón de frases formadas con una, dos, tres

y cuatro palabras, encontrado en el estudio de minería de datos. Con el propósito de investigar los

términos más asociados al concepto de capital humano, por la comunidad científica mundial del

campo de la administración.

3. Términos asociados al concepto de capital humano

3.1. Educación y trabajo, pilares de la economía mundial.

El estudio que se presenta está sustentado en la teoría del capital humano. Ya que el capital

humano es el antecedente más próximo del concepto de empleabilidad, el cual relaciona la

educación con el empleo, o dicho de otra manera, la formación con el mercado del trabajo. A su

vez, la teoría del capital humano tiene como antecedente la teoría económica; clásica,

Keynessiana, neoclásica, institucionalista, neoinstitucionalista, regulacionista, corriente de los

mercados segmentados y modelo neoclásico del mercado de trabajo. Desde Adam Smith, con su

obra "La riqueza de las naciones", Karl Marx con "El capital" y Alfred Marshall con "Principios de

Economía", varios autores han contribuido con su trabajo a estas teorías; Robert Solow (1957),

Edward Denison (1979), Griliches y Jorgenson (1967), Jacob Mincer (1958), Theodore Shultz

(1981), Gary Becker (1983), Shapiro (1962) y otros. Los que más influyeron en dicha teoría son:

Becker, Mincer y Shultz.

Referente a la educación y al trabajo se han desarrollado algunas teorías, como la teoría de

las actitudes, teoría del filtro, teoría de la fila, modelo de arbitraje, teoría de la reproducción, teoría

de la señal, modelos de competencia y teoría sociológica del individuo racional. Autores como

Kenneth Arrow, Spence, Stiglitz, Weber, Collins, Thurow y otros hicieron aportes a estas teorías. La

investigación sobre las relaciones entre la educación superior y el mundo del trabajo tiende a

reflejar los debates públicos en este ámbito. Esta reflexión es propuesta por Teichler (1999), al

analizar este aspecto en el espacio temporal de las décadas de los 60’s, 70’s, 80’s y 90’s.

Hoy día, cada vez más, los países hacen hincapié en la importancia de hacer visible y

valorar el aprendizaje que tiene lugar fuera de las instituciones oficiales de educación y formación,

en el trabajo, en el hogar y durante su tiempo de ocio. La necesidad de mejorar la comprensión y



201

el aprecio de la participación y los resultados del aprendizaje, en particular los del área de

educación no formal e informal, y promover la innovación en las formas de certificación para este

tipo de aprendizaje se está tratando en más y más países y para distintos grupos objetivo (Lupou,

Craovan y Mitru, 2011).

Los mercados de trabajo para los graduados universitarios están cambiando rápidamente en

respuesta al rápido cambio tecnológico y la creciente globalización, y los geógrafos no son una

excepción (por citar un ejemplo). El análisis de la empleabilidad de los geógrafos, sin embargo, es

complejo debido a que la polifacética disciplina puede preparar a los graduados para una amplia

variedad de puestos de trabajo, sin un claro perfil de la carrera (Hennemann y Liefner, 2010).

Las empresas informan que la capacidad de una persona para trabajar en

colaboración, pensar críticamente y resolver problemas es una contratación de

importante consideración. Se ha observado que los programas educativos hacen más

para promover el aprendizaje en estas áreas (Paulson, 2011, p. 399).

3.2. Empleo

En la medida que transcurre el tiempo las oportunidades de obtener un empleo decente18

decrecen para las personas que se preparan en instituciones de educación superior. En la

empleabilidad individual, la voluntad consiste en la disposición de las personas a hacer

determinadas cosas para no perder atractivo en el mercado de trabajo y la capacidad representa la

aptitud para mejorar la posición que cada cual tiene en ese mercado.

Es muy factible cada vez más, que el primer empleo de los graduados sea en áreas que nada

o poco tienen que ver con su formación profesional, y posiblemente ese trabajo sea no acorde a

sus expectativas, por lo que deben ser realistas pero positivos. Gran parte de su trabajo inicial

puede ofrecer sólo un reto, de bajo nivel. En cuyo caso los graduados tienen la necesidad de

2. Trabajo decente es un concepto en construcción, de carácter integrativo y de profundo contenido ético. Puede agregarse también que en el seno de la OIT se le han atribuido los siguientes caracteres:

trabajo productivo y seguro con respeto a los derechos laborales

con ingresos adecuados con protección social

con diálogo social, libertad sindical, negociación colectiva y participación (definición de CINTERFOR/OIT).



202

"hacer crecer el empleo" y no hay pruebas alentadoras de que muchos lo hagan (Harvey, 2000, p.

6).

3.3. Competencias

En un contexto laboral, competencia es una combinación de habilidades cognitivas (del

conocimiento técnico, conocimientos especializados y habilidades) y características personales o

de conducta (principios, actitudes, valores y motivos), las cuales son una función de atributos

individuales. (Hodges, 2003, p. 17).

En la quinta conferencia QS-Apple realizada en Kuala Lumpur Malasia, Mohamad y Gani

(2009) presentaron un modelo de habilidades de empleabilidad compuesto por cuatro grupos de

habilidades: habilidades académicas, habilidades de comunicación o relación, habilidades de

exploración y habilidades de gestión personal (academic skills, personality management skills,

exploration skills, connectivity skills). Estos investigadores consideran que los logros obtenidos por

los alumnos en la disciplina de estudio (habilidades académicas) son necesarios pero no

suficientes para ser contratados. Ellos encontraron que las habilidades extra académicas tales como

la posesión de capacidades de gestión personal, las habilidades de exploración y habilidades de

relación se consideran importantes por los empleadores para el reclutamiento de graduados.

Las habilidades de empleabilidad se definen como las habilidades necesarias no sólo para

obtener un empleo, sino también para progresar dentro de una empresa a fin de lograr su potencial

y contribuir con éxito a las orientaciones estratégicas de la misma (DEST, 2002). Dada la

importancia política de la cuestión de la empleabilidad del graduado, se puede preguntar por qué

no ha habido ningún intento serio de determinar un marco definitivo de las supuestas capacidades

y atributos que pueden sustentar una investigación seria, de modo que pueda ser utilizado como

base para la investigación (Holmes, 2006, p. 4).

Cada vez más, "los atributos del profesional egresado" son más importantes en el proceso de

reclutamiento de sujetos solicitantes de empleo. Empleadores del Reino Unido están a la

vanguardia de la contratación tipo "cualquier disciplina”. Es decir, la mayoría de las vacantes

cubiertas por los graduados no necesitan a alguien de una disciplina específica. Por el contrario,

los empleadores que contratan en el Reino Unido a menudo positivamente buscan graduados de

otras disciplinas a la que se requiere (Harvey, 2000, p. 7).

La incorporación de las competencias genéricas y de empleabilidad en los planes de

estudios de educación superior ha sido de interés durante muchos años, y continúa siendo de gran



203

interés para los educadores de contabilidad. Dichas habilidades son necesarias para el aprendizaje

de por vida y una exitosa carrera empresarial (Stoner y Milner, 2010, p. 123).

De igual forma, Kumar y Mishra (2011) definieron operacionalmente las competencias de

empleabilidad como el grado en que los empleados son capaces de buscar, conservar y

mantenerse en el empleo a través de su propia voluntad, la capacidad de identificarse con su

carrera, y mejorar su capacidad de adaptación personal a través de las redes sociales y habilidades

ocupacionales.

Durante la última década (2000-2010) las universidades de Australia así como muchas

universidades del mundo se han dado a la tarea de definir adecuadamente las competencias

genéricas que los estudiantes deben desarrollar como consecuencia de sus estudios y que son

necesarias para llevar a cabo exitosamente la labor contable dentro de la profesión de la

contabilidad. Organismos gubernamentales Australianos han recomendado que las competencias

genéricas profesionales deban ser desarrolladas de manera integrada a lo largo de las diferentes

materias enseñadas en lugar de ser tratadas por separado (Willcoxson, Wynder y Laing, 2010).

Crawford y Helliar (2010) consideraron un conjunto de 16 competencias genéricas en su

estudio con estudiantes de contabilidad en el Reino Unido, encontraron que las más importantes

de ellas fueron las habilidades analíticas, habilidades de presentación y habilidades de

comunicación oral y escrita. Este resultado fue apoyado por los académicos, al considerar que

estas tres competencias son las que deben adquirir en la universidad y las mismas que los

empresarios requieren. Los empleadores coinciden al respecto en la importancia de estas tres

habilidades, solo que el orden de importancia varía entre académicos y empleadores. Este ligero

desajuste en el orden de importancia pone de relieve la necesidad de mantener la comunicación

entre académicos y profesionales para alinear sus puntos de vista institucionales y asegurar que los

graduados de contabilidad estén adquiriendo las habilidades necesarias.

Jackling y Watty (2010) consideran que la investigación y el debate sobre competencias

genéricas en la educación superior en general, y en la enseñanza de la contabilidad en particular,

han sido reportados en la literatura por muchas décadas. Producto de la responsabilidad cada vez

mayor que existe en la educación superior, diversos grupos interesados han externado su

preocupación por los graduados de contabilidad que carecen de muchas de las competencias

genéricas necesarias para el empleo en su campo de trabajo. Como disciplina profesional, la

contabilidad no se ha librado de las críticas que han recibido sus enseñantes por no brindar

oportunidades para que los estudiantes desarrollen estas importantes habilidades.



204

Wellman (2010) en el Reino Unido, realizó un estudio con empleadores de egresados de

mercadotecnia, concluyendo que la experiencia del egresado es un requisito indispensable para su

empleo. Se identificaron un total de 52 atributos necesarios, distribuidos en 16 grupos, los más

comunes incluyen las comunicaciones, las relaciones interpersonales, la información y la

tecnología de las comunicaciones, la planificación, la autogestión, toma de decisiones y

resolución de problemas. Dentro de un subgrupo de competencias personales, destacan la

creatividad, responsabilidad, iniciativa, decisión y confianza, como comúnmente requeridas.

Se ha dicho que las instituciones de educación superior (IES) deben proporcionar a sus

egresados los conocimientos y habilidades necesarios para operar profesionalmente en el ambiente

de la "sociedad del conocimiento". En este contexto, Panagiotakopoulos (2012) examinó la

evolución de las habilidades de empleabilidad en IES griegas, encontrando que estas han

fracasado hasta ahora para integrar habilidades clave en sus planes de estudio y como resultado

los graduados no están equipados con una amplia gama de habilidades diseñadas para ser de

utilidad práctica en el mundo del trabajo.

Malasia, igual que otros países, padece de comentarios negativos sobre los graduados

locales capacitados que carecen de habilidades de empleabilidad esenciales requeridas por la

industria. Othman, Buntat, Sulaiman, Mohd Salleh y Herawan (2010), agregan que paralelamente

con el desarrollo del país, para ser competitivo en la economía moderna, debemos reformar

nuestra educación para ser más competitivos. La educación es sin duda uno de los factores más

importantes que contribuyen al desarrollo de cualquier país. Comentan los mismos autores, que

los graduados se deben equipar ellos mismos en competencias genéricas como la tecnología de la

información interpersonal y la comunicación, el espíritu empresarial, liderazgo y el idioma Inglés.

Las competencias incluyen una amplia gama de conocimientos, procedimientos y actitudes

combinados, coordinados e integrados, que el individuo es responsable de conocer para el

ejercicio profesional. También incorpora la ética, valores y prácticas en este ámbito, que permiten

al individuo actuar con eficacia en situaciones profesionales.

3.4. Empleabilidad

Hillage and Pollard (1998), definieron el concepto de empleabilidad como “la capacidad de

obtener un empleo, mantenerlo y obtener un nuevo empleo si se requiriese”. Los autores

consideran que la empleabilidad de un individuo comprende, “skills” (habilidades) y actitudes,

aunque reconocen que estar en su posesión no garantiza el hecho de poderse mover en el

mercado de trabajo y desarrollar su potencial, sobre eso mismo, Yorke (2004), intenta añadir



205

nuevos elementos a la definición establecida y se refiere a la empleabilidad de los graduados

universitarios como “un conjunto de logros -habilidades, conocimientos y atributos personales -

que aumentan la probabilidad de los graduados de encontrar un empleo y de tener éxito en sus

puestos, lo cual les beneficia a ellos mismos, a la fuerza de trabajo, a la comunidad y a la

economía”.

Gazier (2001, p. 5), el cuál propone que: entendida como la habilidad para obtener o

preservar un trabajo (asalariado o no), la empleabilidad no es una noción teórica insertada en una

red de conexiones explicativas o de estándares explícitos unívocos y estables, más que eso, es el

asunto de identificar problemas y prioridades ligadas a las acciones de personas e instituciones

implicadas en el acceso al trabajo y al empleo.

En Australia un equipo de consultores contratados por el Departamento de Educación,

Ciencia y Capacitación (Department of Education, Science and Training, DEST, por sus siglas en

inglés) preparó un trabajo de investigación en 2007 sobre habilidades de empleabilidad, bajo la

consideración de que estas habilidades tienen relevancia para los empleados, tanto novatos como

experimentados, también reconociendo que las habilidades tienen prioridad y se pueden adaptar a

distintos roles en los puestos de trabajo. Las ocho habilidades identificadas son: habilidades de

comunicación, trabajo en equipo, resolución de problemas, habilidades de autogestión,

habilidades de planificación y organización, habilidades de tecnología, habilidades de

aprendizaje para toda la vida e iniciativa y habilidades empresariales (Business, Industry and

Higher Education Collaboration Council, 2007).

Shams Chisty et al. (2007) llevaron a cabo un estudio de siete habilidades que son

consideradas como necesarias para la empleabilidad de los egresados, de acuerdo con la cultura

corporativa. Encontrando que efectivamente, competencias como el pensamiento analítico,

efectividad en habilidades de presentación, obtención de grados específicos y orientación a una

cultura corporativa, tienen un efecto positivo en la empleabilidad del graduado; sin embargo,

competencias como el resultado académico y reputación de la institución educativa, se encontró

que no tienen un efecto positivo en la empleabilidad del graduado.

3.5. Administración educativa y del conocimiento

La dirección de la escuela se puede dividir en la planificación, organización, trabajo en

equipo, liderazgo y control. Además de las funciones básicas anteriormente mencionadas se

encuentra la toma de decisiones, la coordinación de mando, y motivación. El manejo exitoso



206

incluye no sólo una gestión responsable del capital humano en las escuelas, sino también una

coordinación exitosa y responsable de todos los interesados, la comunidad, el estado, el personal,

etc. La buena organización de la escuela es necesaria para su buen funcionamiento (Zendeli,

2011, p. 4072).

3.6. Gestión educativa, del conocimiento y del capital humano

La gestión del capital humano (GCH) engloba y supera la gestión del recurso humano (GRH). Se

ofrece un valor añadido porque, en primer lugar, se parte de una concepción de trabajo totalmente

diferente, en el que la integridad de la persona ocupa un lugar central. Esto hace posible que la

GCH pueda usar el potencial completo del capital humano. En segundo lugar, la GCH implica la

dimensión cultural en su competencia, y la GCH introduce una serie de instrumentos a través de

los cuales en la práctica puede estimular la cultura de la empresa, así como llevar a cabo la unión

mutua de los empleados y la unión de estos con la organización. En tercer lugar, la GCH es capaz

de alinear los objetivos educativos individuales y colectivos en operaciones básicas de una mejor

manera (Marrewijk y Timmers, 2003, p. 183).

Gestión del Conocimiento (GC) es un proceso en el que las organizaciones han formulado

maneras en el intento de reconocer y archivar los activos de conocimiento dentro de la

organización, que se derivan de los empleados de varios departamentos o facultades y, en algunos

casos, incluso de otras organizaciones que comparten el área similar de intereses o

especialización. Las universidades tienen importantes oportunidades para aplicar prácticas de

gestión del conocimiento para apoyar cada parte de su misión de la educación al servicio público

de la investigación (Laal, 2011).

4. Resultados

Del estudio bibliométrico se recuperó la siguiente tabla, donde se observan las palabras clave más

frecuentemente asociadas al concepto de capital humano; tales como, human resource

management, management, productivity, work, competitive advantage, strategy, knowledge, etc.

TABLA 1. PALABRAS CLAVES EN LAS PUBLICACIONES

Palabra clave Cantidad Palabra clave Cantidad

performance 153 perspective 54

human resource management 131 work 52



207

impact 111 competitive advantage 50

systems 82 strategy 50

firm performance 77 organizational performance 48

management 68 knowledge 45

hrm 65 Manufacturing performance 45

productivity 65 firm 43

model 59 innovation 36

turnover 56 China 34

Fuente: Base de datos Web of Science

DEL ESTUDIO DE MINERÍA DE DATOS SE RESCATARON LAS SIGUIENTES TABLAS:

Tabla 2. Frecuencia de frases con una palabra Frases con 1 sola palabra Frecuencia

capital 12307

management 11626

skills 10669

human 10270

knowledge 8171

study 7632

time 7288

research 7081

model 7060

level 6984

Fuente: Base de datos Web of Science.

Tabla 3. Frecuencia de frases con dos palabras Frases con 2 palabras Frecuencia

human capital 7262

decision making 1246

social capital 1081

project management 1070

human resource 728

tax rate 623

firm performance 542

labor market 533

resource management 518

self efficacy 492

Fuente: Base de datos Web of Science. Tabla 4. Frecuencia de frases con

tres palabras Frases con 3

palabras Fre

cuencia human resource

management 358 human capital

investment 268 specific human

capital 248 human capital accumulation 246

human capital formation 175

Fuente: Base de datos Web of Science.

Tabla 5. Frecuencia de frases con cuatro palabras

Frases con 4 palabras

Frecuencia

investments in human capital 89

level of human capital 86 investment in human

capital 85 levels of human

capital 73 human and social

capital 60 Fuente: Base de datos Web of

Science.



208

En las cuales se observan frases, tales como; management, skills, capital, knowledge, human

capital, human resource, labor market, resource management, human resource management,

human capital formation, investments in human capital, etc.

De acuerdo a lo observado, los resultados del estudio muestran las palabras más frecuentes

utilizadas en los documentos, y que bajo el proceso de minería de datos se estableció la

centralidad de cada una de ellas, considerando como conceptos claves la relación de recursos

humanos con otros conceptos, los cuales tienen importancia relativa en función de los registros en

donde aparecen mencionados estos conceptos, lo anterior se presenta la Figura 1 por medio de la

red conceptual.

En ella se puede observar la relación existente del concepto capital humano (human capital),

como elemento central de esta investigación y la relación, como se decía anteriormente, con otros

conceptos, en donde un criterio para definir su importancia es la cantidad de registros en donde



209

aparece esta interacción. En ese sentido aquellos registros que aparecen con ≥ 200 veces se

consideran como las relaciones más importantes entre los documentos y está trazada la

correlación en línea roja, de estos podemos mencionar las siguientes: capital humano (human

capital), como concepto central con capital social (social capital) aparece correlacionada en 556

documentos; con desempeño de la empresa (firm performance) en 300 documentos; con toma de

decisiones (decision making) aparece correlacionada en 290 documentos, con ventaja

competitiva(competitive adventage), en 205 registros; con capital intelectual, (intellectual capital)

en 249 documentos; con el concepto de educación superior (high education) con una correlación

en 233 documentos y medio superior (high school) con 222 registros, entre las más importantes; lo

anterior coincide justamente con lo deseado en esta investigación, con respecto a la relación del

recurso humano, el desarrollo de habilidades y su impacto en la empleabilidad.

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212

Riesgos en la innovación tecnológica del sector pirotécnico

Gisela Janeth Espinosa Martínez Tecnológico de Estudios Superiores de Coacalco

[email protected]

Resumen

El riesgo está implícito en cualquier proceso de innovación tecnológica. Las empresas requieren de nuevas tecnologías para ser competitivas y permanecer en el mercado. El objetivo de la investigación es analizar los riesgos potenciales a los que se enfrentan las empresas al innovar, en el caso del sector de la pirotecnia en el Municipio de Ixtlahuaca, Estado de México. El diagnóstico se realizó mediante una investigación de campo de tipo exploratorio, sobre la innovación tecnológica con los productores pirotécnicos de esa localidad. Los resultados muestran que los productores no tienen el conocimiento técnico en áreas productivas, muestran resistencia al cambio, las empresas son familiares y tradicionalmente artesanales, no cuentan con ayuda de alguna instancia gubernamental y no existe un vínculo sólido a nivel académico. Es decir, los riesgos en que se basó la investigación fueron los riesgos de innovación tecnológica.

Palabras Clave—Riesgos, innovación tecnológica, pirotecnia.

Introducción

Según (Merton, 2013) afirma que las innovaciones conllevan riesgos, pero éstos dependerán en

gran medida de las decisiones que se tomen; es decir, el grado de riesgo de una innovación

depende de las elecciones realizadas, la información obtenida y las opciones existentes en la toma

de decisiones.

En un entorno competitivo y global, las empresas enfrentan riesgos que deben ser

gestionados, ya que afectan su crecimiento y su permanencia en el mercado. Resulta importante

identificar los riesgos que enfrenta la empresa; ya que le dará más certidumbre en el cumplimiento

de sus metas. Según (Lledó & Riverola, 2003) para el control del riesgo identifican seis pasos a

seguir: identificar el riesgo, plantear el riesgo, realizar un análisis cuantitativo del riesgo, planear

la respuesta al riesgo, control y monitoreo del riesgo. La innovación tecnológica al ser más

dinámica en el contexto global, rebasa el control que los autores proponen para la gestión del

riesgo.

El sector industrial en México cada vez está más consciente de la necesidad de implementar

tecnología en sus procesos para aumentar ganancias y ser competitivos en el mercado. La

creciente necesidad de tecnología, capacitación, mano de obra e innovaciones llevan a las



213

empresas buscar los medios que le permitan financiar estos cambios y no siempre están al alcance

de todos los sectores, ya sea por regulaciones gubernamentales o por el desconocimiento de dicha

información.

Países como Brasil han implementado innovación en sus procesos, obteniendo buenos

resultados. En el caso de México, la estrategia para insertar a las empresas en las cadenas de

innovación globales no ha tenido éxito. México tiene un gran potencial en el sector pirotécnico y

se pretende desarrollar estrategias de crecimiento, a la generación de nuevas empresas a nivel

nacional, creación de empleos y crecimiento económico mediante las exportaciones.

El presente estudio se lleva a cabo con la finalidad de analizar en el sector de la pirotecnia

en el Municipio de Ixtlahuaca, Estado de México el impacto al incorporar tecnología en el

proceso actual de manufactura de cohetes y la resistencia al cambio por parte de los artesanos.

En la primer parte del trabajo se desarrolla la irrupción de los cambios tecnológicos, los

procesos de innovación a nivel organizacional, los impactos de la innovación en la organización,

la innovación en México y en el sector pirotécnico, los riesgos, la tipología de los riesgos; en una

segunda parte se ve el estudio de caso, la metodología, la población, la muestra, resultados,

conclusiones y propuestas para trabajos futuros.

La irrupción de los cambios tecnológicos

Los cambios tecnológicos, se agrupan en constelaciones de innovaciones radicales formando

revoluciones sucesivas con un rasgo distintivo que modernizan las estructuras productivas (Pérez,

2009) Cada revolución tecnológica remplaza de forma masiva un conjunto de tecnologías,

mediante la sustitución o la modernización de la maquinaria y equipo, procesos administrativos y

formas de operación existentes. La irrupción de un cambio tecno-económico es resultado, de una

plétora de productos, tecnologías, infraestructura y nuevas formas de gestión; estos son los

elementos primigenios que detonarían cambios en el paradigma tecnológico.

El cambio tecnológico es un proceso sacude y moldea profundamente a las sociedades, estas

a su vez impactan el potencial tecnológico dados los compromisos sociales, políticos e

ideológicos. El progreso tecnológico por naturaleza es un proceso de destrucción creadora, el cual

describe la naturaleza contradictoria de las revoluciones tecnológicas (Schumpeter, 1939).

Siguiendo al mismo autor, definió innovación en un sentido general y tuvo en cuenta

diferentes casos de cambio para ser considerados como una innovación. Estos principios básicos

son:



214

1. Introducción en el mercado de un nuevo bien o servicio, el cual los consumidores no están aún familiarizados. 2. Introducción de un nuevo método de producción o metodología organizativa. 3. Creación de una nueva fuente de suministro de materia prima o productos semielaborados 4. Apertura de un nuevo mercado en un país. 5. Implantación de una nueva estructura en un mercado. Esta teoría de cambios como vemos incluye la innovación en producto, innovación de procesos, innovación en una nueva estructura de mercado o apertura de nuevos mercados, como así también nuevas formas de tratar comercialmente los procesos existentes.

Los procesos de innovación a nivel organizacional

Por su parte, Howard Stevenson, profesor de la Universidad de Harvard, realizó en la década de

los ‘80 un análisis acerca de la mentalidad empresarial y el concepto de innovación. Según él,

innovar no implica sólo crear un nuevo producto, puede innovarse al crearse una nueva

organización, una nueva forma de producción o una forma diferente de llevar adelante una

determinada tarea, etc. De esta manera está agregando al análisis del concepto un nuevo

elemento, que Schumpeter no había mencionado, la innovación en la organización. Y puede

observarse como, la innovación no tiene únicamente relación con la creación de un nuevo

producto o una nueva tecnología, sino que es un concepto más amplio.

La evolución del marco referencial de la innovación ha evolucionado y está en constante

debate en relación a las bondades y problemas que generan la innovación a nivel organizacional.

Dicha innovación trae aparejada un sinnúmero de mejoras y un aumento de la capacidad

competitiva que ninguna empresa u organización puede ignorar. También puede generar crear

divergencias en el nivel de recursos y condiciones de producción entre las empresas, regiones o

países, ya que no son entornos aislados y la sinergia creadora de la innovación crea relaciones

permanentes, donde las organizaciones no puedan innovar de forma aislada sin generar

distorsiones en el entorno organizacional al interior y fuera de la empresa.

La innovación genera un proceso de retroalimentación positiva, es decir, cuantas más

innovaciones haya en una comunidad, más riqueza se creará, y más incentivos y recursos habrá

para la generación de nuevas innovaciones”. (Marta, 2005). La acción empresarial admite muchas

interpretaciones y por ende la dimensión de los factores influyentes en los cambios e innovaciones

a producir puede ser numerosa. “El conocimiento de la empresa concebido como un sistema

cerrado es, por lo tanto, insuficiente. Deben entenderse las relaciones entre la empresa y su medio

ambiente, para comprender lo que se llama la Acción empresarial. De la misma forma, la vida



215

humana en grupo solo puede entenderse si se reconoce la influencia del medio social sobre el

comportamiento en grupo. Así, las ciencias humanas, y entre ellas la administrativa, parecen haber

seguido caminos paralelos, partiendo de la comprensión de los fenómenos para acabar con la

comprensión de la Acción”. (Sallenave, 1990).

Los impactos de la innovación en la organización

El impacto de los cambios que podrán producirse a través de las innovaciones que se incorporen

estará marcado también por su éxito y aceptación en el mercado. Puede tratarse de innovaciones

radicales que busquen a través de algo novedoso acaparar todo el mercado o de innovaciones que

por sus características estén orientadas a la reducción de costos. La enorme influencia que tendrá

la creatividad a través de la generación de ideas antes no existentes será fundamental al momento

de gestionar la innovación. La creatividad consiste en reconocer la relación entre conceptos,

generando algo nuevo, resolviendo un problema existente y funciona como base de la innovación.

Esta última se desarrollará ampliamente en una organización cuya cultura estimule el pensamiento

creativo. La dirección de empresa y sus decisiones y acciones al enfrentar el ambiente cambiante

de los negocios necesita desarrollar estrategias y soluciones para resolver problemas. Es el

pensamiento creativo lo que permite mejorar la comprensión de situaciones problemáticas y

encontrar soluciones alternativas. En una empresa o en cualquier otro tipo de ente, resulta crítico

incorporar el potencial de creatividad de sus integrantes en los procesos intrínsecos y el desarrollo

de las estrategias. Es importante destacar que en cualquier etapa del proceso de innovación se

producen interacciones entre diversos elementos: científicos, tecnológicos, productivos,

financieros, etc. Las mismas darán más frutos cuanto mejor sean gestionadas y cuanto más se

conozca el contexto general dentro del cual se desarrollan.

Existen varias técnicas orientadas a la estimulación de la creatividad y pueden aplicarse en

sectores o áreas completamente disímiles financieras, productivas, comerciales, administrativas y

pueden ser técnicas muy estructuradas como las analíticas que siguen un pensamiento lineal,

como técnicas intuitivas que son menos estructuradas y que pueden resultar muy útiles en

problemas o situaciones indefinidas. La aplicación de estas técnicas en las organizaciones ya sea

en áreas orientadas a los clientes, a los productos, a los procesos, o al desarrollo de las estrategias,

no necesariamente provienen de los altos mandos o dirigentes empresarios sino que pueden

también provenir de los empleados de dichas organizaciones cuyas ideas creativas se relacionarán

con las funciones que desempeñen y generando un valor económico para las mismas. Casi la



216

totalidad de los estudios de casos sobre innovación están de acuerdo en que el éxito está más

cerca de aquellos que se preocupan por determinar las exigencias futuras de sus clientes.

Se observa que casi todos los fracasos se relacionan con un desprecio por los

requerimientos del mercado, o por una escasa comprensión de las demandas del cliente. A su vez,

señala que las empresas que han sido exitosas en innovación han tenido las siguientes

características:

- Intensa investigación y desarrollo profesional dentro de la empresa. - Realización de investigación básica o fuerte conexión con quienes la realizan. - Uso de patentes para asegurarse protección y poder negociador con los competidores. - Capacidad y tamaño como para financiar grandes gastos en investigación y desarrollo durante largos periodos. - Plazos de decisión más cortos que los competidores. - Inclinación a asumir riesgos fuertes - Rápida e imaginativa identificación de un mercado potencial. - Cuidadosa atención al mercado potencial y considerables esfuerzos para captar, educar y ayudar a los usuarios. - Esfuerzo empresarial con suficiente eficiencia para coordinar la investigación y desarrollo, la producción y la comercialización. - Buenas comunicaciones con el mundo exterior, así como con los clientes.

Tal como lo señalan numerosos autores la empresa innovadora está organizada para

convertir la innovación en norma. Dichas organizaciones saben que la innovación consiste

siempre en agregar valor y no solamente desarrollo en tecnología o desarrollo científico. El estudio

de las distintas organizaciones que incluyeron este concepto entre sus variables permanente ha

sido explicitado claramente por consultores y expertos como Peter Drucker quien expresa: “Estas

diferentes organizaciones innovadoras por cierto tienen muy distintas estructuras, diferentes

actividades características e incluso distintas filosofías organizativas y administrativas. Pero

exhiben algunas características comunes:

1. Las organizaciones que innovan saben que significa “innovar” 2. Las organizaciones innovadoras comprenden la dinámica de la innovación.

3. Aplican una estrategia innovadora 4. Saben que la innovación requiere objetivos, metas y medidas que son diferentes de los objetivos, las metas y las medidas de una organización gerencial, y que se ajustan a la dinámica de la innovación.

5. La administración, especialmente la alta dirección, representa un papel distinto y tiene



217

una actitud diferente en una organización innovadora. 6. La organización innovadora está estructurada de diferente modo, y su organización es distinta de la que hallamos en la organización gerencial. (Activa, 2014).

Tipología de los riesgos en la innovación

A pesar de la frecuencia en el uso del término riesgo, no existe una única definición formal del

vocablo y, por tanto, el entendimiento común del término posee una inherente subjetividad.

El riesgo es un concepto subjetivo que se define como un cambio adverso en las condiciones

esperadas, con la posibilidad de causarnos una pérdida o un daño mayor. Se caracteriza por

presentar dos factores: la incertidumbre y la exposición ante los mismos.

La existencia de numerosas definiciones económicas, financieras y de ingeniería financiera

hacen que no exista una concepción común sobre el riesgo; sin embargo, se observa que los

conceptos son semejantes y se asocian con diferentes aspectos, entre los que se pueden mencionar

la posibilidad de variaciones en los valores esperados, ausencia de conocimiento seguro de

eventos futuros o próximos a confrontarse y condiciones inciertas (Pérez S. S., 2012).

Chapman y Cooper definen “Riesgo” como la exposición de pérdidas o ganancias,

financieras o económicas, daño físico o lesión, como consecuencia de la incertidumbre asociada a

la búsqueda de un curso de acción.

The American National Standard Institution define riesgo como un evento impredecible o

condición que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en al menos un objetivo del proyecto,

como tiempo, costo, alcance o calidad, lo que implica incertidumbre sobre eventos específicos y

condiciones.

Tipos de Riesgos

Según Jorion P. (1999), las empresas están expuestas a tres tipos de riesgos: de negocios,

estratégicos y financieros. Los riesgos de negocios son aquellos que las empresas están dispuesta a

asumir para crear ventajas competitivas y agregar valor para los accionistas. Tienen que ver con el

mercado del producto en el cual opera la empresa y comprende innovaciones tecnológicas, diseño

del producto y mercadotecnia. El apalancamiento operativo, relacionado con el nivel de costos

fijos y el nivel de costos variables, es también en gran parte una variable opcional. En cualquier

actividad de negocios, la exposición racional a este tipo de riesgo es considerada como una

habilidad interna o ventaja competitiva de la propia empresa. Por su parte, los riesgos estratégicos

son los resultantes de cambios fundamentales en la economía o en el entorno político. Estos

riesgos difícilmente se pueden cubrir, a no ser por la diversificación a través de distintas líneas de



218

negocios y de distintos países. Los riesgos financieros: riesgo de no estar en condiciones de cubrir

los costos financieros. Relacionado con la dinámica de cambio y las posibles pérdidas en los

mercados financieros, los movimientos en las variables financieras tales como las tasas de interés y

los tipos de cambio, constituyen una fuente importante de riesgos para la mayoría de las empresas.

Se refiere a las eventualidades que pueden afectar el resultado o beneficio neto de la empresa.

(Suárez, 2014).

En la figura 1 se presentan los riesgos de la revisión bibliográfica, destacando a los Riesgos

Empresariales y clasificándolos en Financieros, Operativos, Estratégicos y de Entorno vistos desde

la parte interna y externa de la organización y los factores de influencia en cada uno de ellos.



219

FIG. 1. TIPOS DE RIESGOS

Los riesgos de la innovación en México

Ahora se analizará el caso de México; ya que este sector industrial en México cada vez está más

consciente de la necesidad de implementar tecnología en sus procesos para aumentar ganancias y

ser competitivos en el mercado. La creciente necesidad de tecnología, capacitación, mano de obra

e innovaciones llevan a las empresas buscar los medios que le permitan financiar estos cambios y

no siempre están al alcance de todos los sectores, ya sea por regulaciones gubernamentales o por

el desconocimiento de dicha información. Una estrategia de innovación eficiente depende de la

transmisión del conocimiento proveniente del exterior y la aplicación eficiente de los recursos para

innovar (Feregrino, 2013)

En América Latina, la nación que más tecnología ha incorporado a la pirotecnia ha sido

Brasil, sin embargo, México presenta un atraso muy marcado respecto a países como China,

España, Italia, Estados Unidos y Argentina. México tiene un gran potencial en el sector pirotécnico

y se pretende desarrollar estrategias de crecimiento, a la generación de nuevas empresas a nivel

nacional, creación de empleos y crecimiento económico mediante las exportaciones.

El presente estudio se lleva a cabo con la finalidad de analizar en el sector de la pirotecnia

en el Municipio de Ixtlahuaca, Estado de México el impacto al incorporar tecnología en el

proceso actual de manufactura de cohetes y la resistencia al cambio por parte de los artesanos.

El caso de estudio de los polvorines

Fuente: Elaboración propia a partir de la información de revisión bibliográfica



220

En primera instancia cabe destacar que a través de bandos municipales, se regula la venta y uso de

pirotecnia en los municipios y la única que puede otorgar permisos para elaborar, almacenar,

transportar, vender y quemar artificios pirotécnicos es la Secretaria de la Defensa Nacional

(SEDENA), mediante la expedición del permiso general y el extraordinario. Para su gestión se

requiere presentar documentos emitidos por instancias municipales y estatales reguladas por el

gobierno del Estado de México a través de la dirección general de Protección Civil Estatal en

coordinación con el Instituto Mexiquense de la Pirotecnia. Permiso General expedido por

SEDENA. (IMEPI, Permisos para Fabricación y Castillería, 2014).

Como parte de la investigación de campo, se realizó una visita a un polvorín ubicado en el

Municipio de Ixtlahuaca, Estado de México. En dicho polvorín se llevan a cabo actividades de

manufactura y comercialización de juegos pirotécnicos y castillería en México y el extranjero.

El polvorín se encuentra en un terreno amplio en una zona un tanto despoblada en la que

están estratégicamente espaciadas las zonas de trabajo, el Ing. Adán Williams, dueño del polvorín

y explicó a detalle cada parte del proceso de producción así como las medidas de seguridad,

mercado y tecnología en el proceso.

El polvorín tiene diferentes áreas en donde se desarrollan las actividades del proceso, dichas

áreas son: Producción, Almacenes de materia prima, Estructuras, Fabricación, Zona de barriles,

Almacén de producto terminado

El proceso de fabricación en el polvorín

En el recorrido a cada área se observó el proceso y los elementos que utilizan, en los módulos de

fabricación nos mostraron el proceso para la elaboración de pólvora, observamos los componentes

que se utilizan y la manera en que son mezclados, aquí fue donde nos explicaban que hay

máquinas que permiten moler todos los componentes sin riesgo de explosión, en este polvorín

utilizan un molino de dulces que les fue donado y es muy antiguo, por lo que en esta parte del

proceso no hay automatización y tecnología innovadora aplicada. En la zona de barriles nos

encontramos con barriles de madera que están girando con ayuda de un motor simple, en esta

etapa se está componiendo la pólvora para su uso final, aquí es donde se obtienen pequeñas

esferas, de la misma forma, no hay tecnología innovadora aplicada en este etapa ya que es un

sistema rudimentario, aunque cabe destacar que a los artesanos les ha funcionado durante muchos

años.

En la zona de fabricación se observa que hay personas pegando tiras de papel en una

semiesfera de cartón, dicho molde se rellena de las mezclas de pólvora que harán los efectos y



221

clores una vez que está seco y se forma una esfera con las dos partes y con ello se tiene una

bomba que es lo que vemos en los espectáculos de pirotecnia en festividades o eventos especiales.

En este proceso, nos explicaban que compran la semiesfera de cartón ya elaborada ya que no hay

maquinaria para hacerla, el pegado del papel es manual y para esta parte nos comentan que ya

existe una máquina que se encarga de colocar las capas de papel, esto es, como si fuera una

piñata.

Un dato importante es que este polvorín produce bombas de diferentes tamaños, y ellos son

los únicos en el mercado que tienen la bomba más grande, que produce mayor explosión en el

aire y mejores efectos, con esta han ganado concursos, con ello marcan un claro ejemplo de

competitividad en su mercado.

En otra parte del proceso la elaboración de la mecha no se realiza en el polvorín y esta la

compran ya hecha y solo la colocan y protegen. Como dato importante, el Ing. Williams

compartió que tuvo la oportunidad de viajar a China para observar y conocer de procesos de

producción de pirotecnia y como era de esperarse, en China el proceso esta automatizado casi en

su totalidad, en el tema de la mecha, nos comenta que en su viaje conoció máquinas que

producen la mecha y con una gran calidad. Con este conocimiento el Ing. Williams desea realizar

un prototipo de una máquina para el poder producir sus propias mechas.

En el almacén de producto terminado nos encontramos que en este polvorín exportan sus

productos a Estados Unidos, cuentan con las certificaciones y permisos y en el tema de sus

embalajes cuentan con cajas con características específicas para su exportación, como lo son el

tipo de material de la caja, los logos, información, etc., con ello se han abierto al mercado

extranjero y buscan ampliarse aún más.

Tras haber conocido los módulos en donde se realizan las actividades, nos percatamos que

este es un proceso completamente artesanal, que ha pasado de generación en generación, este

polvorín es manejado por el Ingeniero y su padre por lo que hablando de las técnicas y formulas

no existen registros ya que son conocimientos que se transmiten entre generaciones y cada quien

conoce sus fórmulas, además de esto, el IMEPI les brinda capacitaciones en materia de seguridad y

procesos Químicos.

La caracterización tecnológica del polvorín

En materia de tecnología e innovación es importante destacar que si bien no cuentan con

maquinaria que haga más eficiente el proceso de producción han sabido implementar técnicas que

le han funcionado, pero con la creciente demanda y competencia, es la propia visión del Ing.



222

Williams quien comentaba que es necesario abrir paso a la tecnología y a las nuevas técnicas de

manufactura. Ellos han invertido en sus instalaciones y en equipo de transporte de sus productos,

pero no han conseguido obtener algún financiamiento ya que se han encontrado que tienen que

tener la figura de personas morales para obtenerlo.

El objetivo de esta visita era conocer el proceso de producción de la pirotecnia, las

condiciones y áreas de trabajo y es estado actual del sector, pero lo fundamental era determinar el

grado de tecnología que está presente en el proceso y así como el impacto que tendría en la

generación o pérdida de empleos el implementar máquinas que hagan eficiente el proceso así

como el cambio en la ideología de quien ha trabajado por muchos años con prototipos antiguos.

Se diseñó una encuesta que se aplicó a los productores de juegos pirotécnicos, el objetivo es

recopilar información y comenzar con la estimación de variables. Se aplicaron 10 encuestas en

total y en temas posteriores se explicarán los resultados y las validaciones a dicho instrumento.

Metodología

La metodología empleada para abordar el diagnóstico, se realizó un estudio de tipo exploratorio

a los productores pirotécnicos del Municipio de Ixtlahuaca, Estado de México, con un enfoque

cuantitativo, lo que permitió destacar características fundamentales, para recolectar la información

se elaboró un cuestionario; ya que el objetivo del instrumento es obtener preguntas concretas y

porque los encuestados contestan a los mismos ítems (Abascal & Grande, 2005).


La población objeto de estudio está constituido por los productores pirotécnicos: 20 personas;

de ellas se tomó una muestra aleatoria de 10 productores.

Instrumentos utilizados

Los instrumentos empleados para la recopilación de la información fueron básicamente dos:

• Un cuestionario estructurado de 16 ítems dirigido a los productores pirotécnicos

• Una escala de Likert para medir la información

• Para procesar la información se utilizó una plantilla dinámica en Excel

Descripción del método



223

Se utilizó un cuestionario de 16 reactivos, aplicado a los productores pirotécnicos del Municipio

de Ixtlahuaca, Estado de México. Este cuestionario está basado en el Modelo de Marvin Weisbord

de acuerdo a (Wendell & Bell, 2003) contempla las variables a manejar en cada investigación,

siendo en este caso: tecnología, seguridad, capacitación, financiamiento y vinculo academia-

empresa. En la tabla 1 se muestra la clasificación de los reactivos en Ítems positivos e Ítems

negativos y las variables que están implícitas en el cuestionario.

TABLA 1. ÍTEMS POSITIVOS Y NEGATIVOS 2014.

Variables Ítems Positivos Ítems Negativos

Tecnología 1, 2, 3, 6, 7, 8, 10, 11, 14, 16 5

Seguridad 4

Capacitación 9

Financiamiento 12, 15

Vinculación académica-empresa 13 Fuente: Elaboración propia con base a las preguntas del cuestionario.

Los resultados se evaluaron utilizando la escala Likert. Se clasificaron en Ítems positivos e

Ítems negativos a los cuales se les otorgaron las siguientes puntuaciones como se muestra en la

tabla 2.

TABLA 2. VALOR DE LOS ÍTEMS (ESCALA DE LIKERT)

Se realizó una tabla 3 dinámica en Excel para analizar la información que arrojan los

cuestionarios aplicados, se obtiene un porcentaje por pregunta de acuerdo al valor de la Escala de

Likert.

Valor

Totalmente de acuerdo 5

De acuerdo 4

No lo había considerado 3

En desacuerdo 2

Totalmente en desacuerdo 1



224

Resultados

CUESTIONARIO A PRODUCTORES PIROTÉCNICOS

RESPUESTA EN %

1.Considero que si utilizo tecnología para hacer los juegos pirotécnicos, el proceso de producción sería más sencillo

60% que están de acuerdo y un 37% que están totalmente de acuerdo

2. Considero que si utilizo tecnología para hacer los juegos pirotécnicos se mejorará la calidad

60% están totalmente de acuerdo y un 38% están de acuerdo

3. Considero que si utilizo tecnología para hacer los juegos pirotécnicos se reducirá el tiempo de fabricación


4. La seguridad en la elaboración de juegos pirotécnicos es vital para que desarrolle mi trabajo


5. Todos los procesos de fabricación en mi polvorín son manuales

89% están totalmente de acuerdo y un 7% no lo ha considerado

ITEM

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VOS

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(1)T

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CATEGORIA PREGUNTA ÍTEM 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

TECNOLOGÍAConsidero que si utilizo tecnología para hacer los juegos pirotécnicos se hará más sencillo el proceso de producción | 3 6 0 0 1 15 24 0 0 1

TECNOLOGÍAConsidero que si utilizo tecnología para hacer los juegos pirotécnicos se mejorará la calidad 2 5 4 0 0 1 25 16 0 0 1

TECNOLOGÍAConsidero que si utilizo tecnología para hacer los juegos pirotécnicos se reducirá el tiempo de fabricación 3 9 1 0 0 0 45 4 0 0 0

SEGURIDADLa seguridad en la elaboración de juegos pirotécnicos es vital para que desarrolle mi trabajo 4 7 2 0 1 0 35 8 0 2 0

TECNOLOGÍAConozco nuevas tecnologías para la realización de juegos pirotécnicos 6 1 2 2 2 3 5 8 6 4 3

TECNOLOGÍAAceptaría utilizar prototipos automatizados que mejoren la realización de juegos pirotécnicos 7 7 1 2 0 0 35 4 6 0 0

TECNOLOGÍAEl uso de tecnología en la realización de juegos pirotécnicos generará mayores ganancias 8 2 1 6 1 0 10 4 18 2 0

CAPACITACIÓNMe interesa obtener capacitación en la realización de juegos pirotécnicos que involucren tecnología en el proceso 9 4 4 2 0 0 20 16 6 0 0

TECNOLOGÍAConsidero que implantar tecnología en el proceso tiende a reducir empleos 10 1 2 5 1 1 5 8 15 2 1

TECNOLOGÍAConsidero que implantar tecnología en el proceso tiende a aumentar empleos porque mejora la producción, calidad y tiempo de realización de los juegos pirotécnicos11 1 3 5 1 0 5 12 15 2 0

FINANCIAMIENTOConozco que puedo adquirir fondos del gobierno federal o estatal para desarrollar tecnología 12 0 1 8 1 0 0 4 24 2 0

VINCULACIÓNConozco que me puedo relacionar con instituciones de educación superior para crear la tecnología que se utilice en la realización de juegos pirotécnicos13 2 0 8 0 0 10 0 24 0 0

TECNOLOGÍAUsando nuevas tecnologías se podrán crear más empleos que beneficien a la comunidad y eleven la calidad de vida 14 8 1 1 0 0 40 4 3 0 0

FINANCIAMIENTOConozco los riesgos del uso de créditos bancarios para el desarrollo de tecnología 15 0 2 7 1 0 0 8 21 2 0

TECNOLOGÍAHe pensado en mejorar la producción de juegos pirotécnicos usando tecnología que sustituirá el proceso artesanal 16 3 6 1 0 0 15 24 3 0 0

FRECUENCIA 53 36 47 8 6 265

144

141

16 6

RESPUESTAS

ALCANCE 265

144

141

16 6 4417

%

2400

%

2350

%

267%

100%

PORCENTUALVALOR MAXIMO

%

FRECUENCIA PREGUNTA ALCANCE

150 150

572 PUNTOS A ALCANZAR

750 TOTAL ALCANCE EN PUNTOS

76% EVALUACION % POSITIVO



225

6. Conozco nuevas tecnologías para la realización de juegos pirotécnicos

31% están de acuerdo, un 23% no lo había considerado, un 19% en desacuerdo y un 15% totalmente de acuerdo

7. Aceptaría utilizar prototipos automatizados que mejoren la realización de juegos pirotécnicos

Un 78% están totalmente de acuerdo y un 13% no lo había considerado

8. El uso de tecnología en la realización de juegos pirotécnicos generará mayores ganancias

Un 53% no lo había considerado y un 29% está totalmente de acuerdo

9. Me interesa obtener capacitación en la realización de juegos pirotécnicos que involucren tecnología en el proceso

Un 48% está totalmente de acuerdo y un 38% está de acuerdo

10. Considero que implantar tecnología en el proceso tiende a reducir empleos

Un 48% no lo había considerado y un 26% está de acuerdo

11. Considero que implantar tecnología en el proceso tiende a aumentar empleos porque mejora la producción, calidad y tiempo de realización de los juegos pirotécnicos


12. Conozco que puedo adquirir fondos del gobierno federal o estatal para desarrollar tecnología


13. Conozco que me puedo relacionar con instituciones de educación superior para crear la tecnología que se utilice en la realización de juegos pirotécnicos

Un 71% no lo había considerado y un 29% está totalmente de acuerdo

14. Usando nuevas tecnologías se podrán crear más empleos que beneficien a la comunidad y eleven la calidad de vida

Un 85% está totalmente de acuerdo y un 9% está de acuerdo

15. Conozco los riesgos del uso de créditos bancarios para el desarrollo de tecnología


16. He pensado en mejorar la producción de juegos pirotécnicos usando tecnología que sustituirá el proceso artesanal

Un 57% está de acuerdo y un 36% está totalmente de acuerdo

Análisis de los resultados

El análisis de la información muestra que en relación a la variable tecnología, los productores

están de acuerdo en que en la mejora de calidad, hará más sencillo el proceso, disminuirá tiempos

de fabricación, están dispuestos a utilizar prototipos, se crearían nuevos empleos, se daría la

vinculación academia-empresa-gobierno, que para obtener un financiamiento, el gobierno no lo

otorga sino se da esta sinergía entre estas tres instancias . De igual manera, desconoce tecnologías

innovadoras, ignoran que la utilización de tecnología generará mayores ingresos y en promedio

están de acuerdo en que el uso de tecnología sustituirá el proceso artesanal.



226

En relación al factor financiamiento, un alto porcentaje desconocen los apoyos de las

instancias gubernamentales, los requisitos para los créditos bancarios y los riesgos que implica

cumplir con los compromisos de deuda.

En la parte de seguridad están totalmente de acuerdo, en el papel que desempeña para el

desarrollo de su trabajo.

En capacitación están totalmente de acuerdo en obtenerla para el manejo de la nueva

tecnología.

En la variable vinculación empresa-escuela existe un total desconocimiento de los

beneficios que se pueden obtener al interrelacionarse con la academia.

Conclusión

Como se puede apreciar, es necesario una gestión de los procesos de innovación

tecnológica de las de las empresas. El desarrollo de habilidades técnicas y generación de

conocimientos crearía sinergias en este caso tanto en la vinculación escuela-empresa y en los

organismos que les pueden otorgar financiamiento para el crecimiento económico del sector

pirotécnico.

En los esquemas de innovación se requiere imperantemente de alguna institución que

regule y ponga las condiciones ideales para darle apoyo en todos los aspectos: económicos,

técnicos y financieros; ya que éste sector en el Municipio de Ixtlahuaca, únicamente se tiene el

Instituto Mexiquense de la Pirotecnia (IMEPI), el cual solamente les brinda capacitaciones en

materia de seguridad y procesos Químicos, pero en el esquema financiero no cuentan con ningún

apoyo privado ni público.

México tiene un gran potencial en el sector pirotécnico y se pretende estimular a

desarrollar estrategias de crecimiento, a la generación de nuevas empresas a nivel nacional,

creación de empleos y crecimiento económico mediante las exportaciones.

Recomendaciones

El desarrollo de habilidades técnicas y generación de conocimientos crearía sinergias y espacios

de desarrollo de innovación con las siguientes características: procesos intensivos en trabajo con

un elevado nivel de información, innovación y un crecimiento exponencial en el sector

pirotécnico.

Referencias

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227

Activa, P., 2014. Pymes, emprendedores, autónomos, empresa, innovación. [En línea] Available at: http://pymeactiva.info/2012/03/02/que-es-innovacion/

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IMEPI, 2014. Permisos para Fabricación y Castillería. [En línea]. Lledó, P. & Riverola, 2003. Análisis de riesgos y toma de decisiones. México: Hispanoamericana. Marta, F. M., 2005. La evolución del Concepto de Innovación y su relación con el Desarrollo.

s.l.:INTA. Martínez, G. J. E., 2014. RIESGOS EN LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA DE LAS PyME´s. s.l.:s.n. Merton, C. R., 2013. How to make smarter decisions. Harvard Business Review, hbr.org(1° Abirl

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[En línea] Available at: http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/fin/riesgos-financieros-en-las-empresas.htm

Wendell, F. & Bell, C., 2003. Desarrollo Organizacional. México: Prentice Hall.



228

La evolución de los grupos económicos en Colombia

Carlos Alberto Rodriguez Romero Giovana Wilches Sanchez

Universidad Nacional de Colombia [email protected]

Resumen

Esta Ponencia pretende señalar el proceso evolutivo – involutivo de los Conglomerados o Grupos

Económicos, mediante una revisión a la noción de diversificación y a las mutaciones que en

materia legislativa y reglamentaria se han dado en Colombia sobre la noción del control

empresarial.

Centra su atención en la Ley 222 de 1995 y las consecuencias que su entrada en vigencia

generó sobre este tipo particular de estructura industrial y empresarial.

Busca responder al interrogante de ¿Cuáles son los criterios que soportan la existencia de los

grupos económicos como estructura organizacional?, en oposición a la tesis de algunos teóricos

del nuevo “capitalismo desorganizado” cuando afirman que el tiempo de la gran sociedad con sus

estructuras de control y coordinación, cuidadosamente articuladas, ha finalizado.

Palabras Clave: estrategia, estructura conglomeral,. evolución, grupos económicos.

Introducción

En Colombia, los trabajos sobre la evolución de los Grupos Económicos o conglomerados son

escasos y la mayoría de ellos se han preocupado por explicar el proceso evolutivo de dichas

organizaciones, dejando de lado la evolución generalizada de dichas estructuras en el país.

Durante el proceso de Industrialización Sustitutiva de Importaciones (ISI), algunas de estas

grandes estructuras aparecieron y se consolidaron, con unas reglas de control estatal poco claras

como se evidencia en el Código de Comercio promulgado en 1971.

Sin embargo y en función de la dinámica económica del país y particularmente con la

entrada en vigencia de la Apertura Económica (primero gradual y luego radical), fue necesario que

el Estado y el legislador promulgaran normas que diesen sentido competitivo y de inserción en la

economía mundial a nuestra propia economía.

Esta ponencia, se ocupa de efectuar un seguimiento a la teoría administrativa en materia de

diversificación y la estrategia (que son las teorías que explican la estructuración de los Grupos



229

Económicos, Grupos Industriales, Chaebol, Keiretsu u otra denominación a nivel mundial), y en

materia de legislación, para poder comprender el fenómeno de la diversificación en el país y los

efectos que éste ha tenido en la construcción del tejido empresarial actual.


A nivel global se han efectuado diversos estudios asociados a la noción de grupo económico y su

vigencia en las diversas economías (Lagos, 1965; Lewellen, 1971; Silva-Colmenares, 1977; Leff,

1978, 132; de Montmorillon, 1986; Grant, 1991; Figuière, 1992; Whitley, 1992; Granovetter,

1994; Berger & Ofek, 1995; Pluchart, 1996; Collin, 1998; Chudnovsky & Lopez, 1998; Peres,

1998; Del Villar et al., 1999; Pluchart, 1999; Franco & Lombaerde, 2000; Khanna & Rivkin, 2000;

Maman, 2002; Misas Arango, 2002; Rettberg, 2002; Kim & Al, 2003; Nieto, 2003; Rettberg, 2003;

Silva-Colmenares, 2004; Drouvot, 2005; Berger, 2006; Lopez, 2008). Para los teóricos del nuevo

“capitalismo desorganizado” (Offe & Wiesenthal, 1985; Lash & Urry, 1987; Beck et al., 1994;

Castells, 1996), el tiempo de la gran sociedad (Conglomerados o Grupos Económicos), con sus

estructuras de control y coordinación, cuidadosamente articuladas, ha finalizado. Sin embargo, los

rumores sobre la desaparición de los conglomerados son realmente exagerados: “nosotros no

deberíamos ser tan ingenuos. Empíricamente, los grupos económicos están vivos, ellos existen y

son sustentables en el tiempo” (Whittington, 2002) .

En el caso colombiano, los trabajos que ha efectuado en los últimos años el grupo de

investigación en Gestión y Organizaciones –GRIEGO-, ratifica que los grupos económicos están

presentes en nuestra economía y que su poder económico es realmente significativo.(Rodríguez-

Romero, 2002; 2004; 2007; Rodríguez-Romero & Duque-Oliva, 2007; Rodríguez-Romero & Tovar

Herrera, 2007; Rodríguez-Romero & Duque-Oliva, 2008; Rodríguez-Romero & Garzón Santos,

2009; 2010; Rodríguez-Romero & Martínez Sarmiento, 2011). Sin embargo, estos trabajos se han

centrado particularmente en lo que se conoce en el ámbito empresarial colombiano como “los 4

grandes”, es decir los grupos económicos de la Familia Santodomingo, de Ardila Lulle, de Luis

Carlos Sarmiento Angulo y “el Grupo Empresarial Antioqueño”, pero no han fijado particularmente

su atención en otros grupos que conforman la geografía económica del país y que desde 1996,

viene censando particularmente la Superintendencia de Sociedades, a partir de la promulgación de

la Ley 222 de 1995 .

De acuerdo con las cifras de la superintendencia de sociedades que han sido recopiladas de

los registros de matrices y subordinadas, se observa que durante el periodo 1998-2009, ha



230

evolucionado significativamente la inscripción de grupos empresariales y situaciones de control.

En 1998 existían inscritas 491 matrices o grupos empresariales, en 1999 = 640; en 2000 = 783; en

2001 = 824; en 2002 = 889; en 2003 = 916; en 2004 = 1004; mientras que a 31 de diciembre de

2009 había inscritas 2118, lo que significa que han crecido 4.3 veces (Gaitán, 2011). Es decir,

Podemos adherir verdaderamente a aquellos que insisten en la desaparición de los conglomerados,

y preconizan por los procesos de Recentrage?".

En la Economía Global, un grupo significativo de autores, sugiere que este tipo de estructuras

de poder económico y control deben desaparecer. No es lo mismo competir en economías

cerradas como lo fue la Economía Colombiana hasta el año 1992; momento en el cual entro en

vigencia la apertura radical, y con ello ingresaron nuevos competidores al mercado colombiano; a

concurrir con cientos de productores a nivel global.Si los grupos económicos o conglomerados

deben desaparecer, nos preguntamos por qué en Colombia, con una economía abierta, insertada

en la Economía Global, este tipo de organizaciones en lugar de disminuir, continúa aumentando.

Éstas estructuras, Según la Superintendencia de Sociedades, están presentes en diferentes

sectores de la economía (Administración e Inversiones 46,1%, Manufactura 14,1%, Actividades

empresariales 13,6%, Comercio 9,5%, Transporte 5,5%, Agropecuario 2,8%, Construcción 2,8%,

Explotación Minera 0,9%, Otros Sectores 4,8%) y, su poder económico es realmente significativo

(Las Utilidades Netas de 10 de los principales grupos económicos del país, representan el 57% de

las utilidades netas de 450 grupos analizados en el año 2010), por lo que se hace necesario

determinar los elementos que le dan viabilidad a estas estructuras organizacionales en una nación

transformada por el proceso de apertura económica, de internacionalización de la economía

colombiana y la aparición subsecuente de Tratados de Libre Comercio. (Gaitán, 2011)

Bajo este panorama nuestra pregunta orientadora de la investigación es: ¿Cuáles son los

criterios que soportan la existencia de los grupos económicos en el país como estructura

organizacional?

Método

Damos presentación de nuestros objetivos, siguiendo la ruta de la metodología (Cualitativa y

descriptiva), a la cual adherimos y que es común en los trabajos de investigación desarrollados por

el Grupo de investigación GRIEGO. Asociados ellos al planteamiento de las etapas del proceso

metodológico descritas por Quivy y Van Campenhoudt (1988; 1992), los cuales las categorizan en

tres grandes momentos:



231

• La Ruptura: donde el investigador plantea claramente su pregunta inicial y la construye a partir de la exploración en sus lecturas y entrevistas básicas a expertos o conocedores del tema. Este momento desemboca en la formulación de la problemática de investigación

• La Construcción: donde el investigador estructura su modelo de análisis y asume posturas positivistas o constructivistas para comprender su objeto de trabajo.

• La Constatación: donde confluyen las etapas de la observación, análisis de la información y presentación de las conclusiones del trabajo investigativo.

Dicha metodología, nos lleva a plantear inicialmente nuestro objetivo general con un diseño

metodológico y una delimitación, ámbito y tiempo de aplicación. Posteriormente procedemos a

efectuar el desglose de los objetivos específicos, donde nos interesamos en las actividades

metodológicas, las variables de trabajo o elementos necesarios, las técnicas de tratamiento de la

información y por último los resultados esperados del proceso.

Objetivos

Caracterizar el desarrollo histórico de los conglomerados en Colombia, a partir de la noción de

diversificación; en el marco de la Sustitución de Importaciones, Apertura Económica,

Internacionalización de la Economía Colombiana; centrándonos particularmente en los efectos de

la aplicación de la Ley 222 de 1995; para dar cuenta de la evolución o involución de este tipo de

sociedades en el país.

• Examinar las nociones explicativas; desde la gestión, al fenómeno de la diversificación (génesis y evolución) para construir un cuerpo teórico que de soporte a nuestro objeto de estudio, para comprender nuestro objeto de trabajo.

• Encontrar las variables subyacentes a la evolución/involución de estas organizaciones, para inferir sobre la viabilidad de estas estructuras organizacionales en entornos altamente competitivos

• Explicitar los hitos que han marcado la evolución de los conglomerados en el país, con un especial énfasis en aquellos que no hacen parte del grupo de los 4, a partir de la promulgación de la Ley 222 de 1995, para identificar los elementos potenciadores o inhibidores de estas estructuras organizacionales.

• Efectuar una trazabilidad al fenómeno de aparición de grupos económicos en el periodo reciente de la historia empresarial colombiana, para validar o refutar la tesis de desaparición de este tipo de estructuras organizacionales a nivel mundial.



232

Cuerpo Teórico de base

Esta ponencia, se interesa por la aparición de los que reconocemos hoy como grupo económico o

conglomerado, el cual tiene sus orígenes en el proceso transformacional de la empresa moderna,

cuando, y en términos de Chandler (1987, 21) “la mano visible de la dirección sustituyó a la mano

invisible de los mecanismos del mercado”.

Con la descripción de la empresa moderna propuesta por Chandler, nos interesamos en la noción

de diversificación presentada a la comunidad de las Ciencias de Gestión particularmente en los

trabajos seminales de Igor Ansoff. (1957; 1958; 1958; 1965; 1969; 1974; Ansoff et al., 1976).

Al citar estos trabajos, que son los más referenciados en la disciplina, no desconocemos los

aportes efectuados por otros que han permitido la comprensión del fenómeno descrito (Weldon,

1948; Dean, 1950; Andrews, 1951; Schmidt, 1954; Staudt, 1954; Kline, 1955; Bailey, 1956;

Ansoff, 1957; 1958; Wray, 1958; Markowitz, 1959), y quienes contribuyeron a la génesis y

constitución de un cuerpo teórico, que permite explicar las particularidades de la estrategia de

diversificación, donde permanecen como clásicos los trabajos de Andrews (1951)19 y de Ansoff

(1957)20.

Es importante resaltar aquí, que una de las críticas más significativas del periodo estaba

asociada a lo peligrosa que podría resultar esta estrategia pues sus “éxitos eran menos numerosos

que sus fracasos, debido a una falta de conocimiento del mercado, a las capacidades de

financiamiento modestas, así como a la subvaluación de las fuerzas de los competidores, donde se

recomendaba que la diversificación no debería ser utilizada a no ser que constituyese la única

solución a la cual la empresa pudiese recurrir”. (Dalzell, 1956)

Keneth Andrews reconocido como el “padre fundador” de la “Corporate Strategy”

(Marchesnay, 2007), y en colaboración con Learned, Christensen y Guth, desarrolla el primer

modelo general de análisis estratégico. El modelo LCAG (por el acrónimo de los autores), es más

conocido por la sigla SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) o DOFA

(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas). Modelo que combina entonces el análisis

externo con el análisis interno, pues confronta las fuerzas de la empresa frente a las oportunidades

y amenazas del su entorno. (Garrette et al., 2009)

19 Concibió un modelo general de formulación del proceso estratégico conducente a la pluriproducción. 20 Su modelo fue más complejo que el de Andrews. Preciso el concepto de la diversificación utilizando para ello una matriz a

dos variables (Mercado – Producto).



233

El modelo propuesto por los autores, permite a la organización, entre otras, tomar decisiones

estratégicas de diversificación, en función de sus recursos y el análisis de su competencia

Para Ansoff, el fundador de la gestión estratégica (Martinet, 2007), la diversificación es una

“desviación simultánea de la línea y del mercado del producto puesto en marcha”, para él se trata

de una estrategia más peligrosa pero igualmente más prometedora. Trabaja el principio según el

cual dos o más actividades reunidas en el seno de una firma, procuran rendimientos superiores a la

suma de cada una de las actividades consideradas separadamente. A éste principio lo va a

denominar sinergia y lo va a presentar en su obra “Corporate strategy”.(Ansoff, 1965).

El modelo propuesto por Ansoff, se orienta principalmente hacia la diversificación, donde el

autor precisa el concepto de esta estrategia por intermedio de una matriz a dos variables. La

primera representa el mercado, definido por las necesidades específicas que el producto está

destinado a satisfacer (lo misional del mismo). La segunda incluye la línea del producto,

constituido por un conjunto de bienes que tienen características físicas y de rendimiento

relativamente homogéneas. Por oposición a las otras tres estrategias que figuran en la matriz

(desarrollo del mercado, desarrollo del producto, penetración del mercado), la diversificación es

una “desviación” simultanea de la línea del producto y del mercado. (Ganidis, 2004)

Aunque son significativos los trabajos citados anteriormente, son los estudios de Michael

Porter (Caves & Porter, 1977; Porter, 1979; Porter, 1979; Porter, 1980; Porter, 1980; 1985), los que

marcan de manera decisiva la siguiente etapa del análisis de la competitividad y la diversificación.

En sus primeros trabajos, el autor presenta tres estrategias por él llamadas genéricas: la estrategia

de dominación por los costos, la de diferenciación y la de focalización. En función y por razones

de competitividad la empresa debe seleccionar una de ellas. Las dos primeras se ocupan del

análisis sectorial y su competitividad, mientras que la última se concentra sobre un grupo de

clientes particulares, sobre un segmento de la gama de productos en un mercado geográfico.

En su siguiente trabajo (La ventaja competitiva), la diversificación se encuentra más presente,

allí desarrolla el concepto de “cadena de valor”, que es el margen definido por el excedente de la

cifra de negocios sobre los costos totales. La ventaja competitiva implica la maximización de este

valor, objetivo que debe conducir a las firmas, a la puesta en marcha de actividades

interconectadas. Estas actividades serán susceptibles de conllevar a economías sobre las cargas

totales, a la amplificación de la cifra de negocios, o a mejoras en cada una de ellas. Esta

preferencia por las interconexiones constituye el punto de enlace con las sinergias descritas por

Ansoff.



234

Las anteriores páginas ponen en evidencia la aparición de constructos sólidos en la

conformación de nuestro objeto de estudio, que permiten explicar el fenómeno de la

diversificación – conglomeración, para comprender mejor nuestro objeto de trabajo que son los

Grupos Económicos o Conglomerados en Colombia

Los estudios de teóricos a nivel global sobre la noción de Grupo Económico

Los grupos económicos son un fenómeno difundido en el capitalismo moderno y se encuentran en

muchos países bajo nombres diversos, como el "konzerne" en Alemania, el "keiretsu" o “kigyo

shudan” en Japón, el "chaebol" en Corea o " grupos económicos " en América latina. La definición

de grupos económicos o conglomerados es una tarea monumental y las definiciones varían

ampliamente a través de las disciplinas científicas y los países. (Rodríguez-Romero, 2007).

Múltiples autores se han ocupado de presentar lo que significa Grupo Económico o

Conglomerado en diferentes partes del mundo (Figuière, 1992; Granovetter, 1994; Collin, 1998;

Chudnovsky & Lopez, 1998; Ghemawat & Khana, 1998; Del Villar et al., 1999; Franco &

Lombaerde, 2000; Lopez, 2008), entre otros. Frente a este particular, Rodriguez-Romero (2007),

efectuó una recopilación de dichos trabajos, donde logra obtener 10 grandes categorías que se

replican en mayor o menor proporción en dichas definiciones. Lo importante de su categorización,

es que obtiene dos variables presentes en la casi totalidad de autores referenciados, que permiten

caracterizar como función de los Grupos Económicos aquellas de la Unidad Económica y de la

Gestión Administrativa.

LO QUE CARACTERIZA A LOS GRUPOS ECONÓMICOS

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Collin

(Suede)

X X X X

Chudnovsky

(Argentine)

X X X X X

Del Villar

(Chili)

X X X X

Figuière

(Japon)

X X X X X X

Franco

(Colombie)

X X X X

Ghemawat

(USA)

X X X X X

Granovetter

(USA)

X X X X



236

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Grant

(USA)

X X X X X

Khanna et Rivkin

(USA)

X X X X X

Kim

(USA)

X X X X

Lagos

(Chili)

X X X X

Lewellen

(USA)

X X X X

Leff

(USA)

X X X

Maman

(Israël)

X X X X X

Misas

(Colombie)

X X X

Montmorillon

(France)

X X X

Nieto X X X X



237

Junt

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(Colombie)

Peres

(Chili)

X X X X X X X

Pluchart

(France)

X X X X X

Rettberg

(Colombie)

X X X X X

Silva-Colmenares

(Colombie)

X X X X X X X

Whitley

(Asiatique)

X X X X X

Fuente: (Rodríguez-Romero, 2007)

Nótese como las nociones de Unidad Económica y Gestión Centralizada, resaltan en la

clasificación efectuada por el autor. Son dos características fundamentales que serán desarrolladas

en apartados siguientes, cuando abordemos lo concerniente a la promulgación de Leyes y normas

a nivel internacional, para vislumbrar los mecanismos empleados por los Estados para legislar en

materia de grupos económicos.

Resultados Esperados

El Control Estatal de los Conglomerados en Colombia

Las constituciones, las leyes y las normas que se han emitido en el país, particularmente en el siglo

pasado, han definido un marco jurídico y reglamentario para el control societal y le han atribuido



238

funciones propias, en dicha materia, a lo que conocemos hoy como la Superintendencia de

Sociedades.

TABLA 1 EVOLUCIÓN NORMATIVA PARA EL CONTROL SOCIETAL 1931-1995

Fuente: los autores

La línea de tiempo anterior, nos muestra la preocupación del legislador colombiano en torno

al control Estatal de las sociedades comerciales, el cual se estructuró desde 1931 con la

promulgación de la Ley 58. Esta ley creó la Superintendencia de Sociedades Anónimas, que era

una sección comercial dependiente del gobierno.

Con la entrada en Vigencia del Código de Comercio, Decreto 410 de 1971, se adoptó el

criterio de “Control Subjetivo Formal”, en una clara “fidelidad a una tradición histórica, en torno a

quienes debían ser sujetos pasivos del control estatal” (Vélez Cabrera, 2012, 9).

La crisis institucional privada de fines de los 70 y comienzos de los 80, impuso toda una

serie de revisiones al esquema de vigilancia de la Superintendencia. En este periodo se le asigno

“la función de inspección y vigilancia sobre todas aquellas compañías comerciales cuyos activos

totales (a 31 de diciembre de 1980) fueran iguales o superiores a $150 millones; sobre todas

aquellas sociedades, cualquiera que fuese su forma en la que una o varias compañías sometidas a

su vigilancia tuvieran el 20% o más de su capital social, así como sobre la totalidad de las

sociedades comerciales cuyos valores se encontraran inscritos en bolsa” (Vélez Cabrera, 2012, 9).

La década de los 90 y especialmente la promulgación de la Constitución de 1991, generará

nuevos esquemas de control societal en el país. Basados en el artículo 20 transitorio de dicha

constitución, se promulgó el Decreto 2155 de 1992, donde se reestructuró la Superintendencia de



239

Sociedades: Esta norma le asignó nuevas atribuciones, entre las cuales se destacan la vigilancia y

control sobre el cumplimiento del régimen cambiario, en materia de inversión extranjera en

Colombia, inversión colombiana en el exterior y las operaciones de endeudamiento externo

realizadas por sociedades y empresas domiciliadas en el país. El tema de acompañamiento a

problemas de solvencia, liquidez y endeudamiento fue asignado en este periodo a la

Superintendencia. Constituyéndose en adecuado instrumento para prevenir que una sociedad

llegue a una situación deficitaria que la ubique en problemas de insolvencia.

Con estos antecedentes normativos y fundamentados en el nuevo orden legal y económico

del país, se promulgará la Ley 222 de 1995 que le asignará nuevas funciones a la

Superintendencia de Sociedades y establecerá un nuevo marco jurídico a la estructura

conglomeral en el país.

A esta Ley 222 de 1995, va a adicionarse toda una jurisprudencia en los años subsiguientes,

que permitirá la reglamentación para este tipo particular de organizaciones.

Fuente: los autores ILUSTRACIÓN 8 REGLAMENTACIÓN POSTERIOR A LA LEY 222 DE 1995

Resaltan dentro de esta normativa, la Ley 550 de 1999 que establece un régimen que

promueva y facilite la reactivación empresarial, así como la Ley 1116 de 2006 que establece el

Régimen de Insolvencia empresarial en Colombia. Estas son dos de las actividades significativas

que adelanta actualmente las Superintendencia no solo en función de los Grupos Económicos,

sino de la actividad empresarial en general.

El registro de “Casas Matriz” en el marco de la Ley 222 de 1995



240

Frente al contenido y alcance de las normas sobre control y grupos empresariales, indica la

superintendencia de Sociedades que “las normas de la Ley 222 de 1995 definen los conceptos de

situación de control y de grupo empresarial, así como sus principales efectos, tales como la

obligación de inscribir el control o el grupo empresarial en el registro mercantil, la consolidación

de estados financieros, la posibilidad de hacer efectiva la responsabilidad subsidiaria de la matriz o

controlante en caso de concordato o liquidación de las subordinadas, la prohibición de

imbricación y la facultad de los organismos de inspección, vigilancia y control para comprobar la

realidad de las operaciones y si es del caso ordenar su suspensión e imponer las sanciones

correspondientes.” (Grupo de Conglomerados, 2006)

A partir de la aplicación de esta Ley, la Superintendencia de Sociedades, ha venido

censando anualmente, desde 1997, las casas matrices y sus respectivas subordinadas. El listado

que se presenta a continuación, muestra la evolución o involución en cuanto a número de

empresas que cada una de las principales matrices del país, reportó en los periodos indicados.

Cabe destacar, que por efectos de acomodo de las estructuras contempladas, pueden

apreciarse distorsiones amplias entre un periodo y otro, debido a salidas de negocios o entrada en

nuevos por parte de cada conglomerado.

En algunas de las organizaciones contempladas, el número de subordinadas es una

constante, debido ello al trasegar histórico del conglomerado, por ejemplo Carvajal que se ha

mantenido en una constante evolutiva desde 1998 con aumentos no representativos en el número

de empresas registradas ante las respectivas Cámaras de Comercio del país.

Pero resaltan también los cambios significativos en la estructura del conglomerado de Luis

Carlos Sarmiento Angulo, donde en el año 2000 tenía apenas 6 empresas y al siguiente reporto 40,

y 62 para el 2005. Esto debido al actuar de la Superintendencia de Sociedades que conllevo al

registro de la totalidad de empresas controladas por el industrial y a la inscripción como Grupo

Empresarial en el año 2002.

TABLA 2 CASAS MATRICES Y SUBORDINADAS EN EL PAÍS, REGISTRADAS ENTRE 1998 Y 2005

Casa Matriz 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Bavaria S.A. 81 25 24 31 62 66 55 56

Valbavaria / Valorem 124 175 58 55 31 35 28 36

Suramericana 25 24 25 27 28 27 24 24

Cementos Argos 12 11 14 34 31 26 28 17

Compañía Nacional de Chocolates 3 3 3 3 3 23 29 35



241

Inversiones Carbe S.A. 72 76 74 66 68 60

Luis Carlos Sarmiento Angulo / Grupo Aval

4 6 40 41 41 47 62

Bancolombia 16 15 15 26 27 35 28 20

Carvajal S.A. 24 26 27 27 28 32 30 29

Manuelita 3 4 9 11 7 7 25 25

Bolívar S.A. 44 43 29 30 29 31 30 33

Corona 24 25 24 25 26 21 24 19

RTS Colombia 0 21 21 21 21 21 21

Corporación Financiera del Valle 20 14 24 21 20 21 23

Compañía de Promociones internacionales

19 16 19 22 18 12 23 25

Casa Editorial El Tiempo 14 16 17 21 20 19 17 18

Grupo Latino de Radio 7 7 30 27

El Mosaico 23 20

Saludcoop 25

Mundial 12 10 9 12 14 14 14 20

Total Casas Matriz inscritas 491 640 783 824 889 916 1004 1058

Total subordinadas inscritas 1510 1832 2042 2280 2523 2433 2680 2822 Fuente: los autores a partir de los Reporte anual de la Superintendencia de Sociedades «Grupos Empresariales y situaciones de control inscritos en las Cámaras de Comercio a 31 de diciembre” para los años 1998, 1999, 2000, 2001, 2002; 2003, 2004, 2005

La anterior tabla, que es solamente indicativa en cuanto a grupos económicos

representativos se refiere, nos muestra un panorama de lo que ha sido la evolución en el proceso

de inscripción de este tipo de sociedades en el país.

Son 57 Cámaras de Comercio que existen el país, todas ellas reportan las empresas inscritas

y las situaciones de control que se registran, basada en estos datos, la Superintendencia de

Sociedades y en particular el Grupo de Conglomerados realizan los informes anualizados sobre los

cambios en estos tipos particulares de estructuras.

Para dar cuenta de la evolución reciente de los grupos económicos en los últimos años,

tomaremos, de la Superintendencia de Sociedades, los reportes de los años 2002, 2003, 2004,

2005 y 2009 y los consideraremos mediante el uso de tablas y gráficas agrupadas y comparativas.

Matrices y subsidiarias por Sectores Económicos

Las actividades económicas de las empresas subordinadas son variadas y diversas. La tabla

siguiente representa, las múltiples tipologías que ha utilizado la Superintendencia de Sociedades



242

para efectuar el reporte de matrices y subordinadas durante la década anterior. Se puede apreciar

que se configuran como categorías generales las de Manufacturas, Comercio, Agropecuario,

Construcción, Transporte, explotación minera, inversiones, actividad inmobiliaria y empresarial.

En la tabla M denota matriz y S subordinada.

TABLA 3 MATRICES Y SUBORDINADAS POR SECTORES ECONÓMICOS

AÑO 2002 2003 2004 2005 2009

Sector Económico M S M S M S M S M S

Servicios Sociales y Salud 33 156 15 31 16 54 11 70

Electricidad Gas y Agua 13 50 13 51 17 57 13 68

Hoteles y Restaurantes 6 24 7 29 7 21 4 49

Agropecuarios 43 119 26 98 26 100 29 145 60 272

Construcción e Ingeniería 28 111 33 120 36 91 31 136 59 255

Explotación de Minas 13 51 7 39 6 34 7 38 19 118

Inversiones 211 581 229 532 170 459 144 407 977 725

Act. Inmobiliaria y empresarial 132 241 131 308 152 374 121 376 287 820

Manufacturero

186 582 179 567 147 640 299 851

Comercio

122 355 114 357 93 464 200 1021

Transporte y Comunicaciones

51 131 55 148 48 169 116 418

Otros

96 157 226 418 40 260 101 385

Fuente: los autores a partir de los informes de la Superintendencia de Sociedades (2003; 2004; 2005; 2006; 2011)

Para el año 2012, el informe de Superintendencia no presenta el número de empresas

matrices o subordinadas registradas en las Cámaras de Comercio. Consolida el total de unas y otras

a 31 de diciembre de 2011 y presenta su participación sectorial en términos porcentuales.

Gran parte de las matrices o controlantes, tanto personas naturales como jurídicas, tiene

como función principal la administración de los recursos del grupo, de delinear las metas y

estrategias de cada una de las empresas componentes y de la organización en su conjunto. Esta

actividad de dirigir y controlar se puede clasificar como actividades empresariales y es donde se

concentra la mayor parte, el 63%, de las matrices o controlantes de los grupos.

También participan en otros sectores como el manufacturero con el 10%, el comercio con el

7% y las demás matrices o controlantes desarrollan actividades en otros sectores. (Grupo de

estudios económicos y financieros, 2012, 8).



243

Fuente: (Grupo de estudios económicos y financieros, 2012, 8) ILUSTRACIÓN 9 MATRICES POR SECTOR ECONÓMICO A DIC 2011

De la misma manera, se realiza un desglose porcentual de las participación de las

subsidiarias por sector de actividad en los cuales participan: “Una parte se concentra en empresas

manufactureras con el 19%, otras en comercio con 18% del total, actividades empresariales tales

como consultorías y servicios relacionados con informática 17%, transporte y comunicaciones 9%

y las demás en otros sectores de la economía nacional. Existe una mayor diversificación en las

actividades económicas en las empresas subordinadas que en las matrices o controlantes, donde

como se dijo antes, la mayor parte desarrolla su objeto social en actividades relacionadas con la

orientación, planificación y dirección del grupo de empresas.” (Grupo de estudios económicos y

financieros, 2012, 12-13).

Fuente: (Grupo de estudios económicos y financieros, 2012, 13) ILUSTRACIÓN 10 SUBORDINADAS POR SECTOR ECONÓMICO A DIC 2011

La capital del país, Bogotá, concentra la inscripción tanto de Matrices como de

subordinadas, seguida de Medellín, Cali, Cartagena y Bucaramanga.

El más reciente reporte de la Superintendencia de Sociedades, indica que a diciembre 31 de

2011, Bogotá concentraba el 67% de las matrices o controlantes, Medellín el 11%, Cali el 6% y

Agropecuario2% Minas

1% Manufactura10%

Construcción3%

Comercio7%

Activ. Empres. 63%

Otros14%

Sector económico de las empresas controlantes



244

Barranquilla el 4%. Evidencia esto, que las matrices por cercanías a los centros de dirección

económico y político, prefieren el Distrito capital.

Fuente: (Grupo de estudios económicos y financieros, 2012, 8) ILUSTRACIÓN 11 REGISTRO DE MATRICES POR CIUDAD A 31 DIC 2011

Con respecto a las subordinadas, el 54% opera en Bogotá, el 16% en Medellín, el 12% en

Cali y las demás en otras zonas del país. Nótese que en términos porcentuales, el número de

subordinadas es menor al de las matrices.

Fuente: (Grupo de estudios económicos y financieros, 2012, 11) ILUSTRACIÓN 12 REGISTRO DE SUBORDINADAS POR CIUDAD A 31 DIC 2011

Tamaños de los Grupos y nacionalidades

Para finalizar nuestro análisis, se presenta en tres periodos de tiempo el tamaño de los grupos en

función del número de subordinadas registradas, donde cabe volver a señalar la importancia de los

cuatro grandes, que sin lugar a dudas son los conglomerados por excelencia en el país.

2002 2009 2011

Rangos Matriz Subordinada Matriz Subordinada Matriz Subordinada

+ de 50 5 239 3 202 4 304

de 20 a 50 12 295 20 562 20 553

de10 a 19 22 260 41 579 44 575

Bogotá67%Medellin

9%

Cali6%

Barranquilla4%

Cartagena2%

Bucaramanga2%

Aburrá Sur2% Otras

8%

Registros de controlantes por Cámara de Comercio

Bogotá54%

Medellin16%

Cali12%

Barranquilla4%

Cartagena2%

Aburrá Sur2%

Bucaramanga2%

Otras8%

Registro de subordinadas por Cámara de Comercio



245

de 5 a 9 41 310 118 770 113 710

de 2 a 4 250 578 498 1272 495 1299

Una 489 536 1438 1480 1548 1548 Fuente: los autores a partir de (Grupo de Conglomerados, 2003; Gaitán, 2011; Grupo de estudios económicos y financieros, 2012)

Las matrices o controlantes registradas en la tabla anterior, son principalmente nacionales,

aunque la participación del capital extranjero ha venido incrementándose a lo largo de los últimos

años. A diciembre de 2011, las matrices de capital nacional representaban el 64% del total

registrado. Cabe recordar aquí que sólo en el año 2012, el país recibió cerca de 16.000 millones

de dólares en inversión directa extranjera directa (IDE), constituyéndose en la cifra más alta de

toda la historia.

Fuente: los autores a partir de (Grupo de estudios económicos y financieros, 2012). ILUSTRACIÓN 13 CAPITAL NACIONAL VS INVERSIÓN EXTRANJERA EN LAS MATRICES A DIC 2011

Esta IDE se traduce en la incorporación de nuevos jugadores en el mercado societario, con

empresa más grandes y sólidas, generando particularmente más puestos de trabajo y por ende una

traducción en la competitividad empresarial en beneficio de los stakeholders empresariales y de la

sociedad en general.

Como se desprende de las tablas, gráficos y cifras de las páginas anteriores, el registro de

este tipo de Sociedades en el país es progresivo y constante, donde se resaltan los años 2005 y

2011, que rompieron las constantes de inscripción tanto de grupos como de subordinadas con sus

picos significativos.



246

Fuente: el autor a partir de (Grupo de estudios económicos y financieros, 2012) ILUSTRACIÓN 14 INSCRIPCIÓN DE MATRICES Y SUBORDINADAS POR AÑO (1996 - 2012)

Con la presentación de los anteriores datos, que evidencian los mecanismos y estrategias de

los grupos económicos colombianos, en su proceso de crecimiento y consolidación en la última

década, donde se resalta el crecimiento en número de estas estructuras en el país, que podemos

entonces pasar a las conclusiones de nuestra ponencia

Conclusiones

La evidencia, histórica y cuantitativa, según el registro de sociedades en el país, nos permite

concluir que los Grupos Económicos, con sus estructuras de matrices, filiales, subordinadas y

subsidiarias, se encuentran latentes en la economía nacional.

Así mismo, podemos concluir que los grandes grupos económicos, así como los restantes,

han puesto en orden la estructura de sus empresas, permitiéndoles centrarse en sus “core

competences”, apartándose de estructuras conglomeradas desorganizadas como las de los años

70 y 80, saliendo de negocios que no eran rentables o estratégicos para sus intereses.

Destacados estrategas, se encuentran al frente de estas organizaciones, hombres que han

dejado huella en el empresariado nacional como Don Mario Santodomingo, el patriarca de

Colinsa, Luis Carlos Sarmiento – OLCSA- , Carlos Ardila –Grupo Ardila-, Nicanor Restrepo –

Grupo Sura-, Manuel Santiago Mejía –la cabeza del “Grupo Empresarial Antioqueño”-, Arturo

Calle , Gonzalo Restrepo – Grupo Éxito-, Carlos Enrique Piedrahita –Grupo Nutresa-, Alejandro

Santodomingo –Grupo Valorem-, Ernesto Fajardo – Grupo Mundial-, Carlos Upegui –Grupo

Banco Caja Social-, Efrain Forero –Grupo Davivienda-, listado en el que no puede faltar don

Adolfo Carvajal del Grupo Carvajal.

Es evidente entonces, como lo hemos constatado en este documento, que no adherimos a

los teóricos del nuevo “capitalismo desorganizado” y su tesis de que “el tiempo de la gran

sociedad con sus estructuras de control y coordinación, cuidadosamente articuladas, ha



247

finalizado”, pues los Conglomerados en Colombia están vivos, son los grandes empleadores del

país y están expandiendo sus áreas de influencia hacia el internacional.

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251

La articulación de las innovaciones con el exterior: el caso Mexicano

Jorge Feregrino Feregrino Tecnológico de Estudios Superiores de Coacalco Tesco

[email protected]

Resumen

Las grandes empresas aplican estrategias de innovación para cubrir sus procesos de mayor valor agregado y mantener su poder de mercado. Entonces, la propagación y asimilación de las innovaciones tecnológicas, crean procesos divergentes que profundizan las brechas tecnológicas entre empresas y a nivel país. En este trabajo, se analizan las limitaciones de estrategia de innovación externa, a nivel de las organizaciones y de la política pública con base en la Inversión Extranjera Directa, tomando en cuenta heterogeneidad entre los espacios de innovación y la complejidad del entorno de competencia global.

Palabras clave: Innovaciones Tecnológicas, Política de innovación, Sesgo Tecnológico.

Abstract

The big enterprises apply defensive strategies to cover the highest added value processes and to maintain the market power. Then the spread and absorption of technological innovations create divergent processes that deepen the technological bias between firms and countries. This work explores the limitations of an open innovation policy based, at the level of organizations and the public policy based on foreign direct investment bearing in mind the heterogeneity between the innovation spaces and the complexity of the global competence.

Keywords: Innovation Policy, Technological Bias, Technological Innovations.

Introducción

El sesgo tecnológico, es inherente a los procesos de innovación a nivel global y es resultado de las

divergencias entre el aprovechamiento de los recursos y sus resultados en materia de avances

tecnológicos. El aprovechamiento de estos recursos depende de las condiciones tecnológicas de

cada país, la gestión organizacional de los procesos de innovación y la orientación de la política

pública de la innovación tecnológica. En este sentido, la difusión del conocimiento tecnológico se

genera de forma heterogénea en un entorno complejo, y en un marco de competencia imperfecta.

La teoría convencional, plantea que la reducción del sesgo tecnológico se logra al

implementar políticas de innovación en torno a los gastos de Ciencia y Tecnología, y la

interacción de los procesos de innovación internos con la adquisición de los procesos de

innovación externos.



252

En los países en desarrollo la estrategia de innovación con base en la Inversión Extranjera

Directa (IED), para consolidar el espacio de innovación tecnológico orientada a captar

innovaciones del exterior, ha profundizado el sesgo tecnológico y la barrera externa al

crecimiento. La orientación exclusiva de la política a reducir las fallas de mercado puede generar

distorsiones y profundizar la dependencia tecnológica. Es necesario, comprender que las fallas de

mercado son inherentes al proceso de innovación tecnológico.

La organización del artículo es la siguiente: se presenta el estado del arte sobre la

innovación y su proceso de relocalización; posteriormente se analizan los hechos estilizados en el

caso específico de México, sobre los de innovación externa, y se muestra que la inserción a los

procesos de innovación externa, es insuficiente para reducir el sesgo tecnológico y genera

distorsiones en los espacios de innovación.

1. Los procesos de innovación en los conglomerados transnacionales

Los procesos de I&D se realizaban primordialmente de forma interna, es decir, la estrategia se

circunscribía a los límites operativos y estructurales de la empresa. La interacción de los procesos

de innovación con el exterior se limitaban para proteger la rentabilidad y poder de mercado de la

empresa derivados de los avances en I&D. Por regla general, la vinculación con el exterior se

desarrolló mediante la relocalización de los procesos de innovación de la matriz hacia alguna

subsidiaria que se encargaría de la I&D.

Desde la creación y articulación al exterior del laboratorio de investigación de la IBM en

Zurich en los años 50’s del siglo pasado (Chandler & Maslizh, 2005), la relocalización de los

procesos de Investigación y Desarrollo (I&D) en el exterior, es un patrón que se ha consolidado

con la reorganización de las estructuras competitivas a nivel mundial. La reorganización de

conglomerados, mediante la ubicación de los laboratorios en I&D situados en centros de

producción de conocimiento alrededor del mundo, les permitió mantener un nivel crecimiento y

poder económico preponderante.

Los conglomerados han construido su capacidad innovadora desde su matriz hacia sus

unidades de negocio en todo el mundo. Siguen un patrón de competencia global, mediante la

inserción de los procesos de innovación en países con ingresos medios altos, con infraestructura

suficiente, experiencia acumulada, personal altamente calificado y esquemas de bienestar social

apropiados (Baldwin & Krugman, 2004). La organización de los procesos de innovación requiere

un espacio de innovación con las características mencionadas para poder operar de forma

eficiente. Debido a estos factores, en la actualidad 2/3 de las empresas Europeas más innovadoras



253

prefieren su país para localizar sus actividades de I&D. Los lugares atractivos fuera del país de

origen para establecer el área de I&D mediante una subsidiaria son EUA, Alemania y China

(European Commission, 2013).

Por ejemplo: Basf tiene una red de conocimientos enorme, con 10 mil investigadores en 70

centros de I&D en gran parte de Alemania y el ASEAN (Taylor, et al., 2012), Siemens tiene 160

centros de I&D alrededor del mundo, el 42% se concentra en Alemana, 25% en EUA y el 21% en

Europa (Siemens, 2012). La participación de las economías no miembros de la OCDE en la I&D,

paso de 11.75% a 18.4% entre 1996 y 2005 (Chandra, et al., 2012), en gran parte debido a un

incremento en la I&D de los BRIC.

La articulación de una estrategia de innovación con el exterior, mediante un laboratorio de

I&D en una subsidiaria en el exterior, requiere una concentración elevada de recursos financieros,

que ponen en riesgo la sobrevivencia y el proceso de consolidación de las empresas (Rammer, et

al., 2009). En consecuencia, el financiamiento interno generalmente es la opción viable para

financiar la I&D (Czarnitzki & Hottenrott, 2011). Los procesos de consolidación de la I&D en las

empresas requiere un flujo de caja estable para cumplir con sus obligaciones de pago y es

necesario que la inversión en I&D genere rendimientos inmediatos para cubrir los compromisos de

deuda; es decir, se requieren años de inversión para obtener los rendimientos esperados (Hall,

2002). Las empresas que siguen este patrón deben reorganizarse y establecer una estrategia que les

permita elevar su poder de mercado y reducir la inestabilidad de la demanda (Comanor, 1967;

Nelson, 1959).

Un ejemplo es la política industrial en Corea del Sur, está se orientó a la protección de

conglomerados nacionales con una orientación exportadora de alta de tecnología, mediante una

política de crédito dirigido para obtener financiamiento y posteriormente se fortalecieron estas

empresas para lograr una demanda por su producto estable (Amsden, 1989). La construcción de la

estructura del mercado coreano, tuvo como base la expansión de los conglomerados, entre ellos

Hyundai, Samsung, Daewoo y LG produjeron 20% de la producción manufacturera de Corea, en

la década de los 80’s (Chandra, et al., 2012). El establecimiento de una estructura innovadora en

los conglomerados, se organiza para obtener el poder de mercado a nivel global y elevar la

diversificación de sus actividades articuladas al exterior. Es evidente que este tipo de estrategias de

innovación son exclusivas de los grandes conglomerados. La aparición de nuevas estrategias para

vincularse a nivel global ha evolucionado sobre todo ante las restricciones que enfrentan las

empresas con un potencial innovador menor.



254

1.1 La externalización de los procesos de innovación.

Las estratégicas usuales para articularse con el exterior han cambiado, ante el avance vertiginoso

de las innovaciones y la competencia a nivel global, el desarrollo de las innovaciones al interior

de la empresa es insuficiente (Lichtenthaler, 2011). Las empresas a todos los niveles han

promovido la desincorporación de diversos procesos, para elevar la eficiencia y reducir costos ante

la elevada competitividad en los mercados a nivel global. En el caso de las innovaciones se

externalizan y se adquieren fuera de la actividad productiva de la empresa, mediante relaciones de

mercado con otras empresas. Las estrategias de innovación abiertas se caracterizan por la

exploración, intercambio y explotación de los procesos de innovación desarrollados fuera de la

empresa (Chesbrough, 2003; Gassmann, et al., 2009).

La estrategia específica para el proceso de innovación abierta se puede dividir en dos: la

primera opción, es crear sociedades de riesgos compartidos, (corporate venturing) con inversiones

de capital relacionadas a la academia para explotar el vínculo universidad- empresa; la segunda

es, la adquisición o venta de conocimiento mediante de contratos de I&D, la compra o la

concesión de licencias con otras empresas. El desarrollo y adquisición de los procesos de

innovación externa requiere procesos de aprendizaje mediante la inversión externa en I&D. En

este tipo de estrategias, las empresas combinan sus modelos de innovación y el grado de apertura

de la economía huésped. Aunque cabe mencionar, ciertos elementos de los procesos de

innovación articulados con el exterior, ya se observaban desde la conformación de la industria al

final del siglo 20 (Mowery, 2009).

Estas estrategias se caracterizan por la construcción de alianzas estratégicas, se llevarán a

cabo en función a la posición jerárquica de la empresa, cuyo objetivo es la adquisición de las

innovaciones externas (Lichtenthaler, 2011). Los cambios en la competitividad a nivel global

obligan a establecer alianzas con las cadenas de valor relacionadas a la innovación. Las relaciones

se establecen mediante acuerdos para intercambiar, compartir licencias y conocimientos con las

empresas relacionadas en este proceso. Por ejemplo, la estrategia de innovación de Procter and

Gamble tiene como objetivo establecer y controlar alianzas externas estratégicas para innovar, los

análisis señalan que el 50% de los procesos de innovación se realizan mediante la innovación

externa. De igual manera el sector farmacéutico es usual el desarrollo de este tipo de estrategias

conjuntas en el sector.

La experiencia ha comprobado que la utilización de una estrategia conjunta entre una

innovación interna y externa potencializa la dinámica de los procesos de I&D. En este sentido, la



255

operatividad de las innovaciones externas, requieren una base de conocimiento interno para tener

capacidades de absorción, adaptación y transformación de las innovaciones adquiridas fuera de la

empresa.

La aplicación de una estrategia de innovación abierta, a nivel empresarial, podría generar

distorsiones a nivel operativo y en la estructura organizacional de la empresa. La creación de un

espacio de innovación capaz de absorber las innovaciones externas, requiere de una organización

altamente flexible adaptable al entorno y tener la capacidad operativa para crear espacios de

innovación. De igual manera, en un contexto de competencia global donde los procesos de

innovación son heterogéneos y se establecen relaciones jerárquicas de poder entre las empresas,

es necesaria la intervención de algún organismo que reduzca estas fallas de mercado.

2. El diseño de estrategia de innovación en las organizaciones en el contexto global

La política de competitividad empresarial aplicada por los países en desarrollo, ante los procesos

de globalización y desregulación económica, se ha enfocado en la integración de las empresas a

las cadenas globales de innovación.

La política de innovación implementada en los países en desarrollo supone, que la

transferencia de tecnología está ligada al sector externo, por lo tanto, la Inversión Extranjera

Directa (IED) se convirtió en el principal instrumento para salir del atraso tecnológico. Además, la

transferencia tecnológica hacia los países en desarrollo, facilita la penetración de sus empresas en

mercados externos y el acceso a innovaciones tecnológicas foráneas para competir a nivel global

(CEPAL, 2012). Esta política es exitosa bajo la consideración de que los procesos de innovación

son homogéneos. Las empresas al buscar socios externos con el fin de comercializar las

innovaciones que no utilizan de manera interna, buscan formas de exteriorizar proyectos. La

participación total de patentes que involucran una co-invención internacional a nivel mundial

paso de 4% a 7% entre 1991 al 2003. Las economías en desarrollo suelen participar en la

colaboración internacional, mientras que los países más grandes, como Estados Unidos, el Reino

Unido, Alemania o Francia, tienen porcentajes de 12% y 23% entre 2001 y 2003.

En los procesos de innovación, a nivel empresarial, la literatura propone implementar un

modelo hacer-utilizar-interactuar, conocido por sus siglas en inglés (DUI) (Jensen, et al., 2007. ).

La operatividad de esta estrategia requiere de la formación de conocimiento tácito para su difusión

al interior de la empresa y limitar su salida al exterior. Esta estrategia reproduce el esquema de los

grandes conglomerados, al poner límites a la difusión del conocimiento y fortalece el sesgo

tecnológico. Por lo cual, el conocimiento sólo es la condición para crear una base de



256

conocimiento y su posterior difusión depende de su transformación y descodificación para

apropiarse y transformar el entorno tecnológico (Braunerhjelm, et al., 2010). Sin embargo, la

difusión de tecnología no se comporta de acuerdo a los patrones homogéneos que supone la teoría

neoclásica, esta se comporta de forma heterogénea y tiene un patrón difuso (Lall, 2002; Foster,

2005). Por ejemplo: en los países en desarrollo, la utilización de máquinas con tecnologías

obsoletas, es usual, cuanto mayor es el nivel tecnológico incluido en estas (Piva, 2004). Es decir, el

grado de obsolescencia de las máquinas es reducido cuando no se puede tener un acceso

homogéneo a los procesos globales de innovación tecnológica.

3 El contexto de la estrategia de innovación externa de las organizaciones en México.

En este apartado se presentarán, las características generales en innovación, de las organizaciones

en México, mediante las diversas encuestas de innovación en la manufactura, presentadas en los

años 2000, 2006 y 201221. Las encuestas permitirán visualizar el contexto de innovación de las

empresas en México, en relación al sector externo y posteriormente el análisis de los procesos de

adquisición de innovación fuera de la estructura de la empresa.

3.1 Las organizaciones en el contexto global

La presencia del sector externo en las empresas, es evaluada mediante la composición del capital

nacional y extranjero, por ejemplo, en el año 2000 la encuesta muestra, que la participación del

capital extranjero en relación a la composición total sólo representaba el 10%. Las empresas con

una composición mayoritaria de capital extranjero, estaban presente en los sectores de

maquinaria, equipo, instrumentos y equipo de transporte con el 26% de la manufactura, en la del

carbón, petróleo, energía nuclear, químicos y productos de caucho y plástico con el 16%.

GRÁFICA 1 COMPOSICIÓN DEL CAPITAL NACIONAL Y EXTRANJERO EN LA MANUFACTURA

21 Las encuestas revisadas son la Encuesta Nacional de Innovación (ENI) presentada en el año 2000, y la Encuesta sobre Investigación y Desarrollo Tecnológico (ESIDET) en los años 2006, 2012.



257

Fuente: elaboración propia con datos de: ENI 2000, ESIDET 2006 y 2012

Doce años después la encuesta muestra que el capital extranjero en la composición del

capital social de las empresas en la manufactura alcanzo el 12%, tuvo un avance de 2 puntos

porcentuales en relación al año 2000 (ver Gráfica 1). Esto muestra, a pesar de las políticas de

atracción de IED en el sector de la manufactura, que la presencia del capital extranjero no ha

tenido un avance significativo en 12 años.

En relación al tamaño de la empresa, el capital extranjero en las empresas que tenían entre

50 a 100 empleados, representaba apenas el 6% del total, en las empresas de 751 empleados o

más, representaba el 24%22. En la composición por tamaño de empresa para el año 2012 se dio el

cambio más importante, ya que, en las empresas de entre 50 a 100 empleados el capital extranjero

representaba el 31% y disminuyo en las empresas con 751 empleados o más al 15%, es decir, las

empresas extranjeras optaron por organizaciones más pequeñas, para mejorar su capacidad de

cambio.

En el análisis a nivel de rama industrial, las empresas con una mayor presencia en los

mercados extranjeros, representada por la proporción de ventas al exterior en relación a sus

ventas totales, fueron la maquinaria de oficina, (94%), componentes electrónicos (93%), aviones

(75%) y vehículos de motor (58%)23 (Ver gráfica 2).

22 Se debe señalar que la fin 23 La información por rama sólo se encontró en las encuestas de 2000 y 2012.

90% 89.50% 88%

10% 10.50% 12%

2000 2006 2012

Nacional Extranjero



258

GRÁFICA 2 RAMAS DEL SECTOR DE LA MANUFACTURA CON MAYOR PROPORCIÓN DE VENTAS AL EXTRANJERO

Fuente: elaboración propia con datos de: ENI 2000 y ESIDET 2012

En 2012 la proporción de las ventas de la manufactura al extranjero fue de 26%, en

contraste el sector minero tiene una proporción mayor de ventas con 46%. Las ramas con mayor

proporción de ventas al extranjero en relación a su sector, en el 2012 son los componentes

electrónicos 83%, aviones 72%, los vehículos de motor 65% y la maquinaria de oficina se redujo

hasta 28%. Los datos muestran el avance que tuvo la rama de producción de aviones al igual que

la rama automotriz, se convirtieron en las ramas más dinámicas.

3.2 El contexto de las innovaciones externas en el sector de la manufactura mexicano

Entre 1999 y 2000 se delineaba el patrón actual de las innovaciones externas en México, es decir,

las innovaciones realizadas al exterior de las organizaciones. Los acuerdos de cooperación, para

la innovación externa en México representan en promedio para el sector el 16%, es decir, la

mayoría de las empresas en la muestra, prefieren operar de manera independiente sus procesos de

innovación. Los sectores con mayor proporción de relaciones de innovación externa son: el sector

de energía nuclear eléctrica y petróleo con 23%.

Los acuerdos de cooperación se establecieron principalmente mediante la proveeduría de

equipos, materiales y componentes de cómputo. En 2006, la encuesta revela pocos cambios, los

proyectos de colaboración se mantuvieron en un 16%. En cuanto al tamaño las empresas

medianas y grandes realizan acuerdos de colaboración de innovación en un 23%, en el caso de

las empresas pequeñas la proporción aumenta a 60%. En 2012, la proporción de acuerdos y

94% 93%

75%

28%

83% 79%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Maquinaria de oEicina Componentes electrónicos Aviones

2000 2012



259

colaboración disminuyo en 14%, esto muestra la reducción de la actividad mediante la

apropiación de innovaciones del exterior.

La encuesta de 2006 muestra el tipo de gasto que realizaron las empresas en función a su

estructura organizacional, los gastos de investigación y desarrollo se dividen en dos, primero, el

gasto corriente con 57%, y se dedicó a costos laborales primordialmente; segundo, el gasto de

capital con 43%, utilizado en instrumental y equipo.Las relaciones de innovación externas

establecidas con empresas nacionales, se realizaban mediante las adquisición de marcas y

licencias 37%, la asistencia tecnológica externa 30%, patentes 13%, modelos industriales 10% y

derechos de autor 10%. Las organizaciones con procesos de innovación externos establecidos con

empresas nacionales tienen mayor presencia en sectores relacionados a los alimentos y bebidas

con 34%.

En el caso, de las innovaciones externas con empresas extranjeras, la relación más

importante es la asistencia tecnológica con un 34%, las marcas 32%, patentes 17% y otras

actividades con el resto. Las empresas con relaciones externas de innovación con empresas

extranjeras se encuentran en subsectores relacionados a la maquinaria y equipo de transporte con

un 45%, y el subsector de la energía nuclear eléctrica y petróleo (Ver Gráfico3).

GRÁFICA 3 INNOVACIÓN EXTERNA CON EMPRESAS DE ORIGEN NACIONAL Y EXTRANJERO EN 2012

Fuente: elaboración propia con datos de: ENI 2000 y ESIDET 2012 En 2012 la compra de patentes representaba 28%, significó un aumento respecto al 2000; y

está modalidad de innovación tienen mayor presencia en las relaciones establecidas con empresas

11%

35%

26%

11%

28%

13%

41%

6%

Compra de patentes Regalías por licencias de patentes

Pagos por derechos de propiedad industrial

Pagos por servicios de asistencia técnica industrial en

maquinaria y equipo

Extranjero Nacional



260

nacionales. El pago de regalías por licencias es utilizado en mayor proporción en relaciones con

empresas extranjeras, y se redujo en relación a 2012 para empresas nacionales. Los pagos por

derechos de propiedad industrial tuve un repunte importante y es más en relaciones con empresas

nacionales. En relación a la asistencia técnica son más utilizadas las relaciones con empresas

extranjeras, esto muestra que la experiencia es importante en los procesos innovación externos a

la empresas y muestra la relación que se establece con los mercados de innovación extranjeros.

Los procesos de innovación llevados a cabo por el tipo de gasto en las empresas que se

encuentran en la manufactura, el 71% estaba relacionado con la adquisición de maquinaria y

equipo para innovar en los procesos de producción. Le sigue el diseño industrial y el arranque de

tecnologías mejorada con el 9.8% y los gastos en investigación y desarrollo con una proporción

del 9.4% (Ver Gráfica 4).

GRÁFICA 4 PROPORCIÓN DE EMPRESAS EN EL SECTOR CON PROCESOS DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO.

Fuente: elaboración propia con datos de: ESIDET 2012

Los sectores que destacan con una mayor proporción de I&D son los sectores de metales

básicos con 20%, productos minerales no metálicos con 10% y con la misma proporción el sector

de los muebles. En 2006 los gastos en las diferentes actividades de innovación se mantuvieron, el

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%



261

43% se dedicó a la adquisición de maquinaria y equipo para innovar en los procesos de

producción, el 45% por su parte se dedicó a gastos de I&D.

Cabe destacar que los gastos para la adquisición de tecnología externa ligada a los procesos

de innovación tan sólo es de 0.87%, esto muestra la capacidad nula de las empresas para

establecer un proceso de adquisición de innovaciones fuera de la organización. Un dato relevante

es la fuente de la innovación externa, el rubro principal son los clientes, proveedores y quedan

fuera los rubros otras empresas del mismo grupo, otras empresas nacionales, consultorías

extranjeras

4. La dependencia y el sesgo el sesgo tecnológico

La dependencia tecnológica se encuentra en el núcleo del desequilibrio estructural de la balanza

comercial y del sesgo tecnológico de la economía mexicana y de los países en desarrollo en

general. Los hechos estilizados en México, muestran un déficit crónico en relación al comercio de

bienes con alta tecnología. Las importaciones de alta tecnología netas en proporción a las

importaciones totales representan el 19.42% y por su parte, las exportaciones de alta tecnología en

proporción a las exportaciones totales representan el 16.50% (WIPO, 2012).

De hecho, la constante devaluación del tipo de cambio ha elevado la dependencia

tecnológica al reducirse el precio de los bienes de capital importados, se incrementa el reemplazo

de máquinas, y servicios de ingeniería locales que podrían producirse en el país (Katz & Stumpo,

2001). Los hechos muestran elevadas tasas de dependencia tecnológica, en el caso de México

entre 1990 y 2010 el promedio fue 20%. Cuando se consolida la apertura comercial en 1999, a

dependencia tecnológica alcanza su punto máximo con 25.6% y una tasa de crecimiento

promedio para el periodo de 6%. En contraste, Brasil tiene una tasa de dependencia del 2% en

promedio y una tasa de crecimiento promedio del 1% durante el período. (Ver Gráfica 5).

GRÁFICA 5 TASA DE DEPENDENCIA TECNOLÓGICA



262

Elaboración propia con base en datos proporcionados por la Red Iberoamericana de Ciencia y Tecnología (RYCIT).Brasil y AL en el eje secundario.

En este sentido, el SELA (2012) reporta que en Brasil la mayoría de las empresas

multinacionales se han establecido para atender al mercado nacional, y menos de 14% realiza

actividad exportadora; y en México, las multinacionales están acompañadas de sus proveedores

globales de primer piso, y sólo a partir del segundo piso han involucrado a ciertas empresas

locales. En el caso de México la política de promoción para la inserción a un espacio de

innovaciones tecnológicas, no ha sido suficiente para reducir la dependencia la dependencia

tecnológica. Cuando se compara el balance de México en el contexto global, se observa que el

nivel de cobertura respecto a otros países es mínimo con el caso de Japón, Alemania, EUA y

Canadá, estos últimos los principales socios comerciales de México. Tiene niveles de cobertura en

su balance similares a Corea, pero la diferencia es la dinámica de las transacciones, las

transacciones sólo representa el 13% respecto a las que realiza Corea.

La brecha tecnológica se mantuvo constante hasta finales del 2001 y se profundizo hasta

alcanzar su nivel máximo en 2009 con 40 mil millones de dólares (ver Gráfica 6). Es decir, a pesar

de la política de apertura comercial y la política de atracción de la IED la brecha y el sesgo

tecnológico es persistente.

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México Brasil AL



263

GRÁFICA 6 EL BALANCE COMERCIAL DE LA EXPORTACIÓN E IMPORTACIÓN DE BIENES DE ALTA TECNOLOGÍA EN MÉXICO

DURANTE EL PERIODO 1991-2012.

Fuente: Elaboración propia con datos del World Bank, el balance tecnológico se construyó al restarle a las exportaciones de alta tecnología las importaciones de alta tecnología, la cifra esta expresada en millones de dólares.

En el análisis por sector los desbalances comerciales, más importante se encuentra en el

sector de las telecomunicaciones, el farmacéutico, la maquinaria eléctrica y los instrumentos

científicos. En el caso de los países el desbalance más fuerte es con Asia, Japón.

CONCLUSIONES

El contexto y los recursos iniciales para la innovación determinan la heterogeneidad a nivel

tecnológico entre los países en desarrollo y los países desarrollados. Los hechos muestran, que las

diferencias en el aprovechamiento de los recursos para innovar y los resultados en materia de

innovación, dependen de las condiciones iniciales de cada país, la orientación de la política de

innovación tecnológica y la gestión de las innovaciones a nivel organizacional. También se ha

mostrado que el sesgo tecnológico es inherente a la estrategia de competitividad de los

conglomerados a nivel global. Una de las utilizadas es reorganizar los procesos de innovación en

el exterior, esto requiere establecer una serie de relaciones jerárquicas para lograr mantener la

competitividad y el poder de mercado.

La estrategia aplicada, para reducir la brecha tecnológica en los países en desarrollo y en el

caso específico de México, ha fracasado; la atracción de innovaciones mediante la IED no ha

tenido los resultados esperados. De hecho, se ha generado un proceso de competencia entre los

grandes conglomerados y las empresas locales, con el consecuente proceso de

desindustrialización.

Es necesaria la gestión del Estado en los procesos de innovación tecnológica. Un esquema

tecnológico con base en el desarrollo de habilidades técnicas y generación de conocimientos



264

crearía sinergias y espacios de innovación. Los esquemas de innovación requieren una fuerte

presencia institucional orientada a la creación de las condiciones de innovación en un entorno

complejo y dinámico. La gestión de los recursos para innovar requiere considerar, un mercado

global donde las innovaciones se dan en un contexto de competencia imperfecta y el

conocimiento se transmite de forma heterogénea.

Los nuevos conocimientos tácitos creados se explotan, es decir, se aplican en los procesos

innovadores de producción, gestión, distribución y servicios, los resultados obtenidos en la

innovación se retroalimentan y regulan con la transmisión de nueva información, gracias a este

proceso, podrá generarse la separación final. El diseño de una estrategia de innovación abierta en

México no ha cambiado en 12 años, y es una estrategia poco utilizada, esto no permite aprovechar

los recursos que ofrece la estructura interna de la empresa, en relación a la retención de los

procesos externos adoptarlos y explotarlos para obtener una mayor competitividad.

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267

Estrategias sustentables para la mejora de la industria de la franquicia en México

Araceli Regalado Cerda TalentImprovement

[email protected]

Resumen

El presente trabajo ofrece información actualizada de la industria de la franquicia en México, la cual revelaocasiones de mejora para apuntalar su desarrollo, a fin de aprovechar las ventajas de su concepto de negocio y las oportunidades que el mercado nacional e internacional le ofrece.

Se muestra un análisis de la industria en México con información de fuentes gubernamentales, organismos privados y especialistas del tema, el cual nos muestra sus debilidades actuales que deben ser atendidas por los principales involucrados de la industria y por institución esa través del desarrollo de estrategias sustentables, con acciones viables en las áreas sociales, económicas y del medio ambiente.

También, se presenta información de las industrias de la franquicia en Estados Unidos de América y España, que muestra su capacidad para enfrentar las oportunidades y amenazas que se les presentan. Estos países han logrado la madurez de sus industrias y México puede aprovechar de sus experiencias y del conocimiento desarrollado para acelerar su proceso de evolución.

Se presenta el modelo PIENSO para desarrollar estrategias sustentables de la industria de la franquicia en México.

Palabras claves: Análisis de Industria de la franquicia, estrategias sustentables, modelo PIENSO.

Introducción

La industria de la franquicia en México tiene una incipiente legislación y existe falta de

profesionalismo (Definición ABC, 2014)entre las empresas franquiciantes que no le permite

desarrollar el potencial de su concepto de negocio, ni de aprovechar las oportunidades que le

ofrece el mercado nacional con una población de 40 millones de personas clasificadas como clase

media y alta (INEGI, 2014), ni el mercado internacional, a través de los 10 tratados de libre

comercio con 45 naciones que tiene celebrado México, destacando el tratado con Estados Unidos

(EUA) y Canadá, así como los de Centro y Sud América, Japón y la Unión Europea (Secretaria de

Economía, 2014).

La industria de la franquicia en México se ha estancado en su etapa de crecimiento desde

hace varios años y requiere una revisión profunda de su situación por parte de los principales

involucrados, organismos gubernamentales e instituciones privadas, especialistas y académicos, a



268

fin de proponer e implementar las estrategias para llevarla a la etapa de madurez que requiere en

su propio beneficio y del país. Existen países, como EUA y España, donde la industria de la

franquicia ha llegado a su etapa de madurez por su solidez, reconocimiento y aceptación, con

fortaleza para mantenerse y alcanzar prosperidad y desarrollo económico.

Hoy en día, se vuelve imperativo que las empresas e industrias incluyan el enfoque de

sustentabilidad para desarrollarse y mantenerse en la preferencia del consumidor y

consecuentemente elevar sus ingresos, incrementando así su nivel de competitividad.

La industria de la franquicia en México no puede quedarse alejada de este tema y debe

incluir estrategias sustentables para generar acciones que beneficien a la sociedad en la que se

desenvuelve, proteger su medio ambiente, independientemente de su búsqueda para mejorar sus

resultados económicos. Esta inclusión de conceptos de sustentabilidad (mejora social, económica

y ambiental) podrá elevar a la industria de la franquicia en México al nivel de madurez y facilitar

su internalización al cumplir con lineamientos que otros países tienen establecidos para la

instalación de nuevas empresas.

“La sustentabilidad ambiental se refiere a la administración eficiente y racional de los recursos naturales, de manera tal que sea posible mejorar el bienestar de la población actual sin comprometer la calidad de vida de las generaciones futuras. Uno de los principales retos que enfrenta México es incluir al medio ambiente como uno de los elementos de la competitividad y el desarrollo económico y social. Solo así se puede alcanzar un desarrollo sustentable”. (Presidencia, Plan Nacional de Desarrollo, 2007-2012)

Antecedentes y marco teórico

A. La Industria De La Franquicia En México – 1989 a 2012

En México, no fue posible la entrada de las franquicias antes de 1989 debido a la política de

fronteras cerradas y a la falta de una ordenación legal en lo que se refiere a la protección

industrial, de ahí la creación el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) dependencia

creada por la entonces Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) para el registro y

protección de todo lo referente a protección industrial – marcas, derechos y patentes – siendo esta

institución la que regula el funcionamiento de las franquicias en México.

Las primeras franquicias que se establecieron en México inician operaciones entre 1985 y

1989 con 3 franquicias extranjeras, McDonald´s, Hoteles Howard Johnson y Kentucky Fried

Chicken, destacando la apertura de la primer franquicia de McDonald´s en la Ciudad de México,

que causó gran furor entre la población, ya que los clientes hacían largas filas de varias cuadras

para ingresar a su establecimiento. Así entre 1989 y 1994, las franquicias en México crecieron de



269

42 unidades a 397 en las principales ciudades de México – México D.F., Guadalajara, Monterrey y

Querétaro.

En enero de 1990, entra en vigor el reglamento de la ley de Transferencia y Tecnología para

definir la franquicia y la omisión del registro de contratos en la ley de tecnología, lo que permitió

la entrada a México de nuevos franquiciantes.

En diciembre de 1990, se abroga la ley de Transferencia y Tecnología dando paso a la Ley

de Propiedad Industrial, que empieza a regular la operación de las franquicias. Sin embargo, la

industria de la franquicia realmente se expandió en México durante los últimos 20 años a raíz de

la promulgación de la Ley de Propiedad Industrial de 1994, artículo 142 (Secretaria de Hacienda y

Crédito Público, 1994) que definió y reconoció a la franquicia, y que dio oportunidad a que

empresas extranjeras, especialmente las estadounidenses ingresaran a través del sistema de

franquicias en México.

En 1995, por problemas económicos en México (devaluación del peso mexicano y la

economía contraída), se redujo el número de franquicias extranjeras ya que éstas tenían créditos

en dólares y se utilizaba maquinaria e insumos de importación que debían ser pagados en moneda

extranjera afectando a más del 50% de las franquicias extranjeras en México con 250 empresas y

100 mil empleos. Este hecho impulsó a los empresarios a la creación de franquicias nacionales

con sus propios modelos, entre ellas Hawaiian Paradise, Michel Domit, MakFrezze, Devlyn,

Diversiones Moy, El Fogoncito, El Tizoncito, Helados Holanda, Los Bisquets de Bisquets Obregón.

Posteriormente, la ley mencionada ha tenido varias revisiones en 2002 y 2006 con

modificaciones que aunque importantes no habían sido suficientes para darles certeza a los

inversionistas tanto franquiciantes como franquiciatarios para hacer de esta industria una de bajo

riesgo, así como para empujar su profesionalización. Es hasta 2012, cuando el Contrato de

Franquicia queda formalmente constituido como acto de comercio y se convierte en un contrato

típico, regulado como figura comercial, al reformarse el Código de Comercio – Art. 75, fracción

XXVII, título sexto, capítulo VII denominado “De La Franquicia” (Franquicias Poblete y Cabrera,

2012).

B. Herramientas de Análisis y Evaluación -Matrices FODA, MEFI, MEFE y MAFE

El análisis FODA creado por Albert S. Humphrey entre los años 1960´s y 1970´s (no hay claridad

en la fecha de creación) es una herramienta para realizar diagnósticos y desarrollar estrategias para

mejorar la situación futura, y se puede utilizar en cualquier tipo de objeto de estudio, individuos,

productos, empresas, industrias o naciones.



270

El análisis FODA es una fotografía del momento de las variables analizadas y lo que ellas

representan – Fuerzas o Debilidades internas, Oportunidades o Amenazas externas. El análisis

FODA y el desarrollo de las matrices Evaluación de Factores Internos (MEFI), Matriz de Evaluación

de Factores Externos (MEFE) consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto

estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias del entorno (oportunidades y

amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas (Matriz FODA, 2014).

De la Matriz Analítica de Formación de Estrategias (MAFE), se desarrollan las estrategias por

la combinación de fortalezas con oportunidades y surgen las potencialidades, las cuales señalan

las líneas de acción más prometedoras para el objeto de estudio. Mientras que los riesgos de

debilidades y amenazas exigirán una cuidadosa consideración de corrección y prevención a la

hora de marcar el rumbo que la organización/industria deberá asumir hacia el futuro deseable.

C. Enfoques Teóricos -Estrategias

El proceso estratégico ha venido evolucionando a través del tiempo con teorías desde Peter F.

Drucker, quien explica que la estrategia de negocios exitosa es enfocarse en las oportunidades y

que éstas hacían crecer y desarrollar a las empresas. Continuaron enfoques analíticos a problemas

específicos, con métodos formales de Planeación Estratégica. Michael Porter con su concepto de

Ventaja Competitiva y Estrategias Competitivas atiende a las empresas internacionales. En 1995,

Mintzberg, H. diseña y el proceso estratégico tomando como base la estructura organizacional de

la empresa.

En 2003, Pearce y Robinson tienen un enfoque integrado, plantean que las estrategias se

deben definir en términos de un ambiente global. En 2012, Thompson, Peteraf, Gamble, Strickland

distinguen dos momentos importantes: a) la planeación, con el análisis competitivo y el diseño de

la estrategia, y b) la ejecución estratégica, con la organización, lugar donde se ejecuta la estrategia

e incluye el enfoque de la sustentabilidad y la ética en los negocios.

La sustentabilidad es un enfoque estratégico empresarial para cuidar al medio ambiente, lo

social con sus trabajadores, consumidores y comunidades, y el entorno económico. Manzanilla, L.

(2014) desarrolla su modelo PIENSO para el diseño de estrategias de sustentabilidad.

CUADRO 1



271

CUADRO 2 Fuente: Manzanilla, L. (2014)

Objetivos

El objetivo general de este trabajo es ofrecer información de la industria de la franquicia en México

a Septiembre de 2014, la cual revela diferentes áreas de mejora para apuntalar su desarrollo, a fin

de aprovechar las ventajas de su concepto de negocio y las oportunidades que el mercado

nacional e internacional le brinda, esto a través de:

a) Evaluar la situación actual de la industria de la franquicia en México y determinar sus Fortalezas y Oportunidades, así como sus Debilidades y Amenazas.

b) Contrastar los modelos maduros de la industria de franquicias en Estados Unidos de América y en España con la misma industria en México durante el periodo de 2012 a 2014, para determinar los factores de éxito y de apoyo con los que lograron la madurez de sus industrias.

c) Presentar recomendación de estrategias sustentables.

Método

P Prospectiva Futuros -‐ Escenarios DeseablesI Interactividad Competitividad y Cooperación InternacionalE Estrategias Ventajas con Recursos Internos y Vinculo con el ExteriorN Nuclear Unidad de Negocio Estrategico (Lucrativas y No Lucrativas)S Sustentabilidad Teoria Integradora: Social, Economico y AmbientalO Organización Donde se ejecuta la Estrategia.



272

1. Estudio Documental. Se revisó literatura, informes y estadísticas oficiales y privadas, artículos especializados, entrevistas con especialistas, tesis de grado de maestría y doctoral de la industria de la franquicia en México, en EUA y en España durante 2012-2014para establecer una contrastación entre las industrias maduras de EUA y España y la industria en crecimiento de México, a fin de determinar factores de éxito que hayan contribuido con su desarrollo, crecimiento y fortalecimiento de sus industrias.

2. Revisión de Teorías. Se revisaron enfoques teóricos sobre Estrategias y determinar el modelo que se adapta para establecer estrategias sustentables para la industria de la franquicia. Se escogió el modelo PIENSO (Manzanilla, L. 2014).

3. Desarrollo de Análisis y Evaluación. Con base en la información recabada en el estudio documental, se realizó: a) Para la industria de la franquicia en México, se razonaron las variables con las matrices FODA, MEFI, MEFE y se desarrolló la MAFE para establecer estrategias sustentables que coadyuven a la transición de su etapa de crecimiento a la etapa de madurez, y b) Para las industrias de EUA y España se determinan algunos factores que apoyan a la industria.

Resultados

A. Información actualizada de la Industria de la Franquicia en México.

En México, existen diferentes organismos y especialistas que presentan información de la industria

de la franquicia en México, difiriendo en sus datos y frecuencia de publicación. A continuación,

presentamos la información que la Asociación Mexicana de Franquicias (2014) reporta sobre la

industria de la franquicia en México durante 2012 (por motivos de espacio, se abrevia la

información):

La industria. 811 nuevas franquicias, 70,000 puntos de venta con 600,000 puestos de

trabajo. Hay 1,300 franquicias pero solo 500 franquicias realmente operan con ventas de $85,000

millones/año y representa 6% del PIB con 12% crecimiento/año. Cuota Inicial de Franquicia. 17%

de las franquicias encuestadas cobran hasta $100,000 de Cuota Inicial; 38% cobra entre

$100,000 a $500,000; 18% cobra entre $1 MM y $3 MM; y 4% no presentó datos. Origen del

capital. 12% son franquicias extranjeras, pero su valor es superior en su economía y su alcance al

88% de las franquicias mexicanas.

Regalías mensuales: El 55% de las franquicias cobran el 5% en regalías sobre las ventas;

15% de las franquicias cobra entre 5.5% y 10,5%; 3% de las franquicias cobra más del 10%;las

demás varían en su cobro por cuota fija en pesos o dólares. Unidades. 655 franquicias de 1 a 50



273

unidades; 55 franquicias entre 51 y 100 unidades; 46 franquicias entre 101 a 500 unidades; 11

franquicias más de 500 unidades, y 45 franquicias no definieron.Ubicación.Se concentran

básicamente en: DF - 324 franquicias; NL - 110; Jalisco – 116; E. de Méx – 68;Puebla – 66; el resto

en la República Mexicana.Internalización.Solo 27 franquicias mexicanas tienen representación en

el extranjero. (Alcazar y Cía., 2011 reporta 87 franquicias.

La industria de la franquicia en México ha tenido un crecimiento de dos dígitos en promedio

en los últimos años y se pronostica su continuo crecimiento para los próximos años. De acuerdo a

Poblete, E. (2014), de cada peso que se gasta en México, 15 centavos se van a las 809 franquicias

que operan en el mercado nacional.

Sánchez Madrid, R. (2010) mencionó que la industria de la franquicia en México se

encontraba en su etapa de crecimiento, ya que tenía alta demanda su modelo de negocio por

inversionistas y emprendedores, era rentable, se financiaba por sí misma para crecer, lograba

cumplir sus objetivos inmediatos y retener utilidades. En esta etapa de crecimiento, “las ventas

comienzan a crecer a buen ritmo y también sus beneficios….. El objetivo básico es penetrar todo lo

posible en el mercado y para ello la publicidad suele ser la herramienta más eficaz” (Rankia

Finanzas, 2011).

B. Interés en la Profesionalización de la Industria de la Franquicia en México.

A pesar de que el modelo de negocios ha probado ser exitoso contribuyendo con ventas de

$75.655 mil millones de pesos, que representaron en 2013 el 6% del PIB nacional, existen áreas

de oportunidad para la mejora en la industria de la franquicia en México.

Abogados, especialistas en el tema y los directamente involucrados – franquiciantes y

franquiciatarios - expresan la necesidad de incluir nuevas reglas para la profesionalización,

operación, legalidad, financiamiento y fiscalización de la industria de la franquicia en México para

apuntalar su sano desarrollo a fin de contribuir al fortalecimiento económico y social del país.

Dentro de los temas a mejorar están: leyes específicas para los diferentes tipos de franquicias;

código de ética de las franquicias; fraudes en las franquicias; fuga de capitales; cumplimiento a los

contratos de franquicia; mediación y arbitraje; certificación de franquicias por los franquiciatarios;

asociaciones de franquiciatarios; etapas de la industria y estrategias sustentables.

Algunos de estos temas ya han sido resueltos en otros países como EUA y España que han

apoyado a sus industrias a alcanzar la madurez que Ruiz Esparza, T. (2007) define como “…. el

estado que permite adquirir la fortaleza para que el entorno NO le afecte y Si le permita alcanzar

prosperidad y desarrollo económico”. Es la etapa en que la industria se consolida en el mercado y



274

aporta una importante cifra de facturación y beneficios, una elevada participación en el mercado

pero con baja tasa de crecimiento.

En México, existe numerosa publicidad y literatura, en ocasiones engañosa, promocionando

y presentando a las franquicias como la opción formal y legalmente reconocida, comprobada y

con garantía de éxito para que cualquier persona pueda convertirse en empresario rápidamente,

sin riesgos, y sin necesidad de tener experiencia en la operación de negocio o del mercado en que

se desenvuelva la propia franquicia.

“El formato de franquicia es la mejor forma de ingresar al mundo empresarial es a través del modelo de franquicias, ya que según datos de la propia industria, las empresas franquiciadas se mantienen en operación después de 5 años de existencia contra el 80% de las empresas de nueva creación que no logran concretar su 2º. año de existencia, con la consecuente pérdida económica para sus emprendedores e inversionistas”.(Emprendedores, 2011)

Así también, ofrece a los empresarios ventajas para expandir sus negocios, su marca y su

prestigio en territorios que no pueden acceder por sí mismos, y que con el formato de franquicia

pueden hacerlo a través de otros empresarios interesados sin arriesgar o invertir su propio capital,

sino el de la red de sus franquiciatarios.

En esta difusión de la industria de la franquicia como panacea para los empresarios e

inversionistas, a través de artículos en revistas y sitios de internet especializados, ferias y eventos

de promoción para la industria, participa como fuerte promotor el gobierno federal, a través de la

SE (2014) con el programa Otorgamiento de Apoyos para el crecimiento y la consolidación del

modelo de Franquicias, que tiene como objetivo el facilitar el acceso al financiamiento a los

emprendedores para la adquisición de una franquicia, a fin de fomentar el empleo, la inversión y

la capacitación en México, con una cantidad asignada de $5 millones para 2014. Sin embargo,

este programa solo ha logrado aprobar 41 franquicias. El resultado de su convocatoria 4.2. en

2014 fue de solo $2.133 MM a 14 de 88 solicitantes (INADEM, 2014).

Ruiz Esparza, T. (2007) menciona que a pesar de su crecimiento y avances, la industria de la

franquicia en México no había logrado su madurez, al no haber generado su propia normatividad,

ni alcanzado la profesionalización de sus franquicias.

Como ya se mencionó, la industria sigue estancada en esta etapa de crecimiento, por lo que

requiere de una evaluación profunda para mejorar las condiciones actuales en las que se

desempeña, y así evolucionar a la industria madura que requiere el país para desarrollar el



275

potencial que posee y aprovechar las oportunidades que se le presentan en un mercado

globalizado.

C. Información de las industrias de la franquicia de EUA y de España.

En EUA y España, esta industria ha logrado su madurez con un fuerte posicionamiento en sus

mercados nacionales e internacionales por su normatividad gubernamental e institucional, por la

profesionalización de los involucrados, y por los números que reportan en sus oportunos informes

especializados.

EUA tiene una industria madura que ha logrado organizar una fuerte representación tanto de

franquiciantes como de franquiciatarios, a través de organizaciones privadas altamente

reconocidas, como: WorldFranchise Council (WFC), International FranchiseAssociation (IFA),

American Association of Franchisors and Dealers (AAFD), American FranchiseeAssociation (AFA)

que representan los intereses de sus asociados, tanto en el mercado como en los entidades

gubernamentales para la promulgación de normas y leyes en su favor. Esto hace que exista un

equilibrio de fuerzas en beneficio de la industria. Además, el mercado tiene muy buena aceptación

por el modelo de negocio y la industria es económicamente sólida con un crecimiento continuo

pero moderado a nivel nacional e internacional. La industria posee 8.6 millones de empleos y

proyecta para 2014 abrir 221,000 nuevos empleos (10% de los empleos esperados), incrementar

su facturación a $494 billones de dólares (IFA, 2014) - 1 de cada 12 negocios de ventas al

menudeo es franquicia, y 1 de cada 3 dólares que se gasta en ventas al menudeo es en un

establecimiento franquiciado.

España tiene una industria madura, especialmente a partir de la implementación del Código

Deontológico Europeo de las Franquicias, desarrollado por los países miembros de la Federación

Europea de la Franquicia (FEF), de acuerdo con la Comisión de la Comunidad Europea e

implementado en los 17 países miembros de la FEF desde 1992. España cuenta con una fuerte

representación por sus principales participantes, a través de organismos independientes como:

Asociación Española de Franquiciadores (AEF), Federación Iberoamericana de Asociaciones de

Franquicias (FIAF), Asociación Española para el Desarrollo y Defensa del Franquiciado (AEDEF),

Franquiciadores Andaluces (FRANCA). La industria de la franquicia española tiene representación

en 118 países (AEF, 2014) y se ha reclasificado para incluir solo a las franquicias que cumplen con

sus lineamientos (Tormo Franchise Consulting, 2014).

Con base en la información recabada en este análisis, se concluye que las industrias de la

franquicia de EUA y de España, con algún grado de diferencias por su tamaño:



276

a) Son industrias maduras por su solidez, reconocimiento y aceptación, con fortaleza para mantenerse y alcanzar mayor prosperidad y desarrollo económico.

b) Tienen una aceptación importante con su modelo de negocio en su mercado. c) Poseen Códigos de Éticarespetados por los participantes de la industria. d) Reconocen y respetan a las organizaciones de los participantes como contribuyentes al

equilibrio sano que debe existir en el ámbito de negocios. e) Son reconocidas por sus gobiernos como fuentes de desarrollo y de bienestar social y

económico por sus aportaciones al empleo y al PIB nacional. f) Tienen un alto nivel de profesionalización en el desempeño de sus negocios. g) Son fuertes exportadoras de conceptos de éxito, a través de sus franquicias. h) Desarrollan y comparten periódicamente información confiable y actualizada entre el

público interesado en el tema.

D. Análisis de la Industria de la Franquicia en México.

Con base en información recabada, se realizaron las matrices: FODA, MEFI, MEFE donde se

revelan importantes Oportunidades que ofrece el mercado nacional e internacional, así como retos

de mejora dentro la propia industria que atendiéndolos pueden apuntalar su sano desarrollo en

favor de la economía y sociedad mexicana. Para ello, se desarrolló la matriz MAFE a fin de

proponer neutralizar las Debilidades internas y aprovechar las numerosas Oportunidades externas

que se le presentan.

CUADRO 3



277

Elaboración Propia

CUADRO 4

4. Las ventas de las empresas franquiciantes representan 6% del PIB.

5. Interés de especialistas en desarrollar mejores condiciones.6. Interés de franquicias extranjeras por invertir en México7. Condiciones de internalización para negocios franquiciados

MATRIZ FODA DE LA INDUSTRIA DE LA FRANQUICIA EN MEXICO A SEPT. 2014

2. Amplio mercado a nivel nacional para desarrollar nuevas franquicias

4. Difusión de información de franquicias fraudulentas

3. Apoyos económicos gubernamentales para desarrollar franquicias y para la adquisición de franquicias.

4. Aportaciones favorables de experiencias y conceptos de otras industrias de franquicias a nivel internacional.

8. Nuevas Reformas legislativas que podrán introducir nuevas inversiones en la industria de la franquicia.

2. Falta de representación de los franquiciatarios

4. Débil profesionalización de empresas franquiciantes

7. Inexistencia de un código de ética o deontológico.

8. Poca presencia de franquicias mexicanas en el extranjero. 9. Apertura de empresas que se ostentan como franquicias 10. No existe un Registro Nacional de Franquicias obligatorio

1. Posible fuga de capitales por franquicias extranjeras en México.

2. Considerar a la industria de la franquicia en México como altamente riesgosa.

3. Considerar a la industria de la franquicia como una de "moda"

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Crecimiento constante de la propia industria durante los ultimos 10 años.2. Posicionamiento en el mercado como una industria de éxito aceptación de su concepto de negocio entre empresarios, inversionistas y emprendedores.

3. Representación de los franquiciantes con asociaciones y/u organismos reconocidos.

1. Falta de legislación para regular la relación entre franquiciantes y franquiciados.

3. Falta de la evaluación interna previa de las nuevas empresas franquiciantes.

5. Poco o nulo interés de las empresas mexicanas exitosas para convertirse en franquicias.

6. Las franquicias extranjeras representan mayores ventas y tamaño que las franquicias mexicanas.

11. El desconocimiento del modelo de franquicia por nuevos franquiciatarios.

1. Buena aceptación del concepto de negocio de las franquicias por los inversionistas y emprendedores.



278

Matriz MEFI de la industria de la franquicia en México a sept. 2014 Evaluación de factores internos

Fortalezas Peso Calificación Peso ponderado

1. Crecimiento constante de la propia industria durante los últimos 10 años. 0.1 2 0.2

2. Posicionamiento en el mercado como una industria de éxito, aceptación de su concepto. 0.1 2 0.2

3. Representación de los franquiciantes con asociaciones y organismos reconocidos. 0.05 2 0.1

4. Las ventas de las franquiciantes representan el 6% del PIB. 0.1 3 0.3

Total Peso Ponderado de Fortalezas 0.8

Debilidades

1. Falta de legislación para regular la relación franquiciante y franquiciatario. 0.15 3 0.45

2. Falta de representación de los franquiciatarios 0.08 3 0.24

3. Falta de la evaluación interna previa de las nuevas franquicias. 0.05 1 0.05

4. Débil profesionalización de empresas franquiciantes 0.05 2 0.1

5. Poco o nulo interés de empresas mexicanas exitosas para convertirse. 0.05 2 0.1

6. Las franquicias extranjeras representan mayores ventas y tamaño que las locales. 0.04 1 0.04

7. Inexistencia de un código de ética 0.05 2 0.1

8. Poca presencia de franquicias mexicanas en el extranjero. 0.05 2 0.1

9. Apertura de empresas que se ostentan como franquicias 0.04 3 0.12

10. No existe un Registro Nacional de Franquicias obligatorio 0.05 2 0.1

11. El desconocimiento del modelo de franquicia 0.04 2 0.08

por parte de nuevos franquiciatarios

1

Total Peso Ponderado de Debilidades 1.48

La matriz MEFI de las variables consideradas muestra las fuerzas internas de la industria son menos favorables con un peso ponderado de 0.8 contra 1.48 de las debilidades evaluadas.




279

Cuadro 5

Matriz MEFE de la industria de la franquicia en México a sept. 2014 Evaluación de factores externos

Oportunidades Peso Calificación Peso ponderado

1. Buena aceptación del concepto de negocio de las franquicias por los inversionistas. 0.29 3 0.87

2. Amplio mercado a nivel nacional. 0.05 3 0.15

3. Apoyos económicos gubernamentales para desarrollar y adquirir franquicias. 0.04 1 0.04

4. Aportaciones favorables de experiencias y conceptos de otros países. 0.02 1 0.02

5. Interés en desarrollar mejores condiciones. 0.01 1 0.01

6. Interés de franquicias extranjeras por México 0.05 2 0.1

7. Condiciones de internalización para franquicias. 0.05 2 0.1

8. Nuevas Reformas legislativas que podrán introducir nuevas inversiones en la industria. 0.35 2 0.7

Total Peso Ponderado de Oportunidades 1.99

Amenazas

1. Posible fuga de capitales por franquicias extranjeras en México. 0.05 2 0.1

2. Considerar a la franquicia como riesgosa. 0.05 2 0.1

3. Considerar a la franquicia como una "moda". 0.01 1 0.01

4. Información de franquicias fraudulentas 0.03 1 0.03

1

Total Peso Ponderado de Amenazas 0.24

El peso ponderado total de las oportunidades es de 1.99, y de las amenazas de 0.24, lo que indica que

el medio ambiente es favorable para la industria de acuerdo a las variables que se evalúan.


E. Estrategias Sustentables.

Con base en la información de teorías para la elaboración de Estrategias Sustentables, se eligió el

modelo de PIENSO desarrollado por el Dr. Lorenzo Manzanilla, ya que considera los aspectos de

Prospectiva, Interactividad, Estrategias, Núcleo, Sustentabilidad y a la Organización para la

elaboración de las estrategias de sustentabilidad para la industria y su internalización.



280

La industria de la franquicia en México no puede quedarse alejada de este tema y debe

incluir estrategias sustentables para generar acciones que beneficien a la sociedad en la que se

desenvuelve, proteger su medio ambiente, independientemente de subúsqueda para mejorar sus

resultados económicos.

CUADRO 6

P Prospectiva Desarrollar una Industria Madura sustentable

I Interactividad

Internalización de franquicias mexicanas e intercambio de conocimientos e información con otros países. Desarrollo de asociaciones de franquiciatarios que establezcan un equilibrio de las partes involucradas en la industria.

E Estrategias

Desarrollar las Fortalezas de la Industria para el aprovechamiento de las Oportunidades de los mercados interno y global, así como las nuevas leyes en materia energética, laboral, telecomunicaciones, transparencia, fiscales.

N Nuclear

Alta Profesionalización de empresas franquiciantes, franquiciatarias y organismos públicos y privados. Así como, la inclusión de un Código de Ética en la industria aceptado y respetado por todos sus participantes, con sanciones para los infractores.

S Sustentabilidad

Investigación y estudio de Oportunidades de Mejora en las áreas en que se desenvuelve y afecta la industria de la franquicia con el objetivo de no dañar y respetar los ámbitos social, económico y ambiental, a fin de establecer las políticas y procedimientos necesarios para fortalecer las franquicias en sus comunidades.

O Organización Desarrollo de la profesionalización de las empresas franquiciantes, empresas franquiciatarias y asociaciones civiles y organismos internacionales.



281

Elaboración Propia en base a Modelo PIENSO, Manzanilla, L. (2014) CUADRO 7

ESTRATEGIAS FO

4. Información de franquicias fraudulentas

1. Crecimiento constante de la propia industria durante los ultimos 10 años

1. Falta de legislación para regular la relación entre franquiciantes y franquiciados

2. Posicionamiento en el mercado como industria de éxito, aceptación de su concepto de negocio entre empresarios, inversionistas y emprendedores.3. Representación de los franquiciantes con asociaciones y organismos reconocidos.

3. Falta de la evaluación interna previa de las nuevas empresas franquiciantes.

4. Las ventas de las empresas franquiciantes representan el 6% del Producto Interno Bruto.

MATRIZ MAFE DE LA INDUSTRIA DE LA FRANQUICIA EN MEXICO A SEPT. 2014.

Matriz Analítica de Formación de Estrategias

ESTRATEGIAS DO

7. Incremento al financiamiento por parte del gobierno y de las instituciones financieras.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

FORTALEZAS

5. Poco o nulo interés de las empresas mexicanas exi tosas para converti r en franquicias .

6. Las franquicias extranjeras representan mayores ventas y tamaño que las franquicias 7. Inexistencia de un código de ética o deontológico para la industria de la franquicia

11. El desconocimiento del modelo de franquicia por parte de nuevos franquiciatarios.

DEBILIDADES

2. Falta de representación de los franquiciatarios

4. Débil profesionalización de empresas franquiciantes

8. Poca presencia de franquicias mexicanas en el extranjero.

9. Apertura de empresas que se ostentan como franquicias 10. No exis te un Regis tro Nacional de Franquicias obl igatorio

OPORTUNIDADES1. Buena aceptación del concepto de negocio de las franquicias por los inversionistas y emprendedores.

1. Mantener interes de los inversionistas por el concepto de negocio de las franquicias con la promoción de franquicias profesionales.

1. Promover la legislación de las franquicias que suscite negocios sanos, profesionales y sustentables,

3. Apoyos económicos del gobierno para desarrollar franquicias y para la adquisición de franquicias.

3. Capacitar a los empresarios que deseen desarrollar el concepto de franquicia para sus negocios.

2. Desarrollar una Asociación de Franquiciantes.

8. Nuevas Reformas legislativas que podrán introducir nuevas inversiones en la industria de la franquicia.

2. Introducir e implementar un Código de Etica respetado por los participantes con saciones.

3. Implementar conceptos de sustentabilidad y responsabilidad corporativa.

4. Certificar con organismos serios e independientes a las franquicias profesionales.

5. Incrementar el financiamiento de nuevas de franquicias reconocidas y certificadas.

6. Legislar a las franquicias extranjeras para protección de fuga de capitales.

6. Interés de franquicias extranjeras por invertir en México

2. Amplio mercado nacional para desarrollar nuevas franquicias

4. Aportaciones favorables de experiencias y conceptos de otras industrias de franquicias a nivel internacional.

3. Capacitar a franquicias mexicanas para su internalización.

4. Desarrollar un Reg. Nac. de Franquicias obligatorio.5. Capacitación a empresarios mexicanos sobre las oportunidades y amenazas que se les pueden presentar con las nuevas leyes y reformas legales.

6. Desarrollar permanentemente información relevante y actualizada de la industria.

7. Condiciones de internalización para negocios franquiciados

5. Interés de especialistas en desarrollar mejores condiciones para la industria.

2.Denunciar y Sancionar a las empresas fraudulentas.

1. Posible fuga de capitales por franquicias extranjeras en México.

2. Considerar a la industria de la franquicia en México como altamente riesgosa.

3. Considerar a la industria de la franquicia como una industria de "moda".

1. Legislación sobre las franquicias extranjeras.

2. Apoyar a la industria en su profesionalización a través de la capacitación de sus involucrados y la mejora de su infraestructura.3. Sanciones a empresas fraudulentas por parte del gobierno de representantes de la industria.

1. Disminuir las Debilidades a través de las estrategias DO.



282


Conclusiones

México puede aprender de las experiencias y conocimiento desarrollado por los países en donde

sus industrias de la franquicia han logrado su nivel de madurez como en Estados Unidos de

América, España u otros y que se pudieran investigar a partir de este trabajo. Se propone de

efectuar un diagnóstico profundo de la industria de la franquicia en México para definir las

oportunidades de mejora y establecer estrategias sustentables que conduzcan a elevar a la

industria a su siguiente etapa, es decir, apoyarla a transitar a su etapa de madurez y así dar

certidumbre de inversión a sus principales participantes e incrementar año con año su

participación en el PIB nacional en beneficio de la sociedad y economía mexicana, logrando así

un crecimiento sostenible.

No se trata de implementar los mismos modelos de actuación de otros países pero si de

evaluar sus factores de éxito para su posible implementación en México de acuerdo a nuestra

cultura, necesidades y objetivos, a fin de desarrollar nuestro propio modelo sustentable de

industria de la franquicia.

También, es importante considerar que la academia puede contribuir en el desarrollo de esta

importante industria a través: a) del estudio científico en diferentes líneas de investigación, b) de su

participación en propuestas normativas de profesionalización y de normatividad legislativa para la

industria, c) de motivar a los estudiantes a participar en investigaciones cualitativas y cuantitativas

de la industria en diferentes temas.

Particularmente, resaltan los siguientes aprendizajes de esta presentación:

1. México carece de información fidedigna y actualizada de la industria de la franquicia en México con indicadores relevantes para la toma de decisión.

2. Es posible contar con reportes trimestrales y anualizados (inclusive mensuales) pormenorizados de la industria de franquicia como sucede en otros países, es decir, tener la oportunidad de la información, así como que su difusión sea abierta para su análisis y evaluación por los diferentes interesados.

3. La alta representatividad de los principales involucrados de la industria – franquiciados y franquiciantes – a través de organizaciones serias, reconocidas y comprometidas con sus asociados y la industria logra su propio fortalecimiento, respetando siempre sus códigos de ética de actuación. En México, no hay representación de franquiciatarios.

4. Es posible el registro obligatorio de franquicias ante organismos de gobierno. México No cuenta con registro de franquicias confiable, ni público, ni privado.

5. Es posible el establecimiento de un código de conducta aceptado por todos los



283

involucrados en la industria de la franquicia. México no cuenta con un código formal para la industria.

6. El reconocimiento de los gobiernos y del sector financiero por la industria de la franquicia como fuerte contribuyente a la economía nacional -impulsor del empleo, desarrollador de riqueza, de la capacitación técnica, y en bienestar social, logra su apoyo para su continuo desarrollo y crecimiento. México no tiene el mismo nivel de reconocimiento de la industria de la franquicia como un motor de impulso y desarrollo, existe un modesto reconocimiento por parte de la SE.

7. El interés académico por la investigación en el tema de franquicias en diferentes líneas de investigación pueden aportar al conocimiento profundo y difusión de la industria de la franquicia en México y contribuir a que se considere como una estrategia sustentable de desarrollo para el país (Diez de Castro, E y Rondan Cataluña, F, (2004).

8. Los conceptos de Sustentabilidad y Ciudadanía Corporativa están ausentes en la industria de la franquicia en México y son temas que pueden redundar en grandes beneficios para la industria y el país.

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286

La estrategia clúster en términos de competitividad e innovación. Un caso de estudio: clúster de servicios de

medicina y odontología de la ciudad de Medellín, Colombia

Hernán Gómez Calderón Jakeline Serrano García

John Edisson Londoño Rúa Instituto Tecnológico Metropolitano ITM

[email protected]

Resumen

Las empresas tienen que pensar en términos de competitividad buscando mayores crecimientos en los mercados que participa y de igual manera obtener los mejores desempeños en rendimientos frente a sus competidores. Una forma de desarrollar competitividad es contar con ventajas competitivas, las cuales son creadas dinámicamente por empresarios y gobiernos, mediante un conjunto de estrategias y acciones empresariales, políticas y públicas y relaciones interinstitucionales que buscan optimizar la creación de valor. (Solleiro, José., Castañón, Rosario. (s.f.)).

Dentro de los propósitos al 2021, el plan de Ciencia, Tecnología e innovación de la ciudad de Medellín, pretende llegar a ser una ciudad competitiva que crea riqueza por medio de acciones, tecnología e innovación, y entre sus prioridades esta la cadena de la salud. La investigación apoyada en la recolección de fuentes secundarias muestra algunos resultados preliminares sobre el desarrollo de la competitividad y la innovación en las empresas e instituciones del cluster de servicios de medicina y odontología de Medellín, tomando como base los conceptos del cubo de la competitividad Garelli (2013) e innovación abierta Robledo (2013). Estos resultados están sujetos a la confrontación con la información que arrojen las fuentes primarias como última fase de la investigación.

Palabras claves: competitividad, innovación, cluster, tecnología.

Introducción

Actualmente se piensa en ventajas competitivas, las cuales son creadas dinámicamente por

empresarios y gobiernos, mediante un conjunto de estrategias y acciones empresariales, políticas y

públicas y relaciones interinstitucionales que buscan optimizar la creación de valor. (Solleiro, José,

Castañón, Rosario. (s.f.)). El desarrollo de ventajas competitivas en el contexto global dependerá en

gran medida por las políticas que desarrollen los países y gobiernos para fomentarlas (Johnson,

Scholes, Whittington, 2006). Colombia lo ha comprendido y por eso hoy el país cuenta con una



287

política nacional de competitividad la cual contempla cinco pilares uno de ellos es el desarrollo de

sectores o clusters de clase mundial (Documento Conpes 3527,2008).

Medellín no se queda atrás, por lo que en su plan de desarrollo: "Medellín un hogar para la

vida" 2012-2015, propende por la competitividad, según se evidencia en su línea estratégica 3

Competitividad para el desarrollo económico con equidad, fortaleciendo sus capacidades

competitivas, específicamente el mejoramiento, de su estructura productiva, su infraestructura de

movilidad y conectividad y su integración e inserción en el proceso de globalización, con el

propósito de generar empresas innovadoras oferentes de trabajo decente que conduzcan a la

mejora en la calidad de vida y coadyuven a una más equitativa distribución de la riqueza entre la

población de las comunas y los corregimientos en la ciudad.

Fuente: Plan de desarrollo del municipio de Medellín, "Medellín un hogar para la vida" 2012-2015. LÍNEA 3. COMPETITIVIDAD PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO CON EQUIDAD

Como parte del plan de desarrollo 2008-2011 de la Alcaldía de Medellín, se estructura el

plan estratégico de ciencia, tecnología e innovación (CTI) 2011-2021, como un ejercicio

prospectivo, que permitió definir el escenario: “PRELUDIO: SOÑAR NO CUESTA NADA (O POR

EL DERECHO DE HACER LOS SUEÑOS REALIDAD)”, que servirá de base para construir el futuro

de ciudad líder orientada a una alta competitividad apoyada en el desarrollo de la innovación.

Dentro de los objetivos generales de desarrollo del plan CTI, se contemplan entre otros, el

de promover proyectos de ciencia tecnología e innovación entre el sector académico y los sectores



288

productivos y sociales, con énfasis en las tres cadenas productivas (salud, energía y tecnologías de

la información y comunicación). Para lograrlo el plan propone alinear los objetivos de la

academia, del sector productivo y del municipio de Medellín con el apoyo de Ruta N, lo que

permitirá trabajar a los actores en conjunto, sumando competencias, aprovechando sinergias y

gestionando las nuevas tecnologías, la innovación y el conocimiento. Buscando a la vez fomentar

el desarrollo de nuevos negocios del conocimiento en las tres cadenas productivas (energía, salud

y tecnologías de la información y comunicaciones) e identificar nuevas cadenas productivas

generadoras de alto valor agregado tecnológico y a la vez promover en las empresas sistemas de

gestión de la tecnología, la innovación y el conocimiento como funciones de la dirección

estratégica organizacional moderna.

Alcance de la investigación

Con la investigación se estudia la innovación como una opción estratégica para incrementar la

competitividad en empresas e instituciones del cluster de servicios de medicina y odontología en

Medellín, y se analiza la situación actual y perspectivas futuras para aprovechar las políticas de

fortalecimiento y promoción de la innovación, propuestos en el plan estratégico de la ciudad de

Medellín para ser más competitivos, a través de la creación de los clusters, la corporación Ruta N

y el diseño del plan de Ciencia, Tecnología e innovación 2011-2021, enfocados especialmente en

las tres cadenas productivas: la cadena de la energía, la cadena de la salud y la cadena de las

tecnologías de la información y comunicación.

En el estudio, “Antioquia avanza hacia nuevos esquemas de desarrollo empresarial” citado

en (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Municipio de Medellín, Gobernación de

Antioquia, 2009), Antioquia le apuesta a los clusters como estrategia de desarrollo empresarial en

el departamento y se orienta a la identificación y consolidación de los mismos, buscando además

la firma y puesta en marcha de acuerdos regionales de competitividad de segunda generación, que

trasciendan el esquema de la cadena productiva y se desarrollen bajo la óptica de cluster, ya que

desde el punto de vista estratégico las ventajas comparativas se consideran importantes, pero

limitadas. Entre los clusters identificados como de mayor potencial aparece el de servicios

especializados de salud.

Un acercamiento al problema de competitividad y la innovación

La OCDE (2005), define la innovación como la introducción de un nuevo, o

significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de

comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la



289

organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores, en un sentido más general la

innovación se puede considerar como “el proceso en el cual a partir de una idea, invención o

reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea

comercialmente aceptado” (Escorsa& Valls, 1998).

Según (Robledo et al, 2009, p.73) “se entiende que detrás de la innovación como proceso

empresarial están las capacidades organizacionales que la hacen posible. El concepto de

Capacidades de Innovación Tecnológica (CIT) se refiere a aquellas capacidades genéricas y

específicas que posee la empresa para producir innovaciones como resultado de la gestión

estratégica u operativa de la organización”, al respecto Christensen (1995) menciona que aunque

tradicionalmente la capacidad de producir innovaciones tecnológicas ha sido atribuida a la

capacidad de Investigación y Desarrollo Experimental (I+D) de la empresa, las CIT de una empresa

deben estar orientadas a la cadena de valor y fortalezas generales de la organización. Este trabajo

se centrará en estudiar la innovación en el cluster de servicios de medicina y odontología de

Medellín, desde la perspectiva de capacidades, buscando comprender si a partir del know how,

los procesos y la gestión de recursos se han logrado generado innovaciones.

Abernathy y Clark (1985) consideran que el progreso tecnológico en un sector está generado

por el paso de una innovación radical a un estado generalizado de innovaciones incrementales, es

posible entonces explicar el progreso del cluster de servicios de medicina y odontología

analizando el grado de las innovaciones que se presentan en este.

La innovación es generadora de rentabilidad y de incremento en los niveles de utilidad

(Cory, 1999, citado por Torres, Castellanos y Fúquena, 2007) y por ende hace parte fundamental

en el proceso de gestión de la organización que le apunta a la diferenciación, además a largo

plazo se convierte en un elemento estratégico al permitir aumentos en la cuota del mercado, en el

posicionamiento, márgenes de utilidad de las empresas y aprendizaje (Malaver, 2000, citado por

Torres, Castellanos y Fúquena, 2007). La innovación es importante entonces, porque se convierte

en el eje fundamental de la competitividad a gran escala.

De otra parte, la innovación abierta propone que el conocimiento que se requiere para

llegar a la innovación provenga también de fuentes externas a la organización, es decir el uso de

las entradas y salidas intencionadas de conocimiento para acelerar la innovación interna, y

ampliar los mercados para el uso externo de la innovación, respectivamente. Este paradigma

asume que “las empresas pueden y deben utilizar ideas externas, así como las ideas internas y

caminos internos y externos al mercado, ya que buscan avanzar en su tecnología”. (Chesbrough,



290

Vanhaverbeke, y West, 2006, p. 1). Según Robledo (2013) La innovación abierta no pretende

remplazar otras formas de innovación, sino que propone la existencia de un amplio potencial de

oportunidades de exploración y explotación del conocimiento tecnológico que residen por fuera de

la organización, y que van desplazando poco a poco en importancia las prácticas de la

“innovación cerrada”, es decir, aquella que focaliza su atención en el contexto interno de las

organizaciones. Por ende el desarrollo de capacidades de articulación entre empresas, incluso en

actividades de investigación conjunta y cooperación toma un papel más activo para la

innovación. También es evidente la necesidad de desarrollar actividades de búsqueda de

conocimiento externo a la organización para lo cual herramientas como la vigilancia tecnológica o

la inteligencia competitiva resultan muy útiles para la implementación de procesos de innovación

abierta, en donde la apuesta cluster genera el ambiente propicio para la innovación abierta.

Las empresas en los mercados internacionales para lograr mayores ventajas competitivas

deben hacerlo a través de actos de innovación (Porter, 2003), por lo tanto deben buscar la forma

de hacer cosas nuevas o mejorar lo que tienen para competir, en otras palabras enfocarse en la

innovación. La cuestión está en preguntarse: ¿porque hay empresas ubicadas en ciertos países

están más propensas a innovar constantemente? ¿Por qué persiguen implacablemente las mejoras,

en busca de fortalecer la ventaja competitiva? ¿Porque superan barreras al cambio y la innovación

que muchas veces tratan de oponerse a las vías del éxito? (Porter, 2003).

Garelli (2013), enfatiza que las naciones pueden establecer un ambiente que pueda

entorpecer o estimular las actividades de las empresas. En ese mismo sentido, The IMD World

Competitiveness Yearbook, (WCY) busca la relación entre un entorno nacional (donde el estado

juega un papel clave), y la creación de procesos de riqueza (asumidos por las empresas y los

individuos). En los resultados de la interrelación el WCY (Garelli ,2013), encuentra cuatro factores

que definen un entorno nacional: el desempeño económico del país, la eficiencia del gobierno, la

eficiencia de los negocios y la infraestructura del país.

Para efectos más prácticos, fácil entendimiento y un mejor manejo de la competitividad el

mismo Garelli (2013), propone como definición que: “Competitiveness is how a nation manages

the totaly of its resources and competences to increase the prosperity of its people”.

El concepto de manejar los recursos y capacidades, lleva a desarrollar el modelo “El cubo

de la competitividad” (Garelli ,2013), el cual incluye cuatro fuerzas fundamentales que describen

las dimensiones que perfilan el ambiente competitivo de un país. Estas dimensiones son:



291

Atractividad vs agresividad. En términos de agresividad se habla de las actuaciones hacia

una presencia en los mercados internacionales en las exportaciones y en la inversión extranjera

directa y en lo que se refiere a la atractividad es el desarrollo de incentivos para atraer inversión

extranjera.

Proximidad vs globalidad. La proximidad comprende todas aquellas empresas cuyas

actividades desarrollan cercanas al consumidor final y la globalidad se compone de empresas con

operaciones internacionales aprovechando beneficios que ofrecen los mercados internacionales.

Activos vs procesos. Se refiere a la posesión de activos como tierra, gente, y recursos

naturales o en el otro extremo ante la carencia de recursos, la capacidad de creación o

trasformación de procesos competitivos.

Toma de riesgos individual vs cohesión social. Distingue entre sistemas que promueven la

toma de riesgos individuales, de los sistemas que propenden por preservar la cohesión social.

Fuente: adaptado de Garelli (2013). EL CUBO DE LA COMPETITIVIDAD

En los mercados las empresas son las que compiten, sin embargo sus capacidades

competitivas se pueden reforzar si el entorno territorial facilita el ambiente propicio para ello, de

igual manera refuerza aún más esa posición si las empresa también identifican la importancia de



292

ser parte de ellos. La gestión pública puede inducir el desarrollo de redes de empresas

organizadas con asiento en un particular territorio (cluster), donde la colaboración y la

asociatividad de las empresas son elementos centrales para impulsar su competitividad. La

importancia de un cluster reside en hacer explícita la construcción de redes de cooperación y

colaboración entre empresas de sectores aparentemente divergentes, para promover el crecimiento

económico y social de una región en las industrias en que es naturalmente competitiva, resaltando

la participación de todos los agentes relevantes: empresas, proveedores de servicios, academia e

instituciones públicas, entre otros. (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2009).

Competitividad e innovación en Medellín

En el plan de ciencia, tecnología e innovación de Medellín 2010 (Pineda, 2011), se resalta la

importancia de los temas de la ciencia, la tecnología y la innovación como fuentes de desarrollo

económico y social analizados desde enfoques académicos, políticos y sociales. Igualmente

destaca la existencia de una relación directa entre el grado de desarrollo de un país y su capacidad

de investigación científica, tecnológica y de innovación, reflejándose estas capacidades en el

mercado a través de productos, procesos y servicios de alto valor agregado tecnológico.

Como resultado de la ejecución del plan desarrollo 2008-2011 alcaldía de Medellín, se creó

la corporación Ruta n, definida como “el centro de innovación y negocios de la alcaldía de

Medellín, que potencia nuevos negocios basados en el conocimiento, (…) a través del fomento, el

desarrollo y el fortalecimiento del ecosistema de la ciencia, la tecnología y la innovación”.

Acorde al plan CTI y la creación de Ruta n, como impulsores de la innovación para una

mayor competitividad, en el estudio de la gestión de la innovación en el cluster de servicios de

medicina y odontología es importante profundizar sobre el aprovechamiento de los recursos que

brinda el entorno para desarrollarla. Para el efecto es necesario consultar los modelos de

innovación existentes y determinar ¿cuáles y de qué forma los modelos se han apropiado en las

innovaciones implementadas en las empresas e instituciones del cluster de servicios de medicina y

odontología?, reconocer ¿cuáles son las áreas, procesos, productos y servicios donde se evidencia

algún tipo mayor innovación? y conforme con los resultados ¿cuál ha sido el impacto logrado en

materia de competitividad?

Cluster de servicios de medicina y odontología ciudad de Medellín.

El sector de la salud en Medellín se ha desarrollado durante un largo período de tiempo, primero,

alrededor de sus facultades de medicina, enfermería, odontología y salud pública; luego bajo el

impulso de los diferentes programas tanto de investigación y desarrollo como de los exitosos



293

grupos de trasplantes, y más recientemente de la mano de clínicas y hospitales que han logrado

extender los servicios de sus instituciones a pacientes internacionales. Se cuenta con una amplia

infraestructura integrada por un total de 919 instituciones, con ánimo de lucro o sin él, que prestan

servicios de salud, entre las cuales vale la pena destacar un notorio predominio del sector privado

(90% del total de las instituciones), En los servicios de apoyo diagnóstico y complementación

terapéutica, Antioquia cuenta con 516 instituciones prestadoras de servicios, con 138 instituciones

prestadoras de servicios de atención extramural, 1.447 instituciones que prestan servicios de

consulta externa y 471 instituciones que ofrecen servicios quirúrgicos(Documento Comunidad

cluster No. 5, 2009).

Los servicios sociales y de salud representan 6% del PIB de Antioquia, y del PIB de servicios

sociales y de salud agregado para Colombia, el departamento genera 20%. El tejido empresarial

que se ubica en este cluster, está constituido por 3.277 empresas, con activos totales por cerca de

USD 2.064 millones (Cámara de comercio de Medellín para Antioquia, 2009).

En Medellín a partir de enero de 2009 se lanza la iniciativa de cluster en Servicios de

Medicina y Odontología en Medellín que busca esencialmente el desarrollo del cluster en pilares

fundamentales, que contribuyan al desarrollo de la innovación, fuente de generación de

sostenibilidad y competitividad.

Entre sus objetivos está: “promover la internacionalización de los servicios de salud, la

acreditación internacional de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud –IPS–, y el

fortalecimiento empresarial de la cadena productiva; de igual manera, busca promover el

desarrollo y la implementación de un modelo de atención cluster para la atención de pacientes

internacionales. Incentivos en Colombia para la exportación de servicios de salud que favorecen el

acceso a mercados” (Cárdenas & Restrepo, 2013, pág. 5).

Objetivo

Estudiar la innovación en las empresas e instituciones del Clúster de servicios de medicina y

odontología en Medellín como estrategia para incrementar la competitividad en el entorno

regional, nacional e internacional.


• Determinar el uso de programas y mecanismos brindados por organismos locales, regionales, nacionales e internacionales para promover el desarrollo de la innovación



294

en las empresas, específicamente en las empresas e instituciones que hacen parte del Clúster de servicios de medicina y odontología.

• Analizar si las innovaciones existentes en las empresas e instituciones del Clúster de servicios de medicina y odontología responden a modelos conocidos o por el contrario son el resultado de nuevos desarrollos.

• Establecer cuáles son las áreas, procesos, productos, mercados y modelos de negocios en los cuales se viene implementando mayor grado de innovación en el clúster de servicios de medicina y odontología.

• Evaluar los resultados de la innovación en el desarrollo y competitividad del Clúster de servicios de medicina y odontología durante los últimos años en la ciudad de Medellín.

Método

La metodología desarrollada ha sido de enfoque cualitativo orientada: a evidenciar el uso de

programas y mecanismos brindados por organismos regionales, nacionales e internacionales para

fomentar innovación en las empresas, a la comprensión y el reconocimiento de prácticas

desarrolladas para llevar a cabo innovación, como fuente de competitividad regional, nacional e

internacional, a determinar las prácticas de innovación en áreas, procesos, productos, desarrollo

de mercados y modelos de negocios y a evaluar resultados de las innovaciones como impacto en

la competitividad de las empresas del clúster de servicios de medicina y Revisión de literatura.

Con base en actividades desarrolladas en la consulta de información en Internet y fuentes

especializadas y bases de datos científicas se han obtenido referentes sobre los conceptos y estado

de competitividad a nivel regional, nacional e internacional, innovación como fuente de

competitividad, innovación y competitividad en la ciudad de Medellín, que ha permitido evaluar

en forma previa el comportamiento del cluster de servicios de medicina y odontología de la ciudad

de Medellín y a construir los instrumentos que servirán de base para la obtención de fuentes

primarias.

Definición y elaboración de los instrumentos para recolección de la información. Conforme a

los hallazgos en la literatura, se han diseñado los instrumentos (entrevistas a profundidad a

expertos y encuestas a instituciones que conforman el cluster), para aplicar a los expertos en

salud, gestión de la innovación y las instituciones que integran el cluster de servicios de medicina

y odontología de la ciudad de Medellín en aras de evidenciar el uso de mecanismos y programas

regionales, nacionales e internacionales para fomentar la innovación y competitividad empresarial

por parte de las instituciones y empresas que conforman el clúster de servicios de medicina y



295

odontología en Medellín, igualmente identificar las variables, los posibles modelos de innovación

en las empresas, las áreas, los procesos, los productos, los mercados y los modelos de negocio en

que se ha desarrollado innovación, y evaluar a la vez los resultados obtenidos en la forma como

impactan el nivel de competitividad de las instituciones y empresas del clúster de servicios de

medicina y odontología.

La elección de la entrevista se fundamenta con la idea de mantener un proceso, no de

inferencia sino de comprensión e interpretación, en el que se realizará un reconocimiento de una

práctica social específica: la competitividad empresarial y la forma en que se incorporará la

innovación en el proceso de obtener mejores resultados a nivel regional, nacional e internacional.

Con relación a la encuesta ésta, permitirá obtener información de las instituciones y empresas del

clúster de servicios de medicina y de odontología de Medellín, sobre opiniones y actitudes del

objeto de investigación: La innovación en el clúster de servicios de medicina y odontología “una

opción estratégica para incrementar la competitividad”, que complementen los hallazgos

encontrados en las entrevistas con expertos. Se utilizarán éstos instrumentos, por su fácil

aplicación que permitirán obtener información concreta y directa de las personas, instituciones y

empresas involucradas.

Procesamiento e interpretación de la información. Para el análisis de las entrevistas y las

encuestas se determinarán las variables o atributos de datos utilizando el software ATLAS. Ti 6 el

cual permite codificar y relacionar la información textual de tal manera que se construyan las

categorías de estudio. Las categorías serán determinadas siguiendo los objetivos planteados en la

investigación sobre la innovación en el clúster de servicios de medicina y odontología “una

opción estratégica para incrementar la competitividad”. Estas categorías permitirán construir un

listado de códigos para dar cuenta de las características. Posteriormente se buscará información

asociada a estos códigos y se generarán subgrupos de información para luego ser revisada y

relacionada.

Resultados preliminares de la investigación

La metodología desarrollada en la investigación de tipo cualitativo se ha orientado a evidenciar el

uso de programas y mecanismos brindados por organismos regionales, nacionales e

internacionales para fomentar innovación en las empresas, a la comprensión y el reconocimiento

de prácticas desarrolladas para llevar a cabo innovación, como fuente de competitividad regional,

nacional e internacional, a determinar las prácticas de innovación en áreas, procesos, productos,

desarrollo de mercados y modelos de negocios y a evaluar resultados de las innovaciones como



296

impacto en la competitividad de las empresas del cluster de servicios de medicina y odontología

de Medellín.

En términos del cubo de la competitividad (Garelli, 2013), se observa que las condiciones a

que le apuesta el cluster de servicios de medicina y odontología de la ciudad de Medellín, es a

atraer a los clientes internacionales mediante el establecimiento de un modelo de atención

cluster para servir a los pacientes internacionales, promoviendo en las instituciones la

acreditación internacional de sus procesos y el fortalecimiento de la cadena empresarial de la

cadena productiva, tal como se refleja en los logros como el reconocimiento de Medellín como un

destino de salud en Latinoamérica por parte Medical Tourism Association (MTA) la definición de

un portafolio internacional, y el desarrollo la marca de ciudad, Medellín Health City®.

Igualmente busca desarrollar mayor competitividad al integrar varias actividades de la

cadena de salud ubicados dentro de la ciudad para el ofrecimiento de los servicios, lo que facilita

el desplazamiento y atención de los pacientes internacionales, apoyados en el reconocimiento

que se tiene de las más destacadas instituciones de Medellín en la prestación de servicios de

salud en Colombia y Latinoamérica, como pionera mundial en trasplantes de mediana y alta

complejidad, sede de destacados grupos de investigación y desarrollo en salud reconocidos

internacionalmente, y amplia disponibilidad de talento humano de altos estándares de formación

académica e investigativa. De otra parte como región, en Antioquia se implementa la estrategia

Comunidad cluster, liderada por la Alcaldía de Medellín, la Cámara de Comercio de Medellín para

Antioquia y los empresarios de la región con el apoyo de múltiples instituciones, sentando las

bases para una consolidación y construcción de redes de cooperación y colaboración entre

empresas, proveedores, entidades gubernamentales, universidades y centros de desarrollo

tecnológico que fortalezcan e impulsan el crecimiento económico y social de la región y del País,

con un propósito de unir voluntades para realizar un esfuerzo colectivo de ser competitivos

internacionalmente.

En la promoción de la innovación del cluster de servicios de medicina y odontología se

encuentra en desarrollo el plan CTI de Medellín, contando con el apoyo de Rutan n, lo que

supone trabajar con los actores del cluster en conjunto, sumando competencias, aprovechando

sinergias y gestionando las nuevas tecnologías, la innovación y el conocimiento.

También es evidente la necesidad de desarrollar actividades de búsqueda de conocimiento

externo a las instituciones para lo cual herramientas como la vigilancia tecnológica o la



297

inteligencia competitiva resultan muy útiles para la implementación de procesos de innovación

abierta, en donde la apuesta cluster genera el ambiente propicio para la innovación abierta.

Al momento y según se describe en el (Documento Comunidad cluster No. 8) se han

obtenido varios logros fundamentales que le dan soporte y credibilidad al funcionamiento y

estructuración de cluster en mención, como uno de los que van en mayor ascenso y asertividad en

las labores desempeñadas:

“El reconocimiento y la promoción de Medellín como un destino de salud en Latinoamérica

por parte de Medical Tourism Association –MTA– (EE. UU.); la acreditación internacional

American Association for Accreditation of Ambulatory Surgery Facilities, Inc –AAAASFI– de ocho

clínicas odontológicas y cinco médicas de la ciudad, que facilita la promoción de servicios

clínicos de excelencia; la definición de un portafolio internacional unificado de prestación de

servicios de salud, educación e investigación; y la definición y posicionamiento de la marca

Medellín Health City® para promocionar de manera conjunta a la ciudad como un destino de

salud”. (Cárdenas & Restrepo, 2013, pág. 5).


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300

El conocimiento en el éxito de las agroempresas de comercio exterior en el estado de Veracruz

María Luisa Andrea Concha Gutiérrez Marisol Borges Quiñones

Universidad Veracruzana. Xalapa, Veracruz, México. [email protected]

Resumen

En este artículo el lector encontrara al conocimiento como uno de los recursos estratégicos más importantes para crear ventajas competitivas y así, lograr el éxito de la empresa. Para ello, se plasma la importancia de identificar los recursos internos y externos de la empresa -considerando la teoría de recursos de E. Penrose-, las trayectorias que desarrolla, las decisiones directivas y la adopción de una estructura organizacional que le permita aprovechar las oportunidades de crecimiento y, así, sobrevivir en el entorno. Todo lo anterior, con el apoyo de estudios de caso

Palabras clave: Alianzas estratégicas y éxito conocimiento, alianzas estratégicas.

Abstract

In this article, the reader will find the knowledge as one of the strategic more important resources to create competitive advantages and survive the environment, achieving thus, the success of the company. It is therefore important to identify the internal and external resources of the company - taking into account the theory of resources E. Penrose – the developed paths, management decisions and the adoption of an organizational structure that allows you to detect and advantage of growth opportunities. All this, supported by case studies

Keywords: knowledge, strategic alliances and success.

Introducción

El éxito de las empresas y los factores que lo determinan han sido abordados a partir de la década

de los años cincuenta por enfoques de Teoría organizacional que relacionan a la empresa con el

entorno en el cual opera. Los enfoques sistémico y contingente, señalan que el éxito de la empresa

se alcanza cuando ésta logra adoptar la estructura organizacional que le permite sobrevivir en su

ambiente o entorno24 (Robbins, 2005).

24 El entorno o ambiente en el que operan las empresas es el conjunto de fuerzas y actores con los que la empresa tiene relación directa y permanente para el desarrollo de sus procesos productivos y decisiones gerenciales, (accionistas, proveedores,

clientes, sindicatos, competidores, bancos, asociaciones civiles) y que afectan a todas las empresas que integran una sociedad específica (tecnología, política, economía, demografía, marco jurídico, cultura y valores).



301

Este enfoque permeó los estudios sobre negocios internacionales en la década de los

noventa cuando, las investigaciones adoptan una orientación de dirección estratégica, e integran

en el estudio de los negocios internacionales, el análisis ambiental y sus efectos, como fuente de

oportunidad o amenaza para la empresa multinacional (Rugman, 1997).

En el siglo XXI surgen dos ejes estratégicos la globalización y el conocimiento, ambos han

conformado en la últimas décadas un marco que define una nueva forma de competir, dejando

atrás la generación de ventajas competitivas a través de precios y costos, para dar paso a una

nueva contextualización de la economía en donde el éxito de las empresas reside en el recurso del

conocimiento. Afirmación que se ilustra con 7 casos de empresas agroindustriales en el Estado de

Veracruz, particularmente del sector cafeticultor, citrícola y alimentos procesados.

El conocimiento en el éxito de las agroempresas de comercio exterior en el estado de Veracruz.

En este nuevo régimen competitivo, el éxito comercial exige a las empresas adquirir la habilidad

para generar conocimiento utilizando recursos que se encuentran en el interior de la misma y

también aquellos que se localizan en el exterior, los cuales se hayan distribuidos a lo largo de una

vasta red, crecientemente global (Gibbons, Limoges y otros, 1997:72)

De acuerdo a esta concepción, las empresas (que en adelante se denominan agroempresas)

dedicadas a la producción de alimentos frescos y procesados y a la comercialización de los

mismos, tanto en el mercado nacional como en el internacional, han de sufrir procesos de

adaptación y sobrevivencia en un entorno complejo compuesto de dos dimensiones. Primero debe

dar cumplimiento a las regulaciones o normas sanitarias, laborales, fiscales, monetarias, etc. del

país de residencia; para más tarde, adaptarse y sobrevivir al entorno internacional en el que la

empresa decida operar, para lo cual debe estar en constante observación y relación con el exterior,

desarrollando vínculos que les permitan generar conocimiento especializado que desencadene el

origen de nuevas tecnologías, productos y servicios que vayan en las direcciones dictadas por las

presiones competitivas o empresas líderes en el mercado ( ibidem: 26)

La empresa “Veca Produce” fundada en 1993, se encuentra establecida en la Ciudad de

Martínez de la Torre, Veracruz, México. Para adaptarse y sobrevivir a las exigencias del entorno

internacional necesitó adquirir el control del proceso de producción del limón persa para

garantizar la calidad exigida por ese mercado, pero tiempo después tuvo que trabajar por obtener

el control del proceso de empaque de exportación asegurándose de seguir las recomendaciones de

buenas prácticas de manufactura y responder, de esta manera, a los estándares de calidad en el

producto y en el envase que prevalecen en los países a los cuales exporta (VECA, 2014).



302

Procesos similares de adaptación al entorno internacional presentaron también otras dos

empresas dedicadas a la exportación de limón persa ubicadas en la misma región productora de

Veracruz. Una de ellas es la empresa denominada “B&S Grupo exportador” y otra es “Exportadora

de Cítricos San Gabriel”.

Ambas empresas calificadas como exitosas por la Secretaría de Economía25, dedicadas a la

exportación del mismo producto, inician en el año 1987, han tenido que controlar la calidad de

exportación tanto en la producción como en el empaque de su producto. Lo interesante es que, en

ese proceso, escogieron caminos diferentes.

La “Exportadora de Cítricos San Gabriel”, para obtener el producto que comercializa,

decidió recurrir a dos instancias diferentes: el mercado y la empresa (esta última considerando, su

organización y recursos). Para conseguir el limón con la calidad necesaria decidió producir en

huertas propias. Actualmente, produce el 15% del limón que comercializa, el otro 85% lo

adquiere en el mercado comprando producto a pequeños productores de la región a quienes

ayuda a adquirir y certificarse en las buenas prácticas sanitarias (de no ayudarlos no podría

adquirir el limón con la calidad sanitaria requerida por el mercado internacional); también realiza

compra de limón en la Central de Abastos de Martínez de la Torre, Veracruz y en centros de

acopio dispersos en esa región. Actualmente la empresa cuenta con 120 empleados lo que la

coloca como una empresa de tamaño mediano26 y vende limón persa en países como Estados

Unidos, Reino Unido, Países Bajos, Alemania, Suiza, Francia, Suecia y Japón (Mexiquo, Grupo San

Gabriel, 2014).

“B&S Grupo exportador” nace bajo la denominación de “Empacadora Rojo Gómez” pero en

el año 2000 decide fusionarse con otra empresa y cambia su razón social, bajo la cual opera hoy

en día. A diferencia de Cítricos San Gabriel, B&S decide fusionarse con el objetivo, entre otros

más, de producir el 100% del limón que exporta, en sus propias plantaciones que se extienden en

25 En entrevista realizada en junio 2014, al subdelegado de la Secretaría de Economía en Veracruz, el Dr. Darío J. Pérez Palafox, informo que la Secretaría de Economía, para efectos de brindar apoyos y aprobar programas de fomento al comercio exterior,

considera como exitosas a aquellas empresas que cumplen con la misión empresarial que manifiestan, lo cual significa que son empresas que comprueban dedicarse al comercio exterior, con niveles mínimos de ventas fijados por los diferentes programas de

apoyo, con operaciones en el mercado internacional comprobadas por más de un año y al corriente con sus obligaciones fiscales. 26 Microempresa. aquella que tiene hasta 10 trabajadores como máximo, con ventas anuales hasta por $4 millones de pesos

con un tope máximo combinado* de $4.6 millones de pesos, tanto para empresas comerciales, industriales, o de servicios. Empresa Pequeña. para el sector comercial aquellas que tienen desde 11 hasta 50 trabajadores, y ventas anuales desde $4.01 hasta $100

millones de pesos con un tope máximo combinado* de 93 millones de pesos; y para las empresas industriales y de servicios cuando el número de trabajadores es de 11hasta 50, con ventas anuales desde $4.01 hasta $100 millones de pesos con un tope máximo

combinado* de $95 millones de pesos. Empresa Mediana. aquellas empresas comerciales y de servicios que tienen desde 31 hasta 100 trabajadores, con ventas anuales desde $100.01 hasta $250 millones de pesos con un tope máximo combinado* de $235 millones de

pesos; y para las empresas industriales aquellas con 51 hasta 250 trabajadores, con ventas anuales desde $100.01 hasta $250 millones de pesos, con un tope máximo combinado* de $250 millones de pesos. (DOF 30/6/2009).



303

un área de 800 hectáreas. Con la ayuda de 300 empleados (lo que la coloca como una empresa de

tamaño grande) consigue exportar su producto a Estados Unidos, Francia, Holanda, Inglaterra,

Suiza, Suecia, Italia, España y Japón (Grupo exportador, 2014).

En ambos casos, al enfrentar mercados competitivos caracterizados por la presencia de

empresas globales, con matrices y sucursales en todo el mundo27 (Olam, Unilever, Nestlé, etc.), las

agroempresas se vieron en la necesidad de desarrollar alianzas estratégicas. Aunado a ello, se ven

limitadas en cuanto a sus perspectivas de desarrollar condiciones internas y externas que les

permitan generar productos competitivos e incluso innovadores. Ante tal situación, diversos

autores proponen una serie de estrategias que combaten esta limitante; en primer lugar proponen

que las empresas se unan e integren verticalmente con otras para desarrollar innovaciones o

productos competitivos en cooperación, con el objetivo de desarrollar una red de relaciones

formales e informales entre las empresas, intercambiando información acerca de tecnología,

mercado, maquinaria, insumos, mano de obra, contactos, servicios al comercio exterior

(Velázquez y Rosales, 2011).

En segundo lugar, para que las agroempresas no se vean limitadas en el desarrollo de

productos competitivos e innovadores, deben aprovechar las derramas del conocimiento

(transferencia de conocimiento tecnológico, técnico y organizacional), provenientes de aquellas

empresas que resultan con un mejor desempeño o posicionamiento en el mercado, es decir, las

agroempresas deben ser capaces de desarrollar un proceso continuo de aprendizaje que requiere

del incremento de sus capacidades tecnológicas y organizacionales, logrando fortalecer sus

capacidades de absorción (Dutrénit, 2009), reconocer el valor de información nueva y externa

para asimilarla y posteriormente aplicarla con fines comerciales.

Ello, permite a las agroempresas menos favorecidas, desarrollar capacidades tecnológicas y

organizacionales que les permitan obtener y aprovechar conocimiento especializado proveniente

de las grandes firmas, sin recurrir a un costo mayor al de los beneficios obtenidos por el

incremento de su productividad y el aumento de su desempeño.

27 Hoy en día, las 200 empresas de mayor tamaño controlan una cuarta parte de los bienes de producción de todo el mundo. Muchas de ellas tienen ingresos que superan a los PBI de muchos países del mundo. Esto refleja la importancia que tienen estos actores en el mercado y la distribución de alimentos. Sólo 10 empresas controlan 1/3 del mercado de semillas. Otras 10 empresas, controlan el 57% de las ventas de los principales minoristas del mundo y el ingreso de ellas representan prácticamente el 40% de los ingresos de las

100 principales multinacionales. Estas operaciones multinacionales de las empresas rebasan las capacidades jurídicas y de reglamentación de muchos sistemas nacionales, las empresas multinacionales son agentes que ejercen influencia en las políticas

normativas y que tiene repercusión en los derechos humanos (OAJNU, 2012: 5).



304

Tal es el caso de Zucarmex, empresa fundada en 1993, que a través de los años decidió

conformarse como una empresa integrada verticalmente controlando internamente, el proceso de

fabricación del azúcar, a partir de la caña hasta la distribución del producto final a los clientes.

Suministra azúcar a empresas productoras de alimentos y bebidas de América del Norte con las

marcas Zulka, El Pura Source, Zucarmex, Cane Star; con producto en presentación de azúcar

morena, baja en calorías, Brown, en polvo, picante, presentación líquida, orgánica, certificada

como producto Kosher, refinada, blanco puro, presentación en envases para mayoristas y

presentaciones para el menudeo; dispone de más de 60 000 hectáreas de caña de azúcar, 4

molinos y una capacidad de producción de 700 000 mil toneladas métricas de edulcorante. Para

lo cual ha establecido alianzas de largo plazo con agricultores (Zucarmex, 2014).

Las trayectorias seguidas por las empresas que en este documento se ejemplifican, permiten

ilustrar lo que Winter (2000) afirma en sus estudios sobre la evolución empresarial: cada empresa

sigue un proceso particular de evolución que distingue una de la otra por la forma en la que

aprenden a usar los recursos (entre ellos, el conocimiento) y adecuar su estructura organizacional

para competir en el mercado, con empresas globales, multinacionales y filiales o sucursales de

firmas extranjeras.

Recursos internos que además de diferenciarlas de otras empresas, le permiten generar

ventajas competitivas, pues el identificar las diferentes maneras de combinar, utilizar y emplear los

recursos disponibles (tangibles, intangibles, organizacionales y humanos) en diversos contextos,

origina la generación de nuevos y diferentes servicios y productos, es decir, innovaciones. Dicha

coordinación de recursos debe ser acompañado de una dirección emprendedora, competente, con

experiencia y liderazgo para el aprovechamiento de las oportunidades de crecimiento que se le

presenten (Penrose, 1959).

Bajo esta contextualización, la empresa es visualizada como un depósito de conocimiento

en la medida en que los recursos poseen competencias individuales y son capaces de proporcionar

servicios diversos. Entre estos recursos están los humanos, los cuales están dotados de habilidades

y capacidades que pueden irse modificando y mejorando con el tiempo a través del conocimiento.

Así, el conocimiento es adquirido por dos formas: el conocimiento tácito y el conocimiento

explícito. El tácito es personal y de contexto específico, por tanto, difícil de formalizar y comunicar

pues proviene de aspectos subjetivos como la intuición; es conocimiento personal que se

desarrolla en la práctica acumulada o la experiencia (Polanyi (1966), citado por Nonaka y

Takeuchi (1995: 65). Por su parte, el conocimiento explícito o codificado es aquel que puede



305

transmitirse utilizando el lenguaje formal y sistemático, y que se adquiere generalmente por la

educación y capacitación.

Polanyi sostiene que los seres humanos adquieren conocimiento creando y organizando

activamente sus propias experiencias. Lo anterior nos hace suponer que un individuo inserto

dentro de una organización, desarrolla de manera activa experiencias, por tanto, tiene la

capacidad de crear conocimiento, gracias a su experiencia académica, laboral y personal que los

hace capaces de crear innovaciones (nuevos productos y servicios) de manera constante. Sin

embargo, para que dicho conocimiento genere ventajas competitivas sostenibles en la empresa, el

individuo debe compartirlo y difundirlo con sus demás colaboradores. Además de ser aprovechado

por aquellas áreas encargadas de desarrollar y diseñar bienes, servicios y tecnologías novedosas;

logrando así, ampliar la oportunidad productiva de la empresa y la búsqueda de nuevos móviles

de expansión.

Es conveniente señalar que el medio ambiente juega un papel importante, pues le permite

detectar a la empresa todos los obstáculos y posibilidades con los que se enfrenta, por tanto, la

oportunidad productiva de una empresa será reducida en la medida en que su dirección no vea las

oportunidades de expansión, no desee aprovecharlas, o sea incapaz de responder ante ellos

(Penrose, 1959).

El conocimiento del trabajador como activo importante se observa claramente en el

desarrollo y crecimiento e internacionalización de la empresa Comercializadora de Vainilla del

Totonacapan, SPR de RL de CV, ubicada en Gutiérrez Zamora Veracruz, México. Esta empresa de

la región de Papantla, dedicada a la siembra, cultivo, beneficio de vainilla y a la producción de

extracto, polvo, artesanía de vainilla y café con vainilla conocido como café a la francesa,

depende para su producción del amplio conocimiento de sus trabajadores en el proceso de

producción de vainilla específicamente en la fase de polinización, que requiere ser realizada a

mano por los agricultores (Comercializadora de vainilla, 2014).

En resumen, el conocimiento y las decisiones estratégicas de la empresa juegan un papel

preponderante. Por su parte, Dossi, Freeman y Nelson (1988) consideran que las trayectorias que

desarrollan las empresas también marcan una variedad de fuentes de conocimientos que permiten

la innovación o la adopción de innovaciones.

Trayectorias definidas por un conjunto específico de conocimientos y experiencias que

determinaran el patrón, el comportamiento y las actividades de búsqueda y desarrollo a seguir; es

decir, las bases de conocimiento son el resultado de un proceso de aprendizaje acumulativo, el



306

cual es imperfecto, complejo y depende de la trayectoria de cada empresa (Dutrenit, 2009). Es

imperfecto debido a la naturaleza incierta del cambio técnico y a la racionalidad limitada de los

agentes; es complejo ya que el aprendizaje y la innovación no son procesos lineales, sino

interactivos, y es dependiente de la trayectoria pues los logros tecnológicos pasados influyen en

los desarrollos futuros (Dutrenit, 2009).

Por tanto, lo almacenado y aprendido a lo largo de la vida empresarial habilita la integración

de conocimientos, experiencias y habilidades que comprendan y dan origen a innovaciones. Así

que, cada individuo, empresa o nación desarrollará conocimientos con base a sus aptitudes,

habilidades y talentos que los caracterizan.

En este proceso evolutivo las dos empresas productoras y exportadoras de limón persa -

ubicadas en la misma región, competidoras entres sí, ambas con 27 años de operación en el

mercado-, lograron desarrollar, cada una, trayectorias, decisiones empresariales y estructuras

organizacionales diferentes para producir y vender en los mismos mercados. Mientras una empresa

lo hace con 120 empleados y 300 hectáreas de siembra, la otra opera con 300 empleados y 800

hectáreas productoras de limón persa.

Se observa que en dichas trayectorias las empresas han debido sustituir, al menos

parcialmente, estructuras tradicionales –burocráticas- por redes de relación cooperativa (Tedesco,

1999), estructura organizativa, bajo la cual, todas las fases del proceso productivo son importantes

y el personal, en cualquier nivel jerárquico que se encuentre, juega un papel crucial (Tedesco,

1999). Asimismo, fomentan el trabajo en equipo multidisciplinario y auto gestionado que facilita la

creación, transmisión y diseminación de nuevos conocimientos a toda la organización (García y

Cordero, 2007). Simultáneamente, promueve un ambiente que favorece y permite la creatividad y

creación de conocimientos que conlleven a la innovación o su adopción.

Las relaciones cooperativas tienen como principal motivo, acrecentar la competitividad

accediendo a determinados recursos, capacidades y competencias de las que carecen, para lo cual

las alianzas estratégicas son una importante fuente de activos generadora de ventajas competitivas.

El efecto de la combinación de activos permite a los socios tomar ventaja de oportunidades

emergentes y conseguir posiciones estratégicas formidables en el entorno global (Sarkar, 1999). De

este modo, las empresas, a través de los acuerdos de cooperación, pueden crear un valor mayor al

que podrían generar si actuaran independientemente (Townsend, 2003).

En el ramo cafeticultor, dos empresas cafetaleras ubicadas en México, CAFÍNCO y CAFIVER,

revelan las adaptaciones que sufrieron sus respectivas organizaciones y la manera en que la



307

gestión se alejó de la búsqueda maximizadora de ganancias y centró sus esfuerzos en la búsqueda

de reglas de conducta o acción que les permitiesen a las empresas obtener el nivel de beneficios

necesario para sobrevivir al entorno aún y cuando en éste, se encontrasen ausentes las

condiciones óptimas para su crecimiento y desarrollo. Diferentes formas de gestión de mercado les

permitieron adaptarse exitosamente al mercado.

CAFINCO, empresa mexicana productora de café, fundada en 1968, con el fin de poder

distribuir su producto en todo el país y exportarlo, decidió adaptar su organización de manera que

le permitiese gestionar el mercado a través de convenir socios comerciales y establecer alianzas

estratégicas. Como principal socio comercial está CAFINCO USA con el cual el departamento de

exportaciones CAFINCO trabaja coordinadamente para servir la demanda extranjera (Cafínco,

2014).

De este mismo ramo industrial, la empresa CAFIVER inicia en 1985 con la venta de café

verde como primera línea de negocios, un poco más tarde como consecuencia de la

disponibilidad de materia prima e inventarios, inicia con la comercialización de café verde

descafeinado. Tiempo después, con el objetivo de gestionar el mercado internacional, en 1988

realiza una coinversión México-Alemania buscando también dar respuesta a las necesidades de

diversificación de su oferta con productos de mayor valor agregado (Cafiver, 2014).

Aunado a ello, es importante considerar al entorno como un elemento influyente en el

proceso de formación de alianzas estratégicas, pues hace que la toma de decisiones de los

directivos o responsables de la alianza estén influidas por la nacionalidad, cultura o idioma de

cada uno de ellos, además de las expectativas de rendimiento económico y por las dinámicas

organizativas demandadas interna y externamente (Tallman y Shenkar, citado por Alcázar y Fierro,

2004).

En ambos casos, ante la demanda externa, las agroempresas surgen y se desarrollan

adoptando estándares internacionales que les permiten colocar sus productos en diferentes países

del mundo, en épocas en las que el precio del café hizo que su comercialización dejara de ser

incentivo para el crecimiento de ese sector28.

28 La caída de los precios del café siguió a la ruptura del Acuerdo de la Organización Internacional del Café (OIC) en 1989. Los contratos tipo C de la bolsa de productos básico de Nueva York, son peticiones de entrega de café arábiga lavado, producido en

países de Centro y Sudamérica, África y Asia. Para México constituye el precio internacional base del aromático. El comportamiento del precio del café cotizado en centavos de dólar por libra Ha sido el siguiente: 1987:100;1988: 140; 1989:80; 1991:85; 1992.60; 1994:79;

1995.140; 1947:240; 1998:120; 1999:120; 2001: 60;2002.60, 2004: 75; 2005: 100; 2007: 120. Fuente: Dipocrafé; Universidad Veracruzana y CITRO.

http://www.uv.mx/diprocafe/acerca/publicacion_proyectos/3.%20Alternativas%20componente%20Parte%20I.pdf



308

CAFIVER adquirió certificación como producto Kosher, certificación ISO 9001, Rainforest

Alliance y certificación Q- grader para el equipo de evaluación sensorial.

CAFINCO, tiene certificación de procesos bajo la norma ISO 9001, la certificación de sus

productos orgánicos por la Certificadora Mexicana de Productos y Procesos Ecológicos (Certimex)

y Certificación Kosher que responde a la normativa bíblica y talmúdica de la ley judía.

En los casos mencionados, tanto exportadoras de cítricos como de café, Zucarmex y los

productores de vainilla, para alcanzar el éxito han tenido que centrarse, como afirman los

evolucionistas, en el conocimiento, aprendizaje organizacional e imitación que las agroempresas

hicieron de aquellas otras que se han adaptado y sobrevivido exitosamente (Alchian,1950). No es

casualidad que se dirijan a los mismos mercados destino, ostenten las mismas certificaciones de

calidad en productos y procesos.

Emerge a la superficie, de acuerdo a lo anterior, la idea de que el éxito en la permanencia y

sobrevivencia al ambiente o entorno depende centralmente de las decisiones directivas, a partir de

las cuales, emanan las acciones puestas en marcha por las agroempresas. El éxito parece depender

entonces, de la gestión empresarial, de la apropiación, de innovaciones y conocimiento,

encaminada a aprovechar tanto los recursos de la empresa como las oportunidades del entorno

con el objetivo de generar ventajas competitivas que le permitan sobrevivir y adaptarse a su

ambiente.

Conclusiones

Desde los años cincuenta, distintas teorías y enfoques han buscado entender el éxito de la empresa

y los factores que lo determinan, sin embargo en el siglo XXI surge como eje estratégico el

conocimiento, el cual es considerado como uno de los recursos estratégicos más importantes para

crear ventajas competitivas, las cuales le permiten a la empresa sobrevivir al entorno y así, lograr

el éxito.

La teoría de los recursos de Penrose, considera a la empresa como un depósito de

conocimiento, el cual surge por dos vías: el primero, es considerado como personal y por tanto,

difícil de comunicar, pues se adquiere con la experiencia y proviene de aspectos subjetivos como

la intuición, denominado conocimiento tácito. El segundo, es aquel conocimiento que puede

transmitirse a través del lenguaje formal y sistemático, y que se adquiere generalmente por la

educación y capacitación, llamado conocimiento explícito.



309

Además, Penrose considera que la empresa cuenta con recursos internos que le permiten

generar ventajas competitivas, pues el identificar las diferentes maneras de combinar, utilizar y

emplear los recursos disponibles en diversos contextos, origina la generación de nuevos servicios y

productos que les permiten crecer y competir en nuevos mercados y, alcanzar el éxito.

La búsqueda del éxito en agroempresas, residentes en el estado de Veracruz, ha sido

impulso para el desarrollo de alianzas o trabajo cooperativo con otras empresas nacionales e

internacionales como medio para acrecentar el conocimiento y con ello sus ventas competitivas en

el mercado internacional.

La diferencia en las trayectorias seguidas por cada agroempresa permite reconocer que el

éxito en el mercado internacional no tiene una forma única de ser alcanzado, existen por el

contrario muchas combinaciones en el uso del conocimiento y otros activos que sirven para

adaptarse al entorno y sobrevivir.

Cada empresa de las aquí observadas, aún y cuando llevan a cabo procesos de imitación de

estrategias y actividades empresariales, desarrollan un camino al éxito único que se refleja en su

tamaño, volumen de ventas, giro, formas de integración y distintos tipos de acuerdos o convenios

de cooperación empresarial.

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311

Estrategia e innovación: los retos de la gestión fiscal en México

Rosa María Cuellar Gutierrez Juan Gabriel Mora Guzmán

Roberto Lara Domínguez Universidad Veracruzana.

[email protected]

Resumen

En aras de la globalización, la multiculturalidad y el rediseño en las instituciones públicas, la estrategia e innovación son desafíos para su implementación en la gestión fiscal. Las organizaciones públicas, la sociedad, y las empresas; deben coadyuvarse para encontrar proyectos de innovación, desde casos prácticos, con ideas y características específicas en el cual el Estado debe diseñar políticas públicas, las cuales son escasas para la Innovación en el sector público. Los proyectos deben constituir tendencias en la forma de producir ideas y características específicas que deben ser de interés para los diseñadores de políticas públicas, y que se podrían extraer y replicar en otros entornos.

Palabras clave: Innovación, estrategia, instituciones, diseño y globalización.

Introducción

La sistematización se inscribe como otra fase del proceso que genera conocimiento a partir de las

experiencias innovadoras; es el punto de llegada de cualquier estrategia de difusión y de

innovaciones que pretenda un impacto efectivo. Uno de los retos de esta sistematización es

identificar, en estas experiencias innovadoras, aquellas ideas con mayor potencial de ser

replicadas en otros proyectos o en otros países y que a su vez, puedan ser incorporadas en el

diseño de las políticas públicas. De modo que, concretizando, se puede entender que el objetivo

de ésta, es facilitar la emergencia del conocimiento replicable que tienen estas experiencias y que

es la esencia de toda innovación. (Rodríguez & Alvarado, 2008)

Es entonces que la innovación, es el resultado de una compleja interacción entre diversos

actores e instituciones; por lo que para los responsables políticos, la comprensión del Sistema

Nacional de Innovación puede ayudar a identificar los puntos de apalancamiento para mejorar el

rendimiento innovador y la competitividad en general. Así, cobra importancia en la localización

de los desajustes en el sistema, tanto en las instituciones y en relación con las políticas

gubernamentales, que pueden frustrar el desarrollo tecnológico y la innovación. Sin embargo, cabe



312

señalar que los países difieren en la forma en que se estructuran los flujos de conocimiento y en la

importancia relativa de los diferentes tipos de instituciones, actores y vínculos a sus respectivos

sistemas de producción. Aunque, no hay duda de que hay países en los que las interacciones

institucionales ocurren con más facilidad que en otros.

Por ello, una serie de políticas que sirvan como marco en relación con las regulaciones, los

impuestos, la financiación, la competencia y la propiedad intelectual pueden facilitar o bloquear

los diversos tipos de interacciones y flujos de conocimiento. Puesto que, la innovación

tecnológica, tiene lugar dentro de una estructura industrial específica y el contexto nacional; por lo

que se considera que una mejor comprensión de éste dará lugar a mejores políticas de tecnología

e innovación del gobierno. (OECD, 1997). Por lo que, la cuestión fundamental en el campo de la

gestión estratégica es: cómo las empresas en aras de alcanzar y mantener una ventaja competitiva,

pueden desarrollar un enfoque de capacidades dinámicas, tratando de analizar las fuentes de

creación de riqueza y la captura por las empresas. (Teece, 1997)

Ahora bien, se puede mencionar, que las empresas se han formado en grupos por medio de

los cuales toman las decisiones claves dentro de sus áreas, los llamados clúster, que refieren a una

estrategia de un colectivo de firmas, lo que reduce la incertidumbre en el mercado en el que se

encuentran compitiendo (Mintzberg, 1994a). Es entonces, que la localización de un mercado,

sobre todo para pequeñas empresas, es fundamental por la zona geográfica en que se encuentran,

ya que sus actividades se desarrollan en un espacio delimitado y determinado; así, la finalidad de

dicho distrito, es crear una economía local o regional para obtener la capacidad de enfrentar los

cambios económicos, tecnológicos y sociales, cuyo fin es un desarrollo económico (local).

(Becatinni, sf). Pero de forma específica ¿Qué están haciendo los estrategas?, es decir, los

planeadores para entender a las reformas hacendarias, cuál es la programación estratégica que

seguirán para competir en el mercado y sobrevivir a los cambios del ambiente. (Mintzberg, 1994b)

Desarrollo

Se considera, que los estrategas deben establecer conductas complejas y creativas, lo cual los

llevara a la creación de la estrategia. Véase Cuadro 3 para relacionar las respuestas que dan los

estrategas a los procesos institucionales. Por otro lado, es importante reconocer que en las nuevas

sociedades, se debe observar que ya no puede subsistir el planeador tradicional, sino que debe

evolucionar aceptando y asumiendo nuevos roles. (Mintzberg, 1994b).



313

A partir de lo anterior, la gestión fiscal en México puede considerarse en búsqueda de la

innovación eficaz, al intentar modificar comportamientos arraigados fuertemente entre los

contribuyentes, sobre todo a partir de enero de 2014, momento en que “bombardea” con reformas

que buscan ser transformadoras, aunque aun sumamente debatidas y sobre todo, sin eficacia

comprobada, tales como: la educativa, energética, hacendaria, financiera, en telecomunicaciones,

y la estrategia de un México digital con la llamada Estrategia Digital Nacional; las que aspiran por

un desarrollo planeado a largo plazo o por lo menos, así lo expresan los ideales contenidos en sus

respectivos informes justificativos. Sin embargo, son ejemplificaciones que rinden cuenta, del reto

de los gobiernos de aprovechar las redes globales de innovación y explorarlas para acceder a los

nuevos conocimientos y mercados al mismo tiempo que se genera valor localmente. (OCDE,

2012)

Sin embargo, con estas innovaciones, aparecen nuevos retos fiscales; ya que cabe señalar

que de forma inmediata, las últimas reformas hacendarias han afectado la actividad económica de

gran parte de los mexicanos. Por lo que la estrategia siempre debe cuidar en prever una transición

al cambio estipulado por las instituciones fiscales. Entonces ¿puede concebirse como funcional la

innovación?, se cree, que no se puede responder a este cuestionamiento por el momento, ya que

no puede ser percibido hasta que el entorno se adapte al cambio y el contribuyente a él, ante esto,

cabe mencionar que el concepto de entorno se entiende como las interacciones entre principales

proveedores, consumidores, reguladores, organismos gubernamentales y competidores (Mintzberg,

Ahlstrand, & Lampel, 1998), lo que trae consigo un conjunto de normas cada vez más complejas y

con poder, que domina la práctica y a las organizaciones privadas que buscan alcanzar el éxito,

para lo que deben satisfacer y dominar dicha normativa, lo que provocaría un efecto replicador en

donde a través del tiempo las organizaciones adoptarían una estructura y prácticas similares. Esto,

puede ser relacionado con la teoría institucional, que utiliza el término isomorfismo institucional

para describir esta convergencia progresiva mediante la imitación. (Mintzberg, Ahlstrand, &

Lampel, 1998). Véase Cuadro 2.

Oliver (1991) crítico de la teoría institucional, establece o sugiere que las organizaciones

enfrentan las presiones mediante una variedad de “respuestas estratégicas”, lo cual los lleva a

abandonar la zona de confort en la que se encuentran posicionadas (Mintzberg, Ahlstrand, &

Lampel, 1998) Véase Cuadro 3.



314

Por lo que podría entenderse, que este isomorfismo institucional, en realidad podría llegar a

ser sólo temporal, pues finalmente las organizaciones buscarán innovar para mantenerse en activo,

pero sobre todo, para separarse de sus competidoras y con ello generar una ventaja significativa.

Esto, sin olvidar que la gran mayoría de las grandes empresas, tenderán a buscar las lagunas en la

normativa hacendaria, para encontrar beneficios en sus operaciones comerciales.

Ahora bien, en este punto, se considera trascendente conceptualizar la palabra estrategia, la

que debe ser entendida como: un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una

decisión óptima en cada momento; todo ello, bajo una visión de pasado, presente y futuro. Véase

Cuadro 1. Ante lo anterior, la idea central es situar a la estrategia del managment en lo que ha

pasado, lo que está sucediendo y lo que debería suceder. Entonces, cabe señalar que se divide en

12 movimientos que se agrupan de acuerdo a las categorías invocadas anteriormente: la práctica,

procesos y personas. Por lo que requiere de un cambio fundamental, comprendido como: el

abandono de la creencia preponderante, para con ello, permitir la generación de una nueva

definición y enfoque para el managment estratégico; acción que se visualiza como un cambio

hacia una pluralidad de puntos de vista, pero bajo la necesidad de prácticas individualizadas. Si se

tuviera que teorizar, podría describirse como un alejamiento de las fundaciones modernistas de

estrategia hacia una posmoderna.

CUADRO 1

Estrategia Estaba a punto de ... También será de

aproximadamente ...

Práctica

está a punto ...

viene de ...

elección es ...

márgenes reforzadas por ...

planes y objetivos a largo plazo

análisis racional y de arriba hacia abajo

genérico, o bien / o. por ejemplo costo o resoluciones individuales paradoja, la diferenciación, global o local

"mejores prácticas" benchmarking en desarrollo organizacional específica

intención y la agilidad, la orientación y la animación

actividades emergentes y las prácticas micro-planificación desde cualquier lugar

"ambos / y" pensar

"próximas prácticas"

Procesos

Organización debería ser ...

jerárquico, genérico, representado por distintivos,

representado por los "organigramas" únicos



315

Valor añadido representado ...

Suposición subyacente es ...

Visión y valores son ...

estándar individualizados organigramas

a través de la cadena de valor genérica

aumento de la eficiencia

sobre la creación de un futuro

a través de las redes de valor de fluidos y flexibles

promueven el conocimiento, cosa que requiere holgura

de recordar y utilizar el pasado

Personas

El personal clave son

Los responsables de estrategia son ...

Los empleados / gerentes / estudiantes ...

Investigación Strategy es

altos ejecutivos y asesores consultores

cada vez más profesional

estrategia consumo

cada vez más empírica

una banda más amplia incluyendo a las personas de todos los niveles

cada vez más aficionados '

producir la estrategia

cada vez más idealista o intuitiva

Fuente: (Cummings, s.f., pág. 185)

CUADRO 2

Teoría institucional

Isomorfismo coercitivo

Representa las presiones para adaptarse, ejercidas a través de patrones, regulaciones.

Los contribuyentes deben obedecer estrictas reglas de emisión de Comprobantes Fiscales Digitales Internet (CFDI), lo cual conduce a una cierta uniformidad en su estructura y estrategia.

Isomorfismo mimético

Proviene de tomar prestado y de imitar

Las organizaciones copian los sistemas de estrategias fiscales para la reducción de impuestos, el caso de los outsourcing (conciliaciones fiscales, mini Jobs, etc.), y así convencer a los demás competidores que se encuentran a la vanguardia con las tan mencionadas reingeniería fiscal.

Fuente: (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998, pág. 152)



316

CUADRO 3

Respuestas estratégicas a los procesos institucionales (estrategias)

Tácticas Ejemplos Realidad

Aquiescencia

Rendirse por completo a las presiones institucionales

Hábito

Imitación

Acatamiento

Equilibrio

Seguir normas invisibles, dadas por sentadas.

Remendar modelos institucionales

Obedecer las reglas y aceptar las normas.

Equilibrar las expectativas de las múltiples partes.

En cuanto al Régimen de Incorporación Fiscal, en estos momentos se observa que los nuevos empresarios, toman como Acatamiento obedecer las reglas y aceptar la norma.

Concesiones

Acceder a estas presiones solo en forma parcial

Pacificación

Negociación

Aplacar y reconciliar los elementos institucionales.

Negociar con las partes interesadas institucionales.

En cuanto al Régimen de Incorporación Fiscal, algunos empresarios analizaron la situación y optaron por la negociación y en vez de estar en el Régimen Intermedio con ingresos menores de 2 millones de pesos, no podían regresar al Régimen de Pequeños Contribuyentes, realizan su cambio de régimen fiscal.

Evitación

Tratar de evitar la necesidad de mostrar conformidad

Ocultamiento

Intercesión

Escape

Disimular la disconformidad

Aflojar los lazos institucionales

Cambiar de objetivos, actividades o dominios

Algunos Repecos han optado por escapar de estos trámites fiscales que consideran tediosos, con alto grado de dificultad y generan un costo más alto al beneficio que generan, y han optado por cerrar negocios.

Desafío

Resistir activamente las presiones institucionales

Indiferencia

Reto

Ataque

Pasar por alto normas y valores explícitos

Cuestionar reglas y requisitos

Acometer contra las fuentes de presión institucional

Otros optar por la indiferencia, y no han realizado el cambio de Repecos al RIF, unos por el reto y otros con el contra ataque haciendo la famosa estrategia fiscal y jurídica.



317

Manipulación

Tratar de modificar o alterar las presiones

Búsqueda de cooperación

influencia

control

Importar factores influyentes

Modelar valores y criterios

Dominar los procesos y partes interesadas en la institución

Fuente: (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998, pág. 153)

Repecos que integran la Coordinadora Nacional para la Defensa de la Economía Social

obtuvieron un amparo fiscal para que puedan declarar y pagar sus impuestos, informó la

organización. En un comunicado, precisó que obtuvo suspensiones definitivas contra el decreto

presidencial que pretende aplicar el Régimen de Incorporación Fiscal (RIF) con lo cual el SAT debe

restituir con facilidades administrativas acordes con su capacidad tanto económica como

administrativa a los comerciantes para que puedan pagar sus impuestos, Joaquín Vela González,

vocero de la CNDES, luego de dar a conocer que se obtuvo la protección de la justicia federal a

pequeños contribuyentes, anunció que este jueves llevarán a cabo una movilización de

comerciantes en pequeño hacia la Cámara de Diputados. Explicó que el Régimen de Pequeños

Contribuyentes no es un régimen especial ni debe ser opcional, pues los criterios de la Suprema

Corte de Justicia de la Nación (SCJN), define que es un régimen que trata desigual a los desiguales

de manera equitativa (principio constitucional), por lo que el REPECOS es un Régimen paralelo.

Agregó que este régimen fiscal debe ser restituido con las facilidades administrativas adecuadas.

(Hernández, 2014) http://capitaldemexico.com.mx/index.php/detalle-lofiscal/45518-

seamparancomerciantesantelamedidarif

Objetivos de la ponencia

Desde esta perspectiva, se considera que dentro del objeto de estudio el área de interés está

representada por los contribuyentes y las instituciones fiscales, para entender su comportamiento y

racionalidad en la toma de decisiones ante estos cambios en el ambiente, cuyo propósito es la

estrategia que se implementará ante lo desconocido; por lo que se considera que no puede basarse

en la indiferencia, reto o ataque a los contribuyentes, sino que debe procurar acercarse a los

mismos e identificar las características generales de cada uno de ellos, así como el

cuestionamiento que realizan de las normas y reglas fiscales, al mismo tiempo que se construye la

estrategia que enfrentara estos cambios en el ambiente, en virtud de que, por lo menos desde

Marzo del año en curso hasta el momento, el padrón de Repecos no ha implementado estos

cambios fiscales a sus actividades diarias, cuestión que debe llevar a reflexionar sobre qué



318

medidas tomaran las instituciones fiscales para resolver la incertidumbre y el descontento,

generados por este nuevo régimen fiscal.

Es entonces, que puede inferirse que la administración pública federal tiene como objeto

primordial, la eficiencia en las instituciones fiscales y al mismo tiempo, debe buscar resolver los

problemas de evasión, elusión y de informalidad fiscal, lo que lleva a determinar otro

cuestionamiento emergente en todo este referente: ¿cómo ha evolucionado la recaudación de

impuestos en México? pues internacionalmente, México es un país que reporta una baja

recaudación arancelaria pese a las, cada vez más estrictas leyes hacendarias y fiscales, así como a

la implementación de sistemas avanzados que buscan disminuir esta incidencia. Todo ello, como

se mencionó, regulado por un fortalecido marco normativo que parte desde la Constitución

Política de los Estados Unidos Mexicanos, la que en su artículo 31 fracción IV, determina las

obligaciones de los connacionales estableciendo la de contribuir para los gastos públicos, así de la

Federación, como del Distrito Federal o de las Entidades federativas y Municipios en que residen

proporcional y equitativamente, todo ello con relación a lo que dispongan las leyes secundarias

que regulan la materia.

Además, puede establecerse que otro de los retos de la gestión fiscal, es la innovación a

través de la tecnología, sobre todo, cuando se toma en cuenta el lento y anquilosado avance

tecnológico de diversas zonas de la República mexicana, situación que probablemente no fue

tomada en cuenta al construir las distintas políticas fiscales que actualmente se encuentran

vigentes; ante esto, puede considerarse que la gestión fiscal implementada, no conlleva a la

multilateralidad dentro del proceso de dirección e integración federal; contar con estrategias

organizativas, de cooperación y de regulación de la política fiscal, cuyo objetivo es fortalecer las

finanzas públicas en México para obtener un crecimiento económico eficiente.

Por esto, es notable el hecho de que en México los contribuyentes tengan un miedo

inexplicable cuando se refiere a la reforma hacendaria, enfatizando en la determinación y pago de

sus impuesto, el desconocimiento de las distintas figuras y los procedimientos tributarios tanto en

el nivel normativo como el práctico. Por ende, se habla popularmente de un terrorismo fiscal o del

miedo de los contribuyentes; ante situaciones como esta, autores como Deleuze vislumbran la

idea que las sociedades de control, sustituirán paulatina e irreversiblemente a las formas de



319

dominación, bajo un sistema basado en la disciplina, es decir, medios de control social que

buscan modificar la conducta de los individuos a través del sometimiento a las mismas, lo que se

ve reflejado actualmente en la gestión fiscal en México; sin embargo, se deja de lado, que en un

sistema de sociedades de control, uno de los principios fundamentales, es precisamente que los

sujetos puedan participar en sus propias formas de dominación de manera consentida y mutua, es

decir, los sujetos activos son sujetos al poder, a la vez que se convierten en sujetos del poder

mismo. (García, 2013)

Método

Para la realización de esta ponencia se aplica el enfoque de investigación cualitativo y

cuantitativo, en virtud que con este enfoque se busca determinar la problemática de la gestión

fiscal en el contexto global. En cuanto a la investigación documental en cuanto a este tema es

limitada por la complejidad que existe de la administración pública enfocada a la gestión fiscal

actual en México, se recurrió a la literatura administrativa en el área económica y jurídica, y así

como a la información del servicio de administración tributaria como parámetro de datos actuales.

Resultados

Por todo lo anterior, se establece la necesidad innegable, de generar mecanismos de control que

traten de adaptarse a la realidad de México; un país en el que la burocracia se presenta como

modelo organizacional predominante y la sociedad, se encuentra afectada por diversas relaciones

de poder y de opresión. Situaciones ante la que varios autores opinan, que se está ante un evidente

escenario generaría un estancamiento en la organización; puesto que los programas y rutinas de

inercia aumentan la fiabilidad de una organización en funcionamiento, pero limitan su capacidad

para cambiar. En consecuencia la gestión fiscal en México se encuentra ante la necesidad de crear

medios eficaces y eficientes para dar respuesta a los problemas de la vida social, todo ello en

tiempo real, teniendo como objeto obtener soluciones para el desarrollo económico y social; esto

sólo generando estrategias flexibles y adaptables.

En ideas del autor antes mencionado, se puede considerar a la organización como un ente

demasiado simple, por lo menos, como para lograr gestionar la complejidad de su entorno, por lo

que su supervivencia se vería amenazada, lo que se considera correcto, ya que el contexto es parte

fundamental de la empresa, pero también es cierto, que cada empresa maneja su estructura como

estrategia de sobrevivencia, la cual se establece para cambiar rutinas buscando aumentar su

cotización en el mercado, aunque en periodos de largo plazo se abstienen al cambio; sin embargo,

debe mencionase que siempre llega el momento que la empresa debe cambiar su rutina, por más



320

que la trayectoria que tenga en el mercado sea eficaz, puesto que el mundo globalizado indica

que las empresas deben mantenerse a la vanguardia; todo esto puede relacionarse con el principio

central de la teoría de la simplicidad; que refiere a que con el tiempo las organizaciones más

exitosas se vuelven más simples, nunca más complejas. Es por ello, que las estrategias de este tipo

de empresas, se convierten en recursos especializados. (Miller, 1993)

Ante todo lo anteriormente descrito, se puede considerar que en la última década la noción

de innovación y el papel que desempeña el Estado, han dado un giro inexplicable, en donde se

reconoce cada vez más la investigación y el desarrollo (I+D); por lo que debe entenderse el

concepto de innovación como el hecho de hacer un cambio organizacional, capacitación,

pruebas, marketing y diseño; las que pueden fortalecer las capacidades para desarrollar innovación

o la habilidad de adaptar las innovaciones desarrolladas exitosamente por otras empresas o

instituciones (OCDE, 2012). Así, la idea de que las empresas se adaptan a los cambios generales

de la reforma fiscal y que hacen frente a estos nuevos retos en el entorno en el que se relacionan

con los actores económicos (Osuna, García, & Cervantes, 2014). En contraposición, las Pymes en

México son el motor impulsor de la economía, por lo que mientras cada una de ellas logra

establecer sus propias rutinas, trayectorias y estrategias para permanecer en el mercado, deben

estar pendientes de los cambios en el contexto.

Ante todo ello, la innovación en la gestión pública ha sido reconocida como el eje de los

nuevos esfuerzos por reactivar y potenciar el papel de los Gobiernos y las Administraciones

Públicas, esto frente a la complejidad de los nuevos escenarios que impone el siglo XXI (Ramírez-

Alujas, 2010) “Las innovaciones en el campo de la informática y las telecomunicaciones han

producido un cambio estructural y espacio-temporal que anima a una nueva forma de

organización de las actividades sociales, económicas y políticas, caracterizadas por su capacidad

para tener repercusiones a distancia en una modalidad de interconexión cada vez más intensa,

sistemática y acelerada”. Es decir, una de las principales innovaciones en el marco del siglo XXI, se

traslada al campo tecnológico, exigiendo a los sujetos participantes en la realidad social actual,

integrarse e incluirse en este contexto, para poder lograr una interacción a distancia, de manera

ágil, para un mayor número de usuarios y sobre todo, con más celeridad; lo que debe ir con

relación directa a un marco normativo que se adecúe a este referente. (Ramírez-Alujas, 2010)

Sin lugar a dudas, los cambios tecnológicos que cada vez se suscitan de manera más

acelerada, han tenido por consecuencia modificaciones en las dimensiones de la actividad

humana, revolucionando con ello al Estado; todo ello motivado principalmente con la



321

modernización de la infraestructura de telecomunicaciones y teleinformática; obligando al

desarrollo nuevas teorías de gestión que proveen los medios para la cooperación a distancia entre

los ciudadanos, las empresas y la administración pública (Rivera, 2003). En el caso mexicano, a

través del e-gobierno, se busca coadyuvar la rendición de cuentas de forma eficiente y eficaz, cuyo

objetivo principal es el buen gobierno a través de nuevos paradigmas dentro de la administración

pública.

Es decir, estas ventajas tecnológicas dirigidas a través del e-gobierno, deben procurar

impactar en la recaudación fiscal, basándose principalmente en: la captación de ingresos

equitativa y proporcionalmente para el bienestar común de la sociedad, empresas y Estado, con la

finalidad de alcanzar una práctica transformadora para establecer el orden racional y así, distribuir

y gestionar los asuntos propios del Estado; al respecto: “el gobierno electrónico representa una

forma distinta de hacer las cosas, de hacer posible, y necesario el cambio de los procesos de

trabajo y de la reorganización de las entidades públicas, abre las posibilidades para una operación

efectiva y eficiente del Estado, pero su incorporación y efectividad dependen de su absorción real

por parte de los individuos y las organizaciones” (Rivera, 2003)

Así, se debe reflexionar la reciente reforma hacendaria y social, con respecto a la imperante

necesidad de innovación y en correlación a los retos que la tecnología ha generado en la materia;

para con ello lograr un desarrollo de las actividades de la gestoría fiscal, de manera tanto eficaz

como eficiente. Por ello, es pertinente entender que la eficiencia, en los mercados perfectamente

competitivos, satisface las necesidades básicas de los individuos, por lo que, cuando se habla de

eficiencia en la asignación, puede o no ser equitativo, es decir, una economía es eficiente cuando

proporciona a sus consumidores la combinación de bienes y servicios que más desean, dado los

recursos y la tecnología de la economía (Pindyck & Rubinfield, 2001) En este orden de ideas, se

debe entender que el actor principal en estos cambios es el contexto, no la organización o el jefe,

en virtud, que la organización es un ente pasivo, que sólo reacciona al entorno, lo cual reduce la

creación de estrategia a una especie de reflejo. Por lo que, se considera, que al entorno asume el

mando, esqueleto, liderazgo y por ende, la organización se subordina al ambiente externo.

(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)

Ante esto, cabe hacer mención a la teoría de la contingencia, que describe las relaciones

entre dimensiones particulares del entorno y atributos específicos de la organización, las que se

pueden resumir en los siguientes:



322

• Al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales, el entorno es el actor principal en el proceso de creación de estrategia.

• La organización puede responder a esas fuerzas, o bien ser “expulsada” por ellas. • De este modo, él se convierte en un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno y

asegurar una adaptación correcta por parte de la organización.

En consecuencia, la escuela ambiental, que tiene sus raíces en la teoría de la contingencia,

se opone a las aseveraciones del management clásico acerca de que existe "la mejor manera" de

dirigir una organización. Para los teóricos de la contingencia, todo “depende": del tamaño de la

organización, su tecnología, la estabilidad de su contexto, la hostilidad externa, etcétera.

(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)

Por otro parte, el llamado “México digital” tiene como objetivo la transformación

gubernamental con la construcción de una nueva relación entre la sociedad y el gobierno, basada

en la experiencia de los ciudadanos como usuarios de los servicios públicos. Esta relación se

construirá a partir del uso y adopción de las TIC´s en el gobierno federal. Se establece esta

transformación en aras de prácticas transformadoras para el Estado. (Presidencia de la República,

2014)

Concretizando, al realizar un análisis sobre el tema en tratamiento, se puede percibir que las

organizaciones nacionales mexicanas se rigen bajo el paradigma de la organización burocrática

tradicional, lo cual pone en riesgo la supervivencia de cada organizaciones; puesto que las

economías capitalistas pos-modernas tienen una variedad de formas de organización, en donde se

da preponderancia a la investigación y el desarrollo; lo que lleva a que el individuo tenga escasos

incentivos para innova e invertir en innovación en la administración pública. Aspectos que limitan

una práctica transformadora para el Estado, para tener una eficiente gestión fiscal que conlleve a

un desarrollo económico y social en países subdesarrollados en la transparencia y rendición de,

pero sobre todo en la adecuada recaudación fiscal.

Conclusión

Es una necesidad emergente, que la gestión fiscal aplique los procedimientos, técnicas y procesos

con verdadera eficiencia para satisfacer los objetivos del Estado. Por otro lado, los actores sociales

deben racionalizar que la adopción pública de las decisiones se establece por medio de la



323

legitimidad, certidumbre y cultura organizacional como medios para alcanzar un desarrollo

económico, social, político y cultural. En la actualidad, nos encontramos en un mundo

globalizado en el cual se deben de encontrar estrategias para los retos y detectar los obstáculos

que impiden el desarrollo económico, social, político y cultural en la sociedad mexicana; se

reflejan en la implementación de la e-gobierno.

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325

Ventajas competitivas y productivas en Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud –IPS– públicas y privadas de la ciudad de Medellín: el caso del Hospital Pablo Tobón

Uribe y del Hospital General de Medellín. 2012 – 2013.

Julián David Colorado Agudelo1. Libardo Antonio Giraldo Gaviria2

Facultad Nacional de Salud Pública, Universidad de Antioquia [email protected]

Resumen

La inserción de Colombia en el economía global, ha conducido al Estado a definir políticas públicas, para tal fin, una de ellas tiene que ver con la agenda para la productividad y la competitividad que incluyo el sector salud, con su propia agenda, la cual tiene como intención permitir la competencia en el mercado global a partir de lograr una alta calidad en la prestación de servicios de salud. Metodología: estudio realizado en dos instituciones de cuarto nivel de complejidad, usando la metodología cuantitativa, tipo descriptivo y un componente cualitativo, enfoque hermenéutico, tipo caso. Se realizaron entrevistas: al Gerente y al Director General, y a los coordinadores de las áreas de Investigación, talento humano, infraestructura y tecnología. Resultados: Los avances sociales, económicos, tecnológicos, políticos, etc., han provocado cambios importantes en los modelos de atención en Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud, basados principalmente en la gestión de tecnologías complejas, la valoración del talento humano capacitado y formado. Igualmente están soportados en la investigación y en una infraestructura adecuada. Las estrategias institucionales en ambas, coinciden con la planteado en la literatura, como requerimientos para ser competitivo y productivo, y es una clara orientación la gestión del talento humano, el desarrollo de la infraestructura, la gestión tecnológica y la investigación, como estrategias que guían a una institución hacia el mejoramiento continuo.

Palabras clave: competencia, Productividad, mercado, servicios de salud.

Introducción

Colombia ha decidido insertarse en las grandes corrientes comerciales que caracterizan el nuevo

orden económico mundial; con este propósito se firmó el Tratado de Libre Comercio –TLC– con

Estados Unidos (Colombia, 2007)

Para ello ha definido políticas que quedaron plasmadas en la elaboración de la Agenda Interna

para la Productividad y Competitividad. Ésta, llevo al compromiso de sectores y regiones para la

elaboración de sus propias agendas, con la finalidad de identificar, a la luz de unas apuestas

productivas en el caso departamental o unas estrategias competitivas en el caso sectorial, las



326

necesidades o requerimientos para ser más competitivos y las posibles soluciones o cursos de

acción que el país como un todo debe emprender (Colombia, 2007).

Es por ello que a través del documento del Consejo Nacional de Política, Económica y

Social –CONPES– 3297 del 26 de julio de 2004, se delegó al Departamento Nacional de

Planeación –DNP– la responsabilidad de coordinar la elaboración de esta Agenda, su objetivo es

el diseño de un plan de acción de reformas, programas y proyectos prioritarios para fomentar la

productividad y competitividad del país, y aumentar y consolidar su participación en los mercados

(Colombia, 2007).

Uno de los sectores involucrados fue el de la salud, que respondió al compromiso con la

construcción de su Agenda Interna, la que a su vez retomo como antecedente principal la

exportación de servicios de salud, ésta, inició ofreciendo servicios a costos muy bajos,

constituyéndose en competencia en el mercado global, distinguiéndose por su alta calidad,

además de la creciente disponibilidad para la práctica de procedimientos de alta complejidad en

importantes clínicas y hospitales del país (Colombia, 2009).

Ésta propuesta, hace evidente que teniendo en cuenta la realidad actual, el hoy, se puede

planear el futuro del país, esto a su vez, ha permitido sustentar principios rectores, y objetivos

deseables y alcanzables, poniendo de presente que nos encontramos en un sistema mundial, en

donde, independiente de la finalidad, las acciones deben estar orientadas al contexto global,

desligando los propósitos de la esfera interior y de los términos legales y políticos para poder

trascender a escalas mundiales (Colombia, 2009).

La propuesta de Colombia 2019, no hace más que reconocer, que las fronteras se han ido

desdibujando y por lo tanto procura hacer más congruente el actuar de los procesos productivos

del país, con la dinámica y la velocidad en la que se desarrolla el mundo actual.

Tal como lo plantean los determinantes de la visión Colombia 2019, para el logro de los

objetivos, el país deberá tener en cuenta tres condiciones que determinarán su desarrollo: un

mundo en transformación, un territorio privilegiado y una población en transición (Colombia,

2009).

Al desafío global, tanto los entes gubernamentales, como el sector privado, la academia y la

sociedad civil en general, han respondido proponiendo que el desarrollo colombiano parte de

aplicar un proceso administrativo coherente con la expectativa que nos plantea el nuevo orden

mundial y que no sólo se aplica en el cumplimiento de la normatividad vigente a nivel nacional,

es decir, se está tratando de abarcar la visión como un proceso total que busca el desempeño y el



327

desarrollo de la economía, para lograr garantizar un mayor nivel de bienestar y por ende, la

construcción de una sociedad más igualitaria y solidaria, una sociedad de ciudadanos libres y

responsables y un Estado eficiente al servicio de los colombianos, a través de la generación y

organización de los recursos necesarios para el logro de los propósitos.

Congruente con todo lo anterior, la Agenda del sector salud tiene como visión, ser en el año

2019 un sector con altos estándares de calidad, investigación y desarrollo, que garantice atención

integral en salud para los colombianos y sea competitivo en el contexto internacional, para ello se

establecieron unas estrategias competitivas, necesidades y acciones, consideradas como

fundamentales para su logro (Colombia, 2009).

Pero la inserción comercial por sí sola no garantiza una productividad más elevada ni un

mejor desempeño competitivo. Esto sólo se consigue si el país se prepara para aprovechar las

ventajas de un mayor intercambio comercial, así como para afrontar con éxito los riesgos

asociados; y para ello necesita transformar, con urgencia y de manera profunda, los factores

productivos (Colombia, 2007).

Método

De acuerdo a los objetivos propuestos en la investigación, se partió de un componente

cuantitativo con enfoque descriptivo, tipo transversal; el análisis de la información se inició a partir

del contenido de una base de datos suministrada por la Secretaria Seccional de Salud y Protección

Social de Antioquia –SSSPSA–, en el año 2013, en la cual se recopilaron datos sobre la capacidad

instalada del Hospital Pablo Tobón Uribe (HPTU) y la Empresa Social del Estado Hospital General

de Medellín Luz Castro de Gutiérrez (HGM). Por otra parte se utilizó un componente cualitativo

con enfoque hermenéutico, tipo caso29, el estudio se realizó en dos instituciones que aceptaron

participar en la investigación,; en las cuales se analizaron las áreas que según la literatura son

referentes o generadoras de productividad y competitividad en las organizaciones.

En cada una de las instituciones se realizaron entrevistas a profundidad al Gerente y al

Director General, como principales gestores de coordinación y dirección, y a los coordinadores de

las áreas de Talento Humano, Infraestructura, Investigación y Tecnología, como principales

aplicadores de conocimiento, políticas y objetivos de las organizaciones y áreas que según la

29 Según Robert Stake el estudio de un caso es el estudio de la particularidad y de la complejidad de un caso singular, para llegar a comprender su actividad en circunstancias importantes.



328

literatura son referente de competencia en una organización (Blanco, J & Maya J (2006)), (Galeano

M, (2004)), (Hernández S, Fernández, C & Baptista, L (2010)), (Sandoval, C (1996))

La información cuantitativa fue procesada en el programa de Microsoft Office Excel, en

donde se realizó un análisis univariado, calculando proporciones para cada una de las variables

categóricas; las formas de presentación de los resultados fueron realizadas en tablas y barras

simples.

Para el control de los factores que surgen como amenaza y confiabilidad de la información

grabada en cada una de las entrevistas, se realizó un ensayo o grabación preliminar, con el fin de

minimizar el riesgo de mala calidad en la grabación tanto en audio como en video. Cada una de

las entrevistas se transcribió para la fase de tabulación y desarrollo del plan de análisis de las

mismas, para tener mayor claridad en la organización categorial y en el análisis de la información.

En total se esperaba realizar 10 entrevistas, en las dos instituciones que aceptaron participar

en la investigación; de las cuales se realizaron solo 8, las áreas de talento humano y gestión

tecnológica del Hospital Pablo Tobón Uribe, no aceptaron participar en las entrevistas del estudio.

Para la sistematización de cada una de las entrevistas se utilizó una matriz de codificación,

en la cual se realizó una revisión cuidadosa de los códigos, a partir de los textos transcritos. La

exportación de los datos se realizó al programa para datos cualitativos Atlas ti, en él, a cada una de

las entrevistas se le asignó un código según la información clasificada en la matriz de codificación

y la información suministrada por los coordinadores y directores, generando una base de datos en

la cual aparecen en forma consecutiva los códigos para el análisis de la información.

El análisis de la información se realizó a través de las técnicas de análisis del enfoque

hermenéutico, que se vive mediante el proceso, la estructura y el procedimiento. El proceso se

desarrolló a través de los prejuicios, análisis, comprensión, interpretación y síntesis, los cuales

invaden el procedimiento y la estructura. (González, (s.f.)).

Por último, se estructuraron los hallazgos, se organizaron y representaron conceptualmente a

través de una red de relaciones entre sus partes constituyentes y el proceso de análisis que nos

llevó a elaborar una síntesis del proceso.

Durante el análisis de la información de cada una de las entrevistas se tuvieron en uso los

siguientes programas: Word, Excel, programas del paquete de Microsoft Office; Atlas Ti y la

herramienta para el diseño de mapas conceptuales Cmap Tools.



329

Resultados

Caracterización de la población objeto de estudio

• Teniendo en cuenta las instituciones participantes en la presente investigación, la inserción de ventajas productivas y competitivas fueron analizadas en dos instituciones de la ciudad de Medellín, la primera institución del sector privado sin ánimo de lucro, inscrita en la agenda interna de productividad y competitividad del sector salud y la segunda, una institución del sector público; ambas, instituciones prestadoras de servicios de salud de tercer nivel de complejidad.

FIGURA 1: MODALIDAD PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD

• Fuente: Secretaria Seccional de Salud y Protección Social de Antioquia, Red y Calidad de Servicios, Consulta de Prestadores con Capacidad Instalada.

• Según la modalidad en la prestación de servicios por las instituciones objeto de estudio, encontramos que el mayor número de servicios prestados son de carácter ambulatorio, y el que más servicios presta es el HPTU. Sin embargo para los servicios de hospitalización se encuentra que no hay una diferencia notoria entre una y otra institución. El servicio extramural de la segunda institución, se hace mediante unidad móvil, en promoción de la salud, reflejando que las estrategias de este servicio son y serán alternativas o estrategias en mejorar la salud de la población; la institución de naturaleza privada, no presta servicios extramurales.

HPTU

HGM

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Ambulatorio Hospitalario Unidad Movil Total

96

45 0

141 79

42 1

122 HPTU

HGM



330

Comprender las ventajas competitivas que han desarrollado las Instituciones Prestadores de

Servicios de Salud objeto de estudio. Entrevista a profundidad con el Director General del HPTU y

el Gerente del HGM, sobre los conceptos de Gerencia, Gestión.

Concepto de Gestión:

Según el doctor Andrés Aguirre Martínez30, “en el sector salud se debe … divulgar por un acto de

generosidad, a sabiendas … que la institución se debe a una comunidad”, … en la gestión en

salud hay tres tipos de modelos, un modelo que se acerca mucho a la realidad, y por tanto,

permite entenderla muy bien y gestionarla muy bien; un segundo modelo un poco más abstracto,

donde modelo y realidad ya no coinciden, y un tercer modelo, uno completamente abstracto,

donde ver la realidad no es tan sencillo, como por ejemplo los campos de productividad y

competitividad, que no son tan sencillos de determinar”.

El Gerente del Hospital General de Medellín, Leopoldo Giraldo Velásquez, argumenta que

“la institución se ha pensado desde un compromiso estratégico que se tiene con la calidad y con la

prestación del servicio de calidad en salud arrastrando el resto de áreas que tiene la organización,

históricamente se empezó con procesos de certificación en ISO cerca del año 2000 y acreditado

en salud en el 2005, ya son 7 años acreditado. Lo que es buscar la excelencia todos los días”.

“Dentro del plan estratégico y el plan de desarrollo se tienen definidos la gestión humana, el

desarrollo de la infraestructura, tecnología e investigaciones, cada uno constituidos como

programas de desarrollo de la institución”.

Talento Humano

Según el director del HPTU, para ser competitivo y productivo se tiene que partir de un trabajo

humano. Por otra parte hay unas cosas más valiosas que otras, por ejemplo en un hospital es

preferible la seguridad del paciente y no la comodidad individual. Otros de los puntos que

argumenta el director es la elección de las personas, basada en la meritocracia, continuando con

la incorporación de las personas a la institución; con una tercera acción, basada en tener a un

cliente interno. Y por último el reconocimiento por justos méritos.

El doctor Leopoldo Giraldo Velásquez31 indica que “uno de los problemas en algunas

acciones que se desarrollan en las entidades públicas, son con los empleados de carrera

administrativa que vienen con escalas de salarios definidas por el Gobierno Nacional, que son

30 Director General, Hospital Pablo Tobón Uribe. 31 Gerente, Hospital General de Medellín.



331

poco competitivas en los niveles de especialidad y subespecialidad. Otra dificultad para lo

público, son las capacitaciones, éstas solo se hacen para el personal de planta, los provisionales

no reciben capacitaciones debido a que está estipulado por la ley…”.

Investigación

En el HPTU, el director del área de investigaciones, argumenta que el hospital “marca la diferencia

competitivamente en varias cosas, primero el compromiso con la calidad, se cuenta con las

buenas prácticas del INVIMA, se cuenta con la certificación ISO 9001 versión 2008, … para

realizar investigaciones en salud”.

En el HGM, desde el área de “investigaciones hay un programa de innovación, liderado por

el coordinador del área …, que en todas las investigaciones que se hagan en el hospital, mínimo

se tenga una persona por cada área … de la organización. Se trata de que las investigaciones sean

prácticas y generen conocimientos nuevos”. Por otra parte, la institución ha orientado su interés

por la investigación, en dos sentidos: “la primera, es la generación de estímulos para que se

investigue, por otra parte hay que hacer inversiones en tiempo de recurso humano, en ayudas

múltiples desde software, medicamentos, etc. Segundo, se han garantizado las herramientas para

investigar; el hospital se certificó en buenas prácticas clínicas, buscando generar investigaciones

en humanos, con una cantidad de pacientes y personal que pueden ser objeto de investigación”

Gestión Tecnológica

Para el director del HPTU, “a las personas hay que darles tecnología y técnica como elemento

esencial en el desarrollo del hospital; Sin una técnica, que es un método, no se pueden hacer bien

las cosas; un hospital tiene que dar … la mejor técnica y tecnología para poder cumplir con esa

misión y esa es una de las cosas fundamentales en toda gestión tecnológica, implica una serie de

cosas como: primero, qué tecnología se necesita efectivamente, no se van a hacer cosas que no se

requieran, qué análisis se hacen de esas tecnologías, o cómo tener un comité de evaluación

tecnológica, para saber cómo introducirse en esa tecnología, …, porque no hay nada … que

frustre más a una persona que tener el conocimiento, quiere usarlo y no tener con que hacerlo y

esto también es un elemento de productividad y competitividad … muy importante, tener ese

criterio … saber qué es lo que vamos a elegir, como lo vamos a hacer de la mejor forma … es

tener tecnologías más eficientes, más eficaz, que nos ayude a controlar mejor la atención, es

fundamental”.

Según el Gerente de HGM, la “responsabilidad de la evaluación de la tecnología depende

de las investigaciones y los ingenieros; son los responsables de sacar el tema adelante” … se valora



332

si la tecnología va a servir para mejorar los procesos de atención de nuestros usuarios. Se tiene en

cuenta la necesidad que tiene el especialista que va a usar la tecnología, la oportunidad que se

genera en mejorar la calidad de la prestación del servicio, de seguridad en la atención, etc.

Apoyado con un software que es SAP, que ayuda a soportar … acciones dentro de los procesos

tecnológicos, también desarrollando los procesos de atención como parte de conocimiento y

desarrollo tecnológico, se han venido desarrollando procesos agiles, más transparentes y que

garanticen una atención oportuna de nuestros usuarios buscando mejorar su estado de salud.

Tecnologías y sistemas de información que desarrollen, intercalen y operen en lo que la

organización necesita.”

Infraestructura

Según el Doctor Andrés Aguirre, “el empresario debe … tomar riesgos, pero no tomar riesgos con

locuras, sino buscar las necesidades de lo que uno pueda satisfacer. Ver el comportamiento de las

tasas de hospitalización dependiendo de los grupos etarios demostró al hospital que era necesario

ampliar su infraestructura, pero ampliar la infraestructura hospitalaria, no es simplemente pegar

ladrillos, sino … responder a una necesidad de la comunidad en la alta complejidad. Cuando se

utiliza la palabra crecer y aumentar, se utilizan como sinónimos aunque no lo son, el aumento

debe de estar acompañado de un crecimiento, incluso no se puede crecer sin aumentar y puede

aumentar pero deteriorar su crecimiento porque aumentar es adicionar, pero crecer es

perfeccionarse, luego un crecimiento sin aumento puede ser muy peligroso. Ese crecimiento tiene

todo un conocimiento detrás, ha hecho que el hospital tenga que organizar esas distintas unidades

cada vez, más especializadas para que la gente tenga mayores destrezas en ciertos campos, pero

también más conectadas y más integras con otras”.

Desde lo público, el Gerente del HGM, destaca el mantenimiento preventivo y correctivo

para mantener las áreas, pintadas, organizadas, aseadas. Actualmente el hospital está haciendo un

planteamiento dentro del plan de desarrollo, que permita dimensionar el hospital que necesita

Medellín en los próximos 10 años. En segunda instancia, se hicieron los estudios de sismo

resistencia y se encontraron algunas áreas que soportan la norma al respecto, del año 2010. La

idea es organizar una institución con modificaciones en la infraestructura pero priorizando los

posibles problemas que tenga la población en un futuro, determinados por evaluaciones

epidemiológicas y desde la salud pública.

Comprender las estrategias y acciones que se desarrollaron, para lograr las ventajas competitivas en

las dos instituciones de salud



333

A. Talento humano

Según el doctor Jorge Urrego32, director de Talento Humano del HGM, los procesos de inducción,

reinducción y capacitación del personal, son unos de los objetivos fundamentales para tener

personal competente, idóneo, y ser competitivo en la institución. Desde lo presupuestal se

desarrollan programas que impacten en la competitividad de la institución… Un recurso humano

capacitado es comprometido… y prestando servicios con calidad.

Procesos de selección de personal

La institución cuenta con procesos de selección de personal para que los empleados ingresen a

ella y provean los cargos de carrera administrativa. Este proceso está ampliamente reglamentado

en la legislación colombiana y la encargada para fijar las pautas específicas de él, es la Comisión

Nacional del Servicio Civil33 –CNSS–. La pretensión es que se accede a cargos en el sector salud

Estatal con base en los méritos personales y profesionales que los aspirantes evidencian durante el

concurso.

Para los cargos asistenciales se realiza el proceso de contratación mediante corporaciones

legalmente constituidas, para la provisión de personal preparado para la prestación de servicios

misionales. Estas corporaciones tienen un proceso de selección de personal, y la institución le

hace auditoria con el fin de vigilar que se cumpla con todos los criterios que la normatividad exige

en este tipo de funcionarios.

Políticas de bienestar social

Los procesos de bienestar social, van ligados… hacia la persona, el empleado y la familia. Según el

director de talento humano del HGM, “el desarrollo de las políticas de bienestar social se están

desarrollando en el fondo de vivienda, capacitación, y pasantías”. La comunidad está realizando

acciones en participación con vínculo y acompañamiento con la institución, las empresas

aledañas al prestador de servicios, contribuyen a la gestión ambiental, evitar la contaminación del

32Director de Talento Humano, HGM 33 Órgano Colegiado encargado de la administración y vigilancia de las carreras de los servicios públicos, excepción hecha

de las que tengan carácter especial.



334

medio ambiente y la conservación de la tranquilidad en el proceso de rehabilitación del enfermo,

mediante la minimización de ruidos exteriores.

A. Infraestructura

Contar con una hotelería innovadora, bien dotada… es un compromiso con quienes

demandan servicios de salud, pero que igualmente, se puede constituir en ventaja de unos

prestadores frente a otros. Por lo anterior, las inversiones en hotelería, se han constituido en

componentes importantes en los presupuestos de los hospitales. La época en la cual los hospitales

estaban constituidos por áreas grises, mal dotadas, incomodas, ha pasado a la historia y en su lugar

surgen instituciones en las cuales se da especial valor a los espacios amigables, incluso con el

ambiente. Ese proceso ha llevado a que en las habitaciones del HPTU, se doten con camas

eléctricas, acceso a internet, televisión por cable las 24 horas del día, complementada con acceso

a dos canales institucionales; telefonía para llamadas locales, baño, guarda ropa, casillero de

medicamentos, cajas de seguridad para guardar artículos de particular valor.

El HPTU, también ha creado habitaciones para pacientes que no son atendidos por cuenta

de alguna aseguradora vinculada al sistema de salud en alguno de sus dos regímenes, sino que

pagan directamente por los servicios que reciben. Estas habitaciones son individuales y tienen una

hotelería aún mejor, en ellas el paciente – usuario dispone de otras comodidades como aire

acondicionado, la posibilidad de elegir distintos menús para sus alimentos, la posibilidad de

contar con acompañantes permanentes y que además cuentan con medidas de seguridad para

evitar caídas o accidentes en ellas.

En el HGM, las camas son eléctricas y manuales, la alimentación se hace por orden médica,

las habitaciones cuentan con telefonía para llamadas locales; para la seguridad de los elementos

de los pacientes, el hospital brinda la posibilidad de contar con mueblería como guarda ropa y

mesas de noche.

Áreas concurridas

En ambas instituciones, hay áreas con alto flujo de personas. En el HPTU, las adecuaciones físicas

se están orientando a cambiar en los pacientes la imagen tradicional del hospital; hay hall grande,

entidad financiera, almacén de regalos, peluquería, teléfonos públicos que permiten la salida de

llamadas a nivel nacional e internacional, salas de espera temáticas confortables (culturas guajiras,

naturaleza con paisajes de riachuelos, peceras, para diferenciar cada una de las salas de espera y

evitar la monotonía), hay internet en todo el edificio mediante WiFi.



335

En el HGM, las salas de espera cuentan con muebles cómodos, propicios para una reunión,

son sitios que favorecen el dialogo entre los visitantes; además, en ellas se exponen por distintos

medios (carteles, pantallas de televisión, mensajes auditivos, volantes, etc.), las políticas orientadas

a la humanización de los servicios en el hospital la información en sus distintas presentaciones,

está disponible para que acceda a ella, tanto el personal interno, como quienes acuden a la

institución en demanda de alguno de los servicios que presta.

Áreas de procedimientos

En las áreas en las cuales los pacientes son atendidos para procedimientos que implican

permanecer por largo rato, el HPTU, ha dispuesto que los espacios tengan detalles como pinturas

que simulan el firmamento, la incorporación de luces indirectas, etc., recreando el cielo de la

noche, este es el caso de las salas de Cancerología. Estos detalles, se espera que afecten

positivamente el ánimo de los pacientes, relajándolos para que reciban la atención requerida, de la

mejor manera posible.

En el HGM, a la decoración se le da especial importancia, porque le genera calma al

paciente. En el área del Resonador Magnético, hay dibujos muy bonitos; en preescolar, hay

dibujos alusivos a fabulas y cuentos, los muros se pintan de distintos colores; en la ludoteca, hay

personas que se encargan que los niños no se atrasen en sus estudios por estar hospitalizados. Esta

área cuenta con piscina de pelotas, XBox, Play Station, decoración especial, sillas pequeñas para

que jueguen y hagan sus tareas; el piso es de grama sintética para que los niños puedan jugar.

Estrategias

En el HPTU, para la atención de pacientes de otros países, se cuenta con una oficina de pacientes

internacionales, en esta todo el personal es bilingüe, el empleado que recibe al paciente, siempre

será el acompañante o guía para los diferentes servicios que requiera, él, ayuda a las personas con

toda la documentación y para los acompañantes, cuando se les está practicando algún

procedimiento, el área dispone de maquines de café expreso, cafetería, capilla, una sala de

estancia y tres salas de espera, hay internet, sala de televisión, un cafetín para calentar alimentos,

se pueden pedir servicios de alimentación por domicilio, además, la institución ha implementado

convenios con empresas especializadas en movilizarlos y permitirles conocer a la ciudad.

El HGM cuenta con helipuerto, que cumple todos los requerimientos de la autoridad

aeronáutica del país, la AEROCIVIL, e igualmente con las regulaciones de sismo resistencia para

este tipo de construcciones, se utiliza principalmente para el traslado de pacientes urgentes. El

hospital también cuenta con paneles solares, como alternativa para calentar las calderas a vapor



336

de los servicios de esterilización, alimentación y lavandería, lo cual permite ahorrar energía

eléctrica.

A. Investigación – Innovación

Para el director de investigaciones del HGM, gran cantidad de investigaciones que

desarrollan las universidades no se traducen en resultados con aplicación concreta para la

solución de problemas en salud; …a un prestador de servicios de salud, lo que le importa es la

solución de un problema …; por lo tanto, en la institución se inició con diferenciar el sistema de

investigaciones, del sistema de investigaciones de una universidad. La diferencia radica en cómo

se diseña y se formula el proyecto, a que necesidades el proyecto se va a orientar, cuales son las

fuentes principales de información … que los proyectistas están interesados en analizar, el curso

de la investigación: y que los resultados se vean traducidos en alguna decisión, en la modificación

de un servicio, de una rutina, o de un producto, se busca la innovación.

Para que haya innovación, deben desarrollarse los siguientes procesos, primero: que surja un

nuevo producto o que sea sensiblemente mejorado, una nueva estructura o que sea sensiblemente

mejorada, una nueva estrategia de marketing o que sea sensiblemente mejorada, un nuevo

relacionamiento o que sea sensiblemente mejorado. Segundo: lo nuevo o mejorado, tiene que

tener un mercado específico. Tercero: un grupo de personas que usa lo nuevo o que fue

sensiblemente mejorado, evidenciando una innovación y que demuestra una transformación.

La investigación, aparece como una estrategia generadora de información para la

trasformación de los servicios de salud, la cual unida a la Gestión de Tecnología, del Talento

Humano y de la Infraestructura, permite solucionar problemas. La investigación, está condicionada

por dos variables fundamentales, que innove y que solucione problemas. La innovación se

concibe como el surgimiento de algo nuevo, que se utilice, y la solución de problemas, pretende

que los servicios de salud se vean afectados positivamente en su funcionamiento hacia quien los

demanda. Igualmente, la posibilidad de que sea generadora de recursos para las instituciones, no

se descarta.

Captación de pacientes

Captar pacientes, es muy importante para quienes prestan servicios de salud, independiente de la

complejidad de ellos. En el HPTU, para la captación de pacientes se han implementado “…

estrategias por parte del área de mercadeo del hospital... igualmente, con ese propósito se realizan

alianzas con algunos Hospitales de primer y segundo nivel de complejidad …”



337

Apoyando el proceso de captación de pacientes, el HPTU cuenta con una médica

epidemióloga de tiempo completo dedicada a elaborar los estudios de su área, a recopilarlos y

analizarlos, aportando información sobre el Perfil Epidemiológico surgido de los estudios. Hay

otras estrategias, … un canal de televisión para los pacientes, en las salas de espera se proyectan

videos acerca de cómo se hace investigación …, hay un boletín que informa acerca de las

investigaciones.

Tipos de investigaciones y fuentes de financiación

En el HPTU, existe un comité administrativo de investigaciones, quien es el que una vez aprobada

la investigación, asigna los recursos. Algunos recursos de investigación de fármacos se utilizan

para financiar otras investigaciones internas. En la institución, se desarrollan tres tipos de

investigaciones: investigaciones para el desarrollo de nuevos medicamentos o fármacos;

investigaciones compartidas con otras instituciones; e investigaciones propias, solamente del

hospital, que cuenta con unidad de investigaciones, epidemiólogos con maestría y doctorado que

desarrollan y/o apoyan las propuestas en investigación.

En el HGM, la organización tiene recursos para apoyar la investigación, pero deben estar

íntimamente ligados a resultados en innovación: 10% del presupuesto propio de la organización

es para investigación, el 90% proviene de otras fuentes, convocatorias, presupuestos de las

universidades, recursos de los investigadores, entre otros.

A. Tecnología

Para el director de gestión tecnológica del HGM, la “tecnología en salud es un concepto

muy amplio; se relaciona tecnología con los equipos biomédicos, en general abarca más que eso,

abarca sistemas de infraestructura, como se adecua la infraestructura a la tecnología; la

comunicación y datos, como es la intercomunicación de todas las tecnologías en la institución; la

seguridad del paciente, infraestructura, equipos y datos que fluyan a la seguridad del paciente; en

tecnología en salud se entiende todo lo que se aplica para la recuperación del paciente, ósea

tratamiento, diagnostico, prevención o recuperación. Se encuentran identificados en la misión y

visión con la tecnología, con planes de acción de desarrollo y planes estratégicos”.

Mantenimiento preventivo y correctivo

La vinculación de empleados a los servicios de mantenimiento preventivo, correctivo y laboratorio

de metrología, ayuda en la prestación de servicios en la institución porque el mantiene en



338

funcionamiento permanente los equipos de la institución, logrando agilidad, confiabilidad y

seguridad en el proceso de prestación.

Determinación de necesidades de tecnología

Según el director del área de tecnología del HGM, quienes coordinan estas áreas en las

instituciones de la ciudad, comparten información periódicamente entre ellos y con los ingenieros.

Para la compra de equipos se definen características, mas no se definen marcas. Se buscan

proveedores Colombianos, ya que prestan servicios 24 horas, los 365 días del año, con un tiempo

de 4 horas de respuesta para cualquier eventualidad, y que cuente con personal técnico en la

ciudad de Medellín.

Discusión y conclusiones

El análisis de las instituciones objeto de estudio, ofrece una perspectiva de algunas de las

condiciones que influyen en las principales Prestadores de Servicios de Salud y su desempeño con

los índices de competitividad y productividad en el sector salud, además de algunos determinantes

que puede ser clave en el óptimo desempeño de las mismas.

Las practicas hospitalarias desde un enfoque arquitectónico, no sólo se han enmarcado en la

gestión de riesgos para la prevención de eventos que perjudiquen la salud de los pacientes,

prevención de eventos catastróficos por amenazas naturales; sino que a la vez se ve involucrado

aspectos de orden hotelero: mecanismos temáticos, áreas comerciales, estrategias de interacción

entre los acompañantes dentro de las unidades hospitalarias, etc. no sólo se habla de un hospital

con un ambiente monótono y frío, en la actualidad se vincula edificaciones con sentido hotelero

en la búsqueda continua de comodidad, agrado y pronta recuperación de los pacientes que

ingresan a este tipo de instalaciones.

Lo anterior plantea, desde la cotidianidad de la gerencia en salud, que si se quiere

ser productivo y competitivo, campos algo etéreos; críticos como Krugman34 han

argumentado que la competitividad es un concepto sin significado y que si tuviera alguno

sería una manera poética de hablar de productividad a veces, la búsqueda de la

excelencia implica un compromiso real, no solo de palabra, de la alta dirección

enmarcada en el concepto de Mejoramiento Continuo. El compromiso debe quedar

34 Economista, divulgador y periodista norteamericano, cercano a los planteamientos Neokeynesianos. Actualmente es profesor de Economía y Asuntos Internacionales en la Universidad de Princeton. Desde 2000 escribe una columna en el periódico New

York Times.



339

plasmado en un proceso planeado que se lleva poco a poco hacia formas de materializar

esa excelencia en los servicios que se prestan, los cuales deben ser de calidad. La calidad,

debe ser el fruto no solo de poner en práctica diversidad de teorías, sino también de la

evaluación de experiencias y casos reales que permitan hacer adaptaciones y aplicaciones

que lleven al fortalecimiento de los modelos de gestión (Garay (s.f.), Universidad Nacional

de Colombia (s.f.)).

La Gestión debería estar orientada hacia la vinculación por méritos, en la inversión

en capacitación y proporcionar ambientes de trabajo adecuados, identificando las

necesidades de las personas de acuerdo a sus condiciones de vida y laborales. En este

sentido, Hamburger señala que cualquier intento por mejorar la productividad debe

comenzar por reconocer el valor y la importancia de las personas en la organización. Sin

embargo, la realidad ha llevado a las instituciones, principalmente las de sector público, a

buscar otras alternativas de vinculación del personal que necesitan; la contratación por

prestación de servicios que implica el pago según las actividades realizadas o recurrir a

terceros que proveen la mano de obra para la institución: lo anterior permite disminuir

costos de operación a costa de perder el control sobre el proceso de vinculación, con los

riesgos que esto puede implicar(Naciones Unidas (2003), Instituto Tecnológico de la Paz

(2010), Teoría de las relaciones laborales (2003)).


Blanco, J. & Maya, J.M. (2006) Estudios de prevalencia de tipo analítico. Epidemiología básica y principios de investigación, p.p. 96 - 100

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340

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341

Mecanismos para promover el consumo de productos hortícolas de residuo cero a través de cadenas conducidas

por el consumidor

Lydia María López Barraza Maricruz Olazabal Lugo

Universidad de Occidente [email protected]

Resumen

Uno de los retos actuales en la producción hortícola en México tiene relación con la utilización de productos de extractos naturales a través de nuevos procesos. Un planteamiento llamado residuo cero. Es decir, afronta el problema de los residuos químicos desde su origen, centrándose en generar un producto con niveles más bajos. El resultado es uno similar al orgánico. Ante este nuevo esquema en el proceso productivo, el presente proyecto tiene como objetivo proponer mecanismos para promover el consumo de productos hortícolas cultivados mediante este proceso, a través, de la gobernanza del consumidor, consciente de los problemas de salud que provocan los productos con elevadas cantidades de químicos. Para lograrlo, se llevará a cabo una investigación con metodología mixta donde se involucrará a los actores de una cadena hortícola de valor: productores sinaloenses, compradores y consumidores.

Palabras clave: Cadena Global de Valor, Residuo Cero, Productos Hortícolas, Gobernanza, Cadenas Conducidas por el Consumidor.

Introducción

En México, cada unidad económica enfrenta cambios que obstaculizan los procesos productivos o

de comercialización de bienes o servicios, permitiendo un lento crecimiento generado por factores

tanto internos como externos. Debido a esto, las organizaciones deben de enfrentarlos con

estrategias que les consientan una trasformación en sus procesos para que sean competitivas y

exitosas en el mercado internacional. Por ello, crece su necesidad de volverse más innovadoras,

atendiendo una población más exigente y educada.

En el país la agricultura representa una de las actividades más importantes y distintivas.

Siendo el estado de Sinaloa uno de los principales con el mayor número de empresas agrícolas

reconocidas como inocuas por el Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad

Agroalimentaria (SENASICA). Además de aportar 18.5 mil millones de pesos al Producto Estatal

Bruto para el 2006, generar 200,000 empleos y ser un detonante para otras actividades. Asimismo,



342

tiene una inversión destacable en infraestructura y tecnología que las demás ramas de su

economía.

Por otra parte, en el tema de la exportación hortícola mexicana, Sinaloa cuenta con una

tradición milenaria. Desde fines del siglo XIX ya enviaba sus primeras exportaciones al país vecino

del norte y para la década de los treinta se había adoptado un modelo de desarrollo primario

exportador. Mientras que en los cuarenta la agricultura orientada a la exportación ya era la

actividad motora en el crecimiento económico. Este proceso ocurrió en un escenario favorable,

marcado por el aumento del ingreso per cápita en Estados Unidos y los cambios en su demanda,

así como por las ventajas naturales para la producción de otoño-invierno y la capacidad de

respuesta de los productores.

Para las décadas del sesenta y setenta los canales de venta para llegar al consumidor final se

habían multiplicado, a medida que aumentaban la población y su ingreso y el consumo de

hortalizas frescas. México, por otra parte, se había colocado como el principal proveedor externo

de Estados Unidos. En los años sesenta, los productores sinaloenses dieron pasos para una mayor

integración vertical, al establecer las primeras distribuidoras en frontera.

En Estados Unidos, la comercialización de frutas y vegetales frescos experimentó cambios

importantes en el periodo 1987-1997, como resultado del incremento de la demanda de los

consumidores. Entre las transformaciones, se da una mayor coordinación entre productores,

distribuidores, mayoristas y detallistas, repercutiendo en la naturaleza de las transacciones

comerciales.

El incremento del consumo, parte medular en la reactivación de la industria de productos

frescos, estuvo influido por los esfuerzos para promover la salud del estadunidense a través de

información más completa sobre alimentos, promovida por agencias federales, el sector privado y

organizaciones voluntarias.

Las frutas y las verduras son componentes esenciales de una dieta saludable, y un consumo

diario suficiente podría contribuir a la prevención de enfermedades importantes, como las

cardiovasculares y algunos cánceres. En general, se calcula que cada año podrían salvarse 1,7

millones de vidas si se aumentara lo suficiente el consumo de frutas y verduras. Los malos hábitos

alimenticios ubican a México muy por debajo de los parámetros establecidos por la FAO, dado

que el organismo recomienda cuando menos consumir 400 gramos al día y los mexicanos

consumimos apenas 120 gramos.



343

Tanto las cadenas de supermercados, como mayoristas, distribuidores y minoristas

institucionales, entre otros han debido adaptarse a las nuevas tendencias de la comercialización de

frutas y vegetales, entre las que se numeran: consolidación de las cadenas de supermercados,

cambios en los patrones del consumo, mayor participación del comercio internacional para el

abasto todo el año e incremento de la competitividad.

Durante el periodo de 1990-2000, las cadenas de supermercados incrementaron su

protagonismo en la vida de los consumidores estadunidenses, ofreciendo una gama más amplia de

mercancías, estableciéndose en un extenso número de ciudades y adaptándose a los cambios en

los hábitos alimenticios de la población. El número de artículos ofertados aumentó de 133 para

1981 a 350 para 2001. Esto refleja los cambios en los hábitos alimenticios y el crecimiento de la

demanda, incluyendo la de vegetales y frutas (Carman, Cook y Sexton, 2004). Se debe destacar,

que los consumidores prefieren productos frescos que ofrecen los supermercados porque

responden a sus exigencias de calidad, variedad y precio.

La importancia que han adquirido las cadenas de supermercados las llevaron a adoptar

sistemas para detectar los cambios en las preferencias y gustos del consumidor, lo cual se reflejaría

en su influencia sobre el proveedor, productor hortícola. Estos últimos, han debido adoptar nuevas

estrategias organizacionales para su persistencia en el mercado.

Actualmente la cadena de supermercado exige calidad e inocuidad, diversidad de productos

y presentaciones, y que sus proveedores sean empresas con certificación en el área de

responsabilidad social. El impacto se traduce en la renovación estratégica en los puntos en

mención:

Calidad e Inocuidad

Entre los retos de la demanda de productos hortícolas en la actualidad está el atender las

exigencias en cuanto a calidad e inocuidad, como parte de la adaptación a las demandas del

mercado y las preferencias del consumidor, quien ahora pone mayor atención en los productos

que adquiere.

Una de las características es que los compradores reconocen las atribuciones en cuanto a

los controles de calidad e inocuidad a los que se someten. Que van desde el color y las medidas

de las hortalizas. Como acciones regulares de la actividad hortícola. Provocando, que de manera

constaste, se esté en la búsqueda de obtener innovaciones que permitan incrementar la calidad de

los productos.

Diversidad de Productos y Presentaciones



344

Al ser un producto perecedero los directivos de las empresas hortícolas han invertido gran

parte de los esfuerzos en garantizar, que al momento que llegue a su destino, sus condiciones sean

óptimas y con altos estándares de calidad e inocuidad. Para ello, los empaques son esenciales en

la presentación del producto.

Además, las agrícolas deben cubrir las especificaciones hechas por las distribuidoras en

frontera, con las que mantienen negociaciones directas, en cuanto a las características solicitadas

de cajas y empaques en los que envían los productos.

En el tema de la diversidad, cuando el cliente así lo solicita, se empacan hortalizas diversas

en las presentaciones establecidas. Petición que ha disminuido al incluir las cadenas de

supermercado reempacadoras o al subcontratarlas, de manera que compran al mayoreo y realizan

empaques con presentaciones especiales, de acuerdo a las necesidades del consumidor,

incrementando sus ganancias y optimizando su precios de compra.

Responsabilidad Social

Uno de los retos de las hortícolas actualmente es certificarse como empresas socialmente

responsables. Las cadenas de supermercado estadunidenses lo establecen como un requisito a

cubrir de manera obligatoria y, para lo cual se han debido encauzar proyectos y financiamientos

para su obtención.

En este sentido, algunas productoras cuentan con programas de responsabilidad social,

donde se establecen medidas sobre el trabajo de niños, mujeres embarazadas y sistemas de salud.

De la misma manera es necesario llevar a cabo diversos factores importantes, entre ellos la

capacidad de generar productos o procesos que le permitan tener una característica distintiva que

genere una ventaja sobresaliente en su cadena de valor.

Uno de los retos actuales en la producción tiene relación con la utilización de productos de

extractos naturales a través de nuevos procesos. Un planteamiento conocido como residuo cero. Es

decir, afronta el problema de los residuos químicos desde su origen, centrándose en generar un

producto con niveles más bajos, donde al realizarle un análisis el contenido de sustancias

químicas está por debajo de los normales conteniendo 0.01 partes de reactivos químicos. El

resultado es un producto similar al orgánico.

La meta es que el consumidor, más consciente de su alimentación, pueda identificarlos en

el mercado incrementando los índices de compra. Apoyando a la vez, al cuidado del medio

ambiente, al disminuir los impactos negativos que trae consigo la agricultura. Una medida podría



345

ser que las empresas que utilicen el proceso de residuo cero obtengan un sello distintivo,

estableciéndolo como elemento diferencial ante sus competidores.


A inicios de los noventas el paradigma de la cadena global de valor se volvió parte del

análisis de las industrias, esto debido a las nuevas oportunidades de compradores, formas de

producción y cadenas de producción a las que podía tener acceso una organización (Gereffi,

2001).

En la cadena global de valor, los segmentos se analizan como nodos que están conectados

de una manera secuencial. Las etapas de producción, distribución y consumo están ligadas por

relaciones organizacionales que incluyen tareas como la adquisición, mercadotecnia, ventas, entre

otras (Kaplinsky and Morris, 2001).

De acuerdo con Kaplinsky y Morris (2000) el enfoque de CGV es utilizado para:

• Tratar la naturaleza y los determinantes de la competitividad, investigando la firma individual hasta llegar al grupo de empresas interconectadas a lo largo del encadenamiento.

• Identificar las actividades centrales y cuales declinan su participación.

• Formular políticas apropiadas y hacer las sugerencias necesarias, para aquellos nodos cuyo desarrollo no sea el adecuado.

Para mantener la competitividad de las organizaciones, a través de cadenas globales de

valor, es necesario altos niveles de capital, innovación y eficiencia de los administradores debido a

la velocidad en que deben tomarse decisiones y responder a los cambios de los mercados.

Una CGV puede clasificarse en función del número de encadenamientos y la formación de

integraciones verticales u horizontales entre los nodos. Cada caja puede establecer de manera

aislada integración vertical u horizontal.

Otro tipo de clasificación puede darse según las formas de coordinación entre sus segmentos

o, mejor dicho, por el empleo de la gobernanza. Este término es un elemento clave de la cadena

que instituye la forma en que se construye y evoluciona, a través de firmas líderes que señalan las

pautas de la comercialización.

En este sentido, las cadenas donde el rol de la gobernanza es jugado por el comprador son

denominadas Cadenas Conducidas por el Comprador (CCC), y centran su atención al diseño y la



346

comercialización. Donde los productores son la pieza clave de la cadena son llamadas cadenas

conducidas por el productor (CCP) y se destacan por contener sistemas de producción creados por

fabricantes trasnacionales verticalmente integrados (Gereffi, 2005).

En el cuadro 1 se destacan las características de las CCC y CCP, ambas ubicadas en sectores

industriales distintos, dirigidas por diferente tipo de capital trasnacional, con discrepancias en sus

puntos de competencia y en sus barreras de entrada.

CUADRO 1.2. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LAS CADENAS GLOBALES DE VALOR CONDUCIDAS POR EL COMPRADOR

Y EL PRODUCTOR

Características Cadenas Conducidas por el Comprador (CCC)

Cadenas Conducidas por el Productor (CCP)

Conductores de las cadenas

Capital comercial Capital industrial

Puntos de competencia Diseño, mercadeo Investigación y desarrollo, producción

Barreras a la entrada Economías de alcance Economías de escala

Sectores económicos Bienes perecederos Bienes de consumo duraderos, bienes intermedios y bienes de capital

Tipo de industria Ropa, calzado, juguetes Automóvil, computadora, aérea

Propiedad de la empresa manufacturera

Locales, fundamentalmente en países en desarrollo

Trasnacionales

Vínculos principales de la red

Basados en el comercio Basados en la inversión

Estructura de la red dominante

Horizontal Vertical

Fuente: Gereffi (2001).

Para la presente investigación se tomará como enfoque central las Cadenas Conducidas por

el Comprador debido a las características del sector donde se enfocará el trabajo empírico, el

hortícola de exportación, y a la necesidad planteada en la problemática, promover el consumo de

productos elaborados bajo proceso cero.



347

Objetivos

General

Proponer mecanismos para promover el consumo de productos hortícolas cultivados mediante un

proceso de residuo cero en un esquema de Cadena Conducida por el Comprador.

Objetivos Particulares

• Analizar la situación de la producción y consumo de productos cultivados bajo el proceso de residuo cero.

• Identificar el impacto en la utilización del proceso de residuo cero en las empresas hortícolas sinaloenses.

• Analizar como el uso de un proceso de residuo cero genera valor agregado a productos hortícolas.

• Desarrollar mecanismos para promover el incremento del consumo de productos cultivados bajo el proceso de residuo cero desde los sectores privado y público.

Metodología

La metodología puede definirse como el proceso de transformación de la realidad en datos que se

aprenden y comprenden del objeto de estudio. Se trata de un conjunto de conocimientos teóricos

y prácticos que dirigen y guían el trabajo de investigación. La metodología se puede entender

como la forma de aproximarse al tema de investigación, además de que establece cómo se

abordará el estudio del problema.

Para esta investigación se hará uso del enfoque mixto, a través de la recolección de datos,

que se fundamenta en la medición y se recoge utilizando procedimientos estandarizados; de tal

forma, los fenómenos deben poder observarse o medirse en el mundo real, los datos se representan

mediante números y se deben analizar a través de métodos estadísticos.

La investigación cualitativa se refiere en su más amplio sentido a la investigación que

produce datos descriptivos, es decir las propias palabras de las personas, habladas o escritas y la

conducta observable, la cual permite conocer el fenómeno de manera más cercana (Taylor, 1987).

Los análisis cuantitativos fragmentan los datos en partes para responder al planteamiento del

problema, interpretándolos a la luz de las predicciones iniciales y de estudios previos; la

interpretación constituye una explicación de cómo los resultados encajan en el conocimiento

existente (Creswell, 2005).



348

Se realizara un análisis a profundidad de entrevistas que serán aplicadas a los integrantes de

los diferentes eslabones de la cadena hortícola de valor, incluyendo a productores, distribuidores y

consumidores.


Entre los resultados esperados se presentará una propuesta de mecanismos para promover el

consumo de productos cultivados bajo el proceso de residuo cero. Además, se tendrá interacción

con los integrantes de la cadena de valor, de tal forma, que se podrá analizar los beneficios,

implicaciones e impactos de utilizar este proceso. Así como, el valor agregado a los productos

hortícolas.

Para el paradigma, su aplicación a un sector en concreto permitirá contrastar los

lineamientos de las Cadenas Conducidas por el Comprador ya descubiertos y descubrir nuevos, en

caso de que los haya.

Es importante señalar que esta investigación otorga información útil a quienes definen

políticas públicas relacionadas con el sector social y de la salud, y en lo particular a las empresas

hortícolas sinaloenses. Esto debido a que organismos gubernamentales tanto federales, estatales o

municipales, han buscado vías para impulsar el desarrollo económico, sustentable y social, por la

necesidad de aprovechamiento de recursos y la de promover en la sociedad el cuidado de la

salud. Además, de ser de interés para los directivos de las organizaciones hortícolas, como

elemento importante para definir su actuación y la definición de sus líneas de acción futuras.

Cabe indicar que el proyecto está planteado para realizarse en un tiempo de tres años y que

tiene como limitante principal la disposición de las empresas para poder llevar a cabo la

investigación de campo.

Referencias

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349

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Taylor, B. (1987). Introducción a los métodos cualitativos de investigación. Nueva York: Paidos Basica.



350

El impacto de las redes sociales en la estrategia de mercadotecnia de las empresas hoteleras, el caso de la

Riviera Maya

Karl Lalanne Kersten Universidad de Quintana Roo

[email protected]

Resumen

Las empresas hoteleras utilizan cada vez más a las redes sociales (internet, facebook, twitter, youtube y tripadvisor) como estrategia de promoción y publicidad. Por lo tanto, la industria de la hospitalidad y el turismo está explorando esta forma de comunicación, como estrategia de mercadotecnia. El análisis propuesto trata de reflexionar y definir esta nueva situación en términos cualitativos para un primer análisis, con la observación del fenómeno en ciertos hoteles de la Riviera Maya e información de primera fuente, con el fin de comprender y dimensionar esta nueva forma de expresión, que surgió en el mundo a inicios del siglo XXI y que pone de manifiesto una nueva manera de expresión de la globalización, frente al reto de mantener la conservación de las tradiciones, la originalidad de la atracción y servicio si como una forma para evaluar la calidad.

Palabras clave: Estrategia de mercadotecnia, hotelería, redes sociales, Riviera Maya.

Introducción

El presente trabajo es un análisis coyuntural sobre las aportaciones que las redes sociales ofrecen a

las empresas hoteleras de la Riviera Maya que las utilizan como herramienta de comunicación

para promover sus servicios de hospitalidad, como parte de sus estrategias de innovación dentro

del departamento de mercadotecnia. Desde su aparición, - a inicios del siglo XXI -, las redes

sociales han significado una nueva forma creativa de entendimiento entre las organizaciones

hoteleras y sus huéspedes. De ahí que este trabajo intente analizar cómo las organizaciones

hoteleras han desarrollado distintos métodos creativos para comunicar el potencial de su labor con

la aparición del internet, especialmente, con la llegada de las redes sociales online, y cómo ha

significado una nueva forma de expresión entre el portador del servicio y el cliente, a través de

mensajes cibernéticos que generan una propuesta de valor para diferenciarse de la competencia,

dentro de un mundo globalizado.

El trabajo observa en particular las “Redes sociales” (internet, facebook, twitter, Youtube y

tripadvisor) que utilizan los hoteles de la Riviera Maya, para comunicarse directamente con los

clientes, a quienes se dirigen para promocionar tanto sus servicios, como las alternativas turísticas



351

de la zona, que compiten en el contexto de la globalización y la permanencia de las ofertas

culturales de la región. Para ello se analizarán páginas, perfiles o grupos que se tienen activos en la

red social. Como parte de la metodología aplicada, se tomaron en cuenta las acciones

emprendidas por parte del Fideicomiso de Promoción Turística de la Riviera Maya y las páginas

centradas en la promoción turística de grandes hoteles, como Hacienda Tres Ríos, Grand Velas

Riviera Maya y Fairmont Mayacobá, así como la revista electrónica Hospitalitas, la cual dio a

conocer la estrategia de la industria turística respecto de su participación en las redes sociales.

Objetivo

El objetivo de este análisis es comprender la forma en que los servicios de hospitalidad turística de

la Riviera Maya utilizan las “Redes Sociales” como estrategia de promoción y publicidad, que se

integran como parte de las estrategias de mercadotecnia del siglo XXI para seguir en el proceso de

globalización, cuyo reto es hoy en día conjuntar, al mismo tiempo, cultura y tradiciones,

compromiso al que también se adhiere la industria hotelera.


La promoción turística requiere de comunicación o transmisión de información de los organismos

responsables, sean públicos o privados, a los potenciales turistas. Su transmisión puede realizarse a

través de distintos medios. Precedente al desarrollo de sofisticados medios tecnológicos, la

comunicación se hacía de persona a persona en los centros de atención creados para tal fin, por

las organizaciones turísticas. Sin embargo, el desarrollo y popularización de las nuevas tecnologías

durante la primera década del siglo XXI han generado una nueva revolución, lo que ha forzado a

que las organizaciones del ramo turístico estén presentes en el nuevo entorno digital y se

mantengan activas en todo momento, no sólo como una opción sino como una obligación.

Por ello, en los últimos años, las empresas hoteleras se han enfocado en la puesta en marcha

de páginas web, con lo cual han establecido nuevos sistemas en línea de atención para los

clientes. El fenómeno es mundial e involucra todo tipo de hoteles que buscan promocionar de una

mejor manera sus servicios de hospitalidad turística, por medio de un plan centrado en el

consumidor y en sus necesidades. La pregunta que se han formulado las empresas en estos últimos

años ha sido: ¿Qué les gusta y que no les gusta a nuestros usuarios? El fin es, además de atraer

clientes, ayudarles a resolver sus dudas y otras nuevas que pudieran surgir dándoles respuesta de



352

manera inmediata a sus necesidades y deseos, con lo que se propicia el otorgamiento de

contenidos de calidad (Noone, 2011).35 Uno de los objetivos principales de las redes sociales es

que esta comunicación se genere directamente entre usuarios, es decir; en un espacio virtual en el

que un cliente le sugiere a otro cliente potencial las particularidades, ventajas o desventajas de un

negocio sobre otro, tal como se menciona en artículo sobre las decisiones de los clientes o

consumidores y el efecto de la publicidad de boca en boca Sheng (2012)”36

Cuando a un cliente potencial le gusta algún aspecto o servicio de un hotel, producto de un

comentario o promocional lo comparte en las redes sociales. En ese momento, el cliente se

convierte en “fan” o seguidor del consorcio, sea éste nacional o internacional. Pero a través de

esta comunicación, también puede ocurrir lo contrario, es común que quienes ya visitaron la

atracción o servicio puedan demostrar su insatisfacción o valoración negativa lo cual tiene un

impacto también negativo en la decisión de compra de los clientes reales o potenciales (Tsuifang,

2010) 37

La comunicación por medio de internet cambió radicalmente a partir de la aparición de las

redes sociales y hoy en día es la forma preferida para enviar un mensaje, comentario o valoración

que ayude a mantenerse en contacto con el mundo exterior.

El reconocido investigador estadunidense, especialista en el tema, Erik Qualman (nacido en

Rochester Hills, Michigan), afirmó en “Social Media Revolution”, que 93 % de los mercadólogos

utilizan las redes sociales(Qualman, 2011). 38

Para dimensionar el impacto social y económico de las redes sociales, Qualman da las

siguientes cifras que vale la pena reflexionar: 1 de cada 5 parejas se conoce “online”, los jardines

de niños hoy en día utilizan Ipads en diversas partes del mundo. Si “wikipedia” fuera convertido

en un libro tendría 2.25 millones de páginas y tomaría 123 años leerlo. Del otro lado de la

moneda, facebook, twitter, youtube y google, no son bienvenidos en China, mientras que en

América, pasa lo mismo en Cuba.

Por su parte, en “Estrategias de promoción turística a través de Facebook”, la investigadora

de la Universidad Complutense de Madrid, Lizette Martínez Velero, afirmó que entre todas las

35 M. Noone, “Social media meets hotel revenuemanagement: Opportunities, issues and unanswered questions” (2011), Journal of Revenue and Pricing Management,

Macmillan Publishers Ltd. 1476-6930 Vol. 10, 4, 293–305 www.palgrave-journals.com/rpm/

36 Sheng Chung Lo, Consumer Decisions: The efecto of Word of mouth”, en The International Journal of Organizational Innovation Vol 4 Num 3, 2012.

37 Tsuifang, “The impact of online negative word–of–mouth”, en Customer purchase decision for the travel websites, (Jul 2010), Vol. 7, No.7 (Serial No.57). Journal of

US-China Public Administration, ISSN 1548-6591, USA.

38Qualman,” Social Media Revolution”, disponible en: http://www.youtube.com/watch?v=3SuNx0UrnEo&feature=channel_video_title.



353

redes sociales que han aparecido en la esfera de Internet se destaca Facebook, con más de 750

millones de usuarios activos (Martínez-Valerio, 2012: 318-338). 39

En el ámbito de la política y la participación ciudadana, de acuerdo con el también

especialista en las redes sociales, Jordi Sánchez, aseguró que: “el internet y las nuevas tecnologías

pueden ser útiles para impulsar un nuevo marco de relaciones políticas, siempre y cuando exista

una masa social lo suficientemente fuerte e influyente para aprovechar lo que Internet ofrece"

(Sánchez, J. 2001)40

En el 2007 en México, específicamente en la región del Caribe, la revista electrónica

Hospitalitas, publicada en la página del Colegio de Alta Dirección de Empresas Turísticas

(CADET), dio a conocer que el sector turístico en México estableció una relación con las redes

sociales on-line. El informe indicó que, en el caso de la industria turística de la Riviera Maya, la

estrategia consistió en conformar su Social Media Club, con el fin de impulsar y dar a conocer

proyectos e iniciativas que posicionen internacionalmente a este destino en las redes sociales de

internet. 41

Otros Clubs de medios electrónicos creados para promover zonas turísticas operan

actualmente en cinco ciudades de México: Guadalajara, Monterrey, Ciudad de México, Puerto

Vallarta y Guanajuato.

En el caso del club propuesto para la zona de la Riviera Maya, quienes impulsaron la idea

fueron 50 profesionales de la promoción turística, los cuales compartieron sus experiencias para

que la propuesta siguiera adelante y pudiera beneficiar a sus empresas y a la zona del Caribe

referida.

Una de las promotoras del club, Genoveva García, gerente de Relaciones Públicas de Sunset

World, aseveró que las redes sociales son una importante herramienta de comunicación para dar a

conocer las acciones de relaciones públicas del total del grupo turístico, con presencia en el

Caribe Mexicano.

Con el fin de dimensionar la importancia de las redes sociales, es importante destacar lo

publicado por el informe elaborado por la consultora InSites Consulting, en donde se reveló que

en el mundo existen 940 millones de personas registradas a las redes sociales en internet, entre

39 Martínez-Valerio, L. Agosto de 2012. Estrategias de promoción turística a través de Facebook. Palabra Clave 15 (2), 318-338.

40Sánchez, J. (2001). "Internet como instrumento de participación". En Font, J. (coord.) (2001). Ciudadanos y decisiones públicas. Barcelona: Ariel, p. 142.

41 Recuperado de http://www.hospitalitas.com/2011/07/



354

algunas de las más populares destacan: You Tube, Facebook, Twuitter, Yahoo, Linkedin, Hi5,

MySpace, Menéame, Metroflog, Badoo, Orkut.

El club de la Riviera Maya, formado por la comunidad de profesionales de turismo de la

zona, quiere experimentar los beneficios de las redes sociales en el sector, compartir experiencias,

aprendizajes y desarrollar mejores prácticas para la industria turística en México.

Entre los objetivos de pertenecer a este club destacan crear y desarrollar redes de

profesionales y entusiastas del turismo y los medios sociales (Networking), ofrecer contenidos

relevantes y aplicables de medios sociales a la industria turística mediante coloquios, estudios,

casos y enlaces (Knowledge), observar, monitorear y analizar tendencias sobre la presencia de la

industria de turismo en medios sociales (Trending), establecer y difundir buenas prácticas y casos

de empresas e instituciones del sector turismo en medios sociales (Benchmarking) y convocar y

llevar a la práctica el uso de los medios sociales a la industria del turismo en México (practice).42

Ámbito internacional

Por otro lado, en el ámbito internacional, como destaca Martínez Velerio, el uso de las redes

sociales y la promoción turística, ha sido motivo de la generación de numerosas investigaciones.

En 2008 ve la luz en Portugal la investigación "Social Media and Tourism Destinations:

TripAdvisor Case Study", sobre el uso de la red TripAdvisor y su relación con la elección de

destinos turísticos. Al año siguiente, Cox, Burgess, Sellitto y Buultjens revelaron en un estudio que

las redes sociales se usan mucho antes del viaje, pero durante y después de este su uso es muy

limitado. En este mismo sentido, en 2010 se publica "Facebook, friends and photos: A snapshot

into social networking for generating travel ideas", investigación que relaciona las fotografías de

viajes en Facebook con los lugares que más tarde visitarán los usuarios que vieron esas fotos. Uno

de los trabajos más destacados en el sector turístico en relación con las redes sociales es el

publicado por los investigadores Xiangy Gretzel ese mismo año en Tourism Management, sobre el

papel que juegan estas redes a la hora de buscar información turística. Twitter y YouTube fueron

las redes sociales elegidas para ser estudiadas por el uso que les da el Ministerio de Turismo de

Brasil, cuya investigación fue publicada en 2011 por Estudios y Perspectivas en Turismo.

Finalmente, se publicó en Information, Technology & Tourism un estado de la cuestión sobre

42 Recuperado de http://www.hospitalitas.com/2011/07/



355

cómo las organizaciones nacionales de turismo en Estados Unidos están utilizando este nuevo

soporte como medio de promoción (Martínez-Valerio, 2012)43

Método

El presente trabajo utilizó como estrategia de análisis, un enfoque descriptivo que consistió en una

revisión inicial de los comentarios en redes sociales a través de las páginas de internet de ciertos

consorcios turísticos, (la cual pretende complementarse en una siguiente etapa del estudio, con

una muestra más amplia que nos permita conocer a profundidad el campo de estudio), así como

perfiles o grupos que se tienen activos en la red social y representan grupos focales de

recomendaciones de boca en boca, conocidos como Worth of Mouth (WOM). (Ranjbarian,

2013).44

Se observaron los siguientes aspectos: número de comentarios, grado de aceptación del

consorcio, número de seguidores, videos y fotos que muestran los atractivos turísticos, comentarios

de los visitantes y calificación por parte del cliente en relación al servicio que ofrecen. Los

aspectos anteriores se revisaron de los siguientes organismos y empresas hoteleras:

• Fideicomiso de Promoción Turística de la Riviera Maya • Hotel Hacienda Tres Ríos.

• Grand Velas Riviera Maya

• Fairmont Mayacobá. •

Fideicomiso de Promoción Turística de la Riviera Maya

En este apartado, mencionaré lo que realiza actualmente el Fideicomiso de Promoción Turística de

la Riviera Maya, el cual dirige Darío Flota Ocampo. El fideicomiso es el organismo oficial

encargado de posicionar en el mundo a este destino turístico, promover su riqueza cultural –

herencia de la gran civilización maya– y bellezas naturales de un sitio geográfico bendecido por la

naturaleza con mar espectacular, selva espesa y paisajes que roban el aliento. Tiene a su cargo

representar al destino en ferias, eventos, “tradeshows” y “roadshows” nacionales e internacionales,

43 Martínez-Valerio, L. Agosto de 2012. Estrategias de promoción turística a través de Facebook. Palabra Clave 15 (2), 318-338.

44 Ranjbarian, “Personality Traits and the Use of Word Of Mouth Communication as a Source of Travel Information among Inbound Tourists who Visited Isfahan”, en

International Journal of Academic Research in Economics and Management Sciences, (2013), Vol. 2, No. 3.



356

producir y promover material publicitario impreso y electrónico para dar a conocer a la Riviera

Maya en todos los nichos de mercado –entre ellos el segmento de turismo de reuniones– que

signifiquen la atracción de un mayor número de visitantes a un destino simplemente espectacular.

Sus servicios se promocionan actualmente a través de tres redes sociales: facebook, twitter y

Youtube. Tiene 1047 tweets, 122 fotos y videos y 740 seguidores.

Como parte del servicio que el fideicomiso ofrece a sus clientes, dentro de su sitio

rivieramayameetings.com, el visitante electrónico puede guardar búsquedas y crear listas para la

organización de un viaje y actividades de su grupo; así también, puede mandar RFPs (Request for

proposal, o solicitud de propuesta) a los hoteles seleccionados e incluso subir su propio RFP.

Puede también hacer las listas que requiera para sus diversos clientes y enviar por correo

electrónico toda la información.

El sitio está especialmente diseñado para los meeting planners. Cuenta con todas las

herramientas e información necesaria para la organización de eventos, convenciones, congresos o

viajes de incentivo en la Riviera Maya, incluyendo información actualizada de cada hotel,

agencias DMC (Destination Management Company u operador local) y prestadores de servicios,

especialmente focalizada en el MICE Business (Meetings, Incentives, Conventions & Events).45

Promoción de hoteles en la Riviera Maya: facebook, TripAdvisor y YouTube

Las estrategias de promoción y publicidad en la era digital han sufrido cambios drásticos durante

los últimos años. Los principales avances tecnológicos, incluido el vertiginoso crecimiento del

internet, han tenido un gran impacto en los compradores y en los mercados que sirven. Para

prosperar y sobrevivir en esta nueva era digital los hoteles deben analizar sus estrategias y

adaptarlas al nuevo entorno de hoy, es por lo cual que es conveniente revisar información útil

sobre las redes sociales que utilizan los hoteles, para después indagar más sobre su posible efecto

en las decisiones de Compra de Hoteles Gran Turismo, para ello comenzamos este estudio

analizando tres hoteles en la Riviera Maya: Hacienda Tres Ríos, Gran Velas y Fairmont

Mayakoba.

Hacienda Tres Ríos

Hacienda Tres Ríos es un lujoso resort todo Incluido que se ubica dentro de un Parque Natural de

132 hectáreas en la Riviera Maya, localizado a 45 minutos al sur del Aeropuerto Internacional de

45 Recuperado de http://www.rivieramayameetings.com/index.php?option=com_content&view=article&id=53&Itemid=59&lang=es



357

Cancún y a 15 minutos de Playa del Carmen. La estrategia del lugar turístico para atraer clientes ha

sido combinar una atracción que permita al turista nacional y extranjero conocer el pasado de

México, junto con las tradiciones mayas, para volver aún más atractivo el escenario natural en el

que se localiza.46

Se fundó en el otoño de 2008, siendo el primero de cinco resorts que conforman el proyecto

de Tres Ríos. Cuenta con 273 suites construidas con materiales locales y con espectaculares vistas

a las tranquilas aguas turquesa del Caribe. Dentro de la zona Riviera Maya, el lugar es considerado

líder en desarrollo de turismo sustentable, debido a que el resort brinda experiencias sorprendentes

sin dañar las riquezas naturales y culturales de la zona. 47

Hoy en día la Hacienda Tres Ríos se anuncia en facebook, twitter, youtube y tripadvisor.

Tiene 16,000 tweets, 529 fotos, 10,000 seguidores y 698 favoritos. En youtube, cuenta con 5094

visitas; además de un video que muestra las maravillas del lugar y es narrado por sus clientes en

inglés y español.

Los testimonios dicen lo siguiente: “Me gusta venir aquí porque es muy diferente a lo que

experimentamos en donde vivimos… el clima, todo es distinto… La gente es muy amable…

Siempre hay algo que hacer, siempre es divertido” (Video Youtube). En la página se pueden ver

además los videos de las habitaciones, los servicios que ofrece el hotel, los tours y las actividades y

los eventos especiales que se han llevado a cabo en sus instalaciones, como diversas bodas y

reuniones, tales como “Green Globe”. 48

En tanto, dentro de la página de tripadvisor, la Hacienda Tres Ríos se encuentra en el puesto

número 56 de 199 hoteles en Playa del Carmen y fue ganador del premio Travellers Choice 2014.

Los viajeros que han permanecido de vacaciones en sus instalaciones lo califican de la siguiente

manera: excelente 1 596 comentarios, muy bueno 602, regular 265, malo 134 y pésimo 142.49

Gran Velas Riviera Maya

Una de las principales características de este hotel todo incluido es que ha sido reconocido por

diversas asociaciones de hospitalidad a nivel mundial como un “resort” de conceptos de ultra lujo

y excelencia en el servicio. Se localiza en medio de la selva y el Caribe mexicano. Como parte de

su estrategia para atraer a clientes distinguidos, su “tour” culinario cuenta con reconocidos chefs.

46 Recuperado de http://www.haciendatresrios.com/mx/

47Recuperado de http://www.haciendatresrios.com/mx/

48Recuperado de http//www.youtube.com/user/TRESRIOSONLINE

49Recuperado de http// www.tripadvisor.com.mx/CriticasHoteles



358

Además en su Spa, ofrece una selecta gama de rituales como el Viaje de Agua Riviera Maya con 9

estaciones. Asimismo, el Centro de Convenciones atrae año con año un sinfín de seminaristas y

organizadores de eventos que buscan el lugar ideal, gracias al despliegue de tecnología de punta y

lujosos espacios equipados a la perfección. 50

En su página web Gran Velas Riviera Maya se anuncia en tripadvisor, facebook, twitter y

google. En tripadvisor cuenta con 1360 comentarios. Los huéspedes que han dejado alguna

opinión del hotel han dicho lo siguiente: 1025 excelente, 204 muy bueno, promedio 63, pobre 41,

terrible 27.51 En Facebook 45035 visitantes han dicho me gusta y 14085, han visitado la

página.52

Fairmont Mayakoba

El hotel Fairmont Mayakoba, Riviera Maya es un “resort”, clasificado con 5 diamantes, su

estrategia de venta hacia los turistas es ofrecer una experiencia de viaje dentro de cuatro

ecosistemas distintivos: dunas, canales de agua, bosques tropicales y manglares. Cuenta con 401

habitaciones elegantemente decoradas, que incluyen casitas con vista a la laguna y a la jungla y

suites en el área de la playa ubicadas en el refugio de 19 hectáreas del resort de lujo, ubicado

antes de llegar a la cuidad de Playa del Carmen en la Riviera Maya. 53

El resort Fairmont Mayakoba, Riviera Maya está ubicado al sur del aeropuerto de Cancún

en Playa del Carmen. Una de sus estrategias es ofrecer al turista la oferta de los sitios históricos

mayas, además de los parques ecológicos como Xelha, Xcaret, Tulum, Coba, Sian Ka an y una de

las nuevas Siete maravillas del mundo, Chichén Itzá. 54

Hoy en día Fairmont Mayacoba se anuncia en Facebook, tripadvisor y twitter. En el

primero tiene 952 comentarios y a 38 313 les gusta la página, de ellos 5 538 la visitó. 55

Los huéspedes que han usado los servicios de Fairmont Mayacoba y decidieron calificar sus

servicios en Tripadvisor opinaron lo siguiente: 911 lo calificaron como excelente, 279 como muy

50Recuperado de http://rivieramaya.grandvelas.com/

51 Recuperado de http://www.tripadvisor.com.mx/Hotel_Review-g150812-d1204526-Reviews-Grand_Velas_Riviera_Maya-Playa_del_Carmen_Yucatan_Peninsula.html

52Recuperado de https://es-la.facebook.com/gvrivieramaya

53Recuperado de https://www.fairmont.com/mayakoba-riviera-maya/

54 Recuperado de https://www.fairmont.com/mayakoba-riviera-maya/

55 Recuperado de www.facebook.com/FairmontMayakoba



359

bueno, 89 como regular, 62 como pobre y 36 como terrible. En Tweeter tiene 4 592 tweets, en

donde también se exponen 489 fotos y videos y cuenta con 4 418 seguidores. 56

Conclusiones

Estamos aún observando el inicio de las nuevas tecnologías en relación con la mercadotecnia y la

publicidad de las empresas de hospitalidad turística que las utilizan para ofrecer sus servicios. La

zona de la Riviera Maya no es ajena al fenómeno y los ejemplos citados dan prueba de ello: la

aparición de una nueva competencia en la búsqueda de nuevos clientes. La carrera parece

maratónica y los competidores fuertes, pero al final, las preguntas por hacerse quizá sean ¿El

cliente requiere de ese grado de sofisticación electrónica? ¿Estas redes sociales crean valor para el

cliente? ¿Cómo es que las redes sociales están ayudando al hotel a incrementar utilidades a través

de la reserva? ¿Cuál es el efecto de Facebook en las decisiones de compra de hoteles gran turismo?

¿Cuáles son las principales redes y qué valor ofrece una sobre otra? Dejamos las preguntas que

este estudio pretende resolver con mayor profundidad, por lo cual aquí presentamos sólo los

avances del mismo.

Bibliografía

Chung Lo, Sheng. (2012). “Consumer Decisions: The efecto of Word of mouth”, The International Journal of Organizational Innovation, Vol 4, Num 3,

Martínez-Valerio, L. (2012). Estrategias de promoción turística a través de Facebook. Palabra Clave 15 (2), 318-338.

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56 Recuperado de https://twitter.com/FairmontMYK



360

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Sitios electrónicos consultados http//rivieramaya.grandvelas.com

http//wwwfairmont.com//mayakoba-riviera-maya

http//haciendatresrios.com/

http//www.rivieramaya.org.mx/



361

El aula virtual de la UAM-A: una aproximación a su construcción social

Nancy Fabiola Martínez Cervantes Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Azcapotzalco

[email protected]

Resumen

Este trabajo forma parte de una investigación del Doctorado en Estudios Organizacionales de la Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa. En éste se trata de dar cuenta de la construcción de una práctica universitaria mediante el uso de un aula virtual desde la perspectiva de la construcción social de la tecnología y la teoría del actor red.

A lo largo de la investigación se propone seguir un eje conductor entre construcción social de la tecnología-actor-red-TIC y usos del aula virtual para explicar cómo se dio dicho proceso de construcción en una Universidad. Tomar en cuenta la dimensión colectiva de esta nueva práctica marca las tendencias y el desarrollo futuro de las capacidades de una organización, como lo es la universitaria, donde los actores van generando pautas de permanencia, crecimiento y redefinición. El uso de un aula virtual constituye una etapa nueva en el proceso que ha vivido la UAM-A respecto a incorporar las TIC en los procesos de enseñanza.

Palabras claves: construcción social de la tecnología; actor red; TIC; aula virtual

Introducción

Reflexionar sobre una propuesta teórica para explicar un fenómeno organizacional siempre

conlleva riesgos y retos debido a que el investigador toma en sus manos una problemática que

siempre puede mirarse con otros ojos. En ese sentido, el presente trabajo constituye los primeros

resultados de una investigación a nivel doctorado donde se busca analizar la construcción de una

práctica universitaria mediante el uso de un aula virtual en la Universidad Autónoma

Metropolitana Unidad Azcapotzalco (UAM-A), bajo el lente teórico de la Construcción Social de la

Tecnología y la Teoría del Actor Red. La investigación propone seguir un eje conductor entre

construcción social de la tecnología-actor-red-TIC y usos del aula virtual para explicar cómo se dio

dicho proceso de construcción en una Universidad. El recorrido que ha experimentado la Unidad

Azcapotzalco de la UAM en relación al uso del aula virtual en los procesos de enseñanza

aprendizaje, se llevó a cabo mediante un proceso de construcción social en relación a un artefacto

tecnológico. Reconocer lo anterior implica asentar que la tecnología no es la única fuerza que

orienta este tipo de prácticas sino que más bien éstas recaen en las relaciones que establece esta



362

última con los actores, lo cuales están dentro de contextos sociales específicos de cursos de

acción.


La investigación que se presenta analiza el proceso de construcción de una práctica universitaria

basada en el uso de tecnologías de información y comunicación, para propósitos educativos,

partiendo del enfoque de la construcción social de la tecnología y la teoría del actor red. Se

retoman ambos enfoques debido a que se han constituido en modelos teóricos relevantes en el

estudio de las dinámicas de la tecnología asociada a procesos sociales.

De acuerdo con Pinch (1997), los elementos claves que permiten comprender el enfoque de

la Construcción Social de la Tecnología son los siguientes: la noción de cómo los diferentes grupos

sociales relevantes asociados con el desarrollo de un artefacto tecnológico compartían un

significado del artefacto. Para Bijker, W.E.; Hughes, T.P. y Pinch, T. (1987 en Díaz Cruz & Santos

Corral, 1997), un grupo social relevante es aquel que está constituido por un conjunto de

individuos que confieren un mismo significado a un artefacto y que pretenden hacer prevalecer su

concepción.

Otro elemento a considerar es la noción de “flexibilidad interpretativa”; con esta se quería

decir que los significados radicalmente diferentes de un artefacto podrían ser identificados por los

distintos grupos sociales en función de ideas, valores e intereses divergentes (Díaz Cruz & Santos

Corral, 1997).

Un tercer elemento clave fue el proceso de cierre mediante el cual desaparece la flexibilidad

interpretativa de un artefacto (Pinch, 1997), es decir, se pueden identificar los mecanismos

particulares de cierre que pueden llevar a algunos significados a desaparecer.

Quizás el desarrollo más importante de este enfoque proviene de Bijker, el cual ha agregado

la noción de “marco tecnológico”. Un marco es como un marco de significado relacionado con

una tecnología en particular, compartido entre varios grupos sociales y que además guía y da

forma al desarrollo de los artefactos (Pinch, 1997).

Desde la perspectiva del Constructivismo Social de la Tecnología, el diseño y la evolución

de los aparatos y del conocimiento tecnológico, no sigue una trayectoria “natural”, sino que

depende fuertemente de los contextos en los cuáles se desarrolla, depende de muchas más

personas que un simple inventor, depende de grupos sociales enteros en interacción continua

sobre largos períodos de tiempo. En ese sentido encontramos la inquietud sobre cómo llega un



363

artefacto a ser lo que finalmente es, no sólo en términos de su diseño sino en cuanto al significado

conceptual, de función y de uso que le otorga una sociedad (Ronderos & Valderrama, 2003).

La reflexión que se puede desprender de la construcción social de la tecnología y que

contribuye a alcanzar el objetivo de la presente investigación es la siguiente: el aula virtual

presenta y conjunta acciones, relaciones y procesos sociales enlazados a una tecnología de

manera particular. Este enfoque nos permite conocer como se le adjudican significados a un

artefacto dependiendo el grupo social al cual se pertenezca en un momento determinado

(profesores, alumnos o bien autoridades de la universidad), generando diversas interpretaciones

sobre su uso y potencial. Lo anterior nos permite entender que, alrededor del artefacto se van

construyendo prácticas educativas en función de ideas, valores e intereses.

La Teoría del Actor Red (TAR), por otro lado, es una de las perspectivas más idiosincrásicas

que han aparecido en las últimas décadas en la tradición del pensamiento social. Ha sido

formulada y desarrollada básicamente por tres autores: Bruno Latour, Michel Callon y John Law

(Tirado Serrano & Domènech i Argemí, 2005).

Las características programáticas más importantes de sus propuestas se articulan a partir de

tres posiciones críticas:

La primera rompe con la dicotomía entre la aproximación micro y macrosocial en ciencias

sociales; para evitar esta tensión, la teoría del actor-red recurre a un nuevo vocabulario de trabajo

desarrollando una estrategia de investigación que consiste en seguir y examinar a los autores y

productos de la tecnociencia en el momento mismo de sus acciones.

La segunda posición problematiza la dicotomía dimensión social y dimensión cognitiva,

planteando que estamos situados ante el mero producto de un entramado de relaciones

heterogéneas.

Finalmente, en consonancia con la anterior, la tercer posición considera que los elementos

sociales que el pensamiento social ha utilizado como dimensiones causales en sus explicaciones

no son más que otro producto de las interacciones de los actores (Tirado Serrano & Domènech i

Argemí, 2005).

La TAR propone el estudio de ensamblajes que involucran aspectos heterogéneos ya sean

tecnológicos, legales, organizativos, políticos, científicos, etc., y parecería que todo ensamblaje

funciona, en cierto modo, como una totalidad pero, apenas enfocamos los pormenores de su

funcionamiento, y este conjunto parece diluirse en un manojo de eventos inconmensurables entre



364

sí (Latour, 2008). ¿Cómo pueden enlazarse todos estos aspectos?; ¿qué unidad de análisis debe

aplicarse?

Para esta perspectiva, todo ensamblaje socio-técnico debe considerarse como un plano de

relaciones materiales transversales que unen varios aspectos heterogéneos del mundo, yendo de lo

físico a lo político, y pasando por lo tecnológico, semiótico y psicológico; esto significa que todos

los elementos deben ser descritos en términos de sus especificidades irreducibles, pero también en

términos conmensurables que faciliten su acción conjunta.

A fin de explicar el entramado de relaciones que compone el universo, se consideran las

incertidumbres57 fundamentales planteadas por Latour (2008) a fin de identificar los puntos de

paso obligatorios para conocer y comprender los diferentes cursos de acción que han dado lugar a

una práctica social construida.

La TAR es un marco teórico adecuado para el logro del objetivo de la presente investigación

porque concibe el todo como un ensamblaje donde cada parte es necesaria. La propuesta de

Latour para rastrear relaciones sociales es de gran ayuda metodológica para conocer como los

grupos sociales están utilizando el aula virtual y como alrededor de la misma se están

construyendo prácticas ad hoc de las necesidades e intereses. Por lo anterior, podemos decir que

el aula virtual es un actante no humano con capacidad de desdoblar la acción, la cual puede ser

rastreable.

Aunado a lo anteriormente expuesto, se hizo necesario contar con un apartado que explicara

la relación que guarda la educación universitaria y las tecnologías, esto de algún modo permitiría

cerrar la pinza teórica situando el trabajo en un ámbito de uso concreto: la educación. Baste decir

al respecto que las TIC son consideradas como entornos, es decir, como espacios donde suceden

cosas, son lugares donde la gente actúa e interactúa. Trasladar estos entornos a la educación, nos

obliga a pensar a las TIC no como un canal (sistema de transmisión) por el cual el profesor provee

información y el alumno a cambio la recibe sino que, es un lugar potencial para la colaboración,

un lugar donde pueden desarrollarse actividades de enseñanza y aprendizaje (Burbules & Callister,

2001, pág. 19).

Ante ello, los escenarios educativos se han ido transformando y ampliando a ambientes

electrónicos y/o virtuales, a veces abandonando el carácter presencial y otras conjugando lo

presencial con lo virtual. El encuentro con lo denominado on line se ha caracterizado por la

57 Latour adopta el término incertidumbre porque es imposible decidir si reside en el observador o en el fenómeno observado.

Nunca sucede que el analista sepa lo que ignoran los actores, ni que los actores sepan lo que el observador ignora; por esta razón es que lo social debe ser reensamblado.



365

libertad práctica que ofrecen y aportan las herramientas alojadas en la red para la educación.

Conocer como se ha dado dicha construcción cobra importancia para el trabajo que se expone.

Objetivo central de la investigación

El objetivo central de la investigación es analizar el proceso de construcción de una práctica

universitaria basada en el uso de tecnologías de información y comunicación para propósitos

educativos, partiendo del enfoque de la construcción social de la tecnología y la teoría del actor

red. Estudio de caso: el aula virtual de la UAM-Azcapotzalco.

Método

La ruta metodológica que sigue la presente investigación parte del hecho de que las

organizaciones, están caracterizadas por un sinnúmero de relaciones que los participantes buscan

coordinar, controlar, mantener e incluso modificar; cada una de ellas deriva y genera significados

que son atribuidos por los actores involucrados.

Si la acción no ocurre como respuesta a un estímulo sino que es producto de un sistema de

expectativas que surgen de la experiencia pasada del actor, definiendo así la reacción probable de

los otros ante sus actos (Silverman, 1975), se hace necesario reconocer que el tipo de

investigación que nos ayudará a conocer y comprender los significados generados en las

organizaciones y de los individuos que las integran, no puede desprenderse de generalizaciones,

sino más bien a partir de un proceso interpretativo de indagación basado en alguna tradición

metodológica, ya que: “quien investiga construye una imagen compleja y holística, analiza

palabras, presenta detalladas perspectivas de los informantes y conduce el estudio en una

situación natural” (Vasilachis de Gialdino, 2006, pág. 24).

La investigación cualitativa es la forma de investigación que nos permitirá acercarnos al

objeto de estudio dado que la especificidad del objetivo de la investigación viene dada por el

problema concreto que se quiere investigar (Ricard, M. Bo., & I. Climent, 2010).

Se ha mencionado ya que el presente trabajo de investigación tiene como sustento teórico a

la TAR y a la Construcción Social de la Tecnología; con ambos enfoques se pretende analizar el

proceso de construcción de una práctica universitaria basada en el uso de las TIC (concretamente

el aula virtual) por medio de un estudio de caso.



366

La TAR es una teoría que a partir de un constructo teórico y metodológico se propone

estudiar todo ensamblaje que involucre diversos aspectos heterogéneos, por tal motivo es utilizada

para dar respuesta al objetivo de investigación.

Para autores como Callén, Domènech, López, Rodríguez, Sánchez-Criado y Tirado (2011),

la TAR puede ser también entendida como un conjunto de pequeños relatos o historias donde el

analista pone su atención sobre relaciones y no sobre entidades fijas o estaciones establecidas.

Del mismo modo, la preocupación del investigador es siempre el conocer cómo se producen

las mencionadas relaciones, cómo éstas se ensamblan, cómo giran alrededor de ciertas entidades o

constituyen otras nuevas (Callén, Domènech, López, Rodríguez, Sánchez-Criado, & Tirado, 2011).

Aunado a lo anterior, los relatos elaborados pueden emerger desde etnografías

convencionales o alternativas, desde análisis del discurso, entrevistas de todo tipo, análisis

documental, análisis fenomenológico, elementos periodísticos o literarios por mencionar algunos.

En el análisis que se pretende abordar en esta investigación, la TAR nos permitirá acercarnos

a un caso de estudio con el fin de rastrear las asociaciones que dieron origen a la construcción de

una práctica universitaria utilizando de por medio un aula virtual.

¿Cómo vamos a analizar el ensamblaje anteriormente mencionado?

Por medio del uso de controversias. Teniendo como marco la TAR, plantearemos de qué

están hechas las prácticas universitarias utilizando el aula virtual, mediante tres de las cinco

incertidumbres fundamentales planteadas por Latour:

1ª incertidumbre: existen muchas maneras de dar identidad a los actores.

2ª incertidumbre: en cada curso de acción hay una gran cantidad de agentes que parecen

entrometerse y desplazar los objetivos originales.

3ª incertidumbre: parece no haber límite a la variedad del tipo de agencias que participan en

la interacción.

Si desdoblamos las tres incertidumbres podremos dar cuenta de cómo se fueron

construyendo las prácticas universitarias en la UAM-A utilizando de por medio un instrumento

tecnológico como lo es el aula virtual.

En primer lugar, hay que dar cuenta de cómo se formó el grupo que inició con el uso del

aula virtual, (actualmente algunos de ellos forman lo que hoy es la Oficina de Educación Virtual),

cómo definieron lo que son, lo que deberían ser y lo han sido; esto ayuda a trazar las fronteras del

grupo, comparándolo en relación con otros agrupamientos surgidos en la UAM-A.



367

Posteriormente hay que seguir a los profesores, alumnos y miembros de la OEV en las

acciones que desempeñan utilizando el aula virtual.

Finalmente hay que conocer que del aula virtual ha modificado en las prácticas

universitarias.

Fuente: Elaboración propia a partir de Latour, 2008. GRÁFICO 1

En los gráficos 1 y 2 se muestra la estrategia metodológica de la presente investigación:



368

Fuente: Elaboración propia a partir de Latour, 2008. GRÁFICO 2

Si se busca analizar el cómo se construyeron las prácticas universitarias utilizando el aula

virtual en la UAM –A, se hace necesario realizar un proceso de “deconstrucción”, es decir, hay

que preguntarse cómo fueron construidas dichas prácticas.

“… el cómo la gente hace las cosas sociales es de un interés práctico inmediato: al explorar

las líneas de acción acostumbradas, ese cómo resulta crucial para el aprendizaje social, y al abrir

líneas de acción nuevas, resulta crucial para el cambio social” (Knorr Cetina, 2005, pág. 96).

Partir del cómo, es la pregunta que nos hace recurrir a la etnografía como método de

investigación, a través del mismo se logra aprender el modo de vida de una unidad social

concreta; se persigue la descripción o reconstrucción analítica de carácter interpretativo de un

grupo o formación social a investigar (Rodríguez Gómez, Gil Flores, & García Jiménez, 1999).

De lo dicho anteriormente, resultó, en primer lugar, echar mano de la observación, es decir,

mirar que se hace en el aula virtual, mirar la corriente de su actuar cotidiano. Se tuvo no solo el

acceso al portal donde están alojados dichos espacios tecnológicos sino también al espacio físico

donde estas aulas son administradas, a decir, la Oficina de Educación Virtual. Gracias al acceso de

los diferentes textos generados por la oficina así como publicaciones, notas periodísticas e

informes de actividades se pudo reconstruir la historia del uso del aula virtual desde sus inicios a la

fecha.



369

Sin embargo, para hacer visible y dar cuenta de lo que ocurre detrás de los movimientos del

aula virtual se hizo necesario apoyarnos en la conversación, gracias a ella pudimos conocer los

significados que los actores tienen sobre el uso del aula virtual.

Con el uso de la entrevista cómo técnica de investigación se pretendió que los entrevistados

transmitieran oralmente al entrevistador su concepción personal de la situación o problemática

planteada; comprendió un esfuerzo de inmersión por parte del entrevistado frente a, o en

colaboración con, el entrevistador que asiste activamente a este ejercicio (Ruiz, 2003).

Resultados preliminares

Es fase de la investigación es la que más espera el investigador porque en ella se va conjugando la

teoría y la práctica como un tejido explicativo.

Cabe hacer hincapié en este punto que estos resultados son una parte de la construcción y

corresponden solo a algunos de los ejes que previamente se han tratado.

El entramado de relaciones sociales que inicio con las actividades de educación virtual en la

UAM-A tiene características muy particulares; formó entidades relacionadas alrededor de un

instrumento tecnológico. Destaca la participación de la Oficina de Educación Virtual y de otros

actores que también estuvieron interesados en la incursión de dichas prácticas en la Unidad

Azcapotzalco de la UAM, situados cada uno de ellos en grupos. A este respecto cabe recordar que

la formación de estos grupos no fue una cosa silenciosa, se sabe que están haciendo los otros, y

quién corresponde a cada cuál (Latour, 2008).

Para llevar a cabo el impulso de la educación virtual era importante tener un instrumento

tecnológico para incursionar en el terreno de la virtualidad, a este respecto uno de los

entrevistados mencionó lo siguiente: “[….] era importante tener una plataforma porque era lo

nuevo para nosotros, creo que había un cierto aprendizaje sobre lo que era organizar cursos y

darlos pero no a través de una plataforma entonces, se necesita tenerla ahí, funcionando,

operando, saber usarla… entenderla y convencer a la gente que la usara”.

El inicio de la educación virtual en la UAM-A parte de la formación de un grupo, el cual le

asigna a la plataforma la capacidad de agencia, en los grupos se encuentran los primeros usuarios

que necesitan apropiarse de la tecnología para, posteriormente, reproducir nuevas relaciones y/o

asociaciones trascendentes y duraderas creadas por algo distinto; ese algo es lo que más adelante

les permitirá conservar los vínculos entre actores. Aunado a lo anterior, hay un momento social

que vive la Universidad que les permite hacerlo:



370

“Se vivía una oleada para que las universidades y, en general, los sistemas educativos

empezaran a incorporar la virtualidad. Para la UAM fue un buen momento si lo vemos así, porque

había el apoyo de un rector, había un cierto recurso para hacerlo, la gente había aprendido a

hacerlo, pues estaba aquí, estaba dispuesta a seguir enseñando, y en términos de infraestructura

tecnológica no había tantas limitantes”.

La Oficina de Educación Virtual es un grupo, que en palabras de Callon y Law (1998) ha

creado sus propios mapas de interés, los han concebido y les han dado un valor; no son meros

deseos sino que están hechos a partir de constricciones activamente construidas que son

reconocidas como límites de las opciones disponibles, es decir, la educación virtual es un campo

nuevo en la UAM-A, es atractivo explorar y que más adelante se afianzará.

Otro grupo de actores relevantes son los propios profesores y los alumnos que utilizan el

aula virtual, sin ellos no existirían distintas prácticas de la educación virtual en la Unidad. En

distintos documentos revisados, los profesores que utilizan el aula virtual han descrito sus

experiencias en relación a la creación de distintos cursos, destacando en cada una de ellas las

ventajas obtenidas una vez que relacionaron el aula virtual a su práctica docente.

Al describir como se trabaja en la OEV, cada uno de los entrevistados lo hace a partir del

rol que juega, lo que nos permite conjuntar las distintas miradas del ensamblaje sociotécnico. La

parte humana y la no humana se conjunta en las descripciones obtenidas, es la “geografía de

puntos de paso obligado”, es decir, narraciones obligadas a través de las cuales deben pasar para

articular tanto su identidad como su razón de ser (Singleton & Michael, 1998), van de la mano una

de la otra, se hacen necesarias e indispensables para darle continuidad no solo a la instancia sino

también a los procesos que en su interior se generan, en cierto sentido deben dar cuenta siempre

del porque fueron creados como instancia.

Algo que también es reconocido por los miembros de este grupo es el hecho de que existen

también otros grupos que trabajan con plataformas distintas y aulas virtuales.

Hasta aquí podemos decir que estamos en presencia de una trayectoria de innovación que

ha sido traducida por los actores involucrados y no solo se ha quedado en la recepción

tecnológica sino que se han construido prácticas alrededor del aula virtual que hacen que estos

resultados sean una pequeña aproximación un fenómeno que ocurre en una organización.

Referencias



371

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373

Creatividad e innovación

Jaime Ramírez Faúndez UAM Azcapotzalco

[email protected]

Resumen

La ponencia informa sobre resultados de una investigación dedicada a comprender la naturaleza y las condiciones que permiten la emergencia de este complejo fenómeno de la incesante y acelerada innovación que, al parecer, resulta uno de los principales factores de los cambios de la sociedad mundial. En esta ocasión ligamos la innovación al acto creativo entendido como una facultad del género humano que en ningún caso puede reducirse a un proceso racional, lineal y determinístico.

Introducción

A pesar del enorme número de trabajos dedicados a la creatividad e innovación, la mayor

parte de ellos se agotan en sus afanes prescriptivos, dejando de lado la indagación sobre la

naturaleza de estos procesos, así como de las condiciones que permiten su emergencia. Y cuando

encontramos este tipo de reflexiones, nos encontramos con propuestas disímiles que no logran

esclarecer plenamente la naturaleza de tales fenómenos. De ahí nuestra preocupación tendiente a

ubicar un conjunto de reflexiones que faciliten una mejor comprensión de la naturaleza y de las

condiciones que permiten la emergencia de este complejo fenómeno social de la incesante

innovación. Lo anterior constituye una importante razón que determina la pertinencia de seguir en

esta tarea, pero, por sobre todo, el interés se justifica dada la importancia que han adquirido las

innovaciones y los procesos creativos en la sociedad y en la economía del conocimiento.

En la sociedad contemporánea uno de sus rasgos más novedosos y relevantes lo constituye el

continuo y acelerado incremento de las innovaciones, mismas que emergen y se despliegan al

interior de los flujos y redes globalizadoras, y que serían los responsables de precipitados y

radicales cambios que están ocurriendo en todas las esferas de la vida social.

A primera vista, esta tendencia parece más evidente en la esfera de la economía, y ha sido

profusamente estudiada a nivel de las empresas, en temáticas tales como la aceleración del ciclo



374

de vida de los productos y servicios y el incremento en la velocidad de rotación del capital;

procesos cuyos nuevos ritmos e intensidades generalmente se explicarse a partir de la incesante

búsqueda de la competitividad.

Sin embargo, lo anterior deja de lado otro factor esencial que es la incorporación -no de

cualquier conocimiento, sino “del estado del arte”, del “conocimiento de punta” en los sistemas,

productos y procesos, novedad que tiene no solo implicaciones microeconómicas a través de la

emergencia de la empresa valor-conocimiento, sino que también macroeconómicas, esto último,

en el caso que tal novedad podría estar advirtiendo de una metamorfosis que estaría ocurriendo al

interior del proceso de acumulación del capital. Es decir, las novedades que hemos observado

como decisivas en la sociedad contemporánea estarían afectando no solo la vida de las

organizaciones económicas sino que también, al conjunto de la vida social.

Entre las vastas implicaciones sociales están los impactos a nivel de las prácticas culturales.

De ahí proviene la connotación posmodernista otorgada a esta etapa del desarrollo del capital, a

la cual se le visualiza directamente relacionada con una movilidad más flexible del capital, que

en último término sería la responsable de la fugacidad, lo efímero, lo fugitivo y lo contingente de

la vida social actual. (Harvey, D., 1989:171).

Al interior de las vastas repercusiones que genera este complejo fenómeno de profundos

cambios sociales a partir de esta incesante y acelerada innovación, parece legítima emprender una

investigación tendiente a lograr una mejor comprensión de este complejo fenómeno de la

creatividad y la innovación incesante y acelerada. Esta búsqueda, está delimitada, en gran medida,

por los propósitos de la investigación y las perspectivas con las cuales se acerca al objeto.

En este trabajo buscamos una mayor comprensión a partir del encadenamiento de distintas

modalidades de aproximación. La primera, desde la óptica de la unidad económica competitiva,

procura integrar la visión micro y macroeconómica de estos procesos, que nos permitirá una

mejor focalización y más precisa identificación de los fenómenos involucrados con la innovación.

Con ello, se pretende enriquecer la interpretación sobre los radicales cambios que están

ocurriendo en el proceso de reproducción del capital y en el tipo de organizaciones económicas

que estas mismas generan.

La segunda aproximación, desde una visión holística, entiende al proceso de innovación

como un fenómeno social de amplias dimensiones y grandes alcances, con consecuencias

importantes para la sociedad en su conjunto. Y para una mejor comprensión de su naturaleza lo



375

hemos ligado a esta facultad genérica humana que es el acto creativo, entendido como un proceso

no puramente racional y, en ningún caso, lineal y determinístico.

Esta preocupación por intentar mejorar la comprensión en torno a la naturaleza del proceso

de innovación y a las condiciones que permiten su emergencia como un proceso incesante y

acelerado con amplias repercusiones sobre la sociedad, es requerida para el diseño de las

políticas públicas en torno a las innovaciones como factor del desarrollo económico así como para

comprender el papel que juegan las instituciones de enseñanza e investigación en la generación y

apropiación del estado del arte del conocimiento así como en la indagación en torno a las

condiciones y consecuencias sociales de la apropiación práctica de dichas innovaciones.

Para efectos de exposición de los avances de nuestra investigación que busca comprender la

innovación desde una reflexión sobre su naturaleza como un fenómeno social emergente de gran

complejidad, haremos énfasis en uno de sus principales componentes: el fenómeno de la

creatividad; entendida como una cualidad genérica del ser humano.

Las innovaciones

Las innovaciones surgen en el mundo moderno primero como prácticas que irrumpen, compiten y

desplazan a otras que se tornan obsoletas. Entre las posibilidades que se abren antes estas

novedades esta la necesidad de ser explicadas de manera racional y sistemática por la ciencia.

Uno de los casos más notorios fue la invención de la máquina a vapor que genera una rama

especial de la física: la termodinámica. Esta constatación nos advierte que la fórmula

Investigación-desarrollo + creatividad no siempre explica la emergencia de las innovaciones a la

vez de que , al menos de manera lineal, no toda investigación científica culmina en una

investigación.

Por otra parte, resulta imposible reducir el fenómeno humano tan peculiar como es el de la

creatividad a un método o procedimiento, y más aún, cuando esta creatividad se considera como

el núcleo de la innovación.

Innovación se puede entender como la emergencia de nuevas prácticas que vienen a

modificar o a desplazar a otras ya existentes y que se encarnan ya sea en artefactos o en las

modalidades y sentidos presentes en la interacción social, así como en los dispositivos de gestión

que adoptan las distintas organizaciones. Cabe destacar que este fenómeno involucra a actores

sociales ubicados en un momento y en un espacio histórico determinado; que conforman un ethos

cultural específico y que buscan la resolución de algún problema considerado relevante por los



376

individuos o por la sociedad. En este sentido la innovación es también aquello nuevo que emerge

y que se reconoce de valor.

Por otra parte, conviene resaltar la perspectiva histórica y la identidad cultural, cuestión que

resulta primordial para una mejor comprensión de este fenómeno, pues la innovación no surge de

la nada, implica necesariamente, la existencia y consolidación de una cierta capacidad de recoger

una herencia a través del eslabonamiento con las prácticas y preocupaciones de épocas pasadas, a

partir de visiones y sentidos configurados en el presente y en las previsiones del futuro.

En tanto emergencia, cualidad de un proceso complejo, contiene el momento de irrupción o

fulgor que anuncia, requiere y posibilita la modificación de un conjunto de prácticas y saberes que

resultan insuficientes para dar cuenta y explicar eventos y fenómenos que rompen la regularidad,

gérmenes de tendencias futuras en los cuales se pueden visualizar nuevas y distintas posibilidades

a partir de nuevas explicaciones y nuevos dispositivos y prácticas sociales.

Esta peculiar definición del fenómeno de la innovación nos permite además, de advertir y

dar cuenta de la importancia y alcance de la novedad, comprender las condiciones y

consecuencias que se van a derivar del desplazamiento y transformación de lo existente. En

resumen, nos permite responder con mayor precisión y claridad acerca de los factores y

condiciones que demandan y posibilitan el surgimiento de nuevas tecnologías y cómo éstas

afectan de manera cada vez más importante al conjunto de las prácticas sociales. Un ejemplo de

lo anterior, son los cambios radicales que ocurren en las organizaciones como resultado directo de

los colosales cambios que están ocurriendo en el campo de la informática y telemática. Estos

cambios están afectando de manera decisiva no sólo los procesos de diseño y producción de

bienes, (alterando significativamente las condiciones de trabajo) sino que también los procesos

de distribución, comercialización e incluso modifican de manera decisiva las formas de consumo.

Por otra parte, si observamos algunos de los núcleos dinámicos del cambio, donde destacan

la nanociencia y la nanotecnología, la biogenética, la medicina personalizada, las neurociencias,

la física de partículas podemos advertir el surgimiento y consolidación de nuevas relaciones entre

la ciencia y la técnica.

Uno de los fenómenos de mayor importancia y significado es la drástica disminución

temporal del período que transcurre entre el descubrimiento científico y su aplicación técnica.

Uno de los efectos inmediatos es que las fronteras se tornan difusas y tenues entre un producto

científico y otro tecnológico, teniendo ello como una de sus consecuencias la posibilidad de una

reorientación general de los esfuerzos por crear y difundir nuevos conocimientos, especialmente



377

visible en estas nuevas relaciones que se imponen entre gobierno, universidad e industria a escala

global.

En términos generales, a partir del ritmo cada vez más acelerado de innovaciones, de alguna

manera visualizada en la llamada revolución digital, también podemos destacar las consecuencias

que se observan en la denominada “compresión del tiempo y del espacio planetario”,

multiplicando en dimensiones casi inconmensurables las capacidades de cálculo y observación de

fenómenos, facilitando el análisis, el conocimiento, la reflexión, la intervención y control sobre

organizaciones, instituciones e individuos en una medida solo imaginable y legítima en un mundo

Orwelliano.

Para el caso especial de las organizaciones económicas transnacionales se han podido

diseñar e implementar extremadamente complejos sistemas de dirección y control, capaces de

controlar conjuntos de trabajadores de enormes dimensiones, dislocados en el espacio global,

insertas en un contexto de grandes incertidumbres. Basta un dato de la OMC para el 2006, 100

empresas transnacionales que emplean menos de 100 millones de trabajadores produce más de un

36% del PIB mundial, para visualizar la magnitud de este fenómeno.

Ahora bien, entendemos que únicamente la presentación de los fenómenos que están

ocurriendo en estas nuevas relaciones que están emergiendo entre la ciencia y la tecnología, no

podríamos comprender cabalmente estos procesos y tendencias que se despliegan a escala global

sin detenernos a reflexionar sobre el fenómeno de la creatividad humana, ye este será el tema

siguiente.

La creatividad, facultad genérica humana componente fundamental de la innovación

La creatividad o creación puede comprenderse desde la producción que engendra un individuo

que pertenece a una comunidad histórico social definida y concreta. Concreta quiere decir

particular, una comunidad particular con su educación particular, es decir, con su propia

tradición.

La creación proviene de la parte subjetiva que se puede suponer en todo hombre y se

encuentra en la animación recíproca de la imaginación (en su libertad), y del entendimiento (en

conformidad con un proceso histórico); todo ello en el seno de procesos socioculturales que se

despliegan al interior de una determinada civilización. Se trata pues, de la imaginación, el

entendimiento y la interacción productiva que están presentes en todos los hombres, es decir de

facultades humanas que no son abstractas -al menos en su expresión y concreción práctica, pues

están referidas a una especificación histórica concreta.



378

La obra generada por el acto creativo es siempre nueva esencialmente por el hecho de

presentar nuevas normas, un nuevo eidos. En este sentido a la vez que un modelo para imitar, es

también un prototipo, es decir algo que se propone como ejemplo no para su simple imitación o

copia, sino como un ejemplo que llama a una continuación o sucesión a fin de que se repita el

hecho y la hazaña de la creación. La obra producto del acto creativo no puede ser comprendida

únicamente a partir de la racionalidad, pues contiene en la novedad misma la irrupción y

emergencia de lo nuevo y lo original.

Empero, para ciertos autores, entre ellos Kant, la creación, al igual que la belleza es algo

excepcional, accesible únicamente al genio en un ámbito restringido a los dominios del arte, en

tanto que el trabajo científico lo reduce a un proceso de acumulación. De aquí se deriva esa visión

del acto creativo como un atributo exclusivo de una cualidad natural particular que sólo ciertos

seres humanos poseen y cultivan. Sin embargo, se han ampliado los ámbitos en que estas

facultades se expresan y, especialmente en la última parte del siglo XIX y en todo el siglo XX, han

ido adquiriendo una relevancia muy significativa en el avance científico y en la generación de

tecnologías.

Aunque en estos contextos tecno-científicos estas facultades creativas no se restringen a los

poderes de la genialidad, persiste la idea de que sólo ciertos individuos están dotados para el

cultivo de estas capacidades genéricas, y que estas se despliegan en todo su potencial mediante la

inserción de un conjunto de individuos seleccionados sometidos a prolongados programas

educativos, que contemplan la adquisición de conocimientos de frontera y del desarrollo de

competencias y destrezas muy especiales adquiridas en sus prácticas de laboratorio.

Pero, a pesar de la programación de los avances del conocimiento y a los entrenamientos

deliberados y sistemáticos de una cierta parte de la fuerza laboral, el fenómeno creativo en ningún

caso puede comprenderse a partir de su reducción a un cierto método o procedimiento e incluso,

como una cuestión exclusivamente racional y determinística. A continuación, examinaremos la

pertinencia de esta tesis, al tiempo que en la búsqueda por una mejor comprensión de la

innovación y del acto creativo, intentaremos configurar las condiciones en que los actos creativos

deben ser juzgados y designados como un hecho original.

Aquí es necesario reiterar la hipótesis anteriormente hecha presente que dichos juicios se

realizan siempre en el seno de la institución histórico social particular (cultura, tradición) que

forma a los individuos a través de instituciones diferenciadas en las diferentes sociedades. En

resumen enunciar, juzgar y decidir sobre un acto creativo y una innovación se realiza por medio y



379

al interior de una institución histórico social existente. Fuera de ella no hay otros criterios

disponibles que aquellos que se establecen a partir de una nueva creación.

El acto creativo en la obra de Polanyi

En la obra de Polanyi fácilmente se puede distinguir su propósito esencial que es ofrecer un

principio explicativo acerca de la naturaleza y modalidades del proceso de descubrimiento

científico. Esta tarea se ordena a partir de tres objetivos principales. El primero procura focalizar la

atención sobre ciertas etapas de este proceso como son: el momento de la definición del problema

y el de las conjeturas iniciales, momentos que están relacionados a partir de la temática de la

originalidad, constituyente esencial del descubrimiento científico.

Otra característica principal de este esfuerzo es su intención de corregir aquella noción de

que la actividad creativa científica ocurre en un mundo enteramente determinístico. Pero, quizá lo

más importante de su obra es su propósito de ayudar a un proceso de convergencia que incorpore

en un mismo conjunto al conocimiento científico con el conocimiento en general. Este esfuerzo

intelectual es conocido como la filosofía integrativa.

Otro de los descubrimientos más destacado en la obra de M. Polanyi, especialmente en The

Tacit Dimension (1966) se presenta en la construcción de uno de sus principales conceptos: “el

conocimiento tácito” popularizado en el estudios de las organizaciones creadoras de

conocimiento en la década de los noventas por Nonaka y Takeuchi, concepto que lo sustentan

fundamentalmente en términos de creencia, a diferencia de Polanyi quien lo presenta en términos

de estructura lógica: “...Al ver el contenido de estas páginas desde la posición alcanzada en

Personal Knowledge y en The Study of Man ocho años atrás, observo que la necesidad de mi

compromiso ha sido reducida al poner a luz la estructura del conocimiento tácito........(Pensar)

tiene una estructura “desde- hacia”. Advertimos de lo próximo a lo distante, desde lo subsidiario

hacia lo central, “adquiriendo así una integración de los particulares en una entidad coherente a la

cual nosotros estamos advirtiendo. Esta estructura lógica desde-hacia, es experimentada como una

interiorización y manifestada como un entendimiento.” (Polanyi,M., 1966:88)

Al interior de esta misma estructura lógica este mismo autor ubica la aspiración hacia la

universalidad del conocimiento, misma que se logra mediante la integración de los particulares

entendida como una interiorización, esto es, que los hechos en vez de observarlos en si mismos,

podemos percibirlos en su condición de entidad comprensiva de la cual ellos forman parte. Esto



380

nos conduce a que no es mirando las cosas, sino morando en ellas, es que nosotros podemos

acceder a la comprensión de sus significados.

Para Polanyi la integración está anclada y es evocada por la significación del foco de

atención, fenómeno hecho posible por una particular emoción que es este caso sería la pasión del

intelectual en la ciencia.

Por otra parte, en su ontología, donde la integración de los niveles de comprensión es

transformada en emergencia de los niveles de las entidades el anota: “Mi análisis acerca de los

niveles del operacional consecutivo requiere asumir un principio que trabaja a manera de una

innovación lograda por la integración. El supuesto es que este proceso es evocado por la

accesibilidad de niveles más altos de comprensión.....La tensión generada por este potencial

podría ser puesto en acción ya sea por accidente o por la operación de sus causas primeras. Esto

parece, además, consistente con el marco conceptual de la mecánica cuántica por una parte, y en

la técnica de resolución de problemas por otra, y se podría asumir que estas entregas creativas son

controladas, aunque nunca completamente determinadas por sus potencialidades”.(Polanyi, M.

1964:112)

Así, en el acto creativo de un científico, la indeterminación siempre está presente, pero esto

no excluye el logro de un sentido en la integración, más bien, abre los significados hacia

posibilidades más amplias y fructíferas, y como este autor indica es lo que genera una cierta

tensión desde el potencial la que gatilla la acción que permite sostener el conocimiento a partir

del principio organizador de la integración.

De esta manera Polanyi construye la imagen de la humanidad inmersa en el pensamiento

potencial, que la libera de la absurda autodeterminación absoluta y ofrece a cada uno la

posibilidad de la creatividad original, al interior de la fragmentada área en la cual circunscribimos

nuestros esfuerzos. Así, el pensamiento potencial y el conocimiento tácito nos provee de la

imaginación y del principio organizador de nuestros saberes y experiencias. Es también un acto

de autotransformación en búsqueda de sentido.

Otra luz para esclarecer el acto creativo la proporciona Polanyi redefiniendo el término explicación y qué es lo que quiere decir con que la explicación es una forma particular de percepción.

Comúnmente un científico entiende por explicación una teoría que lo capacita para inferir propiedades de algún sistema complejo de las propiedades de sus partes conjuntamente con las leyes de su interacción. De acuerdo a lo anterior, ninguna explicación sería posible para cualquier fenómeno a menos que se haya extraído el concepto de la entidad comprensiva que se está tratando



381

explicar. Es justamente esta noción prevaleciente de la explicación en donde se definen únicamente las propiedades y conexiones de los elementos a la cual Polanyi dirige sus críticas.

La propuesta para una redefinición de la explicación científica se basa en la analogía entre

percepción e inferencia tácita como un recurso explicativo.

El uso de la analogía de la percepción tiene como propósito destacar la relación entre dos

distintos niveles de conciencia, y la analogía se diseña para una relación entre dos distintos niveles

en la inferencia tácita (entre premisa y conclusión). En esta analogía, además Polanyi advierte la

presencia de cuatro partes constituyentes:

a) la parte fenoménica que se adquiere de la percepción gestaltica; b) el aspecto funcional; c) el aspecto ontológico, aquel que demanda que el resultado del conocimiento tácito

sea un aspecto de la realidad cuya verdad puede ser revelada en formas aún desconocidas, y, por lo mismo, posee siempre un final abierto y;

d) el aspecto semántico, que advierte que los elementos del conocimiento tácito van dirigidos a su significado; esto es, el significado descansa en el resultado del acto cognitivo.

e) Lo anteriormente expuesto demanda un esclarecimiento del término conocimiento tácito.

Este tipo de conocimiento -que para Polanyi, resulta un componente principal de su

epistemología, que apoya sus heterodoxas ideas sobre la filosofía de la ciencia, parte de la

naturaleza vectorial del entendimiento humano que aunque está ligado, en ningún caso puede

reducirse a una peculiar correspondencia lógica de sus proposiciones.

En efecto, reconoce la importancia de la estructura lógica del conocimiento personal en la

explicación de una novedad científica pero, a su vez, en ella está presente el principio organizador

de la integración, que es el que ilumina aquellas conexiones previas e inexploradas desde las

cuales se ofrecen nuevos principios, todo ello con un propósito de evitar el reduccionismo de la

explicación científica.

En este sentido, mediante la filosofía integrativa Polanyi procura explicar la percepción

científica, mostrándola como una expansión de los fundamentos de la explicación científica, lo

que permite atrapar la manera en que los científicos obtienen sus visiones. En esta misma

expansión además de incluir al conocimiento tácito, lo presenta como imprescindible para el

surgimiento de la novedad, para la emergencia del descubrimiento.



382

A manera de conclusión avanzamos la propuesta que la innovación, en tanto acto creativo

humano, no puede ser comprendido de manera cabal como un resultado directo e inmediato de

determinaciones económicas o como el resultado directo y necesario de una aproximación teórica

que apoyada en la observación y en la experimentación metódica, y a través de analogías permite

el descubrimiento.

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384

La creación de valor y la propiedad intelectual en las empresas

Jesús Hurtado Maldonado Graciela Lara Gómez

Rosa María Romero González Universidad Autónoma de Querétaro

[email protected]

Resumen

A partir de un análisis teórico y su contrastación con evidencias empíricas, se pretende esclarecer la relación entre la creación de valor y la propiedad intelectual, estableciendo cuáles son los incentivos que tiene la empresa para innovar e invertir en la adquisición o creación de propiedad intelectual. Por tanto, el objetivo fue identificar cuáles son los incentivos que motivan a las empresas a invertir en activos intangibles y cómo dicha inversión influye en la creación de valor. Las evidencias preliminares apuntan a que el fortalecimiento de las instituciones, contribuye a que los accionistas inviertan y se tenga un ambiente propicio para la innovación, incrementando la propiedad intelectual registrada por las empresas, lo que generará valor para el beneficio económico de los accionistas, así como el crecimiento y desarrollo económico para los países.

Palabras clave: Creación de valor, incentivos, propiedad intelectual.

Introducción

En una economía orientada al servicio y al conocimiento, las organizaciones que sobreviven y

tienen éxito en este tipo de ambientes, deben enfrentarse estratégicamente a nuevos desafíos, los

que están relacionados con el costo, la calidad y la velocidad en que es posible hacer llegar el

bien o el servicio al consumidor. En este sentido, las nuevas tendencias financieras y

administrativas apuntan a la formulación de la estrategia, con base en la creación de valor.

Anteriormente, la comunidad del capital de riesgo esperaba hasta que una empresa mostrara

utilidades para hacerla pública, actualmente las empresas se convierten en públicas rápidamente,

antes de que obtengan utilidades, eso es una problemática en el mercado, que afecta la

información para los inversionistas, quienes deben tomar decisiones con el riesgo que la empresa

se encuentre subvaluada o sobrevaluada. Se entiende que a mayor información menor riesgo

inherente al realizar una inversión; esta aseveración no es suficiente para tomar decisiones, pues

existen evidencias de las problemáticas creadas en el ámbito internacional por empresas de alta

tecnología, energéticos y financieras que fueron sobrevaluadas, al considerar los intangibles

indiscriminadamente para determinar el valor de la acción.



385

El presente trabajo muestra un avance de la investigación empírica: La valuación y decisiones

estratégicas de las empresas a partir de su creación de valor.”, financiada por la Universidad

Autónoma de Querétaro. El objetivo que se persigue fue: Identificar cuáles son los incentivos que

motivan a las empresas a invertir en activos intangibles (propiedad intelectual) y cómo dicha

inversión influye en la creación de valor. La ponencia incluye la primera parte de la investigación

que consiste en un estudio teórico y su contrastación con evidencias empíricas obtenidas de

fuentes secundarias, con las que se pretende esclarecer la relación entre la creación de valor y la

propiedad intelectual, estableciendo cuales son los incentivos que tiene la empresa para invertir en

la adquisición o creación de propiedad intelectual (patentes, marcas, diseños industriales, etc.).

La PI en la Creación de Valor de las Empresas

Las nuevas tendencias financieras y administrativas apuntan a la formulación de las estrategias

basadas en la creación de valor, que implica la generación de utilidades o riqueza para las

empresas en un periodo determinado. Porter (1991 p. 95) señala que para tener éxito “la estrategia

de la empresa debe interesarse especialmente por la creación y explotación de competencias

distintivas, es decir, fortalezas únicas que la empresa posee con su entorno”. Para Torres (2006), en

la actualidad los líderes de las organizaciones están obligados a pensar estratégicamente, por lo

que es necesario que los sistemas de gestión sean eficientes para alertar sobre nuevos cambios,

oportunidades y desarrollos amenazadores.

Rivette y Kline (2000) destacaban la percepción de los ejecutivos de grandes empresas, en el

sentido de la importancia que se ha venido dando a los intangibles y su aportación en el valor de

las empresas. Señalando que el enfoque de negocios se ha venido concentrado en la PI, pues un

adecuado portafolio de intangibles (principalmente patentes) derivaría en mayores rendimientos.

Según 12Manage (2013) el precio de una acción está cada vez menos determinado por sus

ganancias o sus activos tangibles, la creación de valor se representa mayormente por factores

intangibles como son: la innovación, el conocimiento, ideas y marcas, estos factores no

financieros son difíciles de cuantificar, ya que no son reconocidos por los métodos contables y no

son reportados adecuadamente por la organización; en este sentido, los activos intangibles, “son

aquellos activos no monetarios, identificables, sin sustancia física, que generan beneficios

económicos futuros controlados por la entidad” (NIF, 2012, p. 785) siendo uno de los elementos

para determinar el valor. Por ejemplo, para aumentar el capital intelectual con la gestión del

conocimiento, es necesario interrelacionar los conocimientos y capacidades (capital humano) de

la empresa; con procesos, procedimientos y organización (capital estructural), con sus clientes,



386

proveedores y colaboradores (capital relacional), para que se logre una mejora perceptible y

medible en cada dimensión (Rodríguez, s.f).

Fernández (2005) apunta que el aumento del valor para los accionistas es “la diferencia entre

la riqueza que poseen a final de un año y la que poseían el año anterior” (p. 12). Una empresa crea

valor para los accionistas cuando la rentabilidad para los accionistas supera a la rentabilidad

exigida a las acciones, por tanto, la creación de valor es “el aumento del valor para los accionistas

por encima de las expectativas, que se reflejan en la rentabilidad exigida por los accionistas.” (p.

17).

La Propiedad Intelectual (PI)

De acuerdo con Kalanje (2003), la PI se refiere a “las creaciones únicas de valor añadido fruto del

intelecto humano, resultantes del ingenio, la creatividad y la capacidad inventiva del ser humano”

(p. 2). La concesión deriva en el derecho que el titular puede gozar de los beneficios económicos

de utilizar o reproducir su obra o creación por parte de otras personas que quieran utilizarlo. Para

la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (WIPO por sus siglas en inglés) la propiedad

intelectual se relaciona con diferentes conceptos, los cuales son resultado o creaciones de la

mente, como invenciones, obras literarias y artísticas, símbolos, nombres e imágenes que son

utilizadas en el comercio (WIPO, 2014). Aunque esta no es la única definición de este término,

por ejemplo el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte (MECD) en España ha definido a la

propiedad intelectual como “el conjunto de derechos que corresponden a los autores y a otros

titulares respecto a las obras y prestaciones fruto de su creación la cual protege las creaciones

originales literarias, artísticas o científicas expresadas en cualquier medio, tales como libros,

escritos, composiciones musicales, obras dramáticas, coreografías, obras audiovisuales, esculturas,

obras pictóricas, planos, maquetas, mapas, fotografías, programas de ordenador y bases de datos.

También protege las interpretaciones artísticas, los fonogramas, las grabaciones audiovisuales y las

emisiones de radiodifusión.”(MECD, 2014, p. 1).

Para Stiglitz (2006) las patentes son un tema que causa controversia que pueden ser

observados desde dos puntos de vista; uno de los puntos de vista, el tradicional, trata de exponer

las patentes como propiedad completa de una sola persona o empresa que la desarrolla, y que al

explotarla se obtienen grandes cantidades de dinero que serán usadas en investigación y para

incentivar a la innovación misma. El segundo punto de vista señala que se deberían enfocar para

obtener beneficios para aquellos que harán uso de la patente para mejorar su condición de vida.



387

Hay que recordar que la PI no es un fin en sí mismo, sino un medio para un fin, mejorar el

bienestar social promoviendo la innovación. La importancia del tema proviene del hecho de que

innovar es la idea de donde proviene la idea de patentar, pero no son lo mismo necesariamente.

Innovar es crear con la finalidad de beneficiar a toda la sociedad en general, ese es su propósito.

Mientras que la perspectiva de las empresas, patentar es buscar un beneficio, pero exclusivamente

para aquel (o aquellos) que patentan, esto es maximizar sus ganancias a partir de la creación

intelectual. Al momento en que la innovación entra en juego, la situación se complica; la

protección de la PI confiere al inventor (o inventores) el derecho exclusivo de utilizarlo, en pocas

palabras, crean un monopolio. En este sentido, la innovación es importante y las leyes pueden y

deben alentarla; sin embargo, también argumenta que estas leyes y su marco de aplicación deben

de prestar atención tanto a los intereses económicos de los desarrolladores como a los beneficios

del acceso a nuevo conocimiento por parte de toda la sociedad (Stiglitz, 2006).

Acemoglu y Robinson (2012) proponen una interesante propuesta, para explicar el papel

fundamental de las instituciones en la riqueza o pobreza de los países. Consideran que los

gobiernos que otorgan incentivos a sus ciudadanos, a través de la protección de la propiedad

intelectual y garantizan la certeza y justicia a traves de las instituciones, promueven al mismo

tiempo la creatividad e innovación, lo que hace la diferencia entre las naciones. La hipótesis que

plantean los autores se apoya en la ciencia politica, proponiendo la existencia de instituciones

extractivas e inclusivas; las primeras tienden a ser nocivas para los paises, pues tienden a favorecer

a elites reducidas, desmotivando acciones propositivas por parte de la poblacion, ante la ausencia

de incentivos; por su parte, las instituciones inclusivas, tienden a promover la participación,

fomentando el emprendimiento y la innovación, en consecuencia, se incentiva a la población a

desarrollar actividades economicas, pues se tiene la certidumbre de que se respetaran sus derechos

de propiedad y demás derechos juridicos. En consecuencia, los paises que tienen instituciones

inclusivas son más exitosos (Figura 1).

FIGURA 1. INSTITUCIONES E INCENTIVOS



388

Fuente: Elaborado en base a Acemoglu y Robinson (2012)

Di Lorenzo (2013) ha señalado que el respeto por los derechos de propiedad es un

componente fundamental para la riqueza de una sociedad. La propiedad permite establecer

precios, consumar transacciones libres y voluntarias y en consecuencia facilita el crecimiento y

desarrollo económico de los países. En este sentido, Di Lorenzo propone el Índice Internacional de

los Derechos de Propiedad (IPRI), con el que se mide el estado de desarrollo de los derechos de

propiedad físicos e intelectuales alrededor del mundo, asumiendo que existe una relación entre la

propiedad y el desempeño económico. Se ha observado que los países con menor Producto

Interno Bruto (PIB) per cápita son proclives a tener bajas mediciones del IPRI.

La importancia de las políticas de PI puede ser relacionada con la inversión extranjera

directa. De acuerdo con Smarzynska (en Di Lorenzo, 2013) cuando se percibe por los

inversionistas una mayor institucionalización en los procesos que involucran la PI, existirá una

mayor tendencia a invertir e incluso a licenciar tecnología; cuando se observa debilidad las

empresas evitarán el riesgo e invertirán en subsidiarias o en actividades de ensamblaje o

distribución. Mansfield (1995) realizó un estudio empírico en Japón, Alemania y Estados Unidos,

para comprobar la relevancia de los derechos de PI en la decisión de inversión en el extranjero y

la transferencia de tecnología, entre los hallazgos se encontró una importante relación entre la

fortaleza o debilidad de los procesos de PI en el país receptor y la decisión de inversión,

principalmente cuando involucra áreas de alta tecnología (química, farmacéutica, equipos

eléctricos y maquinaria).



389

Metodología

Con apoyo en la investigación empírica de corte cuantitativo denominada: La valuación y

decisiones estratégicas de las empresas a partir de su creación de valor; se presentan los resultados

preliminares de la investigación que consiste en un estudio teórico y su contrastación con

evidencias empíricas obtenidas de fuentes secundarias, con las que se pretende esclarecer la

relación entre la creación de valor y la propiedad intelectual.

Para tal efecto, se emplearon como instrumentos metodológicos, principalmente las fuentes

documentales, que consistieron en materiales teóricos y bases de datos en materia de propiedad

intelectual, avaladas por organismos internacionales.

Objetivo general y pregunta de investigación

La investigación muestra como objetivo: Identificar cuáles son los incentivos que motivan a las

empresas a invertir en activos intangibles (propiedad intelectual) y cómo dicha inversión influye en

la creación de valor.

Por tanto, la pregunta de investigación fue ¿Cuáles son los incentivos que motivan a la

creación de valor en las empresas a partir de la inversión en propiedad intelectual?

Resultados: La PI en la Creación de Valor de las Empresas

La PI en el mundo

Para comprender el fenómeno de la PI hay que visualizar la realidad global, si se comparan por

rubro y área geográfica de los involucrados, se puede entender a qué es lo que se le invierte y

quién lo hace (Figura 2). Por ejemplo, la región de Asia es la que domina el campo de la PI, con

un mayor énfasis en la parte de diseño industrial (81.8%) y en el modelo de utilidad (88.5%), así

ellos aseguran su participación en el mercado al mejorar lo existente, y además al proteger lo que

crean. En el rubro de marcas participa con el 41.1%, mientras que en patentes con el 51.3%. Para

2012 las solicitudes de patente presentadas en todo el mundo fueron estimadas en 2 350 000, que

representan un crecimiento del 9,2% con respecto a 2011 (OMPI, 2013).

FIGURA 2. SOLICITUDES POR REGIÓN GEOGRÁFICA EN 2012



390

Fuente: OMPI (2013, p. 7).

En la actualidad los países que más se han desarrollado económicamente, también tienen un

nivel muy alto de generación de patentes, por ejemplo Alemania en 2012 generó 77 125 patentes

y en el periodo 2002-2012 obtuvo 749 141. Estados Unidos por su parte, ha desarrollado 228 918

patentes en 2012, 1 822 622 patentes de 2002 a 2012. En cambio en países en vías de desarrollo

como México, la generación de patentes es muy baja, durante 2012, generó únicamente 650

patentes y en el periodo de 2002 a 2012 obtuvo aproximadamente 3 987. En el caso de México, si

se compara con países desarrollados, puede observarse que la creación intelectual es raquítica; no

obstante, durante los últimos años ha tenido un importante crecimiento; por ejemplo en 2012,

respecto al año anterior el crecimiento fue del 36% (WIPO, 2013).

La PI en México

De acuerdo con el PND (2013), la contribución de México al mercado global de conocimiento es

de menos del 1% del total, lo que mantiene al país en un importante rezago. Desafortunadamente,

para 2012 la inversión en investigación científica y desarrollo experimental (IDE) es del 0.5%

(actualmente 0.6%) del PIB –lo deseable es por lo menos el 1%–, que se encuentra en el nivel más

bajo de los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) e

inclusive de entre los países latinoamericanos. Aunado a la poca inversión en el rubro, es de



391

subrayarse la escasa vinculación de los sectores productivos con los responsables del desarrollo de

ciencia y tecnología.

La PI y las empresas

Ahora bien, si se observa la propiedad intelectual de las empresas, de acuerdo con el Sistema del

Tratado de Cooperación en materia de Patentes, el mayor número de solicitudes es de la empresa

China ZTE Corporation, empresa especializada en equipos de telecomunicaciones y soluciones en

redes, quien ha sido el mayor usuario desde 2011. Entre los principales solicitantes se incluyen

empresas de sectores tecnológicos como las comunicaciones, los productos electrónicos y los

automóviles, Japón, China y Alemania son la sede de estas empresas. En cuanto a las empresas con

mayores registro durante 2012, en el Sistema de Madrid, se ubica en primer lugar a Novartis AG,

seguido por Boehringer Ingelheim Pharma Gmbh & Co., en tercer lugar Lóreal, luego Glaxo Group

Limited y en quinto lugar Société Des Produits Nestlé SA (OMPI, 2013).

Como puede observarse las empresas que se han mencionado corresponden a grupos

empresariales, ubicados en países con un alto crecimiento económico.

Los incentivos y sus resultados

Como ya se ha explicado, diferentes autores explican las ventajas para las empresas y los países,

de promover la innovación, que en el mediano plazo resulta en la producción del intelecto, que se

traduce en beneficios para el autor o inventor, las empresas y para las naciones. Se afirma que al

percibirse una mayor institucionalización, los inversionistas tendrán una mayor tendencia a

invertir e incluso a licenciar tecnología; cuando se observa debilidad en las instituciones, las

empresas evitarán el riesgo si llegaran a invertir, lo harían en subsidiarias o en actividades que no

pongan en riesgo sus intangibles, evitando el menoscabo de sus utilidades.

Por tanto, puede afirmarse que los factores que motivan a las empresas a invertir en

actividades que propicien la innovación, se relacionan con:

• La fortaleza institucional, que asegure a los participantes que podrán confiar en la seriedad de las instituciones locales, que se traduzca en seguridad para los responsables de la innovación.

• Seguridad jurídica, que garantice los derechos de las creaciones de la mente a partir de la existencia de leyes que ofrezcan certeza jurídica para las partes involucradas, que se respete la adhesión a tratados internacionales y se pueda tener acceso a juicios justos en caso de controversia.

• Simplificación administrativa, que apoye la agilidad, certeza y acceso adecuado a las diferentes instituciones gubernamentales que controlan los trámites de PI.



392

Los puntos anteriores, resultarán en beneficios económicos para el inventor y las empresas

quienes al tiempo que crean valor, contribuyen al desarrollo económico de los países. No

obstante, como ya se ha advertido a través de la PI es factible la proliferación de monopolios, que

en sí mismos son el incentivo para fomentar la innovación. La idea es –desde la visión de Stiglitz–,

que al mismo tiempo que la innovación se traduce en creación de valor para las empresas, se

generen beneficios para las personas, esto es extender los beneficios a fin de no centralizar la

riqueza en pocos.

Por tanto, con los incentivos que se han mencionado, las empresas serán proclives a:

• La eficiencia y estarán motivadas hacia la innovación.

• Participar de manera más activa en la inversión en ciencia y tecnología.

• Crear valor en beneficio de los accionistas por el registro de los intangibles (PI), y con una adecuada visión social, harán participes de los beneficios a la población a través de la creación de fuentes de empleo.

Finalmente, se puede afirmar que la creación del intelecto es el resultado de los incentivos

que los países promueven, a partir de poseer instituciones fortalecidas, que ofrecen seguridad a las

empresas. En consecuencia, las empresas serán proclives a la innovación en tanto perciban

ambientes altamente institucionalizados, en consecuencia será posible pensar en un incremento

en el registro de PI, que resultará en creación de valor para las empresas y en consecuencia las

condiciones de crecimiento y desarrollo para los países será una aspiración posible.

Conclusiones

No puede ignorarse que la actividad empresarial es uno de los puntos centrales del desarrollo de

los países; construir instituciones sólidas, que ofrezcan certeza a los inversionistas, coadyuva a un

crecimiento sostenido. En este sentido, un país que cuente con instituciones fortalecidas

propiciará la creatividad y la innovación. La creación intelectual juega un rol central para que una

empresa sea capaz de crear valor y en consecuencia contribuir con el óptimo desempeño

económico en los países en las que se ubique.

Los incentivos que se han propuesto son: la fortaleza institucional, la seguridad jurídica y la

simplificación administrativa. Por tanto, los países que ofrezcan mejores incentivos a las empresas,

esto es, que posean organizaciones altamente institucionalizadas, serán beneficiadas por



393

inversionistas que aprecien la seguridad jurídica, política y social. Con ello, se contribuirá a

generar un ambiente de innovación y la creación de valor será una consecuencia lógica, en un

contexto fortalecido por un sólido sistema regulatorio que dé garantía y certeza a los empresarios.


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Organization.



395

Estudio exploratorio en una organización de protección animal en México, problemáticas e impacto de sus

habilidades directivas en su estructura. Conceptualización inicial

Jiménez Cruz Anabel Lucero. Universidad Autónoma Metropolitana Iztapalapa.

[email protected]

Resumen

El presente trabajo tiene la finalidad de exponer los conceptos iniciales de un estudio exploratorio sobre organizaciones de protección animal.

Para aterrizar y delinear el tema en cuestión inicialmente se procede a exponer algunos datos relevantes sobre el tema de maltrato animal, desde la perspectiva social, económica y de salud, pues son parte de la realidad y necesidades que provocan su surgimiento.

Posteriormente, se exponen conceptos tales como: organización, instituciones, estructura organizacional y habilidades directivas, de modo que con ello se justifique, y proponga la validez de su estudio como un proyecto a realizarse durante la duración de la maestría estudios organizacionales de la Universidad Autónoma Metropolitana. Todo lo anterior con el fin de evaluar el impacto de las habilidades directivas en la estructura de una organización de protección animal en la Ciudad de México, así como la indagación paralela que se pretende realizar a mediano plazo, sobre las problemáticas particulares que enfrentan este tipo de organizaciones y sus alcances sobre los problemas de maltrato animal, abandono y proliferación de perros y gatos en situación de calle, de modo que con esa argumentación se plasme la aportación y utilidad que representa su existencia, para la sociedad.

Palabras clave: Estructura organizacional, habilidades directivas, organización, organización civil, sociedades de protección animal.

La no violencia lleva a la más alta ética, lo cual es la meta de la evolución. Hasta que no

cesemos de dañar a otros seres vivos, somos aún salvajes.

Thomas Alva Edison

Introducción

Al hablar de organizaciones podemos pensar inicialmente en un conjunto de personas que hace

una serie de actividades para alcanzar fines particulares. También podríamos pensar en la palabra

organización como sustantivo o como verbo y, dependiendo del grado académico, ocurre la



396

asociación de este concepto con muchas otras complejidades del conocimiento, de manera

incremental en nuestros pensamientos. Así podemos suponer que, muy probablemente lo último

que se nos podría ocurrir es la asociación del concepto con los animales.

No obstante, la presencia de las organizaciones preocupadas y encargadas de la protección

animal son un objeto interesante de estudio, pues abordan, resuelven y transforman (o al menos su

actividad eso intenta) la importancia que la sociedad le da a la vida animal, las formas y el sentido

que se tienen de interactuar con ella como temas prioritarios. Contenidos de análisis que pueden

enfocarse desde varias dimensiones y enfoques disciplinarios, pero que son de interés en la

sociedad civil de manera local y global, porque ha sido un tema no resuelto, y poco relevante para

el sector público y privado.

A continuación se pretende enfocar a las organizaciones de protección animal desde un

marco meramente conceptual que sirva como base inicial y delimitación de lo que pretende ser un

proyecto de estudio a desarrollar durante la Maestría en el área de los Estudios Organizacionales,

donde se analicen: su estructura, su organización y el tipo de habilidades directivas particulares

que pueden observarse en este tipo de organizaciones, por la naturaleza del trabajo que prestan

sus integrantes, que es generalmente voluntario, y plantear en consecuencia el impacto de esas

habilidades directivas sobre su estructura y las problemáticas particulares frecuentes que enfrenta.


La protección animal, se enfoca en el hecho de que los animales son seres capaces de sentir dolor

y sufrimiento, razón por la cual el ser humano tiene la obligación intrínseca individual, grupal y

gubernamental de respetarlos, además de prevenir el abuso innecesario hacia ellos y garantizar la

coexistencia sustentable. Todo lo anterior, está planteado de acuerdo a argumentos de la

Declaración Universal de los Derechos del Animal emitida por la Sociedad de Protección Animal,

o WSPA (World Animal Protection, por sus siglas en inglés). Estableciendo también que, con

acciones legales, políticas y fácticas se deben procurar medidas para la erradicación de la crueldad

animal en el mundo.

La inquietud, idea y necesidad de acciones para la protección animal surgen en la medida

en que se presenta el fenómeno del maltrato animal. Ambos fenómenos se pueden definir a partir

de la negación del otro. De este modo, el tema de la protección animal no solo es asociado con

implicaciones meramente morales o retóricas, ya que para ilustrar su relevancia y a manera de

ejemplo, en México, podemos hablar de que las organizaciones de protección animal generan:



397

Impactos sociales, tomando en consideración que la organización civil, conocida como

Milagros Caninos, expone que en la mayoría de los casos en donde se reportaron torturas,

violaciones, o actos violentos contra los perros, un 80% de los responsables fueron varones

(Guillén, 2011 parra 4). Aunado a esto, la idea de que “de los 500 millones de canes que hay en el

mundo, aproximadamente, cerca del 75% son callejeros” invita reflexionar sobre la falta de

responsabilidad que se tiene respecto de los animales domésticos, que posteriormente son

abandonados sufriendo, además del abandono, maltrato y pésimas condiciones en su calidad de

vida en la vía pública, y ni hablar también de que se provoca la proliferación masiva de su

especie, por no esterilizarlos (WSPA, 2011, 1).

Impactos económicos, apartado que se retomará más adelante, dada la naturaleza de las

organizaciones dedicadas a la protección animal y de acuerdo con las estadísticas del Instituto

Nacional de Estadística y Geografía.

Impactos en la salud humana, respecto a los animales domésticos (generalmente perros y

gatos), en situación de calle, pues, de acuerdo a Moran (2012, parr 4):

A nivel nacional se recogen aproximadamente 696 toneladas de excremento al día. Datos de

la Secretaría de Salud del Distrito Federal revelan que tan sólo en esta ciudad se produce más de

media tonelada de heces fecales a diario, que suman 182 toneladas al año.

Además de lo anteriormente expuesto, cabe decir que la importancia del estudio de las

organizaciones de protección animal radica en que, este tipo de organizaciones pueden reflejar la

persecución de fines más allá de la eficiencia, o la búsqueda predatoria de un objetivo meramente

económico. Pues intrínsecamente uno de sus objetivos es la sustentabilidad, que hasta ahora ha

sido descuidada en aras del progreso.

Ahora bien, para comenzar a ubicar el tema de interés en un ámbito teórico social,

inicialmente podemos decir que el análisis organizacional puede abordarse desde múltiples

perspectivas o contextos espaciales y temporales; derivando a su vez una variedad de conceptos y

enfoques existentes, a fin de ubicar y apoyar el estudio de las diferentes formas organizacionales

que existen en el mundo.

Así y como parte de nuestro análisis conceptual iniciamos rescatando la idea que expone el

Doctor Luis Montaño (2007) de Eugène Enriquez respecto a la organización:

No solo es un lugar de trabajo cuyo único destino sea hacerse eficaz y eficiente, sino un

lugar donde se juegan diversas apuestas tanto en el terreno social, como personal. La organización

podríamos entonces pensar, es un espacio social con fronteras difusas, con múltiples centros



398

dinámicos en el que se depositan esperanzas y desencantos, un espacio de encuentros y

desencuentros, una figura amorosa y amenazadora, en la que, a veces sin saberlo, nos seguimos

inventando como actores sociales. (p.18)

Por otra parte, la estructura organizacional es un concepto definido para dejar en claro que

una organización está orientada a cumplir objetivos y lograr resultados. Es también una válvula

atenuadora de intereses y comportamientos individuales para que exista la adaptación de estos a

los intereses generales de una organización. Por último, podemos ubicar el concepto de estructura

organizacional como fronteras de un espacio de poder y de toma de decisiones. La estructura

organizacional se define con: su tamaño, complejidad, tecnología, contexto ambiental y factores

estratégicos, particulares de cada organización; para manipular de acuerdo a sus intereses,

objetivos y necesidades, las variables de su contexto temporal y ambiental para un mejor

aprovechamiento en sus recursos y el cumplimiento de sus fines (Hall, 1983).

Podemos decir entonces que las estructuras organizacionales contienen nuestro diario vivir.

Definen, limitan y enriquecen nuestra conducta; creando así un vínculo complementario en donde

nuestra conducta impactará sobre cualquier estructura organizacional, pero al mismo tiempo las

partes de una organización moldearán poco a poco preferencias, rechazos, inquietudes y

omisiones en nuestro comportamiento (Silverman, 1975).

Es necesario mencionar también que dado nuestro sistema capitalista, rector de la vida legal

y eficiente de muchas de las organizaciones, ha conducido a que los individuos y grupos

adheridos a ellas persigan intereses económicos. Al mismo tiempo, existen otros grupos

seleccionados y elegidos para pertenecer a aquellas organizaciones que enmarcan la legalidad,

legitimidad y vida política de nuestro contexto espacial, y temporal, como es el caso del Estado y

las organizaciones públicas que lo integren.

La pertenencia a una organización, ya sea pública o privada, suele ser necesaria, para la

satisfacción de necesidades económicas y profesionales; no obstante, también existe un tercer caso

en donde ocurre la elección y acción voluntaria de sus miembros, para crearlas, integrarse a ellas,

hacerlas funcionar y con eso darle sentido a su existencia, satisfaciendo más bien inquietudes,

deseos o creencias personales.

Sustentado de los argumentos anteriores, se puede decir que de acuerdo al enfoque de

análisis organizacional planteado por Eugène Enriquez, la estructura organizacional que se espera

encontrar en la organización de protección animal a investigar puede ajustarse a una estructura

cooperativa (Montaño, 2007), por la participación social que realizan sus voluntarios en la



399

consecución de la protección animal y la coincidencia en valores compartidos. Definiendo

también en esa estructura cooperativa conflictos y coaliciones entre grupos y otras instituciones

que apoyen y ayuden a tal fin, al interior o al exterior de su contexto ambiental.

Ahora bien, bajo las ideas de Roger Friedland y Robert Alford en palabras de Rendón (2007)

nos comentan que las instituciones son espacios creados para encausar “el comportamiento de las

organizaciones” (p.213) en ciertas categorías, diversos sentidos y significados, de acuerdo a

contextos espaciales y temporales determinados.

En este orden de ideas diremos que la sociedad civil en la que estamos inmersos está

dividida en tres sectores que delimitan sus alcances y espacios de influencia: el económico, el

político y el social. Cada sector contiene, crea y recrea cierto tipo de instituciones, a saber: las

socioeconómicas, las sociopolíticas y las asociaciones o movimientos sociales, respectivamente.

Fernández (2006) propone la categorización de tres versiones de análisis en la sociedad

civil para esas instituciones: una versión amplia, para las instituciones sociales, políticas y

económicas; una segunda versión reducida, determinada por asociaciones no gubernamentales,

que participan en el mercado económico, o bien en la esfera pública. Y la tercera versión,

denominada como restringida está definida por asociaciones de voluntarios y movimientos

sociales.

Cabe mencionar y resaltar que algunas de las asociaciones de voluntariado surgen a partir de

problemas y necesidades no satisfechas por el sector público, ni por el sector privado; pues su

campo de acción atañe a actividades y solución de problemáticas que representan poco o ningún

interés para el Estado o para las organizaciones que persiguen finalidades meramente económicas.

Quizás, en el mejor de los casos y con el tiempo, esas asociaciones cuenten con apoyos de

dependencias públicas o privadas por haber creado con sus acciones e interacciones un impacto,

o respaldo social, que las coloca en una posición relevante de poder o influencia, reflejada en la

sociedad civil.

Los movimientos sociales y asociaciones civiles han marcado aportaciones no solo sociales,

sino también económicas en el mundo y en México.

En este sentido, las instituciones que pertenecen a organizaciones no gubernamentales, tales

como: asociaciones, universidades públicas, instituciones sin fines de lucro (ISFL) o el conjunto de

ellas, son conocidas para fines de estadísticos económicos nacionales y mundiales como: el tercer

sector.



400

Así, rescataremos un punto que dejamos pendiente al inicio del presente desarrollo temático

para hablar sobre las implicaciones económicas que pueden derivarse de la naturaleza y existencia

de las sociedades civiles o asociaciones. Es importante entonces mencionar que de acuerdo a la

Cuenta Satélite de las ISFL del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), generaron un

porcentaje promedio de 2.6 del Producto Interno Bruto (PIB) en un periodo de cuatro años, del

2008 al 2011. Para tener una idea más concreta en este sentido, la cantidad en pesos reportada fue

de 365 mil 951 millones (INEGI, 2013), cantidad en la que se incluye también el conteo del

trabajo voluntario y que correspondería al caso de la organización que se pretende analizar.

Los criterios generales, más no rigurosos, que caracterizan a las Instituciones sin Fines de

lucro en 2011, de acuerdo al INEGI, son:

• Generan beneficios sociales de manera organizada

• Su objeto difiere de la obtención de beneficios personales • Están institucionalmente separadas del gobierno

• Su toma de decisiones es realizada de manera autónoma

• Cuentan con participaciones individuales voluntarias.

Por otro lado, cabe mencionar que las instituciones donde se obtiene la colaboración

voluntaria reciben beneficios morales y satisfacciones personales singulares, pues son espacios

creados para impactar a la sociedad en que se desarrollan. Sus integrantes comparten un

entramado de valores, creencias, ideales semejantes y propósitos comunes. Estas asociaciones

buscan intereses característicos de acuerdo a cada una de ellas, pero cabe decir también que

también buscan influenciar en pequeña o gran medida a núcleos humanos cada vez más grandes,

para ver realizadas y afianzadas aquellas causas en las que creen, se comprometen y crean con sus

actividades. Causas que se traducen en beneficios sociales, soluciones de problemáticas, e incluso

quizás con el paso del tiempo, su trabajo creciente, pueda crear cambios de paradigmas que

impacten en el orden social, cultural, político y económico.

El último concepto a tratar, son las habilidades directivas que “consisten en grupos

identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados.”

(Whetten, D. y Cameron, K., 2005: 8). Estas habilidades, tienen que ver con un control sobre la

conducta para dirigir eficazmente un grupo o una organización, e inclusive útiles en la gestión de

las organizaciones, al tiempo que su utilidad puede implicar una mejora no solo a nivel

organizacional o grupal, sino también a nivel individual. Whetten y Cameron (2005) exponen las

habilidades directivas consideradas como esenciales, divididas en tres grupos principales:



401

• Habilidades interpersonales: Que incluye el manejo de conflictos, motivación a los empleados, comunicación y apoyo; así como la capacidad de ganar poder e influencia.

• Habilidades personales: Referidas al desarrollo del autoconocimiento, manejo del estrés, y soluciones analítica y creativa de problemas.

• Habilidades grupales: Capacidades para facultar y delegar, dirigir hacia un cambio positivo, y la formación de equipos eficaces.

Así para los fines de estudio de una asociación protectora, es interesante la evaluación

integral que las habilidades tienen sobre la estructura, funcionamiento y gestión de la sociedad

protectora de animales, por tratarse de grupos que prestan su trabajo voluntariamente, y con ello

reflejando una lógica distinta a la comúnmente conocida en empresas privadas de dichas

habilidades directivas en su gestión. Además, resulta interesante investigar cómo ocurren las

acciones de gestión y organización al interior de una protectora de animales, ya que el sentido de

su actividad descansa sobre el servicio y la acción voluntaria de sus integrantes por representarse

con ellos un complemento a su vida e intereses personales, no su actividad económica o

profesional principal. Es decir, resulta interesante investigar cómo está dada la ocurrencia de su

dirección, por ejemplo, ya que la recompensa que obtendrán no será ni económica, ni ocurre por

la coercitividad explícita o sutil.

Finalmente cabe rescatar que el tema que nos atañe ha creado un auge creciente de

importancia en redes informáticas sociales, pues miembros oficiales y anónimos de se unen a las

causas y actividades de las asociaciones protectoras de animales o ecologistas. Quizás porque el

fenómeno se asocie con el hecho de que el maltrato y abuso animal es el reflejo de la violencia

social y humana, en cuanto al contenido de sus prácticas.

Objetivos

• Justificar la importancia que tiene el estudio del las organizaciones de protección animal en México, como Institución sin Fines de Lucro.

• Plantear los conceptos básicos del tema de protección animal en el ámbito del análisis organizacional, a manera de delimitar, justificar y evaluar la pertinencia de un estudio posterior de su estructura, el impacto de las habilidades directivas sobre ella y sus problemáticas particulares, en una asociación protectora animal en la Ciudad de México.



402

Método

El tipo de investigación inicialmente elegida para abordar el tema es un estudio exploratorio, dado

que este tipo de estudios son sugeridos “cuando el objetivo es examinar un tema o problema de

investigación poco estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no se ha abordado antes.”

(Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P., 2003: 115). Al respecto, podemos decir entonces que

el tema de las organizaciones de protección animal no ha sido ampliamente estudiado en el área

de los Estudios Organizacionales.

La elección de la literatura que permitiera delinear en el área organizacional los conceptos

adecuados al tema, fue hecha con consultas en la base de datos electrónica: “bidiuam” de la

Universidad Autónoma Metropolitana. Direccionando al metabuscador al área de Ciencias

sociales para hallar publicaciones dónde se hablara de maltrato animal, o estudios sobre

protectoras de animales, asociaciones civiles u organizaciones no gubernamentales.

Así también la elección de la literatura se tomo de algunos materiales de la bibliografía

recomendada en las Unidades de Enseñanza Aprendizaje, del plan de Estudios de la Maestría en

Estudios Organizacionales, correspondientes al Análisis estratégico II y Teoría de la Organización

II.

Finalmente la selección bibliográfica también incluye la búsqueda en la red global

informática con el motor de búsqueda Google, para encontrar datos estadísticos relevantes con

antigüedad menor a seis años en el Instituto Nacional de Estadística y Geografía, y artículos de

publicaciones en versión electrónica con contenido de maltrato y protección animal en México y

el mundo.

Conclusiones

El tema de la protección animal puede asociarse con la problemática que representa la

irresponsabilidad hacia el cuidado de nuestro medio ambiente y la hegemonía que creemos tener

como especie para el control toda de la vida existente en el planeta, por declararnos seres

superiores debido a nuestra creciente capacidad intelectual y desarrollo material y tecnológico,

reflejados lo largo de la historia.

Ante la problemática del maltrato animal, fue necesaria la respuesta de la sociedad civil

materializada en la creación de sociedades o asociaciones que permitan abordar el tema de forma

práctica, preventiva, reactiva y voluntaria para apelar a la protección animal en la sociedad civil,



403

tanto local como global. De esta manera, este tipo de organizaciones, son una de tantas formas

emergentes que surgen por una desatención del sector público y privado ante problemáticas de

una realidad social en un mundo que, por el progreso en el sentido más amplio de la palabra,

enfrenta prácticas no sustentables.

Como toda forma organizacional, las protectoras de animales tendrán su propia

organización y estructuras distintivas, que sirvan como base para delinear sus propias

singularidades individuales en cuanto a su gestión y el manejo que necesitan hacer de sus

habilidades directivas para el manejo de recursos y atacar las necesidades que requiera la

protección animal.

Para una etapa posterior de la exploración, como propuesta de un proyecto de investigación

de tesis de Maestría en Estudios Organizacionales, se plantea desarrollar un estudio de caso que

apunte a cuatro variables principales: organización, estructura organizacional y sus habilidades

directivas, además de las problemáticas que puedan resultar en una asociación de protección

animal dónde realicen actividades de: orientación, denuncias y asesorías de maltrato animal;

participación y concientización en esterilización sobre el maltrato; además de la protección y

promoción de los animales en situación de calle.

Dicho estudio de caso se pretende realizar con la finalidad de indagar el alcance que logra

este tipo de organizaciones con sus acciones. Y así también, dar a conocer el sentido y

justificación de la existencia de este tipo de organizaciones, como una aportación necesaria y útil

a la sociedad.


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Agradecimientos Por su apoyo y orientación:

Al Dr. Luis Montaño Hirose. Al L.A. Rogelio Rojas Martínez.



405

El Comité de Auditoria: Responsable de la auditoria de gestión

Samuel Garrido Roldán Tecnológico de Estudios Superiores de Coacalco

[email protected]

Resumen

Este trabajo propone que la función de auditoria de gestión de una organización reporte al comité de auditoría. Dado que la auditoria de gestión evalúa el performance de los objetivos de la organización, requiere de independencia del ejecutivo para realizar con imparcialidad su actividad. El método utiliza la teoría fundamentada o grounded theory. Con la aplicación de seis entrevistas en tres organizaciones distintas. Este estudio encontró que no hay independencia del ejecutivo al realizar la auditoria. No existe una coordinación única en la auditoria de gestión. Finalmente se muestra que no existe el poder suficiente en el responsable para obligar a las áreas a cumplir con los requerimientos. Este trabajo contribuye a la discusión de reevaluar la auditoria de gestión, otorgándole el grado jerárquico que le corresponde en la organización.

Palabras Clave: Auditoria de gestión, Comité de auditoría, Evaluación del performance, Teoría fundamentada.

Introducción

La auditoría de gestión es un proceso dinámico continuo que compara y mide el resultado

alcanzado por la empresa (Viloria, 2004) en un momento específico. Además ofrece evidencia

para nutrir el proceso de feedback y así mantener la continuidad del flujo de negocios. Por lo

anterior podemos decir que la auditoria de gestión más que darnos una visión de lo que ocurrió en

el pasado, ayuda a determinar el estado actual y futuro de la organización.

Puesto que el foco de la auditoria de gestión está orientado a medir por un lado, el

desempeño del hoy. Pero por el otro busca asegurar la existencia del plan de objetivos para

mañana. Para encontrar la importancia de los objetivos Simpson & Smith (2011:30) describen la

jerarquía de objetivos de la organización como metas individuales en el primer nivel, le siguen los

objetivos departamentales en el segundo nivel, continua con los objetivos divisionales en tercer

nivel, en el cuarto nivel se ubican los objetivos corporativos y finalmente en el quinto se localiza

el objetivo estratégico de la organización para la continuidad de la firma.

Otro de los elementos que es objeto de estudio de la auditoria de gestión es el control

interno, integrado por el conjunto de personas, políticas, reglamentos o principios en los que la



406

organización sustenta su operatividad. La definición del control interno fundamentada por

COSO58 dice: “Es un proceso afectado por el consejo de administración, el ejecutivo y otro

personal , diseñado para proveer un aseguramiento razonable para lograr los objetivos

relacionados con las operaciones, reporteo y cumplimiento” (Johnstone, Gramling, & Rittenberg,

2014:75).

La definición anterior muestra algunos elementos que vale la pena discutir; por ejemplo: el

control interno se relaciona con la gobernanza de la organización encarnada por el consejo de

administración y el director ejecutivo (Owolabi & Dada, 2011). Ambos coordinan los esfuerzos en

favor de la organización. Puesto que es un proceso que integra personas, procedimientos y

restricciones. Para asegurar el cumplimiento, la organización debe divulgar los objetivos que se

persiguen.

El enfoque de la auditoria de gestión es de manera natural holístico, ya que involucra los

objetivos de cada nivel de la organización (Stimpson & Smith, 2011:23) y obliga a coordinar cada

una de sus partes a través del equipo que conduce la organización. La calidad del equipo de

management es relevante, ya que es capaz de hacer la diferencia de una organización a otra

mediante los intangibles (Barney, 1991). Otro de los elementos que son usados como pilares

dentro de la auditoria de gestión es el análisis de riesgo, al cual se le ha dedicado gran parte de la

literatura experta. El abanico de opciones cubre desde el riesgo geopolítico (Bremmer & Keat,

2010), pasando por el riesgo financiero que crea burbujas o por abusos y faltas de regulación

(Allen, 2013:3).

Revisión Literaria

La tendencia del tema de la auditoria de gestión está consolidándose al análisis de riesgo y a

fortalecimiento del control interno (Bremmer & Keat 2010; Allen 2013; Franklin 2007; Johnstone,

Gramling, & Rittenberg 2014; Kerr, Elder, & Arens, 2011); pero también el enfoque del comité de

auditoría dirigido desde el más alto nivel de una organización: El consejo de administración

(Owolabi & Dada, 2011; (Braiotta, Gazzaway, Colson, & Ramamoorti 2010; Ramamoorti, 2003;

Bhasin, 2012), quienes desde la gobernanza ofrecen una nueva alternativa.

58 COSO por sus siglas en Ingles Committee of sponsoring organizations of the treadway commission, las organizaciones que conforman COSO, se unieron desde 1980 para enfrentar el incremento de operaciones fraudulentas en las operaciones financieras.



407

El nuevo enfoque ya se está utilizando; pero aun domina la visión detallista, revisionista,

vigilante, busca fraudes (Coffee, 2005); Que y pretende solucionar las dificultades más dispares

con un análisis de riesgo, o con una revisión detallada de procedimientos, o talvez con la

violación de una política. Cada vez incorpora nuevos métodos como la auditoria forense, con la

creencia de que esto ayudara a la solución de problemas.

Aunque la búsqueda para un nuevo enfoque de la auditoria de gestión no avance a pasos

agigantado; si se nota un cambio de perspectiva. Por ej. La auditoría trata no solo con la historia

de lo ocurrido ayer; sino que hoy busca anticiparse al futuro y sugiere proactividad, basado en los

resultados de ayer y hoy, sugiere una actuación para el futuro, desde una posición de coherencia

con la misión y la visión de la organización. En el artículo de Viloria (2004) se propone una tesis

holística de la auditoria, aunque la realidad propone dividirla en dos elementos, uno

administrativo y el otro contable, llega incluso durante su propuesta a operar el modelo de las

cinco fuerzas de Porter para realizar el análisis interno y externo. Trata la temática de la misión y

visión en el enfoque propuesto y sugiere que el abordaje del área no contable está orientada a

mejorar el negocio (Viloria, 2004).

Otra corriente de cambio que se observa, es el enfoque de la gobernanza desde el consejo

de administración, con los comités de auditoría, compensaciones, estrategia o el de fusiones y

adquisiciones. Para Owolabi & Dada (2011) el comité de auditoría agrega valor a la organización

porque fortalece la gobernanza de la corporación. Para este investigador es relevante el objetivo y

la composición del comité, de hecho propone un modelo mediante el cual el comité de auditoría

pueda tener libre acceso a la organización y sugerir mejoras obligatorias.

En su propuesta dicho comité no reporta al primer ejecutivo; sino al propio consejo, esto de

hecho ya es un avance; pero falta la definición de cómo lograrlo (Owolabi & Dada, 2011). El

trabajo de Bhasin (2012) busca la contribución del comité de auditoría hacia la gobernanza.

Aunque trata al comité de auditoría como un generador de orden dentro de la organización a nivel

detalle, con la evaluación de riesgos y el control interno (Bhasin, 2012).

Otro trabajo que trata sobre la independencia del comité de auditoría y que agrega

certidumbre sobre la gestión de los ingresos en la organización es Klein (2000) quien encontró una

relación negativa entre el primer ejecutivo y la gestión de dichos ingresos, de manera específica

cuando un consejero externo es el titular del comité de auditoría (Klein, 2006). Luego la tendencia

de la gobernanza, el comité de auditoría y el monitoreo, para la auditoria de gestión se estará

desarrollando en el futuro.



408

El Objetivo

El objetivo de este trabajo es proponer que la función de auditoria de gestión de una organización

reporte al comité de auditoría.

El método

En esta investigación de enfoque cualitativo se utilizó el método de la teoría fundamentada o

grounded theory (Evans, 2013). Este enfoque se tomó por la aceptación que ha tenido en las

literatura contable (Parker & Roffey, 1997). Esta teoría permite a partir de algunos datos arribar a

propuestas; que aunque no sean generalizadas, sirven para propósitos específicos. Esta teoría ha

sido criticada por su falta de objetividad y replicabilidad. Este trabajo se realizó mediante la

aplicación de entrevistas realizadas a personal relacionado con el campo de estudio en tres

organizaciones diferentes. El análisis-síntesis se realizó mediante la metodología de la teoría

fundamentada.

Las entrevistas se realizaron en tres empresas distintas: Una del ramo de la consultoría en

servicios de auditoría. Otra en el área de manufactura textil. La tercera una empresa

comercializadora. Los puestos de los entrevistados no fueron exactamente los mismos en cada

organización. La primera entrevista se realizó a un director financiero, un contralor y el director de

administración y finanzas. La segunda se aplicó al responsable de auditoria, En un caso era un

gerente de auditoria y en los otros dos casos, fue la jefatura de auditoria interna. Las entrevistas

tenían tópicos específicos como: Si se realizaba una evaluación del performance, con que

periodicidad, si los recursos eran internos o propios y quien la conducía.

El análisis de la información obtenida se realizó utilizando la teoría fundamentada (Page &

Spira, 2004), se crearon cuatro tablas a partir de la definición de las categorías encontradas y

relacionadas. La tabla 1, contiene la información acerca de la independencia de los procesos de

auditoria vs el director general, la tabla 2, refleja los hallazgos sobre la múltiple responsabilidad de

áreas que intervienen en el proceso de la auditoria de gestión no hay un mando único. La tabla 3.

Exhibe la falta de poder-fuerza del responsable para obligar a las áreas a cumplir los

requerimientos exigidos para la evaluación de la gestión de la organización.

Desarrollo temático del modelo para la auditoria de gestión

En los párrafos anteriores se ha descrito una evolución del concepto ‘auditoria de gestión’, que a la

postre debe ser la responsable de verificar la coordinación y el cumplimiento de los esfuerzos en



409

todas las áreas de la organización. De encontrar desviaciones la misma auditoria de gestión debe

tener los mecanismos para transmitir los hallazgos al nivel superior –en este caso este nivel es el

consejo de administración-. Posteriormente debe activar el mecanismo para constatar que la

instrucción superior es realizada.

GRÁFICO1. EL MODELO PARA LA AUDITORIA DE GESTIÓN.

Este modelo contiene elementos participativos para la acción. Los participativos específicos

están integrados por el consejo de administración (Frye & Wang, 2010), el primer ejecutivo

(Hyman, 2011), y el comité de auditoría (Bhasin, 2012). El participativo general es la organización.

Las actividades macro sobre las que se ejerce la auditoria en la organización son: Actividades de

control, Actividades de servicio y Actividades estratégicas. Mediante estos tres elementos se puede

realizar la evaluación del performance de la organización.

Las actividades

Las actividades de control son aquellas que se realizan para determinar el cumplimiento de las

políticas y procedimientos sobre los entes que actúan dentro de una organización. El manual de

auditoría de Braiotta, Gazzaway, Colson, & Ramamoorti (2010), contiene el listado detallado de

los elementos a auditar. Aunque para la propuesta solo se tomaran algunos elementos específicos.

Las actividades de servicio: son aquellas que dentro de la organización proporcionan el

servicio a todos aquellos que tienen una relación de interés, normalmente son detalladas. Estas

también se encuentran en el manual (Braiotta, Gazzaway, Colson, & Ramamoorti, 2010). Las

actividades estratégicas son aquellas directrices que emanan del consejo de administración, por



410

ejemplo la conducción de la organización, ejecución de las estrategias de fusión, adquisiciones,

de ingresos, de alianzas (Bhasin, 2012). La ejecución de estas estrategias es obligatoria para el

primer ejecutivo y para la organización misma.

Propuesta

En la propuesta el enfoque del comité de auditoría debe ser redefinido desde su actuación.

De periódica a permanente o cuasi permanente. Permanente significa actuar no solo en sesiones o

en proyectos determinados; sino que debe operar al igual que la organización, para poder actuar

de manera expedita ante algún hallazgo relevante. En Klein (2006) se detallan algunas actividades

que son responsabilidad actual del comité; pero existe flexibilidad para determinar los objetivos

que se persiguen, ya que depende del tipo de organización. Este comité es con mucho el más

conocido –y temido-, entre aquellos que reportan al consejo de administración.

Owolabi & Dada (2011) encontraron al comité de auditoría, como uno de los instrumentos

más efectivos para mantener la gobernanza de la organización y una de las herramientas que

permiten mantener informado al consejo de lo que ocurre en la organización. Bhasin (2012),

también encontró que este comité influye en diferentes tipos de organización, inclusive en

distintos países (AustralianNationalAuditOffice, 2014). Entonces aprovechando la influencia y

poder que ya posee el comité de auditoría, para transformarlo en un comité renovado, con nuevas

funciones y responsabilidades.

En el grafico 1. Se observa la independencia del comité de auditoría. Con el primer ejecutivo

con influencia en la organización; pero separado del comité de auditoría. El comité en cuestión

reporta de manera directa a un miembro del consejo designado por el presidente del consejo (Vo,

2010). Esta condición de independencia, libera al comité de auditoría, de presiones dentro de la

organización para la presentación de informes y recomendaciones.

Resultados

Los resultados encontrados muestran que en el proceso de la auditoria de gestión no existe

independencia del equipo que la realiza y el ejecutivo, esto porque al final el cuerpo auditor le

reporta de manera indirecta (Hyman, 2011). Se encontró además, que no existe un solo órgano

que coordine la aplicación de la medición del performance, dándose un desgaste entre las áreas

que participan, perdiendo algunas veces el objetivo final (Viloria, 2004). Otro de los hallazgos

muestra que entre las herramientas más utilizadas, está la gestión del riesgo y el control interno;



411

pero con la limitante que se orienta al detalle en lugar de utilizarse en elementos estratégicos de la

organización (Protiviti, 2011). Finalmente se muestra que la falta de poder del área (Bhasin, 2012),

que tiene la responsabilidad de conducir la auditoria de gestión, tiene consecuencias sobre el

logro de la meta fijada, entre más alto se ubique y mayor sea su independencia, mayor la

posibilidad de éxito,

Conclusión

La propuesta de este trabajo sugiere el responsable de la auditoria de gestión debe ser el comité de

auditoría, en el entendido que este comité no depende del ejecutivo de la organización; sino que

es liderado por un miembro del consejo de administración.

Al nombrar el consejo de administración a dicho comité como el responsable de la auditoria

de gestión, como corolario se solucionan los problemas encontrados en este trabajo. a) La

independencia del ejecutivo; Al reportar a un elemento externo a la esfera de control del ejecutivo,

se asegura de manera formal la independencia del trabajo que realiza la auditoria de gestión. b) Al

nombrar al comité de auditoría responsable de la función de la auditoria de gestión, desaparece la

incertidumbre de la responsabilidad de las diferentes áreas que participan, no hay ambigüedad en

la conducción y el liderazgo de la auditoria, esto evita la guerra entre las distintas áreas co-

responsables. Finalmente c) Se soluciona la falta de poder del responsable de la conducción de la

auditoria; Puesto que el comité de auditoría reporta al nivel jerárquico más alto que existe en una

organización y es de los mas temidos.

El modelo que se ofrece en este trabajo, en su simplicidad facilita la implementación

inmediata en alguna organización que esté dispuesta a aplicarlo, o tomarlo como guía para crear

su propio arquetipo. En el caso que se trate de una pequeña empresa este comité puede reportar al

propietario o accionista mayoritario. El modelo no está restringido solo a grandes o medianas

organizaciones.

La implicación de mayor relevancia está en manos del consejo de administración, y consiste

en asignar de manera formal la función de la auditoria de gestión al comité de auditoría. Como

corolarios de esta decisión se garantiza la independencia del comité, del ejecutivo. No

necesariamente el auditor debe ser un experto en riesgo ni en control interno, ni en finanzas. Más

bien será con orientación a macro objetivos y; a evaluación de estrategias de alto nivel –misión,

visión, estrategias y continuidad de la organización.



412

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414

Presencia de empresas en Internet: evidencia empírica del uso de redes sociales como elemento modernizador

Regina Leal Güemez Salvador T. Porras

Universidad Autónoma Metropolitana Iztapalapa [email protected]

Resumen

El proceso de globalización de la economía es influido de manera incremental por la creación, diseminación, acumulación y aplicación de información y de conocimiento. El desarrollo no se puede entender sin la consideración que los efectos de la difusión de Tecnologías de Información (TI) y sus aplicaciones tienen en todas las actividades de la sociedad, particularmente en las empresariales.

Puesto que hoy en día las empresas tienen que transformar la manera en que se comunican, colaboran y comparten información con otras organizaciones y con la sociedad en su conjunto, el objetivo de este trabajo es analizar cómo un grupo de empresas mexicanas utilizan una tecnología de Información: internet y en particular la incorporación a las redes sociales como un elemento estratégico.

A través del análisis de páginas Web de 167 grandes empresas localizadas en Iztapalapa se encontró que el 55% ha desarrollado su propio sitio de internet. Sin embargo, la incorporación de redes sociales en internet todavía es baja (23%).

Estos resultados preliminares nos permiten continuar trabajando en este sentido, recabando la información que las propias empresas nos puedan proporcionar para profundizar en la estrategia relacionada con el papel de las redes sociales en internet que cada una ha planteado.

Palabras clave: Redes Sociales, Internet, Grandes empresas, Iztapalapa, Tecnologías de Información.

Introducción

El proceso de globalización de la economía ha sido y es influido de manera incremental por la

creación, diseminación, acumulación y aplicación de información y de conocimiento. El

desarrollo no se puede entender sin la consideración que los efectos de la difusión de Tecnologías

de Información (TI) y sus aplicaciones tienen en todas las actividades de la sociedad,

particularmente en las empresariales. Sin embargo, el papel de estas tecnologías depende de las

características de cada organización, sector, región y país lo cual genera diferentes niveles de

adquisición y utilización de las TI. Actualmente, en particular las empresas, ya no solo emplean



415

estas tecnologías como herramientas de apoyo sino que se han convertido en elementos

estratégicos para su éxito.

La vida de las personas también se ha visto grandemente influenciada por las tecnologías de

información, es así que la utilización de las redes sociales ha experimentado un gran crecimiento y

penetración a nivel social. Los usuarios de internet ya no son más receptores pasivos de

información. Al contrario, son participantes activos en la Web. La tecnología de internet ha

evolucionado para permitir a los usuarios crear sus propios contenidos y compartirlos con otros

usuarios. Con el desarrollo de la plataforma de internet denominada Web 2.0, los usuarios de

internet tienen la capacidad de crear su propia información en la Web en forma de fotos, videos,

blogs, revisión de productos y de servicios. Sin embargo no existe mucha literatura que examine

empíricamente cómo es que las redes sociales modifican la difusión de la información, la

comunicación y coordinación entre las organizaciones.

Puesto que hoy en día las empresas tienen que transformar la manera en que se comunican,

colaboran y comparten información con otras organizaciones y con la sociedad en su conjunto, el

objetivo de este trabajo es analizar cómo un grupo de empresas mexicanas utilizan una tecnología

de Información: internet y en particular la incorporación a las redes sociales como un elemento

estratégico. En el documento se describe brevemente este tipo de tecnología, sus variantes y sus

posibles funciones en las organizaciones. Posteriormente se define el concepto de redes sociales

en internet y el papel que pueden tener para las empresas actualmente. A continuación se describe

la metodología utilizada y se presentan resultados preliminares obtenidos. Finalmente se señalan

las conclusiones obtenidas del estudio así como propuestas para futuras investigaciones.

Globalización y utilización estratégica de las Tecnologías de Información.

En la actualidad, las naciones, las organizaciones y los individuos tienen la posibilidad de

intercambiar productos, servicios, información o ayuda de forma global. En ese sentido, la

globalización resulta importante debido a los factores involucrados que permiten dicha

conectividad así como a los efectos derivados de la misma globalización. Clegg (2007) señala que

la globalización se puede entender como el diseño, distribución y consumo de procesos,

productos y servicios a nivel mundial, los cuales son controlados a través del uso de patentes,

bases de datos, información avanzada, tecnologías e infraestructura de comunicación y transporte.

Asimismo, indica que la globalización está marcada por la integración de mercados desregulados

y la tecnología, y facilitados por las telecomunicaciones y la facilidad del transporte. En el proceso

de globalización los agentes activos son las empresas involucradas en intercambios



416

internacionales que implican inversión, comercio y colaboración para el desarrollo de productos,

la producción, aprovisionamiento y marketing.

En efecto, como lo señalan también Terceiro y Matías (2001), los nuevos procesos de

crecimiento económico y desarrollo se han visto beneficiados tanto por los trasportes

convencionales como por las TI para influir y acrecentar la expansión del comercio y de los

mercados, generando una demanda creciente de tales servicios para dar acceso físico o virtual a

mercados cada vez más extensos e interconectados. De ahí que el desarrollo económico ya no se

puede explicar sin la consideración total de los efectos de la difusión de tecnologías de

información (TI) y de sus aplicaciones en las actividades empresariales.

Actualmente las organizaciones utilizan las tecnologías de información estratégicamente

como parte de sus recursos para la gestión de sus operaciones, para apoyar la toma de decisiones,

para establecer relaciones de colaboración con otras organizaciones y obtener ventajas

competitivas (Frambach y Schillewaert 2002). La utilización de estas tecnologías permite modificar

la forma tradicional en que operan las organizaciones para incrementar la eficiencia y la eficacia

organizacional, haciéndolas más flexibles para que de esa manera puedan enfrentar los cambios

exigidos por la globalización (Hovelja 2008).

Una forma de clasificar las tecnologías de información es a través del uso o función que las

organizaciones les asignen, de tal forma que pueden ser tecnologías orientadas a la producción,

orientadas a la coordinación u orientadas a la organización (Kendall 1997). Las tecnologías

orientadas a la producción son aquellas que afectan la capacidad individual, organizacional o de

equipo para crear eficientemente modelos, tomar decisiones efectivas o desarrollar alternativas de

solución a problemas existentes. Estas tareas están relacionadas con el incremento de la

productividad, el desarrollo de nuevos productos o servicios a través de la obtención, análisis y

transformación de tareas.

Las tecnologías orientadas a la coordinación están enfocadas a proveer formas que permitan

intensificar o expandir las interacciones de múltiples actores en la ejecución de planes, diseño,

decisión o implementación de tareas, de forma tal que la comunicación entre los miembros de una

organización sea más expedita y menos costosa. En esta categoría se incluyen tecnologías de

control que permiten reforzar reglas, políticas, o prioridades sobre actividades de desarrollo y

recursos. Además se incluyen tecnologías de cooperación que intensifican la posibilidad de

compartir e intercambiar información (Kendall 1997).



417

Las tecnologías orientadas a la organización se refieren a aquellas que permiten el buen

funcionamiento de toda la organización en su conjunto, incluyendo la correcta implementación

de los dos tipos de tecnologías mencionados anteriormente. Su utilización permite a los usuarios y

a la organización realizar tareas de oficina de forma más eficiente y efectiva (Kendall 1997).

Este trabajo está orientado al estudio de una tecnología de información específica que es

internet, la cual se ha convertido en una herramienta muy poderosa para las organizaciones ya

que sus características le permiten orientarla a cualquiera de los tres tipos de tecnologías

señaladas: productivas, de coordinación y de organización. Asimismo, su implementación puede

ser desde los niveles más básicos como la utilización del correo electrónico hasta su inclusión en

todos los procesos del negocio a través de redes de comunicación de dos tipos intranet y extranet.

Actualmente la red de computadoras más grande e importante que existe es internet que está

constituida por millones de redes privadas pequeñas donde cada una tiene la posibilidad de operar

de forma independiente o en armonía con otras redes conectadas a internet. Esta red está en

constante crecimiento y expansión a más usuarios a través de la creación de sus propios sitios o

páginas Web (O’Brien y Marakas 2007).

Existen otros tipos de red de comunicación intranet y extranet. La primera es una red creada

en el interior de una organización que utiliza tecnología internet para proveer un medio ambiente

similar al de internet, donde se puede compartir información, comunicaciones, colaborar y apoyar

el proceso de negocio para usuarios al interior de la organización (O’Brien y Marakas 2007). Por

su parte las redes extranet también utilizan tecnología internet para interconectar la intranet de una

organización con la intranet de sus clientes, proveedores u otros usuarios, conectando

simultáneamente la extranet de su organización con una amplia variedad de socios. Una extranet

permite tener acceso a sitios Web de intranet seleccionados, ejecutar aplicaciones compartidas, así

como poder consultar y compartir bases de datos de otras compañías (O’Brien y Marakas 2007).

Algunas empresas, al utilizar redes de computadoras, han incursionado en otro tipo de

estrategia de negocio a través del comercio electrónico, para a poder llevar a cabo el proceso

completo de negocio en línea. El desarrollo, venta, entrega, servicio y pago de productos y

servicios se realiza a través de transacciones en redes de computadoras (O’Brien y Marakas 2007).

Algunas de las ventajas que se pueden obtener por medio del comercio electrónico incluyen el

incremento de utilidades, ganar otros mercados, aumentar el servicio al cliente y entregar

productos más rápido (Stair y Reynolds 2006).



418

Diversos estudios señalan que las empresas han utilizado internet para incrementar sus

ventajas competitivas en áreas como mercadotecnia, distribución de información, investigación y

desarrollo, ventas, distribución de productos y servicios de apoyo para clientes y proveedores

(Thompson y Yujun 2003). Debido a las diversas funciones que se pueden llevar a cabo en esta

plataforma, su utilización no se ha limitado a industrias o sectores particulares, actualmente la

creación de sitios y páginas Web por parte de las organizaciones se ha incrementado

independientemente de su giro.

El papel de las redes sociales en internet.

Como extensión de las aplicaciones basadas en esta tecnología es importante mencionar la

incorporación de redes sociales en internet como un elemento estratégico que favorece la

innovación en la empresas. El uso de sitios de redes sociales ha crecido dramáticamente en las

empresas como una forma de proveer productos relevantes y elevar la información de la empresa a

usuarios potenciales, además de establecer una mejor relación con los clientes actuales (Lim, Lim

y Heinrichs 2013).

Las redes o medios sociales se pueden definir como un grupo de personas u organizaciones

conectadas por un conjunto de relaciones significativas en donde pueden crear, difundir y

comunicar entre ellos contenidos de forma conversacional y distribuida (Chou y Chou 2013;

Swain y Cao 2013). En forma específica, los medios sociales pueden definirse como un grupo de

aplicaciones basadas en internet construidas en Web 2.0 que permite la creación e intercambio de

generadores de contenidos de usuarios (Swain y Cao 2013). Usualmente, estos individuos u

organizaciones están ligados por intereses comunes, valores compartidos, ideas o amistad. Una red

social provee a sus participantes las oportunidades de encontrar apoyo social, establecer nuevos

contactos, incrementar colaboraciones, estimular creatividad, intercambiar información, compartir

experiencias, facilitar la comunicación y acumular capital social (Chou y Chou 2013).

Las redes sociales han evolucionado considerablemente; de ser sólo una herramienta para

facilitar el acceso a información se han convertido en una herramienta interactiva de

comunicación y colaboración funcionando como un medio para compartir información y

conocimiento (Kaiser, Kröckel y Bodendorf 2013). De igual forma el medio ambiente de la

comunicación de las empresas se está modificando debido a que los sitios de redes sociales se han

vuelto extremadamente populares y a la fusión de tecnología móvil y aplicaciones de redes

sociales (Hatem 2013). Por ello las empresas han empezado a incorporar sitios de este tipo como

elemento significativo en su estrategia, dejando de lado los medios tradicionales y utilizando las TI



419

como herramientas modernizadoras que además les permiten abrir un nuevo canal de

comunicación rápido, global e intercultural.

Tres son los elementos principales que diferencian las redes sociales a los medios

tradicionales de comunicación: magnitud de uso/alcance, facilidad de uso y transmisión constante

de información. Actualmente los consumidores se basan en la búsqueda de información en estas

redes para sus procesos de elección en el consumo.

Los tomadores de decisión utilizan las redes sociales para obtener información u opiniones

sobre productos o servicios. Las empresas pueden también aprovechar estos medios para

establecer otro tipo de comunicación con sus empleados, proveedores y clientes de manera de

abarcar diferentes poblaciones mediante una misma comunicación.

Las redes sociales permiten a las empresas tener la oportunidad de supervisar y analizar las

conversaciones de sus clientes las cuales pueden proporcionarles información que mejore su

propio desempeño. Sin embargo, de acuerdo con Swain y Cao (2013), a tres de cuatro empresas

no les interesa saber de que hablan sus clientes, una de tres empresas no mide su efectividad en

redes sociales y menos de un cuarto utiliza las redes sociales como herramientas analíticas. Menos

de una de cada diez empresas tienen la posibilidad de integrar las redes sociales en sus actividades

de mercadotecnia y el resto de sus operaciones.

Varios investigadores han propuesto diferentes tipos de niveles de adquisición y uso de

internet (Rayport y Sviokla 1996; Thompson y Yujun 2003; Sohn y Wang citado en Thompson y

Yujun 2003). Específicamente Thompson y Yujun (2003) proponen un modelo con 5 niveles o

clasificaciones: el nivel 0 o adquisición de correo electrónico; el nivel 1 o presencia en internet; el

nivel 2 o proyección en internet; el nivel 3 o integración del negocio; por último, el nivel 4 o

transformación del negocio.

Sin embargo, ninguna de esas tipologías menciona el papel de la inclusión de la

organización en redes sociales y el papel de éstas para las propias empresas. Por ello, a partir de la

categorización propuesta por Thompson y Yujun (2003), con el objetivo de determinar si las

empresas han incorporado las redes sociales como un nivel más en el uso de internet, así como

analizar la forma en que las están incluyendo como una nueva estrategia para compartir

información, construir relaciones, mejorar la comunicación, coordinación y conocimiento, se

realizó un análisis de las páginas Web de un conjunto de grandes empresas en Iztapalapa, Ciudad

de México.



420

Método

Se estableció como unidad de análisis un grupo de 167 grandes empresas localizadas en

Iztapalapa en un estudio transversal. Se utilizó como fuente principal de información las empresas

registradas en el Sistema de Información Empresarial publicado por la Secretaría de Economía (SE

2014). Las empresas se encuentran en los sectores manufacturero, de servicios y comercial (SE

2014).

Con el objetivo de analizar la forma en que las empresas están utilizando internet y la

incorporación de redes sociales por parte de las mismas, se revisaron los sitios Web y páginas de

internet de las empresas. Tomando como base la clasificación propuesta por Thompson y Yujun

(2003) se definió un conjunto de variables asociadas a la utilización de internet (ver Tabla 1.).

TABLA 1. VARIABLES ASOCIADAS AL USO DE INTERNET Y LA INCORPORACIÓN DE REDES SOCIALES

Función en internet Variables asociadas

Email Dirección de email

Página Dirección de página Web

Registro de usuario Hoja de captura para el usuario-Registro usuario

Global Global site (forma parte de la página de una multinacional)

Idioma La página se puede leer en otro idioma

Nombre del idioma Nombre del otro idioma en que se puede visualizar la página

Eventos Calendario de eventos

Información clientes Información para los clientes

Productos/Servicios Descripción de productos/servicios

Liga clientes Ligas para que los clientes se conecten u obtengan información

Liga proveedor Ligas para que los proveedores se conecten u obtengan información

Liga otros Otras ligas de interés que tenga el sitio

Solicitud de Cotización Solicitud de cotización desde la página

Cotización Línea Cotizaciones a través de correo electrónico

Normalización/Certificación Información sobre normalización o certificación

Catálogo Catálogo de productos/servicios

Búsqueda Productos Búsqueda de productos/servicios

Descargas Descarga de aplicaciones/información para clientes/proveedores

Bolsa de trabajo Bolsa de trabajo

Aplicaciones Línea Aplicaciones en línea (manuales, herramientas electrónicas, descargas)

Herramientas Línea Funciones o tareas en línea

Capacitación Línea Capacitación en línea



421

Fuente: elaboración propia.

Asimismo se creó un grupo nuevo de variables relacionadas con la incorporación de redes

sociales y la función para la cual la están utilizando las empresas. En particular se analizaron las

páginas de Facebook puesto que éstas permiten una variedad y extensión de contenidos que

facilita determinar si la están utilizando para uno o múltiples propósitos (ver Tabla 2.).

TABLA 2. VARIABLES ASOCIADAS A LA FUNCIÓN DE REDES SOCIALES EN INTERNET

Función en redes sociales Descripción Variables

Redes sociales Incorporado redes sociales

Facebook Tiene Facebook

Fecha de alta en Facebook Fecha de creación de la página de Facebook

Número de likes Número de likes en Facebook

Número de visitas Número de visitas

Aplicaciones Incluye aplicaciones

Eventos Incluye información de eventos a realizarse o realizados

Fotos Incluye fotos

Videos Incluye videos

Ligas Incluye ligas a otros sitios

Publicaciones Incluye ligas a publicaciones

Otros Otro elemento diferente encontrado

Twitter Tiene twitter propio

Número de Tweets Tiene tweets recientes

Linkedin Tiene linkedin

You tube Tiene liga a You tube

Teléfonos inteligentes Si se puede visualizar y utilizar en teléfonos inteligentes

Comunicación Si el contenido es para comunicar información relacionada con: mercadotecnia, información interna, información a proveedores, información a clientes e información para otros.

Conocimiento Relacionado con: sistemas, productos, apoyo técnico, etc.

Coordinación Interna, con proveedores, con clientes, con otros usuarios.

Recreativo Conversaciones en general; conversaciones con contenido comercial; conversaciones de carácter social; y otro tipo de conversaciones.

Otra función Alguna otra diferente que no caiga en ninguna de las anteriores. Fuente: elaboración propia.



422

Con la información recopilada y codificada se procedió al análisis estadístico utilizando el

software JMP v. 7.0.1.

Resultados y Análisis

En este reporte se presentan los resultados preliminares relacionados con la obtención de

distribuciones de frecuencias para determinar las características de cada variable y el perfil de la

utilización de internet y redes sociales de las empresas estudiadas. Posteriormente con base en

estos resultados se procede a analizarlos.

Se encontró que el 57% de las empresas cuentan con una dirección de correo electrónico

mientras que 43% de las mismas no la tiene, por lo cual no es posible establecer comunicación vía

electrónica. En proporción similar, el 55% tiene su propia página Web donde es posible investigar

las características de las organizaciones. Del restante 45% algunas empresas no cuentan con un

sitio propio en internet. Si bien las empresas incluidas en la muestra son grandes empresas que se

esperaría contaran con la infraestructura tecnológica y la utilización de este tipo de tecnologías, un

amplio número de ellas todavía no está interesada en utilizar internet como una herramienta

estratégica en su desempeño.

En relación a algunas de las características que se pudieron observar en los contenidos de los

sitios Web, es que el 10% de los mismos cuentan con una opción para registrar a sus usuarios y

por lo tanto crear una fuente de control y de información de aquellos usuarios interesados o

involucrados con la organización.

Únicamente el 5% de las páginas forman parte de sitios globales debido a que son empresas

multinacionales y por lo tanto la información del sitio corresponde a la estrategia y política de las

mismas, funcionando a su vez como tecnología de control que permite además unificar reglas y

políticas, así como funcionar como un canal para intensificar las posibilidades de compartir e

intercambiar información (Kendall 1997). El 14% del grupo incluye la opción de mostrar el

contenido de su sitio en otro idioma, que para todos los casos es el inglés. Además de aquellas

organizaciones que forman parte de empresas multinacionales, se puede observar que para las

empresas cada vez es más importante ampliar su mercado y considerar que sus clientes

potenciales no sólo están en el país, por lo que el mostrar su página Web en otro idioma sugiere la

necesidad de integrar nuevas tecnologías que les permitan facilitar el intercambio internacional de



423

inversión, recursos, conocimiento, comercio, etc. y abrir un canal para empezar a globalizarse

(Clegg 2007).

La información que contienen las páginas está dirigida a diversos aspectos de cada

organización como por ejemplo: la difusión de eventos (6%), información para sus clientes (47%),

información relacionada con sus productos o servicios (51%), difusión de la normalización o

certificación de sus procesos (18%), información sobre su catálogo de productos o servicios (41%),

búsqueda de productos o servicios (17%), referencias para su clientes a otros sitios Web (5%),

referencias para su proveedores a otros sitios Web (4%), referencias para los visitantes a otros sitios

Web (2%). El 8% de las empresas tiene aplicaciones para hacer una solicitud de cotización

electrónica y el 20% tiene aplicaciones para crear una cotización en línea. También algunas

empresas utilizan sus sitios como un medio para proporcionar información sobre bolsas de trabajo

(14%) y algunos tiene la opción de llenar solicitudes de empleo en la empresa en línea (8%).

Además las organizaciones han empezado a utilizar internet como una fuente de

información especializada para sus clientes, ya que el 5% de las páginas Web tiene información

útil que los usuarios pueden descargar como por ejemplo manuales, catálogos de productos,

boletines; el 3% contiene aplicaciones en línea que los usuarios pueden utilizar y/o descargar; el

9% incorpora herramientas en línea como por ejemplo para que el cliente pueda determinar el

tipo de producto que requiere según sus necesidades, y el 2% incluye cursos de capacitación en

línea para sus clientes o proveedores. Como resultado pueden incorporar a través de estos

contenidos la interacción entre múltiples recursos de sus empresas con múltiples actores

proporcionando un mejor servicio a sus clientes (Kendall 1997).

Considerando el impacto de las redes sociales en internet, el 23% de la muestra ya las ha

incorporado en su página Web: para interrelación en general (Facebook 22%), para promoción de

información o actividad en general (Twitter 19%), dirigidas a profesionales (Linkedin 2%) y a

promoción de videos (You Tube 8%). Algunas incorporan una de estas redes sociales (3%), dos de

estas redes sociales (17%) o tres de las mismas (2%).

Revisando el contenido de la liga de redes sociales en internet de cada empresa se obtuvo

como resultado que en el caso de Facebook las organizaciones empezaron a incluirlo poco a poco

desde el año de 2007 (3%); es en el año 2011 cuando más empresas crean su página de Facebook

(26%) y en el 2014 el 6% de empresas lo acaba de incorporar a su sitio Web. Las páginas de

reciente creación son las que presentan menos visitas por lo que se puede concluir que las

empresas requieren tiempo para aprender una innovación tecnológica y sacar todo el provecho de



424

la misma (Nolan 2002; Roger 2003). Sin embargo, estos resultados también sugieren que aunque

estas herramientas no son ya tan novedosas y a pesar de su fácil utilización las empresas han

retrasado su incorporación y probablemente desaprovechado su potencial.

Hay algunas empresas que son muy activas en sus sitios de Facebook y ya están incluyendo

información, aplicaciones, difusión de eventos relacionados con la organización y su ámbito,

fotografías, videos, ligas a otros sitios de interés y publicaciones (Swain y Cao 2013). Dentro de las

empresas más activas de la muestra se encuentran las relacionadas con la industria del cine, la

industria gráfica, la industria de distribución de productos farmacéuticos, la industria de

producción de pintura y productos para decoración, distribuidores de automóviles, manufactura de

equipo médico y para laboratorios, centros de educación superior y tiendas de autoservicio.

Sin embargo del total de empresas que ha incorporado Facebook a su página Web el 69%

esta inactivo, aunque han creado la liga correspondiente, ésta no tiene contenidos, no recibe

visitas, no hay ninguna comunicación con los visitantes, etc. En el caso de la utilización de

Twitter, de las 31 empresas que lo utilizan el 28% no ha enviado ningún mensaje con esta

aplicación. Las cuatro empresas que tienen liga a Linkedin sí tienen miembros registrados lo que

implica que sí es una aplicación que las organizaciones están utilizando. Por último 13 empresas

han enviado videos a través de You Tube.

En particular los contenidos analizados de las páginas de Facebook indican que todas ellas

se pueden visualizar en teléfonos inteligentes asegurando que los usuarios aprovechen diferentes

dispositivos para su participación en las mismas (Hatem 2013). Las páginas contiene

comunicación relacionada con aspectos de mercadotecnia (91%) a través de anuncios de

publicidad, productos, servicios, nuevos locales, etc. El 71% incluye comunicación con sus

clientes como ofertas, cambios en procedimientos, avisos, cambios que favorezcan a sus clientes.

Un porcentaje grande corresponde a comunicaciones con el público en general (66%).

Prácticamente no hay conversaciones con empleados o con proveedores en esta aplicación.

Pareciera que las empresas prefieren seguir tratando estos temas de forma privada y no hacerlo

público.

Con respecto a aquellos contenidos en Facebook que permiten compartir conocimientos, se

encontró que la gran mayoría de las empresas están interesadas en crear foros relacionados con

sus productos que les permita mejorarlos o desarrollar nuevos (94%). En menor medida comparten

conocimientos relacionados con un apoyo técnico (31%). Utilizan las tecnologías para mejorar sus

productos, pero no están dispuestas a compartir sus avances tecnológicos con otras empresas. Y



425

sólo una empresa comparte sistemas de información. Sin embargo, se puede concluir que las

firmas no están utilizando esta tecnología como un nuevo canal que permita resolver problemas a

sus clientes o empezar a crear vínculos de algún tipo de colaboración con otros miembros de su

sector.

En cuanto a información vinculada con utilizar Facebook como una canal para mejorar la

coordinación, 91% lo utilizan con sus clientes y muy pocos como un medio para coordinar

actividades internas (3%). Ninguna empresa lo utiliza como medio para mejorar la coordinación

de actividades o procesos con proveedores. Un 83% de la firmas lo utilizan para difundir

lineamientos generales o formas de trabajar con el público en general. De nuevo observamos que

las empresas son muy cuidadosas en manejar internamente su forma de trabajar y no utilizan este

medio en ese sentido ni con sus empleados ni con sus proveedores.

Finalmente en cuanto a conversaciones de carácter recreativo de nuevo le dan más

importancia a aquellas conversaciones con un giro comercial, es decir donde la empresa, su

funcionamiento y sus relaciones comerciales son el tema principal (83%). En menor medida

funciona como un espacio para conversaciones de carácter general (43%), o en conversaciones de

índole social (26%). Tal parece que el contenido de este uso recreativo de carácter social se

mantiene en un nivel muy superficial como si eso les restara profesionalismo a las empresas. Por

último en tres empresas se encontraron contenidos en su página de Facebook relacionado con

vacantes laborales.

Conclusiones

Si bien el origen de internet tiene varias décadas de desarrollo es claro que en México todavía no

está totalmente difundido; varios son los motivos de esta incipiente utilización del internet, entre

otros porque el propio país no cuenta con una infraestructura tecnológica que soporte el acceso a

internet a la mayoría de la población; de acuerdo con información oficial, sólo poco más del 45%

de la población tiene esa posibilidad de acceso (INEGI 2013). No se cuenta con una red adecuada

y generalizada de telecomunicaciones en todas las regiones del país, incluso en algunas zonas ni

siquiera se cuenta con energía eléctrica; tampoco se ha generalizado la utilización de equipos de

cómputo en todos los estratos sociales y falta capacitación para el adecuado manejo de los

mismos.

Los resultados obtenidos en la investigación realizada muestran que si bien existe un

importante grado de acceso a internet por parte de grandes empresas, éstas todavía no están



426

explotando las ventajas que les puede proporcionar la utilización de esta tecnología dado el

porcentaje de firmas que todavía ni siquiera cuentan con una página en la Web.

Thompson y Yujun (2003) apuntan que la creación de páginas Web no se limita a un sector

o industria en particular, hecho que se corroboró en los resultados obtenidos puesto que el

conjunto de empresas estudiadas pertenecen a los sectores industriales, de servicio y de comercio.

Al revisar los sitios Web de las empresas se aprecia que el aprovechamiento de las

funciones que se pueden desarrollar al orientar esta tecnología a la producción, coordinación y

organización es incipiente. Las páginas de internet contienen en proporción mucho más

información de tipo y de orden general que funciones interactivas donde el usuario pueda realizar

algún tipo de transacción con la organización.

La utilización de internet para comunicación a través de correo electrónico y la presencia de

páginas Web con datos estáticos sugieren que las empresas están empleando esta tecnología

básicamente como un instrumento más de mercadotecnia así como para la difusión de su

información. En menor medida se desarrollan aplicaciones para procesos de transacciones, lo que

muestra un incipiente uso de la tecnología de internet para el desarrollo de comercio electrónico y

e-business.

Las empresas tienen que reflexionar que aunque su espectro de difusión a través de internet

en el país es todavía bajo, es un medio que puede llegar a zonas en las cuales es más difícil tener

acceso por otras vías. Además, a través de internet las organizaciones se pueden dirigir no

solamente al público nacional sino también al internacional, una de las grandes ventajas de esta

tecnología global. De igual forma, es importante que empiecen a incorporar las redes sociales pues

la ventaja de estas tecnologías es que las empresas pueden con su inclusión aprovechar más la

plataforma de internet con la ya cuentan. Además de no sólo utilizar los canales tradicionales de

comunicación para difundir la información de la empresa a usuarios potenciales y establecer una

mejor relación con sus clientes actuales (Lim, Lim y Heinrichs 2013). En ese sentido estas empresas

están orientando el uso de redes sociales en internet a mejorar la coordinación de las mismas con

un posible efecto de mejor a su vez el desempeño (Kendall 1997).

Sin embargo, es cierto que la incorporación de redes sociales es todavía reciente pero llama

la atención que la mayoría de las empresas analizadas aún no han empezado a aprovechar el

potencial que puede tener esta herramienta ya que estas redes sociales son un medio donde una

gran cantidad de consumidores consultan fuentes de información en línea para educarse unos a

otros acerca de productos, marcos, servicios, personalidades y asuntos (Swain y Cao 2013).



427

Asimismo, pueden obtener beneficios de estos sitios al utilizarlos estratégicamente aprovechando

el contenido de las conversaciones de sus clientes, midiendo su efectividad y utilizándolos

analíticamente.

A través de los contenidos de las páginas de Facebook se puede observar que sí funcionan

como un medio de comunicación bilateral en donde los usuarios externos de las mismas tienen un

medio para externar sus solicitudes, inquietudes, quejas, etc. y en un momento dado pueden

aprovechar esa fuente de información para, entre otras cosas conocer a sus clientes, desarrollar

nuevos productos, establecer nichos de mercado y corregir errores (Chou y Chou 2013; Hatem

2013; Kaiser, Kröckel y Bodendorf 2013).

Debido a la información analizada en los sitios Web se encontró que algunas organizaciones

no están utilizando las redes sociales como un medio de comunicación con empleados y con

proveedores, sin embargo una explicación puede ser que en su lugar estén aprovechan sus propias

intranet y extranet para difundir la información, comunicarse y coordinarse con estos actores

asegurando la privacidad de su información (O’Brien y Marakas 2007; Stair y Reynolds 2006).

Aunque el objetivo del estudio se cumplió al obtener un panorama general del nivel de

utilización de internet en grandes empresas en Iztapalapa y la incorporación de redes sociales, en

investigaciones posteriores será muy útil ampliar la información contactando a las empresas para

estudiar cuál es la planeación y las estrategias que han desarrollado para el uso y aplicación de

redes sociales en internet.

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429

Mejora e innovación en la administración pública mexicana: orígenes del gobierno electrónico

Horacio Espinosa Coria Universidad de Quintana Roo, Unidad Académica Playa del Carmen

[email protected]

Resumen.

En la presente ponencia se describe el desarrollo de sucesivas reformas al aparato público en México que prepararon el camino para que el gobierno electrónico emergiera como un medio para innovar y mejorar el quehacer gubernamental. Ambos, el concepto y la práctica del gobierno electrónico, dan cuenta de una respuesta política y organizacional a la creciente demanda de más y mejores servicios por parte de la sociedad. El seguimiento a los más trascendentes cambios que se dieron a la organización y funciones de la administración pública federal en las últimas tres décadas, permiten comprender cómo la gestión de lo público se hizo más gerencial, inspirada en principios y técnicas de la administración privada. Esta transformación tuvo como principios rectores una mayor transparencia en el actuar de los organismos públicos; más eficiencia de estos últimos como proveedores de bienes y servicios, lo que significa hacer más con menos recursos; una mayor desregulación para facilitar al ciudadano la realización de trámites; y más cercanía entre el aparato público y la ciudadanía. El gobierno electrónico es un componente clave de la nueva gestión pública en México, la que no puede explicarse sin considerar elementos exógenos y endógenos del aparato gubernamental.

Palabras clave: administración pública, gestión pública, gobierno.

Introducción.

A fin de estar en mejores condiciones para valorar la trascendencia e identificar los retos del

gobierno electrónico en México y en entidades como Quintana Roo, es necesario conocer las

tendencias de cambio en lo general que se han suscitado en la administración del aparato público

y las tareas de gobierno en el país. Esta ponencia, por tanto, tiene como principal objetivo explicar

el sentido o finalidad de las transformaciones administrativas que han llevado al arribo de prácticas

de gestión que utilizan a las tecnologías de información y las comunicaciones, como una

herramienta para obtener un mejor gobierno. Dicho de otro modo, la innovación llevada al

aparato público en la forma de gobierno electrónico o e-gobierno, es algo más que una tendencia

de transformación dictada por el avance y creación de nuevos recursos tecnológicos que invaden

todas las esferas de la vida social, incluida desde luego la suprema organización del estado: el

gobierno y su administración pública. Ello es así pues “se debe tener presente que el desarrollo del

e-gobierno es más una cuestión política que de carácter técnico…” (Salas T. y Sánchez, 2005: 98).



430

Esta ponencia se divide en cuatro secciones. En la primera de ellas se define al gobierno

electrónico a partir de sus elementos básicos. En la segunda se dan los antecedentes del impulso

reformador al aparato gubernamental que viniendo de otras latitudes, en especial el Reino Unido y

los Estados Unidos, darían preeminencia a las fuerzas del mercado, es decir, abrogarían por un

Estado Modesto. En la tercera sección se abordan los primeros cambios que introducen los

gobiernos de los presidentes Miguel De la Madrid y Carlos Salinas de Gortari en la organización y

tareas de la administración pública, con lo que se da inicio a reformas de corte neoliberal. En la

cuarta sección, se describen las transformaciones llevadas a cabo desde la administración del

presidente Ernesto Zedillo Ponce de León y hasta la fecha, con las que se da comienzo

propiamente a las acciones de gobierno electrónico. La última sección corresponde a las

conclusiones.

El Gobierno Electrónico.

Si bien es cierto que las sucesivas reformas administrativas del aparato público en México no

pueden interpretarse como un continuo que buscó de principio la innovación en el quehacer

gubernamental, bien puede decirse que ellas han mantenido cierta lógica o elementos en común

no obstante el tiempo transcurrido. Como se verá más adelante, todas han procurado hacer más

con menos, es decir, hacer más eficiente la entrega de servicios y bienes públicos; dotar de mayor

transparencia a la administración pública para ganar la confianza de los ciudadanos; y mejorar el

desempeño gubernamental. Aun cuando hay otros elementos que aparecen en los distintos tramos

de las reformas administrativas llevadas a cabo a nivel de la administración pública federal, estos

tres componentes son los que en buena medida confluyen en una nueva gestión de lo público,

uno de cuyos agentes es el gobierno electrónico.

Hay distintas definiciones sobe el gobierno electrónico. Para algunos éste se refiere a “un

concepto de gestión que fusiona la utilización intensiva de las tecnologías de información y

comunicación (TIC) con modalidades de gestión, planificación y administración, como una nueva

forma de gobierno” (Naser & Concha, 2011, p. 5). Para otros, “es una forma de organización que,

por medio de las TIC, conforma un ambiente virtual…” para lograr la “interacción entre política,

gobierno, administración, ciudadanos, industria privada y organizaciones civiles” (Sour-Vargas,

2007: 616). Para efectos de esta ponencia, más que elaborar una definición propia de lo que es el

gobierno electrónico, lo que se busca es entender que éste representa un nuevo modelo de acción

del aparato público. Uno que, más allá de ser una expresión de la búsqueda de mayor eficiencia,

transparencia y mejor desempeño por parte de la administración pública, es asimismo una



431

respuesta “a la presión que ejerce el aumento natural de los servicios del Estado y la creciente

demanda… de todas las colectividades por servicios administrativos” (Crozier, 1969: 230).

Antecedentes: Estado Modesto.

Para fines de los años setenta era evidente la atrofia y la consecuente falta de legitimidad que el

aparato estatal sufría, fenómeno que igual se hizo presente en naciones del primer mundo y

aquéllas con menores niveles de desarrollo. Como consecuencia de ello surge el llamado Estado

modesto o Estado regulador, “caracterizado por desplazar más su acción a la articulación de los

esfuerzos del conjunto de los actores, dejando de lado la tentación de atender directamente, con

agencias propias, el conjunto de asuntos públicos” (Cabrero, 2010: 37). Para otros autores, tal

cambio puede entenderse a su vez, como “adelgazamiento”, “reingeniería” o “retroceso del

Estado”, todo ello producto de la creciente influencia de la administración de los negocios en lo

público (Spink, 2010: 164), como un medio para hacer frente a la crisis que aquejaba a los

gobiernos y a los problemas de eficiencia de una administración pública tradicional rebasada por

la realidad. México, como tantos otros países en vías de desarrollo, vio cómo las tareas

gubernamentales y la intervención estatal en la economía comenzaron a tener un giro como

consecuencia de la llegada al poder de Margaret Thatcher en el Reino Unido (1979) y Ronald

Reagan en los Estados Unidos (1980). En palabras de Alberro, el ascenso al poder estos dos líderes,

“fue una franca señal de que el modelo económico intervencionista estaba siendo fuertemente

cuestionado…” (Alberro, 2010: 92).

Las reformas administrativas de corte neoliberal.

En México, no tardaron en hacerse evidentes las transformaciones en la acción

gubernamental, producto de un replanteamiento económico y programa de reajuste estructural

que dio al Estado una función primordialmente reguladora alejada del anterior protagonismo en el

impulso a las actividades productivas y garante de ciertos niveles de bienestar social. Lo que aquí

importa es ver cómo se ajustó la administración pública a dichos cambios, pues es a partir de estos

últimos es que habrá de entenderse el énfasis puesto en la eficiencia, la visión estratégica, la toma

de decisiones, y la preeminencia del cliente-usuario (Cabrero, 2010: 38-39), como principios de

una nueva forma de administrar lo público. No es el caso ahondar en las medidas de política

económica que el gobierno del presidente Miguel De la Madrid (1982-1988) llevó a cabo para

responder a la crisis económica del momento, cuya expresión más preocupante era el pago de la

deuda externa que sumaba 80 mil millones de dólares (Alberro, 2010: 93). Pero sí importa

mencionar que a la par que se inició un proceso de desincorporación de empresas estatales cuyo



432

número pasó de 1,155 entidades en 1982 a 412 en 1988 (Carrillo y Campero, 2004: 22), proceso

que continuaría en el gobierno del presidente Salinas de Gortari (1988-1994), la administración

del presidente De la Madrid dio comienzo a una serie de reformas del aparato gubernamental que

seguiría en gobiernos subsecuentes, y que finalmente iría tomando forma en una gestión gerencial

de lo público. Visto así, será posible comprender de un modo más integral al gobierno electrónico,

pues éste es algo más que el avance tecnológico en la provisión de servicios públicos.

La reforma a la administración pública supone la creación e innovación de estructuras,

sistemas de personal y procesos, entre otros, para que el gobierno cumpla con sus funciones

generales. Sin embargo, estas últimas se han alterado a lo largo del tiempo según el contexto

económico, político y social imperante, de acuerdo también a la ideología de quienes en su

momento ocuparon altos cargos gubernamentales, lo que en buena medida ha llevado a que no

existan criterios claros para diferenciar entre “reforma administrativa… la mejora administrativa, el

cambio administrativo y la modernización administrativa” (Spink, 2010: 158). Dicho esto, y sin el

ánimo de querer construir una definición propia con capacidad explicativa amplia, entiéndase que

la reforma al aparato gubernamental supone una búsqueda permanente y ajuste continuos para

atender y dar respuesta a los problemas públicos.

La administración del presidente Miguel De la Madrid sería la primera en introducir cambios

en la organización y quehacer gubernamentales acordes a la concepción del Estado que entonces

empezaba a estar en boga, es decir, aquélla que veía en la reducción en el tamaño del gobierno y

un espacio mucho más restringido en la acción de este último, como dos grandes soluciones a los

problemas que se enfrentaba (Ramírez y Ramírez, 2010: 86). Llevada al aparato público, esta

lógica tomó “el nombre de Simplificación Administrativa para reducir, agilizar y dar transparencia

a estructuras, trámites y procedimientos administrativos, así como descentralizar y desconcentrar

atribuciones hacia los gobiernos locales” (Carrillo y Campero, 2004: 22). El gobierno del

presidente Salinas de Gortari se propuso la modernización de la vida nacional como estrategia

para “remover rigideces que obstaculizan la participación y dar transparencia a la acción política,

ampliar la racionalidad y la competitividad de nuestra economía, transformar las bases del

bienestar popular y fortalecer el papel de México en el mundo” (Presidencia de la República,

1989). El principal instrumento en que se apoyó el gobierno del presidente Salinas para llevar a

efecto lo trazado en el Plan Nacional de Desarrollo 1989-1994, fue el Programa General de



433

Simplificación de la Administración Pública Federal en cuyas vertientes se conjuntaron acciones

que dieron continuidad a la descentralización y desconcentración iniciadas por el gobierno

anterior, “así como actividades propias de la simplificación administrativa (desregulación,

agilización de trámites y modernización en los sistemas de atención al público)” (Sánchez G.,

2004: 364-365). Aunque en lo referente a la agilización de trámites se incluía la automatización

de procesos, la mejora tomó forma de Ventanillas Únicas para la instalación de empresas y el

Sistema de Atención Telefónica para captar sugerencias ciudadanas a fin de agilizar trámites

(Sánchez G., 2004: 365-366).

Reformas administrativas y gobierno electrónico.

El Programa de Modernización de la Administración Pública 1995-2000 del gobierno del

presidente Ernesto Zedillo Ponce de León (1994-2000) tuvo como prioridades, lograr una más

activa participación de la sociedad y que ésta recibiera una atención más eficaz, oportuna y

satisfactoria; continuar con la descentralización y desconcentración administrativa ya emprendida

por los dos gobiernos anteriores; el fortalecimiento de los mecanismos de rendición de cuentas

mediante modernos esquemas de medición y evaluación del desempeño; y la dignificación,

profesionalización y ética del servidor público (Programa de Modernización de la Administración

Pública 1995-2000). Cabe resaltar que una de las primeras actividades de gobierno electrónico

nace de este programa, con el establecimiento de un Sistema Electrónico de Contrataciones

Gubernamentales. Éste descanso en la sistematización del proceso de adquisiciones de bienes,

arrendamientos, servicios y obras públicas, a través de comunicaciones remotas, computadoras

personales y líneas telefónicas (Programa de Modernización de la Administración Pública 1995-

2000). Algunas de las ventajas de esta innovación en el quehacer administrativo fueron la

“transparencia y control antes, durante y después del fallo”; “reducción de costos para el gobierno

y los proveedores”; “control integral del ejercicio del gasto”; y “mecanismo efectivo y auditable de

rendición de cuentas a la sociedad” (Programa de Modernización de la Administración Pública

1995-2000). En el tema de la participación y atención ciudadana, pero a nivel de subprograma, se

estableció el registro electrónico sistemático de quejas y denuncias (Sánchez G., 2004: 370).

El arribo del PAN a la presidencia de la república con Vicente Fox como su candidato en las

elecciones del 2000, marcó la introducción de técnicas de gerencia privada en la administración

pública, arropadas en la Agenda de Buen Gobierno cuya elaboración recayó en la Oficina de la



434

Presidencia para la Innovación Gubernamental. De acuerdo a Alberro, la agenda se planteó la

eficiencia al fijar a las dependencias mejores resultados con un presupuesto menor; la mejora de la

calidad a fin de superar las expectativas ciudadanas; la profesionalización de la burocracia

mediante el establecimiento del servicio profesional de carrera; desregular y desburocratizar al

gobierno para hacerle más fácil al ciudadano realizar los trámites; contar con un gobierno

transparente y honesto del cual tuvieran confianza los ciudadanos; y “digitalizar al gobierno, de

manera que los ciudadanos tuvieran fácil y rápido acceso a la información y los servicios públicos

disponibles” (Alberro, 2010: 99). Según Carrillo y Campero, la agenda tenía un componente de

gobernanza referido a acciones básicas, como el apego a la legalidad; la gobernabilidad

democrática; el federalismo; la transparencia y la rendición de cuentas. Pero había otro

componente relacionado con la innovación y la calidad, que buscó sustituir esquemas

tradicionales de gestión por otros más emprendedores. Este segundo componente incluyó, entre

otros:

• Políticas de gobierno, planeación estratégica, convenios de desempeño y administración por proyectos.

• Medidas de reorganización administrativa, descentralización, desconcentración y coordinación.

• Reingeniería de procesos, mejora continua y certificación de calidad, simplificación administrativa y sistemas de atención al público.

• Gobierno digital o electrónico (atención ciudadana, Compranet y Tramitanet. (Carrillo y Campero, 2004: 23).

Electrónico. Con ello se promovió “la incorporación de tecnologías y comunicaciones como

herramientas de apoyo para transformar la gestión pública; apoyar la profesionalización de los

servicios públicos; reducir la corrupción y transparentar la función pública, hacerla más eficiente y

ofrecer servicios electrónicos de mayor calidad a los ciudadanos, donde el Estado pueda ser un

usuario activo de éstas…” (Diario Oficial de la Federación, 2005).

El segundo gobierno de extracción panista con el Lic. Felipe Calderón Hinojosa como titular

del ejecutivo federal (2006-2012) fue más explícito en los propósitos que se buscaron con el uso

de la tecnología en la gestión de lo público. A pesar de ello, llama la atención que las acciones en

este rubro no ocuparan un espacio mayor en la planeación de la actividad gubernamental. De

hecho, dentro del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 el tema se incluyó en el eje 5

“Democracia efectiva y política exterior responsable”. Se le concibió como parte de la



435

Democracia efectiva, en la estrategia 5.4 “Eficacia y eficiencia gubernamental”. En este apartado

se hace patente como la corrupción ha ido de la mano del bajo desempeño gubernamental en la

provisión de bienes y servicios, además de dejar en evidencia la falta de “una verdadera cultura de

servicio a la comunidad en la función pública” (Presidencia de la República, 2007: 285). A fin de

corregir esta situación se estableció el objetivo 4, cuya estrategia 4.1 se fijó “Elevar los estándares

de eficiencia y eficacia gubernamental a través de la sistematización y digitalización de todos los

trámites administrativos y el aprovechamiento de tecnologías de la información y comunicaciones

para la gestión pública”. Lo que se buscaba era la transición a una verdadera administración

pública en línea, mediante la digitalización de procedimientos administrativos previamente

estandarizados y desmaterializados (Presidencia de la República, 2007: 285-286).

El retorno del PRI a la presidencia de la república con el Lic. Enrique Peña Nieto al frente del

gobierno (2012-2018), vino a dar un impulso mayor al uso de las tecnologías de la información y

las comunicaciones, no obstante no hay una alusión clara de cómo se aprovecharán estos recursos

tecnológicos en el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018. Sin embargo, se cuenta con un

instrumento rector a nivel trasversal, el Programa para un Gobierno Cercano y Moderno, cuyo

objetivo 5 se refiere a “Establecer una Estrategia Digital Nacional que acelere la inserción de

México en la Sociedad de la Información y del Conocimiento”. Ésta se propone, con sus 10 líneas

de acción, impulsar un gobierno centrado en valores democráticos que a su vez contribuyan a una

nueva relación entre la sociedad y el Estado, y al cumplimento de la metas nacionales trazadas en

el PND 2013-2018. Para ello, se promoverá “el uso de las TIC, lo cual permitirá el desarrollo de la

modernización del gobierno y la mejora de los servicios y bienes públicos” (Gobierno de la

República, s/f: 54).

Conviene resaltar que el gobierno federal cuenta con la Unidad de Gobierno Digital, la que

se ubica en la Subsecretaría de la Función Pública de la Secretaría de la Función Pública. Esta

unidad tiene como objetivo “Instrumentar, fomentar y promover la utilización de las Tecnologías

de la Información y Comunicaciones en los procesos de la Administración Pública Federal, para

fortalecer la gestión pública y mejorar la entrega de servicios a la sociedad” (Secretaría de la

Función Pública, s/f).

La importancia que ha empezado a tener el gobierno electrónico como parte de una nueva

forma de gestionar lo púbico, queda de manifiesto con la creación de entes en la estructura del

aparato gubernamental, en particular en la Secretaría de la Función Pública. Ello, sin embargo, no

asegura que se alcancen la eficacia y la eficiencia, la transparencia y la rendición de cuentas, así



436

como la simplificación de procedimientos y trámites. Dicho de otro modo, las múltiples reformas o

innovaciones que se han dado en la administración pública en México en las últimas tres décadas,

no significa que éstas, como bien comentan Carrillo y Campero, se hayan traducido

necesariamente en una relación más estrecha entre el aparato gubernamental y la ciudadanía, ni

que ésta tenga mayor confianza en el primero (Carrillo y Campero, 2004: 26). Lo que sigue, y ello

constituye la próxima tarea de este primer acercamiento a la innovación en el quehacer

gubernamental en México, es saber hasta qué punto el gobierno electrónico ha cumplido con los

objetivos y fines que se le han asociado. Son pocas las evaluaciones de este tipo, aun cuando ya

existe una medición al tema de la transparencia en el trabajo de Sour-Vargas (2007). Quedan

pendientes, por tanto, valorar la participación ciudadana, la eficiencia administrativa y la

facilitación de trámites. Una vez que se ha comprendido cuál ha sido la lógica detrás de esta

modalidad de acción del aparato público, toca ahora medir estos y otros componentes en las

esferas federal, estatal y local del gobierno en México. Sólo así se estará en condiciones de saber

cuáles han sido los efectos y trascendencia del gobierno electrónico como particular forma de

innovar el quehacer gubernamental en nuestro país.

Conclusión.

El gobierno electrónico es un concepto y práctica de la nueva gestión pública, es decir, es una

modalidad de acción gubernamental que se corresponde con una particular forma de administrar

lo público. Visto así, se puede comprender que representa un instrumento que rompe con

mecanismos tradicionales de administración gubernamental, no tanto por descansar en el uso y

aprovechamiento de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, sino por el sentido

que ellas tienen tomando en cuenta el entorno en el que se encentran las organizaciones públicas.

Sólo de eso modo se entiende la relación que el gobierno electrónico tiene con aspectos

eminentemente políticos, como la participación ciudadana, la transparencia o rendición de

cuentas, y una nueva relación con la sociedad. Incluso, un elemento asociado a este novedoso

instrumento de gestión como lo es la eficiencia del aparato gubernamental, la calidad y su mejora

continua, que parecieran ser endógenos o propios de la organización, tienen también una

trascendencia política. En efecto, el trasfondo y la lógica constante de las reformas administrativas

en el gobierno ocurridas en las últimas tres décadas, dan sentido y significado a los cambios

organizacionales y la innovación del quehacer gubernamental en México.



437

El gobierno electrónico en México es mucho más que información y portales de internet de

oficinas públicas o la realización de trámites en línea. Desde luego que supone esto último y debe

valorarse en función de esos servicios y bienes que provee, pero no debe pasarse por alto el

propósito de mayor alcance que tiene y que se refiere a la construcción de una nueva relación

entre el gobierno y la sociedad. Toca ahora evaluar lo realizado a fin de identificar avances,

obstáculos y retos.

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439

Capital social y crowdfunding: Propuesta preliminar para el financiamiento del Festival Internacional de Jazz de la

Universidad Veracruzana (FestJazzUV).

Héctor Manuel Villanueva Lendechy

Alejandro José Saldaña Rosas Universidad Veracruzana [email protected]

Abstract.

Las industrias culturales han crecido de manera importante en los últimos años a nivel mundial y que tienen un impacto cada vez mayor en el Producto Interno Bruto (PIB) de los países. En México las industrias culturales contribuyen de manera importante al PIB, pero al igual que otros países latinoamericanos (menos Brasil), aún le hace falta desarrollar esta industria, que tiene como materia prima la creatividad y la riqueza cultural de los países. Por este motivo son necesarias las políticas públicas culturales y educativas que impulsen las industrias culturales, así como, la acción colectiva y la tecnología de la información, para financiar proyectos culturales, que podrían fracasar por falta de financiamiento gubernamental. Con base en los resultados preliminares de la tesis doctoral de Héctor Villanueva, relacionada con el Festival Internacional del Jazz de la Universidad Veracruzana (FestJazzUV), se presenta la primera parte de una propuesta de financiamiento al FestJazzUV, mediante el esquema de financiamiento masivo voluntario denominado: Crowdfunding, sustentado principalmente en el Capital Social de los gestores del FestJazzUV, a fin de obtener los recursos monetarios complementarios a los asignados por la Universidad Veracruzana.

Palabras clave: industrias culturales, industrias protegidas por derechos de autor, capital social, crowdfunding.

Introducción

Las industrias culturales tales como: libros, revistas, bibliotecas, cine, televisión, radio, discografía,

artes visuales escénicas, conciertos y presentaciones, teatro, orquestas, danzas, turismo cultural,

museos y galerías, ecoturismo, etc. han tenido un crecimiento importante en el mundo y una

participación importante en el Producto Interno Bruto -PIB- (Buitrago y Duque, 2013)

En el continente americano, el líder de las industrias culturales es Estados Unidos de

América, seguido por Brasil (Buitrago y Duque, 2013). Aunque para México estas industrias tienen

una contribución importante en el PIB, aún deben fortalecerse, y una vía consiste en el diseño y

apoyo de políticas públicas que estimulen a los mercados.



440

A la vez también es importante, que el gobierno diseñe e implemente adecuadas políticas

culturales y educativas, como por ejemplo las relacionadas con las Instituciones de Educación

Superior (IES), para que estas promuevan y difundan la cultura como parte de sus prioridades

estratégicas.

En este contexto, la Universidad Veracruzana, en su carácter de IES, con una larga

trayectoria en la promoción y difusión de la cultura a nivel estatal, nacional e internacional, debe

aprovechar el momento histórico relacionado con el destacado crecimiento de las industrias

culturales, fortaleciendo su capital cultural y reconociendo e incrementando su capital lúdico

(Villanueva y Saldaña, 2014; Saldaña y Villanueva, 2014).

En parte, las acciones de la Universidad Veracruzana deben relacionarse con el

financiamiento continuo de obras literarias, grupos de teatro, danza, musicales, su museo de

antropología, orquestas, etc., así como Festivales musicales que se llevan a cabo de manera

periódica, para los cuales el apoyo de la Universidad es muy importante. Tal es el caso del Festival

Internacional de Jazz de la Universidad Veracruzana (FestJazzUV).

El FestJazzUV se ha llevado a cabo desde 2008 y en el año 2013, se realizó la sexta edición,

posicionándose en seis años como uno de los mejores festivales de jazz en México, por los artistas

de talla internacional que asisten y porque tiene un propósito pedagógico, ya que se organiza para

complementar la formación de los estudiantes del Centro de Estudios del Jazz de la Universidad

Veracruzana, también conocido como JazzUV. Las actividades que se realizan son: las clases

maestras, las entrevistas académicas, los paneles de expertos, los conciertos y las jam sessions.

(Villanueva y Saldaña, 2014).

El caso del FestJazzUV se esta investigando como parte de la tesis doctoral de Héctor

Villanueva, y con base en los resultados preliminares de esta, se ha observado que aunque gran

parte del financiamiento que se ha recibido es de la Universidad Veracruzana, son necesarios más

recursos, recibirlos con más oportunidad y flexibilizar algunas de las reglas de operación

financiera e incluso académica. Sin embargo, como es por demás complejo modificar estas “reglas

del juego”, se ha considerado necesario buscar fuentes alternas de financiamiento.

Después de una investigación exploratoria de las fuentes alternas, se considera

tentativamente que el financiamiento masivo y voluntario, principalmente de simpatizantes y

amistades de los gestores del FestJazzUV, es decir, de su Capital Social, mediante las redes sociales

conectadas mediante la internet, es factible. Por esta razón se presenta la primera parte de la



441

propuesta de financiamiento mediante el esquema del crowdfunding, antecediéndole parte del

contexto global, nacional y estatal que la afecta.

Objetivos de la investigación

• a) Demostrar la relevancia de las industrias culturales en el ámbito mundial y nacional, a partir de su impacto económico, social y moral.

• b) Justificar el financiamiento del FestJazzUV mediante su Capital Social y el esquema del crowdfunding.

Método.

Tipo de investigación: Exploratoria. Deductivo: revisión documental y en medios

electrónicos. Técnicas: Observación y fichas de trabajo.

Revisión literaria

Las industrias culturales en el mundo.

Con la finalidad de demostrar la importancia de apoyar al FestJazzUV, es necesario ubicarlo como

parte de un conjunto de actividades culturales que tienen un impacto en la economía, al que se

denomina como industrias culturales y como más adelante se explicará, constituyen una economía

en sí, conocida como “Economía Naranja” ( Buitrago y Duque, 2013).

Aunque existen diferentes definiciones de las industrias culturales, para fines de esta

investigación y porque se considera más pertinente, se utilizará la que proporciona el Banco

Interamericano de Desarrollo (BID), en el documento: “Industrias Culturales de Latinoamérica y el

Caribe: retos y oportunidades: las industrias culturales comprenden los bienes y servicios que

tradicionalmente se asocian con las políticas culturales, los servicios creativos y los deportes

(Quartesan, Romis y Lanzafame citados en Buitrago y Duque, 2013).

En el documento de Ernesto Piedras (2004): “¿Cuánto vale la cultura en México? Contribución Económica de las Industrias Protegidas por el Derecho de Autor en México”, él

afirma que las “industrias culturales agregan valor económico y social a las naciones e individuos.”

y su insumo principal es la creatividad, a partir de la cual innovan en las etapas de producción y

comercialización.

Piedras (2004) caracteriza a las industrias culturales a partir de dos elementos: el económico

y el cultural. El primero, se concreta en la contribución monetaria que las industrias culturales



442

hacen al Producto Interno Bruto (PIB) de un país. El segundo elemento es más intangible, y se

refiera al “valor” que tiene el arte para: quien lo produce, quien lo consume, quien lo financia y

quien con sus impuestos lo apoya (Throsby, 2003 citado en Piedras, 2004)

De acuerdo con Buitrago y Duque (2013), las industrias culturales se clasifican en tres tipos:

a) “Las convencionales”, por ejemplo: editorial, libros, revistas, bibliotecas, cine, televisión, radio,

discografía, fotografía, jornales académicos, etc.; b) “Otras”, por ejemplo: artes visuales escénicas,

conciertos y presentaciones, teatro, orquestas, danzas, turismo cultural, museos y galerías,

deportes, ecoturismo, opera, etc.; c) “Nuevas”: multimedia, publicidad, videojuegos, software y

soporte de medios.

Es necesario mencionar que en el Estado de Veracruz algunas actividades como el

ecoturismo y el turismo cultural, proporcionan la mayor parte de los ingresos cotidianos o

temporales de los habitantes de varias localidades y ciudades, tal es el caso de los ingresos de los

turistas que asisten a los carnavales, a las fiestas patronales, a los sitios arqueológicos, etc., sin

embargo aún falta promover de manera más organizada y con más amplitud estas actividades y

lugares.

Además se destaca que en el Estado de Veracruz, de manera particular en la Universidad

Veracruzana, se llevan a cabo diversas actividades culturales relacionadas con la industria cultural,

tales como la editorial, los jornales académicos, revistas, bibliotecas, televisión, radio, discografía,

fotografía, artes escénicas, orquestas, danza, teatro, grupos musicales de diversos géneros, museos,

etc., las cuales han contribuido al fortalecimiento de la identidad del estado y del país, sin

embargo, es necesario reconocerlas también por su aporte a la economía y a partir de esto,

potencializar este aporte, por lo que se considera que el concepto de “capital lúdico” (Saldaña y

Villanueva, 2014; Villanueva y Saldaña, 2014) es clave para estos fines.

Regresando a ideas generales respecto a las industrias culturales, de acuerdo con Buitrago y

Duque (2013), las industrias culturales forman parte de un conjunto más amplio de actividades

culturales, denominado por ellos como la “Economía Naranja”, cuyo concepto es: “El conjunto de

actividades que de manera encadenada permiten que las ideas se transformen en bienes y servicios

culturales, cuyo valor está determinado por su contenido de propiedad intelectual.” La “Economía

Naranja” está conformado por: “i) la economía cultural y las industrias creativas, en cuya

intersección se encuentran las industrias Culturales Convencionales y ii) las áreas de soporte para

la creatividad.” (Buitrago y Duque, 2013)



443

Buitrago y Duque (2013) soportan con datos económicos reveladores la importancia de la

“Economía Naranja”, y para demostrar la importancia de la misma, y haciendo un esfuerzo de

síntesis se presentan algunos de ellos:

• 1.- En el año 2011 alcanzó los 4.3 billones de dólares en el mundo.

• 2.-Las exportaciones de bienes y servicios creativos (cultura y recreación, artes visuales y performativas, arquitectura, publicidad, etc.), crecieron 134% de 2002 y 2011.

• 3.-La contribución de la “Economía Naranja” al empleo mundial, sólo considerando al continente americano es de $23.3 millones de trabajadores, lo que representa el 16% del empleo mundial (Fuente: Oxford Economics (varios) y Banco Mundial, cálculos propios).

• 4.-Imaginando a la “Economía naranja” como un país, sería la tercera economía en el continente americano, con 1.93 billones de dólares, sólo detrás de Estados Unidos de América y Brasil.

• 5.-La “Economía Naranja” en México alcanza los $55 miles de millones de dólares, en comparación con las remesas que logran los $24 miles de millones de dólares (Fuente: Oxford Economics (varios), Banco Mundial y Energy Information Administration, cálculos propios).

Aunque los datos presentados son relevantes, es importante mencionar que Estados Unidos

de América, es el líder por mucho de este tipo de economía en continente americano y que

Latinoamérica presenta un déficit comercial de su “Economía Naranja”, y este se duplica por “el

pago de regalías y derechos de autor” (Buitrago y Duque, 2013), sin embargo, tienen un gran

acervo cultural, que aún no se ha explotado lo suficiente para lograr un superávit en la balanza

comercial.

Las industrias culturales en México.

Aunque anteriormente se hizo mención de la relevancia de las industrias culturales por su

contribución al PIB, cabe mencionar que la Organización para las Naciones Unidas, afirmó que

además son un “…medio de acceso a una existencia intelectual, afectiva, moral y espiritual

satisfactoria” (Piedras, 2004), lo cual tiene especial relevancia en México, en donde la violencia

provocada por el crimen organizado, han lastimado moral y espiritualmente al país, y en donde la

gestión de lo cultural, parafraseando a Gabriel Restrepo, sana a una sociedad traumatizada por la

violencia y el crimen, transformando las pasiones violentas con amor (Villanueva (t), 2013).



444

Aunado a lo anterior, las organizaciones culturales pueden ser un medio de inclusión social

y contribuir a la equidad de género, tal es el caso del teatro comunitario en el estado de Chiapas,

México, encabezado por la actriz y escritora indígena Petrona de la Cruz, que ha tenido un

reconocido impacto en la percepción que una comunidad indígena chiapaneca tiene de los roles y

derechos sociales de las mujeres y hombres (Villanueva x, 2014).

En la investigación de Piedras (2004) respecto a las industrias culturales en México, a las que

identifica como Industrias Protegidas por los Derechos de autor (IPDA), presenta la siguiente

clasificación que le permite identificar la contribución de las IPDAS al PIB.

• a) Las industrias base: Prensa y literatura, música, películas y video, radio y televisión, fotografía, artes gráficas y visuales, servicios de publicidad y sociedades de gestión colectiva.

• b) Industrias interdependientes: Aparatos de TV, radios, VCR ́s, lectores de CD ́s, lectores de DVD, toca-cintas, aparatos de videojuegos y otros equipos similares, computadoras, equipo e instrumentos musicales, instrumentos de fotografía y cinematografía, fotocopiadoras y papel.

• c) Industrias parcialmente relacionadas: Ropa, textiles y zapatos, joyería, otros tipos de arte, diseño de muebles, recaudación por música en centros nocturnos y discotecas, diseño de enseres domésticos, porcelana y cristalería, recaudación por música en bares y restaurantes, diseño de papel tapiz, tapetes y alfombras, diseño de juguetes, juegos y su música, recaudación por música en hoteles y centros de esparcimiento, arquitectura, ingeniería y servicios de encuestas, diseño de interiores y museos.

• d) Industrias no dedicadas: Venta al por mayor y al por menor, transporte en general, bibliotecas, telefonía e internet.

Piedras (2004) suma a la clasificación anterior las industrias de la economía legal e informal,

denominadas por Smith (1994 citado en Piedras, 2004) como “Economía Sombra”, sin embargo,

para fines de esta investigación no se presentará su contribución.

En 1998 las industrias base contribuyeron con el 3.27% al PIB, las interdependientes con el

1.41%, las parcialmente relacionadas con el 0.57% y las no dedicadas con el 0.45% al PIB.

Otro dato se relaciona con el turismo, actividad que el año 1998 contribuyó con el 8% al

PIB de México (Piedras, 2004), porque el investigador menciona la relación entre el turismo y la

cultura, para lo cual refiere a la Secretaría de Turismo (SECTUR), de la manera siguiente: “todo

desplazamiento turístico tiene una implicación cultural: sin la cultura no se explica el turismo”

(SECTUR, 2003 citado en Piedras, 2004). A la fecha, el turismo continúa como una de las

industrias más importantes de México, con lo que se comprueba el impacto de las IPDAS en el PIB

del país.



445

Cabe mencionar que las IPDAS contribuyeron al PIB de México más que las industrias de la

construcción, el sector agropecuario, silvicultura y pesca, y que la evidencia empírica demuestra

que en los países desarrollados, el sector cultural tiene un peso importante en su economía

(Piedras, 2004).

Con base en lo anterior, se afirma que las industrias culturales o IPDAS, son relevantes para

el desarrollo económico, social y espiritual de un país. En México de manera particular, el papel

del gobierno en parte, consiste en establecer las políticas públicas relacionadas con la

conservación, promoción y difusión de la cultura, así como lograr los objetivos que de ellas se

deriven. Tal como lo establece el artículo cuarto de la Constitución Política de los Estados Unidos

Mexicanos, de la cual se cita un fragmento:

“toda persona tiene derecho al acceso a la cultura y al disfrute de los bienes y servicios que presta el estado en la materia, así como el ejercicio de sus derechos culturales. El estado promoverá los medios para la difusión y desarrollo de la cultura, atendiendo a la diversidad cultural en todas sus manifestaciones y expresiones con pleno respeto a la libertad creativa. La ley establecerá los mecanismos para el acceso y participación a cualquier manifestación cultural. (Adicionado mediante decreto publicado en el diario oficial de la federación el 30 de abril del 2009.)” (IIJ-UNAM, 2009).

En el mismo orden de ideas, dos vías de acción son: el apoyo al Consejo Nacional para la

Cultura y las Artes (CONACULTA) y las políticas educativas, los programas relacionados con las

mismas y los recursos asignados para cumplirlos, y en esta línea, se presentarán a continuación,

los recursos asignados a la partida de la Cultura y a las Instituciones de Educación Superior (IES),

dentro de las cuales está la Universidad Veracruzana, la cual financia en gran parte al FestJazzUV.

Financiamiento de la Educación Superior y la Cultura en México.

La Universidad Veracruzana, es una IES de carácter público y autónomo, y por lo tanto, un

organismo descentralizado del Estado (Montano, 2012), que recibe gran parte de sus recursos del

Gobierno Estatal y del Gobierno Federal, por lo cual depende de los presupuestos asignados por

estos.

Al respecto, el presupuesto federal aprobado en el año 2013 para la Educación Superior fue

de $92,553,340,655.00, y el proyectado para el año 2014 fue de $101,799,392,536.00, lo que

representa un incremento del 6% (ANUIES,2013).

En el caso de las universidad públicas estatales y con apoyo solidario, Universidades

Tecnológicas y Politécnicas e Instituciones Tecnológicas, entre las que se encuentra la Universidad



446

Veracruzana, el subsidio federal pasó de $41,387.5 millones a $47, 062.8 millones, lo que

representa un incremento de 9.9%. Aunque de manera específica en el Estado de Veracruz el

incremento fue de 7.5% (ANUIES, 2013). Las cifras anteriores, aunque demuestran un incremento

en el subsidio, cabe mencionar que más del 90% del gasto público, asignado a la educación en

México, se destina al pago de salarios (Montano, 2012). Por lo cual, el apoyo a la promoción y

difusión de la cultura no necesariamente se incrementa.

Por otra parte, el presupuesto aprobado del año 2013 asignado al reglón de la cultura fue de

$21,069,900,487.00 y el presupuesto del 2014 fue de $14,848,676,372.00, lo representaba un

decremento del 32.1%, sin embargo, la Cámara de Senadores amortiguo un poco este decremento

y aprobó un presupuesto de $16,500 millones (Proceso, 2014), aún con esto, existe un decremento

en una partida que como ya se demostró, impacta positivamente en el PIB y posibilita que otros

sectores como el turismo, crezcan y contribuyan más a la economía del país, por lo que es

necesario un mayor apoyo a la cultura.

En el mismo orden de ideas, pero respecto al presupuesto aprobado para el CONACULTA,

este fue de $5,260 millones para 2014, que en comparación de 5,069 millones del año 2013,

presentó un ligero incremento (Siempre, 2013).

Financiamiento del FestJazzUV.

Los datos anteriores son pertinentes con el tema, ya que la mayor parte del financiamiento

que recibe el FestJazzUV proviene de la Universidad Veracruzana (y esta del gobierno federal y

estatal), como consecuencia, los cambios al presupuesto de la misma afectan a los recursos a los

que puede acceder el FestJazzUV.

Además, para que los gestores reciban los recursos monetarios de parte de la Universidad

Veracruzana, deben cumplir con los requisitos solicitados y llevar a cabo diferentes

procedimientos, a pesar de lo cual, los recursos no siempre llegan con la oportunidad necesaria.

Aunado a lo anterior, algunos gastos no pueden ser comprobados como las reglas de operación

financiera de la Universidad Veracruzana lo establecen, como por ejemplo, la alimentación en

lugares en los que no se factura, los gastos de transporte que no se pueden respaldar con una

factura, etc.. Estos son algunos de los motivos por los que son necesarias otras fuentes de

financiamiento.

En el mismo orden de ideas, otra fuente de financiamiento del FestJazzUV aunque con una

aportación mucho menor, han sido las empresas privadas patrocinadoras, que a cambio de su

apoyo monetario, venden sus equipos e instrumentos musicales, los días en los que se realiza el



447

FestJazzUV. También han participado las empresas que apoyan mediante descuentos en los

precios de sus bienes y/o servicios, aquellas que lo hacen mediante una promoción, etc.

Como una posibilidad de fuente de financiamiento por parte de Instituciones externas,

podría ser el Programa de Desarrollo Cultural, que lleva a cabo el Banco Interamericano de

Desarrollo (BID), y a continuación se explorará la factibilidad de esta propuesta.

El Programa de Desarrollo Cultural “está destinado a apoyar proyectos culturales con

impacto social en los países de América Latina y el Caribe, miembros del Banco Interamericano de

Desarrollo”. Una de las restricciones del programa es no apoyar el mantenimiento de la institución

postulante, en forma de gastos por sueldos, viáticos ni alimentación. La dinámica del Programa de

Desarrollo Cultural, consiste en llenar un formato y cumplir los requisitos del mismo, participar en

un concurso con otros proyectos y esperar el resultado. El financiamiento es de $3,000 a $7,000

dólares americanos (BID, 2014).

El financiamiento mediante Programa de Desarrollo Cultural del BID, aunque es una opción

se considera que no es la más factible, ya que se debe entrar a concurso, posteriormente ejercer a

partir de la fecha en la que llegue y dentro del año del proyecto que se propuso, además de que es

un recurso limitado determinadas partidas.

Con base en lo anterior, es necesario presentar otra opción de financiamiento

complementaria a la que proporciona la Universidad Veracruzana, una que no dependa de la

decisión de un grupo de autoridades, cuyos criterios de selección algunas veces no son claros o no

se comparten, además una opción que aproveche lo que se considera puede ser una fortaleza del

FestJazzUV: los simpatizantes del festival. Con estos simpatizantes se pueden construir Capital

Social.

Capital Social del FestJazzUV.

Se ha demostrado que los individuos construyen redes con otros para lograr determinados

objetivos y si logran estos, entonces hay capital social (Bourdieu 1986 citado en Aduna, 2011;

Putnam, 1993 citado en citado en López-Rodríguez y Soloaga, 2012; Flores y Rello, 2003 citado

en López-Rodríguez y Soloaga, 2012).

En la investigación de Villanueva y Saldaña (2014) se halló que algunos gestores del

FestJazzUV han construido capital social que les permite allegarse de los jazzistas para que se

presenten en el FestJazzUV, y compartan sus conocimientos con los estudiantes Centro de Estudios

del Jazz (JazzUV ). Tal es el caso del Director artístico, Francisco Mela, quien funciona en la red

como un lazo de simpatía medianamente débil acuerdo con Granovetter (1973) porque estos



448

crean “mayores rendimientos económicos” que los lazos fuertes (citado en Juan Enrique Huerta–

Wong, 2012). El rendimiento económico en este caso, se entiende como la relación entre la

calidad del jazzista invitado y el precio que cobra por asistir al FestJazzUV, el cual es de 50

dólares, por lo que otra vez se observa, que el capital social de Mela, genera de acuerdo con

Flores y Rello (2003) “ventajas” para quienes forman parte de la red (citado en López-Rodríguez y

Soloaga, 2012), porque sin el capital social de Mela, los jazzistas profesionales cobrarían una

cantidad considerablemente mayor.

Además de Mela, se considera que el Director General de FestJazzUV, Edgar Dorantes,

también ha construido Capital Social, y este le ha permitido allegarse de patrocinadores o recibir

descuentos para imprimir papelería y publicidad de algunos empresarios, porque reconocen su

calidad musical y eso les brinda confianza cuando pide su colaboración para apoyar al FestJazzUV

(Villanueva, 2013).

Con base en lo anterior, existe la posibilidad de haya varios simpatizantes que quieran

financiar voluntariamente al FestJazzUV, y estos pueden ser los simpatizantes no solo de los

gestores, sino de profesores y alumnos del JazzUV y de manera general, las personas que gusten de

la música jazz y que desean que el FestJazzUV continúe y crezca. Con base en lo anterior, se

propone como medio de financiamiento el Crowdfunding.

El Crowdfunding como alternativa de financiamiento.

De acuerdo con Rodríguez de las Heras (2013), el Crowdfunding es principalmente “una

manifestación más de los movimientos sociales de implicación comunitaria y acción colectiva” y

algunos de los factores que han impulsado su uso están relacionados con “la retracción del crédito

disponible”, una menor inversión pública en “proyectos culturales y artísticos”, así como en

“proyectos científicos” y sin duda el desarrollo tecnológico (Rodríguez de las Heras, 2013).

Son tres las características del Crowdfunding: primero, “la base comunitaria y en masa” a

partir de la cual se obtienen recursos e ideas; segundo, el objetivo principal aunque no único de

financiarse; y tercero, el uso de la tecnología para realizar los contactos y las transacciones

económicas (Rodríguez de las Heras, 2013).

Con base en lo anterior, el Crowdfunding es un esquema para que los gestores de proyectos

de diversa índole puedan financiarse, mediante las aportaciones de diversas personas físicas o

morales (amigos y simpatizantes del proyecto generalmente) mediante un intermediario,

denominado como: “fondeadora”, que opera en la internet y que recibe las aportaciones para

después entregarlas a la cuenta bancaria del proyecto, recibiendo una comisión a cambio.



449

Al Crowdfunding también se le denomina como “Cooperación colectiva”

“microfinanciación” “financiación en masa” o “micromecenazgo”. (Rodríguez de las Heras, 2013

;Universo-Crowdfunding, 2014).

Aunque existen diversos tipos de crowdfunding (Rodríguez de las Heras, 2013), a

continuación se presentan dos que se consideran pertinentes al FestJazzUV:

• 1.- Crowdfunding de recompensa: en este, a cambio de la aportación realizada se entrega algo o se permite se le permite a la persona u organización participar en el proyecto. Es común utilizarlo en el ámbito artístico y creativo.

• 2.- Crowdfunding de donación: la aportación no conlleva a una contraprestación, es decir, no se otorga nada a cambio de la aportación.

Si bien existen diferentes ejemplos de crowdfunding, en los que se financiaron a grupos

musicales, escritores, productores de cine, proyectos de tecnología telefónica y otros más, hasta

donde fue posible revisarlos, estos no están suficientemente documentados, por lo que su

veracidad es endeble.

A pesar de lo anterior, se obtuvo información del caso de financiamiento mediante el

Crowdfunding de la Fundación “Thiago de Moraes Gonzaga” una ONG brasileña, que nace como

consecuencia de la muerte del joven de 18 años, Thiago, en un accidente de tránsito, hijo de Régis

y Diza Gonzaga, quienes crearon y dirigen actualmente la fundación referida (Vidaurgente, 2014).

Hasta el momento, la Fundación “Thiago de Moraes Gonzaga” es un caso adecuadamente

investigado y documentado académicamente por las investigadoras Sawitzki, Anon y Dias (2014),

relacionado con el financiamiento a proyectos culturales sin fines de lucro en América Latina,

utilizando el Crowdfunding.

La investigación realizada por Sawitzki, Anon y Dias (2014), demuestra que el propósito de

la Fundación referida, es utilizar la idea de “teatro-educación” para lograr la reflexión del público

que asiste a las obras, posibilitando un cambio de comportamiento con relación a la educación de

tránsito. El proyecto específico que se financió mediante el Crowdfunding se denominó “Vida

urgente en el escenario” y la mayoría de quienes hicieron la aportación económica fueron amigos

y simpatizantes del proyecto, logrando sus objetivos de financiamiento. La fondeadora que

utilizaron se denomina “Catarse” (Catarse, 2014).

Este caso puede servir como guía para que proyectos como el FestJazzUV se financie a partir

de amigos y simpatizantes del mismo, ya que tiene algunas similitudes con el FestJazzUV: no son

organizaciones lucrativas, tienen un carácter pedagógico y ambas son latinoamericanas.

Propuesta preliminar.



450

Se considera hasta lo revisado ahora, que el Crowdfunding de recompensa puede ser una

opción factible de financiamiento para el FestJazzUV. Las recompensas pueden estimular al

público para financiar el proyecto, y estas pueden ser alguna de las siguientes:

• 1.- Una playera autografiada por el jazzista de su preferencia y que asistirá al FestJazzUV.

• 2.- Una clase maestra que implique la atención personalizada por parte del jazzista de su preferencia y que asistirá al FestJazzUV.

• 3.- Una cena con el jazzista de su preferencia y que asistirá al FestJazzUV. Estas propuestas de recompensas deben presentarse a los gestores del FestJazzUV, para que

sean ellos quienes seleccionen la mejor o mejores opciones.

Conclusiones

Al ser una propuesta preliminar y por lo tanto, sujeta a profundización y revisión, a fin de

fortalecerla o descartarla, en lugar de conclusiones hay preguntas por resolver. Algunas de las

cuales son las siguientes:

• ¿Cuáles son las experiencias de la Fundación Thiago de Moraes Gonzaga y su proyecto “Vida urgente”, respecto al Crowdfunding, que pueden servir al FestJazzUV?

• ¿Cuál es la fondeadora más adecuada para el FestJazzUV?

• ¿Las aportaciones monetarias son deducibles de impuestos?

• ¿Cuál es procedimiento a seguir en el caso de las aportaciones en moneda extranjera? • ¿Cuál es el tratamiento fiscal dentro de la Universidad para llevar a cabo esta

operación?

• ¿A nombre de quien se crea la cuenta bancaria para recibir aportaciones?

• ¿Cuál es el papel de la Fundación de la Universidad Veracruzana en el esquema de financiamiento del Crowdfunding?

• ¿Qué procedimientos existen para asegurarse que las aportaciones de los simpatizantes del FestJazzUV, llegarán a la cuenta disponible para tal fin?

Referencias

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2013) Piedras, Ernesto. ¿Cuánto vale la cultura? Contribución económica de las industrias protegidas por

el derecho de autor en México (México: CONACULTA, 2004). Montalvo, María Teresa. El financiamiento y mercantilización de la educación superior: mito o

realidad (México, Brasil, España y Chile) (México: Universidad Veracruzana, 2012).



451

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Momentos de Gracia: Organizar lo Imposible. Universidad Veracruzana y Universidad Autónoma Metropolitana, editores. ISBN: 9786077605478 (UV) 9786074770681 (UAM).



453

Asociatividad: estrategia para el desarrollo territorial empresarial y regional de Colombia

Luis Alberto Gutiérrez Mejía Universidad de Antioquia, Facultad Nacional de Salud Pública

[email protected]

Resumen

La importancia de los procesos asociativos es innegable pero no por ello ha sido suficientemente impulsada. Estos procesos han tenido que soportar y enfrentar el carácter hegemónico del capitalismo que los percibe, lo mismo que a las formas de organización social y económica, como una amenaza y por eso se esfuerza en destruirlas; en segundo lugar, han tenido que lidiar con las distintas fuerzas del proceso de globalización, fenómeno que se ha convertido en contradictorio, desigual, heterogéneo, discontinuo y asincrónico, que se desarrolla bajo el papel catalizador de los países desarrollados (Gutierrez, 2012).

Por esta, entre otras razones, se hace necesario que las distintas formas de organización territorial de los conglomerados humanos estudien su inventario de recursos (humanos, económicos, institucionales, geográficos, históricos, culturales, etc.) y procuren economías de escala que posiblemente no han sido exploradas ni ensayadas y que constituyen un importante potencial para el desarrollo. En este contexto, la asociatividad es una alternativa para que un conjunto de entidades territoriales, cohesionándose, desarrollen procesos de cooperación para crear valor mediante la solución de problemas comunes, convirtiéndose en alternativa para la incorporación de tecnologías, la penetración de su producción a nuevos mercados, el acceso a la información, el desarrollo empresarial y regional, entre otros.

Los territorios pueden desarrollar altas capacidades si se unen y echan mano y fomentan el capital social, la solidaridad y la confianza entre los habitantes. Es decir, la asociatividad asoma como una estrategia práctica y prometedora.

Palabras clave: Asociatividad, gerencia, empresa, organización, entidad, teoría, ideología, estructura.

Introducción

El recurso a la asociatividad para integrar territorios con miras a lograr desarrollo (y

particularmente desarrollo empresarial de impacto regional), supone que las distintas

organizaciones y/o entidades territoriales permitan que se expresen plenamente los diversos

actores sociales, individual y colectivamente considerados, y que cuenten con las condiciones

necesarias para liderar y conducir la construcción de políticas públicas consistentes y coherentes

al amparo del marco normativo para que les provea legitimidad y teniendo como finalidad,

contrarrestar o al menos mitigar los efectos del proceso de globalización que, como es bien



454

sabido, se rige por las reglas del mercado al que antes ha regulado; y siempre buscando la

maximización de beneficios, previa maximización de la competitividad.

Este proceso hasta ahora inconcluso y desigual, hegemónico por efecto del modelo capitalista, abre las puertas para que en distintas zonas geográficas se generen opciones de desarrollo pero con el costo de la limitación e, incluso, hasta la abolición de otras; por tal razón, factores como el espacio, la geografía y la organización del territorio vienen adquiriendo una importancia creciente tanto en el plano socioeconómico como en el político y se han ido convirtiendo en referentes fundamentales de los procesos socioeconómicos al interior de los países, contribuyendo al fomento de la calidad de vida de las personas, de la mano de estrategias con impacto social, político y económico, articuladas a las políticas estatales.

Así, la asociatividad territorial se erige como necesidad y oportunidad en un espacio

geográfico para desarrollar estrategias con mayor impacto. Esto ocurre cuando se superan los

límites político-administrativos de las entidades territoriales, pues es necesario abordar la

planificación y la gestión estratégica encaminadas a combinar y mejorar el esfuerzo individual y el

colectivo, resaltar la responsabilidad, ayudar a enfrentar la fuerte reestructuración de la sociedad,

enfrentar la inequidad y la desigualdad propugnando por la justicia social y, en fin, contribuir a la

creación de políticas públicas multidimensionales que propendan y logren el desarrollo regional.

(Colombia, DNP, 2013).

Lograr un desarrollo integral y armónico requiere que las metas de los entes territoriales se

definan bajo el marco de espacios geográficos funcionales que permitan articular políticas,

identificar las necesidades prioritarias de la población, coordinar las estrategias necesarias para su

implementación y trabajar bajo un enfoque de desarrollo que busque consolidar los diferentes

actores involucrados en el proceso tomando en cuenta a la familia como núcleo esencial del

proceso, entidades económicas y el Estado encargado de fomentar, desarrollar, evaluar y

controlar estos mecanismos para que su proceso de consolidación tenga un resultado satisfactorio.

Lo antes dicho evidencia la necesidad de promover procesos no solo a nivel territorial sino

también y de manera prioritaria, involucrando e imbricando el aspecto empresarial con el fin de

desarrollar una gestión orientada a mejorar la productividad y la competitividad intrínseca y

endógena, que permita contrarrestar los efectos nocivos de la globalización y así lograr la

permanencia en el mercado a través de la asociación con otros. A la luz de lo planteado, la

estrategia asociativa se asoma importante en la perspectiva de contribuir al desarrollo empresarial

y regional para mejorar las condiciones socioeconómicas de la población.



455

Marco teórico

Asociatividad

La asociatividad descansa en la consideración de que el ser humano busca establecer lazos de

identidad y amistad con otros (Gutiérrez, 2012). Para Bustamante (2008) es “…una forma de

cooperación que involucra a actores de diferente naturaleza en torno a procesos de carácter

colectivo, los cuales parten del convencimiento de que ‘solos no salimos adelante’; de naturaleza

social y cultural, que permite activar y canalizar fuerzas dispersas y latentes hacia el logro de un

fin común”. Por su parte, Rosales (1997) sostiene que es “…un mecanismo de cooperación entre

empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, conservando su

independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo

conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común”. También Perales

(2003) la asimila a “una serie de coaliciones formales entre dos o más organizaciones a fin de

llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que

se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes”.

De esta manera, se puede decir que la asociatividad es un medio que permite la unión de

personas, comunidades o empresas voluntariamente, o que permite la cooperación entre entidades

u organizaciones buscando objetivos comunes para su propio desarrollo y al mismo tiempo,

promoviendo en su entorno el mejoramiento de la calidad de vida de las poblaciones. En todos los

procesos que se llevan a cabo de esta índole, la asociatividad favorece en el ámbito organizacional

el acceso a la tecnología, la productividad, la eficiencia, la capacidad de negociación, los

procesos de investigación y desarrollo con altos estándares, que permiten la competencia a nivel

mundial.

Como resultado de la implementación de procesos asociativos en Europa, Asia y América

Latina, se ha concluido que las organizaciones que participan en ellos obtienen una amplia gama

de beneficios. En muchos textos se ha señalado que la asociatividad facilita el surgimiento de

economías de escala debido a que cada organización que hace parte del proceso se beneficia

como si se hubiese unido a otras organizaciones de manera formal o como si tuviese acceso a una

escala mayor (Hinestroza, 2009).

La asociatividad ha generado interés ya que es una estrategia que contribuye a que la

competencia crezca fortaleciendo todos los procesos que se desarrollan en las empresas; además,

“como lo ha reconocido un número significativo de naciones y la evidencia empírica así lo ha

demostrado, las regiones que cuentan con un volumen importante de procesos asociativos son



456

más competitivas en comparación con aquellas donde dichos procesos son incipientes o casi

inexistentes”. (Hinestroza, 2009).

Como mecanismo que posibilita la cooperación entre empresas, la asociatividad juega un rol

tan importante, que su implementación en el ámbito territorial puede llevar a hablar de asociación

territorial y surgir como una necesidad en un espacio geográfico para desarrollar una estrategia de

manera práctica; bajo esta concepción, los entes territoriales adquieren un interés predominante,

ya que son los llamados en conjunto con todos los actores involucrados en su desarrollo, a la

ejecución e implementación para contribuir al desarrollo humano de las poblaciones.

En lo atinente a Colombia, los procesos asociativos han sido poco estudiados. Desde el

trabajo realizado por Gutierrez (2012) se hace importante destacar lo que respecta al asunto. La

asociatividad se concibe y practica como una forma de ganar competitividad y para acceder a los

mercados foráneos, como una forma de combatir el egoísmo y promover la solidaridad intra e

intergremial y el trabajo en equipo. Como logro, algunas entidades asociativas promueven

fuertemente la estrategia de compartir equipos de trabajo para optimizar su uso y evitar inversiones

ociosas o poco redituables.

Sin embargo, pese a la evidencia existente sobre las bondades y virtudes que se obtienen de

este tipo de prácticas y/o estrategias, aún no están extendidas tan ampliamente como es deseable,

mucho más si se hace alguna consideración de las ventajas de trabajar en equipo para optimizar el

uso de conocimientos, instalaciones, equipos, máquinas y herramientas.

En cuanto a gerencia, por otro camino ha ido el discurso de muchos directivos hasta el

punto de insinuar que la teoría administrativa es profana en tanto que la teoría económica se

considera sagrada. Así las cosas, el discurso se ha vuelto legitimador y suavizador de las relaciones

capitalistas; se ha llegado a aceptar que el discurso sea prescriptivo, dicotómico, inductor,

mitológico, racionalista y nada científico; y, como se sabe, el capitalismo no es proclive a la

solidaridad y la cooperación. Precisamente, frente a los logros tímidos, el bajo compromiso y el

predominio del interés económico sobre el interés social y político, es imperativo fomentar la

creación de capital social para que sirva de base del proceso asociativo. En conclusión, la

asociatividad implica solidaridad y apoyo mutuo para poder construir una hermandad basada en la

confianza.

Asociatividad Territorial

Las asociaciones a las que se ha hecho alusión hay que considerarlas bajo un enfoque de

desarrollo territorial; “incorporar la lógica territorial implica analizar las características actuales y



457

potenciales de los territorios, la estructura productiva y los eslabonamientos posibles, con miras a

generar mecanismos y procedimientos orientados a apoyar procesos de transformación. De esta

forma, es un enfoque que pone atención sobre activos, actores y procesos intencionados de

desarrollo”. (DNP Colombia, 2013)59.

De esta manera, los esquemas asociativos adquieren un rol de vital importancia ya que a

través de ellos se generan estrategias que permiten el desarrollo de las competencias de los entes

territoriales mediante el ejercicio de la autonomía, la integración, la sostenibilidad, la eficiencia y

la participación activa de todos los actores involucrados. Articulando cada uno de estos

componentes se hace apremiante la necesidad adicional del autoreconomiento que cada entidad

territorial debe hacer de su esquema asociativo para ajustarlo a las particularidades y necesidades

especiales de su población y así se pueda llevar a cabo una gestión integral, que propenda de

forma real y objetiva por el desarrollo empresarial y regional.

La Ley 1454/11 conocida como LOOT (Colombia, 2011) que contiene las normas orgánicas

de ordenamiento territorial, contempla la asociatividad como un principio, planteando que los

procesos de ordenamiento territorial propiciarán la formación de asociaciones entre las entidades

territoriales, otras instancias de integración territorial para propiciar la constitución de economías

de escala, generar sinergias y alianzas competitivas para la consecución de objetivos de desarrollo

económico y territorial comunes con reconocimiento de la diversidad geográfica, histórica,

económica, ambiental, étnica y cultural e identidad regional y nacional; además, por mandato

constitucional, el Estado colombiano debe promover procesos asociativos de la más amplia gama

y especialmente entre entidades territoriales para la libre y voluntaria conformación de alianzas

estratégicas que impulsen el desarrollo autónomo y autosostenible de las comunidades.

Igualmente, está estatuido que el Estado deberá promover procesos asociativos entre entidades

territoriales nacionales y las de países vecinos y fronterizos, tendientes a la conformación de

alianzas estratégicas que promuevan el desarrollo social, económico y cultural.

Durante los últimos años, las entidades territoriales se han convertido en el escenario

propicio y perfecto para llevar a cabo procesos tan importantes, como los enfocados en la

cohesión territorial a fin de “fortalecer la gobernabilidad, la competitividad, la sostenibilidad, la

equidad y la conservación y uso sostenible del territorio y los servicios de los ecosistemas

asociados al mismo” (DNP Colombia, 2013). La cohesión territorial derivada de los esquemas

59 Ver el documento producido por el Departamento Nacional de Planeación, DNP. Definición legal y funcional de los esquemas asociativos de entidades territoriales en Colombia, 2013



458

asociativos (que, dicho de paso, es el principio que sirve de base para las actuaciones públicas de

algunas organizaciones asociativas de orden territorial como la Unión Europea), comprende tres

elementos esenciales (DNP Colombia, 2013):

• 1. La articulación física entre las partes del territorio considerado. • 2. La equidad territorial, entendida como la igualdad de oportunidades para alcanzar

el desarrollo de las personas y la colectividad (empresas) en todas las partes de un territorio.

• 3. La identificación de la comunidad que habita un territorio con un proyecto de vida en común.

De acuerdo con lo anterior, conviene aludir brevemente a los criterios generales para la

asociatividad territorial en Colombia. Según Bustamante (2006), a la hora de definir los criterios

básicos que deben tenerse en cuenta para que las entidades territoriales puedan asociarse, debería

considerarse lo siguiente:

• Cierto grado de homogeneidad geográfica y ambiental. • Identidad socioeconómica y cultural.

• Facilidades de comunicación y cercanía física entre los diferentes municipios u otro tipo de territorios que integrarían la entidad de asociación.

• Condiciones administrativas y categorías similares. • Voluntad política expresa de los gobernantes y respaldo social.

El Departamento Nacional de Planeación (Colombia, 2012) admite la posibilidad de

considerar también otros criterios; por ejemplo, basados en las buenas prácticas institucionales y

las disposiciones legales y las políticas nacionales relacionadas con el tema, así:

• Conservación de la biodiversidad para el bienestar humano.

• Lograr y garantizar la equidad territorial. • Fomentar la responsabilidad territorial.

• Establecimiento de una política común de corte inter-jurisdiccional.

• Visión de perspectiva global para analizar el desarrollo.

• Formulación de Planeación estratégica sobre los aspectos de la asociación para el desarrollo territorial, que implica niveles tales como: Social, Técnico e Instrumental.

La Ley 1454/11 ya mencionada, se ocupó de definir algunos esquemas asociativos en el

marco de las normas orgánicas del ordenamiento territorial. Expresamente habla de:



459

• Las asociaciones de entidades territoriales: Municipios, Departamentos, Distritos y Áreas Metropolitanas, en los artículos 12 a 15;

• Provincias Administrativas y de Planificación, PAP en el artículo 16;

• Regiones de Planeación y de Gestión, RPG, en el artículo 19; • Regiones Administrativas y de Planificación, RAP en el artículo 30;

• Región Administrativa y de Planificación, RAPE en el mismo artículo 30;

• La Región como Entidad Territorial es consagrada en el artículo 36. • La Asociación de Corporaciones Autónomas Regionales en el artículo 9;

• Las Alianzas Estratégicas de orden Económico son regladas en el artículo 16.

Con el propósito de construir el inventario de las iniciativas de asociatividad territorial que

se encuentran vigentes en el país, el DNP llevó a cabo una consulta directa con entidades

territoriales para la recopilación de información a través de documentos producidos por otras

instancias, que dieran cuenta del estado de dichos procesos60. A partir de la información aportada

por las entidades territoriales y nacionales se llegó a consolidar 49 procesos de asociatividad

municipal y 5 de asociatividad departamental.

La asociatividad territorial es trascendental para el desarrollo empresarial y regional, pues un

componente esencial del proceso es la organización territorial como catalizador de la

organización empresarial, de tal manera que puedan desenvolverse mejor dentro del mundo

globalizado y aprovechar las oportunidades que de allí derivan; de la misma manera, la empresa

constituye el punto de partida para articular tanto sus necesidades y potencialidades no solo con

entidades de su mismo espacio geográfico, acorde con los planes nacionales, territoriales o locales

en aras de mejorar la eficiencia y la eficacia del gobierno para aprovechar potencialidades y para

mejorar la capacidad de enfrentar problemas. En este sentido, la cohesión territorial y la asociación

de entidades son medios indispensables para fortalecer la gobernabilidad, la competitividad, la

sostenibilidad, la equidad, la conservación y uso sostenible del territorio y los servicios asociados

al mismo.

Desarrollo Empresarial

Un intento que podría reeditarse previas actualizaciones y adecuaciones a la época y la

normatividad actuales, es el que ya se vivió en la Italia de posguerra. Allí se hicieron

emprendimientos que permitieron crear nuevas empresas hasta llegar a la constitución de los

60 Información al respecto se encuentra en DNP. Balance Preliminar de los procesos asociativos en Colombia, 2013



460

llamados distritos industriales (Marshall, 1920, págs. 93-100)61, un aglomerado de pequeñas

unidades operativas localizadas en un territorio limitado, con algún elemento que les permitía

vínculos y ligazón, generalmente una empresa madre62. Guardando las distancias, pueden

encontrarse algunos elementos parecidos en la estructuración de actividades que tienen

conglomerados como Sony y Toyota.

Otra forma es la figura del consorcio de empresas que se unen para la promoción y venta de

la producción de sus asociados, la consultoría técnica y administrativa y facilitar el acceso al

crédito mediante el otorgamiento de garantías. La sinergia resultante entre industrias y empresas de

servicios puede conducir a la constitución de sistemas integrados de empresas, caracterizados por

la difusión de la capacidad emprendedora y del know how, la continuidad de invenciones e

innovaciones, el desarrollo del comercio y del transporte, la posibilidad de establecer contactos

directos, el desarrollo de las fases complementarias en el proceso de producción y en el tipo de

producto, la ampliación del mercado del trabajo especializado y la atracción de nuevas

capacidades emprendedoras (Gutiérrez, 2012: 45).

La constitución y posterior funcionamiento de un distrito o de un consorcio se funda

primariamente en una actitud que se resume en una relación de recíproca confianza entre los

participantes, lo cual permite la colaboración y cooperación entre ellos. Si el sistema financiero

encuentra dificultades para otorgarle crédito a algún emprendedor, entonces todos los demás

participantes lo respaldan ante el banco; y si aun así, la financiación es corta, el gobierno, en

cualquiera de sus niveles, ofrece las garantías complementarias, a condición de que la inversión se

quede en el respectivo territorio. De la actitud de confianza se desprenden las demás

características: la autonomía tecnológica, los incentivos gubernamentales mediante la expedición

de normas de favorabilidad, incentivo a la conformación de redes de productores y de consorcios

y constitución de pactos entre los distintos actores para el desarrollo común (Gutiérrez, 2012:45).

Liendo & Martínez (2001) dicen que “en España interactúan grupos de Pymes

orientados al comercio exterior, que trabajan con una estructura común para la

exportación; la misma atiende las particularidades de ese comercio en cada una de las

empresas a través de la figura de un gerente. Se detecta aquí también la participación

61 Marshall define “distritos industriales” como una entidad socio-territorial caracterizada por la presencia activa de un área territorial circunscrita, social e históricamente determinada, de una comunidad de personas y de un acoplamiento de empresas

industriales. 62 Véase la obra de Sergio Zeriali Los distritos industriales como motores del desarrollo publicado por la Cámara de Comercio

de Bogotá en 2005



461

estatal, dado que el mismo subsidia por un tiempo parte de las erogaciones de esta

estructura”. En Alemania se constituyeron entidades con fines asociativos que tienen

excelente historia de realizaciones. “En ese país, igual que en Italia, las empresas se

asocian para el comercio, especializándose preferentemente en nichos de mercado donde

su producto presenta ventajas comparativas. El objetivo perseguido con este tipo de

asociaciones es incrementar su participación y control en determinados mercados

internacionales” (Liendo & Martínez, 2001).

El modelo japonés que estableció redes de subcontratación de tipo vertical es otra

experiencia exitosa, que fue acogida por Corea y por otros países del sudeste asiático.

Dicho sistema fue diseñado de acuerdo con las características culturales, económicas,

políticas y con un esquema de incentivos directos. Como es obvio, las relaciones de las

empresas que se asocian a la red se basan en la confianza mutua y el respeto interpersonal

respaldado en las relaciones sociales de los empresarios. Aquí, el Estado desempeña un rol

activo entregando incentivos para que las unidades empresariales acudan a la asociación

(Gutiérrez, 2012:46).

En EEUU se planteó el mecanismo de las franquicias para promover el desarrollo del

sector privado, mientras el modelo canadiense se basa principalmente en la dependencia

de una política de incentivos y de intervención del Estado mediante regímenes tributarios

especiales, intentando favorecer a las unidades empresariales de menor tamaño. En Brasil

se constituyeron las Aglomeraciones de Productores Locales, APL, bajo el manto de

SEBRAE,63 entidad sin fines de lucro que surgió de la unión entre sectores público y

privado y se reconoce como un instrumento de cooperación para el desarrollo. Las APL se

esfuerzan por incentivar el desarrollo de la capacidad competitiva de las empresas

medianas y pequeñas a través de los clúster y de las cadenas productivas. Hoy se

reconoce que las APL son una exitosa estrategia de desarrollo dentro de la política

industrial de competitividad y desarrollo local, al actuar como polos de desarrollo

industrial en una región (Gutiérrez, 2012: 46).

63 Servicio Brasileño de apoyo a las pymes.



462

Las APL surgen de forma espontánea, de ventajas comparativas existentes en una

región, constituyendo externalidades que resultan en mayor capacidad competitiva y, de

paso, eliminando o disminuyendo las externalidades negativas. Tienen algunas directrices

de actuación como (Caporali & Volker, 2006): Orientación hacia los mercados,

protagonismo local, construcción de capital social, integración entre actores locales, fuerte

colaboración de entes públicos, promoción de un ambiente de inclusión, preservación del

medio ambiente, innovación en productos y procesos, relaciones de trabajo justas y

ecuánimes, reducción de las desigualdades (Gutiérrez, 2012:46).

Otra estrategia colectiva es la de las cooperativas que si bien persiguen objetivos

similares, presentan algunas diferencias con los proyectos asociativos, como es el caso de

la propiedad del patrimonio, la vigencia de la forma jurídica de los participantes y la

distribución de excedentes. También pueden mencionarse las redes verticales que

constituyen una posibilidad de crecimiento para las pequeñas y medianas empresas a

través de la participación en cadenas de producción con grandes firmas, que son las que,

en la mayoría de los casos, establecen las condiciones. Por otra parte, en las redes

horizontales, las empresas de la misma rama o subsector económico desarrollan sus

actividades dentro de un mercado determinado (Gutiérrez, 2012:47).

Es posible hacer una tipología sobre las modalidades de asociatividad siguiendo a

Ramón Rosales (1997) para quien existe un “amplio espectro de actividades que pueden

desarrollarse a través de la asociatividad y las múltiples combinaciones organizacionales

que se pueden adoptar para llevar a cabo el esfuerzo colectivo”. Para lograrlo, “pueden

agruparse atendiendo varios criterios: a) En función de las diferentes fases del proceso

empresarial: desde el diseño hasta la comercialización, b) En relación a cada una de las

funciones básicas que existen en cualquier empresa: financiamiento, aprovisionamiento,

recursos humanos, servicios, c) Según el alcance de la asociatividad: geográfico, sectorial,

especializado, diversificado, integral” (Gutiérrez, 2012:47).

Es muy importante la asociatividad mediante redes, asociaciones, clústeres y la

colaboración en cadenas productivas como forma de responder al proceso de apertura e

internacionalización de la economía. Un paso previo, tomado principalmente como

estrategia de mercado, se centró inicialmente en las alianzas estratégicas, las inversiones



463

minoritarias, las fusiones, la utilización de licencias, la subcontratación internacional, la

maquila, las franquicias y los Joint Ventures, que se volvieron, todas, formas de unión de

capitales, tecnologías y conocimientos para el dominio de los mercados.

En el caso colombiano, la asociatividad ha sido de utilidad para la defensa de las

pymes, acudiendo a la estrategia de los ‘programas de desarrollo sectorial, PRODES. En

este marco, la asociatividad es "un mecanismo de cooperación entre empresas de similar

magnitud de la misma actividad, en donde cada empresa participante, manteniendo su

independencia jurídica y autonomía gerencial, voluntariamente participa en un esfuerzo

conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común" (Rosales,

1997, pág. 112).

Desarrollo Regional

El término región es quizás uno de los conceptos utilizados con mayor diversidad de criterios;

casi todas las disciplinas científicas y académicas lo usan para indicar áreas o zonas de dominio,

localización o características homogéneas de algunos elementos; de manera frecuente se utiliza

para indicar un área geográfica, referirse a una división administrativa o conjunto de unidades

político-administrativas, para señalar áreas donde se desarrollan procesos y referirse a espacios que

presentan una relativa uniformidad espacial en cuanto a sus componentes naturales, sociales,

económicos, culturales o integración de éstos, para señalar territorios organizados complejos.

(Cabeza, 2000).

Para lo que importa en este trabajo, la región se define como un territorio organizado que

contiene, en términos reales o potenciales, los factores de su propio desarrollo, con total

independencia de la escala (Boisier, 1999). El desarrollo regional consiste en un proceso de

cambio estructural localizado (en un ámbito territorial denominado “región”) que se asocia a un

permanente proceso de progreso de la propia región, de la comunidad o sociedad que habita en

ella y de cada individuo miembro de tal comunidad y habitante de tal territorio (Boisier, 1999).

El “progreso” de la región debe entenderse como la transformación sistemática del territorio

regional en un sujeto colectivo (cuestión que muchos, por razones ideológicas, discuten); el

“progreso” de la comunidad debe entenderse como el proceso de fortalecimiento de la sociedad

civil y el logro de una percepción de pertenencia regional; y el “progreso” de cada individuo debe

interpretarse como la remoción de toda clase de barreras que impiden a una persona determinada



464

miembro de la comunidad en cuestión y habitante de la región, alcanzar su plena realización

como persona humana (Boisier, 1999). Este concepto se desarrolla pues, desde la perspectiva de

un incremento del bienestar a nivel económico, social, institucional y político. El desarrollo

regional forma parte del desarrollo de todo el país, por lo que su estructuración abarca los diversos

fenómenos socioeconómicos nacionales para generar alternativas a muchas de las problemáticas

emergentes del Estado.

Colombia se caracteriza por su diversidad geográfica y al tiempo, por la existencia de niveles

de desarrollo regional discontinuo, condiciones culturales y sociales complejas; además, presenta

brechas e inequidad en el desarrollo de sus territorios, altos índices de pobreza y una alta

complejidad en sus procesos territoriales; por esto se hace necesario fomentar estrategias que

permitan a todos los actores involucrados, especialmente los entes territoriales, lograr el

crecimiento económico, social y político y además, reconocer y aprovechar la necesidad de

generar procesos técnicos que se enmarquen bajo un enfoque de desarrollo regional. Por lo

anterior, se hace necesario que los entes territoriales ante todo reconozcan el entorno de sus

poblaciones asimilando la heterogeneidad que subyace a las mismas, estableciendo sus

necesidades y prioridades para que de esta manera se potencialice el crecimiento socioeconómico

tanto de poblaciones competentes, pero esencialmente en aquellas donde las condiciones se

encuentran en un grado significativo de atraso y así pueda fortalecer sus destrezas y facultades en

razón de sus demandas.

Al desarrollar la estrategia de Asociatividad Territorial se hace necesario que se genere un

enfoque de desarrollo regional que propugne por reducir las inequidades y desigualdades sociales,

mejorando la calidad de vida de la población y que a su vez facilite la articulación de los procesos

de planificación territorial con las políticas estatales, lo que permite el fortalecimiento de los entes

territoriales para el logro de metas conjuntas,

para alcanzar mayor crecimiento y competitividad regional, generando oportunidades para las

poblaciones y un buen gobierno.

La asociatividad en el proceso de desarrollo territorial y nacional.

En el plano del diseño de políticas de desarrollo, la Asociatividad se ha vinculado a un tipo de

organización determinada, que se caracteriza por incorporar la participación ciudadana, sea de

forma voluntaria o por medio de actividades productivas, basadas en formas cooperativas o de

organizaciones no lucrativas.



465

Esta participación ha sido incorporada por una gran diversidad de organizaciones que se

ubican entre el Estado y el mercado y así mismo, puede apuntar a un sinnúmero de agentes y

objetivos. Así por ejemplo, se utiliza la expresión sociedad civil para referirse a “la organización

de ciudadanos dentro del marco del Estado con el objeto de realizar actividades legitimadas por el

Estado y para hacer política indirecta (es decir, no partidaria) frente al Estado” (Wallerstein, 1996);

la expresión sector no lucrativo, para hacer referencia a “organizaciones formales, con

participación de voluntarios, privadas, autogobernadas y que no distribuyen beneficios” (Salamon

& Anheier, 1999); la expresión economía social para designar “todas las organizaciones

productivas en las que los trabajadores poseen participación en la dirección y propiedad de los

medios productivos y cuyos excedentes son destinados, al menos en parte, al conjunto de la

organización para el bienestar de los miembros y de la comunidad” (Hernández, Oyanedel, &

Pérez, 2003); finalmente, la expresión tercer sector, cuya definición se da por la diferencia

respecto al mercado (primer sector) y el Estado (segundo sector) en términos de los agentes

involucrados (definidos jurídicamente) y los fines de la acción: en el caso del mercado se trata de

agentes privados para fines privados y en el del Estado, de agentes públicos para fines públicos; y

en el tercer sector, de agentes privados para fines públicos, incluyendo un cuarto tipo, la

corrupción, que involucra agentes públicos con fines privados. Según esta definición, el contenido

del tercer sector estaría dado por el carácter de los agentes ejecutores (públicos o privados) y el

receptor de los beneficios de la acción (público o privado) (Tenorio, 1999).

El desarrollo territorial y empresarial que se pretende lograr a partir de la asociatividad,

preferiblemente en relación directa y estrecha con el diálogo social y la formulación de políticas

públicas, requiere asumir ciertos desafíos: potenciar la capacidad de los actores para gestionar su

entorno, fortalecer la institucionalidad (pública y privada), priorizar la lógica entre territorial y

sectorial, apoyar los procesos asociativos de iniciativa de los actores. En todo caso, el papel de los

gobiernos no debe ser siempre el de suministrar recursos, sino el de acompañante y facilitador,

tratando de cubrir una proporción cada vez mayor de la población. Para lograrlo, solo se requiere

construir o reconstruir la institucionalidad adecuada.

Beneficios

Sin pretender agotar el inventario, las siguientes son las ventajas más relevantes que arroja el

proceso de asociatividad territorial:



466

• Permite que las comunidades tengan mayor trascendencia social, política y económica.

• Posibilita que el territorio comprometido gane poder de competitividad a escala.

• Permite la implementación de políticas en concordancia con las particularidades de cada región.

• Constituye una alternativa importante para mejorar la gestión en y de las entidades territoriales.

• Favorece el desarrollo local y regional.

• La cohesión territorial y la asociación de entidades se constituyen en instrumentos indispensables para fortalecer la gobernabilidad, la competitividad, la sostenibilidad, la equidad, la conservación y uso sostenible del territorio y los servicios asociados al mismo.

• Permite el reconocimiento de la diversidad geográfica, histórica, económica, ambiental, étnica y cultural e identidad regional y nacional.

• Posibilita la identificación de necesidades y la definición de prioridades para potencializar el crecimiento socioeconómico regional y nacional.

• Permite que se creen y ensayen distintas figuras asociativas como instrumentos para la articulación y desarrollo territorial.

• Permite que los procesos de planificación y gestión sean abordados bajo la guía del pensamiento estratégico para combinar y mejorar el esfuerzo individual y el colectivo, resaltar la responsabilidad, enfrentar la fuerte reestructuración de la sociedad, atacar la inequidad y la desigualdad promulgando la justicia social.

• Permite el ejercicio y desarrollo de las competencias propias de los entes territoriales mediante el ejercicio de la autonomía, la integración, la sostenibilidad, la eficiencia y la participación activa de cada uno de los actores involucrados.

Consideraciones finales

Muy a pesar, hay que admitir que en el caso colombiano, los procesos de asociatividad

empresarial y particularmente los de asociatividad territorial, son nuevos y su implementación

demanda cambios sustanciales para que puedan propiciar el desarrollo regional (Gutierrez, 2012).

Por esto, se hace apremiante desarrollar el proceso previo que lleve a domesticar teorías y modas

para adaptarlas a lo propio; es decir, se necesita un modelo gerencial autóctono. Igualmente se

hace necesario aclimatar un cambio de modelo político y económico dando un fuerte viraje hacia

lo social, de tal forma que se pueda superar el individualismo egocéntrico del capitalismo, al

menos hacia uno más liviano y más fluido, pues es cuestión de supervivencia humana.

Es necesario entender que el mundo empresarial se construye con aliados y no con

antagonistas aunque el conflicto no sea totalmente malo; y entender que asociatividad implica

solidaridad y apoyo mutuo para poder construir una hermandad basada en la confianza.

Simultáneamente con el cambio de mentalidad, se debe tener en cuenta que la transformación que



467

es necesario hacer en materia gerencial tiene que despojarse del afán de logros fáciles y rápidos y

encausarse por los caminos de la ética y de la sana moralidad, en el más amplio sentido de la

expresión.

En cuanto a la asociatividad territorial, es importante destacar que frente a la variedad de

procesos asociativos en el país y sus distintas trayectorias, es fundamental generar espacios de

interacción entre ellos, con el propósito de facilitar la transferencia de conocimientos y de

experiencias, a fin de que se eleve el nivel mediante la difusión de aprendizajes por parte de un

número cada vez mayor de actores. Como pudo observarse, en la localización de los esquemas

asociativos por regiones existen algunas con mucho más dinamismo que otras, en especial en

aquellos municipios y territorios que tienen mayor proximidad entre sí o aquellos cuyas vías de

comunicación favorecen el intercambio rápido y barato.

Dado que la información sobre asociatividad se encuentra tan dispersa y no parece haber

una entidad gubernamental que lidere el tema, se hace necesaria la formulación de una estrategia

de fortalecimiento para los esquemas asociativos. En términos generales, la asociatividad territorial

se refleja como un mecanismo idóneo para lograr la articulación e integralidad de objetivos,

políticas, programas, proyectos y acciones, la unificación de recursos de todo tipo (humanos,

técnicos, financieros), propiciar economías de escala, fortalecer la institucionalidad, la

gobernabilidad y la capacidad de negociación de unos actores con otros, generando en fin último,

un desarrollo económico por medio de la asociatividad empresarial dentro del marco territorial.

Conclusión

Este discurso nos traslada a un plano donde la asociatividad pone de manifiesto la necesidad

apremiante de llevar a cabo procesos que permitan a las entidades, organizaciones, empresas y

regiones o territorios, competir en el mundo globalizado y en mercados a escala para el desarrollo

de sus poblaciones en sus diferentes ámbitos político, social, económico y cultural; en este

sentido, el territorio cobra un valor muy importante porque si se logra que se organicen

estratégicamente bajo el enfoque de los esquemas asociativos territoriales, las competencias de los

entes territoriales podrían transmutarse en principios de autonomía, integración, sostenibilidad,

eficiencia y participación, además de fortalecer la gobernanza y la gobernabilidad, la

competitividad, la sostenibilidad y la equidad involucrando a todos los actores que van desde el

individuo, la comunidad, las entidades público-privadas y el gobierno.



468

En Colombia el tema de los procesos asociativos es nuevo y poco estudiado y como reflejo

de ello se encuentra que la literatura se detiene en solo un Balance Preliminar de esquemas

asociativos, en el que solo se toma en cuenta a municipios y departamentos y dejando por fuera

otros tipos de entidades; la consecuencia de tal omisión se traduce en que arroja una cantidad de

asociaciones bastante pobre; esto a su vez sugiere la urgencia de fortalecer las instituciones, las

políticas y la capacidad de auto-reconocimiento de las entidades territoriales.

Referencias

Boisier, S. (7 de 1999). Desarrollo (local) ¿ De que estamos hablando? Santiago de Chile. Bustamante, S. (2006). Hacia un politica pública de asosciatividad en Colombia: Propuestas para

el fortalecimiento de las asociaciones de Municipios. Bogotá. Cabeza, A. M. (2000). Biblioteca Virtual Luis Ángel Arango. Recuperado el 26 de 5 de 2014, de

http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/geografia/masir/3.htm Chang, L. (2003). Iniciativa de Asociatividad: Actores, Procesos y Experiencias,. Quito: Programa

Andino de Competitividad, Corporación Andina de Fomento. Colombia, c. d. (28 de 6 de 2011). Alcaldia de Bogota. Recuperado el 15 de 7 de 2014, de

http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=43210 Gutierrez, L. a. (2012). Procesos asociativos: fuente de teoria y ejercicio gerencial. Medellin. Hinestroza, M. P. (2009). Procesos de asociatividad empresarial:Aproximaciones conceptuales e

impacto económico, social y organizacional. Bogotá: Universidad el Rosario. María, A. J. (2013). La asociatividad territorial en Colombia una caracterización de las

asociaciones de Municipios y las Áreas Metropolitanas, en cuanto su funcion e impacto sobre el territorio. Barcelona: Universidad Politécnica de Cataluña.

Planeación, D. N. (2013). Balance preliminar de los procesos asociativos territoriales en Colombia. Bogotá.

Planeación, D. N. (2013). Definición legal y funcional de los esquemas asociativos de entidades territoriales en Colombia. Bogotá.



469

La innovación social y la educación

Alicia Magali Loeza Franco. Universidad Veracruzana

[email protected]

Resumen

La innovación social surge por diversas necesidades, en condiciones adversas, donde el sector público no ha respondido a cubrir las necesidades que la sociedad pide. Este tipo de innovación no se da de la noche a la mañana, es resultado de un proceso de aprendizaje compuesto por una serie de cambios, y que en conjunto se convierten en un hecho específico.

La fuente de las innovaciones sociales son personas que han sufrido privaciones o frustraciones, y generalmente las personas que participan en este proceso de innovación sufren también una transformación.

La innovación social enfocada en la educación forma parte importante en diversas asociaciones civiles, que comprometidos con sus convicciones y en el entendido que con la educación se puede llegar a generar un desarrollo y un ascenso de la sociedad, han impulsado diversos programas enfocados a varias temáticas, su propósito en la mayoría de ellos es noble, (algunas asociaciones solo son creadas por intereses propios de empresas y organismos) los problemas a los que se enfrentan son muchos, van desde buscar patrocinios que les permita sobrevivir, estar en una constante lucha con la misma sociedad que puede rechazarlos, criticarlos o entorpecer sus labores.

Palabras clave: Innovación social, educación, asociación civil.

Introducción

Al escucha los conceptos de innovación y estrategia, podemos llegar a cuestionarnos su relación,

las organizaciones crean estrategias para impulsar la innovación, o es la innovación la que orilla a

las organizaciones a tomar determinada estrategia, o más aún, la estrategia puede ser también

innovación. El término estrategia tomado de la milicia, llamando a los jefes de los ejércitos

“estrategas”, como aquellos que saben cuál es la decisión correcta en situaciones diferentes para

salir victorioso o al menos vivo. Por otro lado la innovación conceptualizada erróneamente como

aquellos cambios tecnológicos.

Aún en la escasa exploración de cómo las organizaciones aprenden y saben, en su lucha por

la sobrevivencia y cumplimiento de sus objetivos buscan la innovación, surge de una necesidad, al

igual que en la innovación social. El presenta articulo pretende realizar una análisis de la

innovación social y su influencia en la educación en México.

Más allá de la innovación tecnológica



470

Para hablar de innovación es referencia obligada Schumpeter (2003) quien se le atribuye entre

otras atribuciones mencionar la diferencia entre inventar e innovar. Para Schumpeter la economía

capitalista se encuentra en un constante cambio y dinamismo, esta dinámica puede ser ocasionada

por factores externos como guerras, epidemias, cambios en las producciones agrícolas por

cambios climáticos, desastres naturales, cambios en las políticas comerciales, etc. Al darse este

dinamismo en la economía se reflejaran “movimientos ondulatorios”, que como en cualquier

onda, aumentos, disminuciones y repeticiones. En estos aumentos y disminuciones se encuentran

las “destrucciones creadoras” ocasionado por la innovación. Para Schumpeter el empresario juega

el papel principal de la innovación, quien la promueve. Entre las principales críticas a este autor

destaca el que no contempla la oferta tecnológica que pueda existir y que la innovación la ve

como un proceso donde existe una ruptura y no una continuidad en la innovación.

Para Cristina Bramuglia (2000), las innovaciones consisten en implementar un cambio en el

diseño de un producto, la introducción de uno nuevo, en la aplicación de un nuevo método para

la producción. Pueden existir dos tipos de innovación, los incrementales, marginales o menores

que como su nombre representan solo mejoras continuas y sucesivas, y las radicales o mayores,

como pueden ser la introducción de un nuevo producto o proceso, modificando la trayectoria

normal de la tecnología. Las innovaciones sistemáticas incluso pueden originar nuevas industrias.

Para Nelson y Winter considerados los creadores de la teoría evolucionista, retomando los

conceptos de Schumpeter, consideran a diferencia, que los cambios tecnológicos no son procesos

de ruptura sino de continuidad (Bramuglia, 2000).

Es comprendido que el conocimiento tecnológico en es el mismo para las empresas por

igual, y difícilmente es imitado o transferido, para dominar una nueva tecnología se requieren de

ciertas habilidades, inversiones y esfuerzo, con la incertidumbre de lograrlo. Estas capacidades

forman parte indudablemente del capital humano, donde se conjugan las habilidades adquiridas

por la educación formal, la experiencia en el trabajo, las habilidades innatas y las adquiridas en el

entorno ayudan en el desarrollo tecnológico. En realidad es incierto lo que las organizaciones

saben. Existen rutinas que siguen las organizaciones, dándose innovaciones incrementales a partir

de un paradigma tecnológico, estas rutinas nos ayudan a solucionar los problemas que se puedan

dar, esta se conoce como sendero luminoso (Path dependency), que en realidad no es más que lo

que la organización hace o realiza, por otro lado encontramos las “capacidades dinámicas”, al

crear el sendero, a este se le une una serie de recursos como la maquinaria, mano de obra, etc. Y



471

de esta forma se pueden explorar y explotar el conocimiento tácito, se convierte en lo que la

organización sabe.

La innovación social como proceso de aprendizaje

La CEPAL (2008) menciona: “La innovación es el resultado de un largo proceso histórico, de un

cúmulo de intentos fallidos y pequeñas mejoras que en un momento crítico cambian el signo de la

tendencia, la dirección de un proceso, la calidad de un producto o la técnica de un

procedimiento”, en este entendido la innovación social surge por diversas necesidades, en

condiciones adversas, donde el sector público no ha respondido a cubrir las necesidades que la

sociedad pide. Este tipo de innovación no se da de la noche a la mañana, es resultado de un

proceso de aprendizaje compuesto por una serie de cambios, y que en conjunto se convierten en

un hecho específico.

La innovación es un proceso tanto exógeno como endógeno; exógeno porque intervienen

diversos factores que van a condicionarla, influida por los cambios y condiciones socioculturales;

es endógenas porque participan recursos propios como los materiales, técnico, humanos, etc.

Dentro de la innovación social existen diversos participantes, por lo general esta

innovaciones surgen de la sociedad misma, con organizaciones tanto publicas pero sobre todo no

públicas que de cierta manera son las que sienten la necesidad de realizar algo que les permita

cubrir la necesidad que tengan o que de hallan sido víctimas de alguna situación que les afecto, de

manera tanto positiva como negativa.

La fuente de las innovaciones sociales son personas que han sufrido privaciones o

frustraciones, y generalmente las personas que participan en este proceso de innovación sufren

también una transformación. La participación ciudadana es elemental en las innovaciones

relacionadas con el gobierno, Archon Fung, menciona que también los gobiernos requieren de

innovación, la comunicación y cooperación entre los ciudadanos y el gobierno son fundamentales

pues ahí pueden surgir programas que permitan a la ciudadanía expresar sus necesidades, claro

que esto requiere de compromiso de ambas partes (Cepa, 2008).

La movilización ciudadana es una de las alternativas que la sociedad ha tomado para ser

escuchada por las autoridades, mencionemos por ejemplo los grupos de personas que han sido

víctimas de la violencia y el secuestro. Aunque en nuestro país las autoridades han manipulado a

su favor la consulta pública, esta también forma parte de innovación social, este tipo de recurso

puede provocar entre la sociedad polarización o alienación, sin embargo esta consulta también las



472

han realizado la sociedad civil, el siguiente paso sería que las autoridades tomaran en

consideración la respuesta a esas consultas sin importar los intereses que puedan perjudicar.

Al hablar de rendición de cuenta por parte de las personas que ocupan un cargo público y

que como servidores, debería cumplir literalmente su papel, en automático se liga con

ocultamientos, este tipo de alternativas de innovación se han escuchado más debido a corrupción

y la desacreditación que en los gobiernos se han manejado. En común escuchar en los medio de

comunicación sobre desfalcos, alteraciones en las cuentas públicas, desvío de fondos, que

solamente quedan en la simple difusión y que de cierta forma son aprovechados por los grupos

políticamente contrarios. El papel de la ciudadanía se está de manera paulatina centrado en eso

temas para que sean difundidas y sobre todo que paguen las consecuencias de los actos, haciendo

a un lado las protecciones. La innovación es aprendizaje, entonces el cambio también es

aprendizaje. La innovación social presenta cuatro etapas:

Fuente: Adaptado de CEPAL (2008)

DeEinicion del problema y de la ideas que pueden resolverlo

Implementación

Aprendizaje y desarrollo

Transformación en política pública



473

El problema en este caso al que está expuesta una innovación social, es que al

institucionalizarla, esta puede ser manipulada y puede detener el proceso lógico de aprendizaje, y

nuevamente surgirá otro problema.

Existen factores que favorecen la innovación:

Factores endógenos Factores Exógenos

• La promoción, sobre todo en espacios informales abiertos al dialogo donde existe un intercambio de experiencias y aprendizajes, con una sensible participación de los integrantes.

• Identificación precisa del problema con un adecuado diagnóstico de la situación a resolver.

• Un liderazgo, acompañado de una organización dispuesta al cambio; el liderazgo puede ser cooperativo y participativo.

• El desarrollo de redes o alianzas que le permitan movilizar recursos y conocimientos tanto propios como externos. Pueden existir elementos que sirvan de intermediarios.

• La alianza con el sector público para que el impacto de la innovación sea a una escala mayor.

• El incentivo en las innovaciones sociales pueden ser una mejora en la calidad de ida de los beneficiarios, por lo general son tienen un valor intangible e incalculable.

Fuente: Adaptado de CEPAL (2008).

El proceso de innovación social es cíclico, como todo aprendizaje, donde convergen

diversos factores, conocimientos, actores, y consecuencias, lo importante de esto es el

compromiso con que los actores que participan en este proceso se comprometan con sus

convicciones e ideales en favor de mejorar la sociedad en la que viven y participan. Pueden ganar

más de lo pueden perder o que ya han perdido.

La innovación social y la educación.

Una de las maneras de mejorar las condiciones de vida de las personas es a través de la

educación. La Educación es una serie de procesos que permiten adquirir o transmitir

conocimientos, que pueden contribuir en el desarrollo de los individuos de manera integral

(intelectual, moral, económica…) y cuya responsabilidad está a cargo del Sistema Educativo en

una nación. La educación es clave importante del desarrollo del individuo, considerando también

el económico, pues al tener los conocimientos, habilidades, destrezas, etc., éstas le permitirán

poder acceder a un empleo y así satisfacer sus necesidades y deseos, contribuyendo no sólo al

desarrollo económico personal, si no el de una nación entera.



474

Siendo la educación un derecho como se señala en nuestra Constitución y la Ley General de

Educación64, esta debe ser impartida a todos los sectores de la sociedad de manera equitativa,

entonces las políticas educativas en nuestro país debe estar encaminadas al cumplimiento de este

objetivo.

La educación al permitir un crecimiento económico en el individuo, también le posibilitará

obtendrán otros beneficios, ya que al tener un mayor ingreso económico puede acceder a

determinado servicio de salud, por ejemplo.

La elaboración y aplicación de políticas educativas deben ser generadoras del desarrollo de

Capital Humano en los individuos que a su vez impulso su desarrollo económico y el de un país.

Uno de los organismos encargados de la evaluación de los sistemas educativos a nivel

mundial, es la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), de la cual

México es miembro. Estas evaluaciones llamadas PISA (Programa para la Evaluación Internacional

de los Estudiantes) tienen como propósito conocer cuál es el nivel de habilidades que los

estudiantes poseen.

La primera aplicación de están evaluaciones se realizó en el año 2000, desde entonces y la

fecha los resultados no han sido nada alentadores, en el 2009 México ocupó el lugar número 33,

siendo el último de los países miembros de la OCDE.

En el entendido de que le sistema presenta en este caso dos problemas fundamentales: la

calidad educativa y el acceso a la educación, en el mejor de los casos promueve un acceso a los

pupitres o al conocimiento.

Que está haciendo la sociedad ante estos resultados, donde el gobierno no ha podido

resolverlos, siendo que es su obligación al estar plasmado como un derecho en la Constitución,

existen diversas asociaciones civiles que se han creado para resolver estos problemas, muchos

creados como conveniencia para las empresas, y otras por la necesidad que las personas bien o

tienen contacto con ella. Podemos mencionar algunas de ellas:

• Espíritu de campeón A.C., ubicada en el Distrito Federal, esta organización ofrece becas, alimento y vestido a familias necesitadas.

• Fundación Baja una Estrella A.C, ofrece programas en las áreas de desarrollo social, salud y educación.

64 Ley General de Educación, la educación se define en el artículo 2º como “La educación es medio fundamental para adquirir, transmitir y acrecentar la cultura; es proceso permanente que contribuye al desarrollo del individuo y a la transformación de la

sociedad, y es factor determinante para la adquisición de conocimientos y para formar al hombre de manera que tenga sentido de solidaridad social.”



475

• Fundación ¿Sabías qué?, localizada en puebla, promueven apoyos en materia de educación a las clases menos favorecidas.

• Innovación y apoyo Educativo A.C., ubicada en Chiapas apoya a escuelas públicas de nivel básico, impartiendo cursos, talleres y diplomados para alumnos y docentes.

• INED, también localizado en Chiapas, a través de diversos programas, trata de impulsar la calidad educativa.

• ONG Nayarit, atiende a los alumnos de zonas marginadas donde se localizan migrantes de otros estados.

• Centro de Apoyo a la Educación SANAGUI (CAES), se encuentra en el Estado de Morelos, regularizan a los niños con problemas en diversas asignaturas.

• AXIALLI, en Jalisco, llevan actividades deportivas y recreativas a las zonas rurales.

• Misión del Nayar ABP, en Nuevo León, atiende a las comunidades indígenas en materia educativa.

• Estudiando entre Estudiantes A.C., en Nuevo León, apoyan a los jóvenes de comunidades rurales, para iniciar y continuar sus estudios y vincularlos con el sector

laboral.65

Uno de los proyectos respaldados por la CEPAL, es el llamado “Yo trabajo por mi derecho a

la educación” realizado por una organización no gubernamental llamada “Ednica”, su objetivo es

la prevención del trabajo infantil y en los riesgos asociados al proceso de arraigo definitivo a la

calle.66

Busca erradicar el trabajo infantil y juvenil, pero reconoce que esto no siempre es posible

pues el trabajo infantil está vinculado a la pobreza y a la exclusión social, entonces cuando esto

no es posible, la asociación se dedica a hacer valer el derecho a la educación de los niños y niñas

a la educación, como la única salida para que salga de la pobreza en la que viven,

preocupándose para que asistan a la escuela y tratando de reducir que deserten de esta.

Ellos trabajan en las zonas marginadas de la Ciudad de México y Morelos, buscando a los

niños, niñas y jóvenes menores de 18 años de edad, en lugares públicos como parque, jardines,

mercados, en las calles y también en las escuelas públicas. Una vez que son localizados y

canalizados son estudiados para analizar si pueden ser parte del proyecto. El trabajo de esta

asociación también es concientizar tanto a la familia de los niños y jóvenes como a las patrones en

su caso, de las consecuencias de trabajar a esta edad, además en las escuelas públicas, orientan a

los maestros para que eviten la deserción y localicen a niños y jóvenes que realizan trabajo.

65 Http://ong.tupatrocinio.com/educación-mexico-c11-p12.html?pag=1 66 CEPAL (2008)



476

Su población es de 300 niños, 150 son atendidos en los centros y 150 en las escuelas

públicas, beneficiando a 900 personas de manera indirecta.

La innovación de este proyecto es por el enfoque que tomando como base el derecho de los

niños, considera la complejidad de los fenómenos que pueden existir en la calle y el trabajo de los

niños y jóvenes, movilizando los recursos que se encuentran en la comunidad, y sobre todo

concientizando a los niños y niñas que la forma de salir de esta situación que viven de pobreza y

exclusión la pueden superar con la educación.

La innovación social como una forma de solucionar aquellos problemas que han sido

rebasados y desatendidos por el sector público, es consecuencia de un clamo de la sociedad que

no quiere seguir en la pasividad y la esperanza de que en algún momento serán atendidos o

solucionados. Es cuestión de decisión y de compromiso e que permite estas organizaciones y

movilización que más que expresarse buscan una solución.

Conclusiones

La innovación puede formar parte de las estrategias que encaminen al las organizaciones a

alcanzar lo deseado. Existen tres corrientes en el tema de innovación que deben mencionarse, la

teoría de desarrollo económico, el cual se logra a través de la innovación, se destruye para crear, y

el empresario es el encargado de esta función; la teoría del evolucionismo económico, en ella

demuestra que las organizaciones va a depender su avance de su tecnología de inicio, es decir

existirá una dependencia; y por último los sistemas de innovación en Asía, donde en un principio

a base de copiar a la competencia, ésta la superan. En nuestro país no existe un sistema nacional

de innovación, al contrario de otros países, pareciera que en México existieran barreras que

obstaculizaran la innovación, pereciera que lo nuestro es la repetición, repetimos planes de

desarrollo que otros países les funcionó, repetimos programas educativos, repetimos estructuras,

etc. La creatividad es poco desarrollada y cuando esta se da e innova, el proceso por ejemplo para

el registro de una patente es difícil y tardado, claro esto no aplica para las grandes compañías y

monopolios. Uno de los organismos el cual apoya a la innovación es CONACYT, sin embargo se

conoce muy poco la manera como se puede acceder a los estímulos que otorga. El papel del

gobierno en este caso sería el de impulsar sistemas de innovación primeramente localmente, para

que posteriormente se convierta en una de las fuerzas que puedan cambiar al país y por

consecuencia mejorar las condiciones de su sociedad.



477

No solo la innovación puede ser cambios tecnológicos, se pueden cambiar procesos; la

innovación social, puede darle el sentido humanitario a ese concepto relacionado con lo

tecnológico, la innovación social nace de una necesidad insatisfecha de la sociedad y que no ha

sido cubierta por el sector público. Este tipo de innovación por lo general es encabezados por

individuos vulnerables o que fueron afectados, su realización se va gestando en un proceso de

aprendizaje donde el factor organizativo es fundamental. Este es el camino que la sociedad está

tomando y seguirá para resolver los problemas que los aquejan.

La innovación social enfocada en la educación forma parte importante en diversas

asociaciones civiles, que comprometidos con sus convicciones y en el entendido que con la

educación se puede llegar a generar un desarrollo y un ascenso de la sociedad, han impulsado

diversos programas enfocados a varias temáticas, su propósito en la mayoría de ellos es noble,

(algunas asociaciones solo son creadas por intereses propios de empresas y organismos) los

problemas a los que se enfrentan son muchos, van desde buscar patrocinios que les permita

sobrevivir, estar en una constante lucha con la misma sociedad que puede rechazarlos, criticarlos

o entorpecer sus labores. El papel del gobierno puede ser un arma de doble filo, al tener injerencia

en este tipo de asociaciones pueden perder su esencia, frenar su desarrollo o manipularlas en favor

de sus interés, los cuales por lo regular son muy distintos por los que fueron creadas. Si bien la

educación debiera ser impartida de manera equitativa tanto en acceso como en calidad, la

realidad es otra, y como siempre sucede los carentes de ella son los sectores más vulnerables de la

sociedad. Pareciera que esta brecha se aleja cada vez más, es aquí donde la sociedad reacciona

ante esta problemática, sin embargo también esto es aprovechado de mala manera y saben que es

una forma de obtener recursos que no los van a utilizar para otros fines, esto últimamente es

observado en campañas políticas. Como en un principio se mencionó las estrategias pueden

impulsar la innovación, en la innovación social ante la necesidad de una estrategia que resuelva

los problemas nacen diversas formas de ser tratadas o resueltas, estas formas diferentes se

convierten en innovaciones, llenas de creatividad, tal vez alentadas por la necesidad.

Referencias

Bramuglia, Cristina, (2000), La tecnología y la Teoría Económica de la Innovación. Buenos Aires, Instituto de Investigaciones Gino Germani.

CEPAL, (2008) Claves de la innovación social en América Latina y el Caribe. Santiago de Chile. Miller, D. (1993) “The Architecture of Simplicity”. Academy of Management Review, 18:116-38. Mintzberg,H. Ahlstrand,B. Lampel, J. (1998). Safari a la estrategia. Una visita guiada por la jungla



478

del managment estratégico. Buenos Aires, Granica ________, (1994), Rethinking Strategic Planning" en Long Range Planning, Vol. 27, No. 3, pp.12-

21. Gran Bretaña Schumpeter, Joseph A, (2003) “Análisis del cambio económico”. The Review of Economics

Statistics. pp. 2-10 Von Hippel, Eric, (1998) The Sources of Innovation, New York, Oxford University Press



479

El mercado del aceite de oliva español en México. Caso Cancún, Quintana Roo, México

Francisco José May Hernández Universidad del Caribe

[email protected]

Resumen

La incursión a nuevos mercados por parte de las empresas es una actividad necesaria y una estrategia recurrida para poder mantener vigencia en un entorno cada vez más competitivo. Las necesidades del entorno y la diversificación de la oferta ante la demanda, hacen que productos como el aceite de oliva, busquen estrategias de comercialización a través de la internacionalización y diversificación de sus canales de distribución e incluso, de venta directa al consumidor final.

Este trabajo pretende mostrar la realidad del aceite de oliva español en México, en específico en la zona de Cancún, Quintana Roo, por ser el principal punto turístico del país, para generar un panorama con base a hábitos y preferencias de consumo y potenciar las capacidades y atributos del aceite de oliva español con base a la información que a través de encuestas se obtenga y poder en consecuencia generar propuestas de comercialización más eficientes, el proceso de recopilación de información vía encuestas al consumidor, es el punto en el que se encuentra actualmente el estudio.

Palabras clave: Aceite de oliva, comercialización, mercado mexicano.

Introducción

En un mundo cada vez más globalizado, las empresas, incluyendo las de industria oleícola, menos

que nunca pueden permanecer estáticas ante los cambios que día con día se vienen dando en

todos los ámbitos. La capacidad de innovación y adaptación vienen a representar una ventaja

competitiva para las organizaciones que se jactan de ser eficientes y competitivas, por lo que

desarrollar estrategias de comercialización que les permitan potenciar esta capacidad se vuelve

algo necesario, para poder mantenerse vigentes en la industria a la cual pertenecen.

La estrategia de internacionalizarse por parte de las empresas productoras de aceite de oliva

para poder minimizar la posibilidad de fracaso a través de la diversificación, es obligada para

aspirar a permanecer en el mercado, y forma parte de la planeación que las empresas de cualquier

índole desarrollan en virtud de anticiparse al futuro, de realizar prospectivamente la comprensión

del mismo a través de la realidad de hoy día y la experiencia acumulada en el pasado. Empresas



480

de la industria oleícola, en específico de la española, han traspasado fronteras en búsqueda de

expandir el alcance de su producto, siendo, además del mercado italiano, el mercado de América

uno de los principales que han despertado su interés. Podría surgir la interrogante de lo que se

percibe por diversificación y prospectiva. Berry (1975) define la diversificación como el

incremento en el número de sectores en que las empresas están operando de una forma activa.

Algo similar es lo que proponen Kamien y Schwartz (1975), ya que la consideran como el grado en

que las empresas clasificadas en un determinado sector producen bienes clasificados en otro.

Canals (1991) define la diversificación como la entrada en un sector distinto de aquél en el que la empresa

opera habitualmente. Pitts y Hopkins (1982) definen la diversificación como el grado en el que las

empresas operan simultáneamente en diferentes negocios.Otros autores como Ramanujam y

Varadarajan (1989) definen la diversificación como la entrada de una empresa o unidad de negocio en

nuevas líneas de actividad, bien mediante procesos de desarrollo interno de negocios, o mediante

fusiones y adquisiciones, lo que conlleva cambios en su estructura administrativa, en sus sistemas

y en otros procesos de dirección.Por último se considera la aportación de Rumelt (1974) al debate,

para el cual la diversificación es la entrada en nuevas actividades de mercado-producto que

requieren o implican un apreciable incremento en la posible competencia directiva dentro de la

empresa.

En lo que respecta a la industria oleícola, ésta ha sufrido transformaciones a lo largo del

tiempo; Cuando hablamos de aceites de cualquier índole (vegetal o animal), estamos hablando de

productos que han sido parte de la vida de la población mundial desde tiempos antiguos, pues su

utilización comenzó para la elaboración de cosméticos y productos medicinales, tiempo después

en el mediterráneo se fueron introduciendo en la gastronomía. (Hernandez, 2010).

Revisión Literaria

La historia de la industria de los aceites y mantecas en México ha tenido una evolución

constante. De acuerdo con García (2012), surge en 1887 e inició extrayendo el aceite

principalmente de algodón y de ajonjolí, paulatinamente, a partir de 1960, el proceso de

modificación en los patrones de consumo fue dando las condiciones para sustituir las grasas

animales por aceites y grasas de origen vegetal. Aunque, de acuerdo con Delfín (2004), en

Tacubaya se cultivaban aceitunas para la producción de aceite de oliva, actividad que fue

instaurada con la conquista y la adjudicación de las propiedades por parte de los españoles, es

decir, desde el siglo XVII y XVIII, muchos años antes de que la industria del aceite fuera



481

considerada como tal en tiempos modernos: Lo anterior lo demuestra la investigación realizada

por A. García & Bustamante (1999), “…en Tacubaya se cultivaban olivos y se producía aceite,

siendo éste uno de los productos principales de toda la jurisdicción junto con los cereales y frutas

variadas. Además, llegaron a establecerse varios obrajes de paño y molinos del propio Cortés…”

Fue entre 1960 y 1970 cuando se dio inicio a la producción de aceite vegetal a partir de la

semilla de cártamo. Entre 1970 y 1980 la industria se ve favorecida por las políticas de Gobierno

que favorecen al sector, así mismo se comienza a producir aceite de soya. De 1980 a 1986 la

industria sobrevive a la crisis en México y se enfrenta a una nueva posibilidad llamada apertura

comercial con el ingreso de México al GATT. (Ibidem). Con el paso del tiempo y los cambios en

las tendencias mundiales, de 1986 al 2003 la industria se tuvo que adaptar a las exigencias de un

mercado global que lo ha llevado a re-inventarse continuamente hasta nuestros días.

De acuerdo con la Asociación Nacional de Industriales de Aceites y Mantecas Comestibles,

ANIAME (2006), en el mercado mexicano, la producción y el consumo de aceites y grasas en el

mercado está estrechamente relacionado con el desempeño de la economía del país, alrededor del

60% de la producción de aceites vegetales es destinado para la fabricación de aceite embotellado,

mientras que un 26% se destina a la elaboración de aderezos, ensaladas y mayonesas, en la

producción de alimentos enlatados como sopas, consomés y atunes; derivados lácteos como

quesos, cremas, helados y en la industria de las botanas, panificación y galletas, de estos aceites y

grasas destinados a la fabricación de alimentos en México, el 61% aproximadamente son grasas

insaturadas.

De acuerdo con Hernández (2010), México es deficitario en la producción de semillas

oleaginosas, por lo que las empresas aceiteras mexicanas deben importar alrededor de 95% de las

semillas necesarias para elaborar aceites y grasas vegetales. Del total de las importaciones de

oleaginosas realizadas en el 2006, el 91% (5 millones de toneladas) correspondió a soya y canola.

Con base al Acuerdo Nacional para la salud alimentaria, (2011), las principales semillas

oleaginosas que se procesan en México son la semilla de soya, de canola y de cártamo, aunque

para el comité nacional sistema producto oleaginosas se hace mención que dentro del Programa

Nacional de Producción de Oleaginosas 2007-2012, (Aserca, 2012),se incluye el girasol, con el

que, sumado a los anteriores, se busca, desde entonces, fomentar la producción nacional con el

fin de sustituir las importaciones de estos cultivos. En 2010, la producción en México de soya,

cártamo, girasol, canola, ajonjolí y cacahuate aumentó un 89 por ciento respecto a la que se



482

obtuvo en 2009 y fue de poco más de 240 mil toneladas de semillas, con las que se obtuvieron

156 mil toneladas de aceite, con un valor aproximado de 4 mil 676 millones de pesos.

En relación al mercado de aceite de oliva, México, de acuerdo con Rodin ( 2012), tiene una

producción local casi inexistente; ya que, a excepción de los estados del Norte, dentro de los que

se encuentran Sonora y Baja California Sur, quienes surten de manera regional únicamente, por no

tener una producción a gran escala, no se puede argumentar que existe como tal una producción a

considerar.

A pesar de lo interesante del mercado, los países que exportan aceite de oliva a México, son

unos cuantos, siendo España el que posee la mayor participación con porcentajes por arriba del

70% del total de la demanda. El volumen de las importaciones españolas en la materia, se ha

caracterizado por tener una tendencia ascendente, no obstante que debido a la crisis del 2009,

sufrió una reducción en el mismo debido en parte a la apreciación que el euro tuvo, lo que

permitió que países como Argentina o Chile incrementaran, aunque sea mínimamente, su

participación; no obstante lo anterior, el mercado mexicano no figura de manera representativa

para la industria oleícola española, la cual tiene a países miembros de la UE, en especial Italia

como su principal comprador, y en América a los Estados Unidos. (Ministerio de Medio Ambiente

y Medio Rural y Marino -MARM, 2010)

Un punto a destacar es que en el año 2009, en apego al Acuerdo Comercial México – Unión

Europea (UE), firmado en el año 2000; la segunda consiguió la liberalización progresiva y total de

vinos, bebidas alcohólicas y aceite de oliva; México a cambio obtuvo la eliminación de aranceles

para productos de interés exportador como frutas tropicales y hortalizas (Delegación de la UE en

México, 2010). Con la entrada en vigor de este beneficio, el aceite de oliva quedó libre de arancel,

se aplica un IVA cero y se eliminó el sistema de cuotas compensatorias, lo que ofrece un

panorama de fácil acceso del producto al mercado mexicano. Del Palacio (2011).

Según datos de la PROFECO (2008) Italia, ocupa el segundo lugar como proveedor de aceite

de oliva a México, con un 20.84% del total de la participación muy por debajo de España que

abarca el 79.88% aproximadamente.

Si bien es cierto que la cultura mexicana no considera al aceite de oliva en su dieta, como si

lo hace con otros productos de origen principalmente vegetal e inclusive en algunas zonas de

origen animal como la manteca de cerdo , a diferencia de lo que hacen los países europeos por la

influencia mediterránea ya que, según Ruiz (2010), en lo que se refiere al consumo de aceite de

oliva, podemos identificar a Italia como el principal país consumidor, seguida por España; Esta



483

“desconsideración” del aceite de oliva por parte del mexicano, se debe a diversos factores,

principalmente por el alto precio con el que se cotiza en la venta al público, adicional al

desconocimiento de la tipología con la cual se presenta el producto, ya que a diferencia del

consumidor europeo, para el consumidor mexicano, el hecho de que un aceite de olivo sea extra

virgen, virgen o de orujo, no hace gran diferencia en la elección, salvo por el precio que hará que,

un consumidor susceptible a éste, tome como referencia eso sin importar la calidad del todo.

Prácticas de mercadotecnia en la industria del aceite vegetal y del aceite de oliva.

De acuerdo a un sondeo realizado por la PROFECO (2010), dentro del mercado mexicano el

primer paso para elegir un aceite es saber cuál brinda los mayores beneficios a la salud. Dentro de

las marcas más consumidas, de acuerdo con el mismo estudio, el 33% de los consumidores

compra Nutrioli, y con un 17% la marca Capullo, y la razón por la que esto se da, es porque, de

acuerdo con las personas entrevistadas, un 41% dijo que el motivo de compra se sustenta en el

hecho de que el consumo de estos productos es “sano”.

Aguilar (2013), hace mención de que en México 8 de cada 10 aceites que se consumen son

de origen vegetal y solamente dos de origen animal. El mercado mexicano, tiene un consumo

percápita de 12 litros anuales, sumando en promedio un total de 700 mil toneladas de consumo

anual.

De acuerdo con Blery & Sfetsiou, (2008), el aceite de oliva es publicitado como un

producto beneficioso a la salud, y las estrategias industriales y la publicidad están a menudo

basadas en consideraciones referentes a la salud, Duff, (1998).

Como Thompson et al. (1994), hace referencia, una razón principal que propicia el

consumo del aceite de oliva, es la mejora del gusto de ensaladas y comidas al momento de

incorporarlo a éstas. Además, el costo es una consideración principal del consumo del aceite de

oliva porque esto tiene un precio alto, según su origen y su calidad, Bourdieu, (1984).

De acuerdo con la investigación realizada por la PROFECO, (2008), los aceites de oliva que

se utilizan para consumo humano se clasifican, generalmente, en tres grandes grupos: aceite de

oliva, aceite de oliva virgen y aceite de oliva virgen extra. Existe un cuarto producto conocido

como el aceite de orujo de oliva. Pese a que tiene una presencia testimonial en el mercado

mexicano, supone, por ejemplo, cerca de un 10% del aceite de oliva producido en España.

El aceite de oliva se ha vuelto popular y se ha invitado al consumo para el cuidado de la

salud ya que es más nutritivo y tiene menos grasas y colesterol que los de maíz, girasol o canola,

además de contener vitaminas E, D y K.



484

De acuerdo con Lucas, (2013), con base a su artículo en El Financiero; la industria del aceite

de oliva es casi inexistente en México, pero el pronóstico de los empresarios es que en un plazo de

tres a cinco años doble su participación del 2%, en un sector dominado, como ya se hizo

mención, por los aceites elaborados a base de semillas de cártamo, girasol, maíz o soya, entre

otros.

En cuanto a la presentación que comercialmente hace viable la distribución y

desplazamiento del producto en el mercado mexicano, con base a Ivy, (2012), las principales

presentaciones que se pueden encontrar en un supermercado son en botellas de vidrio o en

algunos casos en latas de aluminio o botellas de plástico. Las presentaciones son normalmente de

500 ml, 1 L y 2 L. Aunque, con las nuevas tendencias de consumo al mayoreo impulsado por

almacenes como Costco, Sams Club y City Club, por mencionar algunos, las presentaciones de 20

litros se desplazan de igual manera, aunque en este caso, para empresas sin importar su tamaño,

por representar un ahorro por volumen de compra.

Si consideramos las estrategias para la introducción del aceite de oliva al mercado

mexicano, deben sustentarse por dos vías: Mayoreo y menudeo (detallista).

La vía por mayoreo, contempla a su vez dos vertientes, la de los importadores /

comercializadores y la de los distribuidores especializados. Los importadores / comercializadores

tienen la característica de poder comprar el producto en alguna presentación determinada al

momento de realizar el pedido a la empresa de origen para colocarlo en centros de consumo de

alto o bajo volumen, dependiendo de la estrategia por ambas empresas (importadora –

exportadora). Representa una excelente oportunidad si se quiere colocar el producto en algún

punto de venta con características de empaque y etiqueta que la empresa que comercialice

determine. De este modo no es extraño encontrar en el mercado mexicano productos bajo el

adjetivo de “marca propia” y los logos de los mayoristas en anaquel, respetando a todo momento

en el etiquetaje el mencionar el origen del producto envasado, así como el apego a la norma

oficial mexicana (NOM) 051-SCFI/SSA1-2010.

Referente a los distribuidores especializados, por lo regular manejan el producto por

volumen y sin una presentación definida, ya que por lo regular colocan el producto en empresas

que utilizan el aceite como un insumo básico en sus actividades cotidianas (grandes cadenas

restauranteras, cadenas hoteleras); o bien realizan venta al mayoreo para cadenas que proveen a

empresas de servicios alimentarios (como los supermercados).



485

Por la vía del menudeo o detallista, la competencia y complejidad del sector es mayor, ya

que se incluyen supermercados y clubes y la variedad de marcas competidoras es muy vasta. De

acuerdo con Ivy, (idem), Para introducir el aceite de oliva a comercios detallistas se debe

considerar lo siguiente:

• Estar consientes de la capacidad de exportación para el mercado mexicano. • Visitar a aquellas empresas con las cuales se quiere presentar el producto.

• Tener una presentación acorde a la de la competencia (diseño y tamaño). • Conocer las normas de ingreso del producto del país destino. • Que se debe entregar un producto de calidad mayor o similar a las demás existentes en el mercado.

Es importante señalar, que de acuerdo con la investigación de Sandalidou, et al, (2002), en

cuestión de aceite de oliva orgánico, revela que las principales fuentes de ventajas competitivas en

cuanto al envase son: material, capacidad y resistencia.

Desde el año 2009, el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), la Interprofesional del

Aceite de Oliva de España, Asoliva, Extenda e IPEX en colaboración con la Oficina Económica y

Comercial de México han financiado campañas para promocionar el Aceite de Oliva de España en

este mercado: para difundir la calidad, usos y beneficios que tiene para la salud el aceite de oliva.

Esto unido al incremento en el interés de los mexicanos por la buena cocina gourmet y también

por seguir dietas saludables, donde el aceite de oliva es un elemento fundamental en ambos casos,

están propiciando el inicio de una cultura del aceite de oliva en México. Del Palacio, (2011).

Objetivo de la investigación

El trabajo en su conjunto se desarrollará en tres etapas, la primera relativa al estudio y

determinación de los hábitos de consumo del mexicano (en específico del habitante de Cancún,

Quintana Roo, México), la segunda para determinar el perfil y actividades desarrolladas por las

almazaras españolas para comercializar en México, en especial a Cancún Quintana Roo como

parte de lo que se conoce como “el Caribe Mexicano”, y la tercera la generación de propuestas

prospectivistas de comercialización del aceite de oliva español a México, caso Cancún, Quintana

Roo.

El objetivo por tanto de la primera etapa de la investigación que es lo que se presenta en este

trabajo es:



486

Estudiar al consumidor mexicano, en específico de la ciudad de Cancún en el estado de

Quintana Roo, respecto al aceite de oliva español, para tener un acercamiento a la percepción que

éste tiene del producto.

Objetivos particulares:

• Determinar los hábitos de consumo de aceite vegetal comestible del consumidor

• Conocer la percepción de los beneficios percibidos en el consumo del aceite vegetal comestible de cualquier tipo por parte de los consumidores

• Conocer los motivos que propician la compra y consumo de aceite vegetal comestible del consumidor

• Ubicar el posicionamiento del aceite de origen español en las preferencias del consumidor

• Ubicar las marcas de aceite de oliva que se comercializan en la entidad y su procedencia.

Metodología de investigación

Para la consecución de los resultados que se esperan con el documento, la investigación se

desarrollará con base a la siguiente metodología: Se llevará a cabo una investigación documental

para la elaboración del Marco Teórico y Estado de Arte en el tema del cooperativismo oleícola

español, el comercio internacional, las estrategias de comercialización internacional desarrolladas

por México y España dentro de los tratados bilaterales de comercio entre ambos países. En esta

etapa se van a revisar los principales autores y temas que están en la frontera del conocimiento

relacionados con los puntos medulares y centrales de la investigación.

Dentro del Marco metodológico y el tipo y nivel de investigación, los aspectos

fundamentales que lo conformarán son los siguientes:

• a. Tipo de estudio: Exploratorio, evaluativo y explicativo. • b. Tipo de Investigación: No experimental de corte transeccional. La investigación no

experimental es también conocida como investigación Ex Post Facto, término que proviene del latín y significa después de ocurridos los hechos. De acuerdo con Kerlinger (1983) la investigación Ex Post Facto es un tipo de “... investigación sistemática en la que el investigador no tiene control sobre las variables independientes porque ya ocurrieron los hechos o porque son intrínsecamente manipulables,” (p.269). Los diseños transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiesta una o más variables. El procedimiento consiste en



487

medir en un grupo de personas u objetos una o —generalmente— más variables y proporcionar su descripción. Son, por lo tanto, estudios puramente descriptivos que cuando establecen hipótesis, éstas son también descriptivas. (www.tecnicas-de-estudio.org).

• c. Enfoque: Es una investigación con enfoque mixto, predominantemente cuantitativa.

• d. Unidades de Análisis: Número de empresa (Universo) o consumidores seleccionados. Se entrevistará a los tomadores de decisiones en la compra de los productos (en el caso de las empresas), y a los consumidores que se seleccionen de manera aleatoria.

Los diseños transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los

valores en que se manifiesta una o más variables. El procedimiento consiste en medir en un grupo

de personas u objetos una o —generalmente— más variables y proporcionar su descripción. Son,

por lo tanto, estudios puramente descriptivos que cuando establecen hipótesis, éstas son también

descriptivas.

Resultados y conclusiones

Los hallazgos

Los aceites vegetales comestibles

Las plantas oleaginosas constituyen uno de los grandes grupos de cultivos de mayor producción,

investigación, experimentación y comercialización mundial; precisamente por ser plantas útiles,

cuyas semillas, granos o frutos tienen un alto porcentaje de ácidos grasos y proteínas de alta

calidad. Diez son los cultivos que en la actualidad son los de mayor producción y cotizados en los

mercados de todo el mundo; a saber: soya, canola, cártamo, algodón, girasol, olivo, maíz, lino,

cacahuate y ajonjolí. (Aserca, 2012)

Las oleaginosas son cultivos indispensables y con valor agregado precisamente por su

versatilidad, ya que de un solo grano o semilla, es posible obtener cientos de productos: desde

aceites, pastas para la alimentación animal, biocombustibles, plásticos biodegradables, también

proteínas, vitaminas y minerales, fundamentales en la nutrición del hombre. Es bien sabido que la

población de muchos países en vía de desarrollo, consume bajas cantidades de aceites y grasas. En

algunos de ellos, su consumo alcanza sólo unos 7 kg per cápita al año, mientras que en países más

avanzados en tecnología llega a 30 kg per cápita. (Ibídem 1).

Los aceites vegetales comestibles son indispensables para mantener el equilibrio de los

lípidos, colesterol y lipoproteínas que circulan en la sangre ya que tienen una función vital en

nuestro organismo. Los aceites vegetales proporcionan vitaminas A, D, E y K y aceites esenciales



488

que nuestro organismo no puede producir; y además, tienen la capacidad de resaltar muchas de

las características sensoriales de los alimentos, como el sabor, el aroma y la textura.(“Tipos de

aceites vegetales comestibles | QuimiNet.com,” n.d.)

En el mercado existen dos clasificaciones de aceite: los vegetales puros, que se obtienen de

un solo tipo de planta (soya, maíz, canola, cártamo u oliva), y los vegetales comestibles, que

pueden estar elaborados de uno o más aceites de las diferentes variedades. Según cifras de la

Asociación Nacional de Industriales de Aceites y Mantecas Comestibles (ANIAME, 2006), en

México alrededor del 78% del consumo de aceites embotellados es de aceite vegetal comestible,

también conocido como aceite mixto, y el restante 22% es de aceites vegetales puros. (PROFECO,

2010)

Durante el estudio realizado por la PROFECO (ibídem), fue notorio que un buen número de

los aceites comestibles incluyen soya primordialmente, por ser el elemento, junto con el cártamo,

de mayor producción a nivel global, (Aserca, 2012) Sin embargo, es importante señalar que los

fabricantes de aceites vegetales comestibles tienen permitido envasar aceite de acuerdo con lo que

en su momento se pueda o se decida comercializar: en ocasiones, soya; en otras, canola, palma o

algodón. Esto significa que un “aceite vegetal comestible” de una marca cualquiera hoy puede ser

canola y quizá el mes siguiente pueda ser soya o mezcla.

Esta situación, en los países de origen del aceite de Oliva es algo que no se da hasta el

momento, ya que se mantiene la inocuidad y pureza del producto sin mezcla alguna, lo que

representa una ventaja competitiva para abordar al consumidor mexicano.

En cuanto a los productos que se venden en México, se lograron detectar, de acuerdo a la

PROFECO, (2008), 53 marcas comercializándose en territorio nacional, 38 extra virgen, 14

denominados simplemente como “aceites de oliva” y una marca como “aceite de oliva refinado”,

sin que esto quiera decir que sean las únicas que se comercialicen en el país. Donde resalta la

importancia del aceite de Oliva español motivo de este estudio, es que España es el principal

proveedor de aceite de oliva virgen a México con una cuota de mercado en 2010 del 76,81%,

Italia ocupa la segunda posición con una cuota del 20,84% y Chile la tercera ya con una cuota

muy baja del 1,26%. (Del Palacio, 2011); sin embargo, respecto a los otros tipos de aceite de oliva

España también está a la cabeza con un total de 9,28 Millones de dólares y una cuota de mercado

del 78,83%, Italia le sigue en la segunda posición con una cuota del 15,35% y EE.UU aparece en

esta partida con una cuota del 5,48% (idem).



489

Mercado Objetivo y competencia

En cuanto al aceite español, su mercado principal, como se ha mencionado es la UE, ya que

de acuerdo con la MARM, (2010) la UE lidera la producción mundial de aceite, con casi el 80%

del total global, dentro de lo cual se ubica a España como el primer productor con un 60% de la

producción total dentro de la UE. En cuanto a las exportaciones, la UE de igual manera lidera en

este rubro, siendo España el país que mas aporta porcentualmente seguido de Italia. (ibídem).

El mercado mexicano, aunque no figura como de los principales para la industria oleícola

española, tiene como característica la búsqueda de opciones sanas, ya que de acuerdo con un

estudio realizado por la empresa BrandSpark, (2013), los consumidores tienen el aspecto

nutricional en mente, pero tienen problemas para apegarse a las guías nutricionales; reconocen

que el aceite de oliva, Vitaminas (C, E, B, A Y D), fibra, ácidos grasos omega 3, antioxidantes y

calcio son nutricionalmente importantes en alimentos y bebidas, todos fueron mencionados por al

menos 6 de cada 10 consumidores como importantes. Esta situación de igual forma fue tomada en

consideración por Prochile, (2010), en donde se hace mención de que en la década previa al

estudio realizado por esta dependencia, se incrementó la demanda del aceite de oliva por los

consumidores mexicanos debido a las bondades de salud que se le otorgan, el aceite de oliva ha

sido incluido en la gastronomía mexicana, el cual ha ido registrando mayor aceptación y consumo

en los mexicanos, al considerarlo un insumo alimenticio sano, combinándolo con ingredientes

vegetales y lácteos, en guisos y ensaladas principalmente.

Con base en datos del International Olive Council, (2014) el mercado mexicano en el

período 2012-2013, tuvo un consumo de 11.5 miles de toneladas, misma cantidad del período

inmediato anterior; y quizás en parte por las reformas y cambios en materia económica

implementadas por el gobierno mexicano, para el período 2012- 2014, no se prevé incremento

alguno, la pretensión es mantener la misma demanda, la cual corresponde a la cantidad

importada, ya que de acuerdo con los datos del mismo organismo, México, desde el año 2006, no

reporta producción alguna en esta materia. (ibídem).

Mezcla de Mercadotecnia.

La mezcla de mercadotecnia no puede pasarse por alto en un estudio como el que aquí estamos

realizando. Si bien es cierto que desde la publicación de Borden, N (1964) respecto al término

(marketing mix), éste se popularizó; es de resaltar que con base al objetivo y la naturaleza del

presente trabajo, es prudente considerar la lista de elementos que Borden (ibídem), realiza respecto

a la industria manufacturera, ya que desde una perspectiva objetiva, es el sector secundario lo que



490

se está analizando en el presente trabajo y sus alcances en la comercialización del aceite de oliva,

ya que la manufactura engloba a una variedad enorme como: artesanías, alta tecnología, entre

otros, aunque generalmente al término se lo aplica para referirse a la producción industrial que

transforma las materias primas en bienes terminados, siendo el caso del aceite de oliva, ya que

como tal, una vez extraído de la aceituna, es un producto terminado listo para su venta aunque

después algunas industrias de igual manera lo utilicen como materia prima para la elaboración de

sus productos (“Definición de Manufactura,” n.d.).

Los elementos que Borden considera son los siguientes:

1. Planeación del producto 2. Precio 3. Marca: 4. Canales de distribución: 5. Ventas personales 6. Publicidad 7. Promoción 8. Empaque 9. Artículos visuales de apoyo (displays 10. Servicio 11. Manejo físico 12. Determinación de los hechos y análisis.

El aceite de Oliva, como producto comercializable, ocupa varios de los elementos señalados

por Borden; sin embargo, la aportación de McCarthy (1960), engloba lo anterior dentro de lo que

actualmente se conoce como las 4 P´s del marketing mix: Precio, Plaza, Producto y Promoción.

Resultados

Actualmente el estudio se encuentra en la fase de recopilación de la información a través de la

aplicación de encuestas de manera aleatoria a consumidores de Cancún en los principales

supermercados de la entidad en todos los niveles socioeconómicos para no discriminar sector o

segmento alguno, con los resultados obtenidos se analizará con el programa SPSS la información,

a fin de poder inferir comportamientos y tendencias y, con base a lo que se obtenga en la segunda

etapa de la investigación, tener elementos suficientes para la generación de propuestas que

permitan a las almazaras españolas, aspirar a competir en un mercado que innegablemente

demanda el producto, especialmente el de nacionalidad española.



491

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493

La gestión del conocimiento en la seguridad del paciente: una estrategia de creación de conocimiento desde el

paciente

Martha Eugenia Reyes Sarmiento Universidad EAFIT

[email protected]

Resumen

El conocimiento y la gestión del conocimiento son dos términos importantes en la literatura administrativa. Han ocupado un lugar privilegiado en las organizaciones debido a que son promotores del crecimiento económico y de ventajas competitivas. En el contexto de la Seguridad del Paciente han tenido protagonismo sólo desde una perspectiva científica y se ha dejado de lado el paradigma social-orgánico. El presente artículo presenta una propuesta de análisis que destaca el papel del paciente como fuente de conocimiento y actor destacable en el proceso de gestión de conocimiento en la Seguridad del Paciente.

Palabras clave: conocimiento, gestión del conocimiento, seguridad del paciente, red antioqueña de pacientes por la seguridad del paciente.



494

Evaluación de los sistemas de compensación para personal administrativo: caso empresa de ventas al detalle

Melissa Castro Froylán Lucián Rocha

Universidad Autónoma de Sinaloa [email protected]

Resumen

Esta investigación, con su resultado, permitirá estudiar, describir y evaluar los sistemas de compensación que aplica la empresa para su personal administrativo y cómo es que estos sistemas de compensación son administrados. Para el desarrollo del presente trabajo se llevará a cabo el enfoque mixto con el diseño de estudio de caso. Esta investigación se realizará en una empresa sinaloense de ventas al detalle con más de 70 años en el mercado, entrevistará a sus empleados administrativos con el objetivo de conocer su apreciación acerca de los sistemas de compensación. Se aplicará un instrumento de 36 reactivos estructurados con el método de Likert. Los resultados de esta investigación tendrán un beneficio directo a los colaboradores y a la empresa en general, porque al proponer resultados evaluativos de los sistemas de compensación que tiendan a mejorar la aplicación de sus sistemas de compensación, se estará dando un paso más para lograr incrementar el desempeño y la satisfacción de los colaboradores administrativos de la empresa caso de estudio.

Palabras clave: sistemas de compensación, personal administrativo, motivación, ventas al detalle, Sinaloa.

Introducción

Actualmente, en el entorno de las empresas y la sociedad en general, se han presentado una serie

de cambios sociales, económicos y culturales que de alguna manera han llegado a influir en las

diferentes esferas del desarrollo de las personas, se ha podido observar esta influencia en los

estilos de vida de los individuos, las relaciones sociales de las personas y también su vínculo con

las empresas para las que trabajan. De esta manera, se vive inmerso en un proceso de

modernización y crecimiento económico.

A lo largo de tiempo, ha sido notorio que por toda actividad que desempeñan las personas

en las empresas se pretende obtener algún beneficio a cambio de su esfuerzo, de ahí que la forma

de pago que representa un mayor provecho sea la retribución económica, llamada por algunos

como sueldo, salario, honorarios y hasta como compensación por otros.




495

Se considera necesario e importante revisar los sistemas de compensación ya que las empresas

denotan no contar con políticas y una estructura del todo clara en cuanto a sueldos y salarios.

Sería interesante que la empresa tuviera establecidos parámetros acordes con su realidad y con el

contexto del mercado laboral también.

La estructura salarial de una empresa es importante para tener control sobre los recursos

económicos disponibles para tal fin. De igual manera, los empleados necesitan conocer las bases

sobre las cuales se fundamentan sus ingresos. De no tenerse claro este tema, pueden generarse

inconformidades entre los colaboradores además de incongruencias entre los perfiles y los ingresos

para el cargo/puesto.

El contar con un sistema de compensación definido y transparente en las empresas, puede

presentarse una afectación negativa de la motivación y satisfacción de su personal llegando a

influir negativamente en el desempeño de sus labores si es que llegan a desmotivarse y sentirse

insatisfechos con lo que la empresa les ofrece como recompensa por su trabajo.

De esta manera, al presentarse la insatisfacción de los colaboradores, además de generar un

bajo o mal desempeño en la realización de sus funciones, puede hacerse presente también la falta

de compromiso y lealtad hacia la empresa llegando incluso a generar un problema de ausentismo

laboral de los empleados insatisfechos y de rotación del personal.

Ante la anterior problemática, se plantean las siguientes interrogantes:

• ¿Qué tan claros y eficientes son los sistemas de compensación que aplica la empresa de ventas estudiada?

• ¿Existe equidad al asignar los sistemas de compensación aplicados a empleados administrativos que ya están establecidos en la empresa y los de recién ingreso?

• ¿Existe diferenciación en los sistemas de compensación entre empleados que desempeñan un mismo puesto?

• ¿Hay alguna diferencia entre los sistemas de compensación aplicados a mujeres y hombres que ocupan el mismo puesto?

La autora pretende realizar una evaluación de los sistemas de compensación de una empresa

de ventas al detalle, de este modo se llegará a comprender cómo es que la empresa aborda y

aplica los sistemas de compensación como retribución al trabajo de sus colaboradores, pudiendo

ser retribuciones financieras, no financieras, prestaciones o beneficios que otorga a los

trabajadores como consecuencia de una relación laboral.



496

Justificación de la investigación

Las personas y la empresa se encuentran en una constante interacción, que se fundamenta en una

expectativa recíproca entre individuo y empresa respecto del desempeño esperado y la retribución

que se recibirá a cambio.

Actualmente, se puede observar cómo es que las empresas pueden crear ventajas

competitivas a través de sus colaboradores aplicando las mejores prácticas de gestión de capital

humano, sin embargo esto no es una tarea fácil, es necesario determinar la mejor manera de

remunerar al personal a cambio de obtener el máximo provecho de él, que los colaboradores

aporten todo su potencial para contribuir al éxito de la empresa. Una manera de lograrlo es que las

empresas establezcan sistemas de compensación justos y equitativos.

Esta investigación, con su resultado, permitirá estudiar, describir y evaluar los sistemas de

compensación que aplica la empresa para su personal administrativo y cómo es que estos sistemas

de compensación son administrados por la empresa. De igual manera será posible conocer si

existen diferencias entre los sistemas de compensación aplicados a todo el personal administrativo,

incluyendo antigüedad, sexo y actividades descritas en el análisis de puestos en caso de contar

con ellas.

Al tener muy bien estudiados y definidos los sistemas de compensación, la empresa tendrá

mejores condiciones de generar mayores ventajas competitivas con su capital humano, será más

fácil establecer estrategias que contribuyan mejor al logro de los objetivos generales de la empresa

logrando un mayor compromiso de los colaboradores. De esta manera, es gracias a la

cooperación y contribución de las personas, en el desempeño de sus roles, que se hace posible el

desarrollo de la empresa y los progresos sistemáticos en el logro de sus objetivos.

Además, con este trabajo de investigación, se logrará tener por escrito, estructurado y al

alcance de los colaboradores cuales son las condiciones en las que se lleva a cabo el sistema de

compensación, de esta manera se permitirá que cada uno de los colaboradores realice un

autodiagnóstico y sepa en qué aspectos deberá trabajar personal y profesionalmente para lograr un

ascenso en caso de que así lo desee.

Los resultados de esta investigación tendrán un beneficio directo a los colaboradores y a la

empresa en general, porque al proponer resultados evaluativos de los sistemas de compensación

que tiendan a mejorar la aplicación de sus sistemas de compensación se estará dando un paso más

para lograr incrementar el desempeño y la satisfacción de los colaboradores administrativos de la

empresa caso de estudio.



497

Objetivos

Determinar y evaluar los sistemas de compensación que aplica una empresa de ventas al detalle a

sus empleados administrativos que ocupan un mismo puesto, así como también hacer una

propuesta de mejora a los mismos.


1. Determinar la claridad y la eficiencia con que los sistemas de compensación son

llevados a cabo por la empresa en sus empleados administrativos. 2. Analizar si existen diferencias en los sistemas de compensación entre los empleados ya

establecidos en la empresa y los empleados de recién ingreso. 3. Determinar si existen diferencias entre los sistemas de compensación aplicados a

empleados que ocupan un mismo puesto en la empresa. 4. Identificar si existen diferencias entre los sistemas de compensación aplicados a

mujeres y hombres de un mismo puesto.

Hipótesis

1. Los sistemas de compensación que utiliza la empresa para sus empleados administrativos están bien estructurados y les deja muy claro qué es lo que tienen que hacer para ascender.

2. Existen diferencias en los sistemas de compensación entre los empleados nuevos y los que fueron contratados hace tiempo.

3. Se presentan diferencias en los sistemas de compensación entre los empleados que desempeñan el mismo puesto dentro de la empresa.

4. En la empresa no se detectan diferentes sistemas de compensación entre mujeres y hombres que desempeñan un mismo puesto.

Método

Para desarrollar el presente trabajo se utilizará el enfoque mixto, en virtud de que el enfoque

cuantitativo y el enfoque cualitativo se entremezclan en la mayoría de las etapas, por lo que es

conveniente combinarlos para obtener información que permita presentarla en el campo de las



498

ciencias sociales. Esta investigación plantea la posibilidad de encontrar diferentes caminos para

realizar una comprensión e interpretación lo más amplia posible del fenómeno en estudio.

El enfoque mixto es un proceso que recolecta, analiza y vincula datos cuantitativos y

cualitativos en un mismo estudio o una serie de investigaciones para responder a un

planteamiento. En esta investigación el enfoque cuantitativo se aplica al determinar resultados

numéricos utilizando la técnica de la encuesta y la tradición de estudio de caso al explicar,

describir y explorar información de los sistemas de compensación de la empresa sujeta al estudio.

Para el desarrollo de esta investigación se llevará a cabo el enfoque mixto con el diseño de

estudio de caso, no como un método específico, sino por su objeto de análisis, pues se considera

como el más apropiado para relacionar los datos con la teoría y porque ayudará a describir,

analizar y explicar los resultados encontrados, lleva la intención de abrir la posibilidad de

confirmar, comparar, cambiar, modificar o ampliar el conocimiento acerca de aplicación de los

sistemas de compensación que aplica la empresa para la retribución de sus colaboradores

administrativos.

Esta investigación se realizará en una empresa de origen sinaloense de ventas al detalle con

más de 70 años en el mercado con el fin de entrevistar a sus empleados administrativos ubicados

en las oficinas corporativas y que pertenecen a la Dirección Administrativa, sin tomar en cuenta su

antigüedad o puesto dentro de la empresa; se aplicarán 97 cuestionarios los cuales son una

muestra representativa de colaboradores administrativos de la empresa con la finalidad de conocer

su apreciación acerca de los sistemas de compensación, dicha muestra fue determinada con el

programa estadístico Dyane 4.0 que significa: Diseño y análisis de encuestas en investigación

social y de mercados. Se aplicará un instrumento de 36 reactivos en donde el encuestado elegirá

su respuesta de una serie tipo Likert sin límite de tiempo y la participación será anónima, con lo

que se espera que las respuestas sean totalmente sinceras, confiables y transparentes (ver Anexo 1).

El instrumento de investigación será aplicado a una muestra piloto de trabajadores objetivo, para

que realicen las observaciones que ellos consideren pertinentes lo que permitirá llegar a una

versión definitiva de la encuesta.

Además se procurará tener acceso a las nóminas de la empresa y en la medida de lo posible

a los sistemas de administración de la misma para consultar, verificar y cotejar los sueldos por

puesto.

Una vez obtenido el formato de la encuesta definitiva se procederá a la aplicación de la

misma a los sujetos del estudio, lo cual deberá tener una máxima representatividad y una



499

fiabilidad para los datos que se obtengan en la investigación. Después del levantamiento de la

encuesta, se procederá a analizar e interpretar la información que se obtenga del resultado de la

aplicación del instrumento por parte del investigador a toda la muestra seleccionada.

Esta es una investigación combinada documental y de campo, se tendrán capítulos

orientados al trabajo documental o marco teórico del contexto de la investigación que serán

elaborados utilizando bibliografía relevante elegida por la autora.

También esta investigación, se basará en métodos de recolección de datos con medición

numérica, los cuales una vez tabulados, se alimentarán en el programa informático Dyane 4.0 y se

observarán las posibles relaciones entre los mismos.

Desarrollo Temático

Los sistemas de compensación, es un tema que requiere de atención especial en las empresas y su

departamento de Recursos Humanos, habría que empezar por entender este concepto

considerando las definiciones que dan los diferentes autores:

Mondy (2010, p. 268) señala que la remuneración o compensación es el total de las

retribuciones que se otorgan a los empleados a cambio de sus servicios.

Por su parte, Varela (2006, p. xii) afirma que un sistema de compensación conforma la

infraestructura económica sobre la cual se administran los recursos humanos, al tiempo que

permite satisfacer una serie de necesidades tendientes a optimizar el rendimiento de la

organización. También señala que el éxito de un sistema de compensación no se basa en pagar

los mejores sueldos dentro de un segmento del mercado, sino en establecer un equilibrio entre los

conceptos que integran el sistema, es decir, entre sueldos, incentivos y prestaciones.

Por otro lado, para Snell y Bohlander (2013, p. 396) la compensación estratégica es la

compensación de los empleados en las formas que aumenten la motivación y el crecimiento, al

mismo tiempo alinean sus esfuerzos con los objetivos de la organización. La compensación

estratégica ha redefinido el papel y la contribución señalada de la compensación. No sólo es un

mero “costo de hacer negocios”, usada estratégicamente, la compensación es una herramienta

para asegurar la ventaja competitiva.

Otro constructo relevante en relación a los sistemas de compensación son los sueldos y

salarios.



500

Reyes (2004, p. 15) define salario como toda retribución que percibe el hombre a cambio de

servicios que ha prestado con su trabajo. En una sola expresión es: la remuneración por una

actividad productiva.

Para el autor Fernández (2007, p. 624) el salario es la remuneración de la prestación laboral

básica y de unas determinadas condiciones de trabajo relativas al tiempo, el lugar, el rendimiento

y la forma.

Rodríguez (2007, p. 194) sostiene que la administración de sueldos y salarios es un proceso

que busca determinar, mediante la aplicación de diversas técnicas y métodos, una remuneración

adecuada y razonable para el trabajador, que corresponda con el puesto y la eficiencia con que lo

desempeñe.

Mientras tanto, para Arias y Heredia (2006, p. 549), el salario real consiste en el poder

adquisitivo o de compra de los salarios, analizándose este poder a precios constantes en relación

con un año, el cual se toma arbitrariamente como base, o bien la relación entre la paga en dinero

que el asalariado recibe por sus servicios y los precios de las mercancías que consume; dicho de

otro modo, es la remuneración del trabajador expresada en una cantidad de bienes directos. Si el

salario nominal crece menos que el precio de los artículos necesarios para la subsistencia, el

salario real obviamente descenderá y viceversa. El salario nominal puede subir aunque al mismo

tiempo el salario real descienda.

También es importante definir lo que es prestaciones, Arias y Heredia (2006, p. 684),

sostienen que las prestaciones, constituyen aportaciones financieras aportadas por dicha

organización con la finalidad de incrementar indirectamente el monto total del salario percibido

por el trabajador. Son los factores que recibe el trabajador en dinero o en especie y que significan

un ingreso adicional, o el ahorro de un gasto que en otro proceder lo hubiese absorbido el

trabajador.

Así mismo, Urquijo y Bonilla (2008, p. 359), dicen que la administración de sueldos y

salarios debe ser vista y entendida como un todo, dentro de la función general de las relaciones

industriales, articulándola con las funciones de capacitación y adiestramiento, de promoción y

desarrollo. De higiene y seguridad industrial, de bienestar social, de negociación colectiva, etc.

Los autores Gibson et al (2011, p. 179) señalan que compromiso es el sentido de

identificación, lealtad y participación que un empleado expresa hacia la organización o unidad de

la organización. Señalan de esta forma que, el compromiso con una organización incluye tres



501

actitudes: un sentido de identificación con las metas de la organización un sentimiento de

participación en las tareas organizacionales y un sentimiento de lealtad para con la organización.

La satisfacción en el trabajo, según Amorós (2007, p. 74), se puede definir de manera muy

genérica, como la actitud general de la persona hacia su trabajo. Los trabajos que las personas

desempeñan son mucho más que actividades que realizan, pues además requiere interacción con

los colegas y con los gerentes, cumplir con los reglamentos organizacionales así como con sus

políticas, cumplir con los estándares de desempeño, sobrevivir con las condiciones de trabajo,

entre muchas otras cosas. Con esto lo que se quiere expresar es que la evaluación de la

satisfacción de un empleado, es una suma complicada de un número de elementos del trabajo.

Adicionalmente a las anteriores definiciones y conceptos, es importante conocer lo que es la

motivación, la cual según Newstrom (2011, p. 107) es el conjunto de fuerzas internas y externas

que hacen que un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras. Desde un

punto de vista ideal, estas conductas se dirigirán al logro de una meta organizacional.

Es importante destacar también, que de acuerdo a la opinión de Gibson et al (2011, p. 173),

la relación entre las recompensas y la satisfacción no está perfectamente entendida ni estática,

cambia debido a que la gente y el ambiente también lo hacen, pero existen importantes

consideraciones que los administradores pueden tomar en cuenta para desarrollar y distribuir las

recompensas: primero, éstas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades humanas; la

legislación federal, los contratos sindicales y la justicia administrativa han dado al menos

recompensas mínimas en la mayoría de los entornos laborales. Segundo, los individuos

generalmente comparan sus recompensas con las de los demás, y lo hacen sin importar la cantidad

de las recompensas que reciben; si se perciben inequidades, surge la insatisfacción. Finalmente,

los administradores que distribuyen las recompensas deben reconocer las diferencias individuales,

ya que el proceso de asignarlas invariablemente será menos eficaz que lo deseado. Cualquier

paquete de recompensas deberá ser suficiente para satisfacer las necesidades básicas, ser

considerado equitativo y estar orientado individualmente.

Muy de acuerdo con lo anteriormente expresado, Arias y Heredia (2006, p. 404), señalan que

la principal preocupación que ha tenido el ser humano desde siempre ha sido contar con medios o

recursos para aliviar sus necesidades y en ese mismo sentido estos autores, Arias y Heredia (2006,

p. 539) sostienen que el nivel general del salario y sus variaciones son factores importantes que

afectan el desarrollo económico y social de cualquier país.



502

Los autores Bateman y Snell (2009, p. 476) sostienen que se debe recompensar a los

empleados por su importante desarrollo estratégico: por forjar nuevas habilidades que son claves

para el fortalecimiento de las competencias esenciales y la creación del valor.

Jiménez (2011, p. 184) dice que si la política retributiva pretende fidelizar a los empleados,

deberá para ello asentarse en unas bases y principios claros y transparentes, ya que a través de la

misma se trasladan en valores a la organización. Dicho lo anterior, hay que poner especial énfasis

en el grado de coherencia interna y nivel de integración que las distintas políticas de recursos

humanos deben tener; no tendría sentido compensar determinados comportamientos y fomentar

otros.

En este sentido, Jiménez (2011, p. 184) señala que el sistema de compensación y las

políticas que en base al mismo se desarrollen, son parte especial en toda planificación estratégica,

ya que la retribución en si misma considerada es una herramienta práctica e irremplazable para el

crecimiento de toda organización. No hay que olvidar que “son las personas, no los empleos, los

que hacen triunfar a la empresa y la compensación es el aglutinante que une a las personas con las

empresas”.

Según los autores García y Schmitz (2002, p. 21), la correcta formulación de un sistema de

retribución o remuneración, en grandes rasgos debe permitir: compensar a cada trabajador en

función de su contribución para alcanzar los objetivos empresariales, respondiendo, de algún

modo a sus expectativas, conseguir su implicación en el logro de los objetivos empresariales,

lograr que los empleados estén motivados para que sigan contribuyendo al bien de la empresa,

disminuir el ausentismo y la rotación, atraer y mantener al mejor personal, mantener un nivel de

costes unitarios bajos, ofrecer condiciones laborales atractivas que retengan a los empleados

productivos, garantizando prestaciones mínimas a todos ellos, garantizando las necesidades

económicas y de estatus, estimular iniciativas, creatividad y toma de responsabilidades, autonomía

y trabajo en equipo, e implantar un método para el reconocimiento del desempeño y rendimiento

del empleado en función a su contribución para el bien de la empresa, ofreciendo una

gratificación equitativa a su esfuerzo.

Mientras tanto, Alles (2005, p. 439) dice que la política de remuneraciones es la síntesis de

tres dificultades: una, la económica, en relación con el mercado de trabajo, otra dificultad, la

gestión interna, la evaluación de puestos y una tercera dificultad, de gestión individual, la

apreciación del rendimiento individual y un objetivo: atraer - retener - motivar a los empleados

que necesita la organización.



503

Autores como Gibson et al (2011, p. 172) refuerzan que los principales objetivos de los

programas de recompensas son: 1) atraer a personas calificadas para unirse a la organización, 2)

hacer que los empleados vayan a trabajar y 3) motivar a los empleados para que alcancen altos

niveles de desempeño.

Mondy (2010, p. 7), sostiene que las recompensas pueden ser una sola o una combinación

de los siguientes rubros:

• Remuneración financiera directa: pago que recibe una persona en la forma de sueldos, salarios, comisiones y bonos.

• Remuneración financiera indirecta (beneficios): todas las recompensas financieras que no se incluyen en la remuneración directa, como pago de vacaciones, permisos por enfermedad, días feriados y seguros médicos.

• Remuneración no financiera: la satisfacción que recibe una persona a partir del trabajo en sí mismo o del ambiente psicológico y/o físico en el cual trabaja.

Bateman y Snell (2009, p. 477), señalan que los directivos que son innovadores usan

recompensas no monetarias, incluidos los desafíos intelectuales, el otorgamiento de mayor

responsabilidad, autonomía o reconocimiento, prestaciones flexibles o de mayor influencia sobre

las decisiones.

Por su lado, Ivancevich (2005, p. 312) plantea que se sabe más sobre quien toma las

decisiones de remuneración que sobre otros factores, pero de todas formas no es un asunto simple.

Las decisiones sobre cuánto pagar, qué sistema seguir, qué prestaciones ofrecer, etc., reciben la

influencia de toda la organización, de arriba abajo. En las empresas grandes de capital social, los

accionistas y el consejo administrativo tienen mucha injerencia en los pagos, principalmente de

los directivos. Por su parte, la dirección toma decisiones que determinan el presupuesto que va a

reservar la empresa para sueldos, la forma en que se dará (digamos, por tiempo o por incentivos) y

otras políticas salariales. Cuando la compañía crece, también colaboran especialistas en

remuneración, gerentes generales y los ocupantes de los puestos.

Adicionalmente, Ivancevich (2005, p. 317) también señala que el nivel de pago lo deciden

los gerentes comparando lo que ganan personas dentro y fuera de la organización. Muchos

factores relacionados influyen en esta decisión, afectando los niveles salariales en sentido

ascendente, descendente o lateral.

Mientras que para Newstrom (2011, pp. 159-160), el salario basado en competencias, como

otros programas de incentivos, funciona mejor cuando la cultura organizacional de la empresa es



504

en general de apoyo y confianza. Los empleados deben entender el sistema, pues deben de tener

expectativas realistas de sus posibilidades de obtener ingresos más altos, les debe ser posible

aprender nuevas habilidades y hacer que se evalúen de inmediato, pero deben de establecerse

algunos límites para calificar las habilidades.

Según Lussier y Achua (2005, p. 74) durante el proceso de motivación la gente pasa de la

necesidad de motivar un comportamiento para lograr la satisfacción o insatisfacción.

Por su parte, Guizar (2004, p. 285) sostiene que las recompensas organizacionales, tales

como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción

del empleado y su desempeño.

Mientras que Kinicki y Kreitner (2003, p. 205) manifiestan que algunos empleados ven en su

trabajo poco más que una fuente de ingresos. Otros derivan gran placer de esa actividad y la

relación con sus compañeros.

Por otro lado, desde el punto de vista de Ivancevich et al (1997, p. 224), un empleado

comprometido percibe el valor y la importancia de integrar las metas individuales y

organizacionales, el empleado piensa en sus metas y las de la organización en términos

personales.

Resultados Esperados

Este trabajo de investigación se encuentra en proceso, actualmente se está aplicando la encuesta

que fue diseñada como instrumento de investigación, mediante la cual se pretende comprobar las

hipótesis señaladas así como el logro de los objetivos planteados inicialmente.

Cabe señalar que esta investigación atiende el requisito de egreso de la maestría en

Administración Estratégica en PNPC que se imparte en la Facultad de Contaduría y Administración

de la Universidad Autónoma de Sinaloa.

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