XXIV CONGRESO NACIONAL de Tribunales de Cuentas, Órganos y Organismos

Públicos de Control Externo de la República Argentina

15-16 y 17 de Noviembre de 2017 – Posadas, Misiones - Argentina

Tema II:

La Innovación en el control público

Título:

“Implementación de un sistema de gestión de calidad: herramientas para eficientizar los

procesos operativos de los Tribunales de Cuentas"

Autor:

Adm. Emp. Alejandra Brunt

Tribunal de Cuentas de la Provincia de Córdoba

El Tribunal de Cuentas de la Provincia de Córdoba, ha tomado conocimiento del trabajo presentado por la

Adm. de Emp. Alejandra Brunt para el XXIV Congreso Nacional de Tribunales de Cuentas, Órganos y

Organismos Públicos de Control Externo de la República Argentina, organizado por el Secretariado Permanente

de Tribunales de Cuentas de la República Argentina y su Instituto Técnico IETEI, a realizarse los días 15, 16 y

17 de noviembre de 2017, en la ciudad de Posadas, Misiones.

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INDICE

1. RESUMEN 02

2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 02

3. OBJETIVO 03

4. DESARROLLO DEL TEMA 03

a) Introducción 03

b) Necesidad de cambio y modernización del Estado 03

c) Normas ISO 9001: definición, introducción a los principales

conceptos vinculados a la norma 05

d) Mejora continua: Ciclo PDCA o Círculo de Deming 06

e) Sistema de Gestión de Calidad – Tribunal de Cuentas

de la Provincia de Córdoba. Procesos Centrales 07

f) Sistema de Gestión de Calidad – Tribunal de Cuentas

de la Provincia de Córdoba. Procesos de Apoyo 12

g) Hacia la Certificación del Sistema de Gestión de Calidad 13

h) Logros obtenidos por el Tribunal de Cuentas de la Provincia de Córdoba 14

i) Objetivos a lograr para los años 2017-2018 14

5. CONCLUSIONES 15

6. FUENTES DE INFORMACIÓN 16

ANEXOS 17

Anexo I: Sistema de Gestión de Calidad on line 19

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TEMA 3: “INNOVACIÓN EN EL CONTROL PÚBLICO”

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD:

HERRAMIENTAS PARA EFICIENTIZAR LOS PROCESOS OPERATIVOS DE LOS

TRIBUNALES DE CUENTAS

La calidad en la gestión pública constituye una cultura transformadora que impulsa a la

Administración Pública a su mejora permanente para satisfacer cabalmente las necesidades

y expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los

recursos públicos.1

1. RESUMEN

El presente trabajo abordará aquellas consideraciones que proponen ir traspasando de aquel

modelo de Estado más bien estático, burocrático hacia un modelo de Estado más ágil,

eficiente, acorde a las necesidades de los tiempos actuales.

Posteriormente se desarrollarán los conceptos de ciertos instrumentos propios de la gestión

privada que pueden ser de aplicación en el ámbito público.

Tal es el caso de las Normas ISO 9001, los Sistemas de Gestión de Calidad y el Círculo de

Deming para la Mejora Continua.

Una vez detallado el marco conceptual y expuestos los motivos que conllevan a pensar en un

Estado diferente, analizadas además las ventajas que puede proporcionar trabajar bajo un

sistema de gestión de calidad (como una de las tantas herramientas que pueden adoptarse para

comenzar a pensar un Estado modernizado), se expondrá a modo de referencia la experiencia

de aplicación del Sistema de Gestión de Calidad en el Tribunal de Cuentas de la Provincia de

Córdoba, como caso testigo de un proceso de innovación en el sector público.

Al finalizar, se resumen las ventajas de implementación de estas herramientas en organismos

estatales.

2. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Como primer etapa, se realizó una investigación bibliográfica respecto de las necesidades de

cambio de paradigma entre el Estado burocrático-tradicional hacia una Nueva Gestión Pública

de Calidad.

1 Carta iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, Aprobada por la X Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración

Pública y Reforma del Estado San Salvador, El Salvador, 26 y 27 de junio de 2008

3

A su vez, se consultó bibliografía del área de administración y gestión de empresas y de las

normativas existentes en materia de certificación de Normas ISO.

Del estudio y análisis de dichos materiales, se rescataron las ideas principales de cada uno de

los temas, que se exponen en el presente trabajo.

A su vez, se plasma la experiencia propia transitada en el Tribunal de Cuentas de la Provincia

de Córdoba, al momento de la implementación de las Normas ISO y su vinculación con las

herramientas descriptas precedentemente.

3. OBJETIVO

Analizar los beneficios en la aplicación de instrumentos de gestión utilizados en el ámbito

empresarial, al terreno de la administración pública, dada la necesidad de contar con un estado

más eficiente, transparente, adecuado a los desafíos de la modernización administrativa del

Estado.

4. DESARROLLO DEL TEMA

a) Introducción

En los últimos años resurgió la necesidad de contar con un Estado activo y presente en la cosa

pública, porque ha sido superada la concepción de un Estado Universal, tanto como aquella

que proponía un Estado Mínimo. El nuevo desafío es la construcción de un Estado inteligente,

ágil, fuerte para intervenir en donde se requiera. En tal sentido la Administración Pública ha

de caracterizarse por ser eficiente y de calidad en el diseño y ejecución de las políticas

públicas.

b) Necesidad de cambio y modernización del Estado

El arquetipo de la Nueva Gestión Pública, surgido en los años ochenta e implementado a nivel

mundial, propone privilegiar el cumplimiento de objetivos como el eje del accionar estatal, a

diferencia del tradicional orientado al cumplimiento de las normas y los procesos

burocráticos. Al decir de Eric Hobsbawn “durante los pasados 20 años, sin embargo, el

Estado territorial ha perdido –por diferentes razones- su tradicional monopolio de fuerza

armada, mucha de su anterior estabilidad y poder, y cada vez más el fundamental sentido de

4

legitimidad, ó por lo menos de permanencia aceptada, que permite a los gobiernos imponerle

a ciudadanos dispuestos, cargas tributarias…”.2

Con un sesgo más gerencial que procedimental, este enfoque determinó la incorporación de

herramientas propias de la gestión privada en la administración pública. La satisfacción de

necesidades y demandas ciudadanas es colocada, de esta manera, como el nuevo criterio

ordenador que debe guiar el trabajo de la administración.

Se trata de aplicar, de modo inteligente, principios que son apropiados e innovadores para

modernizar la administración pública, combinando la consolidación de los procedimientos

con el logro de resultados. La alternativa a la planificación es la improvisación, la toma de

decisiones fragmentarias, la inercia organizativa y la falta de priorización de los problemas y

los objetivos.

Identificar y desarrollar procesos eficientes para una Gestión Pública de Calidad se convierte

en un instrumento fundamental para la modernización de un Estado que aborda el futuro sin

limitarse a las urgencias de la coyuntura. Ello deviene de ciertas transformaciones que el

Estado ha enfrentado; tales como la mayor necesidad de dar soluciones y brindar resultados

de manera eficiente, atendiendo la calidad y transparencia en el logro de sus objetivos y la

consideración de técnicas de gestión privadas factibles de aplicación en lo público.

Carlos Vilas, en un análisis crítico del proceso, vincula reforma del Estado y calidad

sosteniendo que: “Después de un primer momento que puso énfasis en el tamaño del Estado,

la agenda de la reforma se orientó hacia la cuestión de la calidad de la gestión estatal, la

utopía del Estado mínimo dio paso a la necesidad del Estado efectivo. Adquirió

preeminencia, consecuentemente, la atención a la calidad de la gestión pública, al diseño y

funcionamiento real de las instituciones gubernamentales y a la modernización de la dotación

de recursos humanos, operativos, tecnológicos, organizacionales...”3

Las políticas unilaterales se pueden aplicar rápidamente, pero en general tienen escasa

sustentabilidad en el tiempo. Por el contrario, las decisiones que surgen del acuerdo y la

construcción de síntesis superadoras implican un proceso más complejo pero que garantiza

una mayor calidad en las decisiones, una mayor estabilidad del rumbo adoptado y una mayor

probabilidad de éxito en su aplicación.

2 Francisco Moyado Estrada: “Gestión pública y calidad: Hacia la mejora continua y el rediseño de las

instituciones del sector público”. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la

Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002.

3 Carlos M. Vilas; 2001- Publicación VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la

Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002

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c) Normas ISO 9001: definición, introducción a los principales conceptos vinculados a

la norma

La denominación ISO responde al concepto de Organización Internacional de Estandarización

(ISO, por su sigla en inglés).

La ISO 9001:2008 (y su versión más actual, la ISO 9001:2015) es la base del sistema de

gestión de la calidad. Es una norma internacional que se centra en todos los elementos de

administración de calidad con los que una organización debe contar, para así tener un sistema

efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus servicios.

Su objetivo es ayudar a las organizaciones a cumplir los requisitos legales y reglamentarios

relacionados con el servicio que prestan, a la vez que las conduce hacia el logro de la

excelencia en el servicio al cliente.

La ISO 9001:2008 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos para aumentar la

satisfacción del destinatario/ cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Cuando se hace referencia a un proceso, puede decirse que se está indicando una actividad (o

un conjunto de actividades) que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que

los elementos de entrada al sistema (en este caso los expedientes, por ejemplo) se transformen

en resultados. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la

identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado

deseado, puede denominarse como "Enfoque basado en procesos".

En la gestión por procesos bajo un sistema de gestión de calidad se trabaja para cumplir con

determinadas metas y objetivos medidos por indicadores.

Esto se explica porque si se cumplen con los objetivos planteados se está trabajando para

satisfacer los requisitos del destinatario/cliente. Si por alguna razón éstos no se cumplen, el

sistema provee las formas para mejorar de manera continua, ya que es este propósito –el de

lograr la mejora continua- uno de los principales pilares de las Normas ISO, que sustentan y

motivan su aplicación.

Una de las herramientas que permiten trabajar sobre las desviaciones encontradas, son las

denominadas No Conformidades. Las mismas aparecen cuando no se cumple un requisito

normativo (por ejemplo: no cumplir un plazo legal) o bien, del proceso que la organización

haya definido para trabajar (por ejemplo: no girar un expediente al sector correspondiente de

acuerdo al proceso establecido).

Es importante destacar que, cuando se habla de desviaciones o errores, y por ende, de no

conformidades, bajo ningún concepto ésta es en contra de una persona ni implica en absoluto

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una sanción de ningún tipo. Las no conformidades se realizan al Sistema de Gestión de

Calidad (lo llamaremos SGC, de aquí en adelante) y posibilitan la erradicación de errores que

se están cometiendo en alguna parte del proceso y que afecta al resto. Para ello el SGC prevé

la identificación de no conformidades, luego el análisis de su pertinencia, posteriormente las

causas que la originaron y finalmente las acciones correctivas. En suma: sirven para mejorar.

Para analizar la marcha del SGC se realizan informes de auditoría, informes internos y de

otras fuentes, siendo el responsable del SGC quien elabora un informe de gestión que las

autoridades evalúan junto a los equipos necesarios, para tomar acciones correctivas siempre

tendientes a mejorar dicho sistema.

Posteriormente se hace un análisis de las acciones tomadas para ver si fueron eficaces para la

mejora. Si no lo fueron deberán tomar otras iniciativas hasta que las no conformidades se

resuelvan.

d) Mejora continua: Ciclo PDCA o Círculo de Deming

El Ciclo PDCA (por sus siglas en inglés Plan, Do, Check, Act – Planear, Hacer, Verificar,

Actuar) o Círculo de Deming4, es una de las herramientas más utilizadas para implementar un

sistema de mejora continua.

Trabaja bajo parámetros de calidad que conllevan a la búsqueda de la mejora permanente a lo

largo del tiempo, lo que supone entre otras cosas, lograr la disminución en los errores,

incrementar la eficacia y eficiencia, prever riesgos potenciales.

El Círculo de Deming está compuesto por 4 etapas:

1. Planear: determinar los objetivos a alcanzar. Se trabaja sobre las actividades que

pueden ser mejoradas y a partir de trabajos en grupos, participación del personal involucrado

en dichas tareas, se establecen las metas a lograr.

4 William Edwards Deming fue un profesor universitario estadounidense, autor de textos, consultor y uno de los principales difusores del

concepto de calidad total

7

2. Hacer: implementar los cambios para la mejora propuesta. Suele recomendarse

realizar la implementación a partir de una prueba piloto, previa a la realización de cambio a

gran escala.

3. Verificar: controlar que las acciones implementadas satisfagan los objetivos

planteados. De no ser así, se efectúan las acciones correctivas necesarias para retomar la

dirección y consecución de los objetivos planteados.

4. Actuar: luego de ser implementados los cambios, analizar los resultados de los mismos

versus el funcionamiento de las actividades antes de haberse efectuado la mejora. De ser así,

se procede a la implementación definitiva, caso contrario se realizan los ajustes necesarios.

Estas etapas son cíclicas, es decir, una vez culminada la etapa final debe volverse a la primera

y repetir el ciclo, a modo de feedback permanente.

Según la norma ISO 9001, todo sistema de gestión de calidad certificado debe aplicar la

metodología de la mejora continua, nombrando específicamente el Círculo de Deming.

e) Sistema de Gestión de Calidad – Tribunal de Cuentas de la Provincia de Córdoba.

Procesos Centrales

Implementar un SGC bajo Normas ISO 9001:2008 es un desafío, una necesidad y una gran

oportunidad de concretar la jerarquización de cualquier Institución.

No obstante, no es una tarea sencilla, ya que implica no sólo repensar el trabajo desde lo

operacional, sino lograr el compromiso de todos los actores involucrados.

Para ello se definieron, en primer lugar, los procesos centrales de su accionar:

1. Proceso de Control Preventivo

2. Proceso de Rendición de Cuentas

3. Proceso de Auditoría

4. Proceso de Asesoramiento

Se decidió en una primera etapa, solicitar la auditoría externa de certificación sobre los dos

primeros procesos, quedando los restantes para concretar en una instancia posterior.

A su vez, tal como se muestra en el gráfico siguiente, todos estos procesos centrales tienen

procesos de apoyo, que en este caso son: Compras, Mantenimiento, Gestión de Capital

Humano, Sistemas Informáticos y Digesto Normativo.

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Fuente: Sistema de Gestión de Calidad – Tribunal de Cuentas de la Provincia de Córdoba

El Mapa de Procesos muestra aquellos procesos que deben aparecer en la estructura de

procesos del SGC. Esto implicó un trabajo conjunto entre directores, personal de las

diferentes áreas y las autoridades. Mediante esta herramienta se identificaron los procesos

estratégicos o del sistema, los operativos, de soporte y sus interacciones; así como los

usuarios y el destinatario/cliente, que en el caso del Tribunal de Cuentas de la Provincia de

Córdoba, son las reparticiones públicas sujetas a control y la ciudadanía en general: es decir la

sociedad toda.

Entre las áreas que componen la Dirección de Modernización Institucional se encuentra la de

Gestión de Procesos, siendo ésta la responsable de dar apoyo a la organización para sostener

el trabajo basado en procesos para la gestión de actividades y recursos. Ello implica ir

desarrollando procedimientos y protocolos de funcionamiento con objetivos e indicadores de

gestión, para asegurar el funcionamiento adecuado de los diferentes sectores.

Dado que los procesos abarcan diversas áreas de la organización como se indicaba

precedentemente, se determinaron nexos en cada una de ellas, se formó un equipo

interdisciplinario entre los actores del Proceso Preventivo, el de Rendición de Cuentas y el de

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Gestión de Procesos, quienes bajo el asesoramiento de dos consultores externos, dieron forma

a los procesos a certificar.

Luego de varios meses de reuniones y talleres de trabajo, se definieron las fichas de Procesos

de Control Preventivo, siendo el propietario del mismo el Secretario de Fiscalización Legal; y

la del Proceso de Control de Rendición de Cuentas, cuyo propietario es el Secretario de

Fiscalización Presupuestaria. Las mismas se muestran a continuación:

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Fuente: Sistema de Gestión de Calidad – Tribunal de Cuentas de la Provincia de Córdoba

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Fuente: Sistema de Gestión de Calidad – Tribunal de Cuentas de la Provincia de Córdoba

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Desde luego que las fichas resumen un sinnúmero de actividades que tienen lugar en dichos

procesos, los cuales fueron detallados en los documentos correspondientes, tanto en el

Procedimiento Preventivo como en el Procedimiento de Rendición de Cuentas.

Se determinaron además Indicadores de Gestión de cada uno de los procesos, cuya medición

permite establecer el grado de cumplimiento o desvíos de las metas propuestas. En el caso de

los desvíos se genera una no conformidad que se registra en el SGC, la cual debe ir

acompañada de un plan de acción para darle solución a la misma.

f) Sistema de Gestión de Calidad – Tribunal de Cuentas de la Provincia de Córdoba.

Procesos de Apoyo

Como se mencionó en párrafos anteriores, se determinaron también procesos de apoyo,

necesarios para la implementación del SGC. Ellos son Compras, Mantenimiento, Gestión de

Capital Humano, Sistemas Informáticos y Digesto Normativo.

Resumidamente, se indica el propósito de cada uno de ellos:

• Procedimiento de Compras y Evaluación de Proveedores: Establecer las pautas para

estandarizar los procesos de compras y contrataciones y la metodología para la

evaluación de los proveedores de productos o servicios críticos.

• Procedimiento de Mantenimiento: Establecer la metodología de control y de

mantenimiento de las instalaciones eléctricas, sanitarias, pluviales, de gas y de

ascensores, del mobiliario y de los distintos componentes arquitectónicos de los

edificios de las sedes del Tribunal de Cuentas de la Provincia de Córdoba.

• Procedimiento de Gestión de Capital Humano: Describir la metodología para la

Gestión del Capital Humano del Tribunal de Cuentas que incluye la definición de los

perfiles de puestos, la inducción del personal, la capacitación en los puestos de trabajo

y el desarrollo de las competencias. Fomentar el desarrollo del personal asociado a los

objetivos de la organización, y asegurar que el mismo es consciente de la pertinencia e

importancia de sus actividades para el logro de los objetivos.

• Procedimiento de Sistemas Informáticos: Establecer formalmente los procedimientos

que la Subdirección de Informática realiza a los fines de asegurar la continuidad

operativa de los sistemas existentes y optimizar o adaptar los mismos a las nuevas

necesidades funcionales de las áreas usuarias. Así mismo, asegurar la continuidad de

la información en los servidores.

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• Procedimiento de Digesto Normativo: Establecer la revisión de las fuentes oficiales de

información y estandarizar las pautas de selección, identificación y el control de

distribución de los documentos que componen el Digesto Normativo del Tribunal de

Cuentas de la Provincia de Córdoba.

Cada uno de estos procedimientos y las áreas que los ejecutan, actúan de apoyo y soporte para

el desarrollo eficiente del SGC.

g) Hacia la Certificación del Sistema de Gestión de Calidad

A fines del año 2015, el Tribunal de Cuentas de la Provincia de Córdoba logró certificar

Normas ISO 9001:2008. Fue un trabajo de dos años, donde paralelamente a la redacción de

procesos, registros y otros documentos necesarios para la certificación, se realizaron múltiples

acciones acompañando dicho objetivo. Una de esas acciones, que muestra la manera en que el

Estado puede aplicar herramientas de la gestión privada, más allá del SGC per se, fue la

conjugación de la calidad con la tecnología.

Se puso en marcha un Sistema de Gestión de Calidad on line (ver anexo I), que contiene

módulos de documentación, modelos de registros, digesto normativo, biblioteca digital,

tratamientos de no conformidades y proyectos de mejoras. El mismo fue íntegramente

desarrollado por personal del Tribunal de Cuentas de la Provincia de Córdoba.

Otro punto de relevancia fue la capacitación. En primera instancia se capacitó al personal del

área de gestión de procesos en Normas de Calidad ISO 9001:2008 y se los formó como

auditores internos. A su vez, se capacitó a todo el personal a través de un curso de

Sensibilización de la implementación de Normas ISO, ambos dictados por profesionales de la

filial IRAM Mediterráneo con sede en Córdoba.

Al momento de la puesta en marcha del SGC, se instruyó al personal en el uso del sistema y la

redacción de documentos de acuerdo a Norma ISO 9001:2008. La capacitación permitió

realizar una introducción a los principios y herramientas de la calidad y al acceso y uso de los

módulos existentes en el SGC (así como la carga de no conformidades y proyectos de

mejora).

Cabe destacar también que un SGC ayuda a cumplir la Misión, Visión y Valores de la

Institución. Para ello, se trabajó en equipos internos del Tribunal de Cuentas de la Provincia

de Córdoba y se definieron los siguientes conceptos:

Misión: Controlar la inversión de los caudales públicos, intervenir preventivamente en todos

los actos administrativos que dispongan gastos en la forma y alcances que establezca la Ley,

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realizar auditorías externas en las dependencias administrativas e instituciones donde el

Estado tenga intereses, examinar y decidir en el Procedimiento de Rendición de Cuentas de

conformidad a la Ley, informar a Legislatura sobre las Cuentas de Inversión del presupuesto

anterior, determinar la responsabilidad administrativa de los funcionarios con arreglo a la ley

y fiscalizar y vigilar las operaciones financieras y patrimoniales del Estado, asesorando a los

organismos del estado en materia de su competencia.

Visión: Ser un organismo modelo en los ámbitos provincial y nacional en materia de control

externo eficaz y eficiente de los caudales públicos a través de la mejora continua y el

fortalecimiento institucional.

Valores: Respeto por la ley, vocación de servicio, compromiso con la ciudadanía,

responsabilidad social, independencia, ética, transparencia.

Dichas definiciones, se apoyan en el mandato legal que tiene la institución y brindando un

panorama amplio sobre el accionar de los empleados que lo integran.

h) Logros obtenidos por el Tribunal de Cuentas de la Provincia de Córdoba

El tiempo previo a la certificación y su posterior implementación, permitieron lograr la

realización de:

• Capacitaciones generales

• Trabajo en equipo

• Comprensión real del movimiento de los expedientes

• Confección de documentos

• Establecimiento de procesos y procedimientos

• Medición de resultados por indicadores

• Sistema de tratamiento de los errores

• Sistema de seguimiento de oportunidades de mejoras

• Logro de la Certificación en Normas de Calidad ISO 9001:2008 en el año 2015

• Recertificación de las Normas ISO en el año 2016

Estos logros cobran aún mayor significancia si se considera que, como todo proceso de

cambio, suele generar resistencia y requiere de capacitación y adaptación a nuevas formas de

trabajo. Además en este caso en particular, cabe mencionar que el personal del tribunal trabaja

en dos sedes principales, de las que dependen numerosas agencias y delegaciones (dispersas

geográficamente), lo cual dificultaba la comunicación y la interacción con otros miembros.

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i) Objetivos a lograr para los años 2017-2018

En el año 2016 el tribunal renovó la certificación de Normas ISO 9001:2008 y dado que ya se

encuentran vigentes las Normas ISO 9001:2015, el principal objetivo para este año es adecuar

los procedimientos necesarios para recertificar bajo la nueva Norma. Los cambios de una a

otra no son sustanciales; pero demanda la revisión y ajuste de los procesos actuales a los

solicitados por la Norma 2015.

Otro objetivo importante es el de formar un cuerpo de auditores internos, quienes realicen las

auditorías previas a las auditorías externas. Esto permite realizar un control periódico del

accionar de tribunal respecto de los procesos definidos, a la vez que prepara al personal para

la auditoría externa.

Se está evaluando también la certificación de los procesos pendientes del SGC, siendo éstos el

Proceso de Auditoría y el Proceso de Asesoramiento.

Sin desmedro de los objetivos anteriores, puede mencionarse un objetivo superior, que es el

de lograr la mejora continua, tal como indica Deming, a través de la planeación de las metas

como algunas que aquí se referencian y de tomar las acciones necesarias para concretar el

logro de las mismas. Tal fue el caso de ciertos indicadores que resultaron debajo de lo

esperado (por ejemplo, el tiempo de demora de trámites en un sector), se revisaron los

motivos que lo originaban, se realizó una nueva planeación y se implementaron las

correcciones y dando inicio a un nuevo ciclo.

5. CONCLUSIONES

Dentro de un modelo de Estado ágil, inteligente y fuerte para involucrarse positivamente allí

donde la sociedad lo requiera, el Tribunal de Cuentas de la Provincia de Córdoba juega un rol

de inequívoca importancia. El proceso de modernización generado no es otra cosa que la

búsqueda y puesta en marcha de la innovación, difusión e implementación de enfoques,

prácticas, herramientas y sistemas de gestión de procesos que mejoren integralmente las

capacidades de la organización para el diseño y ejecución de su misión, visión y sus objetivos

estratégicos.

Es decir, el objetivo es que las tareas en el Tribunal de Cuentas se realicen en equipo, en

forma de procesos enfocados en el destinatario/cliente. De esta manera los involucrados

trabajan interrelacionados y no actúan como compartimentos estancos, independientes unos

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de otros. De este modo se evalúan los resultados a través de la evolución los indicadores

definidos para ello, y se toman las medidas necesarias conducentes a lograr una mejora

continua en la calidad del servicio que se presta.

No se debe olvidar que el servicio que brinda el Tribunal de Cuentas de la Provincia de

Córdoba consiste, nada más y nada menos en fiscalizar que la inversión de los caudales

públicos se realice conforme a lo establecido en la legislación vigente.

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6. FUENTES DE INFORMACIÓN

Bibliografía

Koontz, Harold; Heinz Weihrich: “Administración: Una perspectiva global. McGraw-Hill, 12ª

ed. México, 2004.

Castellano, Nélida, “TQM Gestión de Calidad Total”, Asociación Cooperativa Ciencias

Económicas, 2002, Córdoba.

Riccardi, Ricardo, “La cultura de la Calidad Total”, Un enfoque Global para Competir sin

Deshumanizar su Empresa. Ed. Fausto. Perú,1992

Publicaciones:

Hobsbawn; Eric: “La invención de la tradición”. Crítica, 2002.

Francisco Moyado Estrada: “Gestión pública y calidad: Hacia la mejora continua y el

rediseño de las instituciones del sector público”. VII Congreso Internacional del CLAD sobre

la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002.

Carta iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, Aprobada por la X Conferencia

Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado San Salvador,

El Salvador, 26 y 27 de junio de 2008

Constitución de la Prov. de Córdoba

Norma ISO 9001:2008

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ANEXOS

Anexo I:

Sistema de Gestión de Calidad on line