Yo Se Quien Se Ha Robado Mis Clientes

8/14/2019 Yo Se Quien Se Ha Robado Mis Clientes

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INTRODUCCIÓN

Según los expertos, los clientes

habituales generan para las empre-sas un rendimiento nueve vecesmayor al que proporcionan los nue-vos clientes. Pero la realidad diariadel mundo de los negocios nos diceque, a pesar de lo contundente dela cifra, nunca antes había sido tandifícil mantener la lealtad de losantiguos clientes. ¿Por qué nosabandonan? ¿Quién nos roba a losclientes?Who Stole My Customer?? es elresultado de las experiencias de

Thompson como directivo a nivelinternacional. A lo largo de suspáginas, el autor nos ayudará a con-

testar a esa pregunta y a muchasotras interrogantes que nos puedansurgir. Thompson sostiene la tesisde que gestionar y retener a losclientes debe ser una prioridad enla agenda de los directivos de todoel mundo. Por lo tanto, en su opi-nión, ha llegado la hora de desarro-llar y definir, desde dentro y fuerade nuestra empresa, una visióncapaz de mantener a nuestrosclientes fieles a los servicios denuestra empresa.

Título del Libro: Who Stole My Customer ??Winning Strategies for Creating and Sustaining

Customer Loyalty

Autor: Harvey Thompson

Fecha de Publicación: 5 Febrero 2.004

Editorial: Financial Times/Prentice Hall

Nº Páginas: 224

ISBN: 0131453564

Contenido

INTRODUCCIÓN.

Pag 1

EL ABANDONO DE LOS CLIEN-TES: UN ASUNTO PARA PONER-SE EN MARCHA.

Pag 2

COMPRENDIENDO LA FIDELI-DAD DEL CLIENTE.

Pag 4

INTEGRANDO DOS PUNTOS DEVISTA.

Pag 4

GANAR LA RELACIÓN CON ELCLIENTE.

Pag 5

EL AUTOR: Harvey Thompson es un respetado experto internacional en

"Customer loyalty" o fidelidad del cliente. Thompson trabajó para IBM como direc-

tivo a nivel mundial en planificación estratégica y diseño de políticas centradas

en el cliente. En ese cargo, dirigió el desarrollo y el uso de innovadores proce-sos enfocados al cliente que significaron un notable incremento de la calidad de

los servicios que ofrecía la empresa.

Sus trabajos han sido publicados o citados en Newsweek, The Economist,

Investor`s Business Daily, PC Week y en The Journal of Business Strategy. Además

es miembro de la Junta Editorial del europeo Journal of Financial Services

Marketing. También ha sido conferenciante en el Advanced Business Institute

en Nueva York y en las sedes de Bruselas y Milán del International Executive

Education Centre. En 2000 publicó su libro The Customer-Centered Enterprise

(Mc Graw-Hill), de gran éxito mundial.

Este libro lo puedes comprar en:

www.amazon.com

¿Quién me ha robado al¿Quién me ha robado alcliente?cliente?

Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: Who Stole My Customer ?? Winning Strategies for Creating and

Sustaining Customer Loyalty por Harvey Thompson, Financial Times/Prentice Hall © 2004 11



Who Stole My Customer ??

nativa estratégica de los noventa.

¿Qué cosa es más difícil de gestio-nar que una empresa joven y lucha-dora? A juicio de Thompson, unaempresa exitosa y con antigüedad,porque cuanto más éxito haya teni-do en el pasado, más difícil serávolver a alcanzarlo en el futuro.Además, el éxito puede encubrirmalos modos de gestión, que hansido aceptados y tolerados comonormas debido a que nunca seafrontó una situación que pusieseen duda su eficacia. Por ejemplo,el sector automotriz ha sido un tipode industria históricamente centra-

do en el producto y no en los clien-tes ya que impone sus criterios a losconsumidores. Por eso, cuandohablamos del producto final, debe-mos enfatizar si ha sido elaboradobajo el punto de vista o criterio dela empresa. Esta es una tendenciaque alcanzó su máxima cota entrelas décadas de los ochenta y noven-ta.A comienzos de los noventa, algunasempresas de servicios (especial-mente de servicios financieros)comenzaron a basar sus apuestas enla diferenciación estratégica y acentrar sus servicios en el cliente,al identificar y tomar en considera-ción sus necesidades durante laprestación del servicio. Firmascomo el MBNA-America Bank fueronpioneras y lograron alcanzar unafuerte posición competitiva.Rápidamente, algunas de ellaslograron granjearse una reputaciónde ser empresas "orientadas alcliente". Pero a pesar de hacerseincreíblemente notorias por sus

estrategias de dar servicio al clien-te, las empresas de orientación tra-dicional veían estas apuestas comouna anormalidad.En esas fechas, las estrategias cen-tradas en el cliente de firmas comoBritish Airways, Federal Express,MBNA- America Bank, Home Depot,Lands End, American Express oStapples eran percibidas comoestrategias "de estilos de vida alter-nativos" o de "boutique". Lacorriente principal continuaba cen-trada en el producto y descansaba

en la experiencia interna, el conoci-miento y las capacidades de la

firma. No obstante, se produjo uninesperado fenómeno paralelocuando las empresas orientadas alcliente comenzaron a tener mejoresresultados, crecimientos y valora-ción de los accionistas de acuerdocon los criterios de S&P 500. Perono será hasta los inicios de la déca-da presente cuando se produzca elcambio y la "estrategia alternativa"se convierta en el imperativo estra-tégico y en asunto de supervivenciapara los años venideros.

La supervivencia en los negocios yel imperativo estratégico.

Como hemos señalado, la tecnolo-gía ha permitido que la mayorparte de los productos novedosossean fácilmente copiados en muypoco tiempo tras su entrada al mer-cado. Hoy en día, el hecho de rea-lizar mejoras en un producto o deque este tenga mejor calidad queotros, ya no garantiza disfrutar delliderazgo en un sector por muchotiempo. Por el contrario, las empre-sas deben buscar continuamentenuevas formas de aproximarse a losclientes, para lograr atraerlos en unmercado cada vez más competitivoy en donde existen pocas diferen-cias entre los productos.Es posible que alguna vez los lecto-res se hayan preguntado: ¿cuálesson la verdaderas diferencias entreun modelo de coche marca Nissan yun modelo Toyota? ¿Qué ventajasbrindan los servicios financieros deAmerican Express frente a los de suscompetidores? ¿Cuál es la diferenciaentre alquilar un coche con Avis ocon Hertz? ¿Qué distingue un mode-

lo de televisor marca RCA de unmodelo Sanyo? ¿El precio? ¿La cali-dad del producto? ¿Los descuentos através de las tarjetas de fideliza-ción?En la actualidad nada de esto marcala diferencia, porque la mayoría delas empresas apuesta ahora por unanueva baza para diferenciarse ycompetir entre sí: la exitosa "estra-tegia alternativa o de boutique",que se centra en el cliente como laúnica vía de crear valor. La estrate-gia de los negocios se ha convertido

en la estrategia de los clientes.Estar volcados en el cliente es un

imperativo; ya no se trata de algoopcional o alternativo. Aspectoscomo la gestión de los clientes, losprocesos de trabajar cara a caracon ellos durante la transacción, laexperiencia y el valor que recibe elcliente durante la interacción sonahora los puntos clave para el éxitode las empresas.La interacción durante los puntoscríticos en el proceso de compra o"touchpoints" (búsqueda de infor-mación, selección, compra, pago,entrega, utilización del bien o servi-cio y servicio post-venta) se harevalorizado hasta el extremo deque la mayoría de las empresas tra-

baja ahora en su rediseño para"ganarse el favor del cliente". Conlas posibilidades que ofrecen lasnuevas tecnologías como internet oel data mining, se ha creado unaimpresionante cantidad de produc-tos y servicios orientados al cliente(service and customer-friendly pro-ducts) y categorías de productospara clientes preferentes.Ejemplos de ello los encontramosen los descuentos para viajeros fre-cuentes, en los cupones de comprao en los servicios informáticos o porInternet que pueden ser construidosa partir de las necesidades, gustos ypreferencias de los usuarios. Estehecho ha provocado que los consu-midores esperen los más altos nive-les de atención y expresen su dis-gusto rápidamente si no se les pro-vee el servicio como "ellos espe-ran".En estos momentos, está desarro-llándose una segunda etapa en elproceso de este significativo cam-bio: se ha pasado de las relaciones

con el cliente y de la gestión de lasatisfacción a la lealtad del clientey la gestión del desgaste que sufreel cliente con el paso del tiempo.Según los resultados de varios estu-dios realizados entre directivos decientos de empresas globales, laretención y la fidelidad de los clien-tes son dos de los temas de mayorpreocupación en el mundo actual delos negocios. Incluso, en opinión dealgunos directivos, muy por encimade las tres prioridades fundamenta-les para las empresas que se mantu-

vieron constantes durante décadas:incrementar los ingresos, reducir

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los costos y aumentar la rentabili-dad.Hoy en día, los instrumentos de ges-tión creativos y las capacidadesdecisivas para la retención (no laadquisición) de nuevos clientes sonimprescindibles, hasta el punto deque, hace muy pocos años, hubieseresultado muy difícil escuchar aalgún alto directivo hablar de temascomo atención al cliente, "customercentricity", fidelidad de los clientesy gestión del desgaste de los mis-mos como parte de la estrategia delos negocios y de las inversiones. Enestos momentos, la constante estrabajar para distinguir entre

"atraer" y "retener" clientes.Hay que recalcar la importancia quetiene la retención de clientes comoel imperativo estratégico de estadécada. Según un estudio llevado acabo por el autor para la prestigio-sa Escuela de Negocios de Wharton,si se logra reducir en las empresasel porcentaje de deserción de clien-tes entre un 5 y un 10%, los rendi-mientos pueden aumentar hasta un75%.

COMPRENDIENDO LAFIDELIDAD DEL CLIENTE

La conducta de los clientes essumamente compleja. Por ese moti-vo, la gestión de la fidelidad es unarte y una ciencia no siempre fácilde comprender, explicar o poner enpráctica. A tal fin, las empresas hanidentificado y elaborado una exten-sa lista de las necesidades y deseosde los clientes. Mediante la utiliza-ción de encuestas y otros instru-

mentos, intentan medir el nivel desatisfacción de los clientes respec-to a cómo ha sido su desempeñofrente a aquellos. Pero estasempresas casi nunca se fijan enCUALES de esas necesidades ydeseos tienen mayor impacto enque los clientes compren de nuevo.En otras palabras: ¿para qué quie-ren las empresas clientes satisfe-chos? ¿Para tener clientes con unasonrisa de oreja a oreja? La res-puesta es: no. Quieren clientessatisfechos para que vuelvan a com-

prar de nuevo? Para Thompson, elgran error que cometen universal-

mente los llamados negocios enfo-cados al cliente es su fracaso en dis-tinguir entre la satisfacción delcliente y la fidelidad del cliente,además de errar en la medición deambas y en su gestión.¿Qué significa todo esto? En primerlugar, significa que se debe realizarun estudio de mercado para com-prender las necesidades de losclientes y averiguar por qué brindansu fidelidad a nuestros productos.Tras este paso, vienen los estudiosde satisfacción. Estos deben estardirigidos a identificar (y aislar)aquellos deseos y necesidades quehacen que los clientes nos abando-

nen si no logramos complacerles.Pero, además, deben incluir aque-llos otros deseos y necesidades quepueden diferenciar a nuestra firmay procurarnos nuevos clientes sioptamos por ofrecer dichos servi-cios. De aquí saldrán los elementosque determinan la fidelidad, loscuales se incluirán en las siguientesencuestas que realice nuestraempresa.En segundo lugar, debemos com-prender, más allá del mercado desatisfacción, cuáles son las necesi-dades. Y, por supuesto, no perderde vista que los elementos quefavorecen la fidelidad puedenvariar entre diferentes grupos deconsumidores y su impacto debe sertomado de modo relativo.Por último, la fidelidad es la con-ducta de un consumidor influencia-do por múltiples factores que nopueden identificarse fácilmente enun solo estudio de satisfacción.Algunos de los elementos que pue-den condicionar la fidelidad son tan

diversos como el precio del produc-to frente a la percepción que elcliente tiene de su valor; los atribu-tos del producto y las cualidades delservicio y cómo ambos se combinancon las expectativas del comprador;la facilidad para conseguir y usar elproducto; el trato y la orientaciónque ofrecen los agentes de ventas;la imagen de la marca o la reputa-ción de la compañía; factores eco-nómicos, como periodos de rece-sión, que alteran los patrones deconsumo, o aspectos legislativos

que condicionan el acceso a los pro-ductos por precios o disponibilidad.

La segmentación de los clientes.

El grado de impacto que los dife-rentes factores pueden ejercersobre la fidelidad de los clientes esvariable: puede oscilar según nece-sidades específicas, según susexpectativas y también de un clien-te a otro. Por ello es necesario quecada empresa defina qué significafidelidad para el negocio, cómoquiere competir y cómo puedeatraer nuevos adeptos.La empresa debe establecer los ele-mentos sobre los que construir lafidelidad. Previamente, habrá iden-tificado los segmentos de clientes a

los que piensa dirigir sus productos,y será sobre las opiniones y los pun-tos de vista de estos en los quebasará la consecución de dicha fide-lidad. No hace falta decir que que-darán otros grupos de clientes enotros segmentos, con otras necesi-dades o con las mismas pero condiferentes prioridades.

INTEGRANDO DOS PUNTOS

DE VISTA

La visión del cliente como unaoportunidad.

Los puntos críticos en el proceso decompra mientras el cliente interac-ciona con la plantilla (búsqueda deinformación, selección, compra,pago, entrega, utilización del bien oservicio y servicio post-venta)representan la mayor oportunidadque existe para empujar su fideli-dad sin tener que recurrir a iniciati-

vas basadas en el producto. Por esemotivo, los mejores resultados quepueden obtenerse se logranmediante el diseño de una relacióncon el cliente personalizada, dura-dera y consistente a través de losdiferentes procesos, canales ydepartamentos de la organizaciónque debe atravesar el cliente.En primer lugar, hay que saber quecada interacción es percibida por elconsumidor desde un estado mentalparticular, que depende de su per-sonalidad y del segmento de necesi-

dades donde se sitúa. En funcióndel segmento al que pertenece,

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cada uno posee un conjunto denecesidades específicas y expecta-tivas que determinarán su nivel delealtad y si regresa o no a nuestraempresa.En segundo lugar, debemos tener enmente que los clientes afrontan lainteracción en cada punto críticodel proceso de compra dependiendode dónde se encuentren en su "ciclode vida como clientes". Esta expre-sión se usa con frecuencia entre lascompañías de productos y servicios(especialmente en los serviciosfinancieros). El concepto está dise-ñado tomando en consideración lasprincipales etapas de la vida de los

usuarios, y toma forma en la fichade datos particulares, donde selleva un registro de los principalesacontecimientos de la vida delcliente (nacimiento, estudios,empleo, matrimonio, niños, comprade vivienda, jubilación y muerte).De ese modo, disponen de un bancode datos que les permite dilucidarcómo esas etapas pueden tener unimpacto en las necesidades de susclientes. Identificando esas necesi-dades, existe una alta probabilidadde que el cliente acepte ofertas deservicios que se ajusten a ellas.

La cultura de la empresa como unriesgo.

Desde sus inicios, todo proyectodirigido hacia el cliente estáexpuesto a confrontar diferenciasen el modo en que la compañía velas cosas y la manera como las per-cibe el cliente. Si no se hace conequilibrio, se puede perder todo elpotencial beneficio que supone la

inversión. La manera ideal de ganarla experiencia del cliente, esmediante el diseño de los puntoscríticos en el proceso de compra o"touchpoints" desde una perspectivaexterna a la empresa, en la cual losclientes dan su opinión. El procesosupone grandes riesgos, pero lasventajas que ofrece merecen lapena. En primer lugar, y desde laperspectiva de la empresa, los"touchpoints" casi siempre son vis-tos como canales de distribución:tan solo son mecanismos para distri-

buir o colocar productos en el mer-cado. Pero desde la óptica del

cliente, son canales para acceder alos productos, servicios o informa-ción de una firma.Como se ve, las cosas no significanlo mismo para cada uno de ellos.Las empresas (tomando como ejem-plo a los bancos) han optado porcrear unidades autónomas o indivi-dualizadas que venden sus distintosproductos y cuyo único contactoentre sí son los canales de distribu-ción (oficinas bancarias, oficinasvirtuales en internet, call cen-ters,...). Cada una considera quetiene sus propios derechos, inclusose permiten el lujo de duplicarcanales de distribución y, a pesar

de que lo único que pueden teneren común es algún cliente, nointercambian su información entresí.Sin embargo, los clientes ven lassucursales bancarias o los call cen-ters como vehículos para acceder ala información del banco o paracomprar productos o servicios. Escomo si llamáramos a un teléfonode atención al cliente para contra-tar una nueva tarjeta de crédito ynos informaran que dicho teléfonoexclusivamente es para atenderreclamaciones, por ejemplo.Mientras que el cliente ve un solobanco cuando accede a un canal dedistribución, desde dentro de laempresa varias unidades indepen-dientes tratan de vender su propiosproductos sin compartir informa-ción entre ellas. Los consumidoresquieren una única y estrecha rela-ción con las empresas y desconfíande aquellas que se encuentran frac-cionadas en unidades independien-tes y desvinculadas entre sí, por-

que dificultan los canales de comu-nicación y les resultan confusas. Entérminos generales, la "política desilos" resulta muy costosa para lasempresas.

GANAR LA RELACIÓN CON EL

CLIENTE

Diez mitos acerca de lo que dese-an los clientes.

En el momento de desarrollar unaspolíticas centradas en el cliente,

una firma debe cambiar su orienta-ción, el diseño de sus capacidadesde negocio, su infraestructura y,además, medir su éxito desde fuerautilizando la perspectiva del clien-te. Este proceso plantea una seriede problemas. El primero tiene quever con las creencias que puedentener los directivos de una firmaacerca de sus clientes, porque estaspercepciones (que pueden estarbasadas en errores o prejuicios)marcan sus políticas, influyen en losprocesos de toma de decisiones ysobre lo que hacen o no hacen susempleados durante las interaccio-nes con los clientes. Muchas veces

ocurre que las empresas están tanensimismadas que no perciben sudesacierto hasta que ya es tarde. Enotras ocasiones, esta conducta esdeliberada, pues dentro de lasempresas existen grandes resisten-cias a adoptar el punto de vista delcliente.Por todo esto, es necesario asegu-rarnos un curso de acción que estéfuera de la visión tradicional de laempresa. Es preciso derribar ciertosmitos que pueden afectar la efica-cia de esta al impedir tener unaimagen precisa del cliente y decómo su conducta puede afectar-nos. ¿Cuáles son las creencias o per-cepciones más comunes sobre elcliente? Mito 1- Nuestros clientessolo buscan el precio más bajo ynada más. Mito 2- Nosotros sabemoslo que quieren y no quieren nues-tros clientes. Mito 3- Los clientesno pueden anhelar los productos oservicios que no existen. Mito 4-Los clientes nunca desean que se lesllame a casa. Mito 5- A los clientes

siempre les disgusta que les vendanservicios durante el transcurso deuna llamada que han realizado parasolicitar información. Mito 6- A losclientes les desagrada dar informa-ción personal. Mito 7- Los clientesodian que les transfieran a otrooperador durante el transcurso deuna llamada que han realizado parasolicitar algún tipo de información oservicio. Mito 8- Las disculpas nuncason suficientes; por eso nunca seofrecen . Mito 9- Las necesidades denuestros clientes son únicas y exclu-

sivas. Mito 10- Nosotros sabemosqué cosas necesitan nuestros clien-

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