Steven Covey considera que la esencia de la persona proactiva es la capacidad de liderar su propia vida. Al margen de lo que pase a su alrededor, la persona proactiva decide cmo quiere reaccionar ante esos estmulos y centra sus esfuerzos en su crculo de influencia, es decir, se dedica a aquellas cosas con respecto a las cuales puede hacer algo. Para Covey la proactividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento qu queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.Ralf Schwarzer sostiene que el comportamiento proactivo es la creencia de las personas en su potencial para mejorarse a s mismas, su situacin y a su entorno. Las personas que se rigen por este comportamiento anticipan o detectan estresores potenciales y actan para prevenirlos. Segn esta definicin, la proactividad est estrechamente relacionada con la sensacin de control y de autoeficacia. Las personas que se consideran eficaces, que piensan que pueden controlar la situacin y solucionar sus problemas, tienen ms facilidad para emprender la accin.Para Bateman y Crant la proactividad supone crear cambio, no slo anticiparlo. Segn estos autores ser proactivo no consiste nicamente en tener flexibilidad y adaptabilidad hacia un futuro incierto sino que es preciso tomar la iniciativa para mejorar un negocio.Proactividad y xito profesionalSe han publicado varios trabajos sobre proactividad y xito profesional. Bateman y Crant han llevado a cabo distintos estudios en los que analizan el comportamiento proactivo y lo relacionan con distintas medidas de logro, liderazgo, rendimiento y resultados de carrera. Estos investigadores, tras entrevistar a distintos colectivos -banqueros, vendedores, estudiantes de MBA, emprendedores, presidentes de compaas, etc. - afirman que el comportamiento proactivo tiene consecuencias positivas demostrables tanto para los empleados como para las organizaciones.Seibert y Crant establecen una clara relacin entre la personalidad proactiva, la innovacin y la iniciativa en un estudio sobre una muestra de 773 alumnos de escuelas de negocios y de ingeniera. El impacto positivo de la innovacin en el xito laboral se asocia a aquellos empleados capaces de encontrar soluciones a los problemas; en cambio, las personas que slo desafan el statu quo pero no ofrecen soluciones pueden experimentar repercusiones negativas.Otros trabajos destacan la importancia del comportamiento proactivo en el proceso de socializacin dentro de las organizaciones; la relacin entre el comportamiento proactivo y la capacidad para convertirse en un/una lder transformacional en el futuro o la mayor facilidad de las personas proactivas para conseguir logros de carrera por su capacidad para influir sobre las decisiones que afectan a su paga, promociones, etc.El comportamiento proactivo en el entorno laboralTomando como referencia los resultados obtenidos en entrevistas realizadas a emprendedores y presidentes de distintas compaas americanas, europeas y asiticas, Bateman y Crant consideran que las personas proactivas se caracterizan por lo siguiente:1. Estn buscando continuamente nuevas oportunidades.2. Se marcan objetivos efectivos orientados al cambio.3. Anticipan y previenen problemas.4. Hacen cosas diferentes, o actan de forma diferente.5. Emprenden la accin y se aventuran a pesar de la incertidumbre.6. Perseveran y persisten en sus esfuerzos.7. Consiguen resultados tangibles, puesto que estn orientadas a resultados.Estas caractersticas del comportamiento proactivo en el trabajo pueden hacerse extensivas a otros mbitos de la vida.La importancia del comportamiento proactivoTal como indican todos estos estudios parece ser que el comportamiento proactivo es un factor determinante para competir y sobrevivir en un entorno tan cambiante y competitivo como el actual. Las empresas buscan personas flexibles que se adapten a lo inesperado y que sepan gestionar la incertidumbre. Los emprendedores y pequeos empresarios tienen ms posibilidades de gestionar con xito sus negocios si son proactivos. Las personas que no estn satisfechas con su trabajo o con su entorno laboral actual tienen la responsabilidad de generar nuevas acciones para cambiar su situacin y conseguir los resultados que desean.Somos responsables de gestionar nuestras propias carreras, no podemos quedarnos sentados esperando que alguien venga a rescatarnos o a ofrecernos el gran trabajo de nuestras vidas. No es operativo quedarse anclado en la queja anti-sistema si lo que deseamos es cambiar nuestra situacin actual. Ante la prdida de empleo hay personas que caen en la depresin, en cambio, otras aprovechan esta coyuntura para montar un negocio propio y triunfar. No nos engaemos atribuyendo la responsabilidad de nuestros problemas nicamente a los agentes externos o a la presin del medio. Tenemos la responsabilidad de escoger nuestras propias respuestas ante lo que nos ocurre y de dirigir la accin de una manera inteligente.Para tener xito en el actual mercado laboral es preciso convertirse en un agente activo de cambio, tener iniciativa y saber hacer frente a la incertidumbre. La persona proactiva no espera a que los dems tomen decisiones por ella, acta con determinacin anticipndose a los problemas, baja a terrenos operativos y crea constantemente nuevas oportunidades.Por ltimo, hay que tener en cuenta que el comportamiento proactivo est orientado a resultados. Ser proactivo no consiste nicamente en proponer ideas o hacer reestructuraciones cognitivas para percibir la realidad de otra manera. Pensar el cambio est muy bien, per no es suficiente; hay que ser capaz de transformar las ideas en acciones para obtener resultados.Concretamente, un buen gerente deberia reunir entre otras las siguientes cualidades:

1.Experiencia en el saber obedecer, porque de esta forma sabr mandar y ejercer la autoridad.2.Capacidad de acercarse a sus subordinados en busca de una idea u opinin, creatividad, innovacin.3.Autntico que no copia poses ni modelos ajenos y que acepta su propia historia.4.Honesto, recto, tico, moral.5.Mantiene una relacin sana con su familia y amigos, es ejemplo de un buen comportamiento.6.Cuenta con capacidad de anlisis universal, capaz de presentar varias alternativas para solucionar un problema. Sabe tomar decisiones.7.Se ha identificado con el uso adecuado de la imaginacin y sabe fomenta la creatividad, motiva a sus subordinados a innovar y mejorar en forma continua.8.Planificar adecuadamente acciones, estrategias factibles que le garanticen resultados.9.Participativo, manejo adecuado de la autoridad, delegar autonoma, acciones que permita generar capacidades de respuesta a la empresa.10.Capaz de desarrollar una visin de futuro, que implique trabajar con un sentido de largo plazo y mantener el liderazgo basado en principios.11.Entusiasta, visionario, emprendedor.12.Generador de cambios, democrtico, persuasivo, optimista.La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder..3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder.8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.10. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un lder debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.Los elementos del costoDEFINICION, CLASIFICACION Y NATURALEZALos elementos de costo de un producto o sus componentes son los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin. Esta clasificacin suministra a la gerencia la informacin necesaria para la medicin del ingreso y la fijacin de precio del producto.Los elementos de un producto sonMaterialesSon los principales recursos que se usan en la produccin estos se transforman en bienes terminados con la adicin de mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin. El costo de los materiale3s puede dividirse en materiales directos e indirectos de fabricacinMateriales Directos Son todos los que pueden identificarse en la fabricacin de un producto terminado, fcilmente se asocian con est y representan el principal costo de materiales en la elaboracin del producto. Un ejemplo de material directo es la madera aserrada que se utiliza en la fabricacin de una litera.Materiales Indirectos son aquellos involucrados en la elaboracin de un producto, pero no son materiales directos. Estos se incluyen como parte de los costos indirectos de fabricacin. Un ejemplo es el pegante usado para construir una litera.Mano de ObraEs el esfuerzo Fsico o metal empleados en la fabricacin de un producto. Los costos de mano de obra pueden dividirse en mano de obra directa y mano de obra indirecta, como sigueMano de obra directa Es aquella directamente involucrada en la fabricacin de un producto terminado que puede asociarse con ste con facilidad y que representa un importante costo de mano de obra en la elaboracin del producto. El trabajo de los operadores de una maquina en una empresa de manufactura se considera mano de obra directa.Mano de obra indirecta Es aquella involucrada en la fabricacin de un que no se considera mano de obra directa. La mano de obra indirecta se incluye como parte de los costos indirectos de fabricacin. El trabajo de un supervisor en planta es un ejemplo de este tipo de mano de obra.