1
Programa de certificación de Black Belts
IV. Seis Sigma – Fase de definición
P. Reyes / Abril 2010
2
Fase de Definición - Propósitos
Selección inicial e importancia del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto
afectados Definir las CTQs (características críticas para la
calidad) desde la perspectiva del cliente Definir los procesos clave involucrados Definir el alcance del proyecto en un nivel
específico manejable (Project, Team Charter o Contrato del proyecto)
Definir las metas del proyecto Definir el equipo de trabajo Desarrollar una Declaración Refinada del
Problema Documentar las actividades en programa del
Proyecto
3
Fase de Definición A. Voz del cliente
1. Identificación del cliente2. Retroalimentación del cliente3. Requisitos del cliente
B. Project Charter o Contrato del proyecto1. Contenido2. Negociación3. Administración4. Mediciones5. Definición del problema
4
Fase de Definición
C. Seguimiento del proyecto
1. Elementos del plan de proyecto
2. Estructura detallada de actividades
3. Documentación del proyecto
4. Cierre del proyecto
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A. Voz del cliente
1. Identificación de clientes
2. Retroalimentación del cliente
3. Requerimientos del cliente
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IV.A.1 Identificación del cliente
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Partes interesadas del proyecto (stakeholders)
Como parte del proceso de definición, se debe reducir o eliminar la resistencia a los cambios por el proyecto Lean Sigma del personal involucrado:
Gerentes del proceso Personal involucrado en el proceso Finanzas Proveedores Clientes
Debe establecerse un plan de comunicación para reducir la resistencia al cambio
8
Definición del cliente
En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o
servicio.
9
Definición del cliente Identificación del cliente:
El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso. Los clientes evalúan los productos y servicios con base en factores de costo, calidad, características y disponibilidad (CQFA)
Información de los clientes: No colectar información de los clientes
equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos
10
Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos
1. ¿Quiénes son los clientes?
2. ¿Qué productos o servicios le proporcionamos?
3. ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia? Cumplimiento Exactitud Tiempo de ciclo o de respuesta Trato
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¿Quiénes son los clientes? Identificar las entidades que confíen en las
salidas de tu proceso
Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)
Identificar quienes son los clientes más importantes
Identificar los clientes inmediatos y últimos Identificar quién usa el producto vs quién lo
compra
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Definición del cliente ¿Quienes son los clientes?
Clientes satisfechos actuales
Clientes insatisfechos actuales
Clientes perdidos
Clientes de competidores
Clientes prospectos
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Métodos para colectar información del cliente
Métodos deInvestigación
con cliente
Puestos deatención
Investiga-ciones
Quejas
Reportes deServicio al
Cliente
Reportes deVentas
Fuen
tes
de in
form
aci
ón
del c
lient
e
Claves
Fuerte
Media
Entrevistas
Grupos focales
Encuestas
Observaciones
InformaciónExistente enLa empresa
Expertos enla industria
DatosSecundarios
Tipo de datosCualitativa Cuantitativa
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Métodos tradicionalesescuchar la voz del cliente
Encuestas dirigidas multi nivel Entrevistas dirigidas multi nivel Tableros de control de clientes Minería y almacenamiento de datos Auditorias de clientes Auditorías de proveedores Despliegue de la función de calidad
Se puede hacer para clientes internos y externos
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Clientes internos Es el personal interno afectado por el producto
o servicio generado (siguiente operación es el cliente - Ishikawa)
La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la satisfacción al cliente puede mejorarse con:
Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes
Es necesario entrenar continuamente a los empleados
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Clientes externos Los clientes externos se dividen en usuarios
finales, clientes intermediarios y otros que son
impactados pero que no usan ni compran el
producto
Usuarios finales: comprar o usan el producto para su
uso
Intermediarios: comprar el producto para su reventa,
reempaque, modificación o ensamble final para venta al
usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores,
mayoristas, etc.
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Grupos impactados
No compran ni usan el producto pero son impactados por el
Padres, Comunidad, Gobierno Empresas de servicio, Colegios y universidades Proveedores, Etc.
Los clientes también se pueden clasificar en Alto margen de utilidad Riesgo del mercado Competencia en el mercado Crecimiento del mercado
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Identificación de clientes Los clientes de mercado de consumo son:
Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto
El proveedor no comparte información propietaria con el cliente
Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra
es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente
El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de información
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Segmentación del mercado La segmentación inicia por la identificación de
necesidades y requerimientos, algunos segmentos son:
Geográficos: regionales, municipales, ciudades Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia,
ingresos, etc.
Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes, etc.
Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad
Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepción de marca
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Segmentación del mercado Los beneficios de la segmentación son:
Mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente
Se puede desarrollar un conocimiento especializado
Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado
Es esencial conocer: Quienes son los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Trabajar para satisfacerlos
21
Servicio orientado al cliente 70% de los clientes que dejan una empresa lo
hacen por la calidad del servicio y no del producto
Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe:
Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento adecuado; dirección de servicio
Crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados no orientados a los clientes
Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua
Obtener retroalimentación constante y estar abiertos a cambios para mejorar el servicio
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Retención de clientes Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más
que los actuales por lo que retenerlos es muy importante
El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas:
Adquisición (alto costo) Retención (25% del costo de adquirirlo) Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando
crece su insatisfacción) Pérdida (el cliente se va) Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy
alto)
Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apóstoles o terroristas contra la empresa
23
Retención de clientes Técnicas para conocer mejor al cliente:
No usar nuestros sentimientos como encuesta Ver el mundo desde el punto de vista del cliente El personal directivo no tiene contacto con el cliente Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los
clientes no quieren quejarse Investigar para retener a los clientes Determinar el nivel de su satisfacción Desarrollar un perfil de cliente Compartir los resultados de la investigación de
clientes Aprovechar los resultados de la investigación
La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante su ciclo de vida
24
Lealtad de clientes El valor que proporciona un cliente se mide en
el valor acumulado durante su tiempo de vida: Un cliente de pizzas vale $8,000 US Un propietario de Cadillac vale $332,000 US Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US
La lealtad del cliente se demuestra a través del acto de ejecución, confianza, o servicio excelente. Se transforman en socios
25
IV.A.2 Retroalimentación del cliente
26
Enfoque al cliente Enfoque al cliente
Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro
Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente
Por ejemplo en el surtimiento de PCs:
La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega.
Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.
27
Métricas Las métricas detalladas se definen en la fase
de medición, provienen de: Proveedores, procesos internos, clientes y
definen la Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal
Hill sugiere mediciones de: Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango de colores, líneas de productos, diseño, marca, soporte técnico y servicio post-venta
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Métricas de calidad del producto
De acuerdo a Garvin y Besterfield Desempeño: Características básicas del
producto Accesorios: Características secundarias adic. Conformancia: Cumplir uso, forma y función Confiabilidad: Calidad del producto en el
tiempo Durabilidad: Vida útil Servicio: Fácil de reparar Respuesta: Interface humana Estética: Apariencia del producto Reputación:Con base en el desempeño pasado
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Métricas secundarias o consecuencia de las
primarias Defectos por unidad (DPU)
Defectos por millón de oportunidades (DPMO)
Antigüedad promedio de cuentas por cobrar
Líneas de error de software libre
Reducción en desperdicio
30
Colección de datos del cliente
Cliente a Nivel de negocios Son grupos de interés y personal directivo Su interés es en información financiera periódica
trimestral y anual
Clientes a Nivel de operaciones Son los clientes que compran el producto
(externos) y los que administran las operaciones (internos), se enfocan a la satisfacción del cliente y la eficiencia, su medición es diaria o semanal
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Colección de datos del cliente
Cliente a Nivel de procesos Son clientes internos, del proceso siguiente,
incluye también a proveedores
Utilizan herramientas estadísticas para control y capacidad del proceso. Las mediciones varian de segundos a horas
Jack Welch de GE recomendaba evaluar: Satisfacción en el trabajo; entrenamiento; salario;
progreso; trato con respeto y dignidad; interés de la empresa en el bienestar
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Voz del cliente Escuchar la voz del cliente para:
Tomar decisiones en productos y servicios Identificar características y especificaciones de
producto
Enfocarse en planes de mejora
Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente
Identificar impulsores de la satisfacción del cliente
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Voz del cliente Proceso para colectar información de la voz del
cliente:
Identificar a los clientes y sus necesidades
Colectar y analizar datos reactivos
quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones)
Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas
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Voz del cliente Colección de datos del cliente:
Convertir datos colectados en necesidades del cliente
Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características críticas para la calidad
Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad
Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo
35
Encuestas de cliente interno ¿Percepción de la empresa? ¿Son valiosos los esfuerzos de calidad?
¿Se observan mejoras en los procesos? ¿Qué políticas positivas se han implementado?
¿Cómo califica la satisfacción en el trabajo? ¿Es la empresa un buen lugar para laborar?
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Voz del cliente externo Colección de requerimientos y tendencias
de clientes actuales o potenciales: Encuestas a clientes Seguimiento de encuestas de clientes Encuestas a la comunidad Contacto personal con clientes Reportes de contacto con clientes Grupos focales Entrevistas de clientes
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Voz del cliente externo Correo electrónico Pruebas de mercado Garantías de calidad Inspectores Omdusman Uso de números 1-800 Uso de buzones de sugerencias
38
Colección de datos del cliente
Métodos deInvestigación
con cliente
Puestos deatención
Investiga-ciones
Quejas
Reportes deServicio al
Cliente
Reportes deVentas
Fu
en
tes
de
in
form
ac
ión
del
cli
en
te
Claves
Fuerte
Media
Entrevistas
Grupos focales
Encuestas
Observaciones
InformaciónExistente enLa empresa
Expertos enla industria
DatosSecundarios
Tipo de datosCualitativa Cuantitativa
39
Objetivos de las encuestas a cliente
Determinar el nivel de calidad
Identificar que hace la competencia
Definir las métricas de desempeño en calidad a usar
Identificar factores que proporcionen ventaja competitiva
Identificar problemas urgentes
40
Objetivos de las encuestas a cliente
El tamaño de muestra y la frecuencia de las encuestas tienen un costo, que debe balancearse con la necesidad de monitorear cambios en el entorno del negocio
Las encuestas pueden utilizar cuestionarios de no más de 24 a 30 preguntas cada uno.
41
Fallas en los cuestionarios Tener cuidado con:
Diseño inadecuado de formatos Preguntas indefinidas Errores de muestreo o técnicas de muestreo
deficientes Ignorar falta de respuestas Usar métodos incorrectos de análisis No hacer las preguntas adecuadas No dar retroalimentación cuando sea necesario Usar demasiadas preguntas (típico 25 a 30
preguntas) Usar empleados temporales para las entrevistas Tratar las percepciones del cliente como
mediciones objetivas
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Instrumentos para colectar datos
Encuestas Seleccionar la muestra, usar preguntas
estandarizadas
Grupos de enfoque Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o
2 hrs.
Entrevistas cara a cara Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a
60 min.
43
Instrumentos para colectar datos
Tarjetas de satisfacción y quejas Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan
buena retroalimentación
Fuentes de insatisfacción Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones,
etc.
Comprador competitivo Los compradores evalúan a la empresa y a sus
competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para
observar el nivel de atención y servicio
44
Medición del servicio al cliente
Colección tradicional de requerimientos: Encuestas a clientes Visitas a clientes Retroalimentación de servicios de ingenería Análisis de quejas y rechazos Despliegue de la función de calidad
Los clientes interactúan con el negocio en muchos niveles, cada uno con interés específico
45
Experiencia como cliente Reflexionar acerca de una
experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa
¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia?
Positivos
Los positivos son los requerimientos
Negativos
46
¿Qué hace un buen servicio de café?
Perspectiva del Proveedor Hotel
Buen café caliente
Vajilla limpia
Display atractivo
Bocadillos extras
¿Por qué difieren?
Perspectiva del cliente Participantes a un curso
Buen café caliente
Fila rápida para rellenar tasa
Cerca de sanitarios
Cerca de teléfonos
Espacio para platicar
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Identificar los servicios y productos que son
proporcionados al cliente
Identificar el resultado del proceso
Identificar los productos y servicios como están establecidos actualmente
Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente
Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos
48
Análisis de datos del cliente
49
Análisis de datos de clientes Pruebas no paramétricas y tablas de
contingencia. Uso de la escala de Likert (0-5 o 0-10)
Gráficas de línea
Cartas de control
Diagrama matricial
Gráfica de Pareto
50
Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se usa para:
Analizar un problema desde una nueva perspectiva
Enfocar la atención en problemas de orden prioritario
Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo
Proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada
También se puede hacer un Pareto ponderado con: Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10
51
Diagrama de Pareto- Ejemplo
52
IV.A.3 Requisitos del cliente
53
Voz del cliente Los negocios compiten por el CQFA de los
clientes (costo, calidad, características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categoría para tener éxito, posicionarse en un nicho específico (coches lujoso y compacto).
Se tienen los tipos de clientes siguientes: Cliente internos Clientes externos
54
Escuchar su voz de forma reactiva
La información llega a la empresa se tome o no acción
Quejas, devoluciones, garantías, descuentos
Con este se inicia
55
Escuchar su voz de forma proactiva
Se busca la información con el cliente
Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
Identificar las caract. Importantes para el cliente
56
Expectativas del cliente Básicas: Los atributos básicos del producto
deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)
Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)
Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)
No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)
57
Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de
salida Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía
Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos
58
Expectativas del cliente (Albrecht)
Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)
Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)
Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)
No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)
59
Determinación de características críticas para el cliente -
Necesidades Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente
entonces quiere nuevos atributos, son cambiantes.
De acuerdo a Juran: Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere
(coche) Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere
(transporte)
Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche nuevo)
Necesidades culturales: estatus del producto (BMW)
Necesidades no intencionales: otro uso del producto no intencionado (BMW para cargar blocks)
60
Necesidades respecto al uso del producto
Conveniencia: productos con alta tecnología
Necesidades de seguridad: productos protectores de sol
Productos de uso sencillo: nuevos productos
Comunicaciones: necesidad de estar informados
Servicio para fallas en el producto: garantías, devoluciones
Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de quejas
61
Prioridades del cliente Productos y servicios con alta prioridad hoy, no
sirven en 5 años más (periódicos)
Con los métodos para escuchar la voz del cliente se debe obtener información de:
¿qué atributos son de valor? ¿qué tan deseable es cada atributo? ¿cómo nos comparamos con la competencia? ¿qué otras características o servicios son de
valor?
Identificar las prioridades de necesidades del cliente permite a la empresa responder de manera oportuna
62
Voz del cliente El escuchar la voz del cliente permite a la
organización: Tomar decisiones sobre productos y servicios Identificar características y especificaciones del
producto
Enfocarse a planes de mejora Desarrollo de métricas de línea base de
satisfacción del cliente
Identificar los impulsores de la satisfacción del cliente
63
Voz del cliente Rath & Strong sugieren el siguiente proceso
para colectar la información del cliente: Identificar clientes y necesidades Colectar y analizar datos reactivos Convertir datos colectados en necesidades del
cliente Identificar los atributos más importantes Obtener especificaciones usando las
características críticas
La VOC es crítico en proyectos Lean Sigma
64
Métricas clave para la satisfacción del cliente
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Traduce los requerimientos iniciales del cliente
a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir)
Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; impulsores (drivers); CTQs
65
Métricas clave para la satisfacción del cliente
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Identificar al cliente (cliente de McDonald’s)
Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida)
Identificar el primer conjunto básico de requisitos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)
Continuar desglosando los requisitos del cliente en más niveles
Validar los requisitos con el cliente
66
Métricas clave para la satisfacción del cliente
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)
Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.
Tiempo de entrega
Rapidez
Economía Precio
Sazón Bueno
Preparación de
Comida rápida
67
ARBOL DE CRÍTICOS PARA LA CALIDAD - CTQ's
ENTREGA
PRECIO
SAZÓN
RAPIDEZ
BARATO
BUENO
ORDEN DECOMIDA
68
Modelo Kano Sirve para para analizar requerimientos de
clientes:
Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”)
Si no existen, el cliente estará insatisfecho
Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”) Cuando se satisfacen los requerimientos del
cliente, entre más se le de es mejor
Deleitadores (requerimientos Latentes) Servicios que van más allá de las expectativas
del cliente
69
Modelo de Kano Comprender lo que los clientes quieren puede
clasificarse en tres categorías en este modelo Deleitadores Satisfactores Insatisfactores
Satisfactores
SatisfacciónDel cliente
DeleitadoresDesempeño
Insatisfactores
70
Ejemplo del Diagrama de Kano
Deleitador
Satisfactor
Insatisfactor
71
Modelo Kano
Satisfactores
SatisfacciónDel cliente
DeleitadoresDesempeño
Insatisfactores
Uni-dimensional :Cantidad deproducto
El producto inocuo
Funcionalidad
No funcionalidad
Satisfacción delCliente
Insatisfacción delCliente
Funcionalidad
No funcionalidad
Satisfacción delCliente
Insatisfacción delCliente
Atractiva :Producto nutritivo
Indiferente :Con “estampas”
72
Despliegue de la función de calidad – QFD
El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias áreas en el equipo
El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz
Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de nuevos autos a 3 años vs EUA toma 5 años
73
Despliegue de la función de calidad – QFD (toma varios
meses) El QFD proporciona un método gráfico para
expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal
El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento
Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación al cliente, reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos, usa métodos de ingeniería concurrente, reduce los cambios en manufactura, incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos
74
Interrelaciones decaracterísticas de
diseño
MATRIZ DERELACIONES
La casa de la calidad básica
Necesidadesde los
clientes
Comparaciónde prioridadesde los clientes
Como cumplir losrequerimientos del
Cliente (característicasde diseño)
Valores metade acuerdo a
Benchmarking
75
Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de
calidad El principal beneficio de la casa de la calidad es
calidad en casa, permite a la gente pensar en la dirección adecuada y unida
La voz del cliente interno y externo es cuantificada y presentada en la forma de casa de la calidad.
Los diferentes grupos (ingeniería, ventas, etc.) pueden visualizar el efecto de cambios de planeación y diseño de forma de balancear las necesidades del cliente, costos y características de ingeniería en el desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados
76
Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de
calidad Tiene una sección de QUE’s indicando los
requerimientos del cliente clasificados con un ceirto peso
La sección de COMO’s (características de ingeniería, requerimientos de diseño, descriptores técnicos y detalles técnicos)
La pared derecha representa la “comparación” y la parte de abajo el “Cuanto”
77
Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de
calidad Su techo ayuda a los ingenieros a especificar
varias diversas características de ingeniería que deben ser mejoradas colateralmente
Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o benchmarking (“cuánto de cada valor”).
Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de acuerdo al servicio o producto específico
78
Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de
calidad De esta forma se despliegan y enlazan las
casas de la calidad como sigue (Hauser 1988): Casa de la calidad principal (QUE’s = Atributos
del cliente, COMO’s = Características de ingeniería)
Casa de la calidad de las partes (QUE’s = características de Ingeniería, COMO’s = Características de las partes)
La planeación del proceso (QUE’s = características de las partes y COMO’s = Operaciones clave del proceso)
La planeación de la producción (QUE’s = Operaciones clave del proceso y COMO’s = requerimientos de producción)
79
Despliegue de la función de calidad
80
Características de diseño del producto
Nec
esid
ades
del
cli
ente Relaciones
entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto
Características de diseño del producto
Nec
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ades
del
cli
ente Relaciones
entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto
CorrelacionesTécnicas
Números de Prioridad Impo
rtan
cia
para
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Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa
Especs. de la competenciaMeta de la empresa
81
Matriz de Causa y Efecto
Es un QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente.
Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente.
Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente
82
Matriz de Causa y Efecto
Las entradas claves se registran en relación con los CTQs.
Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en AMEFs y Planes de Control del proceso.
Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en la Fase de Medición.
83
Matriz de Causa y Efecto Cuando el tiempo apremia se puede usar una
Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs
Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs
Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente
Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso
84
Matriz de Causa y Efecto Matriz de causa efecto, sirve para dar
prioridad a las KPIVs En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo
asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp.
Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria
Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA
85
Pasos para elaborar la Matriz C-E
Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo del Proceso.
Ordenar por categorías y asignar el factor de
prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10).
Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del proceso.
86
Pasos para elaborar la Matriz C-E
Evalúar la relación de cada entrada con cada salida. Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada
(cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la variable de salida.
Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada
pueden afectar drásticamente la variable de salida.
Multiplicar los valores de relación por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada.
87
Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el
ParetoOrdenando los
números resultantes se observa que:
El ensamble A, Operación B y Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalúan los planes de
control para sus variables clave
(KPIV’s)
Rango deImportancia al Ciente
10 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Entradas del Proceso
Cor
to
Tie
rra
Res
iste
ncia
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Total
1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786
Causa y Efecto Matriz
9986
78
9
Salidas o CTQ’s
88
Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas
Rating of Importance to Customer
9 9 7 10 10 9 3 2 6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Process Inputs Gel
Tim
e
Vis
cosi
ty
Cle
anlin
ess
Col
or
Hom
ogen
eity
Con
sist
ency
Dig
ets
Tim
e
Tem
pera
ture
Sol
ids
Total
1Scales Accuracy
9 8 2 1 1 9 1 1 8 321
2Preheating DICY TK
1 1 1 1 1 1 1 1 1 65
3DMF Load Accuracy
3 8 1 1 1 8 1 3 8 255
4DMF Cleanliness
1 1 4 2 1 2 1 1 1 105
5DMF Raw Materials
1 1 1 1 1 2 1 1 1 74
6DICY Load Accuracy
9 7 1 1 1 9 1 1 2 269
7DICY Envir. Factors
8 5 3 1 1 8 1 1 2 247
8DICY Raw Materials
8 5 1 1 1 9 1 1 2 242
9DICY Mixer Speecd
1 1 1 1 7 1 1 1 1 125
Matriz de C-E
AMEF
Process or Product Name:
Prepared by:
Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________
Process Step/Part Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects
SEV Potential Causes
OCC Current Controls
DET
RPN
Spin Draw Process
Fiber Breakouts Undersized package, High SD panel-hours lost 2
Dirty Spinneret8
Visual Detection of Wraps and broken Filaments 9 144
5Filament motion
2Visual Sight-glass
8 80
8Polymer defects
2Fuzzball Light
9 144
0
Process/Product Failure Modes and Effects Analysis
(FMEA)
Capacidad
Custom er Requirem ent (Output Variable)
Measurem ent Technique
% R&R or P/T Ratio
Upper Spec Lim it
TargetLower Spec Lim it
Cp CpkSam ple
SizeDate Actions
Gel Tim eViscosityCleanlinessColorHom ogeneityConsistencyDigets Tim eTem peratureSolids
Key Process O utput VariableCapability Status Sheet
Las salidas claves se anotan y evalúan.
Plan de Control
Product: Core Team: Date (Orig):Key Contact:Phone: Date (Rev):
Process Process Step Input OutputProcess
Specification (LSL, USL, Target)
Cpk /Date Measurement
Technique%R&R
P/TSample
SizeSample
FrequencyControl Method
Reaction Plan
DICY Turn Steam on Scales Accuracy
DMF Load DMF DMF Load Accuracy
DMF Load DMF DMF Cleanliness
DICY Load DICY DICY Envir. Factors
DICY Load DICY DICY Load Accuracy
DICY Load DICY DICY Raw Materials
DICY Load DICY DICY Mixer Speecd
DMF Load DMF DMF Raw Materials
DICY Turn Steam on Preheating DICY TK
Operational ExcellenceControl Plan
Las entradas claves se evalúan
89
Métodos simplificados Mapa perceptual para cuantificar y dar
prioridad a las necesidades del cliente: Lluvia de ideas para identificar una lista de
deseos de características y/o soluciones de problemas
Ponderar los conceptos listados y considerar los de más alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes
Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las respuestas por las palabras usadas
Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa perceptual
90
3B4 Mapa perceptual
1 2 3 4 5
de
cisi
ón
de
com
pra
1
2
3
4
5
Mapa conceptual con 9conceptos evaluados
1
2
3
4
56
7
8
9
Satisfacción
Impo
rtan
cia
Atender estos items
91
IV.B Contrato del proyecto (Project charter) y definición del
problema
92
IV.B Project charter
1. Contenido del Charter2. Negociación del Charter
3. Administración del proyecto4. Análisis económico del proyecto
5. Mediciones del proyecto6. Definición del problema7. Métricas de Seis Sigma
93
IV.B.1 Contenido del Charter
94
Project Charter Inicia con la descripción del propósito, por que
se forma el equipo
Identifica los objetivos del equipo en términos medibles
Define el alcance del proyecto con sus límites
95
Contrato del proyecto Ventajas de contar con un contrato de
proyecto: Elimina confusiones Establece las fronteras de operación Identifica las áreas que no serán atendidas Identifica el producto resultante Proporciona una base para que el equipo fije sus
metas Autoriza al equipo a colectar datos relevantes Proporciona acceso a los recursos necesarios Autoriza la dedicación de tiempo de los
miembros para atender problemas
96
Definición del Contrato de proyecto
Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos
El Team Charter o Contrato de proyecto Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la
empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor
al equipo del proyecto
97
Project Charter - Ejemplo Descripción general del problema
Alcance
Meta medible
Sigmas
Recursos Nombre, Rol Otros participantes
Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero
Beneficios estimados Costos estimados
98
Contrato del proyecto De acuerdo a Mohen el contrato del
proyecto (Project Cahrter) debe incluir: Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos
99
Contrato del proyecto Caso del negocio: resumen de las razones
estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera, de otra forma debe terminarse Diseño de un producto nuevo
Rediseño de un producto existente
Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente
100
Contrato del proyecto Enunciado del problema
Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. Desde cuando existe, que producto afecta, cuál es el impacto en el negocio y cuál es la brecha de desempeño. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”
Debe ser neutral para evitar saltar a conclusiones, debe incluir una línea base como referencia
101
Contrato del proyecto Alcance del proyecto
Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones, es un intento de delinear la amplitud de actividades del equipo. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”
Establecimiento de las metas Deben ser creadas y acordadas por el equipo
y el Champion Establecer metas a alcanzar entre 120 y 160
días Una regla común es la reducción del 50% en
alguna de las métricas o su mejora en 50%
102
Contrato del proyecto
Roles de los miembros de los equipos Los miembros deben ser gente calificada con
la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo
103
Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma
Líder del equipo (Green Belt)
Miembros (Yellow Belts)
Asesor (Black Belt)
Patrocinador (Champion, Sponsor)
104
Contrato del proyecto Etapas intermedias / Entregables: sirven
para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del
proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del
proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del
proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del
proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una
presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de
control
105
Recursos requeridos Recursos requeridos:
Personal calificado; equipo; maquinaria
Espacio en laboratorio; espacio en oficina
Tiempo de máquinas; teléfono
Equipo de cómputo
Energéticos, etc.
Personal afectado por el proyecto (stakeholders)
Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el
proceso Clientes, proveedores, finanzas
Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la resistencia al cambio, con las categorías: Nivel de compromiso (apoyo, quejoso,
indiferente..)
Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido)
Gerencia, Empleados, Clientes
107
IV.B.2 Negociación del Charter
108
Negociación del proyecto
El equipo al tratar con la realidad puede proponer cambios al Charter con la administración
Objetivos – rediseño Alcance – expansión
Límites – pueden requerirse áreas adicionales Recursos – pueden ser limitados
Transición – mayor tiempo puede ser necesario Cierre del proyecto – estandarizar a otros procesos
109
IV.B.3 Administración del proyecto
110
Administración del proyecto y beneficios
El Black Belt debe tener la habilidad para administrar proyectos hasta su cierre: con un impulso persistente hacia el logro de utilidades significativas y terminación a tiempo de los proyectos, debe:
Guiar al equipo multtifuncional Tener habilidades interpersonales y de manejo
de juntas Desarrollar y administrar un plan detallado del
proyecto Programar y liderar las juntas del equipo
111
Administración del proyecto y beneficios
Comunicar los beneficios del proyecto a los grupos de interés (stakeholders)
Dar seguimiento y reportar revisiones a objetivos y actividades intermedias
Interface con otros departamentos de la organización
112
Selección inicial del proyecto
Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los
involucrados Simple pero no trivial
Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos
113
Diagrama de Pareto- Ejemplo
114
Diagrama de alto nivel – SIPOC
Diagrama SIPOC pasos para su formación: El equipo crea el mapa de proceso apoyado con
Post Its pegados a la pared
El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el producto?
Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio de este proceso?
Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del proceso?
115
Diagrama SIPOC Diagrama SIPOC, pasos para su formación:
Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales?
Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores clave?
Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes
Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificación del proyecto
116
Diagrama SIPOC – Ejemplo
SuppliersProveedores
Mat. PrimasServicios
Inputs Entradas
ConsultoresMétodosEspecificaciones
ProcessProcesos
Actividades de transformación
OutputsSalidas
ProductosServicios
CustomersClientes
UsuariosDistribuidores
117
Revisión del enfoque del proyecto
¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?
¿El proyecto es consistente con las estrategias de la empresa y además es específico?
118
Áreas de selección del proyecto
Mejora de las capacidades de proceso Quejas de clientes Reducción de defectos internos Oportunidades de reducción de costo Mejoras relacionadas con proveedores Principios de manufactura Lean (esbelta) Flujo de trabajo mejorado Mejoras en la administración / servicio Reducciones de tiempos de ciclo Crecimiento de participación del mercado
119
Análisis económico del proyecto
Ver detalle de la justificación económica de los proyectos en el Módulo II.F.1
120
IV.B.4 Mediciones del proyecto
121
Mediciones de proyecto La selección cuidadosa de mediciones del
proyecto aseguran el éxito del proyecto Lean Sigma
El presupuesto del proyecto debe ser razonable, lograble y basado en las tareas a realizar
Entre los factores de ingreso se tienen: Ingresos de ventas adicionales Reducción de pérdidas en diversas áreas
122
Mediciones de proyecto Los factores de costo incluidos en el
presupuesto son: Costos de Personal directo e indirecto Materiales Costos de equipos, rentas, arrendamientos, etc. Tarifas de subcontratistas Gastos generales de cargos de consultoría Reserva de fondos de contingencia
123
Mediciones de proyecto Los Ingresos y costos del proyecto se realizan
en cuatro áreas: Presupuesto: plan de costos totales aprobados Pronóstico: costos e ingresos pronosticados
totales Real: ingresos y costos incurridos Variación: diferencia entre el presupuesto y el
real
Durante la duración del proyecto, los flujos de caja reales se documentan por el depto. contable y se reportan al líder del equipo
124
Análisis de riesgos
125
Análisis de riesgos en proyectos
Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:
Cambios en la tecnología
Competencia
Falta de materiales
Regulaciones y problemas de seguridad e higiene
Regulaciones y problemas ambientales
126
Análisis de riesgos en proyectos
Riesgos asegurables:
Daños a la propiedad
Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones
Responsabilidad legal
Personal
127
Análisis de riesgos en proyectos
Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo.
. . . . Pr . . * sec . .Factor de riesgo de proyecto obabilidad de ocurrencia con uencia del riesgo
128
Análisis de portafolio de proyectos
Cuando se tienen varios proyectos y los recursos son escasos, la dirección debe decidir aprobar, posponer o rechazar propuestas de proyectos, con base en análisis de costo beneficio y evaluación del riesgo
Independiente de la justificación económica (ROA, ROI, NPV, IRR, factor de riesgo, etc.) cada proyecto se compara con otros proyectos y contra un criterio establecido por la organización
Se seleccionarán los proyectos con el beneficio financiero más alto, el menor periodo de pago, y el menor factor de riesgo
129
IV.B.5 Definición del problema
130
Definición del problema Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,
el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica
El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo
131
Definición del problema Se debe definir claramente el problema
(proyecto)
Las descripciones del problema a veces son vagas
Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
132
La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s
133
La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s
para satisfacer CTQs Obtener limones frescos recién exprimidos
Cómo se transportan los limones Dónde se cultivan los limones
Transportar los limones involucra estas Xs:
Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista
Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :
Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)
Y = ƒ(X1, X2)
Y = ƒ(X1)
134
Ejemplo de definición del problema
La gente no está lo suficientemente sana
Curar la enfermedad
Curar el cáncer
Curar el cáncer de pulmón
Sería difícil encontrar una cura si no hay definición
135
Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que
son importantes desde el punto de vista del cliente
Calidad del Producto
Precio
Calidad delServicio
Confiabilidad Prestigio
Durabilidad Servicio
Uso/características Recuperación de fallas
Conveniencia Trato e interacción
Confiabilidad Tangibilidad
Velocidad Recuperación de fallas
Precio original bajo Costos totales
Relación de valor Planes comprador frecuente
Rebajas/ventas Impuestos, garantía
136
Métricas de Seis Sigma
Para métricas detalladas de Seis Sigma ver Módulo II.E
137
IV.C Seguimiento del proyecto
1. Elementos del plan de proyecto2. Desglose detallado de actividades (WBS)3. Documentación del proyecto4. Cierre del proyecto
138
IV.C.1 Elementos del plan de proyecto
139
Elementos del Plan del proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:
Las metas y objetivos específicos
En el desempeño o tecnología deseados
Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados
140
Elementos del Plan del proyecto
Las etapas de la gestión de proyectos son:
Planeación – decidir que hacer
Programación – decidir cuando hacerlo
Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados
141
Elementos del Plan del proyecto
Los elementos clave del proyecto son: Identificar límites de programación Asignación de responsabilidades funcionales Establecer reportes periódicos Seleccionar metodologías aplicables de
negociación Medir logros contra planes Identificación temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarán o excederán los
objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros
142
IV.C.2 Estructura detallada del proyecto
143
Estructura detallada de trabajo (WBS)
Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto
Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo
Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación
144
Estructura detallada de trabajo (WBS)
Si las restricciones de tiempo son fijas, las restricciones de recursos debe ser flexible para acomodar variaciones en el proyecto
Los proyectos con niveles fijos de recursos en personal y equipo, el objetivo es cumplir la duración del proyecto sin exceder los recursos
Para los recursos con conflictos de tiempo, puede ser necesario programar actividades en paralelo, utilizando los tiempos de holgura y posiblemente retardando la fecha de terminación del proyecto
145
Herramientas de planeación Después de la lista detallada de actividades,
se usan técnicas como PERT, Gráficas de Gantt y CPM
La reglas para las técnicas de planeación de redes son:
Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido terminadas
Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada
Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad
Los números de los eventos son únicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento
146
PERT (Program evaluation review technique)
Tiene los siguientes requerimientos: Todas las actividades individuales deben ser
incluidas Los eventos y actividades deben estar en
secuencia en la red para permitir la determinación de la ruta crítica
Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista
Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración.
Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano
147
PERT (Program evaluation review technique)
Ventajas: Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas
problemáticas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las
fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones
Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos
Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de
implementación
Se requieren más datos como entradas a la red
148
PERT (Program evaluation review technique)
Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama nodo
Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la actividad
El tiempo estimado entre eventos es:4
6. . .
.
.
.
o m pe
e
m
o
p
t t tt
t tiempo estimado entre eventos
t tiempo normal
t tiempo optimista
t tiempo pesimista
149
EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la
Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D = 4
E = 8A = 3
F = 2 H = 2 J = 3
G = 2
B = 5 C = 3
I = 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad
1 4
3
6
52
7
8
9
150
CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE
REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayorde los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.
TTP = TIP + t
Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)Para el la actividad B TIP(B) = 0 TTP(B) = 5 B(0,5)
Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)Para la actividad D TIP(C) = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 D(8,12)Para la actividad I TIP(I) = 5 TTP(I) = 5 + 5 = 10 I(5,10)
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS
TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TILTIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.
TIL = TTL - t
REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo, es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.
TIL = TTL -t
Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)Para la actividad E TTL(E) = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 E(12,20)
Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)Para la actividad G TTL(G)=20 TTP(G) = 20 - 4 = 16 G(16,20)
D(8,12) [8,12]
E(12,20)A(0,3) [12,20]
[5,8] F(8,10) H(10,12) [14,16] [18,20] J(20,23)
[20,23]
G(10,14) [16,20]
B(0,5) C(5,8)[0,5] [5,8]
I(5,10)[18,20]
HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha determinación del proyecto general.
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP
Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura
1 4
3
6
52
7
8
9
151
CPM (Critical Path Method) Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM
está orientado a la actividad
Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duración en
cada actividad Sólo se contemplan las actividades que están en
la ruta crítica Se seleccionan primero las actividades con la
menor aplicación de recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental)
Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica
152
CPM (Critical Path Method) Para cada actividad hay un tiempo y costo
requerido para su terminación
Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos
Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida
153
Ejemplo de CPM
A.4 M.3
B.4
C.8
D.3
F.4
G.12
E.6 J.4H.1
I.6 K.2 L.1
Ejemplo deCPM
RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M
154
Ejemplo de CPMTarea T.
Normal
T. Corto
CostoNormal
CostoCorto
Costo/recorte/ semana
A 4 3 2,000 3,000 1,000
B 4 3 1,000 1,200 200
C 8 6 12,000
15,000
1,500
D 3 1 500 700 100
E 6 5 200 1,000 800
155
Ejemplo de CPMC
osto
($)
Tiempo (sem.)
CPM compromiso entre tiempo y costo
156
Gráfica de Gantt Muestra actividades o eventos en función del
tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación
Ventajas: Fáciles de entender, una barra por actividad, es
fácil de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances
Desventajas, No muestra: Interdependencia de actividades, el efecto de
actividades retardadas, detalles de la actividad
157
Gráfica de Gantt
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Fase de Definición Prog.Real
Fase de Medición Prog.Real
Fase de Análisis Prog.Real
Fase de Mejora Prog.Real
Fase de Control Prog.Real
Etapa del DMAIC
2005Abril Mayo J unio J ulio
158
Programa de trabajo
ID ACTIVIDAD INICIO FINDURA-CION
Apr 2003
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A2 2 Sem.02/05/200321/04/2003B3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E
159
160
Programa con 5Ws – 1H
161
IV.C.3 Documentación de proyectos
162
Documentación del proyecto El documento inicial es el contrato del
proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación
Revisión del proyecto por un comité específico, se revisa (se mantienen los registros de la revisión):
La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero
La efectividad del proyecto en base a información Interna y externa
La efectividad de acciones correctivas El nivel real de calidad del producto o servicio
generado
163
Seguimiento del proyecto El plan de seguimiento del proyecto debe
atender: Que se va a monitorear El propósito del monitoreo Frecuencia de reportes Método para reportar (por escrito, verbal,
resúmenes) Procedimiento para solicitar asistencia Criterio para reporte de eventos urgentes o
anormales A quienes se reportará y cómo Asignación de responsabilidades en el ciclo
cerrado Acciones a tomar si el desempeño no es el
esperado
164
Evaluación del proyecto El éxito o fracaso de un proyecto se mide con:
¿Se lograron las metas y objetivos planeados? ¿Se cumplieron las fechas de terminación? ¿Dentro o por debajo de las restricciones de
costo? ¿Se utilizaron los recursos asignados?
Una respuesta positiva indica éxito del proyecto, o si los beneficios logrados son importantes no importa mucho si no se cumplieron algunos puntos anteriores
El desempeño se mide en los resultados no en el esfuerzo, el líder debió haber sorteado los obstáculos
165
Métodos de gestión de proyectos
Ventajas del método manual : Fácil uso, bajo costo, mejor para monitorear
programas en vivo, fácilmente personalizado al proyecto y requiere mínima capacitación
Ventajas del método computarizado: Modela escenarios “Qué pasa sí”, puede mostrar
el impacto de opciones alternas Puede presentar la información de diferentes
maneras Los programas se calculan automáticamente Los reportes de avance son fáciles de generar El personal puede alimentar información y
consultarla desde diferentes localizaciones geográficas
166
Reportes Reporte de logro de metas intermedias
Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo. A veces actúan como puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles
Reporte final Reporte de cumplimiento de objetivos,
comparación de beneficios y costos reales contra presupuesto y cumplimiento de metas intermedias
Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de aprendizaje
Deben archivarse los reportes con el mismo tratamiento de los registros de calidad
167
Archivado de Documentos Se incluyen datos de pruebas, rastreo de
materiales, variables clave de procesos y reportes generados durante el proyecto
Los documentos deben ser completos y organizados
Los requisitos de almacenamiento incluyen: Protección de daños y otros deterioros Seguridad de accesos Accesibilidad dentro de un periodo razonable Identificación adecuada Poder obtener copias en diferentes lugares Uso de medios con suficiente vida útil
168
IV.C.4 Cierre del proyecto
169
Cierre del proyecto Evaluar la eficiencia del proyecto tanto en
tiempo como en presupuesto
Capitalizar las lecciones aprendidas para futuros proyectos
Estandarizar las lecciones aprendidas del proyecto en otros procesos similares, para ahorrar tiempo
170
Cierre del proyectoRazones del cierre del proyecto: El propósito del proyecto se ha cumplido El plan de trabajo ha sido completado
Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo
Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar el trabajo
171
Cierre del proyectoElementos para un buen cierre: Evaluación del trabajo del equipo Lista de lecciones clave aprendidas
Revisión de las fortalezas y alcances del equipo
Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron durante el desarrollo.
Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo
172
Cierre del proyecto
Elementos para un buen cierre: Complemento de la documentación del
proyecto
Compartir los resultados y experiencias con otros
Celebrar los esfuerzos del equipo
173
Salidas – Fase de definición Importancia del proyecto Metas del proyecto
Conocimiento del champion, líder y miembros Alcance del proyecto en términos de tiempo y
recursos presupuestados
Los procesos clave involucrados Métricas en relación a indicadores actuales Cuales son los requerimientos del cliente
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