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CREACIÓN DE EMPRESAS
Análisis estratégico
Gustavo Morales
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ÍNDICE
1. Introducción
2. Esquema general del análisis estratégico
3. Análisis genérico externo
4. Análisis genérico interno
5. Análisis DAFO
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1. Introducción
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??
Introducción
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Introducción
Idea de negocio
Análisis estratégico(análisis del mercado,
competidores, productossustitutivos…)
Plan de marketing(segmentación de clientes,
precio de venta, número deunidades que se pretenden
vender…)
Plan de negocio: documento en el que seplasma por escrito la viabilidad del negocio
Plan de operaciones(cómo llevarlo a cabo)
Ingresos /Costes
Costes
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Introducción
Plan de Recursos Humanos(número de trabajadores,
remuneraciones…)
Plan Financiero(estados financieros,
rentabilidad…)
Resumen ejecutivo
Costes
Ingresos /
Costes /Ratios /Estados
financieros
…
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Introducción
•“La determinación de las metas básicas a largo plazo de una empresa,la adopción de cursos de acción y la localización de recursosnecesarios para desarrollar estas metas” (Chandler, 1962)
•"El patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las
políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal maneraque definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar yqué clase de empresa es o quiere ser" (Andrews, 1971)
• “Plan unificado, completo e integrado diseñado para asegurar que losobjetivos básicos de la empresa son desarrollados” (Glueck, 1976)
•“La fuerza mediadora organización-entorno: patrones consistentes decorrientes de decisiones organizativas para tratar con el entorno"(Mintzberg, 1978)
Algunas definiciones de análisis estratégico:
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Introducción
Algunas definiciones de análisis estratégico:
•“Relacionar a una empresa con su medio ambiente y emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendiblefrente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el queestá presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversiónde la empresa" (Porter, 1982)
• “La formulación e implantación de lo necesario para identificar oportunidades y amenazas en el entorno organizacional, evaluar lasfuerzas y debilidades de la organización, diseñar estructuras, definir
roles, contratar gente apropiada y desarrollar competencias adecuadaspara mantener a dicha gente motivada para hacer contribuciones”(Argyris,1985)
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Introducción
El análisis estratégico consiste en imaginar el futuro quese desea para la empresa y en planear cómo construirlo,con la máxima responsabilidad y compromiso con la propia
empresa y sus componentes, y también con el entorno;desde la certeza de que se logrará alcanzar lo que seambiciona.
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Introducción
Evolución histórica del análisis estratégico:
• Primer desarrollo entre 1960 y 1973, época de grancrecimiento económico.
o Grandes corporacioneso Empresas de consultoríao Escuelas de negocio
• Crisis de 1973: Mintzberg – es preferible la intuición a laplanificación.
• Años 80: Michael Porter – el resurgir de la planificación.
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2. Esquema general del análisisestratégico
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Repaso análisis estratégico
A n á l i s i s e s
t r a t é g i c o
E s t r a t e g i a
Esquema general del análisis estratégico
ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO
FACTORES RELEVANTESDEL ENTORNO
FACTORES CLAVE DEÉXITO
Amenazas Oportunidades DebilidadesFortalezas
Matriz DAFO
Estrategias ofensivasEstrategias defensivas
Estrategias reactivasEstrategias adaptativas
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3. Análisis genérico externo
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MACROENTORNO
MICROENTORNO
EMPRESA
Cambios cuantitativos ycualitativos en la demanda
Aspectos legales
Aspectos tecnológicos
Aspectos sociales
Aspectos económicos
Aspectos políticos
Aspectos medioambientales
Aspectos climáticos
Proveedores
Estructura de la oferta sectorialProductos sustitutivos
Clientes
Competidores
Madurezdel sector
Repaso análisis estratégico
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Análisis del macroentorno:
Análisis de los marcos político, económico, social ytecnológico (y medioambiental) que condicionan elfuncionamiento de las empresas de un cierto sector.
Análisis genérico externoMacroentorno (I)
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Asuntos a estudiar en factores políticos:
• Transferencia de competencias hacia autonomías
• Hacia ayuntamientos o hacia entes supranacionales
• Ampliación de la Unión Europea
• Cambios en las leyes o reglamentos del sector
• Cambios en las ayudas públicas a la inversión
• Planes de inversión pública
• Etc.
Análisis genérico externoMacroentorno (I)
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Asuntos a estudiar en factores económicos:
• Cifras macroeconómicas de crecimiento
• La globalización de los mercados
• La evolución de los tipos de interés
• La evolución del IPC
• Las perspectivas para la tasa de desempleo
• Etc.
Análisis genérico externoMacroentorno (I)
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Asuntos a estudiar en factores sociales:
• Aumento de la esperanza de vida
• Descenso de la natalidad
• Inmigración creciente
• Emancipación retardada de los hijos
• Aumento de los hogares con una sola persona
• Nuevos estilos de vida
• Incremento de los viajes
• Nuevos grupos sociales:Inmigrantes; singles; seniors;
jóvenes autónomos; mujeres “alfa”;
adultescentes; dinkies; tweens; geeks; otakus• Etc.
Análisis genérico externoMacroentorno (I)
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Asuntos a estudiar en factores tecnológicos:
• El impacto de las nuevas tecnologías de la información
• La rápida divulgación de la tecnología
• El incremento de la información disponible
• Internet
• Etc.
Análisis genérico externoMacroentorno (I)
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Asuntos a estudiar en factores medioambientales:
• Cambio climático
• Niveles de polución y ruido
• Legislación local, nacional, comunitaria
• Presión de grupos de interés, ONG’s
• Etc.
Análisis genérico externoMacroentorno (I)
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Presentación del PEST:
• Es una descripción ordenada de cada uno de losfactores políticos, legales, económicos, sociales,tecnológico, etc.
• Para cada factor se debe incluir:
• Su descripción• Su evolución
• Su impacto en el sector (cuantificado)
Análisis genérico externoMacroentorno (I)
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Análisis del microentorno:
El modelo de las cinco fuerzas de Porter: las fuerzas quedeterminan la competencia en un cierto sector.
Análisis genérico externoMicroentorno
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Las cinco fuerzas de Porter:
Competidores
actualesClientesProveedores
Competidores
potenciales
Productos
Sustitutivos
Primera fuerza: Posibilidad de nuevos ingresos
Segunda fuerza: Rivalidadentre competidores actuales
Tercera fuerza: existencia de productos sustitutivos
Cuarta fuerza:
Poder negociadorde los proveedores
Quinta fuerza:
Poder negociadorde los clientes
Análisis genérico externoMicroentorno
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Las cinco fuerzas de Porter:
Competidores
potenciales
Primera fuerza: Posibilidad de nuevos ingresos
Relacionado con las barreras de entrada:• Economías de escala• Diferenciación del producto• Inversión necesaria
• Costes de cambio de proveedor• Patentes• Acceso a canales de distribución• Ventajas competitivas
• Políticas de la administración• Precio disuasorio al ingreso
Análisis genérico externoMicroentorno
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Las cinco fuerzas de Porter:
Competidores actuales
Segunda fuerza: Rivalidadentre competidores actuales
Alta rivalidad si:
• Elevado número de competidores• Imposible diferenciarse• Capacidad productiva disponible• Demanda estancada
• Barreras de salida muy altas
Barreras de salida:• Activos especializados• Costos fijos de salida• Relaciones estratégicas
• Barreras emocionales• Restricciones políticas o sociales
Mercado decompetencia perfecta
Análisis genérico externoMicroentorno
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Las cinco fuerzas de Porter:
Productos
Sustitutivos
Tercera fuerza: existencia de productos sustitutivos
Satisfacción misma necesidad
•Prestaciones
•Precios
•Rendimientos Costes del cambio son reducidos La propensión del comprador / consumidor a cambiar
es elevada Relación precio-prestación similar
Análisis genérico externoMicroentorno
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Las cinco fuerzas de Porter:
Proveedores
Cuarta fuerza:
Poder negociadorde los proveedores
El poder negociador de los proveedoreses grande si:• No hay productos sustitutivos
• Nuestras compras al proveedor sonsólo una parte pequeña de su totalde ventas
• El producto es crítico en nuestro
proceso productivo• Voluntad del proveedor deintegrarse verticalmente haciadelante, entrando en nuestro sector
Análisis genérico externoMicroentorno
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Las cinco fuerzas de Porter:
Clientes
Quinta fuerza:
Poder negociadorde los clientes
El poder negociador de los clientes esgrande si:• Existe productos sustitutivos para lo
que vende nuestra empresa• Sus compras suponen una granparte de nuestro total de ventas
• Nuestro producto no es crítico en su
proceso productivo• Voluntad del cliente de integrarseverticalmente hacia atrás, entrandoen nuestro sector
Análisis genérico externoMicroentorno
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Presentación del análisis del sector mediante las cincofuerzas de Porter:
• Resumen de los factores que afectan al sector en el queopera la empresa.
• Es importante cuantificar su impacto
Análisis genérico externoMicroentorno
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Ciclo de vida de la actividad sectorial:
Análisis genérico externoMicroentorno (II)
Tiempo
Ventas
Primera fase:Introducción
Segunda fase:Crecimiento
Tercera fase:
Madurez
Cuarta fase:
Estancamiento
Declive
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Ciclo de vida de la actividad sectorial:
Análisis genérico externoMicroentorno (II)
Ventas
Primera fase:Introducción
Barreras de entrada: bajas. Pocas empresas, poca competencia:
márgenes elevados.
Demanda por parte de los clientes: baja. Clientes fáciles de convencer para queprueben: novedad.
Canales de distribución sin desarrollar:
costes de distribución altos. Riesgo elevado: incertidumbre sobre elfuturo.
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Ciclo de vida de la actividad sectorial:
Análisis genérico externoMicroentorno (II)
Ventas
Segunda fase:Crecimiento
Barreras de entrada: cada vez
mayores. Dos etapas diferenciadas:
• Crecimientos grandes.• Crecimientos más moderados.
Primera etapa: formación delíder del mercado.
Segunda etapa: fusiones yadquisiciones en el mercado.
Clientes más exigentes. Comercialización cara.
Capacidad de producciónsuficiente.
Riesgo amortiguado por elcrecimiento.
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Ciclo de vida de la actividad sectorial:
Análisis genérico externoMicroentorno (II)
Ventas Tercera fase:
Madurez
Mercado masificado y saturado. Calidad del producto suficiente.
Altas capacidades de producción y distribución. Marketing centrado en el consumidor. Competencia muy dura: aparecen las marcas blancas. Márgenes más reducidos y riesgo controlable.
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Ciclo de vida de la actividad sectorial:
Análisis genérico externoMicroentorno (II)
Tiempo
Ventas Cuarta fase:
Estancamiento
Declive
Mercado con pocadiferenciación.
Cliente muy exigente. Altas capacidades de
producción y distribución:comercialización muy barata.
Márgenes bajos. Riesgo muy alto.
Salida de empresas delmercado. Las que quedanatrapadas: fuerte competencia.
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Análisis genérico externoMicroentorno (II)
Ciclo de vida de la actividad sectorial:
• Evolución de la demanda:
o Primeras fases: crecimiento rápidoo Madurez: crecimiento moderado
o Declive: reducción
• Cambios en la estructura sectorial:o Primeras fases: pocos competidores
o Fase de crecimiento: cambios en la estructura,
formación de líder o Madurez: estructura estable
o Declive: estructura estable con salidas
• Cambios en el poder de proveedores y clientes y en laexistencia de sustitutivos.
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Análisis genérico externo
Factores relevantes del entorno (FRE):
Son los factores del entorno con impacto relevante sobre laactividad de la empresa. Se determinan a partir de:
• Los elementos del macroentorno y sus efectos sobreel microentorno y la empresa (obtenidos del análisisPEST)
• Los elementos del microentorno y sus efectos sobrela empresa (obtenidos del análisis de las cinco
fuerzas de Porter y del análisis del ciclo de vida delsector)
• Tienen una cuantificación numérica
• A partir de ellos se obtienen las Amenazas y
Oportunidades de la empresa
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Análisis genérico externo
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 51 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Impacto para el sector de la fragmentación de la competencia. Gran rivalidad y lucha de precios a pesar de la especiali 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 51 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5Nuevos avances tecnológicos para el cultivo y recolección de las uvas y los sistemas para mejorar la conservación del
Desarrollo de los nuevos s istemas de transporte y logística internacional
Dificultad de alcanzar el coste bajo requerido para poder competir por inversión inicial elevada y activos poco liquidable
Cambios en la estructura del sector (fusiones, adquisiciones, etc.). Entrada de inversión extranjera
Cambios en la estructura de los sectores demandantes que supongan cambios en su poder negociador
Cambios en la estructura de los sectores proveedores que supongan cambios en su poder negociadorCambios en la estructura de los sectores sustitutivos que supongan cambios en su impacto para el sector
Dificultad de pertenencia a la Denominación de Origen de La Rioja
M I C R O E N T O R N O Dificultad de acceder a los canales de distribución
Dificultad de acceso a los recursos. Producción y Ha. Cultivadas limitadas por la DOCa La Rioja.
Dificultad de acceso a los recursos. Situación geográfica de los viñedos. Existencia de cepas viejas.
Dificultad de alcanzar la exclusividad requerida para poder competir por diferenciación del vino envejecido
FACTORES RELEVANTES DEL ENTORNO
Tendencia creciente del enoturismo
Cambio en las pautas de consumo.
Nuevas leyes nacionales para moderar el consumo de alcohol
Liberalización de plantaciones previstas en el período 2010-2013. Exceso de producción.
Perdida de fondos destinados al apoyo del sector vitivinícola en España
Políticas de promoción de vinos españoles por parte del Sector Público
Excedentes productivos a escala nacional debido principalmente a la caída en el consumo
Entrada de los nuevos productores de vino
Descenso del consumo de alcohol.
Desaparición de las Ayudas Europeas al sector
M A C R O E N T O R N O
Impacto para el sector por la necesidad de altos stocks y capacidad de almacenamiento por Añadas diferentes. Estacio
A áli i E t té i
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Caso Compumat
En los grupos de trabajo de la asignatura: desarrollar el
Análisis Genérico Externo y obtener los FRE.
Preparar una presentación (máximo 12 diapositivas) que sedebe enviar a:
Límite: lunes 28 de marzo a las 21:00
El martes 29 de marzo se seleccionarán tres grupos para
que presenten el trabajo en clase
Análisis EstratégicoCaso de estudio
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Análisis genérico externo
Búsqueda de información
Factores PEST(M) – Políticos
Legislación
• Comunitaria – Normativa de la UE
• Nacional – BOE
• Regional – BOCM
• Local – Ordenanzas municipales
Ayudas y subvenciones
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Análisis genérico externo
Búsqueda de información
Factores PEST(M) – Económicos
Estudios sectoriales de mercado
• Ministerios - Agricultura
• Oficinas de comercio – ICEX
• Empresas – DBK
Estudios de situación macroeconómica
• Empresas: McKinsey, etc.
• Org. Multilaterales: BM, FMI, BID, etc.
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Análisis genérico externo
Búsqueda de información
Factores PEST(M) – Sociales
Instituto Nacional Estadística – INE
Agencia Europea de Estadística – EUROSTAT
Centro de Estudios Sociológicos - CIS
Organizaciones de Consumidores – OCU
Fundaciones, asociaciones, ONG, etc.
8/17/2019 2.5. Clase 6 y 8. Análisis Estratégico
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Análisis genérico externo
Búsqueda de información
Factores PEST(M) – Tecnológicos
Empresas: Fundación Telefónica
Organizaciones sectoriales - GSMA
Secretaría de Estado TIC
Universidades – MIT Media Lab
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Análisis genérico externo
Búsqueda de información
Factores PEST(M) – Medioambientales
ONG: Greenpeace, WWF
Cumbres internacionales– RIO
Observatorios regionales
Intergov Panel on Climate Change - IPCC
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Análisis genérico externo
Búsqueda de información
Fuerzas de Porter
Suministradores: páginas web, asociaciones sectoriales
Distribuidores: idem
Competidores: estudios sectoriales, webs competidores
Productos sustitutivos: estudios sectoriales
Potenciales competidores: estudios de tendencias
8/17/2019 2.5. Clase 6 y 8. Análisis Estratégico
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Análisis genérico externo
Búsqueda de información
Otras fuentes Artículos de revistas divulgativas y académicas
• Ingenio UPM• Google Scholar • Web of Knowledge
Patentes• Oficina Española de patentes y marcas (OEPM)• European Patent Office (EPO)
Congresos sectoriales
Estudios académicos: tesis doctorales, PFC
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4. Análisis genérico interno
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Análisis genérico interno
Análisis del genérico interno y Factores Clave de Éxito(FCE):
Se utiliza la cadena de valor de Porter para determinar losFCE de una empresa en el sector, que determinan lasFortalezas y Debilidades de la empresa*.
* Cuando una empresa tiene distintas líneas de negocio, convieneestudiar la agregación de valor en cada una por separado, lo que sedenomina Unidad Estratégicas de Análisis (UEA).
Las UEA son agrupaciones de actividades de la empresa que tienen uncontexto estratégico interno y externo suficientemente homogéneo eidentificable.
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Análisis genérico interno
GENERACIÓN DE VALOR
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Análisis genérico interno
Radiografía de la empresa:
• Sucesión de actividades que van añadiendo valor
• Qué tengo, qué necesito• Dónde aportar valor diferencial
Distribución Servicio
post-venta
ClienteDiseño
AprovisionamientoProducción
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Análisis genérico interno
Actividades primarias
Actividades de apoyo
L o g í s t i c a i n t e r n a
L o g í s t i c a e x t e r n a
P r o d u c
c i ó n
M a r k e t i n g
S e r v i c i o a l c l i e n t e
RRHH
Dirección Financiera
Aprovisionamientos
Gerencia
Margen
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Análisis genérico interno
Subactividades:
Producción Organización de la producciónGestión de la calidadCostes de producción
Sistemas de información de los mercadosConocimiento de la competenciaPlanificaciónEstructura de la cartera de clientes
Política de productosPolítica de preciosCanales de distribuciónRedes de ventas
Publicidad, promoción y patrocinios
Marketing
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Análisis genérico interno
Subactividades:
Aprovisionamientos Coste de primeras materiasCoste de materiales auxiliaresSeguridad de aprovisionamientos clave
Valores compartidos, cultura de empresaEstructura organizativaFlexibilidad
Estilo de direcciónComunicación corporativaComunicación internaControl de costes (contabilidad de gestión)
Gestión de la tesorería
Gerencia
8/17/2019 2.5. Clase 6 y 8. Análisis Estratégico
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Análisis genérico interno
Factores Clave de Éxito (FCE):• Se determinan a partir de la cadena de valor del
sector.• Se cuantifican numéricamente dando valores relativos
a la situación de los competidores en el sector.
• A partir de ellos se obtienen las Fortalezas yDebilidades de la empresa.
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Análisis genérico interno
Factores Clave de Éxito (FCE):FORTALEZA DEBILIDAD
Marca de notoriedad 1 2 3 4 5 X
Precio competitivos 1 2 3 4 5 X
Know how y tradición 1 2 3 4 5 X
Calidad de uva 1 2 3 4 5 X
Gama amplia y adecuada a cada
mercado1 2 3 4 5 X
Canales de distribuc ión y redes de
ventas / Exportac ión / presenc ia
internacional
1 2 3 4 5
XSeguridad en el aprovisionamiento
(viñedos propios calidad proceso y
acuerdos de aprovisionamiento etc)
1 2 3 4 5X
Recursos humanos 1 2 3 4 5
Logística y distribución 1 2 3 4 5
Enoturismo (Historia de la bodega,
ubicación de ésta y edificios
emblemáticos, visitas guiadas, catas
de vino, cursos...)
1 2 3 4 5X
Embotellado 1 2 3 4 5
Etiquetado 1 2 3 4 5 X
Tamaño 1 2 3 4 5 X
Capacidad financiera 1 2 3 4 5 X
Capacidad de producción /
Tecnología e I+D (optimizaciónprocesos, selección vides,
recolección automatizada,...)
1 2 3 4 5
X
FACTORES CLAVES DE EXITO
8/17/2019 2.5. Clase 6 y 8. Análisis Estratégico
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5. Análisis DAFO
8/17/2019 2.5. Clase 6 y 8. Análisis Estratégico
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Análisis DAFO
Proceso de desarrollo del DAFO:
1. Determinar los elementos del macroentorno y susefectos sobre la actividad.
• Se aíslan los factores del entorno con impacto
relevante sobre la actividad (FRE), debidamentecuantificados.
• Descubrir las Oportunidades y Amenazas para el
sistema entre los FRE.
A áli i DAFO
8/17/2019 2.5. Clase 6 y 8. Análisis Estratégico
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Análisis DAFO
Proceso de desarrollo del DAFO:
2. Determinar los atributos de la actividad como creadorade valor para el cliente.
• Se identifican los factores clave de éxito para la
actividad (FCE).
• Se identifican las ventajas competitivas (Fortalezas)y Debilidades significativas según el desempeño
relativo en los FCE.
A áli i DAFO
8/17/2019 2.5. Clase 6 y 8. Análisis Estratégico
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Análisis DAFO
Objetivo DAFO:
Desarrollar una estrategia, que permita:
• Reforzar las Fortalezas (Play Strengths)• Corregir las Debilidades (Reduce Weaknesses)
• Aprovechar Oportunidades (E
nhance Opportunities)• Reaccionar ante las Amenazas (Nullify Threats)
PR
EN
Análisis DAFO
8/17/2019 2.5. Clase 6 y 8. Análisis Estratégico
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Análisis DAFO
8/17/2019 2.5. Clase 6 y 8. Análisis Estratégico
60/60
CREACIÓN DE EMPRESAS
Análisis estratégico
Gustavo [email protected]
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