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Agenda
Equipo del proyectoComunicación efectivaResolución de problemas
Asignación de costos Ejec
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Vladimir Columna, MDGDP
Advertencia
Esta presentación contiene diapositivas enIngles, en Español y en Espanglish
Vladimir Columna, MDGDP
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Monitoreo y control
Ejecución del proyecto
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Vladimir Columna, MDGDP*PMBOK 2013, p.42
Inicio Planeación Ejecución Cierre
Ejecución del proyecto
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Vladimir Columna, MDGDP*PMBOK 2013, p.51
Ejecución del proyecto
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Vladimir Columna, MDGDP*Fundamentals of Project Management 2007, p.20-22
Integración Alcance Tiempo
Costo Calidad RecursosHumanos
Comunicaciones Riesgo Compras
Equipo del proyecto
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Equipo del proyecto
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Vladimir Columna, MDGDP
«Las personas van atrabajar juntas y en
armonía para lograr losobjetivos del proyecto»
*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 252
Equipo del proyecto
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Vladimir Columna, MDGDP
Causas Comunes de Fracaso de Proyectos
Causas• La carencia de un análisis inicial de factibilidad para
validar el proyecto.• El proyecto carece de estructura.• La estructura del proyecto carece de detalles.• El presupuesto del proyecto es inferior al requerido.• Los recursos asignados son insuficientes.• No se hace un seguimiento del proyecto contra su plan.• El equipo de proyecto no esta en comunicación.• El proyecto se aparta de sus metas originales o las metas
no son reales (muy ambiciosas) para el tiempo planeado.
Equipo del proyecto
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Vladimir Columna, MDGDP
¿Por qué los proyectos deben administrarse?R
etos
Competencia por recursos
Restricciones de tiempo y presupuesto
Prioridades en conflicto
Objetivos cambiantes
Productos no definidos
Perdida de la noción del tiempo (momentum)
Resistencia al cambio
Falta de comunicación
Equipo del proyecto
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Vladimir Columna, MDGDP
Razones del Fracaso de Proyectos (1)
1• El campo de acción del proyecto era muy extenso. No había
forma de mantenerlo bajo control.
2• Los objetivos del proyecto eran muy confusos. Nadie se ponía
de acuerdo en que era exactamente lo que se suponía hacer.
3• La administración no estaba comprometida con el proyecto. No
le dieron importancia.
4• El presupuesto era muy apretado. No pudimos conseguir los
recursos necesarios para llevar a cabo nuestros objetivos.
5• La fecha meta para completar el objetivo era totalmente irreal.
No había forma de poder cumplir con la programación.
Equipo del proyecto
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Vladimir Columna, MDGDP
Razones del Fracaso de Proyectos (2)
6• Ninguno de los involucrados en el proyecto era responsable de cumplir
con las fechas meta. La caída de la programación era inevitable.
7• La comunicación entre los miembros del proyecto era terrible. Todo el
mundo parecía que estuviera trabajando en contra de los objetivos.
8
• El proyecto requería de personas con especialización en muchasdisciplinas diferentes. Los miembros del proyecto estaban simplementefuera del fondo del asunto.
9• No éramos capaces de validar adecuadamente los avances en el
proyecto, por lo que no supimos si llevamos a cabo o no los objetivos.
10• Tan pronto terminábamos el producto, ya estaba obsoleto. No pudimos ir
acorde con los cambios que estaban ocurriendo en el ambiente.
Equipo del proyecto
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Consecuencias del Fracaso de Proyectos (1)
• Posibles sanciones.
• Dificultad para conseguir
aprobación de nuevos proyectos.
• Mala reputación como
administrador de proyectos.
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Vladimir Columna, MDGDP
Características de un Proyecto Exitoso (1)
• El proyecto es completado a tiempo.
• El proyecto es completado dentro de lo presupuestado.
• Los objetivos del proyectos han sido cumplidos.
• Objetivos y entregables claramente definidos.
• Respaldo de la alta dirección.
• Administrador de proyectos competente.
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Vladimir Columna, MDGDP
Características de un Proyecto Exitoso (2)
• Equipo de proyecto competente.
• Recursos suficientes.
• Participación y consultas clientes/usuarios.
• Buena comunicación.
• Supervisión y retroalimentación adecuada.
• Tecnología apropiada.
Equipo del proyecto
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Planeación de Proyectos (1)Objetivo yAlcance
Estrategia Roles yResponsabilidades
Calendario yProgramación Presupuesto
Nivel deCalidad
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Vladimir Columna, MDGDP
Construir
DesarrollarLiderar
*PMBOK 2013, p.229
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Vladimir Columna, MDGDP
1. Los equipos se forman pararesolver problemas complejos ydeben resolverlos juntos.
2. Los equipos como los proyectosson temporales y en ese tiempodeben aprender a trabajarjuntos.
*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 254
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Vladimir Columna, MDGDP
• El candidato ideal:• Habilidades y
conocimientos necesarios.• Alineado con sus
necesidades personales yprofesionales
• Temperamento adecuado alequipo
• Alineado con necesidadesdel proyecto
*Fundamentals of Project Management 2007, p.130
Equipo del proyecto
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 257
Proyecto
Ambiente Positivo
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 260
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 269
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 270
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 272
• Enfocarse• Lenguaje
corporal• Feedback• Pregunte• No juzgue
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Vladimir Columna, MDGDP
Seguimiento Del Proyecto (1)El administrador del proyecto debe:
Manejar la asignación de tareas al equipo del proyecto.
Dar seguimiento al avance de las tareas, contra loproyectado en la programación.
El progreso no se midesegún la cantidad dehoras invertidas en latarea, sino según laterminación de éstas.
Haber trabajado el90% del tiempoplanificado para
una tarea nosignifica que este
90% completa.
Equipo del proyecto
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Vladimir Columna, MDGDP
El administrador del proyecto debe revisar regularmentecada una de las tareas en ejecucion en un proyecto:
Seguimiento Del Proyecto (2)
1• Si no se ha iniciado, determinar por qué, y evaluar el impacto
de la demora.
2• Si ya se inició, estimar el tiempo que le falta para ser
concluida, y verificar si se está en capacidad de completarla atiempo.
3• Si ya concluyó, verificar si cumplió sus objetivos y el producto
esperado.
Equipo del proyecto
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Vladimir Columna, MDGDP
El administrador del proyecto debe tratar de resolverinmediatamente cualquier atraso:
Seguimiento Del Proyecto (3)
Atrasos que ocurren sin necesidad, al inicio delproyecto, debido a que el equipo no percibeque hay urgencia con el mismo.
Atrasos que no se solucionaran, en tareasubicadas en la ruta crítica, que siempreimpactaran la programación.
Equipo del proyecto
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Causas Más Comunes De Atraso
Seguimiento Del Proyecto (4)
1 • Cambios en la estrategia institucional
2• Falta de apoyo de la alta gerencia
3 • Incapacidad en manejar y/o mantener el control
4 • Atrasos en el proceso de aprobación
5 • Fallas en la definición y asignación de tareas
Equipo del proyecto
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Vladimir Columna, MDGDP
Seguimiento Del Proyecto (5)Responsabilidades
1• Es esencial ponerse de acuerdo sobre las fechas
meta
2• Las fechas meta pueden ser “agresivas”, pero
siempre alcanzables
El administrador del proyecto es responsable de mantenerel proyecto dentro de su calendario; los miembros del
proyecto son responsables de completar las tareas dentrodel calendario.
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Seguimiento Del Proyecto (6)Responsabilidades
1• Los miembros del equipo deben reportar sobre el
status de las tareas en que están trabajando.
2• La presión de los compañeros (y los minutos)
aseguran la responsabilidad.
El administrador del proyecto debe sostenerreuniones regulares de seguimiento, pautada con
tiempos en minutos.
Equipo del proyecto
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Seguimiento Del Proyecto (7)Reportes de Avance
Por escritoDe alto nivel
(por ejemplo anivel de
actividades)
De fácilinterpretación Breve
El administrador del proyecto debe reportar elavance del mismo a la gerencia y/o a los directores
de las áreas involucradas, con regularidad(mensualmente, por ejemplo).
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Seguimiento Del Proyecto (8)Validación de Resultados
Un proyecto que termine a tiempo y dentro delpresupuesto establecido, pero que no haya logrado cumplir
sus objetivos, es una pérdida de tiempo y dinero.
Para tener éxito, un proyecto debe cumplir con susobjetivos.
Por tanto, deben validarse y mantenerse todos losresultados esperados.
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Seguimiento Del Proyecto (9)Reglas Generales de Validación de Resultados
La validacióndebe hacersede abajo haciaarriba (tarea,
actividad, fase,proyecto).
Cada nivel devalidación serámas completoque el anterior
La validacióndebe hacerse a
lo largo delproyecto, no
solo al final deéste.
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Seguimiento Del Proyecto (10)Mecanismos de Control de Cambios
Utilice los mecanismos existentes en la empresa paracontrol de cambios.Si no existen, póngase de acuerdo con la gerencia sobre lamanera de manejar estos (formularios, constancias, etc.).Incluya en las tareas el “control de cambios” y asígneletiempo en el calendario.Cada vez que cambie un resultado esperado, determine sise requiere revalidación del mismo.Informe del impacto de cualquier cambio grande,inmediatamente.
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Comunicación y Solución de Problemas (1)
Realidad 1 • Los proyectos requierenespecialización en distintas disciplinas.
Realidad 2• Es probable que cada miembro del
equipo del proyecto sea experto enuna sola disciplina.
Resultado
• La comunicación se dificulta, y por lotanto también se veránobstaculizados los procesos desolución de problemas y toma dedecisiones.
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Comunicación y Solución de Problemas (2)El admistrador del proyectoes punto focal en lacomunicacion dentro yhacia fuera de un proyecto.
Por lo tanto, debe tenerconocimiento de todaslas disciplinas envueltasen este.
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Comunicación y Solución de Problemas (3)Traducir la Jerga Técnica
Los especialistas generalmente hablan su propio idioma, quepuede sonar a “jerga” a los demás.
El administrador del proyecto debe asegurarse de que toda la“jerga técnica” sea traducida al “español”.
Si se debe emplear terminología especializadaindefectiblemente, debe hacerse constar claramente, o crear unglosario.
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Comunicación y Solución de Problemas (4)¡Hecho!
La comunicación verbal carece de la precisión ycarácter de permanencia de la comunicaciónescrita.Los records escritos no dependen de la memoriay facilitan que se pueda compartir lainformación.El correo electrónico (e-mail) puede ser unaherramienta útil en la comunicación interna delproyecto.
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Comunicación y Solución de Problemas (5)Instrucciones de Trabajo
La asignación de tareas es uno de los aspectos mas críticos de lacomunicación dentro de un proyecto.
Los acuerdos verbales deben ser complementados por escritos.
La documentación debe hacerse como una “orden de trabajo”preparada por el administrador del proyecto, y una vez emitida,no deberán hacerse cambios en lo establecido en ella sin elconsentimiento del administrador.
Equipo del proyecto
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Comunicación y Solución de Problemas (6)Lluvia de Ideas “Dirigida”
Las claves para solucionar problemas de manera efectiva son lacreatividad y la receptividad con las ideas.
La “lluvia de ideas” por parte del equipo del proyecto aseguracubrir múltiples perspectivas.
El administrador del proyecto debe ser el facilitador de lassesiones para evitar que sean dominadas por los “expertos”.
No existen preguntas “tontas” ni sugerencias “estúpidas”.
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Comunicación y Solución de Problemas (7)Simplicidad Ante Todo
Los problemas complejos a veces requierensoluciones complejas, pero las soluciones complejaspueden ser peligrosas.
Debe buscarse la solución mas simple y menossofisticada.
Si no se puede hallar una solución sencilla, entoncesdebe tratarse de simplificar el problema en sí.
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Comunicación y Solución de Problemas (8)Mantener El Enfoque
La mayoría de las soluciones a problemas ocurren a unnivel bajo (tarea).
Los miembros del equipo de proyecto se dejan envolvertanto en la búsqueda de soluciones, que pueden perderla perspectiva del problema en sí.
El administrador del proyecto debe mantener al equipofocalizado en los objetivos.
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Comunicación y Solución de Problemas (9)Motivación
El desinterés y la resistencia son los mayores enemigos de lasolución efectiva de los problemas.
El administrador del proyecto debe motivar entusiasmo ymantener un equipo entusiasta, dando el ejemplo, yconvenciendo a los miembros de la importancia para cada uno detener éxito en el proyecto.
Cualquier miembro del equipo imposible de motivar, deberá serreemplazado.
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Comunicación y Solución de Problemas (10)
DirectorProyecto
Comunicaciónascendente con el
cliente
Comunicaciónlateral con
colegas, grupossociales y
organizacionesformales einformales.
Comunicacióndescendente consubordinados y
personal delproyecto
Comunicaciónlateral con
otros Directoresdel proyecto,otros gruposfuncionales yproveedores.
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Conceptos de Control de Proyectos (1)Una de las responsabilidades primarias deladministrador de proyectos es asegurar que las cosas sehagan como deben hacerse. En otras palabras, que semantenga el control del proyecto.
Se espera que logre los objetivos de bueno, rápido ybarato. Para hacerlo lo mejor posible, es necesario eladecuado control.
De ahí que sea muy importante el diseñode un sistema de control adecuado.
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Vladimir Columna, MDGDP
Conceptos de Control de Proyectos (2)
“El control se logra comparandodonde se está respecto a donde
se está supuesto a estar, ytomando las acciones correctivas
para resolver las discrepanciasque existan”
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Vladimir Columna, MDGDP
Conceptos de Control de Proyectos (3)
Los sistemas de información se basan en laretroalimentación, y este modelo aplica para lassituaciones de control de proyectos.
La información se utiliza para mantener un gradosatisfactorio de avance hacia el logro de los objetivos.
ProcesoRetroalimentación
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Vladimir Columna, MDGDP
Conceptos de Control de Proyectos (4)
Datos
DatosVarios
Base deDatos
InformaciónProcesada
Toma deDecisionesGerenciales
Casos
Preguntas
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Vladimir Columna, MDGDP
Conceptos de Control de Proyectos (5)PRESUPUESTO
CRONOGRAMACALIDAD
Varianzas yRazones
Financieras
Fechas y EntregasEstándares e Indicadores
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Vladimir Columna, MDGDP
Conceptos de Control de Proyectos (6)
Control
Procesos deInformación
Retroalimentación
Control Poder,Autoritarismo
MonitoreoConstante al
EmpleadoOrdenes
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Conceptos de Control de Proyectos (7)
• Administrador
Control Macro
•Hacer las tareas con unmínimo de supervisión,
consistente con lacapacidad de cada
individuo.
Empowerment
• Equipo
Control Micro
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Vladimir Columna, MDGDP
Conceptos de Control de Proyectos (8)No Es Empowerment
• Que el administrador renuncie a su rol de líder.• Que el administrador no tenga que dar instrucciones.• Que los empleados puedan hacer lo que quieran.• Que no haya límites de autoridad.
Es Empowerment
• Dentro de los limites de autoridad, el empleado es libre de realizar sus tareassegún su criterio, habilidades y métodos.
• Que el empleado pueda tomar decisiones unilaterales que solo afectan sutrabajo.
• Que el empleado acepte la responsabilidad por los resultados de su trabajo.
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Vladimir Columna, MDGDP
¿Cómo “Apoderar” A La Gente? (1)El empleado necesita una definición clara de loque se supone que haga, con sus objetivos.
• El empleado debe participar en la definición de losobjetivos.
• Si no esta claro el propósito del trabajo, debe pediraclaración, nunca suponer, ni adivinar: hacer preguntas.
• El propósito de un proyecto indica su importancia, y lacontribución que el equipo estará haciendo al trabajarcon éxito en él.
• Induce compromiso y motivación en el equipo.
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Vladimir Columna, MDGDP
¿Cómo “Apoderar” A La Gente? (2)Se requiere un plan personal de como hacer eltrabajo solicitado.• Cada miembro del equipo debe tener su “plancito”
personal, pues de no tenerlo, no tendrá control. Y si nose tiene el control a nivel micro, no se tendrá a nivelmacro.
Habilidades y recursos adecuados para realizar eltrabajo.• Incluyen herramientas, equipos, materiales. Si el
individuo no tiene las habilidades necesarias, debe serentrenado. Esos entrenamientos deben incluirse en elpresupuesto del proyecto.
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¿Cómo “Apoderar” A La Gente? (3)Retroalimentación desde el trabajo mismo, dequién lo ejecuta.• Debe ser en tiempo real.Clara definición de la autoridad del empleadopara tomar acciones correctivas cuando hayaalguna desviación del plan.• Si el individuo ha de pedir autorización para tomar
acción frente a cada desviación que se le presente,entonces no tiene el control, lo tiene el administrador.La autoridad otorgada debe tener limites, dependiendode la experiencia, madurez o desempeño del individuo.
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El Factor Humano Y El Éxito En La Dirección De ProyectosEl factor humano es uno de los elementos másimportantes para el desarrollo de proyectos.
Habilidades Interpersonales (blandas)• Capacidad de comunicación.• Comprensión hacia los problemas ajenos.• Poder participar afectiva y emocional con el
entorno.• Facilidad para lograr un buen rendimiento del
trabajo en equipo.• Sintetizar a partir de experiencias propias y de
los demás.
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Vladimir Columna, MDGDP
Habilidades Para Optimizar RelacionesCon El Factor Humano
Habilidades
• La Inteligencia Emocional.• La Empatía y La Confianza.
• La Proactividad.• La Asertividad.• La Motivación.
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La Inteligencia Emocional (1)Es común ver como algunas personas que hanocupado los primeros lugares en sus respectivaspromociones de colegio, no rinden lo que seesperaba de ellos en sus centros de labores ytienen una vida mediocre en el ámbito profesional,familiar y social.
Personas que no destacaron en el colegio, que notenían un alto Coeficiente de Inteligencia, resultaque destacan en su trabajo ocupando lugaresimportantes en las empresas en que laboran.
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La Inteligencia Emocional (2)Inteligencia Emocional: se define como lasaptitudes que tienen en cuenta la relación entrelas emociones y la razón; el dominio de lossentimientos y la capacidad de expresarlos; laautovaloración; el control de la salud y delentorno familiar y social; la disposición para eltrabajo en equipo.
Es necesario un equilibrio entre lo emocional ylo intelectual para el logro del éxito.
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La Empatía Y La Confianza (1)La empatía: es la capacidad personal
para establecer relaciones positivas,rápidas, auténticas y con gran facilidadpoder colocarse en la situación del otro,sintonizando con sus sentimientos, demodo que es posible entenderemocionalmente a la persona.
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La Empatía Y La Confianza (2)
Quien desarrolla su capacidad de empatía,puede no necesitar que los demáscomuniquen verbalmente sus sentimientos;puede darse cuenta por el tono de voz,expresión del rostro, ademanes, posturacorporal o mirada, su sentir y momentopersonal.
En una relación entre dos o más personas,hay un factor que es muy importante paraque ésta funcione, la confianza. Sin ella esdifícil mantener una buena relación ya quees la base para lograrlo.
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La Proactividad
Cuando una persona contribuye yse adelanta para mejorar losresultados con su esfuerzo, sutrabajo, sus actitudes, su escalade valores, su actuar, se dice quees una persona proactiva.
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La AsertividadSe conoce como asertividad a la habilidad para expresar nuestrospensamientos, sentimientos, emociones, ideas, opiniones ocreencias a otros, de una manera efectiva y cómoda que noaltere ni afecte nuestra relación.
Es la capacidad de ser oportunos en nuestras expresiones.
Como cita Aristóteles en Ética a Nicómaco: " Cualquiera puedeponerse furioso, eso es fácil, pero estar furioso con la personacorrecta, en el momento correcto, por el motivo correcto y de laforma correcta... eso no es fácil“.
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La Motivación
La motivación es considerada como elmotor para la acción. Se caracteriza porponer a la persona en predisposiciónpara actuar, hacer algo. La motivaciónes un estado que provee energía alorganismo para realizar una acción y selogre alcanzar la meta trazada.
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Vladimir Columna, MDGDP
Perfil Moderno Del Director De Proyectos (1)
Debe tener una gran capacidad para eldesarrollo personal, alguien que puedacrecer y hacer crecer a su personal.
El gerente de proyectos moderno debe tenerconocimientos no solamente de su profesión, organización,administración, finanzas, mercadeo y planificación, sinotambién de otras áreas, ya que va a dirigir personal.
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Vladimir Columna, MDGDP
Perfil Moderno Del Director De Proyectos (2)
El éxito de un proyecto, y comoconsecuencia de su director, radica en elequilibrio entre aspectos cuantitativos(técnicas, herramientas, metodología yestándares) y aspectos cualitativos(relaciones adecuadas, comunicaciónefectiva, empatía e inteligencia emocional).
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Vladimir Columna, MDGDP
Perfil Moderno Del Director De Proyectos (3)
El director de proyectos debe serun profesional con gran capacidadde trabajo en equipo paraaprovechar su sinergia, valorandolas diferencias y manejandoadecuadamente la diversidad.
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Vladimir Columna, MDGDP
Perfil Moderno Del Director De Proyectos (4)
El director de proyectos que conocelas técnicas de negociación, logratener una ventaja comparativamentecon los que no la conocen, ya quefinalmente logrará llegar a conseguiracuerdos que favorecen al proyectoque esta manejando.
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 276
Antes
Citar la reunión
Enviar la agenda
Durante
Inicie a tiempo
Revise la agenda
Registre las decisiones
Cierre reunión
DespuésEnviar la minuta/acta
reunión
Dar seguimiento apendientes
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 260
Formar elEquipo
VisiónEstratégica
Atender alequipo Responsabilidad
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 280
Identificarel Problema
Plan deAcción
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p.282
Toma dedecisiones Descripción Ventajas Desventajas
ConsensoTodo el equipo
discute y llega a unacuerdo
Decisiones fuertes Puede tomar muchotiempo
VotaciónDemocracia, asumeque se entienden las
opcionesRápida e involucra a
todosSi hay opciones
complejas no aplica.
DelegarUnos pocos toman
la decisión(expertos)
Simplifica la toma dedecisiones (menos
gente)
Los que tomandecisiones deben
contar con laconfianza del grupo
Autocrática Gerente delproyecto decide
Rápida, solo decide unapersona
Una decisión rápidapuede ser un desastre
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p.282
Toma de decisiones ¿Cuándo es mejor usar cada una?
Consenso Toma de decisiones complejas con altoimpacto
Votación Conceptos claros y definidos, cuando seinvolucre un equipo grande
Delegar Cuando se requiera conocimientoespecializado
AutocráticaCuando hay que tomar una decisión y no secuenta con la información suficiente paraaplicar las otras opciones
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 285
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Vladimir Columna, MDGDP*Fundamentals of Project Management 2007, p.130
Objetivos
Roles
Responsabilidades
Procedimientos
Relaciones
«Los conflictospersonales o los
famosos choques depersonalidades sonel resultado de lafalta de buenas
habilidadesinterpersonales»
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 286
Retirarse Suavizar
Forzar la solución «Compromise»
Equipo del proyecto
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 286
Prevenir elconflicto
Reconocer elconflicto
Enmarcar elconflicto
Foco eninterés delproyecto
Intercambiarlugares
Identificaralternativas
Acuerdo conel proceso
Equipo del proyecto
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 289
Ser accesible Solicitar ayudaReconocer lanecesidad de
aprender
Ser un modeloa seguir
Promoverparticipación
Eliminar elmiedo a
equivocarse
Reconocer loséxitos
Equipo del proyecto
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Vladimir Columna, MDGDP
Formando• Les preocupa como van a
encajar en el proyecto• Buscan estructura• ¿Quién toma las decisiones?
Cuestionando• Puede ser frustrante para
ellos• ¿Cuáles son sus objetivos?• Surgen los conflictos
Generando Normas• Resuelven conflictos (reglas
impliciticas)• Cada persona encuentra su
lugar en el grupo
Ejecutando• Trabajo mas fácil para el
líder• Los miembros del equipo
trabajan cómodamente
*Fundamentals of Project Management 2007, p.135
Equipo del proyecto
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Vladimir Columna, MDGDP
Formando• Estilo directivo: generar puntos
de encuentro• Toma de decisiones
Cuestionando• Venta o influencia: tratar la
ansiedad de las personas• Tratan de evitarla por lo
incomodo del conflicto
Generando Normas• Liderazgo participativo: todos
aportan, todos opinan.
Ejecutando• Delegar: se reparten funciones
a los expertos de cada tema.• Delegar no implica renunciar al
liderazgo del equipo.
*Fundamentals of Project Management 2007, p.135
Equipo del proyecto
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Vladimir Columna, MDGDP*Fundamentals of Project Management 2007, p.140
1. Interacción frecuente2. Satisfacción necesidades3. Importancia del proyecto4. Claridad en los objetivos5. Evite la competencia
Comunicación efectiva
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 298
• Responsabilidades• Coordinación• Estado actual• Autorizaciones
Comunicación efectiva
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 301
Explicar elentregable
Aclarar el nivelde esfuerzo
esperado y lasfechas deentrega
Identificar ycomunicar
posiblesobstáculos
Hacerlopersonalmente
(preguntas ydiscusiones)
Comunicación efectiva
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 302
Inicio oficialproyecto
(Kickoff Meeting)
Reportes de avance(Status Meetings)
Cierre oficialproyecto
(Closing Meeting)
Comunicación efectiva
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 302
Liderada por el patrocinadorObjetivo y alcance del proyecto Interacción equipo del proyecto Identidad del equipo
(souvenirs) Pequeña celebración
Comunicación efectiva
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 303
Mejorar la unión del equipo Informar avances proyecto Informar «issues» del proyecto y
planes de acciónAsegurar que se comprenda el
nivel de avance
Comunicación efectiva
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 306
Lista de chequeo (entregables)Entrega y cierre oficial del
proyecto Listado de logros y aprendizajesEntrega de reconocimientos Pequeña celebración
Comunicación efectiva
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 308
Identificar elcambio
Generarentregables
RevisiónStakeholders
ValidaciónStakeholders
Actualizar elproyecto
Registrar elcambio
Evaluaraprendizajesgenerados
Resolución de problemas
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Vladimir Columna, MDGDP
¿Cuáles son losprincipales
problemas de unproyecto?
Resolución de problemas
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Vladimir Columna, MDGDP
Resolución de problemas
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p.349
Resolución de problemas
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p.350
Resolución de problemas
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p.351
Resolución de problemas
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p.352
Resolución de problemas
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p.353
Resolución de problemas
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Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p.355
Acuerdo en el objetivo del proyecto(Stakeholders/Equipo de proyecto)
Plan detallado del proyecto(responsabilidades, progreso, rutacritica)
Comunicación efectiva constante Alcance del proyecto bajo control Apoyo directivo
Resolución de problemas
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Vladimir Columna, MDGDP
Resolución de problemas
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Vladimir Columna, MDGDP
Accidentes Laborales
Cadena deSuministros
ComunicaciónLenta y
Deficiente
Contagios yEnfermedades
RiesgosFinancieros
Transporte yCarreteras
Horarios
Costos
DesafíosLegales
AspectosAmbientales
Cultura yCostumbresÉtica
Resolución de problemas
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Vladimir Columna, MDGDP
Tiempo
Costo
Talento
Riesgos
Alcance
Calidad
Plan Original
Plan Revisado
Plan Actual
Resolución de problemas
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Vladimir Columna, MDGDP
Resolución de problemas
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Vladimir Columna, MDGDP
Conocimiento Habillidades Aptitudes Competencias Desempeño
Potencial Energético
Conocimiento
Energía Cinética
Habilidad
Resolución de problemas
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Vladimir Columna, MDGDP
Resolución de problemas
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Vladimir Columna, MDGDP
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Curs
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Vladimir Columna, MDGDP