Kaizen + Reingenieria
UNITEC 5 MZ 6.
3.2.1 KAIZEN (Cambio para mejorar)
3.2.2 Reingenieria
Agenda
Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos – Gerentes y trabajadores por igual.
Si algo puede ser mejorado entonces se debe de cuantificar.
•Proporciona el “momento” para el proyecto•Aporta valor muy rápido•Proporciona confianza a la organización en la mejora de procesos•Mejora la presión del equipo de proyecto por “hacer algo” (ver resultados)
Beneficios del evento kaizen
Conservaras una mentalidad abierta al cambio
Pensaras que querer es poder
No te preocupes por adelantado
Hablaras con datos, no con suposiciones
Estimularas tu creatividad resolviendo problemas
Alcanzaras la perfección solo con el tiempo
Actuarás en vez de protestar
Usarás tu ingenio antes que el dinero
Cambiarás el movimiento inútil por trabajo útil
Recordarás que siempre es posible mejorar
Los diez mandamientos kaizen
Mantenga la mente abierta al cambio
Mantenga una actitud positiva
Nunca se retire sin manifestar su desacuerdo
Genere un ambiente libre de culpas
Practique diariamente el respeto mutuo
Trate a los demás como usted quiera ser tratado
Una persona, una voz – No hay puesto ni rangos
Las preguntas tontas no existen
Entienda el proceso y ¡hagalo!
Reglas básicas del equipo kaizen
•Como estamos •Como deseamos estar
BeneficiosEconómicos yNo económicos
“Donde no hay un estándar, no puede haber kaizen”
“Rápido y tosco es mejor que lento y elegante”
Reingeniería
UNITEC 5 MZ 6.
Agenda
Que es un proceso
Es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs), añadiendo un valor a los mismos.
Metas de la reingeniería
Aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos
Incrementar la calidad y una mayor velocidad de respuesta.
Estos objetivos son constantes y se aplican por igual a la producción de bienes como a la prestación de servicios.
Mejora continua vs reingeniería
Clientes
Procesos
Tecnología
Riesgo
Costo
Mejora continua Reingeniería
ok
Aceptan
Aceptan
Menor
Irrelevante
No cumple expectativas
Cuestionan
incremental
Mayor
Muy elevado
Reingeniería de procesos
(Business Process Reengineering) Es una revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Orientación a los procesos Ambición Infracción de reglas Uso creativo de la informática
Que no es la reingeniería
No es automatización absoluta (debe de ir acompañado de cambios en los procesos)
No es Ingeniería de software
No es reorganización de las tareas
No es división del trabajo
No es gestión de la calidad Total (TQM)
Principios de la reingeniería de procesos
1º Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el programa.
2º La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3º El objetivo último es crear valor para el cliente.
4º Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.
5º Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.
6º La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos.
Principios de la reingeniería de procesos
7º Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
8º Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
9º Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.
Principios de la reingeniería de procesos
10º Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.
11º La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
12º La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.).
Características de la Reingeniería
Unificación de tareas.
Participación de los trabajadores en la toma de decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Realización de diferentes versiones de un mismo proceso.
El trabajo se realiza en un sitio razonable y adecuado
Se reducen las verificaciones, comprobaciones, controles.
La conciliación se minimiza.
Papel protagonista del dueño del proceso
El enfoque de la Reingeniería
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a
equipos de procesos.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
La preparación para el oficio cambia: deentrenamiento a educación
El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de
actividad a resultados
Cambian los valores de ascenso: de rendimiento a hábilidad
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
Los Gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes
Fases de implementación de la reingeniería
Fase 0: Organización del estudio
Delimitar, o confirmar en su caso, el alcance y los objetivos del trabajo. Confirmar y difundir el compromiso de la dirección con el proyecto.Identificar los condicionantes de partida: organizativos, técnicos, económicos... Constituir el máximo órgano de seguimiento y gestión: el Comité de Dirección. Elaborar el calendario de actividades. Definir el papel de los intervinientes en el proyecto. Dar a conocer a los implicados el objetivo y alcance del proyecto.
Resultados de la fase 0
Plan general del estudio. Documento con el siguiente contenido:
- Objetivos del estudio- Alcance- Metodología- Organización y gestión del proyecto- Plan detallado de trabajo- Anexos: * Plan de entrevistas * Relación detallada de participantes en el estudio * Comunicación del inicio del estudio * Objetivos de la comunicación * Segmentación público objetivo * Acciones a realizar * Plan de realización * Contenido de las acciones
Fase 1: diagnóstico Organizativo
Analizar la estructura organizativa y funciones del
Cliente, así como el marco normativo que le es de
aplicación.
Catalogar los servicios que proporciona,
relacionando los sistemas y herramientas de soporte.
Identificar los procesos de servicio, realizando una
primera selección para su análisis en la Fase 2 del
estudio.
Elaborar un primer diagnóstico de la situación del
Cliente.
Resultados de la fase 1
- Diagnóstico preliminar situación actual. Documento con el siguiente contenido: * Misión * Objetivos estratégicos * Estructura organizativa * Descripción puestos / funciones * Análisis FODA * Primer diagnóstico-Mapa de procesos de servicio * Identificación de los procesos * Relación de subprocesos que componen cada proceso * Primer esquema de los procesos * Clasificación de los procesos * Los procesos críticos
Fase 2: Análisis de proceso y mejora
Incorporar el diagnóstico organizativo realizado. Constituir los grupos de mejora y motivar e implicar a los participantes mediante sesiones de formación. Analizar y documentar los procesos actuales a nivel de cada territorio. Identificar acciones de mejora y priorizar su realización. Obtener unos procesos unificados y de futuro que incorporen las acciones de mejora identificadas. Elaborar una propuesta de plan de acciones de mejora. Configurar una propuesta de organización y dimensionamiento de los servicios en el escenario de futuro definido.
Resultados de la fase 2
- Curso de formación. Se establecerá la formación a impartir. Se establecen como posibles temas de formación los siguientes: * Análisis de procesos * Certificación de calidad * Calidad total * Gestión de la calidad de los servicios * Evaluación de programas. Oportunidades de medida en la ejecución de los procesos de servicios- Marketing social en los programas públicos- Documentación y flujograma de los procesos actuales- Catálogo acciones de mejora- Documentación y flujograma de los procesos de futuro- Plan de acciones de mejora- Organización y dimensionamiento de los servicios
Fase 3: diagnóstico Organizativo
Elaborar programas para la implantación de las
acciones de mejora resultantes de la fase anterior.
Diseñar un sistema de seguimiento y evaluación del
grado de implantación del plan.
Establecer una propuesta de bases para una
dinámica de mejora continua.
Comunicar los resultados del estudio.
Errores comunes que llevan al fracasoTratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo No concentrarse en los procesos No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesosNo hacer caso de los valores y las creencias de los empleadosConformarse con resultados de poca ImportanciaAbandonar el esfuerzo antes de tiempoLimitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo BPRInsistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es reingeniería.Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arribaConfiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieríaEscatimar los recursos destinados a la reingenieríaEnterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativaDisipar la energía en un gran numero de proyectosTratar de rediseñar cuando al director Ié faltan solo dos años para jubilarseNo distinguir la reingeniería de otros programas de mejorarConcentrarse exclusivamente en diseñoTratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichadoDar marcha atrás cuando se encuentra resistenciaProlongar demasiado el esfuerzo