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CAPTULO V
DISCUSIN DE RESULTADOS
5.1. DISCUSIN
Una organizacin es un grupo humano compuesto de especialistas que
trabajan juntos en una tarea comn, dicha organizacin ser eficiente
nicamente si se concentra en esa tarea comn.
En el estudio del clima organizacional y la satisfaccin laboral en las
Instituciones Educativas pblicas y privadas del Distrito de Satipo, se han
encontrado resultados promedio que expresan una situacin de sobre
alerta, especialmente en las Instituciones Educativas pblicas.
Para ampliar un poco ms el panorama, respecto a los valores
organizacionales de las Instituciones Educativas, se puede observar que
ms del 50% de docentes encuestados, afirman que los valores
organizacionales en su Institucin Educativa son de su entera aceptacin
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cuyos resultados conllevan al inters del trabajador en bien de la
Institucin, as mismo comparte el valor de servicio educativo hacia los
estudiantes, esto nos indica que los procesos de valoracin que los
docentes ejercen en su labor educativa, es consciente.
Cabe resaltar que el proceso de valoracin del ser humano incluye una
compleja serie de condiciones intelectuales y afectivas que suponen: la
toma de decisiones, la estimacin y la actuacin. Las personan valoran al
preferir, al estimar, al elegir unas cosas en lugar de otras, al formular
metas y propsitos personales o institucionales. Las valoraciones se
expresan mediante creencias, intereses, sentimientos, convicciones,
actitudes, juicios de valor y acciones.
La importancia del proceso de valoracin deriva de su fuerza orientadora
en aras de una moral autnoma del ser humano y de la institucin en la
cual se desempea. As mismo los valores estn relacionados con las
grandes convicciones humanas de lo que es bueno, de lo que es mejor y
de lo que es ptimo.
Ms de la mitad de docentes encuestados que trabajan en las
Instituciones Educativas privadas (92%), afirman que en su organizacin
afrontan los conflictos en mejora de la Institucin Educativa, mientras que
en las Instituciones Educativas pblicas, el porcentaje es menor (80%), lo
cual indica que los conflictos que afrontan tienen ciertos desfases entre
los agentes educativos.
Segn ROBBINS (1994, p. 462) La posicin de las relaciones humanas
argumenta que, el conflicto es un resultado natural e inevitable en
cualquier grupo, y la posicin interactiva argumenta de que el conflicto noslo es una fuerza positiva en un grupo, sino que es imprescindible para
que el grupo se desempee bien. La posicin interactiva no propone que
todo conflicto sea bueno. Por el contrario, algunos conflictos refuerzan las
metas del grupo y mejoran su rendimiento; se trata de las formas
funcionales, constructivas de los conflictos. Adems existen conflictos
que entorpecen el rendimiento del grupo; se trata de las formas
disfuncionales o destructivas de los conflictos.
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Claro est que una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para el
grupo y otra muy diferente poder detectar si un conflicto es funcional o
disfuncional.
Respecto al tema de liderazgo, se obtuvo como resultado que en las
Instituciones Educativas privadas, los docentes afirman con un 78%, que
los logros obtenidos es gracias a un ptimo liderazgo; mientras que los
docentes de las Instituciones Educativas pblicas, manifiestan que no hay
logros significativos y por ende el liderazgo es deficiente, y los pocos
logros que se tiene es gracias a un esfuerzo realizado de parte de todos
los agentes educativos.
Tal como manifiesta ALVARADO (2003, p. 95) El clima organizacional
constituye una categora laboral afectiva que tiene efectos muy poderosos
tanto para el desempeo (rendimiento, productividad), como para los
comportamientos (conductas/actitudes: satisfaccin, rotacin, estrs) de
las personas al interior de las organizaciones, razn por la cual es
imprescindible establecer un clima psico- social adecuado que posibilite
al trabajador no slo un desempeo eficiente o exitoso sino tambin para
su propia realizacin, compatible con su naturaleza humana.
Para tal efecto, partiendo de la premisa del liderazgo como rol
fundamental que compete al directivo de una Institucin, quien un
adecuado y eficiente desempeo de sus roles en trminos de una buena
motivacin, sistema de comunicacin amplios y sinceros, acertadas
decisiones, una sana cultura organizacional y una buena prctica de las
relaciones humanas, puede garantizar un clima favorable tanto para las
personas como para la Institucin en su integridad, ms an hoy en da,en que habla y se exige calidad y competitividad, que parecen ser los
designios de stos tiempos.
Los docentes encuestados de las Instituciones Educativas
privadas, afirman y reconocen que el estilo de liderazgo de los directivos
es ptimo (80%), mientras que los docentes de las Instituciones
Educativas pblicas opinan lo contrario (10%). Al respecto se puedededucir que no todos estn de acuerdo con las acciones a seguir debido a
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las deficiencias y/o descontentos que pueda existir en la organizacin, lo
que puede traer consigo un desagradable ambiente de trabajo y muy
posible la presencia de insatisfaccin laboral. As mismo en la revista UNE
La Cantuta (2002, p.46), manifiesta que la investigacin ha demostrado
que la calidad de la actuacin de los docentes influye directamente en el
estilo de la conducta de liderazgo del director. Segn un estudio de grupos
de bajo o alto rendimiento, por lo regular los lderes de los grupos de alto
rendimiento tiene mayor apoyo de los empleados, se les facilita la
interaccin y pueden incrementar la cohesin y la productividad del grupo.
Por el contrario, los lderes asignados a grupo de bajo rendimiento,
tendrn como consecuencia: menos satisfaccin de los miembros del
grupo y menor calidad de la produccin. Los lderes asignados a grupos
de control mutuo, tienden a comportarse en una forma equidistante entre
estos extremos. Se puede deducir que, la calidad del comportamiento del
grupo, influir en los tipos de conducta del liderazgo del directivo (y
viceversa).
El 90% de docentes que laboran en Instituciones Educativas
privadas afirman que el buen trato a los alumnos, padres de familia y
comunidad, es algo muy rescatable e importante para la buena imagen de
la institucin, eso implica que los docentes tienen entendido de que el
buen trato son acciones que permiten llevarse bien consigo mismos y con
los dems, para lo cual aprenden a manejar sus emociones en forma
positiva. A su vez solo el 70% de docentes que laboran en Instituciones
Educativas publicas opinan que el buen trato entre los agentes educativos
es importante para la buena imagen de la Institucin, frente a un 30%quienes no estn seguros al respecto y niegan que el buen trato es una
imagen aceptable para la Institucin Educativa, lo cual indica que el buen
trato no est muy fortalecido.
Hoy en da la innovacin y la creatividad se hace imprescindible
en toda institucin, en tal sentido encontramos que un 76% de docentes
encuestados de las Instituciones Educativas privadas, afirman que lainnovacin es un aspecto que resalta en la Institucin, frente a un 58% de
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docentes pertenecientes a Instituciones Educativas pblicas. Estos
resultados, permiten percibir que en las Instituciones Educativas privadas
existe mayor flexibilidad, apoyo mutuo, trabajo en equipo, la cual responde
a una estructura que responsabiliza a las personas de las decisiones
tomadas, que motiva a la innovacin y que deja opcin a la creatividad. En
ellas, las personas realizan mayor variedad de tareas, solucionan
problemas de mayor complejidad, son ms autnomas, tienen mayor
capacidad de decisin, aceptan un grado de responsabilidad mayor y, en
definitiva, estn ms motivados.
Al respecto MARTN (1984, p. 172) manifiesta que La nica forma de
mantener con vida una institucin, es decir que la gente creadora
promueva el cambio, la institucin que lo hace todo segn los reglamentos
y ahoga la creatividad carece de flexibilidad. Los elementos innovadores
de la creatividad son la esencia misma de la vitalidad del sistema de una
institucin.
Respecto a la visin y misin de una organizacin, en cuyos
resultados se puede encontrar que el 74% de docentes encuestados de
las Instituciones Educativas privadas, afirman que la visin y misin de su
organizacin guarda relacin con los ideales institucionales, y que por lo
tanto comparten plenamente con dichos ideales; frente a un menor
porcentaje del 60% de docentes encuestados de las Instituciones
Educativas pblicas, quienes tambin afirman compartir plenamente con
la visin e ideales de su organizacin.
Teniendo en cuenta que la misin constituye la imagen actual que
proyecta la Institucin y la visin constituye la imagen futura de lainstitucin. FARRO (2001, pp. 70-71) manifiesta que la misin, debe ser
claramente formulada, difundida y conocida por todos los miembros de la
Institucin Educativa y sus colaboradores. Los comportamientos de la
organizacin escolar deben ser consecuentes con esta misin, as como
la conducta de todos los miembros de la Institucin; as mismo, la visin
debe ser comprometedora y motivante de tal manera que estimule y
promueva la pertenencia de todos los miembros de la InstitucinEducativa.
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En cuanto a las estrategias de las Instituciones Educativas del
Distrito de Satipo, se puede observar un porcentaje considerable (92%) de
docentes encuestados de las Instituciones Educativas privadas, quienes
afirman que las estrategias claras y bien concebidas, los han conllevado al
liderazgo en este campo. Este resultado nos indica, que las estrategias
planeadas, estn adaptadas a las habilidades de la organizacin y al
entorno cambiante, aprovechando as sus oportunidades y evaluando los
riesgos en funcin de objetivos y metas.
En tal sentido BOBADILLA (1997, p.191) plantea en pocas palabras, que
la estrategia bsicamente sera la forma o el camino que la empresa
sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.
Continuando con el anlisis de resultados respecto a las estrategias,
existe un menor porcentaje del 72%, de docentes encuestados de las
Instituciones Educativas pblicas, quienes tambin reconocen que las
estrategias y bien concebidas los llevan al liderazgo.
As mismo, existe un 78% de docentes encuestados de las
Instituciones Educativas privadas, quienes afirman que las acciones que
programa la Institucin Educativa se perciben seguros y bien planeados.
Frente a un 48% de docentes pertenecientes a las Instituciones
Educativas pblicas, manifiestan que las acciones que programa la
Institucin Educativa no son muy seguros y por ende no estn bien
planeados y el 26% no estn seguros al respecto.
Estos resultados, permiten percibir que los docentes de las Instituciones
Educativas privadas afirman que las tareas que realiza el director es
considerado fundamentalmente como un gestor cuyas funciones bsicasen el centro escolar son las de elaborar (programar y planificar), ejecutar
(tomar decisiones) y evaluar el funcionamiento de la organizacin.
A su vez GONZLEZ (2003, p.226) considera que, entre las
condiciones necesarias para conseguir introducir los cambios en los
centros escolares, se encuentra el liderazgo que pueda ejercer el director;
seala que la direccin y el liderazgo son procesos necesarios en las
dinmicas de cambio y mejora, que ambos son difciles de separar puesse solapan, y que el liderazgo es particularmente relevante, dado que
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siempre habr de hacerse frente a problemas para los que no hay
soluciones fciles.
Respecto a las estrategias de gestin, se puede observar que existe un
88% de docentes que pertenecen a las Instituciones Educativas privadas,
manifiestan que las estrategias de gestin que define el directorio es
favorable para la buena marcha de la Institucin Educativa, frente a un
menor porcentaje del 38% de docentes que pertenecen a las Instituciones
Educativas pblicas, quienes opinan que la estrategia de gestin es
favorable para la buena marcha de la Institucin Educativa.
Podemos deducir que existe un 62% de docentes de las Instituciones
Educativas pblicas manifiestan que las estrategias de gestin no es
favorable y otros no estn seguros. Estos resultados confirman que en las
Instituciones Educativas privadas, las estrategias de gestin que plantea
el directorio estn muy bien definidas (misin, visin, valores, objetivos,
metas, etc.), as como la gestin de los recursos humanos, tal como lo
manifiesta BOBADILLA (1997, p. 235) gestin de los recursos humanos
abarca la gestin del empleo y de los salarios, la organizacin del trabajo,
las calificaciones, las relaciones jerrquicas, la poltica de formacin y el
sistema de relaciones profesionales.
Toda Institucin Educativa debe contar, si se aspira a que tenga un
manejo gerencial, con una organizacin que le permita resolver con
eficacia y eficiencia el conjunto de las responsabilidades institucionales, lo
que se logra estableciendo en el Manual de organizacin y Funciones los
diversos rganos, niveles de trabajo y responsabilidades a nivel de la altadireccin, en los rganos de asesoramiento, de apoyo, de ejecucin, de
control, de produccin, etc. De esta manera, colocando cada cosa en su
lugar se garantiza una eficiente funcionalidad, tanto en la gestin
pedaggica como en la gestin institucional y financiera.
De acuerdo a los resultados encontrados, el 74% de docentes
encuestados que pertenecen a Instituciones Educativas privadas, afirman
que las funciones de cada rea o coordinaciones de trabajo estn
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definidas correctamente, a comparacin de los docentes de Instituciones
Educativas pblicas que tienen un menor porcentaje del 56%, al respecto.
Segn estos resultados se puede deducir que las Instituciones Educativas
privadas logran establecer con mucha responsabilidad las funciones de
los diversos rganos, niveles de trabajo, rganos de asesoramiento, de
apoyo, de ejecucin, de produccin, etc., lo que permite la eficacia y
eficiencia de toda la institucin en su conjunto, de tal manera que
garantiza la funcionalidad de todas las reas o coordinaciones de trabajo.
Mas de la mitad de docentes encuestados de las Instituciones Educativas
privadas (76%), manifiestan que la estructura de su organizacin esta
adecuada para el buen servicio de la institucin, mientras que ms de la
mitad de los docentes que pertenecen a las Instituciones Educativas
pblicas (52%), manifiestan que la estructura de su organizacin no es
adecuada para el buen servicio de la institucin, y otros no estn seguros.
Estos resultados indican que la organizacin de las Instituciones
Educativas privadas, tienen una estructura que permite la viabilidad de
una buena administracin y por ende el logro de los objetivos, esto a su
vez permite un buen clima organizacional y por supuesto la satisfaccin
de servicio de los docentes en la labor que desempean.
Al respecto ROBBINS (1994, p.440) manifiesta que la estructura de una
organizacin es un medio para que la administracin alcance sus
objetivos. Como estos objetivos se derivan de la estrategia general de la
organizacin, es natural que la estrategia y la estructura estn muy
enlazadas. En concreto, la estructura debe seguir una estrategia. Si la
administracin hace un cambio significativo en su estrategiaorganizacional, debe modificar la estructura para dar lugar y apoyo a dicho
cambio.
En la investigacin se indica que la mala comunicacin es probablemente
la causa ms citada de conflictos entre personas. Como los individuos se
comunican casi 70 por ciento de sus horas de vigilia (escriben, hablan,
escuchan), es razonable concluir que una de las fuerzas que ms
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entorpecen el desempeo exitoso de los grupos es la falta de
comunicacin.
Tal como lo indica ROBBINS (1994, pp. 283-284) no puede haber grupos
sin comunicacin, entendida como el intercambio de significados entre sus
miembros. Slo a travs de la transmisin de significados de una persona
a otra se pueden comunicar informacin e ideas. Pero la comunicacin es
ms que la imparticin de ideas, la comunicacin debe abarcar la
transferencia y comprensin de significados.
Segn el resultado de la encuesta existe un 80% de docentes que
pertenecen a Instituciones Educativas privadas, quienes afirman que el
sistema de comunicacin en sus organizaciones en las lneas y canales
ptimas, as mismo, la comunicacin entre las reas o coordinaciones de
trabajo es fluida y adecuada (76%).
En cambio en las Instituciones Educativas pblicas existe un 48% y 42%
de docentes encuestados afirman lo explicado anteriormente. Vale decir,
que el 52% y 58%, manifiestan que el sistema de comunicacin, no se
realiza por lneas y canales ptimas, adems la comunicacin no es muy
fluida y menos adecuada, y otros no estn seguros.
Estos resultados, permiten deducir que el sistema de comunicacin en las
Instituciones Educativas privadas es eficiente, lo cual conlleva a un clima
organizacional favorable y la satisfaccin en el trabajo.
A su vez GONZLEZ (2003, p. 107) manifiesta la comunicacin es un
proceso fundamental en el funcionamiento de las organizaciones
escolares y como grupo social organizado, el centro escolar depende
para su buen funcionamiento de establecer medios y procesos de
comunicacin apropiados que permitan concertar decisiones, planificar,trasladar metas a actividades concretas, coordinar tareas, evaluar,
intercambiar informacin con familias u otras instancias del entorno y, en
ltimo trmino, desarrollar formas compartidas de sentir, de pensar y de
obrar.
La importancia que tiene la satisfaccin laboral es obvia. ROBBINS
(1994, p.196) Los directivos tienen, cuando menos, tres motivos parainteresarse por el grado de satisfaccin laboral existente en sus
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organizaciones. (1)Existen muchas evidencias de que los trabajadores
insatisfechos faltan a trabajar con ms frecuencia y suelen renunciar ms.
(2) se ha demostrado que los trabajadores satisfechos gozan de mejor
salud y viven ms aos. (3) La satisfaccin laboral se refleja en la vida
particular del trabajador.
Los trabajadores satisfechos tienen las tasas ms bajas de rotacin y
ausentismo. Sin embargo, cuando las dos conductas de abandono se
analizan por separado, aumenta la seguridad de que la satisfaccin influye
en la rotacin. En concreto, la satisfaccin guarda una fuerte y consistente
relacin con la decisin del empleado de dejar la organizacin.
Cabe resaltar que en los resultados obtenidos, el 72% de docentes
encuestados de las Instituciones Educativas privadas afirman que la
Institucin en que laboran propicia momentos de recreacin como un
incentivo al desempeo laboral, frente a un 74% de docentes encuestados
de las Instituciones Educativas pblicas, quienes manifiestan de que su
institucin no propicia momentos de recreacin como incentivo al
desempeo laboral, y otros no estn seguros.
Este resultado permite deducir, que los docentes de las Instituciones
Educativas privadas son recompensados por su desempeo laboral, lo
cual incentiva a que los docentes se dediquen con fervor, entusiasmo y
motivacin a su labor pedaggica, y por su puesto hacerlo cada da mejor.
Respecto al estado de salud y estado de nimo de los agentes
educativos, cabe sealar que existe un 62% de docentes de Instituciones
Educativas privadas, quienes manifiestan que su Institucin educativa no
se muestra indiferente frente al estado de salud y estado de nimo de losagentes educativos, y a su vez en menor porcentaje, el 46% de docentes
encuestados de Instituciones Educativas pblicas, manifiestan que su
Institucin Educativa tampoco se muestra indiferente frente al estado de
salud y estado de nimo de los agentes educativos.
Estos resultados permiten deducir que a pesar de las adversidades y
mltiples problemas que pueda aquejar a la organizacin, existe
humanidad, solidaridad y respeto por el estado de salud y estado denimo de los trabajadores.
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A su vez ROBBINS (1994, p. 196) manifiesta una dimensin de la
satisfaccin laboral que se pasa por alto muchas veces es su relacin con
la salud del empleado. Diversos estudios han demostrado que los
empleados insatisfechos con su trabajo tienden a padecer problemas de
salud que van desde las jaquecas hasta los problemas cardiovasculares.
Algunas investigaciones incluso establecen que la satisfaccin laboral
prev mejor la extensin de la vida que la condicin fsica o el fumar.
Estos estudios sugieren que la insatisfaccin no slo es un fenmeno
psicolgico. Al parecer, la tensin que produce la insatisfaccin aumenta
la probabilidad de infartos y otros males.
En el caso de los directivos esto significa que, incluso aunque la
satisfaccin no condujera a la disminucin de la rotacin y las faltas
voluntarias, podra justificar la meta de un personal satisfecho porque
disminuira los costos mdicos y la prdida prematura de empleados
valiosos en razn de problemas cardiovasculares e infartos.
Cuando los empleados estn contentos en su trabajo, sus vidas
personales mejoran.
Debemos tener muy en cuenta de que las organizaciones con
empleados satisfechos, por lograr acciones en bien de su Institucin
tienden a ser ms eficaces que las organizaciones con empleados
descontentos.
Es por ello que ms de la mitad de docentes encuestados de las
Instituciones Educativas privadas (88%) y pblicas (90%), consideran que
las acciones que realizan en bien de la institucin generan buenos
resultados, eso les permite sentirse bien consigo mismos y por ende a una
satisfaccin laboral favorable.Al respecto HELLRIEGEL (1999, p. 55) manifiesta, aunque la
satisfaccin en el trabajo no conduce por fuerza a que la persona
desempee bien una tarea especfica, es importante por varias razones.
La satisfaccin representa un resultado de la experiencia del trabajo, por
lo que altos niveles de descontento contribuye a que los gerentes
identifiquen problemas organizacionales que exigen atencin. Adems, el
descontento en el trabajo se vincula estrechamente con el ausentismo, larotacin y los problemas de salud fsica y mental. Por ejemplo, es
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probable que los empleados muy descontentos se ausenten del trabajo y
lo abandonen por otro. Los altos niveles de ausentismo y la rotacin
constituye una razn apremiante para preocuparse por la satisfaccin del
empleado en el trabajo.
Respecto a las condiciones laborales existe un 74% de docentes
encuestados de Instituciones Educativas privadas, afirman que las
condiciones laborales en las que desempean su labor docente son
ptimas, frente a un 72% de docentes encuestados de Instituciones
Educativas pblicas, opinan que las condiciones laborales en las que
desempean su labor docente no son las ms ptimas, y otros no estn
seguros.
Estos resultados permiten deducir que, los docentes que trabajan en
Instituciones Educativas privadas desempean su labor docente bajo
ciertas condiciones laborales que les permite desenvolverse mejor, as
mismo les permite satisfacer sus proyecciones laborales ya que se
encontr un 66% de docentes encuestados, que afirman este aspecto.
Mientras que en las Instituciones Educativas pblicas sucede lo contrario,
observando as un 66% de docentes encuestados quienes consideran que
la Institucin Educativa no satisface sus proyecciones laborales, y otros no
estn seguros.
Cabe rescatar, que las condiciones laborales que quiere la gente en su
trabajo es: reconocimiento y aprecio por el trabajo realizado; oportunidad
de progresar; una vida personal satisfactoria; responsabilidad en el trabajo
que se realiza; oportunidades de crecer a travs del aprendizaje; un
trabajo que pueda hacer bien y con xito; seguridad laboral; reglas,normas, polticas y procedimientos inteligentes, un buen jefe, etc.
Se debe tener en cuenta que las condiciones de trabajo debe fomentar el
logro de metas, lo cual conlleva a la satisfaccin laboral.
Segn LAZZATI (1996, p. 8) plantea que, en un sentido genrico, la
palabra recompensas se emplea para hacer referencia tanto a los premios
como a los castigos. Desde un punto de vista psicolgico, una personapuede sentirse castigada no slo por una medida penalizante, sino
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tambin por la omisin de un premio, o inclusive por el logro de un premio
inferior al esperado.
La recompensa se basa a la evaluacin del desempeo y potencial.
Reconoce dos objetivos principales: compensar a la gente por su
contribucin a la organizacin y provocar su motivacin extrnseca.
Al respecto, los resultados que se tuvo es de un 70% de docentes
encuestados de Instituciones Educativas privadas, afirman que son
recompensados por la labor que desempean y el esfuerzo que dedican
en bien de la institucin; en cambio existe un 70% de docentes
encuestados de las Instituciones Educativas pblicas quienes manifiestan
que son recompensados por la labor que desempean, y otros no estn
seguros (10%).
Estos resultados indican, que los directivos de las Instituciones Educativas
privadas tienen conocimiento amplio de la importancia que tiene la
recompensa por el desempeo laboral de sus trabajadores, cmo implica
el cambio de actitud y la toma de conciencia al respecto. As mismo, cabe
resaltar el sentimiento de identidad en estas instituciones, de lo cual
deriva la aceptacin de sus normas y la percepcin de estar en un buen
ambiente de trabajo, de sentir que su trabajo es importante para la
organizacin y un sentimiento de estabilidad relativa al compararse con
otras instituciones.
La toma de decisiones es una de las tareas ms importantes que tienen
los directivos y los dems agentes de una Institucin Educativa. La
organizacin, el funcionamiento y la gestin va ha depender de la
capacidad decisoria y de la calidad de las decisiones tomadas.Respecto a los resultados en lo que concierne a la toma de decisiones,
existe un 90% de docentes encuestados de las Instituciones Educativas
privadas, quienes afirman que las decisiones se toman por mutuo acuerdo
de todos los agentes educativos, es decir existe coordinacin y
comunicacin fluida, por ende permite un clima organizacional favorable,
frente a un menor porcentaje del 58% de docentes encuestados de las
Instituciones Educativas pblicas.
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Segn ROBBINS (1994, p. 361) Los grupos son un vehculo estupendo
para llevar a cabo muchos de los pasos del proceso para tomar
decisiones. Son fuente tanto de la amplitud como de la profundidad de las
aportaciones para reunir informacin. Si el grupo est compuesto por
personas que tienen diferentes antecedentes, las alternativas generadas
deben resultar ms amplias y el anlisis ms crtico. Cuando la solucin
ltima es convenida, el grupo contara con ms personas que respalden y
apliquen la decisin. Sin embargo, estas ventajas pueden quedar
compensadas cuando se considera el tiempo que utilizan las decisiones
en grupo, los conflictos internos se producen y las presiones que generan
para adoptar una posicin conformista.
Englobando resultados sobre: Las relaciones interpersonales
(Instituciones Educativas privadas 72%, Instituciones Educativas pblicas
30%),la consideracin, afecto y apoyo mutuo(Instituciones Educativas
privadas 72%, Instituciones Educativas pblicas 38%), confianza
(Instituciones Educativas privadas 68%, Instituciones Educativas pblicas
32%) y el ambiente de camaradera en el trabajo (Instituciones
Educativas privadas 78%, Instituciones Educativas pblicas 52%).
En lo que se refiere a las relaciones interpersonales, se puede apreciar
que los docentes encuestados de las Instituciones Educativas privadas,
consideran que las relaciones interpersonales entre los agentes
educativos de la institucin son ptimas y que a su vez permiten un
ambiente de trabajo favorable; que a diferencia de los docentes
encuestados de las Instituciones Educativas pblicas se puede apreciar
que ms de la mitad de docentes, no consideran que las relacionesinterpersonales entre los agentes educativos sea ptima, lo cual se
considera que el ambiente de trabajo no es favorable; y un 20% de
docentes no estn seguros.
Respecto a la consideracin, afecto, apoyo mutuo y confianza se puede
preciar, que en las Instituciones Educativas privadas los docentes
consideran importante el afecto, el apoyo mutuo, la consideracin por el
trabajo realizado y la confianza entre los agentes educativos; mientras queen las Instituciones Educativas pblicas el porcentaje es mnimo.
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En lo que concierne al ambiente de camaradera en el trabajo es obvio,
que en las Instituciones Educativas privadas, el ambiente de trabajo es
favorable, ya que existe afecto, apoyo mutuo, confianza y por ende existe
un clima organizacional favorable.
La esencia del control radica en la determinacin que si la
actividad controlada est o no alcanzando los resultados deseados.
Cuando se habla de resultados deseados, se parte del principio que estos
resultados fueron previstos y son conocidos.
Al respecto, de acuerdo a los resultados obtenidos se puede apreciar un
68% de docentes encuestados de las Instituciones Educativas privadas,
afirman que el sistema de monitoreo y control de su institucin son
apropiadas, en cambio existe un 34% de docentes encuestados de
Instituciones Educativas pblicas, manifiestan que el sistema de
monitoreo y control que utiliza la institucin no son las ms apropiadas, y
un 20% opinan no estar seguros.
A su vez, FLORES (1999, p. 76) el sistema de control de recursos
humanos, tiene como finalidad asegurar que los resultados de las
operaciones se ajustan a los objetivos establecidos. La esencia del control
radica en la determinacin que si la actividad controlada est o no
alcanzando las metas deseadas.
As mismo, el control encuentra su fundamento cuando acta dentro de un
proceso conformado por cuatro etapas: establecimiento de resultados
deseados, observacin del desempeo, comparacin del desempeo con
los resultados programados, accin correctiva para eliminar o corregir los
desajustes o desvos.
Respecto a la eficiencia, se puede observar que existe un 82% de
docentes encuestados de Instituciones Educativas privadas, quienes
afirman que los ndices de eficiencia, demuestra un favorable
cumplimiento de metas, en las reas o coordinaciones de la Institucin; en
cambio en las Instituciones Educativas pblicas existe un menor
porcentaje del 58% de docentes encuestados que afirman la eficiencia enel cumplimiento de las metas.
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Estos resultados indican que en toda Institucin Educativa es fundamental
la necesidad de la demanda de sus servicios. Para lo cual se requiere de
recursos necesarios y suficientes, as como un adecuado liderazgo. La
eficiencia se relaciona con el grado de aprovechamiento de los recursos.
Tambin la Institucin Educativa necesita sereficaz, es decir cumplir con
sus objetivos y satisfacer a los alumnos y padres de familia. Pero no es
suficiente, ser solamente eficaces. Serefectivo significa que se logran los
objetivos a travs del mejor mtodo, y el ms econmico; en otras
palabras, lograr la satisfaccin de los clientes con la ptima utilizacin de
los recursos. Por ltimo la Institucin Educativa necesita ser productivo, es
decir requiere lograr la eficacia y la eficiencia simultneamente para
generar excedentes que permitan el crecimiento de la organizacin y de
las personas que la componen. Se considera que lo que mantiene una
organizacin viva ya no es la existencia de una demanda real o potencial,
sino la efectividad de su gestin.
Referente a los resultados , segn las puntuaciones Z, se hizo el
respectivo anlisis en las Instituciones Educativas privadas, en cuyos
resultados de la distancia de Z a la media es de 88%, lo cual indica que
sobre pasa el 68%, es decir que los datos estn normalmente distribuidos.
Con el 88% de probabilidad la media (49,72) est entre 23 (menor valor) y
60 (mayor valor). El anlisis en las Instituciones Educativas pblicas los
resultados de la distancia de Z a la media es de 96%, lo cual indica que
tambin los datos estn normalmente distribuidos. Con el 96% de
probabilidad la media (40,38) est entre 21 (menor valor) y 55 (mayor
valor).Cabe resaltar que segn HERNNDEZ; (1998, p.363) La puntuacin Z,
nos indica la direccin y grado en que un valor individual obtenido se aleja
de la media, en una escala de unidades de desviacin estandar.
En el anlisis de resultados de la prueba de hiptesis para la
diferencia entre dos medias, primero se tuvo en cuenta la hiptesis nula y
la hiptesis alterna para poder hacer la respectiva comparacin, cuyadescripcin es la siguiente:
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Ho: La media del clima organizacional y satisfaccin laboral de las
Instituciones Educativas pblicas es igual a la media del clima
organizacional y satisfaccin laboral de las Instituciones Educativas
privadas.
Ha: La media del clima organizacional y satisfaccin laboral de las
Instituciones Educativas pblicas es diferente a la media del clima
organizacional y satisfaccin laboral de las Instituciones Educativas
privadas.
Entonces:Ho : u1 = u2Ha : u1 u2
Segn el resultado obtenido, se rechaza la hiptesis nula porque
5,51(valor obtenido de tabla) es mayor que 1, 96 por lo que podemos
afirmar que est dentro de la zona de rechazo, por lo tanto se acepta la
hiptesis alterna, es decir que la media de las dos Instituciones
Educativas son diferentes, con un nivel de significacin de 0,05.
En el anlisis de resultados de la correlacin de variables, a
travs del coeficiente de correlacin de Pearson, se puede observar que
en las Instituciones Educativas pblicas, la correlacin r = 0,60 de las dos
variables es positiva; lo cual indica, al aumentar el Clima Organizacional
tambin aumenta la Satisfaccin laboral. En el diagrama de dispersin, la
nube de puntos nos indica de que el coeficiente de correlacin es positivay la relacin es perfecta.
Respecto al clculo del coeficiente de regresin (b), el valor obtenido es
0,65 este valor indica que el clima organizacional influye en la satisfaccin
laboral, es decir nos indica que hay dependencia, respecto al valor de k=
0,55 este valor indica que la satisfaccin laboral est sujeto al clima
organizacional, es decir, hay mas influencia. Respecto a la grfica de la
recta de ajuste, se refiere a que existe una dependencia media y unainfluencia mayoritaria, es decir, cuanto ms clima organizacional hay
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mayor satisfaccin laboral. Y para ver la confiabilidad de r , se tiene un
resultado del 36%, lo cual indica hasta en un 36% el clima organizacional
influye en la satisfaccin laboral, es decir, a mayor clima organizacional
media mayor satisfaccin laboral en un grado del 36%.
Respecto a las Instituciones Educativas privadas, la correlacin r = 0,63
de las dos variables es positiva; lo cual indica, al aumentar el Clima
Organizacional tambin aumenta la Satisfaccin laboral. En el diagrama
de dispersin, la nube de puntos nos indica, que el coeficiente de
correlacin es positivo y la relacin es perfecta.
Respecto al clculo del coeficiente de regresin (b), el valor obtenido es
0,66 este valor indica que el clima organizacional influye en la satisfaccin
laboral, es decir nos indica que hay dependencia, respecto al valor de k=
0,59 este valor indica que la satisfaccin laboral est sujeto al clima
organizacional, es decir, hay mas influencia. Respecto a la grfica de la
recta de ajuste, se refiere a que existe una alta dependencia y una
influencia mayoritaria, es decir, cuanto ms clima organizacional hay
mayor satisfaccin laboral. Y para ver la confiabilidad de r , se tiene un
resultado del 38%, lo cual indica hasta en un 38% el clima organizacional
influye en la satisfaccin laboral, es decir, a mayor clima organizacional
media mayor satisfaccin laboral en un grado del 38%.
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