Estudios
Generales
CDIGO: 89001302
000977
SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL
Taller de Liderazgo y
Desarrollo de la
Inteligencia Emocional
DIRECCIN NACIONAL
GERENCIA ACADMICA
MATERIAL DIDCTICO ESCRITO
CICLO : ESTUDIOS GENERALES
CURSO : Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional
Con la finalidad de uniformizar el desarrollo de la formacin profesional en el Ciclo de
Estudios Generales a nivel nacional y dando la apertura de un mejoramiento continuo,
se autoriza la APLICACIN Y DIFUSIN del material didctico escrito referido a
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional.
Los Directores Zonales y Jefes de Centros de Formacin Profesional son los
responsables de su difusin y aplicacin oportuna.
AUTORIZACIN Y DIFUSIN
DOCUMENTO APROBADO POR EL
GERENTE ACADMICO DEL SENATI
N de Pginas:............86.......
Firma: ... Lic. Jorge Chvez Escobar
Fecha: ......
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional
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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
CAPTULO 1
EL LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.
LIDERAZGO.
Liderazgo no es dominacin, sino el arte de persuadir a la gente para que
trabaje hacia un objetivo comn.
Liderazgo y no Lder, antes de comenzar, queremos establecer que preferimos
hablar de liderazgo (como un proceso) y no de lder (como una persona). El
problema con la palabra lder es que nos hace creer que hay personas que
tienen la condicin de tal de forma permanente y hay quienes no la tienen.
Eso lleva a la errada bsqueda de las caractersticas del lder, como si hubiera
un tipo de persona en especial que puede ejercer el liderazgo y hubiese otro
tipo de persona que no pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no es as.
Dependiendo de las circunstancias y los propsitos, podramos decir que casi
cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto momento y no podr
ejercerlo en otros.
La ampliacin del repertorio de competencias de la inteligencia emocional del
lder aumenta su eficacia porque le proporciona la flexibilidad necesaria para
afrontar con xito las demandas que exige la direccin de cualquier grupo u
organizacin.
Existen distintos estilos de liderazgo, cada uno de los cuales se sirve de
diferentes competencias de la inteligencia emocional, pero los mejores lderes
saben aplicar el enfoque ms adecuado a cada situacin y pasar de uno a otro
segn sea necesario. Cuantos ms estilos sea capaz de desplegar un lder,
ms eficaz ser su gestin.
Nuevamente nos preguntamos Qu es Liderazgo? Entonces, visto como un
proceso, como un evento, definiremos el liderazgo como el momento en el cual:
Alguien logra que suceda un cambio importante.
En esta definicin las siguientes palabras deben ser resaltadas:
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ALGUIEN: porque cualquier persona puede ejercer este rol, bajo determinadas
circunstancias.
LOGRA QUE SUCEDA: debe haber un resultado eficaz.
UN CAMBIO: el cambio resultante debe ser de algn modo importante para los
involucrados.
Entonces, bajo esta visin, el liderazgo es visto como el proceso de gestionar
exitosamente cualquier tipo de cambio personal, organizacional, empresarial,
poltico o social.
Las Cualidades del Liderazgo. Un lder sera aquella persona que a travs de
su conducta o comportamiento, pretende modificar la conducta de otras
personas, pero no hemos de confundir el trmino liderar con el de dirigir.
Aunque el lder dirige el grupo o equipo de personas, dirigir tiene una
connotacin ms institucional, mientras que lder estara ligado a las cualidades
personales, tema que en definitiva nos ocupa.
El liderazgo es pues, una accin que abarca sentimientos, intereses,
aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas. Las
habilidades que ha de presentar el lder son muchas y variadas.
Qu precisa un lder? Este ha de entender las motivaciones que mueven a
las personas a actuar de determinada forma. Porque ha de tener la capacidad
de estimular, ilusionar en la labor diaria.
Es importante que el lder pueda prever las reacciones de las personas que
componen su equipo. Para ello es necesario conocer las reacciones de las
personas, ms si se pretende que se haga algo que no est hecho.
Tiene que "dirigir" las actividades con el fin de obtener los objetivos
marcados. El lder no slo propondr actividades, sino que adems las dirigir.
Para todo ello, es preciso que el lder tenga la suficiente autoridad y poder, o
matizando un poco, que el grupo perciba dicho poder. Es importante sealar
que autoridad, en este caso, no se refiere a autoritario. El poder de un lder
surge de su capacidad de influencia, y no de su capacidad de mando.
Lder es el que inspira una visin positiva y alentadora de futuro en otros, y el
que les da un sentido de direccin y propsito.
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Es muy probable que este sea el elemento comn de los grandes lderes de la
poltica, de los negocios y de otras reas.
LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL.
Desde una perspectiva biolgica, el arte del liderazgo requiere de la adecuada
combinacin entre inteligencia y emocin. No hay duda sobre la importancia del
pensamiento analtico y de la claridad conceptual, sin embargo, la capacidad
intelectual, por s sola, no hace al lder; ste debe alentar un clima de
cooperacin y confianza que solo es posible mediante la inteligencia
emocional.
La inteligencia emocional posee cuatro dominios con sus correspondientes
competencias, las cuales no son otra cosa que habilidades aprendidas que
aportan herramientas bsicas para potenciar la resonancia y en consecuencia,
la eficacia del lder
El liderazgo requiere servidores enrgicos, lderes resueltos, imperturbables,
dispuestos a defender a toda costa sus principios y convicciones. Tambin
necesita una nueva relacin con el propio ser, caracterizada por una profunda
disposicin a estar a la altura de los desafos del tiempo, a perseverar frente a
la inevitable adversidad, una profunda humildad y capacidad de reconocer la
confusin, pedir ayuda y pasarles el bastn de mando a otros.
Las personas reaccionamos segn cmo los dems nos tratan y segn lo que
esperan de nosotros. Y funciona tanto en positivo como en negativo. Si
recibimos mensajes de aliento refuerzos positivos: "T puedes con eso",
"Espero mucho de ti" nos mueve a hacer todo lo posible para no defraudar
dichas expectativas e incluso superarlas. Pero tambin ocurre en sentido
contrario, si los mensajes que recibimos son del tipo: "Eres un desastre", "No
vas a llegar a ningn sitio", "Qu espanto, ya saba que no puedo confiar en
ti Cuando actuamos de manera que el otro vea cumplidas sus expectativas
(sin causar el menor reconocimiento, y en el peor de los casos, como paradoja
hay casos en los que mensajes de ese tipo sirven de accin reaccin para
sacar lo mejor de uno). Hay un lema de Virgilio que encarna lo que el efecto
Pigmalin representa: "Possunt quia posse videntur" (Pueden porque creen
que pueden).
De estas situaciones, nace la importancia de gestionar las emociones, tanto
propias para coadyudar a fortalecer nuestros mecanismos de defensa como
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adems para liderar justamente a otros y conectarlos a sus fortalezas y
genialidades. Siempre ante la adversidad o en momentos difciles, cuando
existen situaciones que no se pueden cambiar, pero lo que s se puede cambiar
es lo que cada uno piensa acerca de las mismas, la actitud es fundamental y
eso s lo puedes controlar.
Las personas son las que poseen el conocimiento, la experiencia, la
creatividad, son, en definitiva, quienes hacen que las organizaciones avancen e
innoven y por eso hay que respetarlas y cuidarlas, el desarrollo del capital
humano.
En el libro Leadership and Performance beyon Expectations, Bernard Bass
analiza el liderazgo segn el efecto que tiene en las personas a las que lidera.
Este autor postula por el liderazgo transformador, identificando el cambio como
la funcin principal del liderazgo. Bass define el liderazgo transformador como
aquel que motiva para que las personas hagan ms que aquello que
originariamente se espera de ellas. Nos dice tambin que los factores que
caracterizan al liderazgo transformador son:
Influencia idealizada: Se imita el comportamiento del lder, demostrando ste
autoconfianza, autoestima y responsabilidad. Las personas confan plenamente
en l, se produce una atraccin emocional hacia el lder.
Motivacin inspiracional: Estos lderes inspiran, dan sentido a la accin, al
trabajo. Elevan el nivel emocional de las personas que estn con ellos. Utilizan
el "Efecto Pigmalin" engrandeciendo las expectativas de xito. Este efecto es
puramente emocional.
Consideracin individualizada: Presta atencin a la persona como el ser
singular y nico que es. El lder necesita de la empata, de la escucha activa,
del dilogo, del inters por las personas para poder desarrollar esta faceta.
Estimulacin intelectual: Estimula la razn de sus compaeros, su desarrollo
intelectual. Hace que se tenga una visin diferente de las cosas, reexaminando
las suposiciones y premisas existentes. Creatividad e innovacin.
La emotividad, del manejo de las emociones como forma de desarrollar un
liderazgo transformador. Adems, es de los primeros que expresa claramente
la unin de razn y emocin en los procesos de liderazgo: por un lado la
Motivacin Inspiracional: puramente emocional; por otro lado la Estimulacin
Intelectual: pura razn.
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Considero que la razn y emocin es el centro del liderazgo transformador y la
inteligencia emocional es la forma de desarrollarlo.
DESARROLLO DE LAS HABILIDADES DEL LIDERAZGO.
La clave para el desarrollo de las habilidades del liderazgo consiste en la
consolidacin de las competencias de la inteligencia emocional que subyacen a
un determinado estilo. El liderazgo puede aprenderse por medio de un proceso
que exige un compromiso serio y constancia en el logro del objetivo.
El beneficio individual y grupal del liderazgo que se asienta en la IE
(inteligencia emocional) resulta muy estimulante. Los grandes lderes van
hacindose gradualmente a lo largo de su vida en la medida en que van
adquiriendo las competencias que los hacen eficaces. El liderazgo es una
habilidad como cualquier otra, por eso, una vez aprendidos los pasos,
cualquiera que tenga la motivacin y voluntad adecuada puede llegar a
dominarlo.
Este aprendizaje nos obliga a llevar a cabo una doble tarea: deshacernos de
los hbitos que ya no nos sirven y remplazarlos por otros nuevos. La
motivacin constituye un elemento fundamental para el desarrollo del liderazgo
porque debemos trabajar ms duro y durante ms tiempo para modificar un
hbito que cuando lo aprendimos por primera vez. El desarrollo de la IE
requiere un deseo sincero y un esfuerzo decidido.
La esencia del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir; en
el desarrollo y la consolidacin intencional de algn aspecto de lo que somos,
lo que queremos ser o de ambos a la vez. Este proceso atraviesa cinco
descubrimientos diferentes. El objetivo consiste en utilizar cada descubrimiento
como una herramienta para efectuar los cambios necesarios en las
competencias de la IE.
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LOS CINCO DESCUBRIMIENTOS.
Primer descubrimiento: Yo ideal.
Se trata de establecer contacto con la persona que nos gustara ser, tanto a
nivel personal como laboral o profesional. Es necesario detectar el potencial
que se oculta en nuestro Yo ideal.
Es importante no confundir el Yo ideal con el Yo debera; ste ltimo
corresponde a las expectativas que los dems tienen de nosotros. Cuando un
maestro, jefe, familiar o amigo nos dice cmo debemos ser; est dndonos su
versin de nuestro yo ideal. Es muy fcil confundir uno con otro y terminar
alejndonos de nuestros objetivos personales.
Los valores desempean un papel muy importante en el descubrimiento del yo
ideal pero es necesario prestar atencin a cuestiones ms estables como
nuestra filosofa subyacente, la comprensin de la misma puede ayudarnos a
ver el modo en que el yo ideal refleja nuestro sistema de valores.
La imagen ideal que tenemos de nosotros mismos despierta nuestro
entusiasmo, nuestra emocin y nuestra motivacin. Esta imagen es la
expresin ms profunda de lo que esperamos en la vida y constituye la gua
ms adecuada para tomar decisiones.
Segundo descubrimiento: Yo real.
No basta con vislumbrar el yo ideal, tambin es necesario forjarse una imagen
clara de la realidad en la que estamos inmersos; debemos buscar nuestro Yo
real. Para lograr una valoracin exacta del mismo tenemos que reconocer
nuestras fortalezas y nuestras debilidades.
Esta tarea no es tan fcil dado que existen algunos obstculos que nos impiden
tomar conciencia de nuestro yo real. Uno de ellos es el llamado sndrome de la
rana hervida1 y hace referencia a la lenta e inadvertida inmersin en la
autocomplacencia. El otro obstculo est compuesto por las mentiras vitales
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que son los autoengaos; consoladoras verdades a medias que las personas
se cuentan a s mismas para no aceptar realidades demasiado inquietantes.
La mejor forma de corregir los errores de apreciacin consiste en solicitar el
feedback correctivo a las personas que nos rodean, ellos ven diferentes
aspectos de nuestra personalidad y pueden brindarnos un valioso aporte si se
lo pedimos.
El punto de partida del aprendizaje autodirigido consiste en determinar lo que
uno quiere conservar (signos distintivos) y lo que debe cambiar o adaptar a
las nuevas circunstancias. La conciencia que tenemos de nosotros mismos
constituye un autntico motor del cambio.
Tercer descubrimiento: Mi agenda de aprendizaje.
Como ya hemos visto, la motivacin para el cambio parte de los dos primeros
descubrimientos: el yo ideal y el yo real. Pero para provocar el cambio es
necesario disponer de un mapa del camino, un plan que nos ayude a contar
con nuestras fortalezas para contrarrestar nuestras debilidades y de ese, modo
poder alcanzar nuestras metas y objetivos.
La determinacin de objetivos de aprendizaje concretos y asequibles favorece
el establecimiento de metas movilizadoras que alientan el desarrollo del
abanico completo de las competencias de la IE.
Los objetivos deben centrarse ms en nuestras fortalezas que en nuestras
debilidades. Deben ser intrnsecos, es decir, propios de la persona y no
impuestos desde afuera. Es necesario, tambin, que los planes sean lo
suficientemente flexibles como para que dispongamos de varias alternativas.
Adems, deben ser viables y estar graduados y escalonados.
1 Sndrome de la rana hervida: si tiramos una rana en un recipiente con agua hirviendo, sta saltar
instintivamente fuera de aquel; pero si la introducimos en el recipiente con agua fra y vamos aumentando
gradualmente la temperatura, la rana no se dar cuenta de que se est quemando hasta que sea demasiado
tarde.
Cuarto descubrimiento: Experimentar y practicar las nuevas conductas,
pensamientos y sentimientos hasta llegar a dominarlos.
Para lograr el cambio que estamos buscando, es necesario tomar conciencia
de nuestros hbitos inadecuados, ejercitar deliberada y conscientemente una
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forma mejor de hacer las cosas y aprovechar todas las ocasiones posibles para
fortalecer esa nueva conducta.
La clave para el aprendizaje de un nuevo hbito consiste en ejercitarlo una y
otra vez hasta llegar a dominarlo.
Un buen aporte para el desarrollo exitoso de este proceso consiste en la
capacidad de visualizar con claridad nuestro yo ideal y mantener la atencin en
esa imagen. La visualizacin funciona como un poderoso motivador.
Quinto descubrimiento: Desarrollar relaciones de apoyo y confianza que
posibiliten el cambio.
Este descubrimiento, si bien figura al final del listado, debe estar presente
durante todo el proceso, y es que las relaciones con los dems son muy
importantes pues nos ayudan a proseguir con nuestro aprendizaje
brindndonos contencin, apoyo, confianza y aliento.
Es nuestro entorno ms cercano el que nos permite vislumbrar qu imagen
tienen los dems de nosotros para as poder cotejarla con la nuestra. Por eso
es importante el feedback con las personas que nos rodean. Solo en
interaccin con los dems podremos desarrollar nuestra capacidad de
liderazgo.
De esta manera, hemos visto las nociones bsicas sobre el liderazgo y la
persona del lder, enriquecidos por el aporte de la inteligencia emocional.
Es importante destacar que la reflexin, la comunicacin y la flexibilidad para
adaptarnos a las distintas circunstancias de la vida, son elementos
indispensables en este proceso de desarrollo que abarca no solo nuestras
condiciones como lderes sino, tambin, el establecimiento de nuestras metas
personales y la motivacin para realizar los cambios necesarios.
Espero que el presente trabajo constituya un motivador ms en esta
apasionante tarea de desarrollar todo nuestro potencial. Adelante!
EL AUTOCONOCIMIENTO.
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Es el proceso reflexivo (y su resultado) por el cual la persona adquiere nocin
de su yo y de sus propias cualidades y caractersticas. Como todo proceso,
puede ser desglosado en diversas fases, como: autopercepcin, auto
observacin, memoria autobiogrfica, autoestima, autoaceptacin. No puede
haber, pues, liderazgo sin autoconocimiento. De ah la importancia del
autoconocimiento para el desarrollo personal. (Lic. Elena Lanantuoni)
BARRERAS DEL AUTOCONOCIMIENTO.
Conocernos a nosotros mismo no es igual que conocer a otros. El
autoconocimiento encuentra una serie de barreras que es recomendable tener
presente:
Primera barrera. Consiste en la tendencia que tenemos las personas por
pudor, modestia, soberbia o simplemente desconocimiento, a negar nuestros
defectos y nuestras virtudes. Este rasgo sobresale ms si hablamos de jvenes
adolescentes que estn inmersos en un proceso de descubrimiento y cambio
en su situacin laboral, acadmica, familiar, afectiva y fsica.
Segunda barrera. Reside en la propia naturaleza del autoconocimiento, ya que
no basta con descubrir una serie de datos o caractersticas de una manera fra,
descriptiva, asptica. El conocimiento de uno mismo pasa por una toma de
conciencia que se relaciona mucho ms con los sentimientos y que requiere de
tiempo, reestructuracin de nuestros conceptos y confrontacin con la propia
realidad.
Tercera barrera. Es una posible resistencia al autoconocimiento por parte de
jvenes que pasan de la escuela al trabajo ya, que frecuentemente choca lo
que somos con lo que queremos ser. Mientras el joven ha estado estudiando
ha ido dibujando en su mente aquello que le gustara hacer, pero cuando llega
la hora de incorporarse al mercado laboral es ms importante lo que es capaz
de hacer y lo que es capaz de demostrar que puede hacer.
El proceso de autoconocimiento no es sencillo ni breve y necesita de una toma
de conciencia que no es fcil de conseguir. Para ello podemos servirnos de
ciertos instrumentos y tcnicas para facilitar el autoconocimiento.
INSTRUMENTOS Y TCNICAS PARA FACILITAR EL AUTOCONOCIMIENTO.
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Generalmente las personas vamos tomando conciencia de nosotros mismos a
travs de nuestros logros y fracasos, sin embargo existen diversos
instrumentos y tcnicas que facilitan y aceleran el autoconocimiento.
A continuacin ofrecemos algunos de estos instrumentos y tcnicas, pero
haciendo la aclaracin de que se debern modificar los instrumentos e
introducir variaciones en las tcnicas para que se adapten a necesidades
concretas.
Existen diversos instrumentos y tcnicas provocar el autoconocimiento dentro
de ellas estn: ejercicios de desarrollo y dinmicas grupales.
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EJERCICIOS DE AUTOCONOCIMIENTO.
EJERCICIO N1.
Consiste en escribir en los espacios que indica lo que usted piensa, realice
una reflexin sincera, tenga presente que este ejercicio tiene como objetivo que
usted se conozca.
Quin soy yo?
Que sentimientos predominan
en m
Mis cualidades, gustos y preferencias son...
En qu pienso? Cules son mis sueos aspiraciones y proyectos?
De qu pie cojeo?
Mis defectos complejos y obsesiones
Qu sentido le doy a mis
relaciones con los dems, mi estudio, mi trabajo y el resto
de las cosas que hago?
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Quin soy yo?
TRES AMORES FUNDAMENTA
LES EN MI VIDA
TRES ACCIONES BUENAS QUE YO HAYA HECHO
TRES PENSAMIENTOS (PLANES O PREOCUPACIONES) ACTUALES.
TRES PEORES METIDAS DE PATA
TRES COSAS IMPORTANTES
QUE RECUERDO
HABER VISTO EN M VIDA.
TRES EXPRESIONES QUE ALGUNA
VEZ HAYA DICHO Y ME HAYA
ARREPENTIDO.
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EJERCICIO N 2.
DINMICA DE AUTOCONOCIMIENTO EN ALTA MAR.
TIEMPO: 50 minutos
TAMAO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 participantes.
LUGAR: Saln de clases.
MATERIALES: Hojas de papel y lpiz para cada participante.
Objetivo: Analizar hasta dnde cada uno se valora a s mismo y ha
profundizado sus valores de vida.
Desarrollo:
El gua supone una situacin imprevista: Estamos en alta mar. Se hunde
nuestro barco y hay un bote salvavidas que soporta slo a cuatro personas.
Ante esta situacin, cada uno debe dar las razones por las que cree que debe
sobrevivir; y debe indicar la utilidad de su vida para los dems.
Nadie puede evadirse de la lucha por sobrevivir.
Comienza as el debate. El grupo deber analizar las razones que cada uno
pone para su supervivencia, cuestionando aquellas que considera que no son
profundas o no son suficientes.
Mientras se realiza la discusin, un secretario toma nota de las razones que
cada uno da, justificando su posicin.
Terminado el tiempo dado para la discusin, el secretario sintetiza las razones
que cada uno dio para sobrevivir.
El grupo intentar definir, entonces de acuerdo a las razones presentadas-,
quines seran los que deberan sobrevivir.
Se concluye evaluando la dinmica.
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EJERCICIO N 3.
DINMICA DE AUTOCONOCIMIENTO.
UN GESTO QUE ME REVELA.
TIEMPO: 50 minutos.
TAMAO: Ilimitado.
LUGAR: Saln de clases.
Objetivo: Cada uno tiene gestos, mmicas, tics, etc., que revelan en parte su
personalidad. A veces uno no se da cuenta de ellos. La dinmica pretende dar
a conocer esos gestos, ayudando as a conocerse ms a s mismo.
Desarrollo:
Cada uno piensa en un gesto caracterstico de cada compaero del grupo, y se
prepara para imitarlo.
Se comienza colocando un integrante del grupo delante de todos para ser
imitado en sus gestos tpicos. Los dems representan el gesto que les parece
ms caracterstico de ese compaero. As se hace con cada uno de los dems
integrantes.
Luego, el grupo dialoga con el que fue imitado: Por qu haces ese gesto?
Qu significa?: eres nervioso, quieres llamar la atencin, buscas seguridad,
etc.? Cmo se nota ese gesto? Qu impresin causa? Cmo corregirlo, o
integrarlo en la personalidad? Etc.
Al fin, se evala la dinmica haciendo que el grupo dialogue sobre los
resultados y vivencias de la misma.
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EJERCICIO N 4.
Dinmica: DESARROLLANDO CONFIANZA.
EL REGALO DE LA ALEGRA.
TIEMPO: 50 minutos.
TAMAO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 a 5 participantes.
LUGAR: Saln de clases.
MATERIALES: Hojas de papel y lpiz para cada participante.
OBJETIVO:
Promover un clima de confianza personal, de valorizacin personal, y un
estmulo positivo, en el seno del grupo.
Dar y recibir retroalimentacin positiva en un ambiente grupal.
DESARROLLO:
I. El instructor formar subgrupos y proporcionar papel a cada participante.
II. El instructor har una exposicin, como la siguiente: "Muchas veces
apreciamos ms un regalo pequeo que uno grande. Muchas veces nos
quedamos preocupados por no ser capaces de realizar cosas grandes y
no nos preocupamos por hacer cosas menores, y que tienen mayor valor."
III. El instructor les comunica a los participantes que escriban un mensaje
para cada compaero del subgrupo. El mensaje da diferentes reacciones
a los participantes ya sean positivas o negativas.
IV. El instructor presentar sugestiones, procurando que cada participante
enve su mensaje a todos los miembros del subgrupo incluyendo a las
personas que no les caen bien. Sus indicaciones sern las siguientes:
1. Procure ser especfico, diciendo por ejemplo: "Me gusta tu manera de
rerte, cada vez que te diriges a alguien lo haces con mucho respeto"
ah ya te ests expresando correctamente.
2. Procure escribir un mensaje especial que se dirija amablemente al
participante para poder aplicarlo a los dems.
3. Incluya a todos aunque no los conozca lo suficiente, Busque algo
positivo de cada uno de los participantes.
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4. Procure decir a cada uno lo que observ dentro del grupo, sus puntos
altos, sus xitos, y hgalo siempre en primera persona, o sea "A m me
gusta " o " Yo siento "etc.
5. Dgale a la otra persona lo que encuentra en ella que lo vuelve a usted
muy feliz.
V. Los participantes podrn, firmar el mensaje si ellos lo desean.
VI. Escritos los mensajes, se doblarn, se pondr en el lado de afuera el
nombre del participante al que va dirigida la carta y sern colocadas en
una caja para ser recogidos.
VII. Despus de que todo hayan ledo sus mensajes, se procede a hacer los
comentarios sobre las reacciones de los participantes.
VIII. El instructor gua un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
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EJERCICIO N 5.
Dinmica: DESARROLLO DE CONFIANZA.
Tiempo: Alrededor de 30 minutos y luego la reflexin.
Tamao: Ilimitado, preferencia pares.
Materiales: Aula grande.
Objetivo: Promover un clima de Confianza.
DESARROLLO.
Elegir otra persona para empezar a trabajar. Ponerse frente a frente parados,
con los pies juntos, tomados de las manos y tirndose hacia atrs,
manteniendo el equilibrio. Tendrn que probar con cada persona e ir
registrando lo que les pasa con cada una. Los participantes deben rotar, de tal
manera que puedan intentar el equilibrio todos con cada uno. Mximo 20
personas.
DINMICA.
Es fundamental el rol de los coordinadores porque se requiere mucha
observacin de cada persona y pareja. La tcnica se refiere a la confianza que
se deposita en otro individual y por lo mismo moviliza actitudes personales, por
lo cual se requiere mucha contencin. Lo que se ve es que hay personas que
entran rpidamente en confianza, logrando el equilibrio y otras que no pueden
soltarse por tener estructuras muy rgidas o estereotipadas: no confan en
nadie. La observacin realizada por el coordinador es elemental para el
momento de la reflexin en el que los participantes manifiestan sus
sentimientos y sus obstculos. Se cierra explicando la importancia de la
confianza, sobre todo para realizar un trabajo en grupo o equipo
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EJERCICIO N 6.
Dinmica: CONFIANZA EN EL EQUIPO.
OBJETIVO.
Ver la posibilidad y capacidad que tiene cada uno para depositar su confianza
en el grupo. Dialogar sobre qu se necesita para que en el grupo exista un
buen nivel de confianza.
DESARROLLO.
Los integrantes del grupo se colocan de pie y muy juntos, formando un
pequeo crculo.
Uno pasa al centro, cierra los ojos, y con los pies juntos se deja caer hacia
atrs.
El grupo lo sostiene, evitando que se caiga; pero lo apoya cuando ya sin
equilibrio, est por caer. Se quiere que se perciba la sensacin de depender del
grupo.
Lo mismo se hace con cada uno de los integrantes del grupo.
Terminada la experiencia, el grupo dialoga acerca de la confianza existente, a
partir de algunos planteamientos:
- Emociones que se percibieron.
- Dificultades para depositar confianza en el grupo.
- En qu momento se da la confianza en el grupo.
- Sentimiento de que el grupo es un apoyo y sostn, en qu momentos.
Al final se evala la dinmica.
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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
CAPTULO 2
TCNICAS DE AUTORREGULACIN
La autorregulacin se refiere a cmo una persona ejerce control sobre sus
propias respuestas para perseguir metas y vivir de acuerdo con normas. Estas
respuestas incluyen pensamientos, emociones, impulsos, actuaciones, y otros
comportamientos. Las normas incluyen ideales, criterios morales, normas,
objetivos de actuacin, y las expectativas de otras personas. Trminos
similares: autocontrol y autodisciplina. Controlar las propias respuestas es
especialmente importante en esta fortaleza: dirigir los procesos de pensamiento
en direcciones distintas a las que la mente toma de manera espontnea,
cambiar las respuestas emocionales a partir de lo primero que sienten, evitar
llevar a cabo impulsos y deseos, tratar de actuar mejor de lo normal, de
persistir en una tarea. La mayor parte de las veces la autorregulacin supone
no hacer algo, aunque puede suponer tambin hacer.
Bandura defini la autorregulacin como la capacidad de ejercer control sobre
el propio comportamiento mediante recompensas y premios que uno se da a s
mismo. Una enorme cantidad de investigacin se ha dedicado a comprender
cmo las personas regulan su comportamiento (o no logran regularlo) en
muchas esferas especficas, como comer, hacer dietas, dejar de fumar,
problemas con el alcohol o las drogas, superar los prejuicios, persistir ante el
fracaso, lograr actuaciones ptimas, mantener relaciones interpersonales
positivas, evitar la violencia y el comportamiento criminal y practicar el sexo
seguro.
LA RESPONSABILIDAD.
Para aprender a vivir de manera responsable es necesario que cambiemos
nuestra manera de pensar. En lugar de lamentarnos por nuestras acciones o
circunstancias, debemos preguntarnos por qu suceden y cmo podemos
cambiarlas.
Por ejemplo, en lugar de lamentarnos porque la gente abusa de nosotros,
debemos preguntarnos qu conductas realizamos que hacen que la gente crea
que puede abusar de nosotros. En vez de quejarnos de que nadie nos
comprende, debemos preguntar qu hacemos para que a la gente le resulte tan
difcil entendernos.
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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
EJERCICIO N 1: PARA AUMENTAR LA RESPONSABILIDAD.
Esta tcnica para aumentar nuestra responsabilidad es la de completar
oraciones. Debemos apuntar cada frase en un papel e ir escribiendo entre
cinco y diez finales diferentes, escribiendo lo primero que nos venga a la
cabeza. Una vez hayamos rellenado todo, revisaremos lo que hemos escrito y
reflexionaremos sobre ello.
Las frases para este ejercicio son las siguientes:
Lo bueno de comportarme como una persona indefensa es.
Trato de evitar la responsabilidad culpando a..
Si actuara con ms responsabilidad en el trabajo
Si actuara con ms responsabilidad en mis relaciones..
Si me hiciera responsable de mis sentimientos...
Si me hiciera responsable de todas mis acciones
Si me hiciera responsable de todo lo que digo.
Soy ms responsable de mi vida cuando..
Evito la responsabilidad sobre mi vida cuando.
Cuando soy responsable siento..
Cuando evito la responsabilidad siento.
Este ejercicio permitir ver en qu reas de tu vida te comportas
responsablemente y en cules podras mejorar.
EJERCICIO N 2.
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Ejercicio para valorar la responsabilidad es puntuar del 1 (mnimo) al 10
(mximo) cun responsable eres en estos aspectos de tu vida:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Salud
Emociones
Eleccin de pareja
Eleccin de amigos
Economa
Trabajo
Relaciones personales
Forma de tratar a los dems
Desarrollo intelectual
Carcter
Felicidad
Autoestima
Una vez identificadas las reas en las que eres menos responsable,
necesitars saber cmo cambiarlo y puede que creas que no tienes la
respuesta. Sigue utilizando la tcnica de completar oraciones y comprobars
que en tu interior sabas como hacerlo. Si por ejemplo, consideras que eres
muy poco responsable en tu trabajo, completa la oracin Una de las formas
en la que puedo ser ms responsable en mi trabajo es y escribe entre 5
y 10 finales para esa frase. Empieza a poner en prctica esos consejos que
acabas de escribir y vers cmo, poco a poco, empiezas a sentirte ms
responsable en esa rea y tu autoestima mejora.
Por ltimo, intenta traducir tus pensamientos a conductas. No basta con decir
Voy a ser ms amable con mi pareja. Convierte ese pensamiento en
conductas concretas: saludarla todas las maanas con una sonrisa, quedarse
hablando juntos media hora despus de comer, compartir una aficin
LA ADAPTABILIDAD AL CAMBIO.
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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
La adaptabilidad est muy unida a la flexibilidad. Adaptarse de alguna manera,
es aceptar 100% la situacin actual. Es til mencionar que la Humildad es una
caracterstica de todo lder y la capacidad de adaptacin necesita de ste
componente de la personalidad en momentos difciles es cuando ms se
necesita de la humildad.
Adaptarse no es tarea simple, implica dejar algo de lo que uno es, o a lo que se
est acostumbrado para ser alguien distinto. Quizs en este tipo de situacin
influye la voluntad, la tolerancia y la inteligencia para desprenderse de
beneficios que ya no se tienen por obligaciones nuevas o distintas que asumir.
En la Historia, el Hombre se ha adaptado a inundaciones, cambios climticos,
invasiones, guerras, pobreza, epidemias, etc. El hombre es un animal de
costumbre; se acostumbr a vivir en los rboles, luego ocup cuevas
abandonadas, entonces decidi bajar de los rboles y vivir en ellas, pero
cuando se dio cuenta de que necesitaba buscar su alimento debido a la
escasez, se hizo completamente nmade, y como la situacin sigui en
constante cambio..... necesit ubicarse en un lugar y cultivar plantas y criar
ganado..... se hizo sedentario.
En el camino que se recorre para conseguir adaptar equipos de trabajo a los
cambios que exigen los nuevos tiempos, o las necesidades que presenta la
empresa , van surgiendo esos individuos que representan en s la Resistencia
al cambio, aquellos que siempre ven los aspectos negativos , que sealan o
dicen que es mejor trabajar como se ha hecho hasta ahora , claro, no saben
visualizar los aspectos positivos , pero se aferran a mantenerse en su puesto y
trabajar sin ninguna modificacin , miedo?, mala voluntad?
El hombre est diseado para trabajar en equipo y para hacerlo bien, si no
cmo explicamos grandes obras de ingeniera construidas a travs de la
Historia? canales de regado, acueductos, puentes, pirmides, jardines
flotantes etc. Solamente se hace necesario encontrar la forma de generar
sinergia grupal , algo as como lo que hacen los rganos de nuestro cuerpo
para funcionar todos coordinadamente , la perfeccin del cuerpo humano , no
es sino una muestra de lo que deben ser los equipos altamente eficientes ,
trabajando todos por un fin comn. En este siglo ser muy importante trabajar
coordinadamente, en equipo, apoyando la labor del otro, colaborativamente.
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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
Entramos a un siglo marcado por la inteligencia, por lo tanto, las empresas
deben diferenciarse por aquellos factores difciles de imitar; se supone que el
hombre ha desarrollado su inteligencia, pero su inteligencia emocional est
escasamente desarrollada, se trata entonces de reforzar esa cualidad para
posesionarse en el mercado como organizaciones con recursos humanos de
alto valor.
Las cualidades de las que hablamos estn en las personas, se necesita de un
lder que pueda sacar de ellas lo mejor, en esto el papel de los lderes de la
institucin es clave. Es posible para todos los equipos de andinismo alcanzar
la cima del Everest???, qu le hace falta al suyo para alcanzarla?????
Paulina Martnez Maldonado.
EJERCICION3. ADAPTABILIDAD AL CAMBIO.
Analizar video QUIN ROBO MI QUESO.
Visitar enlace videos YouTube: http://youtu.be/omUVnpEI9Ic
Conversatorio.
Analizar video de: EL CAMBIO DEL AGUILA
Visitar enlace videos YouTube: http://youtu.be/D2UJTwwd5kc
Conversatorio.
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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
CAPTULO 3
TCNICAS DE MOTIVACIN
CONCEPTO DE MOTIVACIN.
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo
del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste
provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la
mantiene; es decir, entre ms hambre tengamos, ms directamente nos
encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al
alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una
persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est
relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo
orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al
individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su
accin cobra significado.
La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa
identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la
prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la
imposibilidad de conseguirlo.
El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha
por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las
necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad,
proteccin. etc.).
La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De
manera que al analizar el concepto de motivacin, se tiene que tener en
cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como dentro de los
mismos individuos en momentos diferentes.
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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
MOTIVACIN Y CONDUCTA.
Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir
de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes
o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn
Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta
humana. Estas son:
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o
externa que origina el comportamiento humano, producto de la
influencia de la herencia y del medio ambiente.
b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades
o tendencias, son los motivos del comportamiento.
c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una
finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que
lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.
El ciclo motivacional.
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades,
surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las
siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano
permanece en estado de equilibrio.
b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de
tensin.
d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o accin.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer
dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su
estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda
satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el
retorno al equilibrio homeosttico anterior.
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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone
ciertas restricciones o ciertos estmulos que influyen decididamente en la
conducta humana. Es indudable tambin que el organismo tiene una serie de
necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano.
As, por ejemplo, cuando tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento.
All tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en nuestro organismo
se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos
remediar; entonces el organismo acta en busca de su estado hemosttico.
El estado "ideal" sera el de tener el estmago lleno; pero cuando este
equilibrio se rompe, inmediatamente nuestros receptores comunican al
sistema nervioso central que el estmago est vaco y que urge volver a
llenarlo para mantener la vida. Entonces ese equilibrio, ese estado
hemosttico, se rompe y el organismo busca restaurarlo nuevamente. Sin
embargo, recurdese que la homeostasis no es absoluta sino dinmica, en el
sentido de permitir el progreso.
El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfaccin de la
necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstculo que impida
lograrla, producindose de esta manera la denominada frustracin,
continuando el estado de tensin debido a la barrera que impide la
satisfaccin. La tensin existente o no liberada, al acumularse en el individuo
lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para redondear el
concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha
dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las
siguientes:
a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin
aparente).
b) Agresividad (fsica, verbal, etc.).
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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras
manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos
etc.).
d) Alineacin, apata y desinters.
Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las
rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos
normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para
quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en
ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas
impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin.
LIDERAZGO Y MOTIVACIN.
En la medida que nos integremos en el alcance positivo que la motivacin
nos genera, los resultados sern muy positivos, sino tambin para todos
aquellos miembros que estn plenamente identificados como un grupo de
trabajo comprometido en conducir a la empresa hacia el xito.
Por qu les cuesta a muchos lderes, manejar adecuadamente la
motivacin?
Simplemente porque no se han detenido a evaluar cmo pueden motivarse
en pro de cumplir con todas aquellas metas, objetivos que se han propuesto
alcanzar, es ms, no se han sorprendido cul es la manera ms adecuada
para emprender una labor con un alto nivel de motivacin, que permita usar
su energa adecuadamente.
No se sorprenden como se interrelacionan, cmo invitan al grupo a participar
en las acciones que se han establecido para alcanzar los objetivos propuesto.
No nos debe sorprender, que es muy comn or decir en las organizaciones:
"hay que motivar a nuestro personal para que trabajen ms y produzcan
mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los
trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia,
calidad e innovacin, as como con satisfaccin y compromiso. Pero, qu
hacer para lograrlo? Ese es el compromiso, la tarea eficaz que debe
desempear un buen lder.
Definitivamente, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las
organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus
miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza
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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz,
que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al
mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus
integrantes. Tales premisas conducen automticamente a enfocar
inevitablemente el tema de la motivacin como uno de los elementos
importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y
comportamientos en la direccin deseada.
En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste
provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos
de la empresa, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores
situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente,
integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. La
motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa
identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la
prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la
imposibilidad de conseguirlo.
El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha
por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las
necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad,
proteccin. etc.). La motivacin es resultado de la interaccin del individuo
con la situacin. De manera que al analizar el concepto de motivacin, se
tiene que tener en cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como
dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.
La motivacin es un factor que debe interesar a todo lder sin ella sera
imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organizacin y,
por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas tericos que existen
son intentos de entender el porqu del comportamiento humano. No se
deber tomar la teora sin antes hacer una revisin exhaustiva de la
investigacin emprica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicacin
dentro de las organizaciones de trabajo.
LA MOTIVACIN Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Dado que cada personas constituye una realidad diferente de los dems, las
necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre
la realizacin en la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos
los individuos debido a que cada individuo tiene una cara emocional y unas
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vivencias diferentes pero, indiscutiblemente estn presentes en todo ser
humano.
Segn el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades bsicas que
el hombre debe de satisfacer son cinco:
- Necesidades fisiolgicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y otras
necesidades corporales.
- Necesidad de seguridad: Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico
y emocional.
- Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
- Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimacin como
respeto de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de
estima como estatus, reconocimiento y atencin.
- Necesidad de autorrealizacin: Esta representada por el impulso de llegar
a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio
potencial y la autorrealizacin.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el
comportamiento del empleado depender en gran medida de la motivacin de
las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese
ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que
determinan cmo ser el comportamiento de la persona en determinado
ambiente. As tenemos en el ciclo Motivacional que est dado por el
surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio
en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que
lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la
tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento
fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retomando a su estado de
equilibrio anterior.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no
ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con
sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer algunas de sus
necesidades con las cuales sta asegura la permanencia de sus empleados.
En un organizacin, uno puede comprar el tiempo de empleado, puede
comprar su presencia material en un lugar determinado, hasta se puede
comprar cierto nmero de movimientos musculares por hora. Pero su
entusiasmo ni su lealtad y la devolucin de su corazn no se pueden
comprar. Estas cosas hay que ganrselas.
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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms
importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una
mquina, sino, como un ser humano con necesidades, inters, vivencias
nicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las
motivaciones necesarias que nos llevar al logro de los objetivos.
Una organizacin no es tal sino cuenta con el concurso de personas
comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar
en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones,
normas y los patrones de comportamiento que forma la cultura de esa
organizacin que llegar a convertirse en una organizacin productiva
eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre
los elementos de la organizacin se establezca desde un principio.
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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
EJERCICIO N 1.
ANALIZAR VIDEOS MOTIVACIONALES.
TONY MELENDEZ. http://youtu.be/klvsmXColzQ
EL MEJOR MOTIVACIONAL PARA LDERES, LA ACTITUD DE UN LDER.
http://youtu.be/OXoQyU87t7Y
RENE MANTECON.LAS AGUILAS. http://youtu.be/G_aOngE5_IQ
MOTIVACIN: NUNCA, NUNCA TE RINDAS... PUEDES
LLEGAR!!!http://youtu.be/BMQo3aXx8Vk Video de Cierre.
ROCKY LE ENSEA A SU HIJO. http://youtu.be/OGhicAIUheg
EJERCICIO N 2. COMPROMISO INICIATIVA.
SONDEO DE MOTIVACIONES.
OBJETIVOS: Desarrollo del Compromiso.
PARTICIPANTES: ms de 10 personas
LUGAR: saln o campo abierto
INSTRUCCIONES:
1. Motivacin cada vez que iniciamos algo debemos preguntarnos sobre :
qu es?,
cmo estamos? y
qu pretendemos?
2. Reflexin personal. Responder:
A qu se ha venido hoy a clase?,
En qu estado de nimo me encuentro.
Qu espero en este da?
Qu estoy dispuesto a aportar para la realizacin con mis ideas y
esperanzas.
3. Plenaria, comentario de lo realizado.
DINAMICA N 2: MOTIVACIN.
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EL COLOR DE LA MOTIVACIN.
Esta dinmica se llama El color de la motivacin y fue creada por el Dr.
Robert Epstein. Se desarrolla de la siguiente manera.
1. Cortar cuadros de distintos colores de dos pulgadas aproximadamente. Los
colores a utilizar son: negro, blando, morado, azul, verde, rojo, naranja y
amarillo. Si tienes mucho qu hacer, pdele a un familiar, hijo o amigo de tu
confianza que te los recorte.
Se debern poner los cuadros en un sobre y preparar tantos sobres como
sea el nmero de colaboradores con los que vayas a trabajar esta dinmica.
2. Entregar un sobre con sus respectivos cuadros de colores a cada
participante. Pedir que se ordenen los colores desde el ms energetizante al
menos. Hacer una votacin para ver qu color o colores resultaron los que
ms alzan la energa y cules los que relajan.
3. Finalmente, dirigir una discusin entre todos para disear o modificar el
ambiente de trabajo de acuerdo al color que incrementa ms la energa, la
motivacin y el desempeo.
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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
CAPITULO IV
VISIN Y MISIN PERSONAL
La visin est comprendida por las metas de largo plazo, las bsquedas
personales de futuro, mientras que la misin es la conceptualizacin de mi
quehacer en el mundo, de mi propsito, lo que le da sentido a mi existencia en
el da a da. La visin y la misin son dos caras de la misma moneda.
La visin es un asunto de futuro, al tanto que la misin es un asunto de
presente continuo.
Para la clarificacin de la visin se requiere pensamiento creativo, soar,
mientras que para la clarificacin de la misin se requiere pensamiento
convergente, buscando descubrir en la propia historia, en las pautas de
actuacin, en las metas mismas y en el interior cules son las esencias y
creencias fundamentales, cul es mi propsito en la vida. El proceso que
sugiero abajo va requiriendo de ambos tiempos de pensamiento.
Lo ideal para realizar el ejercicio es generarte un espacio personal de silencio
y meditacin, por lo menos de dos horas. Te puedes ir un fin de semana a un
lugar apartado, aquietar la mente y dejando los pendientes de lado. Puede ser
en el bosque, en la playa o en cualquier lugar accesible que te genere paz y
posibilidades de introspeccin. Es importante que anotes, por lo que requerirs
lpiz y papel. Tal vez te ayude llevare colores, si es que eres ms visual y te
gusta diagramar y dibujar. Te puedes llevar msica que te inspire, algn libro
significativo y objetos que te recuerden a las personas y momentos que
valoras.
El proceso de Clarificacin de la Visin y Misin Personales tiene tres
fases:
Fase I: Visin personal.
1. Sueos: Hacer una lista tan larga como sea posible de todo aquello que
desea o ha deseado ser, hacer o tener. No refrenar nada, tratar de escribir
fluidamente sin juzgar ideas. Entre ms larga la lista de sueos y deseos,
mejor.
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36
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
2. Visin personal: Una vez generada la lista anterior, situarse en la
imaginacin en un tiempo que sea su horizonte de largo plazo (tal vez 15
aos) y describir el tipo de vida que desea tener, refirindose a todos los
aspectos: personal, familiar, laboral, social, etc. Uno ya ests en ese tiempo
y lugar en el futuro. Voltear en la imaginacin alrededor y describir lo que se
ve. La narracin la realiza en tiempo presente. Por ejemplo: "Tengo ahora 60
aos y me encuentro en este lugar que es un mejor. Esto configura su
visin personal o visin de futuro.
Fase II: Misin personal.
1. Tema central: Revisar las respuestas que se dio en la fase anterior y
determinar cules son los tres temas o mensajes centrales y ms
permanentes. Escribirlos.
2. Propsito: Si es creyente, mantener en mente la respuesta anterior y
preguntarse para qu lo puso Dios en esta tierra en esta poca, en este
lugar y con la gente que vive (y no en otro tiempo, ni en otro lugar, ni con
otra gente). Si no es creyente, preguntarse qu sentido o propsito le quiere
dar a su vida en este mundo y en esta poca. Lo que est haciendo con esto
es determinar cul es su misin personal, propsito o razn de ser. La
misin personal es para realizarse aqu y ahora, todos los das, a diferencia
de la visin personal que es algo que ocurrir en el futuro.
3. Foco: Teniendo la respuesta al punto anterior, se buscar dar mayor foco y
nitidez empleando las preguntas cmo? y para qu? A veces la respuesta
es demasiado general, tal como "ser feliz" y a veces es demasiado
especfica. La clave es dar el foco necesario para que las respuestas
encontradas permitan tomar decisiones y vivir un tipo de vida congruente
con lo clarificado.
Si su respuesta fue muy general, preguntarse cmo? sucesivas veces.
Por ejemplo, si dice que su misin es ser feliz, se cuestionar ser feliz
cmo? (o ser feliz a travs de qu?). A la respuesta que se d, se vuelve a
aplicar el cmo? y as sucesivamente hasta sentirse satisfecho con el foco
alcanzado.
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37
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
Por otro lado, si su respuesta es muy concreta, se preguntar para qu?
varias veces. Por ejemplo, si dice que su misin es dirigir su propia empresa,
lo cual en realidad es una meta, parte de la visin, se cuestionar para
qu?, y a la respuesta que se d le vuelve a poner el para qu? y as varias
veces, hasta que sienta que toca fondo.
Buscar responder desde el corazn libremente y no desde la razn.
4. Simbolizacin: Buscar un smbolo, ya sea una idea, una frase, un objeto o
cualquier elemento (visual, auditivo, olfativo, tctil, o de cualquier otra ndole)
que represente la esencia de su misin personal y dems respuestas claves
que ha encontrado hasta el momento.
Fase III: Visin enfocada.
1. Replanteamiento: Considerando tu misin personal definida en la fase
anterior, revisa y afina la visin personal que planteaste en la Fase I. La
misin y la visin personal son dos manifestaciones de una misma esencia.
Una habla de la otra. Una conduce a la otra, como lo hacen el Ying y el
Yang.
2. Visualizacin: Sitate en el momento futuro al que se refiere tu visin
personal y describe (en tiempo presente y en primera persona) con el mayor
detalle posible todo el entorno y las realidades de tu visin. En tu
imaginacin ya ests all y entonces, y situndote en presente describes
completamente lo que haces, a las personas que te rodean, el entorno, el
lugar, los objetos que te rodean. Se trata de vivir tu visin como si ya
estuviese ocurriendo.
3. Simbolizacin: al igual que con la misin, encuentra smbolos tangibles,
que puedas ver, sentir o escuchar, que representen tu misin.
El producto que tendrs de todo este proceso es una serie de anotaciones y
declaracin junto con smbolos que representan lo ah escrito. Los smbolos
los puedes poner en un lugar donde ests frecuentemente y se convertirn
en recordatorios de tus prioridades existenciales. Pronto dejars de tener
conciencia de su presencia, pero tu mente inconsciente estar siempre
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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
iluminada por ellos, ayudndote a dinamizar las energas y a realizar las
acciones necesarias para ser congruente con tu misin personal en el da a
da y para caminar en la direccin de tu visin personal. Cada vez que
tengas que tomar una decisin importante en tu vida, tu misin y visin
personales te dirn qu alternativa es la congruente, y por lo tanto, la
conducente.
EJERCICIO N 1.
DESARROLLO DEL PROYECTO DE VIDA: VISIN Y MISIN
PERSONAL.
Si se pregunta cul es su misin personal y no ha logrado identificarla. Leer
algunos consejos para averiguar cul es su misin personal.
Empezar evaluando la situacin actual: DNDE ESTOY AHORA?
1. Tengo claras mis metas a corto, mediano y largo plazo?
2. Tengo claro en qu reas de mi vida personal debo hacer los cambios
ms significativos?
3. Las personas que dependen de m (esposa, hijos, padres) tienen claro
cules son sus ideales?
4. Tengo claro qu voy a hacer en el rea profesional o laboral en los
prximos 5 aos?
5. Tengo claro, en el campo de la salud, qu acciones debo emprender
para mantenerme sano?
6. He definido mi plan de accin para mejorar mis relaciones
interpersonales, cultivar amistades y entenderme mejor con mis vecinos?
7. Tengo claridad sobre los valores ms importantes para m y sobre los
que est cimentada mi vida?
8. Es claro para m que mediante el trabajo puedo mejorar en otras reas
de mi vida? (social, familiar, econmica, etc.).
9. Tengo planes de mejorar por escrito?
10. Soy tan exitoso como quisiera?
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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
Siguiente paso: CUL ES MI MISIN?
La misin se refiere a nuestra razn de ser en la vida. Se refiere a la necesidad
humana de identificar y expresar nuestro propsito en la vida. Piense en las
cosas o personas que dan significado a su vida. Trate de explicar por qu son
significativas para usted.
Entender la misin personal se basa en dar respuesta a las siguientes
preguntas:
Quin soy yo?
Quin quiero ser cuando crezca? Quin quiero ser ms adelante?
Por qu estoy aqu?
Soy exitoso? Por qu lo soy o no lo soy?
CUL ES MI VISIN?
La visin se refiere a lo que se quiere lograr en el largo plazo, el lugar en el que
quisiramos estar al cabo de los aos. La visin podra ser la huella que una
persona quisiera dejar cuando muera, o su sueo futuro. Obviamente, la
misin y la visin estn muy relacionadas y para poder escribir una visin
personal, debemos tener en cuenta la misin.
CULES SON MIS CREENCIAS?
Las creencias se refieren a la suma de valores y principios que orientan el
comportamiento de cada persona. Una persona acta de una manera u otra
dependiendo en lo que crea. Por esto, es muy importante definir cules son las
creencias individuales con respecto amuchas variables. Trate de escribir sus
creencias en relacin con algunas de ellas.
CULES SON MIS VALORES?
Los valores se refieren a aquellas cosas que tienen contenido de bien, o que
les damos importancia porque son buenas. Los valores son subjetivos y
cambian de persona a persona puesto que los valores son escogidos por cada
persona para guiar su vida.
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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
AUTOEVALUACIN.
Para lograr un mejoramiento individual y poder alcanzar la misin y visin, es
importante hacer una reflexin individual sobre FORTALEZAS Y
DEBILIDADES.
FORTALEZAS: Se refiere a las cualidades personales, las habilidades y
caractersticas positivas de cada persona.
DEBILIDADES, BARRERAS O ASPECTOS PARA MEJORAR: Se refiere a
aquellos aspectos que cada persona debe desarrollar para lograr una mejor
interaccin con otros o un mejor desempeo en sus actividades. Algunas
personas los llaman defectos.
Para cumplir la misin personal y alcanzar la visin establecida se requiere el
desarrollo equilibrado de las siguientes reas:
PERSONAL. Incluye vida espiritual, rea psicolgica, rea fsica, rea
mental.
RELACIONES. Incluye el rea familiar y el rea social.
VOCACIONAL. Incluye el desarrollo profesional y el rea financiera.
Hacer un anlisis detallado de los aspectos mencionados para identificar
aquellos en los cuales se requiere mayor trabajo.
Una vez identificadas las reas para mejorar es el momento de establecer
METAS.
Las metas bien establecidas cumplen con lo siguiente:
Son concretas y especficas: enumeradas de manera clara.
Son realistas: razonables, factibles.
Se pueden medir: es posible verificar su xito a travs de nmeros o logros
observables.
Estn basadas en los valores y las creencias.
Estn escritas: anotadas para darles seguimiento.
Tienen un plazo definido, una fecha o evento para su cumplimiento
El siguiente paso es la PLANIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES:
1. Planes anuales: Qu quiero lograr este ao? Cada ao?
2. Planes trimestrales: Qu quiero lograr este trimestre? Cada trimestre?
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41
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
3. Planes mensuales: Qu quiero lograr este mes? Cada mes?
4. Planes semanales.
5. Planes diarios: Qu debo lograr hoy para avanzar en mis metas de largo
plazo?
NO OLVIDAR: Todos los pasos mencionados deben ser congruentes con la
misin, visin y valores establecidos.
FINALMENTE: Establezca fechas de evaluacin para revisar el avance
obtenido.
Es importante DAR INFORME a alguien (su esposa, un amigo de mucha
confianza, su consejero espiritual, etc.) a fin de que exista el compromiso de
hacer realidad sus planes.
ADELANTE Le deseamos xito en el PROYECTO DE SU VIDA
EJERCICIOS.
ANLISIS DE LOS VIDEOS SIGUIENTES:
MISIN Y VISIN PERSONAL. http://youtu.be/DaW-nzv9Fz8
EN BUSCA DE LA FELICIDAD. http://youtu.be/3Y1Z4yx97kM
LA VACA. http://youtu.be/q3X1xEYhew0
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DINMICA: LA VIDA DE UNO.
Objetivo: Cuestionar cmo el joven est viviendo su vida, y qu nivel de metas
verdaderamente personales mantiene en su existencia.
Desarrollo: Durante 15 minutos, cada persona escribe en una hoja, de 1 a 20
cosas que le gustara conseguir o realizar en la vida. (No importa si uno no
alcanza a colocar 20 cosas. Se comienza el trabajo con el nmero de
propuestas que consigui numerar).
Concluida esta parte, se colocan al lado izquierdo de cada afirmacin, una de
las siguientes siglas evaluadoras:
I: Importantsimo para m, tengo que realizar esto de cualquier modo.
B: Bueno para m, pero sin mxima urgencia.
E: Puede esperar.
En grupo, cada uno presenta su lista y ste sin saber las siglas que cada uno
coloc- determina para cada cosa una sigla que le parezca ms adecuada (usa
las mismas siglas I, B, E, anteriormente explicadas).
Terminada la presentacin, cada uno discute con el grupo los puntos de
coincidencia y los puntos de discrepancia entre sus observaciones y
apreciaciones.
Se concluye evaluando la dinmica.
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CAPTULO V
NEGOCIACIN EFICAZ
QU ES NEGOCIAR?
Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin
que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde
ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final
de una negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los
intereses ni los valores tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de
los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una
negociacin con el esquema ganar-ganar.
METODOLOGA.
El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ruy abarca los siguientes
puntos:
1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra
parte, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que
nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores,
tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante
comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la
esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar
una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en
peligro las relaciones de negocio a futuro.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociacin
basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se
realiza basndose en intereses (para qu quiero esto?). Los
argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg.
Busque la verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores,
emociones, deseos.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios, hombre
y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad.
ste se prepar un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. La
nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que
necesitaba para preparar un postre y ech a la basura la pulpa. La
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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa buscando intereses
comunes o complementarios es una necesidad para generar mltiples
acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe
inventar; luego, decidir.
4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios
objetivos es fundamental para lograr una solucin basada en principios,
no en presiones. Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no
en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante
las amenazas.
CUATRO DIMENSIONES DE GANAR/GANAR.
Se requieren cinco dimensiones para ser una persona con mentalidad de
ganar-ganar, necesario para tener liderazgo interpersonal. Son necesarios el
carcter, tener relaciones, tener ganas de lograr acuerdos y buscar soluciones.
DIMENSIONES GANAR GANAR.
Pensar en ganar/ganar es el hbito asociado al liderazgo interpersonal. Implica
el ejercicio de dotes como la auto-conciencia, la imaginacin, la conciencia
moral y la voluntad independiente, en nuestras relaciones con los dems.
Supone aprendizaje recproco, influencia mutua, beneficios compartidos.
Requiere mucho coraje sobre todo si tratamos con personas con el paradigma
gano/pierdes. Por ello este hbito incluye principios de liderazgo interpersonal.
El liderazgo interpersonal efectivo requiere la visin, la iniciativa proactiva y la
seguridad, la gua, la sabidura y el poder que proviene de un liderazgo
personal centrado en principios. El principio de ganar/ganar es fundamental
para el xito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones
interdependientes de la vida.
1. DIMENSION. CARCTER FUNDAMENTO DE GANAR GANAR.
El carcter es la base del paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se basa en
l. Hay tres rasgos que caracterizan el paradigma ganar/ganar.
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A. PRIMER RASGO: La Integridad. Es el valor que nos atribuimos nosotros
mismos, este valor se desarrolla en los tres primeros hbitos. Cuando
identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos
proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno de esos
valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad mantener promesas
y ser fieles a nuestros compromisos
Si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecern de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben, por lo que faltar
integridad y por tanto confianza. Stephen Covey
B. SEGUNDO RASGO: Madurez. La madurez es el equilibrio entre el coraje y
el respeto. "La capacidad para expresar los propios sentimientos y
convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y
sentimientos de los dems". Es la preocupacin por los otros y la
preocupacin por la tarea, o "yo estoy bien, t ests bien".
Mientras que el coraje puede centrarse en conseguir el huevo de oro, la
consideracin tiene que ver con el bienestar a largo plazo de las otras
personas que estn en juego. La tarea bsica de la administracin es
elevar el nivel y la calidad de vida
de todos los implicados.
Muchas personas piensan creen
que si uno es amable, no puede ser
rudo. Pero ganar/ganar es amable...
y tambin rudo. Para recurrir a
ganar/ganar uno no slo ha de ser
amable; tiene que ser valiente. No
slo debe utilizar la empata con los
dems, sino tambin confianza en
s mismo. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideracin es la esencia
de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar
Si tengo una puntuacin alta en coraje y baja en consideracin, cmo
pensar?, pensar en gano/pierdes. Ser fuerte y egocntrico. Tendr el
valor de mis convicciones, pero poca consideracin con las convicciones
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de otros. Para compensar mi falta de madurez interna y de fuerza
emocional puedo extraer fuerza de mi posicin y mi poder, o de mis ttulos,
mi edad, mis afiliaciones.
Si tengo una puntuacin alta en consideracin y baja en coraje, pensar en
pierdo/ganas. Tendr tanta consideracin por las convicciones y deseos del
otro, que me faltar coraje para expresar y actualizar los mos propios.
Alto coraje y alta consideracin son esenciales para el paradigma
ganar/ganar. El equilibrio es el signo de la madurez real. Si lo tengo, puedo
escuchar, comprender empticamente, pero tambin afrontar las cosas con
coraje.
C. TERCER RASGO: Mentalidad de abundancia. El tercer rasgo esencial
para ganar/ganar es la mentalidad de abundancia, es decir, en el mundo
hay mucho para todos.
La mayor parte de las personas tienen profundamente grabado en su
interior el guin de la "mentalidad de escasez", pensando que si alguien
consigue un trozo grande, necesariamente otro se quedar con menos. Se
sienten mal si tienen que compartir reconocimiento, poder o beneficios, se
sienten mal ante los xitos de otras personas. Para las personas con
mentalidad de escasez es difcil ser miembros de un equipo con miembros
complementarios. Consideran las diferencias como signos de
insubordinacin y deslealtad.
La mentalidad de abundancia surge la vala y seguridad personales. Se
trata del paradigma de que en el mundo hay lo bastante como para que
nadie se quede sin lo suyo. El resultado es que se comparten el prestigio,
el reconocimiento, las utilidades, la toma de decisiones. Se generan
posibilidades, opciones, alternativas y creatividad.
"Victoria pblica" significa trabajo conjunto, comunicacin conjunta, lograr
juntos que sucedan las cosas imposibles de obtener mediante esfuerzos
independientes y aislados.
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2. DIMENSIN. TENER RELACIONES.
Las relaciones del tipo ganar/ganar, se construyen sobre la base del carcter.
La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofa
ganar/ganar. Si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no
representa un problema. Se han efectuado depsitos suficientes, de modo que
usted sabe y yo s que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las
cuestiones, y no en las personalidades o posiciones. Ambos nos
comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en
profundidad, y a trabajar juntos en favor de la tercera alternativa, de la solucin
sinrgica, que ser una respuesta mejor para los dos. Esto es la catapulta ideal
de una gran sinergia (sexto hbito).
Pero, qu sucede si ese tipo de relacin no existe? Tratar con un
gano/pierdes es la verdadera puesta a prueba del ganar/ganar. No se llega a
un ganar/ganar en cualquier circunstancia. En el trato con una persona que
viene de un paradigma gano/pierdes, la relacin sigue siendo la clave. El
objetivo est en nuestro crculo de influencia. Uno efecta depsitos en la
cuenta bancaria emocional por medio de la cortesa, el respeto y el aprecio
autnticos de la otra persona y del otro punto de vista. Se confa ms en el
proceso de comunicacin. Persistimos, forjando la relacin hasta que la otra
persona empieza a comprender que uno quiere autnticamente que la solucin
represente una verdadera ganancia para ambas partes. El proceso mismo
constituye un enorme depsito en la cuenta bancaria emocional. Y cuanto ms
fuerte es uno mayor ser la influencia sobre la otra persona.
Es importante comprender que no todas las decisiones tienen que ser del tipo
ganar/ganar, incluso cuando la cuenta bancaria emocional es abundante.
Tambin en este caso la clave es la relacin ya que con ello se puede incluso
encontrar acuerdo en personas contrarias a tu forma de pensar, slo con pedir
el apoyo de la persona.
3. DIMENSION. TENER GANAS DE LOGRAR ACUERDOS.
Las relaciones son necesarias para llegar a acuerdos. La estructura de los
acuerdos son de ganar/ganar entre jefes y empleados, entre personas
independientes que trabajan en proyectos conjuntos, entre grupos centrados
cooperativamente en un objetivo comn, entre empresas y proveedores.
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Dependiendo del tipo de relacin es establecen las expectativas entre los
implicados en un esfuerzo interdependiente.
En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy
explcitos:
Resultados deseados (y no mtodos). Identificar lo que hay que hacer y
cundo.
Directrices. Especificar los parmetros (principios, polticas, etc.) que
enmarcan los resultados que se deben alcanzar.
Recursos. Identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional
con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados.
Rendicin de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento
de la evaluacin.
Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder,
como resultado de la evaluacin.
Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al
establecer en estas reas, desde el principio, una comprensin y acuerdo
claros y recprocos se crea un patrn para medir el propio xito. La supervisin
autoritaria tradicional es un paradigma gano/ pierdes. Es tambin el resultado
de una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no tenemos confianza o
una visin comn de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y
dirigir.
Ah no hay confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las personas.
Pero si la cuenta de confianza es abultada, cul es el mtodo? No
obstaculizar. En la medida en que se posee un acuerdo inicial ganar/ganar y
sabemos exactamente lo que se espera, nuestro rol es ser fuente de ayuda y
recibir los informes de evaluacin. Para el espritu humano es mucho ms
noble permitir que la gente se juzgue a s misma, y no juzgarla.
4. DIMENSION. LA BSQUEDA DE SOLUCIONES.
GANAR/GANAR ES UN PROCESO DE CUATRO PASOS:
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Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar
realmente comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones
de la otra parte.
Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de
vista).
Tercero, determinar qu resultados constituiran una solucin totalmente
aceptable.
Cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.
Los hbitos quinto y sexto abordan directamente dos de los elementos de este
proceso. Slo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos
ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos. La filosofa ganar/ganar no es
una tcnica de personalidad, es un paradigma de la interaccin total. Proviene
de un carcter ntegro y maduro, y de la mentalidad de abundancia. Surge de
relaciones en las que existe una alta confianza. Se materializa en acuerdos que
clarifican y administran efectivamente tanto las expectativas como el xito.
Prospera en sistemas que le brindan sustento. Y se realiza mediante procesos
que ahora estamos preparados para examinar ms detalladamente al hablar de
los hbitos quinto y sexto.
LO QUE NO DEBE OCURRIR EN UNA NEGOCIACIN.
1. Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una buena visin
en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que
ser necesaria para los momentos crticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la
negociacin teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas demuestran que
cuanta ms ruda es la tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin, y
no la dominacin, procuran los mejores resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino.
No precipitar las cosas, la paciencia paga.
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5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar
un clima de cooperacin y de encontrar la solucin.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganar
conocimientos, pero si abre las orejas, ser sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede defender
un punto de vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la
negociacin. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
DINMICA 1. NEGOCIANDO DIFERENCIAS.
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