*
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y RECURSOS HUMANOS
*
*
Porqu estudiar administracin?
Todos los das interactuamos con las organizaciones. Todos tenemos el inters permanente en el mejoramiento de la forma en que se administran las organizaciones le molesta tener que pasar tres horas en la oficina de licencia de trnsito para que se la renueven? La segunda razn del porqu estudiar administracin, es que una vez que se grade de la universidad e inicie su carrera profesional, usted administrar o ser administrado.*
Los problemas de la organizacin y sus mltiples perspectivas
En el manejo de las organizaciones uno de los problemas que existen constantemente en la mente de los administradores es cmo utilizar eficientemente a la gente dentro de una organizacin.
*
LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACION
QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIN.COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO PARA LOGRAR ESE OBJETIVO.COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR EL TRABAJO.COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.*
5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIN DE TAL MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO SINO TAMBIN EN LA ORGANIZACIN MISMA; Y6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA ORGANIZACIN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN DE SUS PROPIAS DEBILIDADES ORGANIZACIONALES.*
ENFOQUE DE LA MATERIA
CEO
Organizacin B
Organizacin C
Organizacin D
Organizacin
NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIN Y CORPORATIVO
NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicologa Industrial)
DEPARTAMENTO A
DEPARTAMENTO B
DEPARTAMENTO C
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
AMBIENTE EXTERNO
ENFOQUES
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y RECURSOS HUMANOS
PROCESOS(Contabilidad Administrativa; calidad total, Administracin de la produccin,Reingeniera, logstica, etc.)
CONTENIDO
TEMA IINTRODUCCIN
TEMAIIADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES
TEMA IIIEVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA
TEMA IVEL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
TEMA VTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO
TEMA VIPLANEACIN
TEMA VII ORGANIZACIN
TEMA VIIIDIRECCIN
TEMA IXCONTROL
TEMA XADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
*
*
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-trador
Ambiente
de los negocios
Responsa-bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
MKT. Produccin Finanzas RH
y ventas
Concepto de Administracin y organizaciones
MODELO DEL CURSO
*
BIBLIOGRAFIA
Stoner, James y Freeman. 2006. Administracin 5ta. Edicin Ed. Prentice HallStephen P. Robbins. 2004. Administracin, Teora y Prctica 4ta. Ed. Prentice Hall.Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administracin, una perspectiva global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 2003.Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administracin Estratgica; Mc Graw Hill, tercera adicin,2004Richard L. Daft Organization Theory and designThomson Publishing Company
*
POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR
De acuerdo a la metodologa a seguir, se requiere que el estudiante prepare el tema de leccin a ser discutido en clase. Es decir, el estudiante se encontrar en condiciones de exponer y analizar el tema, cuya literatura se encontrar a disposicin del estudiante en la pgina web de la fimcp en el archivo de tareas. Las clases se inician a la hora sealada en el horario; el estudiante que no est presente en el momento que se le solicite exponer el tema, tendr cero de calificacin en la evaluacin correspondiente a lecciones.Para efectos de la calificacin de la primera evaluacin, segunda evaluacin y tercara evaluacin , se regir de acuerdo a lo que establece el reglamento de exmenes y calificaciones de la ESPOL.En cuanto a la asistencia a clases se proceder a lo que establece reglamento de asistencia a clases.*
La administracin de la Empresa
PLANEACIONEvaluar la disposicin de la empresa para planear, tanto de largo como de corto plazo, as como identificar la existencia y utilizacin de los principales elementos formales de planeacin sealando el nivel de participacin del personal en el proceso de planeacin.
ORGANIZACINIdentificar el organigrama formal, si esta definido formalmente y actualizado, as como determinar si se cuenta con un manual de organizacin donde se describan y especifiquen los puestos.
*
DIRECCINEstablecer el tipo de liderazgo empleado, las formas ms comunes de comunicacin y los principales motivadores utilizados en la empresa.
CONTROLIdentificar la disposicin de los administradores para el control, sealando los principales tipos de control utilizados.
ANLISIS Y CONCLUSIONESUtilizar los conocimientos sobre administracin para determinar su nivel de utilizacin en la empresa presentando conclusiones al respecto.
RecomendacionesBIBLIOGRAFA*
OBJETIVOS DEL CURSO
OBJETIVOS GENERALES
Conocer Los Principios bsicos y las diferentes herramientas, conceptos y enfoques de la administracin, con nfasis en el proceso administrativo y una visin integral de las diferentes reas funcionales.Desarrollar habilidades para la resolucin de problemas y la toma de decisiones.Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el anlisis de casos y temas relacionados con el curso los cuales sern enviados como leccin.*
OBJETIVOS ESPECFICOS
Consolidar el aprendizaje a travs de la elaboracin de un proyecto al finalizar el curso en donde se aplicarn los conocimientos adquiridos mediante el anlisis de una empresa o cualquier organizacin en funcionamiento. Desarrollar habilidades de comunicacin durante la exposicin del proyecto.*
METODOLOGIAExposicin por parte del profesorProyeccin de videosDurante el desarrollo del curso sern analizados casos relacionados con los temas que se irn tratando, As mismo, se asignarn temas como leccin los mismos que sern expuestos por los estudiantes y tendrn tambin calificacin en el componente de la nota del examen parcial y final correspondiente al 30%.Los participantes desarrollarn por equipos de no ms de 6 estudiantes, un trabajo final de aplicacin de las herramientas administrativas estudiadas en el curso a una empresa y ser evaluado y constituir EL 30% de la calificacin del examen final . En la ltima semana de clases, los equipos expondrn en clase el proyecto final.TEMA I
INTRODUCCIN
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES SON CADA VEZ MS DINMICOS
LA GLOBALIZACIN, LA COMPETITIVIDAD, LOS CAMBIOS ECONMICOS, TECNOLGICOS, LEGALES HACEN MS COMPLEJA LA TAREA ADMINISTRATIVA.
LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DICISIONES.
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN LOSNEGOCIOS.
*
*
TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
Enfoque al clienteMercados y abaste-cedores cambiantesCompetencia InternacionalEnfoque a la produccinMercado y abastecedores establesCompetencia domsticaECONOMICA
NUEVO MODELO
ERA DE LA INFORMACION
TRADICIONAL
ERA INDUSTRIAL
AREA
Tecnologa electrnicaInnovacin tecnolgica rpida no pronosticablePromedio de vida de 18 mesesTECNICA
Tecnologa mecnicaInnovacin tecnolgica pronosticable por 10 aos*
TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
Enfoque hacia el proceso.Fuerza de trabajo con ms habilidades en el lugar de trabajo. (Multi-habilidades).Estructura horizontal con participacin de empleados.Trabajo basado en la responsabilidad de equipoEmpleados considerados como "Mente de Obra".Estructura jerrquica con trabajos y roles autoritariosEnfoque hacia las tareas y actividadesFuerza de trabajo estable y homogneaTrabajo basado en la responsabilidad individualEmpleados considerados como mano de obraSOCIO
CULTURAL
AREA ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIN
DETECTE & RESPONDA VS. FABRIQUE & VENDA
Detecte y responda est relacionado al modelo de la era de la informacin, las decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del clienteFabrique & venda est relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en operaciones eficientes y economas de escala.*
Mentalidad
Conocimiento
(Know-how)
Procesos
Prioridad
organizacional
Utilidad
Era industrial
Fabrique y Venda
Era de la Informacin
Detecte & responda
Productos
Inmerso en el
producto
Produccin en
masa
Eficiencia
Margen y volumen
Servicios
Inmerso en las
Personas y
procesos
Personalizacin
En masa
Flexibilidad y
Capacidad de
respuesta
Retorno adecuado y
Ampliacin de servicios
CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
Enfoque hacia un mercado globalizadoClaridad de visin, liderazgo y direccinnfasis en el clienteInnovacin y respuesta rpida al cambio de necesidadesOrientada a metas con resultados cuantificablesEquipos orientados hacia la mejora continuaEstructura jerrquica minimizadaFuerza de trabajo "empowerizada", autocrtica y dispuesta a aprender.Rentable*
*
EL VALOR DE LA INFORMACION
Parece que es cosa de locos, ms no lo es!
Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca entre los principales especialistas norteamericanos de servicios al cliente.
Una historia o caso como esta siendo bautizada aqu en Brasil, comienza cuando en una divisin de carros de la Chevrolet de GM de los EUA recibi una curiosa reclamacin de un cliente. Y esto es lo que l escribi:
Esta es la segunda vez que les envo una carta y no los culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es que tenemos una tradicin en nuestra familia que es el de tomar helado despus de cenar. Repetimos este hbito todas las noches, variando apenas el sabor del helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos.
*
Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las idas a la heladera se han transformado en un problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente. Pensarn que estoy realmente loco y no me importa que tan tonta pueda parecer mi reclamacin, el hecho es que estoy muy molesto con mi Chevrolet modelo 99
La carta gener tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el presidente de la compaa acab recibiendo una copia de la reclamacin. l decidi tomarlo en serio y mand a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la carta. El empleado y el demandante un seor exitoso en la vida y dueo de varios carros fueron juntos a la heladera en el infeliz Chevrolet.
*
El ingeniero sugiri sabor vainilla para verificar la reclamacin; y el carro efectivamente no funcion. Un empleado de GM volvi en los das siguientes, a la misma hora, he hizo el mismo trayecto, y solo vari el sabor del helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acab volvindose una obsesin para el ingeniero, que acabo haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles posibles, y despus de dos semanas lleg al primer gran descubrimiento: Cuando escoga vainilla el comprador gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy reducido en caso de la vainilla en comparacin con el tiempo de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que un nuevo arranque del motor fuese instantneo.
*
A partir de ese episodio, el Chevrolet cambi el sistema de alimentacin de combustible e introdujo una alteracin en todos los modelos a partir de la lnea 99. El autor de la reclamacin obtuvo un carro nuevo, y adems de la correccin del coche que no funcionaba con el helado de vainilla. La GM distribuy un comunicado interno, exigiendo que sus empleados lleven en serio hasta las reclamaciones ms extraas, porque puede ser que una gran innovacin, este por detrs de un helado de vainilla, dice el comunicado de GM.
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS:
VIVIMOS LOS LTIMOS DAS DEL MODELO INDUSTRIAL QUE DOMIN EL MUNDO
ECONMICO DURANTE EL SIGLO XX.
LAS ORGANIZACIONES SE ENCUENTRAN EN MEDIO DE UN COMPLEJO CAMBIO
PROVOCADO POR LAS FUERZAS INTERNAS Y EXTERNAS, ALGUNAS DE STOS
CAMBIOS SON:
*
FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO
EXISTEN UNA SERIE DE FUERZAS EXTERNAS QUE ESTN OBLIGANDO A QUE LAS
EMPRESAS CAMBIEN RADICALMENTE LA FORMA DE ADMINISTRARSE.
Globalizacin
Canales de distribucin mundialesSistema de informacin globalesNecesidad de mejores trabajadoresNecesidad de la mejor tecnologaCiclo de vida de los productos ms cortosIncremento en la velocidad de demandaImpacto de la tecnologa de informacinCambios en las demandas de los consumidoresSofisticacin: La gente busca calidad, bajo costo, servicioDiversidadEnfoque de servicioCambio en los trabajadoresValoresExperienciaDiversidad*
TEMA II
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
Definir el concepto y la importancia de las organizaciones.
La organizacin como sistema
Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales , sus caractersticas y clasificacin.
Definir el concepto de administracin e Identificar el papel del administrador en las organizaciones.
Identificar los tipos de administradores y los niveles administrativos
Identificar los niveles de destrezas administrativas
Identificar el proceso administrativo en las organizaciones
Identificar los roles administrativos del administrador
Analizar el reto en la administracin
Analizar la toma de decisiones administrativas.
Definir los nuevos retos en la administracin.
*
*
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-trador
Ambiente
de los negocios
Responsa-bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
MKT. Produccin Finanzas RH
y ventas
Concepto de Administracin y organizaciones
MODELO DEL CURSO
*
ELEMENTOS IMPORTANTES
EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS Y SOLO FUNCIONAR CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA TICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA.
DEFINICION DE ORGANIZACIN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son deliberadamente diseadas y estructurados con sistemas activamente coordinados y se vinculan con el medio ambiente.
ENTIDADES SOCIALESFORMADA POR PERSONASMETAS DEFINIDASTIENEN UN PROPOSITODELIBERADAMENTE DISEADAS Y ESTRUCTURADAS CON SISTEMAS ACTIVAMENTE COORDINADOSLOS GERENTES Y ADMINISTRADORES REALIZAN ESTAS TAREAS DISEAN ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACINVINCULADAS CON EL MEDIO AMBIENTELAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNOIMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIN Y COORDINAN A LOS EMPLEADOS.
*
DESEMPEO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
Desempeo organizacional.- Est relacionado a la eficacia y eficiencia que las organizaciones de una sociedad efectan sus tareas y cumplen con sus objetivos.Desempeo administrativo.- Est relacionado con la eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen con sus obligaciones.La eficiencia esta se refiere a la relacin entre recursos y producto. En ese sentido se define eficiencia como la capacidad de hacer optimamente las cosas.*
La eficacia es capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos; el administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas y las hace realidad
La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por grande que sea esta ltima. La eficacia es la clave del xito de una organizacin.
*
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
Un sistema es un todo formado por partes interdependientes e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas y salidas refleja dependencia con el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
Sistemas cerrados:No dependen del medio ambiente, son autnomos, predecibles, rgidos, simples.
No existen sistemas completamente cerrados.
Sistemas abiertos:Interactan con el medio ambiente, adaptables, complejos.
Las organizaciones son sistemas abiertos.
*
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
SUBSISTEMAS DE:
De interaccin con el medio: compras, ventas.
De produccin de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparacin, construccin; en el aspecto humano son las compensaciones, etc.
De adaptacin: es responsable del cambio organizacional Eje.: investigacin y desarrollo.
Administracin: provee direccin y coordinacin de todos los subsistemas de la organizacin.
MEDIO EXTERNO
Procesos de Transformacin
ENTRADA
SALIDA
COMPRAS
Produccin, Mantenimiento, Adaptacin y Administracin
VENTAS
UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS
Materia Prima
R.H.
Informacin y
Recursos Financieros
SUBSISTEMAS
Productos
Y Servicios
*
ORGANIZACIN
ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS
ENFOQUE POR RECURSOS DEL SISTEMA
ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS
ENFOQUE POR OBJETIVOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
RECURSOS
ENTRADAS
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
SALIDAS
*
MANEJO DE MATERIALES
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAA MANUFACTURERA
PROCESOS DE TRANSFORMACION
MATERIA PRIMA
ENTRADAS
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SALIDAS
ENSAMBLAJE
INSPECCIN
AMBIENTE EXTERNO
*
ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.El gobierno.La iglesia.Instituciones de apoyo a la comunidad.LA EMPRESA.EMPRESA:
Organizacin social que utiliza recursos con el fin lucrativo de alcanzar determinados objetivos.
*
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
De acuerdo a la propiedad:Empresa pblica.Empresa social.Empresa privada.b) En cuanto al tipo de produccin:
Primarias o extractivas.Secundarias o de transformacinTerciarias o prestadoras de servicios.c) En cuanto al tamao
Gran empresa. :(250 empleados o ms) Mediana empresa.(100 a 250 empleados) Pequea empresa.(15 a 100 empleados) Micro-empresa.(1 a 15 empleados)*
En Ecuador segn la CAPEIPI (Cmara de la pequea industria de Pichincha), informacin obtenida de la revista EKOS) las PYMES (pequeas y medianas empresas) tienen un mximo de 150 empleados, con activos fijos (excluyendo el valor del terreno y edificios) por un mximo de $ 350,000 dlares. No as las microempresas que segn la misma fuente, deben tener un mximo de 10 trabajadores y sus activos llegan hasta $ 10,000 dlares.
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a travs de la planeacin, organizacin, direccin y control de actividades encaminadas a un fin.Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos (Stoner y Freemar, 2006).Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente con otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins, 2004).Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones*
*
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR
Qu hacen los administradores?
Los administradores logran los objetivos de las organizaciones a travs de hacer que los dems lleven a cabo las actividades necesarias.
*
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-trador
Ambiente
de los negocios
Responsa-bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
MKT. Produccin Finanzas RH
y ventas
Concepto de Administracin y organizaciones
MODELO DEL CURSO
*
Los integrantes de una organizacin se pueden dividir en dos categoras: Operativos y administradores
Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de otros
Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un administrador controla subordinados
CLASIFICACIN DE LOS ADMINISTRADORES
Los administradores pueden ser clasificados en dos formas:
Por su nivel en la organizacin (gerencia operativa, gerencia media y alta gerencia) y por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (administradores funcionales y generales)*
NIVELES ADMINISTRATIVOS
Asignar tareas para
producir bienes y
Servicios con eficiencia y supervisar al personal operativo
Hacer que se efecte
el trabajo operativo
El trabajo operativo lo realizan personas que trabajan en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados
Gerencia
Operativa
Coordinacin de
Subunidades, unin entre alta direccin y la gerencia operativa.
Dirigir las actividades que se cumplan las polticas de la organizacin
Gerencia
Media
Visin, estrategias, Posicin competitiva,
Son los responsables de manera global de la organizacin y de su futuro
Sensibilidad ante los cambios del
ambiente externo de la organizacin
Alta
Gerencia
CEO
ENFOQUE
OBJETIVO DE LA DIRECCION
NIVEL
*
NIVEL 4
NIVEL 3
NIVEL 2
NIVEL 1 A. G.
ASAMBLEA GENERAL
ACCIONISTAS
CEO
COMITES DE SOPORTE
COMITES DE SOPORTE
G. FINANCIERO
G. DE MKT
G. DE PRODUC.
G. DE R. H.
SUPERVISOR
SUPERVISOR
SECRETARIA
OBREROS.
G. M.
G. O.
ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERRQUICOS
REGIDO POR EL ES-
TATUTO Y EL MANUAL
DE LA ORGANIZACIN
DIRECTORIO
*
ADMINISTRADORES GENERALES
Y
ADMINISTRADORES FUNCIONALES
De acuerdo con la amplitud de sus actividades los administradores se clasifican en:
ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):
Es el responsable de todas las actividades de una empresa o unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las unidades de produccin, ventas, mercadotecnia y finanzas de una organizacin.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL:
Es el responsable de una sola actividad organizacional, como produccin, mercadotecnia o finanzas.
*
NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS
En todos los niveles de una organizacin, los administradores necesitan tres tipos bsicos de destreza: Tcnicas, humanas y conceptuales.
DESTREZA TCNICA:
Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y tcnicas de una disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza tcnica en su campo respectivo
DESTREZA HUMANA:
Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.
DESTREZA CONCEPTUAL
Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organizacin y sus actividades, incluye la habilidad para ver la organizacin como un todo y sus interrelaciones. Tambin incluye su capacidad de entender como un cambio en una parte de la organizacin puede afectarla en su totalidad.
Para una buena administracin las tres destrezas son imprescindibles, su importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel que ocupen en la organizacin
*
Conceptuales
20%
Humanas
Tcnicas
Conceptuales
60%
Humanas
Tcnicas
Conceptuales
80%
Humanas
Tcnicas
CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES ADMINISTRATIVOS
GERENCIA GERENCIA GERENCIA
OPERATIVA MEDIA ALTA
*
PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir (liderar) y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales para lograr los objetivos Establecidos por la empresa.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas.
La administracin se define como un proceso
*
PROCESO ADMINISTRATIVO
En la prctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas.
TOMA
DE
DECISIONES
PLANEAR
CONTROLAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
*
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
PLANEACION
Define las metas, establece la estrategia y desarrolla subplanes para coordinar las actividades
ORGANIZACION
Determina lo que se necesita hacer, como se llevar a cabo, y quien lo har
DIRECCION
Dirige y motiva a todas las personas involucradas y resuelve los conflictos.
CONTROL
Vigila las actividades para cerciorarse de que se realizan conforme a lo que se plane
CONDUCE A
Alcanzar el objetivo declarado de la organizacin
*
ROLES ADMINISTRATIVOS
El trmino rol se lo define como la conducta esperada de alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles son inherentes a las funciones. En base a esto, en una organizacin los administradores desempean los siguientes roles:
Roles interpersonalesRoles informativosRoles de toma de decisionesROLES INTERPERSONALES:Rol de figura directiva, de lder, de enlace
ROLES DE INFORMACINRol de receptor, diseminador y vocero
ROLES DE TOMA DE DECISIONESRol de emprendedor, manejo de conflictos, asignacin de recursos,
de negociador*
EL RETO EN LA ADMINISTRACIN
Los administradores estn sometidos a muchos desafos originados tanto por el medio ambiente externo como a lo interno de la organizacin. Para enfrentar estos desafos los administradores requieren visin, tica, respeto a la diversidad cultural y, sobre todo, una capacitacin slida.
NECESIDAD DE VISIN A LARGO PLAZONECESIDAD DE TICA Y VALORESNECESIDAD DE CAPACITACIN FORMAL Y PRCTICA CONTINUA*
Los gerentes deben conocer los procesos bsicos a travs de los cuales se toman decisiones
TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La toma de decisiones administrativas en una organizacin es un proceso secuencial que consiste en detectar y resolver problemas en una organizacin en el que una persona o grupo de personas decide a raz de la informacin que recibe a travs de la estructura de la organizacin o de su medio ambiente.
TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir dos tipos de decisiones: los programadas y los no programadas.
DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para resolverlos existe un procedimiento establecido.DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y no estn estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacer frente al problema.*
Reorganizacin de dependencias pblicas.
Sistema de mritos para ascensos de los funcionarios
Gobierno
Compra de equipos de ciruga
Procedimiento para admisin de pacientes.
Hospital
Diversificacin hacia nuevos produc-tos y mercados.
Construccin de instalaciones para nuevas aulas.
Realizacin peridica de inventarios de existencias.
Planificacin de las actividades acadmicas
EJEMPLOS:
Empresa
Comercial
Universidad
Necesidad de creatividad,
Intuicin, tolerancia de la ambigedad, solucin creativa de problemas.
Dependencia de procedimientos, normas y procedimientos definidos
PROCEDIMIENTO
Nuevos, no estructurados.
Rodeados de gran incertidumbre
Respecto a las relaciones
Causa-efecto. Problemas estratgicos metas mal definidas
Frecuentes, repetitivos, rutinarios,
Gran certeza respecto a las relacione causa-efecto.
TIPO DE DECISIONES
DECISIONES NO PROGRAMADAS
DECISIONES PROGRAMADAS
COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES
*
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso establece dos estados principales:
1.-El estado de definicin y diagnstico del problema
2.-El estado de solucin del problema
1.-El estado de definicin y diagnstico del problema
Definir el problema en trminos de la afectacin de los objetivos de la organizacin, diferenciar entre las causas y sntomas.Identificar y especificar los objetivos de solucin: remediar la solucin o superar las expectativas inicialesdiagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas a la organizacin y las personas involucradas.*
El estado de solucin del problema
Para encontrar la solucin de un problema se recurre al mecanismo de promocin de ideas (brainstorming). La fase de solucin comprende las siguientes etapas:
Identificar alternativas de solucin.Evaluar las alternativasEscoger la mejor alternativa.Implementar la alternativa escogida.Revisar y controlar los resultados.*
MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
EL PROCESO BSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS
1 DEFINIRELPROBLEMA:
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE SOLUCIN
2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA
4. IMPLEMENTAR LA DECISIN
5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS
RESULTADOS
*
CASO MANUFACTURERA ALBERTA
1.-ESTADO DE DEFINICIN Y DIAGNSTICO DEL PROBLEMA
a) DEFINICIN DEL PROBLEMA
El lunes en la maana, Jos Prez, uno de los supervisores ms experimentados en control de calidad y de produccin de manufacturera Alberta ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez consecutiva que Jos Prez falta los das lunes. La poltica de la compaa prohbe las faltas sin justificacin y a Jos Prez, en las tres ltimas ocasiones se le ha llamado la atencin por su excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado una advertencia final: la prxima vez tendr que justificar debidamente su ausentismo.
*
b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIN
Jos Prez debera asistir regularmente al trabajo y establecer los niveles de produccin y calidad de la empresa. El problema hay que solucionarlo en un plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR SUS CAUSAS
En averiguaciones con los compaeros de trabajo de Jos Prez e informacin lograda del mismo, indican que Jos Prez tiene de problema ingerir bebidas alcohlicas los fines de semana y aparentemente utiliza los das lunes para convalecer los estragos. Investigaciones con otras fuentes de la compaa, confirman que Prez tiene el problema de beber los fines de semana.
*
ESTADO DE SOLUCIN DEL PROBLEMA
2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION
a) Despedir a Jos Prez
b) Darle una ltima oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Prez de que se est haciendo alcohlico y que la empresa esta pendiente de este problema.
d) Hablar con Prez y discutir su problema con la bebida para ver si admite que tiene ste problema y ver la posibilidad de posponer la ltima advertencia y sugerirle que ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas personales de los empleados de la empresa incluyendo el alcoholismo.
e) Hablar con Prez y discutir su problema con la bebida. Si no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la prxima vez que falte al trabajo ser despedido.
*
3.-EVALUACIN DE ALTERNATIVAS. El costo de entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios. La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la poltica de la empresa en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado. La alternativa 4 es diseada tanto para beneficio de Prez como el de la compaa, en el sentido de que se puede rescatar un buen empleado, si Prez acepta buscar ayuda. La alternativa 5 es principalmente para beneficio de la compaa, en el sentido de que una advertencia final podra incentivar a Prez a admitir que tiene un problema con la bebida y as evitar ser despedido. Pero un posterior ausentismo no ser tolerado
4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. S Prez no admite que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5.
5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la comunicacin indicndole la advertencia final.
*
RBOLES DE DECISION
El mtodo del rbol de decisin permite determinar al menos las principales alternativas para que de ellas sean seleccionada la mejor alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas ms comunes de las empresas es la introduccin de un nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la produccin al menor costo posible o si efectuar un montaje temporal ms econmico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores prdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones. El rbol de decisiones para resolver esa situacin se asemejara al de la siguiente figura.
*
Suceso aleatorio
Punto de decisin
Inversin en montaje temporal:
$100,000
Inversin en montaje
Permanente: $ 2,000,000
Fracaso del producto
Prdidas: $ 100,000
Escasa venta del producto
Ganancia: $50,000/ao durante cinco aos
xito del producto segn lo estimado Ganancia $200,000/ao durante cinco aos
Fracaso del producto
Prdidas: $ 2,000,000
Escasa venta del producto
Ganancia: $200,000/ao durante cinco aos
xito del producto segn lo estimado Ganancia $1,000,000/ao durante cinco aos
ARBOL DE DECISIN
*
BASES ESPOL
EQUIVIDA
LA UNIN
OBSERVACIONES
PARA 240 PERSONAS (PERSONAL DOCENTE)
60,000,000
VIDA
60,000,000
60,000,000
120,000,000
MUERTE ACCIDENTAL
120,000,000
120,000,000
Ofrece beneficio de Equisolidario
60,000,000
INVALIDEZ PERMANENTE
60,000,000
60,000,000
La Ca La Unin no presenta tabla
PRIMA TRIMESTRAL POR PERSONA
93,943
Impuesto al 13,85
PRIMA ANUAL POR PERSONA
210,000
Tasa Comprensiva 3.50% x Mil
PARA 300 PERSONAS (PERSONAL ADM.)
MUERTE ACCIDENTAL
30,000,000
INVALIDEZ PERMANANTE
30,000,000
30,000,000
La Ca La Unin no presenta tabla
PRIMA TRIMESTRAL POR PERSONA
46,109
PRIMA ANUAL POR PERSONA
105,000
Tabla comprensiva 3.50% x Mil
MATRIZ DE RESULTADOS
EVALUACIN DE OFERTAS
*
TEMA III
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
Conocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques del pensamiento administrativo. Identificar las diferentes aportaciones que se han hecho a la administracin a travs de la historia. Comprender los modelos administrativos actuales a partir del conocimiento del desarrollo de la organizacin*
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-trador
Ambiente
de los negocios
Responsa-bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
MKT. Produccin Finanzas RH
y ventas
Concepto de Administracin y organizaciones
MODELO DEL CURSO
POR QU ESTUDIAR TEORIA DE LA ADMINISTRACIN?
LAS TEORAS GUAN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS.LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SEALAN DE DONDE PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES.LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEAN A COMPRENDER EL MBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS FENMENOS SOCIALES, ECONMICOS Y TECNOLGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA INTERACCIN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, AS COMO LOS FENMENOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIN.LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORAS SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES.*
*
UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PASES
Para lograr su pretensin de sobresalir entre los distribuidores de paquetes, la administracin de UPS capacita en forma metdica a sus empleados para que desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada entrega, parada y recepcin. Estos ingenieros registran cada segundo que duran las luces de los semforos en alto, el trnsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras, y tiempo para tomar caf. Hasta las paradas para ir al bao estn consideradas en los estndares. Todo esto se registra en las computadoras de la compaa para proporcionar estndares detallados de tiempo para cada chofer da tras da.
*
A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al da, los choferes deben seguir con toda exactitud los procedimientos que establecieron los ingenieros. Al acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en primera; de esta manera quedan listos para arrancar despus de realizar la entrega.
Al bajarse del vehculo, los choferes se encaminan con sus tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para arriba, estn en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete para retener la direccin de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un metro por segundo y tocan primero con los nudillos para evitar prdida de segundos en buscar el timbre. Despus de hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camin.
*
Parece obsesiva esta rgida programacin de tiempo? Quiz. Genera alta eficiencia?. Sin duda! Los expertos en productividad describen a la UPS (United Parcel Service, Servicio Unido de Paquetera) como una de las compaas ms eficientes que existen en cualquier parte en comparacin, Federal Express promedia slo 80 paradas al da, lo que contrasta con el promedio de 130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera positiva en sus resultados financieros. Si bien la compaa no es una sociedad annima, se le reconoce ampliamente como de alta rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr eficiencia ptima no fueron inventados por esta empresa. Provie--nen de estudios de administracin cientfica que se realizaron hace casi 100 aos.
*
Sin embargo, como lo demuestra UPS estos procedimientos son aplicables hoy en da.
El propsito de este captulo es demostrar que el conocimiento de la historia de la administracin puede ayudar a comprender cmo se encuentran la teora y la prctica en la actualidad. Este captulo le introducir a muchos de los conceptos contempo-rneos de la administracin y le de-mostrar cmo han evolucionado para reflejar las necesidades cambiantes de las organizaciones y la sociedad como un todo. Tambin presentremos ciertos nmeros de tendencias y temas importantes como a los que se enfrenta la administracin en la actuali-dad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y demostrar que el campo de esta disciplina todava est en evolucin.
*
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL
Los empleados deben obedecer y respetar las normas que gobiernan a la organizacin. La buena disciplina es el resultado de un liderazgo efectivo, una comprensin clara entre la administracin y los trabajadores con respecto a las normas de la organizacin, y el juicioso empleo por las infracciones a las reglas.
DISCIPLINA
Los administradores deben ser capaces de dar rdenes. La autoridad les da este derecho. Sin embargo, junto con la autoridad va la responsabilidad. En donde quiera que se ejerza la autoridad surge la responsabilidad.
AUTORIDAD
Este principio es el mismo que el de la divisin de labores de Adam Smith. La especializacin aumenta la productividad al volver ms eficiente a los trabajadores.
DIVISIN
DEL TRABAJO
*
Se les debe pagar a los tabajadores un salario justo por sus servicios
REMUNERACIN
Los intereses de cualquier empleado grupos de empleados no se antepondrn a los de la organizacin en general
SUBORDINACIN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIN
Cada grupo de actividades de la organizacin que tengan el mismo objetivo debe ser dirigido por un administrador que utilice un plan. Por ejemplo, el departamento de personal no debera tener dos directores, cada uno con distintas polticas de contratacin.
UNIDAD
DE DIRECCIN
Cada empleado debe recibir rdenes de solo un superior, caso contrario surgiran conflictos en las instrucciones y habra confusin de autoridad
UNIDAD
DE MANDO
*
La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en el momento exacto.
ORDEN
La lnea de autoridad desde la administracin superior hasta los niveles inferiores representa la cadena de mando. La comunicacin debe seguir sta cadena. Sin embargo, si el seguir la cadena ocasiona demoras, se pede permitir la comunicacin transversal si todas las partes estn de acuerdo, y se mantiene informados a los superiores
CADENA DE MANDO
La centralizacin se refiere al grado hasta el cual se involucran los subordinados en la toma de decisiones. Los administradores deben encontrar el equilibrio ptimo de centralizacin en la administracin central y de descentralizacin en los subordinados para cada situacin.
CENTRALIZACIN
*
Favorecer el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomend que para promover el espritu de equipo, la comunicacin debe ser verbal en lugar de la comunicacin escrita y formal.
ESPRITU DE EQUIPO
Los subordinados debern tener la libertad de idear y poner en prctica sus planes, an cuando puedan incurrir en errores.
INICIATIVA
Una alta rotacin de empleados es causa de ineficiencias. La administracin debe planear en forma ordenada los recursos humanos, y asegurarse e que hay reemplazos disponibles para cubrir las vacantes.
ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN EL PUESTO
Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados
EQUIDAD
*
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teoras y principios de la organizacin surgen a partir de la revolucin industrial siglos XVIII y XIX.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)
Se considera a la administracin como una ciencia con miras a mejorar la productividad.La administracin cientfica desarroll un mtodo racional para resolver los problemas de la organizacin y prepar el terreno a la profesionalizacin de esta disciplina. Las lneas de ensamblaje obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un legado de la administracin cientfica.
Enfoque a la productividad.Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos.PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Frederick taylor
Henry Gantt
Frank gilbreth
*
ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA
(1916)
Surgi de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fbricas, con la intencin de identificar los principios y los conocimientos que subyacen en la administracin efectiva. Mientras que el inters de Taylor yaca en las funciones organizacionales, H. Fayol, precursor de sta teora, se enfocaba en la en la organizacin total.
En sta escuela es donde se realiz :
PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Previsin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
PRIMERA DIVISIN DE LAS OPERA-CIONES ADMINISTRATIVAS
Tcnico, produccin y fabricacin de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y Odonell
14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
DIVISION DE TRABAJO
A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas ms personas se especialicen, ms eficientemente realizarn su trabajo
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
UNIDAD DE MANDO
UNIDAD DE DIRECCION
SUBORDINACIN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
REMUNERACION
CENTRALIZACION
CADENA DE MANDO
ORDEN
EQUIDAD
ESTABILIDAD
INICIATIVA
ESPIRITU DE EQUIPO
*
ESCUELA DE LA BUROGRACIA
(1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIN BUROGRATICA
Divisin del Trabajo
Centralizacin de la autoridad
Programa racional de administracin de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Principales contribuyentes:
Max Weber (1864 1920)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO
(1927)
La organizacin son las personas
Esta escuela naci porque los administradores comprobaron que la teora clsica no lograba una eficiencia completa en la produccin ni la armona en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organizacin.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)
El hombre no se motiva nicamente por el medio del dinero. Los empleados pondran ms empeo en el trabajo si piensa que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atencin especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivacin humana
La administracin se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.
Principales contribuyentes:
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg
*
ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
(1960)
La organizacin es el resultante de la interaccin entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran en la misma
Teoras x y y sobre la personalidad
Malla administrativa o cuadro gerencial Grid.
Se busca integral la escuela clsica con la Escuela Humanstica
Principales contribuyentes:
Douglas McGregor
Rensis Likert
Christ Argyris
Blacke y Mouton
ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION
(1976)
Llamada tambin Ciencia Administrativa o Investigacin de Operaciones
Trata del empleo de un modelo matemtico para sistematizar un problema especfico, calculando la solucin ptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeacin y control tales como:
Programacin lineal, teora de colas, pronsticos, Modelo de Inventarios, Mtodos de Redes
Principales contribuyentes:
Russel Ackoff
Herbert Simon
Vctor Vroom
ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
El enfoque de sistemas trata de concebir la organizacin como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo ms amplio.
SISTEMA:
Es un todo organizado, constituido por dos o ms partes componentes o subsistemas y delineados por lmites identificables de su suprasistema ambiental
La Teora de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta a todos los dems.
*
PREGUNTAS MS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:
Cul son las partes estratgicas del Sistema Organizado?
Cul es la naturaleza de su interdependencia?
Cules son sus principales procesos?
Cules son las metas del sistema?
Principales contribuyentes:
Ludwing Von Bertanlanfy
West Churchman
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(1970)
Llamada tambin dinmica de grupos.
Busca mejorar la capacidad de la organizacin para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus problemas internos a travs de la participacin de personas
grupos T. Que es un mtodo de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados por medio de interacciones grupales estructuradas
Principales Contribuyentes: Kur Lewin
Wendell French
William Dyer
Fred Lughan
ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL
(1980)
Los individuos, grupos y los departamentos de una organizacin desarrollan ciertos valores y smbolos que rigen el comportamiento organizacional
El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo
Principales contribuyentes:Thomas Peters
Robert Waterman
ThomSergiovanni
John W. Meyer
ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD
(1980)
El cliente se constituye en la entidad que la organizacin debe satisfacer.
El cliente define la calidad con que la organizacin debe operar.
La calidad se constituye en el valor principal para la organizacin y su filosofa
Principales Contribuyentes:Edward Deming
ArmandFeigenbaumKaouru Ishikawa
Philip B. Crosby
*
ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE
(1970)
Se apoya en las escuelas anteriores
La tcnica de administracin que ms contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes situaciones o circunstancias. Una tcnica que funcione en un caso no necesariamente lo har en todos, ya que las situaciones difieren.
Un lder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situacin.
El administrador debe identificar cuales tcnicas en determinadas situacin y en un momento y circunstancias particulares, contribuirn a la obtencin de las metas de la administracin
Principal Contribuyente: Harold Koontz
NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION
BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cunto sino el cmo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organizacin para lograr mejoras dramticas en el desempeo organizacional.
(Hampton, 1994)
EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organizacin.
(William C. Byham, 1992)
LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios bsicos con lo que se logran la eficacia.
(Stephen Covey, 1991)
*
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA
MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio (sensibilizacin).
FACULTAR:
Redisear el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al mximo posible, dejndolos actuar por s solos (soltar el control).
DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La ltima medida es la satisfaccin del cliente).
COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqu del cambio).
*
TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
.Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo que influyen en las organizaciones..Analizar los aspectos econmicos, tecnolgicos, demogrficos, polticos, sociales y de mercado y su relacin con la empresa..Comprender la importancia de analizar y mantener una constante visin del entorno y su tendencia.*
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-trador
Ambiente
de los negocios
Responsa-bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
MKT. Produccin Finanzas RH
y ventas
Concepto de Administracin y organizaciones
MODELO DEL CURSO
LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO
Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones operaban dentro de un ambiente relativamente estable y predecible.
En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos que influyen en las organizaciones.
los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global.
*
ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO
Entorno Externo: Son todos los elementos externos a la organizacin que son significativos en su operacin; incluye elementos de accin directa y de accin indirecta.
*
Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier organizacin.
Produccin: Insumos transformados que se regresan al entorno externo como productos o servicios.
Elementos de accin directa: Elementos del entorno que influyen directamente en las actividades de una organizacin.
Elementos de accin indirecta: Elementos del entorno externo que afectan el mbito en que se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa a la organizacin.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN DIRECTA
Los elementos de accin directa se componen de los Grupos de Inters.
Grupos de Inters: Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamente afectados por la forma en que una organizacin busca lograr sus objetivos.
*
Grupos de inters externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de una organizacin que pueden ser afectados o afectar a sta cuando se produce una accin o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organizacin.
Grupos de inters interno: Individuos o grupos como los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de una organizacin, pero de los cuales un administrador es responsable.
Los grupos de inters pueden cambiar a medida que evolucionan y se desarrollan los entornos de las organizaciones.
*
GRUPOS DE INTERES EXTERNOS
ClientesProveedoresGobiernoInstituciones FinancierasCompetidoresSindicatosGrupos de Inters EspecialGRUPOS DE INTERES INTERNO
EmpleadosFuncionarios y DirectivosAccionistasJunta Directiva*
ORGANIZACIN
EMPLEADOS
CLIENTES
PROVEEDORES
GOBIERNO
DEUDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS
Dinero
Bienes y Servicios
y Control
Dinero
Bienes y servicios
Dinero
Labor
Dinero
Bienes y Servicios
Dinero
Dinero
Dinero
Dinero
*
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERS DE LA ORGANIZACIN
GRUPO DE INTERESCRITERIOS DE EFECTIVIDADESCALA DE VALORESQUE INTEGRAN LA FILOSOFA DE LA ORGANIZACINACCIONISTASRETORNO SOBRE LA INVERSINRENTABILIDAD JUSTAEMPLEADOSSATISFACCIN, REMUNERACINRESPETO-PARTICIPACINCLIENTECALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOSNEGOCIOS TRANSPARENTESINSTITUCIONES DE CREDITOHISTORIAL CREDITICIONEGOCIOS, JUSTOS,TRANSPARENTES, CUMPLIMIENTOSOCIEDADCONTRIBUCIONESRESPONSABILIDAD SOCIALPROVEEDORTRANSACCIONES SATISFACTORIAREGLAS CLARAS HONESTIDADGOBIERNOAPEGO A LEYES Y NORMASPAGO OPORTUNO DE IMPUESTOS*
LA ORGANIZACIN Y SU INTERACCIN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE ACCIN DIRECTA E INDIRECTA
Empleados
Competidores
Clientes
Grupos de Inters Especial
La Organizacin
Empleados
Accionistas y
Consejo Directivo
ASPECTO
INTERNACIONAL
Gobierno
El entorno de
Accin directa
Grupo externos de inters
Grupos Interno de inters
El entorno de accin indirecta
Lmites flexibles de un sistema abierto
*
ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION
La administracin requiere tratar con mltiples grupos de inters y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia de la organizacin, la administracin debe equilibrar las relaciones entre los grupos de inters clave tanto a corto como a largo plazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO
VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografa, el estilo de vida y los valores sociales que pueden influir en una organizacin desde un entorno externo.
CAMBIOS ECONOMICOS
PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)INFLACINTASAS DE INTERSAPERTURA COMERCIALPOLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONESIMPUESTOS*
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
Cambios en el aumento o disminucin de la poblacin nos da el mercadoTamao y composicin de la familiaBienestar socialBienestar familiarPreocupacin por el medio ambienteEstabilidad social*
CAMBIOS TECNOLOGICOS
Tecnologa obsoleta (disco de acetato, VHS, )Tecnologa en expansin (informtica, Internet)Tecnologa futura (biotecnologa)CAMBIOS POLITICOS
DemocraciaPoder PolticoInestabilidad PolticaCAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumoIngresosProductos sustitutosProductos competitivosProductos complementariosProveedoresGustos y Preferencias*
EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial
SE REQUIERE LOGRAR:
Clara diferenciacin de productosLiderazgo en costosModernizar plantasInternalizar la Cultura de CalidadInvertir en capacitacinSimplificacin administrativaAdministracin eficiente del efectivoAlianzas estratgicasAgruparse para enfrentar problemas comunesVoluntad y carcter para cambiar*
ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL
Los gerentes que se hallan en los niveles ms altos tienen ms responsabilidad en la direccin de las relaciones con el ambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se ajustan al entorno a travs del proceso de planeacin. Ellos desarrollan y aplican planes estratgicos
*
TEMA V
ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La tica se define como la parte de la filosofa que trata de la moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al respeto humano.
La tica personal se refiere a "las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal"
La tica empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia, posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones pblicas, las responsabilidad social, la autonoma de los consumidores, el comportamiento de las empresas tanto en su pas de origen como en el extranjero.
*
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-trador
Ambiente
de los negocios
Responsa-bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
MKT. Produccin Finanzas RH
y ventas
Concepto de Administracin y organizaciones
MODELO DEL CURSO
*
EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS
El propsito de la tica de los negocios, consiste en suministrar herramientas a las personas para analizar las implicaciones morales de las decisiones estratgicas.
La tarea de la tica de los negocios, consiste en establecer dos puntos centrales:
1) que las decisiones de negocios tienen un componente tico,
2) que los administradores deben sopesar las implicaciones ticas de las decisiones antes de escoger un curso de accin..
*
FORMACION DEL AMBIENTE TICO EN UNA ORGANIZACIN
Una compaa debe establecer un clima que haga nfasis en la importancia de la tica. Esto requiere por lo menos tres pasos:
que los altos ejecutivos deben utilizar su posicin de liderazgo para incorporarse una dimensin tica dentro de los valores sobre los cuales hacen nfasis. Los valores ticos deben incorporarse en la exposicin de la misin. Los valores ticos se deben poner en prctica en la toma de decisiones*
NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN TICO EN LOS NEGOCIOS
LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS
Nivel 4
La persona
Nivel 3
La poltica interna
Grupos de inters interno
Nivel 2
Los grupos de inters externos
Nivel 1
La sociedad
*
ANALISIS DE PROBLEMAS TICOS
Los administradores deben ser capaces de analizar en forma sistemtica las implicaciones ticas producto de las decisiones que se tomen en la organizacin.
Todo negocio tiene una obligacin tica con cada uno de los grupos de inters; propietarios/accionistas, empleados, clientes proveedores y la comunidad en general. Cada uno de estos grupos afecta a la organizacin como tambin son afectados por estos grupos. Por consiguiente, cada decisin o accin que emprenda la organizacin debe ser analizada desde el punto de vista tico.
*
tica Personal
Creencias y ValoresDesarrollo moralMarco ticoCultura Organizacional
Ritos, Ceremonias, Historias, Hroes, Lenguaje, Eslogan, Smbolos, Fundador, Historia.
Sistemas Organizacionales
Estructura, Polticas, Reglas, Cdigo de tica, sistema de recompensa, Seleccin, Capacitacin.
Grupos de Inters Externos
Regulaciones gubernamentales Clientes Grupos de inters especialFuerzas del Mercado globalEs la decisin tica y socialmente responsable?
FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA
*
PASO 1
Evaluar la decisin desde el punto de vista tico
Identificar los grupos de inters afectados
Se infringen los derechos de los grupos de inters?
PASO 2
Juzgar la decisin desde el punto de vista tico de acuerdo a la informacin obtenida en el
paso 1
Principios morales
PASO 3
Establecer el propsito moral.
Significa que la empresa debe anteponer intereses morales por encima de otros beneficios en caso en los que hayan sido violados los derechos de los grupos de inters o principios morales claros
PASO 4
Compromiso con un comporta-miento tico
PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA TICO
*
DILEMA TICO
Es tico distorsionar la informacin deliberadamente?
Debido a que mentir es de gran inters y est tan estrictamente vinculado con la comunicacin interpersonal, ste podra ser un buen momento para pensar en algunos dilemas ticos que se nos presentan a diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su divisin o departamento que en el ltimo mes las ventas han disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a 2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades de ventas del ltimo mes. Usted se encuentra optimista de que las ventas se incrementarn este mes y el prximo de manera que las cantidades totales por trimestre sern aceptadas. Tambin sabe que su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas noticias. Ahora tiene una conversacin telefnica con l. Es posible que pregunte, de pasada, cmo estuvieron las ventas del mes. Le dira la verdad?
*
Una empleada le pregunta sobre el rumor que escuch que, su departamento y todos los empleados seran transferidos de la ciudad de Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto, pero no da la informacin todava, pero teme que esto pudiera daar la moral del departamento y ocasionar algunas renuncias prematuras. Qu le dira a su empleada?
Es tico distorsionar la comunicacin deliberadamente para lograr una consecuencia favorable?
La distorsin es aceptable para mentir o no?
Qu pasa con las mentiras piadosas que en realidad no perjudican a nadie?
Qu piensa usted a este respecto?
*
EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX UN CASO DE CUESTIONAMIENTO DE LA TICA?
A COMIENSOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES LOCALIZADOS EN EL REA DE SEATTLE, COMENZ A ADVERTIRSE UN DRAMTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. STA BACTERIA SE ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SNTOMAS DE INFECCIN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VMITO SEVERO. EN EL CASO DE LOS JVENES, PUEDE AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORA DE LAS VCTIMAS DE STA EPIDEMIA ERAN JVENES Y MUCHOS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS EPIDEMILOGOS RPIDAMENTE DESCUBRIERON UN ELEMENTO COMN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORA DE LAS VCTIMAS HABAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE ENFERMARSE.
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FOODMAKER, LA COMPAA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX, RPIDAMENTE EMITI UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO RESPONSABILIZ A UN PROVEEDOR DE HABER SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDI CULPANDO A JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE PERSONAS INFECTADAS HABA ASCENDIDO A 200 Y MUCHOS NIOS SE ENCONTRABAN GRVEMENTE ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR DEBAJO DEL ESTNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDI QUE NUNCA HABA RECIBIDO
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NOTIFICACIN DEL AUMENTO DE ESTE ESTNDAR DE 155 GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA DE LA NOTIFICACIN ENVIADA A LOS RESTAURANTES, FOODMAKER CAMBI SU POSICIN. DE ACUERDO CON ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA COMPAA HABA RECIBIDO LA INFORMACIN PERO EL VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A LOS RESTAURANTES DEL REA LOCAL NO LO HIZO; SEAL QUE EMPRENDERA UNA ACCIN DISCIPLINARIA CONTRA ESTE LTIMO A QUIEN SE REHUS NOMBRAR .EN TANTO, LA CANTIDAD DE NIOS INFECTADOS HABA ASCENDIDO A 450, UNO HABA MUERTO , MUCHOS ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES CRTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-BOX OFRECI PAGAR LOS COSTOS
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HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS PADRES DE LOS NIOS INFECTADOS FIRMAR LOS DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARAN A SUS DERECHOS DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON INDIGNACIN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR SU POSICIN. ESTA VEZ ACORD PAGAR TODOS LOS COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MEDIADOS DE FEBRERO TERMIN LA FASE MS DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA FOODMAKER EL IMPACTO SLO FUE APARENTE. LAS VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE PRECIPITARN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES PERDI EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIN
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ANUNCI QUE DEPONDRA LOS PLANES DE ABRIR 85 NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AO. PARECE QUE EL MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMS DE SU CNICO INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA FINANCIERA A LAS VCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THE-BOX SALI DE LA CRISIS CON SU REPUTACIN EMPAADA Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE, JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY DIFERENTE, SALI DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON INCREMENTADA REPUTACIN DE COMPORTAMIENTO TICO.
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UN MENSAJE A LA CONCIENCIA
La creencia general anterior era que Noboa no serva. Actualmente se dice que Gutirrez no sirve y el que venga despus de Gutirrez tampoco servir para nada. Por eso estoy empezando a sospechar que el problema no est en lo ladrn que haya sido el maldito Bucaram, o en lo hablador que fue Mahuad. El problema est en nosotros. Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de un pas. Porque pertenezco a un pas donde la "viveza" es la moneda que siempre es valorada tanto o ms que el dlar. Un pas donde hacerse rico de la noche a la maana es la virtud ms apreciada que formar una familia a largo plazo basada en valores y respeto a los dems. Pertenezco a un pas donde, lamentablemente, los peridicos jams se podrn vender como se venden en otros pases, es decir, poniendo unas cajitas en las aceras donde uno paga por un solo peridico Y SACA UN SOLO PERIDICO DEJANDO LOS DEMS DONDE ESTN.
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Pertenezco al pas donde las empresas privadas son papeleras particulares de sus empleados deshonestos, que se llevan para su casa, hojas de papel, bolgrafos, carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta para la tarea de sus hijos.
Pertenezco a un pas donde la gente se siente triunfar si consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos impuestos.
Pertenezco a un pas donde la impuntualidad es un hbito. En donde los directivos de las empresas no generan capital humano. Donde no hay inters por la ecologa, donde las personas tiran basura en las calles y luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no hay conciencia ni memoria poltica, histrica ni econmica. Donde
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nuestros diputados trabajan dos das al ao (y cobran todos los dems como altos ejecutivos) para aprobar una reforma (miscelnea) fiscal al vapor que lo nico que hace es hundir al que
no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar slo a unos cuantos.
Pertenezco a un pas donde las licencias de conducir y los certificados mdicos se pueden "comprar", sin hacer ningn examen. Un pas donde puede subir una persona de edad avanzada, o una mujer con el nio en brazos o algn minusvlido y la persona que viene sentada en el asiento especial para estas personas se hace la dormida para no drselo y si alguien le reclama se levantar pero para dar un golpe o decir una mala palabra.
Un pas en el cual la prioridad de paso es para el coche y no para el peatn. Un pas donde su gente esta llena de faltas, pero que disfruta criticando a sus gobernantes. Mientras ms le digo rata a Gutirrez, mejor soy yo como persona, a pesar de
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que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas del examen de matemticas de maana. Mientras ms le digo falso a Gutirrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a pesar de que apenas esta maana me fregu a mi cliente a travs de un fraude que me ayud a pagar algunas deudas.
No. No. No. Ya basta.
Como materia prima de un pas, tenemos muchas cosas buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y mujeres que nuestro pas necesita.
Esos defectos, esa "viveza" congnita, esa deshonestidad a pequea escala, que despus crece y evoluciona hasta convertirse en casos de escndalo, esa
falta de calidad humana, ms que Bucaram o que Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo siento. Porque, aunque Gutirrez renunciara hoy, el prximo presidente que lo suceda
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tendr que Seguir trabajando con la misma materia prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros mismos. Y no podr hacer nada, No tengo ninguna garanta de que alguien lo pueda hacer mejor, pero mientras nadie seale un camino destinado a erradicar primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie servir.
Ni sirvi Mahuad, ni sirvi Noboa, ni sirve Gutirrez, ni servir el que venga. O qu?, Necesitamos traer a un dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza y por medio del terror? Aqu hace falta otra cosa. Algo ms que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde arriba hacia abajo, o del centro
para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente condenados, igualmente estancados.. igualmente fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo ecuatoriano".
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Pero cuando esa ecuatorianidad autctona empieza a hacerle dao a nuestras posibilidades de desarrollo como Nacin, ah la cosa cambia... No esperemos encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos manda un Mesas. Nosotros tenemos que cambiar, un nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no podr hacer nada. Est muy claro que "Somos nosotros los que tenemos que cambiar." (alguien lo duda??)
Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de plata). Hroes nacionales a quienes ganan algo, lo que sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores).
Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque los nuestros son muy escasos. Tambin sus derrotas las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad mediante programas de televisin nefastos y francamente
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con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la estupidez. Ahora, despus de este mensaje, francamente he decidido buscar al responsable, no para castigarlo, sino para exigirle (s, exigirle) que mejore su comportamiento y que no se haga "el que la virgen le habla".S, he decidido buscar al responsable.
ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRAR CUANDO ME VEA EN EL ESPEJO. Ah est. NO
NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.
Y t. qu piensas?.......REFLEXIONA!!!!!
Necesitamos Hacer conciencia......
LA TICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS
Ahora, cuando existen ms organizaciones que pugnan por la transparencia y con la internet como herramienta de democratizacin y movilizacin social, las empresas deben tener como uno de los cimientos la tica corporativa.
Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la tica y los valores los resultados financieros, sin darse cuenta de que la tica corporativa puede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y buen personal.
Es natural que la gerencia se consagre a los objetivos econmicos de la empresa, pero la historia de la legislacin social ha indicado que solo en tanto se defiendan y protejan los valores humanos, la sociedad conceder libertad a la empresa para perseguir los fines econmicos.
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A travs de la tica se puede acabar con prcticas corruptas que destruyen valores, daan la economa y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que el factor humano es el mayor activo empresarial, valoraremos ms a las personas cuyos ejemplos de comportamiento son un referente de vida para los dems.
Estamos viviendo tiempos de globalizacin que han hecho organizaciones ms planas, muy descentralizadas, con empleados cada vez ms autnomos y con mayor poder de decisin. Por ello se hace necesario que las relaciones no solo al interior de las empresas sino entre empresas y dems organizaciones, se basen en los cinco valores fundamentales: igualdad, libertad,
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Dilogo, respeto y mucha solidaridad.
La tica puede mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vas: reduce los conflictos de los miembros que la forman, mejora su imagen exterior, supone un componente esencial del concepto de calidad total, tan solicitado hoy en da.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial tico no es la panacea para todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad de la firma, pero un comportamiento antitico, aunque parezca tampoco. Sin embargo, tanto en la vida pblica como en la privada, cuando se juega barajas o se maneja una negociacin de trabajo, la buena fe y la honestidad jugarn un papel importante en los resultados finales.
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RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones la consideracin del impacto de sus acciones en la sociedad. Las evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa, Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La tica es un Trmino ms general que cubre las relaciones internas as como las externas; incluye una serie de normas de conducta de aceptacin y prctica general.
No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad sino tambin las condiciones externas influyen sobre las corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vnculos de adentro hacia fuera creados por la empresa y vnculos de afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos por las condiciones externas y la sociedad en general, creando as una interdependencia entre empresa y sociedad.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
Hoy en da, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido como una prioridad ineludible para los lderes de negocios en todos los pases.Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita de empresas exitosas.Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente, pueden ganar batallas pero perdern la guerra, al degradarse la competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro.La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las decisiones de negocios y las polticas sociales deben seguir el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad sigue polticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se encontrar en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una socavar la prosperidad a largo plazo de ambas.*
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Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Ms bien, cada empresa debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio. La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido, es decir, un beneficio significativo para la sociedad que tambin es de valor para el negocio.La creacin de valor compartido debe ser vista como una inversin a largo plazo en la competitividad futura de una empresa.Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales que est mejor equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas sociales creando valor compartido conducir a soluciones autosustentables que no dependen de subsidios privados o gubernamentales El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus propias necesidades.La RSE estratgica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aqu donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor compartido.CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL LADO DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA CALIDAD. CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIN DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN SER JUSTAS Y TICAS.
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SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y
TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE
CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR
LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS
MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE
UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS
NATURALES.
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NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS ACCIONISTAS.
LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR
NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN,
DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR
NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE
CREAR RECERBAS PARA POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON
ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON
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LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES
(Adaptacin Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N 916)
El pblico ha dejado de fijarse solo en el precio y la calidad de los bienes y servicios que recibe de las empresas. La atencin tambin est puesta en la forma en que las compaas se comportan frente a la comunidad.
Los consumidores latinoamericanos estn cada da ms decididos a favorecer a las empresas socialmente responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene un reciente sondeo del Banco Mundial.
MS QUE UNA FILANTROPA
Los empresarios ecuatorianos lo saben y han comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad social empresarial (RSE), aunque algunos an la confunden con la filantropa y las donaciones.
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La primera vez que se habl globalmente del tema fue en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Ro de Janeiro, en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar las condiciones de vida de la poblacin.
EMPRESAS VIVAS
Una empresa viva es la que cumple seis parmetros internacionales de trabajo con las comunidades aledaas en la lucha contra la pobreza.
Las compaas saben que su imagen es beneficiada cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.
La responsabilidad de las empresas va mucho ms all de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende seis puntos:
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Trabajo con las comunidades vecinas. Accin social para el desarrollo local en vivienda, salud, educacin y cultura. Reconocimiento y respeto de los derechos humanos y laborales de sus empleados. Uno de los conceptos que han impulsado las Naciones Unidas es que las donaciones que las empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus propios empleados. Programas voluntarios de medio ambiente, estrategias de produccin ms limpias, buenas prcticas corporativas, control del consumo de recursos como el agua y la energa, optimizacin de residuos y ahorro de materias primas. Publicidad, mercadeo e imagen transparentes. Vigilar que la publicidad no sea engaosa y que respete el derecho*
a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al cliente ptimo, responder a todas las preguntas de los consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No comprar insumos a los proveedores que no respetan la legislacin laboral o que se valen del trabajo infantil, esto es establecer una cadena tica de proveedo
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