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Universidad de Guayaquil
Facultad de Ciencias Administrativas
Ing. en Sistemas Administrativos Computarizados
Integrantes del grupo #4:
• Salinas Nelson
• Mindiola Jefferson
• Quinlli Guido
• Carrasco Jean
• Lopez Miguel
Semestre 8
Instructor: Romni Yépez, Ing. MBA
Simulación y Muestreo
Diciembre 2011
Instructor: Romni Yépez
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Administración
Estratégica
Arthur Thompson Jr.
Instructor: Romni Yépez
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Contenido
1
2
3
4
Instructor: Romni Yépez
5
6
¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante?
Proceso administrativo de elaboración y ejecución de estrategia
Evaluar el ambiente externo de una empresa
Evaluar los recursos y la posición competitiva
Las cinco estrategias competitivas genéricas
¿Cómo complementar la estrategia competitiva seleccionada?
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Instructor: Romni Yépez
LOGO Planeación estrategica
Introducción
La administración enfrenta tres interrogantes al evaluar los proyectos de
una empresa.
Interrogantes
¿Cual es la situación
actual de la empresa?
¿hacia donde
necesita dirigirse?
¿Cómo debo llegar?
LOGO Planeación estratégica
Introducción
Los directivos evalúan las presiones competitivas de la industria, y la
posición en el mercado de su empresa.
La pregunta ¿hacia donde necesita dirigirse ahora? Ayuda a tomar decisiones sobre el rumbo de la compañía.
La pregunta ¿Cómo debe llegar? Desafía a los directivos una estrategia para llevar a la dirección deseada.
Las estrategias son en una parte proactivas y en otras reactivas. Ya que tienden a evolucionar con el tiempo.
LOGO ¿A qué nos referimos con estrategia?
¿cómo intenta crear
Una clientela leal?
¿cómo opera
cada unas de
sus áreas?
¿cómo pretende
crecer?
¿cómo vencer la
competencia?
Consiste en medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que
los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus
clientes.
LOGO ¿A qué nos referimos con estrategia?
Al elegir una estrategia, la administración
muestra en realidad las diversas formas de
mejorar el desempeño.
La mayoría de empresas cuentan con libertad para elegir sus
estrategias.
Algunos competidores se limitan a mercados regionales otros optan por competir en forma
global.
Algunas compañías deciden operar solas en la industria , otras
realizan alianzas estratégicas o
empresas internas.
Si la compañía quiere tener participación en el mercado, se suele optar
por estrategias más ofensivas.
LOGO ¿A qué nos referimos con estrategia?
Las empresas ya consolidadas, fortalecen su posición en el mercado y se defienden contra las estrategias de sus rivales.
Empresas que no desean correr riesgos, prefieren estrategias conservadoras, siguen a las empresas exitosas.
No faltan oportunidades de desarrollar una estrategia que se ajuste a la situación de la empresa y sea visiblemente distinta al de la competencia.
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¿A qué nos referimos con estrategia?
Una estrategia ofrece mejores perspectivas cuando se basa en acciones,
planteamientos comerciales y medidas competitivas dirigidos a:
Atraer a los clientes de manera que distinga de sus competidores.
Conquistar su propia posición en el mercado
Copiar a las empresas exitosas a veces no funciona, es necesario con algún
elemento distintivo de esa estrategia que genere una faceta competitiva
LOGO Estrategia y búsqueda de la ventaja
competitiva.
Una empresa tiene una ventaja competitiva sustentable cuando una buena
cantidad de compradores prefieren sus productos o servicios con respecto a
la competencia.
El núcleo de toda la
estrategia lo conforman
las acciones y los
movimientos en el
mercado que efectúan
los administradores.
Una estrategia creativa y
distinta que aleje a la
empresa de los rivales y
generar mayor
ganancias.
Es bueno que la empresa
cuente con un aspecto
competitivo temporal
pero es mejor una
ventaja competitiva
sustentable.
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Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
Estrategia y búsqueda de la ventaja
competitiva. Para construir una lealtad solida en el cliente y ganar una ventaja
competitiva sustentable tenemos 4 pasos a seguir:
Esforzarse por
ser un
proveedor de
bajo costo en
la industria.
Sacar a los
rivales de la
competen con
características
distintas. Ej.: Nuevos
modelos.
Centrarse en
un nicho
pequeño del
mercado y
ganar una
ventaja
competitiva.
Cultivar
experiencia y
recursos que le
den a la
compañía
capacidades
competitivas
que los rivales
no puedan
imitar.
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4
Identificar la estrategia de
una empresa.
1
2
Los mejores indicadores son sus acciones en el
mercado y las declaraciones de los directivos de
alto nivel.
Investigar la información relacionada con las
acciones de la empresa en el mercado y sus
planteamientos comerciales.
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Modelos de
Acciones y
Palnteamientos
Comerciales que
Definen las
Estrategias.
Identificar la estrategia de
una empresa.
LOGO Identificar la estrategia de
una empresa.
Modelos de
Acciones y
Palnteamientos
Comerciales que
Definen las
Estrategias.
LOGO Por qué la estrategia de una
empresa evoluciona con el tiempo.
Toda empresa tiene que estar preparada para modificar su estrategia
en respuesta a las condiciones cambiantes del mercado.
Tales como:
Al avance de la tecnología.
Al cambio e las necesidades y preferencia de los clientes.
A las oportunidades emergentes en el mercado y a las pruebas claras de que la estrategia no funciona bien.
LOGO Por qué la estrategia de una
empresa evoluciona con el tiempo.
En ocasiones es necesario efectuar cambios importantes en la estrategia,
cuando se enfrenta una crisis financiera.
La estrategia de una empresa se modela en parte con análisis y elecciones
de la directiva, y en parte por la necesidad de adaptarse y aprender sobre la
marcha.
La estrategia siempre es temporal y está a prueba, sujeta a nuevas ideas
de la directiva para su mejora.
LOGO La estrategia es en parte proactiva
y en otra reactiva.
La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que, por lo
general, es una mezcla de:
Acciones
Proactivas y
Reactivas.
Acciones proactivas
Para mejorar el
desempeño financiero
de la empresa .
Reacciones
Necesarias ante
sucesos inesperados y
condiciones frescas del
mercado.
LOGO La estrategia es en parte proactiva
y en otra reactiva.
Versión anterior
de la estrategia
de la empresa.
Elemento estratégicos abandonados
Iniciativas nuevas mas
los elementos
estratégicos en curso.
Reacciones adaptivas
ante circunstancias
cambiantes.
Versión mas
reciente de la
estrategia de
la empresa.
Elementos estratégicos proactivos
Elementos estratégicos reactivos.
LOGO La estrategia es en parte proactiva
y en otra reactiva.
La estrategia de una empresa evoluciona de una versión de la siguiente
conforme lo directivos abandonan elementos estratégicos obsoletos.
Establecen un conjunto de elementos estratégicos proactivos-deliberados y
luego adoptan estrategias conforme la circunstancia.
Así, la estrategia es una combinación de elementos proactivos y reactivos.
Durante el proceso algunos elementos estratégicos se abandonan, porque son
obsoletos o no son eficaces.
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Estrategia y ética
Para alcanzar el
Criterio de la ética,
una estrategia debe
implicar acciones
que pasen un
escrutinio moral en
el sentido de:
No ser ambiguas
inescrupulosas
Dañinas para los demás.
Perjudiciales para el
ambiente.
LOGO Relación entre la estrategia de una
compañía y su modelo comercial.
El modelo comercial de una compañía explica las razones por los cuales sus
planteamientos y estrategias comerciales serán rentables.
Sin la capacidad de rendir una buena rentabilidad, la estrategia no es viable y la
supervivencia del negocio esta en riesgo.
Así, el modelo comercial
explica por que el
planteamiento y las estrategias
comerciales generaran buenos
ingresos.
LOGO Relación entre la estrategia de una
compañía y su modelo comercial.
El asunto fundamental que gira en torno del modelo es si la estrategia
tiene sentido comercial
¿Hay razón para creer que
la estrategia causara
beneficios? Preguntas
¿Cómo se generaran
ingresos? ¿Bastaran los ingresos
para cubrir los costos?
¿apreciaran los clientes
el valor suficiente de lo
que hace la empresa ?
LOGO Relación entre la estrategia de una
compañía y su modelo comercial.
Una estrategia se relaciona de forma amplia con las iniciativas competitivas y
el plan de acción para administrar la empresa.
Se basa en como y por qué se generarán los ingresos suficientes para
compensar los costos.
Ejemplo: Wal-Mart ha perfeccionado el modelo comercial de descuento por
volumen.
Las hojas de afeitar implica la venta de un producto eje la hoja de afeitar a un
precio bajo y luego venderlo en repetidas ocasiones.
LOGO ¿ Qué hace que una estrategia
tenga éxito?
Una estrategia exitosa debe ajustarse a la situación externa e interna de la
empresa, obtener una ventaja competitiva permanente.
Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3
¿Cómo se
ajusta la
estrategia a la
situación de la
empresa?
¿la estrategia
contribuye a
obtener una
ventaja
competitiva?
¿la estrategia
genera un mejor
desempeño?
Para distinguir una empresa mediocre de una exitosa son necesarias 3
preguntas
LOGO ¿ Qué hace que una estrategia
tenga éxito?
Para calificar la estrategia como ganadora, debe ajustarse bien a la industria, a las mejores oportunidades del mercado.
Las estrategias exitosas permiten que una empresa consiga una ventaja competitiva.
Una buena estrategia impulsa al desempeño de la empresa. Hay dos clases de mejora en el desempeño:
Aumento en la rentabilidad.
Aumento en la fortaleza competitiva.
LOGO ¿por qué es importante la elaboración
y ejecución de una estrategia?
La elaboración y ejecución de una estrategia son tareas primordiales para
la administración por dos grandes razones. Las primeras son:
Es inevitable la necesidad de que los directivos modelen la forma de administrar la empresa.
Se requiere de una estrategia bien concebida y oportuna, por lo general caracterizada por ofensivas estratégicas.
Las empresas que tienen éxito lo alcanzan por el resultado de una elaboración astuta, proactiva estrategias que se distinguen.
LOGO ¿por qué es importante la elaboración
y ejecución de una estrategia?
En segundo lugar tenemos las siguientes razones:
Es posible que una empresa centrada en la estrategia se desempeña mejor que una que lo tome como algo secundario.
No puede soslayarse que la calidad de la elaboración y ejecución de la estrategia administrativa tiene un efecto positivo en los ingresos.
La movilización de todo conjunto de los recursos de la empresa en un esfuerzo para una buena ejecución de la estrategia.
LOGO buena estrategia y una buena ejecución
= buena administración.
Buena estrategia
Buena ejecución.
Buena administración.
La ejecución excelente de una estrategia excelente es la mejor prueba de
la excelencia administrativa y también la receta más confiable para hacer
las empresas actores extraordinarios.
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Instructor: Romni Yépez
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Instructor: Romni Yépez
LOGO 2.-Elaboración y ejecución de una
estrategia
Instructor: Romni Yépez
Desarrollar una visión estratégica
Establecer objetivos
Elaborar una estrategia para alcanzar la visión
Poner en marcha y ejecutar la estrategia
Supervisar y evaluar el desempeño y emprender medidas correctivas
Proceso
1
2
3
4
5
LOGO 2.1-Desarrollo de una visión
estratégica
Instructor: Romni Yépez
Una visión estratégica:
• Describe el rumbo que una compañía intenta tomar.
• Expresa el curso estratégico hacia el futuro.
Para que funcione debe:
• Dar a entender lo que desea la directiva.
• Ofrecer punto de referencia para la toma de decisiones.
• Tener objetivos mas alla del alcance de la empresa.
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Instructor: Romni Yépez
2.1-Desarrollo de una visión
estratégica
Características:
Gráfica Direccional Centrada Deseable
Presenta la
imagen de la
clase de
empresa que
la directiva
intenta crear
y su posición
en el
mercado.
Mira hacia
adelante.
Ser bastante
específica
para la toma
de
decisiones.
Conveniente
para los
intereses de
los
inversionistas
largo plazo.
Sea ajustable
conforme a la
circunstancia.
Flexible
LOGO 2.1-Desarrollo de una visión
estratégica
Instructor: Romni Yépez
La diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión:
• Visión estratégica: Retrata el horizonte comercial futuro de la empresa.
• La misión: Describe su actividad y propósito comerciales actuales.
Comunicación de la visión estratégica:
• Es una herramienta administrativa valiosa para registrar el compromiso del personal con las acciones que hará la compañía
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Instructor: Romni Yépez
2.1-Desarrollo de una visión
estratégica
• Los valores de una empresa son las ideas, rasgos y normas de conducta que se espera que el personal manifieste al trabajar
Vincular la misión/visión con los valores de la empresa:
El acrónimo PREMIER:
Pasión: Tener pasión para nuestra marca, producto y nuestra
gente.
Riesgo (tolerancia): Crear una cultura de carácter emprendedor.
Excelencia: Ser el mejor en cuanto a nuestro trabajo.
Motivación: Recompensar los logros individuales y en equipos.
Innovación: Innovar productos y procesos.
Entregar facultades: Facultar a la gente talentosa que tome iniciativas.
Respeto: Actuar con integridad y respeto para todos.
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Instructor: Romni Yépez
2.2- Establecer los objetivos
Objetivos
• Funcionan como
punto de referencia
para la empresa.
• Son metas de
desempeño de una
organización.
• Son los resultados y
productos que la
administración desea
lograr.
LOGO 2.2- Establecer los objetivos
Instructor: Romni Yépez
Establecer objetivos extensos es una herramienta eficaz para
evitar resultados mediocres.
Los objetivos concretos y mesurables son valiosos
administrativamente, porque sirven para evaluar el desempeño
y progreso de la empresa.
LOGO 2.2- Establecer los objetivos
Instructor: Romni Yépez
Los indicadores de desempeño balanceados o Balanced Scored
Objetivos financieros Objetivos estratégicos
• Incremento de los ingresos anuales.
• Incremento de las ganancias.
• Incremento de dividendos.
• Mayores márgenes de ganancias.
• Flujos de efectivo suficientes.
• Ganancias estables en periodos de
recesión.
• Ganar participación de mercado.
• Lograr reducción de los costos.
• Superar a los competidores.
• Alcanzar el liderazgo tecnológico.
• Fortalecer las marcas
• Colocar productos nuevos o
mejorados.
Una empresa que persiga y alcance resultados estratégicos que impulse su
competitividad y fortaleza en el mercado esta en mejores posibilidad de
incrementar su futuro desempeño.
LOGO 2.2- Establecer los objetivos
Instructor: Romni Yépez
Los objetivos de la empresa debe de incluir metas de desempeño de corto y largo plazo.
Contar con objetivos trimestrales y anuales dirige la atención a las mejoras de desempeño inmediata.
Una empresa presenta un intento estratégico cuando persigue un
objetivo estratégico ambicioso, para ello concentra toda la fuerza de
sus recursos y acciones competitivas.
LOGO 2.3- Idear una estrategia
Instructor: Romni Yépez
Jerarquía de elaboración de una estrategia:
Estrategia Corporativa.-
Plan de toda la empresa con
el propósito de manejar un
conjunto de negocios.
Estrategia Comercial.-
Fortalece una posición en el
mercado.
Construye capacidades
competitivas
En caso de ser
una empresa
comercial estas
dos estrategias
se fusionan
Presidente
ejecutivo
Altos directivos
Encargados
de la actividad
funcional
comercial
LOGO 2.3- Idear una estrategia
Instructor: Romni Yépez
Estrategia de área
funcionales.-
Generar un plan que apoye a
la estrategia general
comercial
Estrategia Operativas.-
Generar un plan para manejar
actividades de menores
rangos con importancia
estratégica.
Colaboradores
del área
funcional
especifica.
Gerentes de
marca,
operativo,
marketing,
sistemas y
otros
empleados.
LOGO 2.3- Idear una estrategia
Instructor: Romni Yépez
Los altos ejecutivos tienen la responsabilidad de dar dirección a la elaboración de la estrategia y articular con claridad los temas estratégicos básicos hacia los
niveles inferiores.
La estrategia de una compañía opera a su
plena capacidad solo cuando están unificadas
las partes que la componen.
Un plan estratégico esta compuesto por:
• Visión estratégica.
• Los objetivos.
• La estrategia.
LOGO 2.4- Aplicar y ejecutar la estrategia
Instructor: Romni Yépez
Control del proceso de ejecución de la estrategia
• Contratar personas con habilidades y experiencia para que apoyen a la ejecución de la
estrategia.
• Asignar amplios recursos para lograr el éxito.
• Asegurar que las políticas y procedimientos no sean un impedimento.
• Desarrollar mejores practicas para las actividades comerciales.
• Implementar tecnología capar de lograr fines estratégicos.
• Motivar al personal para perseguir los objetivos.
• Crear una cultura empresarial y un clima laboral amigable.
El éxito de una buena ejecución de la estrategia
depende de las habilidades y cooperación de los
gerentes operativos mediante una actuación de
liderazgo.
LOGO 2.5- Evaluar el desempeño y los
ajustes correctivos
Instructor: Romni Yépez
La visión, los objetivos, la estrategia y los planteamientos de la ejecución de la
estrategia de una empresa nunca son finales; controlar la estrategia es un proceso
constante y no intermitente.
Valorar el progreso de la
empresa y hacer ajustes
correctivos, es el punto de
partida para saber si se deben
de mantener o cambiar la visión,
los objetivos, la estrategia o
ejecución de la misma.
La ejecución de la estrategia siempre
es el resultado eficiente de un gran
aprendizaje organizacional
LOGO
Compensaciones
salariales e
incentivos.
Controlar la
informacion
contable de
manera clara y
sin problemas.
Instructor: Romni Yépez
2.5- Evaluar el desempeño y los
ajustes correctivos
Los directivos
deben de
plantearse
cuestiones que
lleven control a
la ejecución de
la estrategia.
Ser criticos,
inquisitivos y
vigilar la
dirección y
la estrategia
Determinar si el
presidente esta
cumpliendo con el
liderazgo total de
la ejecucion de la
estrategia.
Valorar las
habilidades
de los
ejecutivos
dentro de la
ejecución
Vigilar la
contabilidad
e informes
financieros
Compensación
para los
ejecutivos
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Instructor: Romni Yépez
LOGO
Instructor: Romni Yépez
LOGO INTRODUCCIÓN
Como gerentes debemos preguntarnos:
¿Cual es la situación actual de la empresa? 1. Ambiente competitivo.
2. Posición en el mercado.
Presentaremos conceptos y herramientas analíticas para estudiar el ambiente externo de una organización.
AMBIENTE EXTERNO
LOGO
AMBIENTE EXTERNO
COMPONENTES PERTINENTES
DEL AMBIENTE EXTERNO.
EMPRESA
Proveedores
Productos
Sustitutos
Compradores Nuevos
actores
Compañías
rivales
Tecnología Economía
general
Demografía
Estilo de vida Valores Sociales
Legislación y regulaciones
Macroambiente
Ambiente industrial y
competitivo inmediato
LOGO
Hay que pensar
estrategica- mente
Usando conceptos y herramientas
analiticas
1. Para Comprender
este ambiente
No se necesita reuinir toda la
información posible
Y pasar Tiempo
analizandola
AMBIENTE
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO
para responder siete preguntas:
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
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AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
1.- ¿Cuales son las caracteristicas
predominates de la industria?
Tamaño del mercado y
tasa de credimiento
Cantidad de rivales
Alcance de la rivalidad
Cantidad de compradores Características
economicas Imnovación del producto
Condiciones de la oferta demanda
Ritmo del cambio tecnologico
Efectos de la curva
aprendizaje / experiencia
LOGO 2.- ¿Que clase de fuerzas competitivas enfrentan
los miembros de la industria, y su intensidad?
Rivalidad
Entre
competidores
Nuevos
actores
potenciales
Negociación
de proveedores
Productos
Sustitutos
Negociación
de compradores
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
LOGO 3.- ¿Que factores promueven el cambio en
la industria y que efectos tendrán?
6 1
Ciclo vital de una industria
2 3 4 5
Hipótesis popular
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
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AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
CONCEPTO DE FUERZAS
IMPULSORAS
Es importante ver en que ciclo se encuentra
una empresa pero tiene mas valor saber de
sus fuerzas impulsoras que atraen o presionan
a sus participantes para alterar sus acciones
3.- ¿Que factores promueven el cambio en
la industria y que efectos tendrán?
LOGO
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
FUERZAS IMPULSORAS en la industria
12. Reducciones de incertidumbre
comercial.
14. Actitudes y estilos de vida de la sociedad.
3. Cambios de tasa de crecimiento de la
industria.
11. Preferencias del comprador.
4. Cambio en los
consumidores.
10. Cambios de costos y
eficiencia.
5. Innovación del producto.
9. Difusión de técnicas en empresas.
6. Cambio tecnológico en
fabricación.
8. Entrada/Salida de empresas del
mercado.
13. Cambios de políticas.
2.Globalización creciente.
1. Nuevas capacidades de internet.
7. Innovación en el
marketing.
Ya que no todas provocan cambios en la
misma dirección.
Es necesario observar los probables efectos
de forma individual,
3.- ¿Qué factores promueven el cambio en
la industria y que efectos tendrán?
LOGO 4.- ¿Qué posiciones ocupan los rivales en el
mercado? ¿Quien esta bien y quien mal?
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
Evaluar posiciones de los competidores
¿Que puede saberse a partir de los mapas de grupos?
1
2
Mediante un mapeo o localización de competidores mediante los siguientes
procedimientos:
• Identificar características competitivas como precio/calidad(alta, media, baja).
• Comparar a las empresas con dos variables por par de características.
• Asignando a las empresas el mismo espacio y grupo estratégico.
• Encerrar los competidores mas peligrosos para nosotros, después de la comparación.
• Las presiones importantes y las fuerzas impulsadoras, favorecen a unos y
perjudican a otros.
• Las ganancias de los grupos estratégicos varían debido a las
fortalezas y debilidades.
LOGO
Lo que dice su directiva
en comunicados.
La información del sitio
Web.
documentos publicos como
informes anuales y expedientes.
Articulos en los medios
comerciales, etc.
Identificar,
Estrategias,
fortalezas y
debilidades
¿Que rivales estan
desesperados por
incrementar ventas?
¿Que rivales tienen
Incentivos para
emprender cambios
Predecir los
movimientos
de los rivales
5.- ¿Que movimientos estrategicos es
probable que realicen los rivales?
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
Es escencial examinar a los equipos rivales analizando estos
puntos.
LOGO 6.- ¿Cuáles son los factores principales
de un futuro éxito competitivo?
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
Los factores principales de éxito(FPE):
Son los que mas afectan la capacidad de sus miembros para
prosperar como:
Elementos particulares de la estrategia.
Atributos del producto
Recursos
Competencias
Logros comerciales que lo hacen fuerte/debil, tambien segun
perdidas y ganancias.
Etc.
LOGO 6.- ¿Cuáles son los factores principales
de un futuro éxito competitivo?
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
FPE relacionados con
la tecnología
Tipos
comunes
de FPE
FPE relacionados con
la fabricación
FPE relacionados con
la distribución
FPE relacionados con
el marketing
FPE relacionados con
habilidades y capacidades
Otros tipos
LOGO
Potencial de crecimiento de la industria. 1
Si las fuerzas de competencia disminuyen la
rentabilidad bajo el promedio. 2
Si la rentabilidad se verá favorecida o no
por las fuerzas impulsoras. 3
Grados de riesgo e incertidumbre de la industria. 4
7.- ¿Las perspectivas de la industria representan
una oportunidad atractiva para la empresa?
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
Para realizar una evaluación final del ambiente, se empleara el analisis
precedente para asi decidir si existe oportunidad comercial para la industria.
Factores importantes:
Si la empresa tiene la fortaleza competitiva para defenderse
en caso ataques. 6
Si la empresa presenta problemas graves como cuestiones
regulatorias sarueación de capacidad, competencia creciente, etc 5
LOGO
Instructor: Romni Yépez
LOGO
Instructor: Romni Yépez
LOGO 4.1 Identificar los componentes de
la estrategia de una empresa
Instructor: Romni Yépez
Estrategia
Comercial. Plan
de acción para
mejorar un
producto
Acciones
planeadas y
proactivas para
vencer a los rivales Medidas para
responder antes
situaciones
cambiantes de la
macroeconomía
Alcance de la
cobertura
geográfica
Alianzas estratégicas Estrategias funcionales esenciales
Investigación & Desarrollo
Administración de la cadena de abastecimiento
Estrategia de producción
Estrategias de marketing
Estrategias de RRHH
Estrategias financieras
Construcción de la ventaja competitiva:
• Menores costos.
• Ofertas.
• Mejor atención al cliente.
LOGO 4.2 Análisis FODA
Instructor: Romni Yépez
Es una herramienta tan sencilla pero poderosa para ponderar:
• Capacidades y deficiencias de los recursos.
• Oportunidades comerciales.
• Amenazas externas.
Proporciona un buen panorama
de la salud general de la
compañía.
Un análisis FODA excelente
ofrece las bases para idear una
estrategia que capitalice los
recursos de la empresa,
aprovechando oportunidades y
previniendo amenazas.
LOGO 4.3 Tasas Financieras básicas
Instructor: Romni Yépez
Razones ¿Cómo se calcula? ¿Qué muestra?
RAZONES DE RENTABILIDAD
Margen de utilidad bruta 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Porcentaje de ingresos
disponibles para cubrir gastos
operacionales. Tendencia alta
Rendimiento sobre ventas o
Margen de utilidad operativa 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Rentabilidad de las operaciones
actuales, sin considerar interés
e impuestos sobre los ingresos.
Tendencia alta
Margen de utilidad neta o
rendimiento neto sobre ventas 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Ganancias después de
impuesto por cada dólar de
venta. Tendencia alta
Rendimiento sobre activos
totales 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 + 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Es una medida de rendimiento
sobre la inversión total de la
empresa. Tendencia alta
Rendimiento sobre el capital de
los accionistas 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠
Rendimiento que obtienen los
accionistas sobre la inversión
del 12 a 15%. Tendencia alta.
LOGO
4.3 Tasas financieras básicas
Instructor: Romni Yépez
Razones ¿Cómo se calcula? ¿Qué muestra?
RAZONES DE RENTABILIDAD
Ganancias por acción 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑒𝑠
Ganancia por acción de
acciones comunes en
circulación. Tendencia alta
RAZONES DE LIQUIDEZ
Tasa actual
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Capacidad de pago de los
pasivos corrientes sobre los
activos convertibles en efectivo.
Debe ser superior a 1,0
Prueba ácida 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Capacidad de pago de los
pasivos corrientes sin necesidad
de las ventas.
Capital de trabajo 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Muestra los fondos internos
disponibles para:
• Pagar pasivos corrientes.
• Expansión de inventario.
• Cuentas por cobrar
adicionales.
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4.3 Tasas financieras básicas
Instructor: Romni Yépez
Razones ¿Cómo se calcula? ¿Qué muestra?
RAZONES DE APALANCAMIENTO
Razón de deuda/activos
𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Mide el grado al cual se han
empleado los fondos de
préstamo para financiar las
operaciones de la empresa.
Razón de la deuda/capital
𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠
Debe ser inferior a 1,0. Los
valores mayores muestran
revelan endeudamiento
excesivo. Menor capacidad de
crédito.
Razón de la deuda a largo
plazo/capital 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑎 𝑙𝑎𝑟𝑔𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠
Equilibrio entre deuda y capital
accionario. Un índice bajo indica
una mayor capacidad de pedir
préstamos.
Razón de cobertura de intereses 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠
Capacidad de pago de los
intereses anuales. Un valor
mayor a 3,0 indica una mayor
capacidad de crédito por parte
de los prestamistas.
LOGO
4.3 Tasas financieras básicas
Instructor: Romni Yépez
Razones ¿Cómo se calcula? ¿Qué muestra?
RAZONES DE ACTIVIDAD
Días de inventario 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 /365
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
Mide la eficiencia del control de
inventario. Menos días de
inventarios es mejor.
Rotación de inventario 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
Mide la cantidad de rotación
anual del inventario. Mientras
mas alto es mejor.
Periodos de cobranzas,
promedio 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠/365
Indica el lapso promedio que
debe de esperar la empresa
entre la venta y la recepción del
dinero. Menor es mucho mejor.
LOGO
4.3 Tasas financieras básicas
Instructor: Romni Yépez
Razones ¿Cómo se calcula? ¿Qué muestra?
OTRAS MEDIDAS DE DESEMPEÑO FINANCIERO
Rendimiento de los dividendos
sobre las acciones comunes 𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
Mide el rendimiento que reciben
los accionistas en forma de
dividendos. Normalmente de 2 a
3%.
Razón precio/ganancias 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
Un valor mayor a 20 indica una
solida confianza del
inversionistas.
Razón de los pagos de
dividendos 𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
Indica el porcentaje de
ganancias después de
impuestos pagadas por
dividendos
Flujo interno de efectivo 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
+ 𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Aproximación del efectivo que
genera una empresa después
de pagar los gastos de
operación, impuestos e
intereses.
LOGO 4.4 Evaluación de las competencias
- Fortalezas
Instructor: Romni Yépez
Una competencia es una actividad que la empresa a desempeñar bien.
Una competencia básica es un
actividad interna desempeñada
con eficiencia, la cual es central
para la estrategia y
competitividad de una empresa.
Una competencia distintiva es una actividad competitivamente valiosa que una empresa
desempeña mejor que sus rivales.
• Destaca y añade poder a la estrategia.
• Es la base de una ventaja competitiva.
LOGO
Instructor: Romni Yépez
4.4 Evaluación de las competencias
Fortalezas
Poder competitivo - Fortaleza de recursos
Mientras mas
difícil sea copiar
la fortaleza de
recursos, mayor
será su valor
competitivo
potencial
Mientras más
dure el valor
competitivo de
un recurso,
mayor será su
valor
Las empresas tienen
que estar alertas ante el
orgullo de creer que sus
competencias básicas
son distintivas o de que
sus marcar son mas
poderosas que sus
rivales.
La fortaleza de
recursos debe
estar un pie
mas adelante
que la de sus
rivales
LOGO 4.5 Deficiencias competitivas -
Debilidades
Instructor: Romni Yépez
Una debilidad es algo que la empresa carece o
realiza mal en comparación con los demás.
Las debilidades se relacionan con:
• Habilidades, experiencia o capital intelectual inferior.
• Deficiencias de activo físico.
• Deficiencias de capacidades en áreas fundamentales.
Una vulnerabilidad competitiva depende de la importancia de la empresa en
el mercado y de sus fortalezas de recurso.
LOGO 4.6 Oportunidades comerciales de
una empresa
Instructor: Romni Yépez
Es un gran factor en la elaboración de una estrategia
Existen oportunidades:
• Plenas o escasas.
• Fugases.
• Duraderas.
Al evaluar las oportunidades
comerciales, los administradores tiene
que estar consciente que las
oportunidades industriales se acoplen
a la empresa.
• Por la falta de recursos.
LOGO 4.7 Amenazas externas a la
rentabilidad futura de la empresa
Instructor: Romni Yépez
Las amenazas son factores externos que reducen la rentabilidad y bienestar
competitiva de la empresa.
Puede prevenir de:
• Surgimiento de tecnología mas barata o mejores.
• Lanzamiento de productos nuevos o mejorados.
• Vulnerabilidad ante al aumento de la tasa de interés.
• Posibilidad de una compra hostil.
• Cambios demográficos desfavorables.
• Inestabilidad política.
La administración tiene la tarea de identificar las amenazas para las
perspectivas de la empresa y valorar las acciones estratégicas para neutralizar
o mitigar sus efectos.
LOGO 4.8 Los precios y costos
competitivos
Instructor: Romni Yépez
Mientras mas se eleven los costos de una empresa respecto de los de
sus rivales, será mas vulnerable competitivamente.
Para que una empresa compita con éxito,
sus costos deben de estar alineados con los
de sus rivales cercanos.
La competencia de precios suele ser la principal fuerza comercial y las empresas
con los menores costos tienen la ventaja.
Siempre un cliente esta dispuesto a pagar un buen precio, de acuerdo:
• Nicho de mercado.
• Calidad del producto.
• Atención al cliente.
LOGO 4.9 Cadena de valor
Instructor: Romni Yépez
La cadena de valor de una empresa:
• Identifica las actividades primarias que crean valor al cliente.
• Actividades de soporte relacionadas.
Manejo de la
cadena de
abastecimien
to
Operaciones Distribución Ventas y
marketing Servicio
Margen de
ganancia
Investigación & Desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas.
Manejo de Recursos Humanos.
Administración General.
Actividades y costos de soporte
Actividades y costos primarios
LOGO 4.9 Cadena de valor
Instructor: Romni Yépez
La competitividad de costos de una empresa depende no solo de los costos de
sus actividades internas(su propia cadena de valor) sino también de los de la
cadenas de los proveedores y aliados en etapas mas adelantadas de sus
canal de distribución.
Cadena de valor representativa de una industria
Actividades,
costos y
márgenes de
los
proveedores
Actividades,
costos y
márgenes
internos
Actividades,
costos y
márgenes de
los aliados y
socios
estratégicos
Cadenas de
valor del
comprador o
usuario final.
Cadena de valor
relacionadas
con el
proveedor.
Cadenas de
valor de la
empresa.
Cadenas de valor en etapas
posteriores del canal
LOGO 4.10 Benchmarking
Instructor: Romni Yépez
Es una poderosa herramienta para saber cuales son
los mejores empresas en el desempeño de
actividades particulares y después usar sus técnicas
o mejores practicas para mejorar los costos y
efectividad de sus actividades internas.
La parte más difícil del benchmarking no es decidir hacerlo, sino como obtener información sobre las practicas y costos de otras compañías.
En ocasiones es posible recolectar información de informes publicados, grupos comerciales y empresas de investigación.
LOGO 4.10 Benchmarking
Instructor: Romni Yépez
Una de las ideas fundamentales del análisis de la cadena de valor y del
benchmarking es que la competitividad de costos de una empresa depende
de la eficiencia con la que maneje sus actividades de la cadena de valor en
relación con la forma como los competidores manejen las suyas.
LOGO 4.11 Problemas que merecen mayor
atención
Instructor: Romni Yépez
Centrarse en los asuntos estratégicos que enfrenta una empresa y compilar
una lista de preocupaciones, problemas y obstáculos crean un plan
estratégico de los problemas que merecen toda la atención de la
administración.
Por ejemplo:
• Forma de retrasar los retos comerciales de nuevos
competidores.
• Forma de combatir los descuentos de precios de
los rivales.
• Forma de reducir los costos altos.
• Forma de sustentar la actual tasa de crecimiento.
Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos los
aspectos y obstáculos estratégicos en el camino del éxito financiero y
competitivo de la empresa y los años futuros.
LOGO
Instructor: Romni Yépez
LOGO
Instructor: Romni Yépez
LOGO Introducción
“ Los ganadores en los negocios juegan rudo y no
se disculpan por ello. La mejor parte de jugar
fuerte es ver como se retuercen los
competidores”
George Stalk y
Rob Lachenauer
LOGO Introducción
La estrategia competitiva de una compañía
aborda solo las especificaciones del plan de la
directiva para la competencia exitosa:
Medidas especificas para complacer a clientes
Acciones ofensiva/defensiva para contrarrestar los rivales
Respuestas a condiciones que prevalezcan en el mercado.
Iniciativas para fortalecer su posicion en el mercado.
LOGO Objetivo básico
El objetivo de la estrategia competitiva es “noquear” a las empresas rivales al satisfacer mejor las necesidades y preferencias de los clientes
LOGO Las 5 estrategias competitivas
genericas
COSTOS BAJOS GENERALES
DIFERENCIACION AMPLIA
BAJOS COSTOS DIRIGIDOS
DIFERENCIACION DIRIGIDA
MEJORES COSTOS
LOGO
Estrategia de bajo costo
Una empresa alcanza el liderazgo de costos
bajos cuando se convierte en la que provee los
productos con costos mas bajos.
El Objetivo estratégico de una compañía de
costos bajos es lograr reducirlos
significativamente mas que sus rivales
LOGO Estrategia de bajo costo
Una empresa tiene dos opciones para
convertir una ventaja de costos bajos sobre
rivales en desempeños de ganancias.
LOGO Estrategia de bajo costo
La primera opcion:
LOGO Estrategia de bajo costo
La segunda opción
LOGO
Una estrategia competitiva dedicada al liderazgo
en costos bajos funciona cuando
LOGO
LOGO
El producto que ofrece una empresa de costos
bajos siempre debe contener los atributos
necesarios para que sea atractivo a compradores
El precio bajo por si solo no siempre es
importante para ellos
LOGO
Existen 3 peligros que son:
Quedar atrapado en una carrera agresiva de descuentos y terminar con menor rentabilidad
Optar por rutas de las ventajas de costos para conservar titularidad
Obsesionarse con reduccion de costos
LOGO
Peligro 1
Una ventaja de costos bajos/precios bajos
genera mas ganancias solo si:
Los precios se recortan menos que la ventaja de costo
Las ganancias sumadas de las ventas generan mayor utilidad
LOGO
Peligro 2
El valor de una ventaja de costos depende de su
propia sustentabilidad.
Se basa en que la empresa consiga su ventaja
de costos difíciles de igualar
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Peligro 3
No debe procurarse la reducción de costos con
tanto celo que la empresa termine con un
producto demasiado austero para los
compradores
La compañía que se esfuerce en bajar sus
costos debe estar alerta
Se arriesga a perder mercado si los
consumidores empiezan a optar por mercancias
avanzadas o con mas caracteristicas
LOGO Estrategia de diferenciación amplia
La esencia de una estrategia de diferenciacion es
ser unico de forma valiosa para una amplia
variedad de clientes
Una empresa que pretenda tener éxito con la
diferenciacion debe estudiar las necesidades y
conductas de los compradores para saber que
consideran importante
LOGO
La diferenciacion exitosa permite que una
empresa
www.themegallery.com
Estrategia de diferenciación amplia
Fije un precio mayor por su producto
Aumente las ventas unitarias
Obtenga lealtad del comprador
LOGO 4 mejores rutas a una ventaja
competitiva
Las 4 rutas son:
www.themegallery.com
1
• Incorporar atributos al producto y caracteristicas para el usuario que reduzcan costos
2
• Incorporar caracteristicas que mejoren el desempeño del producto
3
• Incorporar caracteristicas que aumenten la satisfaccion del cliente
4
• Entregar valor a los clientes con diferencia de la competencia
LOGO ¿Cuándo funciona mejor una estrategia
de diferenciación?
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1 • Las necesidades y usos del producto
sean diversos
2 • Formas de diferenciar productos y la
manera de percibir y valorar
3 • Pocas empresas siguen el planteamiento
semejante de diferenciacion
LOGO Peligros de una estrategia de
diferenciación
LOGO
Instructor: Romni Yépez
LOGO
Instructor: Romni Yépez
LOGO
Instructor: Romni Yépez
LOGO
Administración
Estratégica
Arthur Thompson Jr.
Instructor: Romni Yépez
LOGO
Contenido
7
8
9
10
Instructor: Romni Yépez
11
12
Competencia en los mercados extranjeros
Adecuación de la estrategia a la situación de la industria
Estrategias para administrar un grupo de empresas
Estrategia, ética y responsabilidad social
¿Cómo crear una organización capaz de ejecutar una estrategia?
Administración de operaciones internas
LOGO
Instructor: Romni Yépez
LOGO 7.1 ¿Por qué las empresas se
expanden a otros mercados?
Instructor: Romni Yépez
Para tener acceso a clientes nuevos. Para reducir
los costos y
mejorar la
competitividad
Para aprovechar sus destrezas y capacidades.
Para repartir los riesgos
comerciales en un mercado mas
amplio.
1
2
3
4
LOGO 7.2 Diferencia entre competencia
internacional y global
Instructor: Romni Yépez
Internacional
Competencia
Global
Cuando entra en
uno o en quizás
algunos
mercados
extranjeros.
Entra en
operaciones en
varios continentes
y compite con sus
rivales por el
liderazgo del
mercado mundial.
LOGO 7.3 Lograr una ventaja competitiva
basada en la ubicación
Instructor: Romni Yépez
Las diferencias en las tasas salariales, productividad laboral, tasa de inflación,
interés, impuestos y normas, generan variaciones significativas en los costos de
manufactura de cada país.
Las plantas productoras en algunos países tienen ventajas sobre los costos ya sea por:
• Insumos más baratos.
• Normas gubernamentales menos rigurosas.
• Los proveedores están mas cerca.
• Poseen recursos naturales únicos (petróleo, gas, entre otros).
Lograr una ventaja competitiva es decisión
de los directivos en establecer la ubicación
mas favorable para la empresa.
LOGO 7.4 Riesgos en la variación de los
tipos de cambio
Instructor: Romni Yépez
Las fluctuaciones de los tipos de cambio plantean riesgos significativos a la
competitividad de una empresa en los mercados extranjeros.
Los exportadores ganan
cuando se devalúa la
moneda del país donde se
fabrica los productos y
pierden si se fortalece.
Las empresas nacionales sometidas
a la presión de importaciones baratas
se benefician si se devalúa la
moneda de su gobierno en relación
con los países donde se hacen los
bienes importados.
LOGO 7.5 Estrategias para entrar y
competir en otros mercados
Instructor: Romni Yépez
Estrategias de exportación
Tomar plantas nacionales como base de
producción para exportar bienes a
mercados extranjeros, es una buena
estrategia inicial.
Es vulnerable a:
• Si los costos de fabricación son
mayores que la de los otros países.
• Si los costos de envíos son
relativamente altos.
• Si se producen variaciones
desfavorables en el tipo de cambio.
LOGO 7.5 Estrategias para entrar y
competir en otros mercados
Instructor: Romni Yépez
Estrategias con licencias
Las licencias son convenientes cuando:
• Un producto patentado no tiene
capacidades de organización interna
ni recursos para ingresar a otros
mercados.
Ventajas:
• Se evitan los riesgos de dedicar
recursos a mercados desconocidos
u otros problemas.
Desventaja:
• Comunicación de conocimiento
tecnológicos valioso a otras
empresas
LOGO 7.5 Estrategias para entrar y
competir en otros mercados
Instructor: Romni Yépez
Estrategias con franquicias
Las franquicias tienen la mismas
ventajas que las licencias.
El franquiciante únicamente gasta
recursos en:
• Conseguir, capacitar, apoyar y
supervisar a los franquiciatarios.
El problema:
• Mantener el control de calidad.
• Realización de modificaciones del
producto original.
LOGO 7.5 Estrategias para entrar y
competir en otros mercados
Instructor: Romni Yépez
Estrategias
multinacionales o global
En esta estrategia una empresa varias
sus productos y su enfoque competitivo
según el país, con la intención de
responder a las preferencias
divergentes(gustos) de los compradores
y condiciones de los mercados.
LOGO 7.5 Estrategias para entrar y
competir en otros mercados
Instructor: Romni Yépez
Estrategias multinacionales o global
Estrategia
localizada
multinacional
Estrategia
global
• Adapta el enfoque competitivo de la empresa
según se requiera para adecuarlo a las
circunstancia.
• Vender diferentes versiones de los productos
en varios países.
• Establecer plantas en otros países
anfitriones.
• Se recurre a proveedores locales.
• Se adapta el marketing y distribución a la
cultura del país.
• Estrategias locales.
• Persigue la reducción de costos,
diferenciación, con la mínima respuesta a
las condiciones locales.
• Venta de los producto a todo el mundo.
• Establecer plantas en países de costos
bajos.
• Recurre a proveedores internacionales.
• Compite con todo el mundo en base a sus
recursos.
• Se coordinan las estrategias hacia todo el
mundo.
LOGO 7.6 ¿Cuándo concentrar las
actividades en pocos lugares?
Instructor: Romni Yépez
En las siguientes circunstancias:
Cuando los costos de manufacturas son menores que
en otros lados.
Cuando se crean economías de escala bastante significativas.
• Tener en cuenta la demanda del producto.
Cuando hay una curva acentuada de aprendizaje asociada con
desempeñar una actividad en una ubicación única.
Cuando en ciertos lugares existen
mejores recursos y ofrecen ventajas
valiosas.
LOGO
7.7 Santuarios de rentabilidad
Instructor: Romni Yépez
Los santuarios de rentabilidad son mercados nacionales o zonas geográficas en donde:
• Las empresas obtienen grandes utilidades.
• Las empresas poseen una posición fuerte o protegida.
Las empresas con santuarios de rentabilidad grandes y protegidos tienes una ventaja
competitiva sobre los que no la tienen. Las empresas con mas santuarios tienen mas
ventajas de las que tienen pocas.
Empresa exclusivamente nacional
Empresa multinacional
Empresa global
Tiene un solo santuario
Tiene un solo santuario nacional y otros afuera
Tiene un solo santuario nacional y otros afuera.
Además de una posición bastante fuerte.
LOGO 7.8 Subsidios entre mercados
Instructor: Romni Yépez
Es un acto de mantener estrategias ofensivas competitivas en un mercado con
recursos y utilidades tomadas de las operaciones de otros mercados.
Una empresa global puede bajar sus precios dentro del mercado de
una empresa nacional y ganarle participación subsidiando márgenes
de utilidades mediante otros santuarios de rentabilidad.
LOGO 7.9 Estrategias ofensivas globales
Instructor: Romni Yépez
Existen tres estrategias:
Objetivos
• Ofrecer en abundancia
productos a precios
rebajados en mercados
extranjeros.
• Atacar los santuarios de
rentabilidad del rival.
• Emplear subsidios entre
mercados para ganar
clientes y ventas a los
rivales.
LOGO 7.10 Alianzas estratégicas con
socios extranjeros
Instructor: Romni Yépez
Es un medio muy utilizado y potencialmente fructífero para entrar en un mercado
extranjero o fortalecer la competitividad de una empresa en los mercados
mundiales.
Las alianzas internacionales permiten:
• Que las empresas amplíen su cobertura geográfica.
• Fortalezcan su competitividad.
• Mantener cierto grado de autonomía y control en la operaciones.
• Obtener nuevas oportunidades.
Las alianzas son innecesarias cuando existen una empresa
bastante grande que abarque gran cantidad del mercado y no
sienta la necesidad de aliarse con otra.
LOGO 7.11 Estrategias a mercados en
economía emergente
Instructor: Romni Yépez
Prepararse para
combatir contra
precios bajos.
Prepararse para
modificaciones
del modelo
comercial de la
empresa.
Ajustar el
mercado local
de acuerdo a los
otros mercados
en participación
No arriesgarse a
entrar a un
mercado donde
las situaciones no
son favorables
LOGO 7.12 ¿Cómo defenderse de los
gigantes globales?
Instructor: Romni Yépez
Aprovechar las ventajas del mercado nacional
Transferir la experiencia de la empresa a mercados
internacionales.
Adoptar un nuevo modelo de negocio o nicho de
mercado
Competir a nivel mundial
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Instructor: Romni Yépez
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Instructor: Romni Yépez
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Instructor: Romni Yépez
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Instructor: Romni Yépez
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Instructor: Romni Yépez
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Instructor: Romni Yépez
LOGO 10.1 La ética en los negocios
Instructor: Romni Yépez
La ética en los negocios se relaciona con la aplicación de principios y
normas éticas generales a los actos y decisiones de la empresa y al
comportamiento de los empleados.
El ser ético en los negocios implica:
• Ser fiel a la compañía.
• Ser honesto.
• No hacer daños a otros.
• Entre otros aspectos.
La ética abarca el estudio de la moral,
la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir.
LOGO 10.2 La ética: Es universal o
depende de otros factores
Instructor: Romni Yépez
De manera universal, se dice que las mismas
normas de los que es o no ético resuenan
entre muchas sociedades, cualquiera que sean
sus tradiciones locales o culturales.
De manera particular, se establece
que las culturas tienen valores y
normas divergentes de lo que es
correcto o incorrecto, ético o no ético.
Ejemplos:
Empleo de trabajo infantil. Pago de sobornos y comisiones
Los gerentes de las empresas multinacionales deben de saber como operar en dos
culturas con dos éticas diferentes.
LOGO 10.3 La moralidad en la
administración
Instructor: Romni Yépez
Existen 3 categorías de gerentes destacadas dentro de los negocios:
El gerente moral:
• Poseen normas altas de conducta.
• Respetan el comportamiento ético.
• Son ambiciosos y generan éxito.
• Generan transacciones comerciales legales.
El gerente inmoral:
• No tiene consideración sobre la ética.
• Toma mala decisiones.
• Pisotea a los demás.
• Son los malos de la película.
El gerente amoral:
• Poseen criterios diferentes sobre ética y leyes.
• No les importa la ética en los negocios.
• Se basan en normas y leyes.
LOGO 10.4 ¿Las estrategias de la empresa
deben de ser éticas?
Instructor: Romni Yépez
Los gerentes de la empresas pueden formular estrategias que sean
éticas en todos los aspectos.
Los directores con firme convicción
ética insiste que las estrategias
estén elaboradas dentro del marco
ético y con una fuerte base legal.
Los directores inmorales o amorales,
llegan a seguir estrategias dudosas, en
particular si son listos para ocultar lo
inmoral sobre lo moral.
LOGO 10.5 Estrategias y conductas
inmorales
Instructor: Romni Yépez
Generalmente se llega a la inmoralidad cuando:
Búsqueda excesiva de ganancias personales, riqueza e interés egoístas.
Presiones sobre los gerentes para que superen los objetivos sobre las ganancias.
La cultura empresarial que anteponen los resultados financieros que la ética.
LOGO 10.6 Enfoque para mejorar la
conducta ética de una empresa
Instructor: Romni Yépez
El enfoque despreocupado:
• Prevalece donde hay gerente inmorales y amorales.
• Los negociaciones secretas son mejores.
• Hacen lo que les plazca
El enfoque de control de los daños:
• Se protege de la publicidad adversa.
• Se protege del que dirán.
• Cubren totalmente cualquier problema de la empresa.
El enfoque de la obediencia:
• Lo hacen para seguir un comportamiento ético.
• Todos siguen las mismas normas y reglas.
El enfoque de la cultura ética:
• Se basa sobre principios éticos, de negocios y valores corporativos.
• La ética va mucho mas allá que las leyes.
LOGO 10.7 ¿Por qué las estrategias de la
empresa deben ser éticas?
Instructor: Romni Yépez
Por dos razones:
• Porque una estrategia que es inmoral toda o en parte en moralmente incorrecta.
• Porque un estrategia ética es un buen negocio y van en el mejor interés de los accionistas.
Hacer negocios de
manera ética es un
interés ilustrado de una
empresa.
Se presta mas atención a
vincular la estrategia con los
principios éticos y los valores
centrales en empresas dirigidas
por ejecutivos morales y en
compañías en las que los
principios y valores son una
forma de vida.
LOGO 10.8 Estrategia y responsabilidad
social
Instructor: Romni Yépez
La responsabilidad social implica lo siguiente:
• Operar de manera honorable.
• Proporcionar buenas condiciones laborales.
• Proteger el ambiente.
• Trabajar por mejorar la calidad de vida dentro de la comunidad donde opera y la sociedad.
LOGO 10.9 Diseño de una estrategia de
responsabilidad social
Instructor: Romni Yépez
Se define por la combinación especifica de actividades de beneficio social en
donde se aporta tiempo, dinero y ortos recursos.
¿Qué contribuciones
hacer?
¿Qué acciones ambientales
apoyar?
¿Cómo crear un ambiente laboral
estable?
Creación de proyecto que ayuden a la
sociedad
Actividades de responsabilidad social
LOGO 10.10 Ejercer la responsabilidad
social es un buen negocio
Instructor: Romni Yépez
Genera beneficios internos
en cuanto a los empleados
Reduce el riesgo que
dañen la reputación de
la compañía
Es lo mejor para el
interés de los
accionistas.
LOGO
Instructor: Romni Yépez
LOGO
Instructor: Romni Yépez
LOGO 11.1 Marco para ejecutar estrategias
Instructor: Romni Yépez
Una buena ejecución estratégica requiere de un esfuerzo de equipo.
Los gerentes tienen la responsabilidad de ejecutar estrategias en sus áreas de autoridad.
Todos los empleados deben de participar en la ejecución de la estrategia.
El proceso de implementación de estrategias por parte de la dirección se
considera exitoso siempre que la compañía alcance el desempeño estratégico y
financiero planteado como objetivo.
LOGO 11.2 Plan de acción para ejecutar
una estrategia
Instructor: Romni Yépez
Crear una organización con competencias, capacidades y
fortalezas.
Asignar los recursos a quienes dirigen la
ejecución de la estrategia.
Instituir normas y procedimientos que faciliten la ejecución
de la estrategia.
Adoptar mejores prácticas y esforzarse por un mejoramiento
continuo.
Instalar tecnología que facilite la
ejecución de las estrategias.
Vincular las recompensas con
los objetivos financieros y estratégicos.
Inculcar una cultura corporativa.
LOGO
Corresponder la estructura de la organización con la estrategia:
• Instruir arreglos organizacionales que faciliten la buena estrategia.
• Decidir que tanta autoridad dar para la toma de decisiones.
11.3 Componentes para la
ejecución de una buena estrategia
Instructor: Romni Yépez
Dotar de personal a la organización:
• Reunir un equipo administrativo sólido.
• Reclutar y retener empleados talentosos.
Construir competencias y capacidades para competir:
• Desarrollar un conjunto de competencias y capacidades para la estrategia
actual.
• Actualizar y revisar este conjunto de condiciones.
• Capacitar y retener empleados.
Una compañía
con las
competencias
y capacidades
para ejecutar
bien una
estrategia.
LOGO 11.4 Asignación de personal para la
organización
Instructor: Romni Yépez
Hay que tener en cuenta lo siguiente:
• Reunir un equipo administrativo con talento y la combinación correcta de experiencias, habilidades y capacidades.
• Agregar talentos a la base de una compañía y construir capital intelectual es mas importante que otras inversiones.
Las mejores compañías se esfuerzan por reclutar y retener a empleados
talentosos. El objetivo es hacer de la fuerza laboral de la compañía (gerentes y
empleados) una verdadera fuente de recursos.
LOGO 11.5 Etapas para fortalecer
competencias y capacidades
Instructor: Romni Yépez
Etapa 1:
• La organización debe de desarrollar la capacidad de hacer algo.
• Seleccionar personas con habilidades y experiencias.
• Actualizar las habilidades individuales.
Etapa 2:
• Mientras se adquiere experiencia el personal aprender a realizar las actividades.
• La habilidad evoluciona a una competencia o capacidad.
Etapa 3:
• Mientras se sigue puliendo y refinando la experiencia del personal, este mejora su desempeño global.
• Se genera una ventaja competitiva ante los rivales en cuanto a capacidades.
Muchas compañías logran pasar la etapa 1 y 2, pero no logran alcanzar la
etapa 3 por lo que no están aptas para realizar actividades cruciales para la
estrategia.
LOGO 11.6 Administrar el proceso de
construir una organización
Instructor: Romni Yépez
Las competencias y capacidades
competitivas son un conjunto de
habilidades y experiencias que se desarrollan dentro de la cadena de valor.
Las capacidades o competencias surge gradualmente de los
esfuerzos de la compañía ante
situaciones internas o externas de la
empresa.
El concentrar mas esfuerzos y talentos
antes los rivales proporciona una gran ventaja competitiva.
Es importante mantenerse al día
ante los cambios que evolucionan las necesidades del
cliente y las condiciones
competitivas.
LOGO 11.7 Función estratégica de la
capacitación de los empleados
Instructor: Romni Yépez
Capacitar y volver a capacitar es importante cuando una
compañía requiere:
• Diferentes habilidades y capacidades competitivas.
• Planteamientos administrativos.
• Métodos operativos.
Mediante la capacitación se acumula competencias basadas en habilidades.
Acumular competencias y
capacidades que para los rivales
son difíciles y costosas de imitar
tiene una gran ventaja.
Existe una mejor ejecución de
una estrategia y una ventaja
competitiva potencial
LOGO 11.8 Estructura del trabajo
ejecución exitosa de una estrategia
Instructor: Romni Yépez
Decidir que actividades de la cadena de
valor se mejoraran
internamente y cuales se
subcontrataran.
Hacer que las actividades
cruciales para una estrategia
sean los principales bloques de
formación en la estructura de la organización.
Decidir que tanta autoridad
delegar en puestos altos y
medios.
Proporcionar una
coordinación entre unidades.
Mantener la colaboración
entre proveedores y
aliados estratégicos.
LOGO 11.8 Estructura del trabajo
ejecución exitosa de una estrategia
Instructor: Romni Yépez
Decisión sobre que actividades de la cadena de valor se mejoraran internamente y
cuáles se subcontrataran.
Elegir con inteligencia las actividades que se realizan internamente y las que se subcontratar pueden traer algunas ventajas tales como:
• Bajar costos.
• Resaltar el enfoque estratégico.
• Disminuir la burocracia interna.
• Acelerar la toma de decisiones.
• Obtener un mejor arsenal de competencias y habilidades
Los riesgos de subcontratar en exceso:
• Crea huecos en base de conocimiento y capacidades.
• Se pierde el control del trabajo.
• Ofrece el poder a un solo proveedor de servicios.
LOGO 11.8 Estructura del trabajo
ejecución exitosa de una estrategia
Instructor: Romni Yépez
Las actividades estratégicas cruciales como elementos básicos de la estructura de la
organización.
Es convincente este punto si:
• Las actividades cruciales para el éxito estratégico es tener los recursos.
• La influencia en la toma de decisiones y el impacto organizacional son
piezas centrales del esquema de la empresa.
Si los ajustes organizacionales prácticos no están próximos, la
disparidad resultante entre la estrategia y la estructura puede dar
problemas de ejecución y desempeño.
Departamentos funcionales
I&D, marketing, otros.
Departamentos de procesos
Servicio al cliente, otros.
Un negocio puede enfocar su estrategia
dentro de los departamentos de acuerdo a la
actividad y su estructura.
LOGO 11.8 Estructura del trabajo
ejecución exitosa de una estrategia
Instructor: Romni Yépez
Determinación del grado de autoridad e independencia que se concede a los
empleados y a las unidades.
Estructuras organizacionales centralizadas Estructuras organizacionales descentralizadas
Principios básicos:
• Las decisiones en casi todos los temas, le pertenecen a
las gerentes con experiencia.
• Dejar que los supervisores o empleados tomen decisiones
es bastante riesgoso.
Principios básicos:
• La autoridad que toma las decisiones debe estar
capacitada y familiarizada con la situación actual de la
empresa.
• Una compañía que depende de su capital intelectual
humano es mejor que otras compañías que ejercen
centralización.
Principal ventaja:
• Establece confiabilidad.
Principales ventajas:
• Alienta a que otros niveles participen en la toma de
decisiones.
• Promueve las nuevas ideas y pensamiento creativo.
• Permite momentos de respuesta rápida.
Principales desventajas:
• Alarga los periodos de respuesta desde la dirección.
• No fomenta responsabilidad en las demás áreas.
• Desalienta a los otros niveles de la compañía a ser parte
de las decisiones que se toman.
Principales desventajas:
• Pone en riesgo la organización si los otros niveles toman
muchas decisiones en caso de ser malas.
• Impide la coordinación entre negocios y la ejecución de
ajustes estratégicos en compañías diversificadas.
LOGO 11.8 Estructura del trabajo
ejecución exitosa de una estrategia
Instructor: Romni Yépez
Coordinación interna de unidades cruzadas
La manera clásica de coordinar las actividades de las unidades organizacionales es:
• Posicionarlas en la jerarquía, de modo que quienes trabajen de manera estrecha rindan cuantas a una sola persona.
La estrecha colaboracion entre unidades requiere:
• Competencias básicas y capacidades competitivas, en actividades estratégicamente importantes.
Gerente General
Gerente de Producción Gerente de Financiero
Dpto. Ensamblaje
Dpto. Empaque
Dpto. Creditos
Dpto. Compra
Coordinación
interna
LOGO
Instructor: Romni Yépez
11.8 Estructura del trabajo
ejecución exitosa de una estrategia
Colaboración con proveedores foráneos y aliados estratégicos
Formar alianzas y relaciones de cooperación da origen a oportunidades inmediatas y abre la puerta a futuras posibilidades.
Crear puentes organizacionales con aliados externos generan beneficios esperados por la empresa.
Si la relación ante un aliado es bastante estrecha, se lo debe considerar de manera importante dentro del organigrama de la empresa.
La comunicación es importante para resolver conflictos, analizar problemas y situaciones cambiantes.
LOGO 11.9 Tendencia actuales de las
organizaciones
Instructor: Romni Yépez
Uso extenso de tecnologías (Sistemas
de información), internet y prácticas de comercio electrónico.
Menos barreras entre puestos
verticales, funciones,
disciplinas y otros aspectos.
Respuestas rapidas y retroalimentacion
eficiente.
Colaboración entre personas de
diferentes especializaciones y
funciones.
Desarrollo de las competencias y
habilidades dentro de las
organizaciones.
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