1. sta obra incluye los conceptos de administracin y direccin
de la produccin en forma clara y concisa. A diferencia de otros
textos, su enfoque estratgico y de calidad presenta las
herramientas y las tcnicas bsicas que le permiten al gerente de
operaciones incrementar la productividad de bienes y servicios.
Caractersticas importantes La obra se ha dividido en seis etapas,
con base en la secuencia del proceso administrativo clsico:
planeacin, organizacin, direccin y control. Presenta tres
complementos: el primero le proporciona al estudiante una
metodologa para la toma de decisiones; el segundo incluye las
herramientas indispensables para el mejoramiento continuo; el
tercero desarrolla nueve (9) casos integradores. En cada captulo se
incluyen secciones que ayudan al estudiante a complementar el
aprendizaje de los temas; stas son: vivencias empresariales,
resumen ejecutivo, conceptos y trminos clave y temas de repaso y
discusin. E Este texto cuenta con una pgina web, donde encontrar:
Casos reales Captulos adicionales Transparencias con todos los
cuadros y grficos del libro www.pearsoneducacion.net/dalessio
Administracin / D' Alessio 9/3/04 11:34 AM Page 1 C M Y K
2. PGINA INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO 2DA. DE FORROS
3. PGINA INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO
4. PGINA INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO
5. Fernando DAlessio Ipinza Enfoque estratgico y de calidad 2DA
EDICIN 00 preliminares.pmd 27/04/2004, 10:08 a.m.3 Black
6. Fernando DAlessio Ipinza Vicealmirante AP, Espada de Honor
1964. BachillerenCienciasMartimasNavales,EscuelaNaval del Per,
1964. Bachiller y Master en Ingeniera Naval y Grado de
Ingeniero,U.S.NavalPostgraduateSchool,Monterey, California,1972.
Master en Gerencia, Salve Regina University, Rhode Island,1986.
Estudios Polticos y Estratgicos, y Relaciones Inter- nacionales,
U.S. Naval War College, Newport, Rhode Island,1986.
EstudiosdeespecialidadenESAN,U.Catlica,Seminarium,LondonBusiness
School y Harvard Business School. Profesor en ramas de Ingeniera de
1973 a 1983. Profesor de ESAN de 1983 a
1998.ProfesordelaEscuelaNaval,EscuelaMarinaMercante,EscueladePostgrado
Naval, IPEN, Escuelas de Guerra Naval y Area, Centro Altos Estudios
Militares, U. del Callao y U. del Pacfico.
HasidoMiembrodelosDirectoriosdeP.&A.,DOnofrio,SIMA-PERU,Naviera
Comercial y Presidente de ETECEN S.A. Estuvo a cargo del proceso de
modernizacindelMinisteriodeEnergayMinas.MiembrodelComitEspecialde
Privatizacin de Petrleos del Per.
HasidoDirectordelaEscueladePostgradoNaval,CentrodeEntrenamientoTctico
y Simulacin Naval, Centro de Estudios Nucleares del IPEN, Escuela
Superior de
GuerraNaval,EscuelaNavaldelPer,DirectorGeneraldelMaterialyLogstica,y
Comandante General de Operaciones Navales. Ha sido Representante
Diplomtico del Per en Londres ante la Organizacin Martima
Internacional, Naciones Unidas, de 1997 a 1999. Es Consultor y
Asesor nacional e internacional desde 1973. Autordellibro
AdministracinyDireccindelaProduccin:EnfoqueEstratgico
ydeCalidad,PrenticeHally,enproyecto,ElProcesoEstratgico,Planeamiento
eImplementacin,conlamismaeditorial. Actualmente es Director General
CENTRUM Catlica, el Centro de Negocios de la Pontificia Universidad
Catlica del Per y Decano de la Escuela de Gestin y Negocios.
7. Per Colombia Mxico Argentina Bolivia Brasil Costa Rica Chile
Ecuador El Salvador Espaa Guatemala Honduras Nicaragua Panam
Paraguay Puerto Rico Repblica Dominicana Uruguay Venezuela
Amsterdam Harlow Miami Munich Nueva Delhi Menlo Park Nueva Jersey
Nueva York Ontario Pars Singapur Tokio Toronto Zurich Fernando
DAlessio Ipinza Director General CENTRUM Enfoque estratgico y de
calidad Revisin Tcnica Jorge Benzaquen de las Casas Director
CENTRUM Investigacin CENTRUM - Centro de Negocios Pontificia
Universidad Catlica del Per 2DA EDICIN 00 preliminares.pmd
26/04/2004, 11:48 p.m.5 Black
8. Reproduccin autorizada de la edicin Titulada Administracin y
direccin de la produccin, 1e. del autor Fernando DAlessio Ipinza,
publicada por Pearson Educacin Colombia Ltda. Copyright 2002. Todos
los derechos reservados ISBN 958-699-051-6 Esta 2a . edicin es la
nica autorizada. SEGUNDAEDICIN,2004 D.R. 2004 por Pearson Educacin
de Mxico, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5to. piso Industrial Atoto
53519 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico E-mail:
[email protected] Cmara Nacional de la
Industria Editorial Mexicana Reg.Nm.1031 Reservados todos los
derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden
reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de
recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea
electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o electroptico, por
fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por
escrito del editor. El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de
cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del
editor o de sus representantes. ISBN 970-26-0543-1 Impreso en Per.
por Quebecor World Per S.A. Printed in Peru 00 preliminares.pmd
26/04/2004, 11:48 p.m.6 Black
9. Prefacio xix Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de
operaciones Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios
Introduccin 4 Elciclooperativodelaempresa 4
Unacercamientoalreadeoperaciones 7
Etapasdelaadministracindeoperaciones 10 Funcional o de procesos 10
De comportamiento 11 Sistmico 11 Planeamiento 11 Organizacin 12
Direccin 12 Control 13 Elgerentedeoperacionesyproduccin 14 Captulo
2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones Introduccin 20
Clasificacindelasempresassegnsusoperaciones 21 La produccin de
bienes fsicos 21 La produccin de servicios 22
Matrizdelprocesodetrasformacin 25 Artculo nico 25 Intermitencia
productiva 26 Produccin continua 27
Modelogeneralizadoesquemticodeunsistemadeoperaciones 29 En qu
empresa estoy? 31 Qu empresas son ms difciles de gerenciar? 32
Captulo 3 Organizacin funcional frente a organizacin por procesos
Introduccin 38 Laorganizacinfuncional 39 Administracin por
objetivos o por funciones (APO) 40 Laorganizacinporprocesos 42
Ventajas de una organizacin por procesos: 46 Clasificacin de los
procesos 46 Contenido preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:197
Black
10. viii Contenido Delaorganizacinfuncionalaladeprocesos 48
Elpensamientoadministrativomoderno 48 Captulo 4 Calidad total:
solucin empresarial Introduccin 56
Conceptosmodernosenlaadministracin 56 Evolucindelconceptodecalidad
59 LafilosofadeDemingrespectodelacalidad 64 Puntos en que se basa
el mtodo Deming 65 Enfermedades que aquejan la administracin 69
Obstculos para una buena administracin 70 Importancia y uso de
herramientas grficas 71 La filosofa de Juran acerca de la Calidad
74 LafilosofadeCrosbyacercadelacalidad 76 El diagnstico Crosby de
la empresa en dificultades 76 Los cuatro principios absolutos de
Crosby 77 Las tres acciones de la gerencia 77 Los 14 pasos de la
calidad 77 Calidaddelaadministracinydelasoperaciones 78 Metas
numricas 81 La fotografa del empleado del mes 81 Proverbios
comnmente enunciados 81 Los asesores 81 Captulo 5 La funcin de
produccin: su validez hoy Evolucinhistricadelateoradelaproduccin 88
La funcin de produccin en la empresa 90 Estrategiasempresariales 91
Qu es una ventaja competitiva? 91
Ladireccindeoperacionesproductivas 93 Decisiones acerca del proceso
94 Decisiones acerca de la capacidad 96 Latecnologadelainformacin
97 Mquinas de control numrico (CNC: Computarized Numerical Control)
97 El CAD (Computer Aided Design) / CAM (Computer Aided
Manufacturing) 97 Los sistemas de manufactura flexible (FMS:
Flexible Manufacturing Systems) 97 La fabricacin integrada por
computador (CIM: Computer Integrated Manufacturing) 98 Modifica la
estructura del sector y las reglas de la competencia 98 Crea
ventajas competitivas 98 Genera nuevas oportunidades de negocio a
partir de las actividades normales de la empresa 98
Visinincompletadelasoperaciones 99
Elaboracindecompensaciones(Trade-Offs) 100
Elreconocimientodelasopciones 101 preliminaresA.pmd 10/03/2004,
13:198 Black
11. Contenido ix La determinacin tcnica 101 La determinacin de
la poltica 101 Comentariosfinales 103 Etapa 2 El planeamiento de
operaciones Captulo 6 Pronstico de operaciones Introduccin 110
Tiposdepronsticos 111 Tcnicas cualitativas 112 Series de tiempo.
Tcnicas cuantitativas 113 Mtodos causales 114 Los pronsticos y el
ciclo de vida del producto 118 Costosdepronsticos 120 Es mejor un
mal pronstico que ninguno 122 La experiencia ayuda al mejor
pronstico 122 Tipos de pronsticos 123 Captulo 7 Ubicacin y
dimensionamiento de planta Introduccin 128 Dimensionamiento 129
Economas de escala 129 Variables de la capacidad 129 Ubicacin 129
Localizacin de una planta 130 Localizacin de mltiples plantas y
centros de distribucin 130 Mtodos de ubicacin 131 Factores de la
evaluacin de la ubicacin 132 Planeamientoyubicacindeservicios 134
Participacin del cliente 135 Capacidad de servicio perecedero en el
tiempo 135 Ubicacin dictada por el consumidor 136 Proceso intensivo
en personal 136 Producto intangible 136 Ubicacin: estudio analtico
o suerte? 137 Captulo 8 Planeamiento y diseo del producto
Introduccin 142 Secuencia del planeamiento y diseo del producto 142
Aspectosdelplaneamientoydiseodelproducto 144 Aspectos que la
empresa debe considerar 144 Ciclo de vida tcnico del producto 146
Aspectos que consideran los clientes 148 preliminaresA.pmd
10/03/2004, 13:199 Black
12. x Contenido El ciclo de vida de marketing de un producto
148 La calidad del diseo 150 Es tan producto un avin como un jabn
151 Potencia admirable 152 Desarrollar nuevos productos o eliminar
antiguos 155 Captulo 9 Planeamiento y diseo del proceso Introduccin
160 Objetivosdelosprocesos 161 Determinacin de las tareas y su
secuencia 161 Determinacin del tipo de proceso 162 Determinacin de
las mquinas y estaciones de trabajo 163 Valoragregado 164 Cometidos
del valor agregado 165 Ejemplos innovadores 167
Latecnologayelaprendizajeoperativo 168 Tecnologa 169 Aprendizaje
tecnolgico 169 El aprendizaje tecnolgico y el planeamiento
operativo 172 Un modelo integrador 175 APS: un caso de aprendizaje
tecnolgico en IBM 175 Tecnologa,produccinyestrategiasempresariales
176 Hacia un enfoque estratgico 177 Metas estratgicas 178 Recursos
nacionales 179 Recursos de la empresa 179 Estructura organizacional
181 Entorno producto-mercado 181 Procesos: mejoramiento o rediseo?
182 Captulo 10 Planeamiento y diseo de la planta Introduccin 188
Planeamiento de la distribucin de planta 189
Lainformticacomoapoyoaldiseodeplanta. 191 Tiposdeprocesos 191
Continua 191 Intermitente 192 Una vez 193 Disposicindeplantas 194
Principios bsicos 194 El problema del diseo de planta o layout 195
Evaluacin cuantitativa 199 Un ejemplo 201 El crecimiento irracional
circunstancial 203 Costos/gastos del layout 203 Bienes o servicios
203 preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:1910 Black
13. Contenido xi Captulo 11 Planeamiento y diseo del trabajo
Introduccin 208 Planeamientoydiseodeltrabajo 208 Diseo y
satisfaccin de las tareas 208 Mtodos del trabajo y economa de
movimientos 211 Medicin del trabajo 211 Motivacin 212
Laimportanciadeltrabajo 213 Aspectos del trabajo 215 Productividad
222 El recurso humano en el rea de operaciones 224 Premios y
castigos 224 Captulo 12 Planeamiento agregado Introduccin 228
Relacionesentrereasfuncionales 229
Variablesquedebenmanejarseenelplaneamientoagregado 230 Variables
modificadoras de demanda 231 Factores modificadores de oferta 231
Estrategiasempresarialespararealizarelplaneamientoagregado 236
Estrategia conservadora 236 Estrategia moderada 237 Estrategia
agresiva 238 Etapa 3 La organizacin de operaciones Captulo 13
Programacin de operaciones Introduccin 244
Laprogramacinlinealysuusoenlaprogramacindeoperaciones 247 Conceptos
bsicos de programacin lineal 248 Supuestos bsicos de programacin
lineal 249 Caractersticas del modelo de programacin lineal 249
Mtodos de programacin lineal 250 Variedad de aplicaciones de
programacin lineal 250 Ampliacin de las aplicaciones de la
programacin lineal 251 Unproblemaaplicado 252 Variables de decisin
253 Funcin objetivo 254 Restricciones 255 Regin factible 257
Solucin grfica 258 Ejemplos 259 Astro y Cosmo (un problema de
mezcla de productos) 259 preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:1911
Black
14. xii Contenido Canicereal (un problema de mezclas) 260
Programacin de la vigilancia (un problema de programacin) 260 Un
modelo de transporte 262 Mtodosdeasignacinytransporte 263 Mtodo de
asignacin 264 Mtodo del transporte 266
Aplicacionesdelosmtodosdeasignacinytransporte 269 El problema de
transporte 269 Mtodosparaencontrarlasolucininicialfactible 271
Mtodo de la esquina nordeste 271 Mtodo de aproximacin de Vogel 271
Mtodo del eslabn 271 Mtodo MODI 272
Propiedadesespecialesdelproblemadeltransporte 272 Problema de
asignacin 272 Resumendelaprogramacinlineal 273
Lateoradecolasysuusoenlaprogramacindeoperaciones 274 Elementos
bsicos de una cola 275 Base matemtica 276 Efectos de las lneas de
espera 279 Aplicaciones 280 Limitaciones de la teora de las colas
284 Losdiagramasderedesysuusoenlaprogramacindeoperaciones 284
Diagramas de flechas 285 Construccin de la red 288 Captulo 14
Logstica de operaciones Introduccin 304 Inventarios 306 Costos de
los inventarios 306 Costos de un inventario de entrada 307 Costos
de un inventario de salida 308 Modeloslogsticosbsicos 310 Modelos
determinsticos 311 Modelo bsico de periodo fijo 317 Modelos de
demanda probabilstica 317 Comentarioscomplementarios 319 Captulo 15
Tecnologas emergentes Introduccin 328 Los sistemas MRP y MRP II 329
MRP 329 MRP II 332 Justoatiempo 335 Reduccin del tamao de los lotes
336 La cadena causa-efecto del JIT/TQC 337 El concepto del control
total de la calidad 339 preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:1912
Black
15. Contenido xiii Excusas empresariales para no usar el JIT
343 Respuestas a las excusas 344 Beneficios del JIT 344 Algunas
ideas para implementar el JIT en una organizacin 345
ElsistemadeproduccinToyota 346 El sistema Kanban 346
Tecnologadelosprocesos 347 CAD/CAM/CAE:Conceptosfundamentales 349
Sistemas CAD/CAM: disear a la vez el producto y su proceso 351
Manufacturaintegradaporcomputador(CIM) 354 Etapa 4 La direccin y el
control de operaciones Captulo 16 Control de operaciones
Introduccin 364 Tiposdecontrol 364 Caractersticas de los controles
365 Control de la cantidad (L) 368 Captulo 17 Control de calidad
Introduccin 372 Curvasoperacionales 374 Tipos de planes de muestreo
376 Muestreo nico 377 Muestreo doble 377 Muestreo mltiple 377
Grficasdecontroldecalidad 377 Grficas de control para atributos 380
Grficas de control para variables 381 La calidad de los bienes 382
Lacalidaddelosservicios 385 El muestreo estndar (MIL - STD - 105)
387 Las normas ISO 9000 388 Captulo 18 Control de costos operativos
Introduccin 404 Costosygastos 405 Costo de oportunidad 406 Costos
explcitos 406 Costos implcitos 406 Costos incrementales 406 Costo
irrelevante 406 preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:1913 Black
16. xiv Contenido Costos hundidos 406 Costo marginal 407 El
margen o marginal 407 Elementosdelcosto 409 Costo-volumen-utilidad
410 Funcionesdelossistemasdecostos 413 Tiposdesistemasdecostos 414
Costeo por rdenes de trabajo 414 Costeo por procesos 415 Costeo
estndar 415 Usosyobjetivosdelossistemasdecostos 416
Costosdelacalidad 417 Costosybeneficiosenfuncindeltiempo 417
Conclusiones 418 Captulo 19 Control del servicio posventa
Introduccin 422 PrincipiosdelacalidaddelservicioPosventa 422
ServicioPosventaparalosbienesfsicos 423
Servicioposventaparalosservicios 424 Conclusiones 425 Captulo 20 La
gestin de mantenimiento de la empresa Introduccin 428
Objetivosdelmantenimiento 431 Aspectosfundamentalesdelmantenimiento
432 Primer aspecto operaciones 432 Segundo aspecto tecnologa 433
Tercer aspecto mantenimiento y ubicacin orgnica 433 Cuarto aspecto
gestin 433 Quinto aspecto productividad 434 Sistemasdemantenimiento
434 Mantenimiento predictivo 435 Costos del mantenimiento
predictivo 436 Mantenimiento en lnea (on-line) 437
Logsticadelmantenimiento 441 Materiales para el mantenimiento 441
Elementos de apoyo logstico 442 Confiabilidad y mantenibilidad 442
Determinacin de existencias de repuestos 447
Renovacindeactivosproductivos 449 Costosdelmantenimiento 450
Sistemasinformticosdemantenimiento 453 Planeamiento 455 Programacin
455 Ejecucin de trabajos 456 preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:1914
Black
17. Contenido xv Gestin y control 456 Lucrocesante 457 Costos
de oportunidad 458 Costos de subactividad 458 El lucro cesante y
las decisiones de produccin 458 Lucro cesante de los recursos
humanos 459 Lucro cesante de las mquinas, los equipos y materiales
460 Metodologa del clculo del lucro cesante 461 Comentarios finales
462 Depreciacin 463 Mquinas y equipos 464 Mtodos de depreciacin 465
Inventarios 467 Recursos humanos 467 Aspectos contables y
tributarios de la depreciacin 468 Conclusiones 469 Captulo 21
Sistemas informticos de operaciones Introduccin 480
Elcontextoinformtico 481
Reflexionesacercadelagestindeoperacionesysussistemasinformticos 483
Consecuencias operacionales 484 Consecuencias logsticas 484
Consecuencias de seguridad 484 Consecuencias tecnolgicas 485
Conceptualizacinbsicaybeneficiosdelsistemainformtico 485 Beneficios
del mdulo de mantenimiento 486 Beneficios del mdulo de logstica 487
Beneficios del mdulo de calidad 488 Beneficios del mdulo de
produccin 489 Beneficios del mdulo de costos operativos 490
Basesparaeldiseo,desarrolloeimplementacin
deunsistemainformticodeoperaciones 491 Conclusiones 493 Etapa 5
Complementos Complemento A Enfoques para la toma de decisiones
Introduccin 498 Elprocesodedecisin 499 Caractersticas del proceso
de decisin 500 Fases del proceso de decisin 502
Herramientasytcnicas 507 Los conceptos de probabilidad 508 Los
pronsticos o proyecciones 508 La teora de decisin 509
preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:1915 Black
18. xvi Contenido Los modelos de inventarios 509 La programacin
lineal 509 Los algoritmos de propsito especial 509 La programacin
entera 509 La programacin dinmica 510 La simulacin 510 La teora de
colas 510 La teora de redes 510 El anlisis del Markov 510 El uso de
grficas 510 Juicioprofesional 511 Complemento B Las siete
herramientas para el mejoramiento continuo Introduccin 516
Diagramacausa-efecto 517 Diagramadeflujo 520 DiagramadePareto 522
Diagramadetendencia 524 Grficasdecontrol 527 Causas de variaciones
de la calidad 528 Atributos y variables 529 Clasificacin de las
grficas de control 530 Grficas de control de atributos 531 Grficas
de control de variables 533 Lectura de las grficas de control 534
Tendencia 534 Capacidad del proceso 536 Histogramas 538 Recolectar
datos 538 Calcular el rango (R) para la coleccin de datos 538
Determinar la amplitud de la seccin 539 Determinar los lmites de la
clase 539 Calcular el punto medio de la clase 540 Obtener las
frecuencias 540 Elaborar la grfica 541 Tipos de histogramas 541
Diagramasdedispersin 543 Complemento C Casos integradores Caso 1:
uso decostosmarginalesenlaproduccin 548 Anlisis del problema 549
Caso2:mantenimientopreventivo 551 Caso3:fabricacindebasesaislantes
551 Caso4:casosaplicadosalusodetecnologasemergentes 552 Black &
Decker 552 Industrias Monterrey S. A. 555 preliminaresA.pmd
10/03/2004, 13:1916 Black
19. Contenido xvii Caso5:empresaproductoradepilassecas 557
Caso6:empresaembotelladora"A" 559 Caso7:empresaembotelladora"B" 560
Caso8:unaexperienciademejoramientodeprocesos: enlaempresaSedapal
561 Antecedentes 562 Anlisis de la situacin actual 564 Grfica de
tendencias 564 Grficas de control 565 Primer problema: demora en la
instalacin de conexin domiciliaria 568 Segundo problema: conexiones
mal ejecutadas 570 Tercer problema: demora en inspeccin de medicin
572 Caso9:reingenieradeprocesos 574 El TUPA 124 575 ndice 577
preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:1917 Black
20. PGINA INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO
21. Prefacio
Estelibrotienesuorigenenlasnotasdeclasequeelautorhavenidoutilizandoenel
curso de administracin de la produccin desde 1984. Esta materia tom
luego el nombre de administracin de operaciones en 1994 y se dicta
en el magster de la
EscueladeAdministracindeNegociosparaGraduados(ESAN).Antelainsisten-
cia de los alumnos, en 1998 se concibi esta obra que recoge los
conceptos funda- mentales en que se sustenta la gerencia de
operaciones de cualquier organizacin, institucin o empresa, sea
productora de bienes fsicos o de servicios. Este trabajo rene los
conceptos de la administracin de operaciones, produc-
cinylogstica,entreotras.Esunaguaparaquelosgerentesgeneralesamplensus
conocimientos acerca de los recursos de las organizaciones. El
objetivo fundamental del libro es convertirse en obligada consulta
de todo funcionario que desee incrementar la productividad de su
organizacin, pues su enfoque estratgico y de calidad hace enfasis
en la gestin moderna, la cual se enfrenta con un entorno
caracterizado por la globalizacin de la economa, la competitividad
empresarial, el nuevo papel normativo y controlador de los esta-
dos y, sobre todo, con un manejo de las organizaciones que tienen
como soporte agerentesmultifuncionales. Se preconiza, entonces, el
concepto de procesos y la nueva estructura
organizacional,resultadodelmejoramientocontinuodelosmismosydesurediseo
ocambioradicalcuandoesnecesario.Setratadegerenciarnocomomuchosdicen
para sobrevivir sino para desarrollar, crecer y controlar mercados;
en fin, para ser declasemundial. Los conceptos operacionales son
aplicables a la produccin de bienes y servi- cios, a empresas
pblicas y privadas, grandes, medianas o pequeas. Se enfatiza hace
nfasis en que no pueden existir organizaciones sin operaciones, ya
que stas generan los productos que las conducen al xito o al
fracaso. Se hace hincapie en procesos y en la calidad total, en el
buen uso y mximo
aprovechamientodelosrecursosparareducirelcosto,nodesperdiciarlosynousarlos
de manera desbalanceada en los procesos, y as aumentar la
productividad que los
harcompetitivosenescenarioscadavezmscomplejosydifciles.
prefacio.pmd 05/03/2004, 21:2919 Black
22. xx Prefacio Para este propsito se estudian aspectos bsicos
de la direccin de operacio-
nesdemanerasencilla,muyacordesconlarealidadlatinoamericana. El
libro consta de cinco etapas y estructurado segn la secuencia del
proceso
administrativoclsico:planeamiento,organizacin,direccinycontrol.
Estas etapas son: Etapa I. Conceptos generales en la gestin de
operaciones. Etapa II. Elplaneamientodeoperaciones. Etapa III. La
organizacin de operaciones. Etapa IV. La direccin y el control de
operaciones. Etapa V. Complementos. En los complementos se presenta
una metodologa para la solucin de proble- mas, a travs de casos
empresariales, se ofrecen las herramientas con que debe
contarunaorganizacinparanodetenersudesarrolloymedianteejemplosseinte-
gran teora y prctica. Cada captulo incluye una serie de
herramientas tericas y prcticas que ayu- dan a afianzar los
conceptos. prefacio.pmd 05/03/2004, 21:2920 Black
23. Dedicatoria Mi primero y eterno agradecimiento es a la
Marina de Guerra de Per, a ella le debo mi formacin profesional y
la oportunidad de capacitarme en el extranjero, primero en
ingeniera en California y luego en administracin y en estrategia en
RhodeIsland. A la Escuela de Administracin de Negocios para
Graduados (ESAN), que me permiti desde 1983 incorporarme al plantel
de profesores ydictar desde 1984 hasta 1998 en uno de los MBA ms
importantes de Latinoamrica.
Amisalumnosdelmagsterconquienestengounaempatamaravillosaenese
binomio alumno - profesor, de cuya armona se origina el logro ms
importante:
formarprofesionalesdeposgradoenunpasquebuscasudesarrolloeconmicocon
personas capaces, dedicadas y honradas. A los ms de 1,800 MBA que
han sido mis alumnos en los cursos de adminis- tracin de
operaciones y produccin, operaciones industriales y calidad total y
reingenieradeprocesosquienesnoslomeincentivaronyexigieronescribirellibro,
sinoquehanaportadoparaenriquecerelmismoconsustrabajosaplicados,algunos
decuyosnombrescitoenlabibliografa. Un especial agradecimiento al
doctor Salomn Lerner Febres, rector de la Pontificia Universidad
Catlica de Per, PUCP, por haberme convocado para liderar el
proyecto educativo posiblemente ms importante de los ltimos aos en
Latinoamrica, Centrum, el Centro de Negocios de la PUCP, que nace
con el milenio, y en el que se pretende fusionar lo acadmico con lo
empresarial, dentro de una perspectiva de productividad, tica y
compromiso social. El mayor agradecimiento a mi familia, a mi
esposa Marcela Margarita y a mis hijos Marcela, Fernando, Franco y
Renzo, fuentes de inspiracin que supieron darme el aliento adecuado
durante todos estos aos de maravillosa compaa y perdonarme por
haber orientado mucho del poco tiempo disponible para ellos a la
docencia, apostolado que pocos profesan, pero seguros de que ese
esfuerzo con- tribuir a la tan necesaria formacin de nuevas
generaciones de profesionales que Per necesita para su desarrollo.
dedicatoria.pmd 05/03/2004, 22:0221 Black
24. Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
CAPTULO 1 Conceptosgerencialesintroductorios CAPTULO 2 Clasificacin
de las empresas segn sus operaciones CAPTULO 3
Organizacinfuncionalfrenteaorganizacinpor procesos CAPTULO 4
Calidadtotal:solucinempresarial CAPTULO 5
Lafuncindeproduccin:suvalidezhoy cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:002
Black
25. Captulo 1 Al finalizar este captulo, el estudiante esta- r
en capacidad de: Comprenderlaimportanciadeveralaem- presa como un
todo, como un ciclo ope- rativo empresarial, en el que no hay reas
msnimenosimportantes. Comprenderlaimportanciadelaadminis- tracin de
operaciones por los recursos quemaneja. Conocer los recursos que se
manejan en las empresas. Involucrarse con el pensamiento de pro-
cesos y su importancia. Comprender la estructura de un proceso.
Comprender los conceptos de productivi- dad y valor agregado.
Objetivos de aprendizaje Conceptos gerenciales introductorios El
ciclo operativo de la empresa Un acercamiento al rea de operaciones
Etapas de la administracin de operaciones El gerente de operaciones
y produccin Contenido del captulo cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:003
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26. 4 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
INTRODUCCIN La administracin de empresas tiene de ciencia y de
arte. En la actualidad, los gerentes tienen muy poco tiempo para
tomar decisiones, lo cual exige una mejor
preparacin,unamayorexperiencia,dotesycualidadesespecialesquelosdiferen-
cien de otros profesionales. Hasta hace poco, la especializacin
pareca una exi-
genciamuygrande;hoysenecesitangerentesconunaampliavisindelaempresa,
con grandes capacidades, fortalezas y conocimiento de la
competencia.
Engeneral,laimportanciadelaadministracindeoperacionesnofueentendi-
da en el pasado por los gerentes de las empresas occidentales, y
menos an por la mayora de los empresarios de los pases en vas de
desarrollo, a diferencia de la notable importancia que se le otorg
por parte de los gerentes de las empresas de los pases asiticos.
Esto se torna ms dramtico en el caso de los pases latinoamericanos,
cuyas
empresasactualmenteenfrentanunacrecientecompetenciaantelaaparicinensus
mercados de una gran cantidad de productos importados, luego de
haber contado por mucho tiempo con estados proteccionistas. Como
consecuencia de la liberali- zacin de la economa, ahora se tiene
que competir con empresas ms eficientes y
poseedorasdeunniveldetecnologamsavanzado,conunaproduccindebienes y
servicios ms caros y de relativa menor calidad.
Enuncontextoeconmicocadavezmscompetitivo,lasempresastienenque tomar
conciencia de la importancia de la administracin de operaciones
como un instrumento estratgico valiossimo. La forma en que una
empresa administra sus recursos productivos es un factor esencial
para mejorar la productividad y por tanto la competitividad,
objetivos fundamentales del rea de operaciones. EL CICLO OPERATIVO
DE LA EMPRESA
Laempresaesuntodoynoslounrea,estconstituidaportrescolumnasbsicas
queoperanintegral,coordinadayracionalmente,quetienenenlamisinylosobje-
tivos de la organizacin la brjula que orientar el uso de los
recursos, y en la productividad,laherramientademedicindelagestin.
Estas reas son: finanzas, operaciones y marketing.Tres reas unidas
por una columna central: recursos humanos, y apoyadas por una
quinta rea: logstica. Figura 1.1 Las cinco reas funcionales bsicas
de la empresa. cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:004 Black
27. Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 5 El rea de
finanzas se encarga de conseguir los recursos econmicos necesa-
rios en el momento oportuno, en la cantidad, calidad y costo
requerido, y cuenta con el concepto de justo a tiempo (JIT: Just In
Time) financiero para ejecutar las compras de los recursos
operativos: materiales directos e indirectos. sta es la logstica de
entrada, que debe cumplir una amplia funcin de apoyo a todas las
reas y no slo en lo referente a materiales; tambin debe ser parte
de la gestin de adquisicin de activos, en especial los productivos,
como mquinas y todos los suministros necesarios para su
funcionamiento, y los mtodos, procedimientos y sistemas necesarios
para manejar los procesos (ver figura 1.2). El rea de operaciones
es la encargada de trasformar los insumos: materia prima o
materiales directos, en el caso de empresas productoras de bienes
fsicos; o personas, en el caso de empresas productoras de
servicios, con el apoyo de los recursos indirectos para
convertirlos en producto terminado. Los productos terminados, en el
caso de bienes fsicos, pasa a logstica, rea que maneja la salida en
enlace con el rea de marketing y de la gestin de ventas,
especficamente. sta es la logstica de salida, que involucra
almacenes, distribucin fsica, trfico y todo lo necesario para
enlazarse adecuadamente con los canales de distribucin y ventas, a
fin de llegar al cliente y satisfacer su nece- sidad (ver figura
1.3). El rea de marketing es la encargada de investigar los
mercados, proyectar la demanda, detectar las reales necesidades del
consumidor, publicitar la oferta de la empresa, evaluar las
conocidas cuatro pes de la mercadotecnia: producto, precio,
promocin y plaza, para finalmente vender los productos a travs de
los pertinen- tes canales de distribucin y as llegar al ansiado
mercado deconsumidores, con el
cualhayquemantenerpermanentecontacto,vaservicioposventa,yconseguiruna
constanteretroalimentacindedichomercadoparaconocercmorecibeelcliente
el producto y qu debe hacerse con el diseo del mismo para mantener
al cliente leal a la marca (ver figura 1.4). Figura 1.2 rea de
finanzas. cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:005 Black
28. 6 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
Antes, cuando se hablaba de produccin se haca referencia al rea
respon- sable de trasformar los insumos en producto terminado y slo
se pensaba en un bien fsico, tangible, y no en un servicio como
producto terminado. A esta se le da el nombre de operaciones porque
tiene la capacidad de elaborar lo medular de la empresa: el
producto, la razn de ser de la misma, ya que no existe empresa sin
producto, ni empresa buena con productos malos; los productos son
el refle- jo de lo que es la empresa, sean stos bienes o servicios.
Esta visin se denomina el ciclo operativo de la empresa, que es un
modelo que representa la forma como una empresa debe funcionar y en
la cual no existen reas ms o menos importantes, todos son
engranajes fundamentales de la maqui- naria empresarial; por ello,
debe tenerse siempre presente, al tomar decisiones, la interaccin
que existe entre sus componentes, durante su ejecucin (sentido
hora- rio)yenelplaneamiento(verfigura1.5). Estas tres reas, con el
apoyo del rea de logstica, llevan a cabo procesos y
tareasquesonejecutadasporpersonas.Ellasconstituyenelactivoyelrecursoms
valiosodecualquierorganizacin:elrecursohumano. Figura 1.3 rea de
operaciones. Figura 1.4 rea de marketing. cap-o1.pmd 05/03/2004,
21:006 Black
29. Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 7 UN
ACERCAMIENTO AL REA DE OPERACIONES El rea de operaciones ejecuta
procesos para la produccin de bienes y servicios. Los procesos estn
conformadosporplanta(activosproductivos/tecnologa)ytra-
bajo(manodeobra/conocimiento)y reciben para su puesta en marcha
materiales:
directos(insumos)eindirectos,todoestodentrodeunambientelaboral,la
culturay climaorganizacional(verfigura1.6).
Estapresentacininicialpodrasugerirquesesiguevisualizandolaempresaenel
campo de las funciones, y no en el mbito de la corriente actual, es
decir, como procesos; esta visin es muy controvertida, pues
significa romper con uno de los
paradigmasmsarraigadoenlasorganizaciones,elpensamientovertical,enelque
cadafuncinoreatienefuncionesyobjetivosindividualesquecumplir,lasqueasu
vezestnplasmadasenundocumentoquemuchasveceslashaceobsoletas,elma-
nualdefunciones,razndeserdelosmalconcebidosdepartamentosdeorganizacin
ymtodos.Estosdocumentosconsignanlasresponsabilidadesdelrea,muchasve-
cessinanalizarqueesasdecisionespuedenafectaralrestodelaorganizacin.
Figura 1.5 Ciclo operativo de la empresa. $ 1 $ 1 > $ Materiales
Personas $ Diseo del producto $1 Valor agregado Financiamiento
Directos (Insumos) cap-o1.pmd 24/04/2004, 10:15 a.m.7 Negro
30. 8 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
Todo proceso tiene que verse como el conjunto de actividades que
toman una entrada
(insumos/costos)ylaconviertenenunasalida(productos/beneficios),con
elconsiguiente
valoragregado,queesloquedarunadelasventajascompetitivas ms
importantes a la organizacin y la diferenciar de otras empresas que
produz- can lo mismo. La relacin entre entrada y salida, o entre
productos e insumos, o entre beneficios y costos indica la
productividad del proceso, medir la salud de lasorganizaciones. Un
factor que afecta la ejecucin del proceso es la relacin que existe
entre la
tecnologaconquecuentanlosactivosdelprocesoyelconocimientoycapacitacin
necesarios de las personas para manejarlos: operarlos y
mantenerlos. Esta relacin
determinalacurvadeaprendizajeodeexperienciaqueesuncostoyrecursoalavez
(verfigura1.7). PRODUCTIVIDAD RESULTADOS RECURSOS BENEFICIOS COSTOS
PRODUCTOS INSUMOS SALIDAS ENTRADAS = = = = Figura 1.6 Diagrama
bsico entrada - proceso - salida. Figura 1.7 Proceso productivo de
operaciones. _ _ cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:008 Black
31. Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 9
Ladiferenciafundamentalentreunprocesoproductordebienesyunoproduc-
tordeserviciosesquelosinsumosenelprocesoproductordebienessonmateriales
directos o materia prima, y el producto es otro material que
resulta de la
trasformacinocurridaenelprocesoconlaayudadelosmaterialesindirectos,que
aunqueseanindispensablesnoformanpartedelproductoterminado. En el
proceso de servicios, el insumo es la persona, el clienteque
solicita reci- birlo; sin l el proceso no funcionara, pues el
producto terminado es el mismo cliente que recibe el proceso y sale
satisfecho, regresa y trae a otros clientes; este cliente recibe el
proceso que est dado por la conjuncin de una planta y un traba- jo.
En ambos casos, los dos aspectos ms importantes son el valor que se
agregue en el proceso y la productividad del mismo. Pueden
conjugarse los aspectos relacionados con el proceso y los recursos
que necesita; la misin y los objetivos deben enunciarse para que el
proceso tenga una clara responsabilidad sobre los resultados de la
empresa y stos puedan ser controlados. Las siete emes son los
recursos del rea de operaciones que la gerencia debe hacer
productivos en funcin de los resultados propuestos: Materiales :
directos (insumos) e indirectos (apoyo) Mano de obra : personas
(desde gerentes hasta trabajadores) Maquinarias : activos
productivos Mtodos : procedimientos y sistemas Medio ambiente :
clima organizacional y ambiente laboral Mentalidad : cultura
organizacional y paradigmas Moneda : dinero Figura 1.8 Diagrama
entrada - proceso - salida. cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:009
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32. 10 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
Estos recursos representan gran parte del capital de la empresa, la
inversin
quesehaceparaluegoagregarlevaloralosmismosenelprocesoyobtenerasuna
utilidadvendibleyunarecuperacindelainversinconelmargendeutilidadespe-
rado, las ganancias que harn rentable el negocio (ver figura 1.9).
Los japoneses llamaron la atencin acerca del buen cuidado de estos
recursos
ysumximoaprovechamiento,comobasedelacalidadtotal,filosofayactitudde
las personas de la organizacin para el incremento de la
productividad en los pro- cesos (ver figura 1.10). ETAPAS DE LA
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Esimportanterecordarlosfundamentosconceptualesdelaadministracinyelpro-
cesodedesarrollaraccionesytomardecisionesparadirigirlasactividadesdelper-
sonal y el manejo de los recursos dentro de una organizacin, a fin
de lograr los objetivos de la empresa. Hoy existen tres enfoques:
Funcional o de procesos
Llamadotambintradicionaloclsico,desarrollaelplaneamiento,organizacin,di-
reccinycontroldelasactividadesdeunaorganizacin.Hoysevisualizandosfor-
mas:hacerlomediantefuncionesomedianteprocesos,comosevermsadelante.
Figura 1.9 Los recursos y sus objetivos. Figura 1.10 Los enemigos,
las exigencias y los aliados de los recursos. cap-o1.pmd
05/03/2004, 21:0010 Black
33. Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 11 De
comportamiento O de las relaciones humanas, enfatiza el
comportamiento organizacional y la rela- cin interpersonal, para
que por medio de las personas puedan conducirse las acti-
vidadesdelaorganizacin. Sistmico
Secentraenelusodesistemas,datosytcnicascuantitativasparatomardecisiones
a fin de facilitar la consecucin de los objetivos. Una combinacin
de los tres enfoques es lo ideal. Debe pensarse en los objetivos
implcitos, es decir, los que no necesitan
enunciarse,ylosexplcitos,especficosparacadaempresa,seenuncianycambian
de acuerdo con el entorno. Los objetivos implcitos de toda empresa
son: El bienestar de sus empleados y trabajadores.
Elservicioalosclientesyusuarios. La ganancia de los accionistas y
dueos. La responsabilidad ante la sociedad. La administracin de
operaciones es responsable del manejo de los recursos productivos,
lo que implica el diseo y el control de los sistemas responsables
del uso de los materiales, los recursos humanos, los equipos y sus
instalaciones, los mtodos y procedimientos en la obtencin de un
producto: bien o servicio.
Elsincronismodeestamaquinariallamadaempresaeslomsdelicadodema-
nejar,porquedeellodependenlosresultadosesperados,dirigidosdealgunaforma
por la visin, misin y objetivos, y que deben ir adaptndose a los
cambios del entorno, y bajo la responsabilidad de la gestin ms
importante de toda empresa que es la gerencia, tradicionalmente
conocida como administracin, la cual desa- rrollar las polticas y
estrategias como planes de accin operativos o tcticos para
alcanzarlos(verfigura1.11).
Esimportanteresaltarque,mientraslaadministracindeoperacionesyproduc-
cin trata de la oferta de las organizaciones, el marketing est
relacionado con la
demandadelmercadodeconsumidores,ylasfinanzasrealizanelenlaceentreambos.
Lalabordelgerentedeoperaciones/produccinseconcentraenlaadministra-
cin del proceso para convertir las entradas (inputs), recursos o
insumos, en las salidas (outputs) deseadas, resultados o productos,
accin que se desarrolla en
cuatroetapas:planeamiento,organizacin,direccinycontrol(verfigura1.12).
Con este marco de referencia, las responsabilidades de los gerentes
de opera- cionessonlassiguientes: Planeamiento Seleccionar los
objetivos para el sistema de operaciones de la organizacin y las
polticas, programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos.
Esta etapa in- cluye los esfuerzos dirigidos hacia el planeamiento
del producto y el diseo de es- trategias respecto a la forma de
desarrollar el proceso de trasformacin. cap-o1.pmd 05/03/2004,
21:0011 Black
34. 12 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
Figura 1.11 El proceso gerencial. Organizacin Establecer una
estructura intencional de procesos dentro del sistema de operacio-
nes. Determinar y enumerar las actividades requeridas para que el
sistema de ope- raciones alcance sus objetivos, al asignar las
autoridades y las responsabilidades necesarias para llevarlas a
cabo. Direccin Ejecutar lo programado y ser el responsable de la
marcha del sistema de operacio- nes, cuyos resultados sern
monitoreados durante la funcin de control. Figura 1.12 Etapas de la
administracin de operaciones. cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0012
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35. Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 13 Control
Asegurar que los planes y programas para el sistema de operaciones
sean lleva- dos a cabo. La productividad deber ser medida y
evaluada por la cantidad, calidad, costos y tiempo de la produccin
de bienes y servicios, para ver si est conforme con lo planeado y
programado. Caso contrario, debern hacerse los ajustes necesarios.
En la ejecucin de las funciones de planeamiento, organizacin y
control, los administradores de operaciones estn claramente
interesados en la manera como sus acciones afectan el
comportamiento de los subordinados y los resultados obte- nidos.
Tambin les interesa conocer cmo este comportamiento puede afectar
las accionesfuturasdelaadministracin.
Elusodemodelosporlosejecutivosdeoperacionessimplificaconfrecuencia
las dificultades que pudieran encontrar cuando realizan sus
funciones (ver figura 1.13). La importancia de la labor que cumple
el rea de operaciones esfundamental,
yaquetienelatareadeproducirdemaneraeficienteproductos(bienesoservicios)
de buena calidad a costos competitivos, requisitos para que las
empresas puedan mantenerse en el mercado y sean competitivas. As lo
entendieron los japoneses desde hace ms de 30 aos, al buscar mayor
eficienciaensussistemasdeproduccin.Porello,Japnesactualmente
unadelas potenciaseconmicasdelmundo. El sistema de produccin japons
se basa en la calidad, la flexibilidad y la productividad de sus
procesos operativos, lo que le ha permitido conseguir una
fuerteventajacompetitiva. Figura 1.13 Funcionamiento de la
administracin de operaciones. cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0013
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36. 14 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
El contexto econmico mundial de globalizacin y mayor competitividad
re- quiere el desarrollo de nuevas opciones de gestin en las
operaciones productivas. Las actuales filosofas del MRPII
(Manufacturing Resources Planning: planeamiento de los recursos de
manufactura), del TQC (Total Quality Control: control total de la
calidad), del JIT (Just in Time: justo a tiempo), del TQM (Total
Quality Management: administracin de la calidad total), del OPT
(Optimized Production Technology: teora de restricciones) y del
DPP(planeacin descentra- lizada de la produccin), entre otras
tcnicas, son tendencias que muestran que las
gerenciasdelasempresashanpercibidolaimportanciadecombinarlametodologa
ylatecnologaparavencerytomarventajasdelacomplejidadcrecientedelnegocio
delamanufacturaydelaprestacindeservicios. Estas operaciones
incluyen procesos en los que los recursos se combinan, se-
paran,reformanotrasformanparaqueresulteunautilidadvendible:elproducto,sea
unbienfsicoounservicio(verfigura1.14),semanifiestaparaelclientepormedio
deutilidadesdeforma,tiempo,lugaryestado.
Porltimo,esnecesarioadelantarlaadministracindeoperacionesenuncon-
textoquedefinalasrestriccionespresupuestales,legales,ticas,tecnolgicasynatu-
ralespresentesenelmedio. El panorama completo de la administracin
de operaciones se resume en el cuadro 1.1. EL GERENTE DE
OPERACIONES Y PRODUCCIN
ElprofesordelaUniversidaddeHarvard,WickhamSkinner,enunaentrevistaquela
revista International Management (octubre de 1979) titul El sufrido
y olvidado gerente de operaciones y produccin, advirti acerca del
trato que las empresas estaban dando a sus operaciones y alert al
empresario occidental acerca de la
amenazadelospasesasiticos,enlosquessehabarelevadolaimportanciadela
gestin de operaciones. Es decir, stos la tenan en cuenta
prioritariamente al mo-
mentodedesarrollarelplaneamientoestratgicodelaorganizacin. Skinner
consider que este error era inaceptable, ya que en el mercado el
pro-
ductosefogueayseestablecesiesaceptadoonoporlosconsumidores.Esporesto
que seala que la produccin debiera amoldarse a lo que pide el
mercado. Por lo que el papel del gerente de operaciones o de
produccin es fundamental en la inte- Figura 1.14 Clasificacin de
las operaciones productivas. cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0014
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37. Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 15
gracindelasprincipalesfuncionesdelaempresa,mbitodescuidadodurantemu-
chos aos por el empresariado occidental. El mensaje de Skinner
acerca de operaciones se enuncia a continuacin: La gerencia debe
prestar atencin a la actividad que concentray es responsa- ble del
75% de la inversin de la empresa, 80% de su personal y 85% o ms de
los costos, y cuyo tratamiento por la alta gerencia debe ser
fundamentalmente estrat- gicoynomeramenteoperacional.
Estemensajehizorecapacitaramuchossectoresdelempresariadooccidental,
que ha iniciado recientemente un cambio de atencin al rea que
maneja la mayor cantidad de recursos de la organizacin y que le va
a permitir la buscada supervi-
venciaycompetitividadenunaeconomaglobalizada. Este libro pretende
proveer a los gerentes los conceptos bsicos que debe tener presente
el rea de operaciones para que conjuntamente con el resto de reas
encuentrenlaproductividadnecesariaparahacerloscompetitivosenmercadoscada
vezmsagresivos.
Skinnernopretendeorientarelnfasishaciaoperacionesydescuidarodejara
unladolasfinanzasyelmarketing,msbienreorientalaatencindelagerenciaaun
Cuadro 1.1 Etapas de la administracin de operaciones. cap-o1.pmd
05/03/2004, 21:0015 Black
38. 16 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
El ciclo operativo empresarial muestra las tres columnas
fundamentales de la gestin y la forma integrada y sincrnica de su
actuacin: finanzas, operaciones y marketing unidas por logstica y
recursos humanos. No hay rea ni funcin ms importante, todas tie-
nen igual importancia. La gestin occidental ha descuidado el rea de
ope- raciones que maneja por lo menos 75% de los ac- tivos, 80% del
personal y 85% de los costos. El manejo de procesos es primordial
porque pue- de ser medible por la productividad, en la que
entradas, recursos e insumos se convierten en sa- lidas, resultados
y productos. Proceso puede definirse como el conjunto de ac-
tividades que trasforman recursos por medio de un conjunto de
activos (planta) y personas (tra- bajo), apoyadas por materiales
indirectos, en pro- ductos con valor agregado. El proceso se
compone de planta, es decir activos productivos, y trabajo, o sea
personas productivas. Todo proceso tiene proveedores, externos o
in- ternos, y tiene clientes, externos o internos. Tie- ne misin,
objetivos, interacta con otros proce- sos, agrega valor y se
repite. Debe contar con un sistema de medicin y comparacin al ser
realimentado. Se require manejar en el proceso la cantidad, la ca-
lidad, los costos y el tiempo del uso de los recursos. Los recursos
productivos son siete: materiales, mano de obra, maquinaria,
mtodos, medio am- biente, mentalidad y moneda. Los procesos tienen
tres enemigos: excesos (Muri), mermas (Muda) y desbalances (Mura);
seis exigencias: necesarios (Seiri), orden (Selton), limpieza
(Selson), hbitos (Shukan), disciplina (Shitsuke) y mantenimiento
(Seiketsu), y siete alia- dos: cero defectos, inventarios,
retrasos, papeles, averas, sorpresas y desprecio. La administracin
clsica se basa en el ciclo: planeamiento, organizacin, direccin y
con- trol. Se apoya en estrategias operativas. Las operaciones
empresariales se dividen en ope- raciones productivas de bienes
fsicos y operacio- nes productivas de servicios. El planeamiento de
las operaciones tiene cuatro ni- veles: estratgica, general,
especfica y agregada. La organizacin de operaciones tiene tres
etapas: programacin, logstica y tecnologas emergentes. La direccin
de operaciones es la puesta en mar- cha de las operaciones
productivas. El control de operaciones tiene siete etapas: con-
trol de los inventarios, de la cantidad producida, de la calidad,
de los costos operativos, del activo fijo productivo
(mantenimiento), de las compras y del personal. rea que aunque
maneja ms de las tres cuartas partes de los recursos de la orga-
nizacin ha sido descuidada por la gerencia occidental y pide se le
incluya en el
tratamientoestratgicoynoconunamiradataylorianaeminentementetctica.Con-
viene analizar cmo estn direccionados estos recursos en la empresa:
si 75% es
inversin,osealosactivosproductivosylasexistenciasdeinsumosyproductosde
relativa rpida rotacin; si 80% del personal, en nmero, est en
operaciones, es decir, 4 a 1, operativos frente a administrativos;
y si 85% de los costos, o sea inversin operativa, est por lo menos
con relacin al gasto.
UnclculofcilconinformacindelBalanceGeneral,delregistrodelnmero
depersonalydeEstadode
Resultadosrespectivamente,puedebrindarunaprimera y rpida visin de
la salud de la empresa. El mensaje es claro: No descuide el rea en
que van a gravitar los resultados delagestin! cap-o1.pmd
05/03/2004, 21:0016 Black
39. Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 17
Actividades, pg. 10 Maquinaria, pg. 9 Calidad, pg. 10 Marketing,
pg. 5 Cantidad, pg. 15 Materiales, pg. 7 Ciclo operativo, pg. 6
Medio ambiente, pg. 9 Clientes: externos e internos, pg. 9
Mentalidad, pg. 9 Control, pg. 9 Mtodos, pg. 9 Costos, pg. 8
Moneda, pg. 9 Demanda, pg. 11 Oferta, pg. 11 Direccin, pg. 12
Operaciones, pg. 5 Enemigos: excesos (Muri), mermas Organizacin,
pg. 12 (Muda), desbalances (Mura), pg. 10 Personal, pg. 5
Estrategias operativas, pg. 15 Planeamiento, pg. 11 Exigencias:
necesarios (Seiri), orden Planta, pg. 7 (Selton), limpieza
(Selson), hbitos Proceso, pg. 8 (Shukan), disciplina (Shitsuke),
Productividad, pg. 8 mantenimiento (Seiketsu), pg. 10 Productos,
pg. 5 Finanzas, pg. 5 Proveedores: externos e internos, pg. 9
Indirectos, pg. 7 Recursos, pg. 7 Insumos, pg. 7 Tiempo, pg. 9
Logstica, pg. 5 Trabajo, pg. 7 Mano de obra, pg. 9 Valor agregado,
pg. 8 1. Presente de una manera objetiva y esquemtica el campo de
accin de la administracindeoperacionesproductivas. 2.
Ordene,segnsuimportancia,lassiguientesreasfuncionalesdelaempresa:
a. Finanzas e. Recursoshumanos b. Operaciones f. Marketing c.
Logstica g. Ventas d. Informtica h. Investigacinydesarrollo
Sustente el orden que considera es el adecuado. 3. Cmo determinara
los porcentajes indicados porW. Skinner para una em- presa
productora de bienes y para una empresa productora de servicios?
cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0017 Black
40. 18 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
DALESSIO, Fernando. Notas de clase. Curso administracin de
operacio- nes, Programa Magister en Administracin, ESAN, 5a. ed.,
Lima, 1995.
HAYES,RobertyWHEELRIGHT,Steven.LineManufacturingProcessand Product
Lifes cycles, Harvard Business Review, enero-febrero, 1979.
SKINNER,Wickman. Manufacturing, the Formidable Competitive Weapon,
John Wiley & Sons, NuevaYork, 1985. SKINNER,Wickham. El sufrido
y olvidado gerente de operacin y produc- cin, International
Management, 34(19), octubre de 1979. 4. Cmo comparara los
porcentajes (ndicadores) de Skinner con relacin a los ndicadores
financieros clsicos? Cmo ayudaran estos porcentajes de
Skinnerenlatomadedecisiones? 5.
Compareeltrminooperacionesconeltrminoproduccin. 6. Cul
eslaraznfundamentaldeexistenciadelassiguientesreasempresariales: a.
Finanzas c. Logstica e. Operaciones b. Marketing d. Recursoshumanos
f. Informtica 7. Indique los recursos que las empresas tienen en
exceso (Muri), en mermas (Muda)yendesbalances/inseguridades(Mura).
8. Elabore un razonamiento acerca del control de las cantidades, el
costo, la calidad y el tiempo en los procesos. 9.
Presentealgunosejemplosdeproveedoresyclientesinternos. 10. Elabore
los criterios que deberan considerarse para el diseo de un sistema
de medicin y comparacin en un proceso de trasformacin productivo de
bienesyenunodeservicios. 11. An es vlido el ciclo de planeamiento,
organizacin, direccin y control? Por qu? cap-o1.pmd 05/03/2004,
21:0018 Black
41. Captulo 2 Al finalizar este captulo, el estudiante esta- r
en capacidad de: Comprender la importancia de tener muy clara la
clasificacin de las empresas por sus operaciones productivas.
Entenderlasdiferenciasfundamentalesen- tre bienes y servicios.
Comprender la estructura de un proceso productor de bienes y uno de
servicios. Conocer la matriz del proceso de trasfor-
macinycomprendercmosecomportan los procesos segn su posicin en
ella. Conocer las funciones que desarrollan los procesos operativos
productivos. Conocerelmodelogeneralizadodeunsis- tema de
operaciones y establecer cmo puede aplicarse a su entorno.
Objetivos de aprendizaje Clasificacin de las empresas segn sus
operaciones Clasificacindelasempresassegnsus operaciones Matriz del
proceso de trasformacin Modelo generalizado esquemtico de un siste-
ma de operaciones Contenido del captulo cap-02.pmd 05/03/2004,
20:5919 Black
42. 20 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
INTRODUCCIN La administracin de operaciones existe desde que la
humanidad comenz a pro- ducirbienesyservicios. Un bien es algo
tangible, como los bienes tienen una naturaleza fsica, se les puede
almacenar, trasformar y trasportar. Un servicio es intangible por
naturaleza. El servicio es algo que se consume o se usa de manera
simultnea con el proceso. No se puede almacenar, ni trasportar. De
esta manera, cualquier proceso en el que se trasforme un insumo y
se con- siga un resultado (satisfactorio o no) implica una operacin
que debe ser adminis- trada por un responsable.
Elcampodeaplicacindelaadministracindeoperacionesproductivaspuede
delimitarsedelasiguientemanera: Los administradores de operaciones
son los responsables de la produc-
cindebienesyserviciosenunaorganizacin. Los administradores de
operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de las
operaciones y los sistemas de trasformacin que se utilizan.
Laproduccinestrelacionadaconlacreacindebienesyservicios,comprendeel
planeamiento,diseo,operacinycontroldelossistemasqueproducenbienesyservi-
ciosyabarcaunampliorangodeactividadesynoslolasdefabricacindebienes.El
serviciolegal,laescrituradeunlibro,laexhibicindeunapelculayelserviciodeuna
cuentabancaria,sonejemplosdeoperacionesproductivasdeservicios.
Laadministracindeoperacionesnoesunagregadodeherramientas,sinouna
sntesis de conceptos, tcnicas y estrategias que se relacionan
directamente y que
contribuyenalaeficienteadministracindelasorganizaciones. En el
campo conceptual, la produccin es el corazn de la organizacin, y no
interacta mucho con el medio ambiente, a pesar de ser influido
sustancialmente por ste. Los otros dos pilares funcionales que se
mencionaron en el captulo 1 (marketing y finanzas) tienen mucho ms
contacto con el medio ambiente. Estas reas funcionales tienden a
realizar operaciones relacionadas con la funcin de produccin, es
decir, proveer bienes y servicios necesarios para los consumidores.
Debidoalrelativogradodeaislamientodelasoperacionesconelentornoyasu
interaccinconaspectosmstangibles,puedehacerunmejorplaneamientoycon-
troldesusactividades. Matemticamente es posible modelar la funcin
de produccin (procesos) e incluso desarrollar una frmula para la
retroalimentacin de la informacin (feedback) como funcin del
resultado obtenido (ver figura 2.1).
Engeneral,losmodelosdeprocesosrevistenunacomplejidadmatemticaque
requiereelmanejodemtodosmatemticososolucindeecuacionesdiferenciales
parasuidentificacin. El contacto con una abundante gama de bienes y
servicios producidos bajo la supervisin de administradores de
operaciones es un hecho cotidiano. La tarea del
gerentedeoperacionesesmanejarelprocesodetrasformacindemaneraeficiente
yefectiva. cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5920 Black
43. Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones
21 Figura 2.1 El proceso de retroalimentacin. CLASIFICACIN DE LAS
EMPRESAS SEGN SUS OPERACIONES
Unaprimeradivisindelaadministracindeoperacioneseslaseparacinenadmi-
nistracindelaproduccindebienesfsicosylaadministracindelaproduccinde
servicios(verfigura2.2). Las operaciones de produccin de bienes
fsicos son aquellas destinadas a obtener un producto fsico cuyo
valor est relacionado directamente con sus pro- piedades fsicas;
las operaciones de produccin de servicios son aquellas en que el
resultado del proceso no est asociado con propiedades fsicas del
producto, y tiene relacin directa con las personas que reciben el
proceso. El propsito de toda operacin es aadir valor a los costos
de los recursos en el proceso productivo (valor agregado). La
produccin de bienes fsicos La produccin de bien fsico entraa el
cambio fsico de los materiales y se divi- de en: produccin
manufacturera, produccin de conversin y produccin de reparaciones.
Figura 2.2 La administracin de operaciones y su clasificacin.
cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5921 Black
44. 22 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
Los procesos de manufactura incluyen los procesos de construccin,
fa- bricacinyensamblaje. Los procesos de conversin incluyen los
procesos de extraccin, tras- formacinyreduccin. Los procesos de
reparacin incluyen los procesos de reconstruccin, re-
novacinyrestauracin. La produccin de servicios Las empresas
dedicadas a la produccin de servicios se dividen en: logsticas, de
seguridad y de bienestar. La produccin de un servicio implica el
cambio en el estado de las personas; as, por ejemplo, al tratarse
de un cambio del lugar donde se encuentra el individuo, se habla de
un servicio de transporte. Los servicios logsticos incluyen los de
almacenamiento, transporte y comercial. Los servicios de seguridad
comprenden las actividades de proteccin, se- guros y orden. Las
empresas dedicadas a los servicios de bienestar sitan sus
actividades en servicios de salud, educacin y asesora.
Resultamuydifcildelimitarelcampodeaccindelaadministracindeopera-
ciones,puestoquecualquieractividadqueserealiceyenlaqueexistauncambioen
el estado fsico de los objetos o de las personas involucra un
proceso y un respon- sable del manejo del proceso de trasformacin.
En resumen, la clasificacin integral se visualiza como se muestra
en la figura 2.31 . Figura 2.3 Clasificacin de las empresas segn
sus operaciones. 1. S. Barndt y D. Carvey efectan, por primera vez,
una clara divisin entre las operaciones productivas de bienes y los
servicios, que en este captulo se presentan con una terminologa ms
clara para el idioma castellano y la realidad latinoamericana.
Adaptado de S. Barndt y D. Carvey. cap-02.pmd 21/04/2004, 08:34
a.m.22 Black
45. Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones
23 Enlasfiguras
2.4y2.5semuestranlosprocesosproductivosdebienesfsicos yservicios. A
pesar de que la administracin de operaciones maneja conceptos
vlidos para ambos grupos de empresas, diferenciarlas ayuda a tomar
decisiones parti- culares, pues el manejo es diferente si una
empresa es productora de bienes o si lo es de servicios, y dentro
de cada una si pertenece a una u otra de las divisiones ya
mencionadas. Figura 2.4 Procesos productores de bienes fsicos y/o
servicios Figura 2.5 Operaciones de produccin de bienes fsicos y/o
servicios cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5923 Black
46. 24 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
Un resumen de las funciones de los sistemas operativos2 se presenta
en el si- guientecuadro:
Lasoperacionesdeunaempresapuedenilustrarsecomounintervalo,puesexis-
ten empresas que slo producen bienes o servicios y otras que se
dedican a una produccinmixta. El punto a representa nicamente los
productores de bienes; stos podran in-
cluirfbricas,granjas,minasyotrasorganizacionesquenormalmenteproducenslo
bienes. Las operaciones que slo producen bienes tienen poco o ningn
contacto
conelcliente,ynoofrecenengeneralservicioscomopartedesupaquetedeventas.
El punto b representa una organizacin que produce bienes y
servicios. Mu-
chascompaasquemanufacturanbienesdeconsumoseencuentrandentrodeesta
categora.Porejemplo,losfabricantesdeautomvilesproporcionanmuchosservi-
cios,ademsdelosautomvilesquevenden.Estosserviciosincluyenfinanciamiento,
seguros, garanta, reparaciones y otros. Figura 2.6 Continuo de las
operaciones de produccin de bienes y servicios. Cuadro 2.1 Funcin
de los sistemas operativos. 2. Se presentan ejemplos igualmente
adaptados a la realidad latinoamericana. Adaptado de S. Barndt y D.
Carvey. cap-02.pmd 21/04/2004, 08:39 a.m.24 Black
47. Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones
25 El punto c representa nicamente al productor de servicios.
Cualquier bien
tangiblequeseentregueconrelacinalservicio,esalgoincidental.Porejemplo,los
estilistas proporcionan el champ para el lavado del cabello; sin
embargo, este materialesincidentalalservicioprimordialquesepresta.
Richard Chase, en 1978, sugiri que se clasificaran las
organizaciones segn el porcentaje de tiempo durante el cual el
productor est en contacto directo con el cliente mientras se
produce el producto. Los que slo producen bienes ten- dran un
contacto de 0% y los que slo producen servicios tendran un contacto
de 100%. Esta propuesta es un mtodo preciso para la clasificacin de
todo tipo de operaciones.
Lacomparacinentrelascaractersticasmsimportantesdelasempresaspro-
ductoras de bienes y las de servicios aparece en el cuadro 2.2.
MATRIZ DEL PROCESO DE TRASFORMACIN
Elprimerpasoparagerenciaradecuadamenteunaempresaesclasificarlasempresas
porsusoperaciones,esdecir,establecersiproducenbienesoservicios.Lasproducto-
rasdebienespuedensermanufactureras,deconversinodereparacionesylaspro-
ductorasdeservicios,asuvez,puedenserlogsticas,deproteccinodebienestar.
Elsegundopasoessuclasificacinsegneltipodeprocesoqueadministrarn,
quesebasaenlatecnologaproductiva(volumen)yenlarepetitividaddelproceso
(frecuencia), para cada corrida productiva, sea sta de bienes o de
servicios, lo cual lleva a desarrollar la matriz que aparece en el
cuadro 2.3. Esamatriz,
vistaenuncontinuo,podraanalizarsemedianteaquellasempresas ubicadas
en la diagonal, que son sin lugar a dudas las ms comunes. Artculo
nico Es producir un solo producto, como su nombre lo indica, nico
en su gnero, que normalmente toma mucho tiempo en ser producido;
involucra gran cantidad de recursos, su costo unitario es alto, por
lo regular no estandarizado, su corrida de produccin es larga, usa
maquinaria de carcter general y el operario, por su artesanalidad,
desempea un papel preponderante. Cuadro 2.2 Comparacin de la
produccin de bienes fsicos y de servicios. cap-02.pmd 05/03/2004,
20:5925 Black
48. 26 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
Normalmente, las tareas que se desarrollan en este tipo de
produccin no se repiten, a pesar de que puedan producirse de nuevo
otros artculos iguales, ya que
lascondicionesdelentornopuedencambiar,latecnologamejorar,lacapacitacin
y la curva de aprendizaje incrementarse. Estos artculos nicos,
adems, se producen usualmente una sola vez y se les
denominaproyectos. Intermitencia productiva
Sedacuandounmismoprocesoproducediferentesproductos.Elnombreprovie-
neporque
variademaneraintermitente,deacuerdoconlademanda,vancargndo- se
losproductosenelprocesoolneaproductiva.Ladiferenciaestenquelainter-
mitencia puede tomar tres formas: lote de trabajo (job lot), cuando
el volumen de productos iguales es pequeo, la corrida de produccin
es corta y normalmente se usan equipos o mquinas de carcter general
con operarios altamente calificados; serie
(largebatch),cuandoelvolumendeproductosigualespara fabricarseesma-
yor, se requieren ms recursos especializados, el tiempo de
preparacin (set up)es
mayor,lasrdenessonagrupadasypriorizadasylascorridasdeproduccinmayo-
Cuadro 2.3 Matriz del proceso de trasformacin. cap-02.pmd
05/03/2004, 20:5926 Black
49. Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones
27
res;masivo(massproduction),estaproduccinestasociadaconlneasdeensam-
blaje,concorridasdeproduccinmuylargasyrequierenequiposmuyespecializa-
dos,conpersonaldealtacalificacinenlorelativoaprogramacinymantenimiento
delamaquinariaespecializada.
Laventajadelaintermitenciaessuflexibilidad,suadaptacinrpidaaclulaspro-
ductivas,surespuestaacambiosenelcomportamientodelademandaydelentorno.
Produccin continua Desarrolla grandes volmenes de produccin de
productos iguales y sus corridas de produccin son permanentes, 24
sobre 24. Su gran ventaja radica en las econo- mas de escala que
pueden obtenerse, el uso de equipo especializado diseado para
producir ese producto y el producir para stocks. Su gran desventaja
radica
enlainflexibilidaddelprocesoquenopermitecambiaraotrotipodeproducto,sila
demanda se contrae, debido a la especializacin de su maquinaria y
al diseo de la planta que conforma el proceso. Un resumen de los
tipos de proceso con relacin a las etapas de la administracin de
las operaciones se presenta en el cuadro 2.4. A pesar de que la
mayor parte de las empresas cuentan con procesos situados en la
diagonal de la matriz, pueden haber corridas productivas que se
ubican muy particularmente en los otros espacios. Un ejemplo podra
ilustrar estas situaciones. Una persona hace un pedido de
seisembarcacionesde300toneladasaunaempresaquefabricabolicheras.Lapre-
guntaquesurgees:dndeestubicadaestaempresaenlamatrizdeacuerdoconsu
proceso de trasformacin? Muchas respuestas pueden suscitarse, pero
antes de responder, hay que saber cuntos procesos tiene dicha
empresa; para este caso gradas de construccin, y cul es su
capacidad instalada en talleres, maquinarias y trabajadores. Las
opciones podran ser desde una grada hasta seis gradas, en un
casoespecfico.Entonces,situvieraunasolagradatendraquefabricarlasunacada
vezysituvieraseisgradas,enelotroextremo,podrahacerlasseisdeunasolavez.
Una pregunta importante y necesaria para centrar el problema es:
cunto tiempo
tomalafabricacindeunabolichera?Seismeses,siseusasucapacidadinstalada?
Luego, si se cuenta con una grada la respuesta sera artculo
nico-continuo y si Cuadro 2.4 Los procesos y las etapas de la
administracin de operaciones. cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5927
Black
50. 28 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
tuvieraseisgradas,serie-unavez.Toda.Lasdecisionesfinancieras,logsticas,pro-
ductivas y comerciales seran totalmente diferentes para cada una.
No es lo mismo comprar insumos, muchos de ellos caros, para seis,
que para una a la vez. Financieramente, la situacin es totalmente
diferente si se desea adquirir insumos
paraunaoparaseis.Logsticamente,lasgestionesdecompras,almacenes,distribu-
cin fsica y otras actividades seran diferentes para cada
alternativa y productiva-
menteiguales;enloreferenteaplaneamientoycontroldelaproduccin,controlde
calidad,inventariosycostos,mantenimientodemquinas,programacindeactivi-
dadesypersonal,lomismo.Enresumen,elplaneamientoagregadoesdiferentepara
cadaalternativa.
Otroconceptoimportanteeseldequelasempresassedesplazanenesamatriz,
muchascomienzanconlaproduccindeunprototipoyterminan,segnelxitodel
mismo,enunaproduccincontinuo-continuo.LoscasosdelMirageyAirbus,enla
aviacinmilitarycomercial,respectivamente,ilustranconclaridadestasituacin.
El cuadro 2.5 presenta ejemplos que combinan el espectro de las
operaciones con la repetitividad del proceso. La mayor parte de las
empresas intentaban trasladarse hacia laposicin conti-
nuo-continuo, en busca de las tan ansiadas economas de escala y
automatizacin de plantas, cosa que en la actualidad no es lo mejor
por la flexibilidad que se busca de los procesos; por ello, estn
orientndose hacia la intermitencia, es decir, inten- tan ubicarse
en la parte central de la matriz, para capitalizar las ventajas de
las partes alta y baja y neutralizar las desventajas de las mismas.
Hoy da, es el pensa-
mientoestratgicomsvaliosoeneldifciltablerodelmercadoydelentornoquelo
influye. Ms adelante se ampliar este concepto representado en la
figura 2.7, que de alguna manera pertenece a Robert Hayes y Steven
Wheelright3 . Cuadro 2.5 Ejemplos de operaciones productivas. 3. R.
Hayes y S.Wheelright presentan una matriz innovadora de
proceso-producto de gran utilidad. cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5928
Black
51. Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones
29 MODELO GENERALIZADO ESQUEMTICO DE UN SISTEMA DE OPERACIONES
Enesemomentopuedenintegrarselosdiferentesconceptosypresentarunmodelo
generalizado esquemtico de un sistema de operaciones, en el que
puede verse la influencia del entorno en la entrada, en el proceso
y la salida (ver figura 2.8).
Delmismosedesprendenlosfactoresexternos,llamadosnocontrolables,pues
escapan del control de la gerencia, y son un resultado de la
influencia macroeco-
nmicaenlaempresa.Estosfactoresinfluyenenlaentradaysalida,ysonlosfacto-
res polticos, sociales, tecnolgicos, econmico-financieros, legales,
ecolgicos y Figura 2.7 Matriz del proceso-producto, segn Hayes y
Wheelright. cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5929 Black
52. 30 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
contables. El funcionamiento de la empresa debe estar orientado a
sacar mximo
provechodeaquellainfluenciaquelepuedeserprovechosayneutralizarotratarde
evitar la influencia que le podra ser adversa.
Alinteriordelaorganizacinsemanejanlosfactorescontrolables,resultadode
lainfluenciamicroeconmica,comosonlosfactoresdeproduccin,producto,planta,
proceso y trabajo. El funcionamiento de la empresa debe orientarse
a optimizar su usoafindeincrementarlaproductividad. Hammer y Champy
en sus conceptos de reingeniera plantean un compendio de todas
estas ideas en su diamante del sistema de negocios (ver figura 2.9)
y lo unen con el nuevo pensamiento gerencial en los procesos del
negocio, con una
nuevaformadeestructurarlaorganizacinydedisearlastareasenestosprocesos,
conlanecesidaddemedirenelloslaproductividadycompararseconlacompeten-
ciauotrasempresasdecalidadmundial(benchmarking),yconelcambiodeactitud
gerencial y de los paradigmas tan arraigados en la forma de manejar
las organiza- cionesenelmundooccidental. Figura 2.8 Modelo
generalizado de un sistema de operaciones. Adaptado de J. Monks.
Tiempo Mantenimiento cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5930 Black
53. Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones
31 En qu empresa estoy? Una empresa que fabrica lanchas pesqueras,
conocidas como bolicheras, recibi un pedido de seis embarcaciones
de 250 toneladas. La empresa es una productora de bienes fsicos y
manufacturera. Culeseltiempodeciclo?Toma seis
mesesproducircadauna.Tiemposuficientemen- te largo como para
considerar el producto nico, as se hicieran seis iguales. Cuntas
gradas de construccin tenan? Eso hace la diferencia. Si tienen una
sola grada, eso significa que tiene que construir de una en una. Si
tiene seis gradas, eso significa que puede construir las seis a la
vez. En el primer caso, sera una empresa de artculo nico-continuo y
en el otro caso sera serie-una vez. La diferencia radica en la
capacidad instalada, que exige una gerencia total-
mentediferentedesdeelpuntodevistadegestinderecursos:financieros,humanos,logsticos
y productivos. No es lo mismo gerenciar el primer caso, que es
conservador, con menos riesgo, puede programarse mejor, pueden
usarse muchos de los mismos recursos; en espe- Adaptado de M.
Hammer y J. Champy. Figura 2.9 El diamante del sistema de negocios.
cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5931 Black
54. 32 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
Las operaciones de la empresa son el eje de la gestin. No tener
claramente definidas stas no permite desarrollar una buena
gerencia. Las operaciones son la razn de ser de la organi- zacin y
se clasifican en operaciones productoras de bienes fsicos y
operaciones productoras de servicios. Las operaciones productoras
de bienes a su vez se clasifican en manufactureras, donde se inclu-
yen las de fabricacin, construccin y ensamblaje; las de conversin
donde se incluyen extraccin, trasformacin y reduccin; y las de
reparaciones donde se incluyen las de reconstruccin, renova- cin,
restauracin y mantenimiento. Las operaciones productoras de
servicios, a su vez, se clasifican en logsticas, donde se incluyen
las comerciales, almacenamiento y transporte; las de seguridad
donde se incluyen las de proteccin, defensa y orden; y las de
bienestar, donde se in- cluyen las de salud, educacin y asesora.
Las operaciones son un conjunto de procesos don- de los insumos se
trasforman en productos y se les agrega valor; pueden ser bienes o
servicios. Operaciones remplaz al trmino produccin, que antes se
usaba y se relacionaba slo con el pro- ducto como un ente fsico y
tangible; no se consi- deraba la produccin de servicios, que son
intangibles. cial humanos, pero con menos utilidades y con la
tranquilidad de la empresa en
marcha.Elsegundocasoinvolucramayorriesgoyconseguirlosrecursos,enespe-
cialfinancierosyhumanos,peroconunamayorrentabilidad,mayorseguridadyen
menortiempo. En ese tipo de produccin el recurso humano, por ser
artesanal y un proceso intensivo de mano de obra, es ms vulnerable
a la calidad, a los costos y es ms crtico en los plazos de entrega.
Por eso, primero hay que establecer qu tipo de empresa es segn las
opera- ciones que realiza, bienes o servicios, y dentro de cada
una, a cul de los tres tipos
pertenece:manufacturera,conversinoreparacinylogstica,seguridadobienes-
tar, respectivamente; en la matriz del proceso, por el volumen
(capacidad instala- da) es artculo nico, lote, serie, masivo o
continuo, y por la frecuencia (veces que seproduce)
esunavez,intermitenteocontinuo(lnea);finalmentehayqueanalizar
plantaytrabajo,insumosymaterialesindirectos. Qu empresas son ms
difciles de gerenciar? Las empresas de artculos nicos y
manufactureras son las ms delicadas, por no decir difciles de
gerenciar. Sus productos son costosos, toman mucho tiempo, el
producto en proceso (WIP: Work in process) es riesgoso, los insumos
dejan de
serloytodavanosetieneelproductoterminado,seinviertenmuchosrecursosyno
sabemos qu puede pasar. Sin lugar a dudas, se requieren diferentes
tipo de gerentes para cada tipo de empresas por sus operaciones:
cada una tiene sus particularidades. cap-02.pmd 21/04/04, 03:00
p.m.32 Negro
55. Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones
33 Se producen bienes y servicios mediante procesos y despus de la
venta de los mismos se tiene otro proceso, que es el servicio de
posventa, que aplica a la venta de bienes y a la de servicios. Esta
produccin de bienes y servicios por su fre- cuencia puede ser:
continua intermitente o nica. Por su volumen puede ser: artculo
nico, lote, se- rie, masiva y continua, y conforma la matriz del
proceso productivo. Todo proceso tiene seis componentes: insumos,
in- directos, proceso, planta, trabajo y productos. En un proceso
productor de bienes, los insumos se conocen como materiales
directos o materia pri- ma y el producto es un bien tangible.
Materiales se convierte en materiales con valor agregado. En un
proceso productor de servicios, los insumos son las personas, los
clientes, y el producto es el servicio que reciben los clientes.
Personas que reciben el proceso salen del mismo habiendo reci- bido
el valor agregado. Los indirectos, en ambos casos, son materiales y
personas, que no forman parte del producto termi- nado, pero son
necesarios para que la trasfor- macin ocurra. Cinco etapas
fundamentales en el ciclo operativo son: diseo del producto y
procesos que requie- ren recursos de una cantidad L0 , calidad CC0
, cos- tos C0 y tiempo T0 dados; entradas e insumos de una cantidad
L1 , calidad CC1 , costo C1 y en un tiempo T1 dados; proceso de
trasformacin que requiere indirectos de una cantidad L2 , calidad
CC2 y tiempo T2 dados; salidas (productos) de una can- tidad CC3 ,
costos C3 y tiempo T3 dados; y servi- cio posventa que requiere
recursos de una canti- dad L4 , calidad CC4 , costos C4 y tiempo T4
dados. Las empresas pueden ser productoras de bienes, de servicios
o mixtas. Los bienes fsicos se producen independientemen- te del
cliente basados en la proyeccin de la de- manda, mientras que los
servicios slo se produ- cen cuando el cliente llega y lo demanda.
Los bienes se diferencian de los servicios por su tangibilidad,
trasportabilidad, almacenabilidad, lu- gar de produccin y
estandarizacin que incide en la calidad. Para gerenciar bien una
empresa el primer paso es conocer cules son sus operaciones, la
clasifi- cacin de su proceso ampliado y su ubicacin en la matriz
del proceso de trasformacin. Las empresas pueden desplazarse en la
matriz de acuerdo con su crecimiento y pueden tener proce- sos con
operaciones diferentes. Monks presenta un sistema generalizado de
ope- raciones y Hammer y Champy presentan el dia- mante del sistema
de negocios actual. Bienes fsicos, pg. 21 Diamante del sistema de
negocios, pg. 31 Indirectos, pg. 23 Insumos, pg. 23 Matriz del
proceso de trasformacin, pg. 25 Planta, pg. 30 Proceso, pg. 20
Produccin continuada, pg. 27 Produccin continua en lnea, pg. 26
Produccin de artculos nicos, pg. 25 Produccin de lotes, pg. 26
Produccin en serie, pg. 26 Produccin intermitente, pg. 26 Produccin
masiva, pg. 27 Produccin nica, pg. 26 Productos, pg. 29 Servicios,
pg. 21 Sistema generalizado de operaciones, pg. 29 Trabajo, pg. 30
cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5933 Black
56. 34 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
1. Establezca las entradas y las salidas tpicas para cada uno de
los seis tipos de empresasclasificadassegnsusoperaciones. 2.
Discutaelconceptodelamatrizprocesodetrasformacin.Podraampliarse el
concepto? Proponga al respecto. 3. Elabore un cuadro con las tres
formas de produccin por la repetitividad del proceso con respecto a
las diferentes etapas del planeamiento, direccin y control de las
operaciones productivas. 4. Las empresas, de acuerdo con su
crecimiento, se desplazan en la matriz del proceso de trasformacin;
qu patrones podran seguir? 5.
Desarrolleelcasodeunaempresaquehayapasadodeartculonico-unavez
acontinuo-continuo.Explique. 6.
Indiquelasdiferentesrazonesporlascualesunprocesosemovilizaenlama-
triz del proceso. 7.
Presenteejemplosdeempresasencadaunadelasubicacionesdelamatrizdel
proceso. Dnde est la mayor concentracin de las empresas? 8.
Presente una nueva concepcin del modelo esquemtico de un sistema de
operaciones. 9.
Comparelosaspectosfundamentalesdelasdecisionesempresarialesconlas
operacionesproductivasdebienesfsicosydeservicios. 10.
ComparelamatrizdelprocesodetrasformacinconlaqueproponenR.Hayes
yS.Wheelright. 1. Ubique cada una de las empresas que se presenta a
continuacin en la matriz combinadadelproceso: a. Crcel estatal d.
Procesoqumicoindustrial b. AmericanAirlines e.
Fabricacindemueblesfinos c. Tratamiento de agua potable f. Mina
tajo abierto cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5934 Black
57. Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones
35 g. Diquesdeastillero q. SegurosLloyd-Londres h. Guasdeturismo r.
Reducidor de joyas i. Serviciodeinteligencia rr. Cuidadosintensivos
j. Consultoracontable s. Granunidadescolar k. Centralhidroelctrica
t. Tallerdepinturaautomotriz l Taller de reparacin de carros u.
VinosTacama ll. Empresa de reparacin de vas v. EnsambladoraToyota
m. Juzgado de trnsito w. Escuelatcnica n. Silo de granos x.
Remolcadoresdesalvamentomartimo . OleoductoNororiente y.
Plantachatarra o. Estacin de bomberos z. Trasporte terrestre p.
Empresademudanzas 2. Indique algunos ejemplos de produccin de
bienes y ejemplos de produccin deserviciospara: a.
Artculonico-unavez b. Artculonico-intermitente c.
Artculonico-continuo d. Lote-unavez e. Lote-intermitente f.
Lote-continuo g. Serie-unavez h. Serie-intermitente i.
Serie-continuo j. Masivo-unavez k. Masivo-intermitente l.
Masivo-continuo ll. Continuo-unavez m. Continuo-intermitente n.
Continuo-continuo cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5935 Black
58. 36 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
BARNDT, Stephen E. y CARVEY, Davis W. Essential of Operations
Management,PrenticeHallInc.,EnglewoodCliffs,1981. HAYES, Robert y
WHEELRIGHT, Steven. Line manufacturing process and product lifes
cycles, Harvard Business Review, enero-febrero, 1979. cap-02.pmd
05/03/2004, 20:5936 Black
59. Captulo 3 Al finalizar este captulo, el estudiante esta- r
en capacidad de: Evaluar si los principios universales de la
administracinseaplicanhoyenlaecono- maglobalizada. Comparar las
organizaciones por funcio- nes y por procesos, y evaluar sus
ventajas y desventajas. Comprender el concepto de frugalizacin del
proceso ampliado. Conocerlaevolucindelpensamientoad-
ministrativoenelsigloXX. Objetivos de aprendizaje Organizacin
funcional frente a organizacin por procesos Laorganizacinfuncional
La organizacin por procesos De la organizacin funcional a la de
procesos Elpensamientoadministrativomoderno Contenido del captulo
cap-03.pmd 05/03/2004, 21:0137 Black
60. 38 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
INTRODUCCIN
Elestudiodeldiseoorganizacionalseiniciaconlateoradelaadministracincien-
tfica de FrederickW.Taylor (1911), que ayud a incrementar la
productividad de las empresas con base en la divisin del trabajo,
la seleccin y especializacin de
lostrabajadoresylaoptimizacindetiemposymovimientos.Posteriormente,Henri
Fayol(1930)postulloselementosbsicosdelateoraadministrativaclsica,como
la unidad de mando, la disciplina y direccin vertical, la jerarqua
y el alcance del control, componentes necesarios para la correcta
administracin de empresas de mayortamao. Otros autores, como
Chester Barnard (1939) y Elton Mayo (1933), propusie-
ronincorporarloselementosdemotivacin,satisfaccinyrelacioneshumanasdel
empleado, como medios necesarios para aumentar la productividad.
TerminadalaSegundaGuerraMundial,elmundoestabaconvulsionado,ypa-
reca que Estados Unidos constitua la nica fuente de los productos
manufactura- dos que el mundo necesitaba. En este contexto, es
decir en un mercado de solo compradores, cualquier tipo de sistema
gerencial hubiera tenido xito. Esta eco- noma se bas en un tipo de
gerencia orientada a los objetivos, a las cifras, al producto, y
organiz sus compaas por funciones. Los buenos resultados obteni-
dos ocasion que se creyera que este sistema gerencial iba a ser
siempre exitoso. Este sistema funcion con relativo gran xito todo
el decenio despus de la guerra mundial, hasta que empez a declinar
durante los dos decenios siguientes; esto afect la balanza
comercial de Estados Unidos. La industria occidental empe- z a
decaer y se hizo sentida la necesidad de una solucin. Muchos
estudiosos del tema han presentado diferentes propuestas para esta-
blecerelcambio,quizslamsconocidadeellasfuelapresentadaporeldoctorW.
Edwards Deming, en 1950, quien no fue profeta en su tierra, y cuyo
exitoso mtodo fue adoptado por los japoneses. Sobre sus resultados
hemos sido testigos de la conversin del Japn en una potencia
mundial en tan slo 30 aos. Este gran paso, que no se supo dar en
Estados Unidos, en ese momento, se llama hoy el TQM (Total Quality
Management) y consiste principalmente en cambiar el enfoque
tradicional de la administracin por funciones a un sistema de
administracin orientado a los procesos, y obtener de esta forma una
mayor pro-
ductividadenlasempresas,unaorientacinhaciaelcliente,elperfeccionamientoy
mejoramientocontinuo,eltrabajoenequipo,yeldarlealempleadolaimportancia
como individuo y a sus contribuciones, entre otros.
En1960,ChrisArgyris,FrederickHerzbergyDouglasMacGregorrelaciona-
ron la especializacin del trabajo con la insatisfaccin y prdida de
productividad del trabajador. Las empresas estructuran su
organizacin de acuerdo con estrategias que les permiten alcanzar
sus objetivos, basadas en la tecnologa de que disponen, el per-
sonal con que cuentan y el tamao de la organizacin. De esta forma
articulan el
nmerodegerencias,lasfuncionesdecadaunadeellas,lajerarquaylosnivelesde
autoridad, la estandarizacin de los procesos, el nivel de
especializacin de los puestos, entre otros. As, conforme con la
teora del enfoque de contingencias, una tcnica que funcion bien en
ciertas empresas, no necesariamente es buena para
otras.Lalabordelgerenteconsisteenidentificarconqutcnicas,enqusituacin,
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61. Captulo 3 Organizacin funcional frente a organizacin por
procesos 39 en qu momento, con qu recursos y con qu determinacin
podrn obtenerse las metasplanificadas.
Laorganizacinporfuncionesreneatodoslosquerealizanunaomsactivi-
dades relacionadas entre s, por ejemplo ventas, produccin,
ingeniera, etctera.
Encambio,laorganizacinporprocesosreneenunaunidaddetrabajoatodoslos
queintervienenenlageneracindeunproducto,bienoservicio.Cadaunadeestas
formas tiene sus ventajas y desventajas a la vez, segn el tamao de
la empresa y del medio ambiente interno y externo en que se
desenvuelve. LA ORGANIZACIN FUNCIONAL
EstetipodeestructuraeslaquemssehaaplicadoenLatinoamrica,especialmen-
teporlasgrandesempresasdelEstado.Estemodelotienerazndeserenunmedio
empresarial estable y poco turbulento, en economas protegidas y
subsidiadas por el Estado, de escasa o nula competencia,
monopolsticas y de visin de desarrollo hacia adentro. Este tipo de
organizacin se caracteriza por favorecer la rpida adquisicin de
destrezas,defacilitarelcontroldelpersonal,dedesignarresponsabilidadesdemanera
inmediata, de proporcionar una lnea de carrera a los empleados, de
manejar de modo eficiente los productos (siempre y cuando sean
pocos), el cumplimiento de
lasfuncionescomoresponsabilidadprioritaria(muchasvecessininteresarlosresul-
tadosylaproductividad)yelcumplimientodelosprincipiosuniversalesdelaorga-
nizacin. Sin embargo, se presentan serias desventajas que se
agudizan cuando la lnea de productos crece o la empresa se
descentraliza. As, si la organizacin res-
pondelentamenteantecualquiercambio,seproducencuellosdebotelladebidoala
realizacin secuencial del trabajo o procesamiento de las rdenes; la
responsabili- dad por un proyecto se diluye entre los diferentes
gerentes e incluso, el personal de lnea y el personal ms calificado
pierden motivacin e inters en su trabajo. Ade- ms de ello, se
tiende a contratar personal en exceso, posiblemente por la errnea
idea de que eso hace ms importante una gerencia.
Estaorganizacinsebasaenlosllamadosprincipiosclsicosuniversalesdela
administracin(vercuadro3.1). Un clsico organigrama funcional se
presenta en la figura 3.1 que resalta las reas de operaciones y
logstica, por ser las que se enfocan en el presente libro. La
pirmidepuedeserinterminable. Cuadro 3.1 Principios clsicos
universales de la administracin. cap-03.pmd 05/03/2004, 21:0139
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62. 40 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones
Administracin por objetivos o por funciones (APO) En ello se basa
la organizacin funcional que Peter F. Drucker divulg como un mtodo
de planeacin en 1954, en su libro The Practice of Management. De
all surgieron innumerables teoras, todas basadas en la de Drucker,
que se usan cada damsenlosnegociosyenlasinstitucionespblicas. La
administracin por objetivos se refiere a un conjunto formal de
procedi-
mientosquecomienzaconelestablecimientodemetas,yprosiguehastalaevalua-
cin del desempeo.
Estateorasebasaenunafilosofamuypositivaacercadelserhumanoyloque lo
impulsa a trabajar. De aqu nacen las conocidas teorasYy Z. PROCESO
DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (FUNCIONES)
Esteprocesoincluyelossiguienteselementos:
Adhesinalmtodoentodoslosnivelesdelaorganizacin.
Unaeficazplaneacinyestablecimientodemetasporpartedelaaltagerencia.
Establecimientodemetasindividualesrelacionadasyderivadasdelasmetas
delaorganizacin,fijadasporlosgerentes.
Considerableautonomaeneldesarrolloyseleccindemediosparaalcan-
zarlosobjetivos.
Evaluacinperidicadeldesempeoconrelacinalosobjetivos. FORTALEZAS DE
LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (FUNCIONES) Pueden visualizarse de
las encuestas hechas a los gerentes.Tosi y Carroll mencio-
naronlassiguientesventajasporordendeimportancia: Figura 3.1 Una
tpica organizacin funcional. cap-03.pmd 05/03/2004, 21:0140
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63. Captulo 3 Organizacin funcional frente a organizacin por
procesos 41 Permite a los individuos saber qu se espera de ellos.
Ayudaalaplaneacinalhacerquelosgerentesestablezcanmetasyplazos.
Mejoralacomunicacinentregerentesysubordinados.
Hacemsjustoelprocesodeevaluacinalcentrarseenlogrosespecficos.
Permite a los subordinados conocer la eficacia con que estn obrando
con relacinalasmetasdelaorganizacin. DEBILIDADES DE LA
ADMINISTRACIN POR OBJETIVO