Asociación Española de Coaching Ejecutivo-Organizativo y Mentoring - Julio 2014 04
Especial III CongresoInternacional AECOP:Excelencia y rigor en elcoaching de empresa
Entrevista a John Whitmore:“Con una gestión habilidosadel coaching, los negociospueden alcanzar el éxito encinco años”
5 EDITORIAL
6 ESPECIAL CONGRESO AECOP 2014
-Crónica y entrevistas a los ponentes
22 TESTIMONIOS
-Experiencias de coachees en organizaciones
24 AECOP ES...
-Toda la información de la asociación
30 EXCELENTES
-John Whitmore
32 RINCÓN DE LA CIENCIA
-Acercando la investigación al coaching
34 RINCÓN AECOP SOLIDARIA
-Avanzando hacia la responsabilidad social
36 RINCÓN FIACE IBEROAMÉRICA
-Nace la Federación Iberoamericana de Coaching
38 RINCÓN EMCC EUROPA
-Mentoring y Coaching en clave europea
40 RECURSOS e INSPIRACIONES
-Vídeos de motivación y libros recomendados
-Humor y reflexión
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JULIO 2014
CONTENIDOS📎
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JULIO 2014
EDITORIAL
COACHING – EMPRESAAECOP MAGAZINE
Dirige: Winni Schindler
Redacción: Livia Álvarez, Sandra Delgado, y Alejandro Royo
Staff AECOP:Pilar Colilla, Pilar Aliagay Gloria Pastor
[email protected] 644 31 58 38Asociación
AECOP-EMCC España
C/ Editor Manuel Aguilar 3-4b46001 Valencia
Fotografía: Alejandro Royo
Diseño y maquetación: Juanjo Cholbi
Colaboradores nº4: José Juan Agudo, Noelia Bermúdez, Pablo Herreros, Estrella Lamadrid, Rosa Martínez, César Piqueras, Alejandro Royo y Raúl de Tena
Edita: AECOP, AsociaciónEspañola de CoachingEjecutivo-Organizativo
y Mentoring
ace poco, se publicó en el bole-
tín de la prestigiosa Asociación
Británica de Psicología un artículo sobre los
beneficios del Coaching en las organizacio-
nes. Afirmaba el autor que, en los últimos 20
años, el Coaching ejecutivo ha sido la técnica
de desarrollo predominante en el Reino
Unido y en Estados Unidos pero que, ahora, y
a la vista de los resultados de un trabajo de
investigación que compara nada menos que
24 estudios diferentes, quedaba definitiva-
mente demostrado que el Coaching tenía un
impacto mucho mayor que otras herramien-
tas de desarrollo. A los coaches ejecutivos tal
vez no nos sorprenda esta conclusión, pero
no deja de ser una excelente noticia que res-
palda también la labor de los socios de
AECOP, una labor que se caracteriza por el
rigor, la profesionalidad y la ética en todas y
cada una de sus actuaciones.
El cuarto número de nuestra revista coin-
cide con el estreno del nuevo equipo de co-
municación, en el que me acompañan Livia
H
WINNI SCHINDLER
DIRECTOR DE COMUNICACIÓN Y
RELACIONES INTERNACIONALES
AECOP-EMCC ESPAÑA
Álvarez, Sandra Delgado y Alejandro
Royo y en el que contamos con el
apoyo del staff administrativo com-
puesto por Pilar Colilla, Pili Aliaga y
Gloria Pastor. Partiendo del gran tra-
bajo iniciado por Mª José Alaminos,
hemos querido dotar la revista de una
imagen renovada. Cada edición contará
con un tema central -en este caso, el III
Congreso de nuestra asociación, que
tuvo lugar a finales de mayo en Madrid-
que será tratado en profundidad.
El Congreso, que tuvo una acogida
extraordinaria, ocupa pues un lugar es-
pecial en esta ocasión, pero también las
noticias de AECOP y las territoriales, los
“Rincones”, los testimonios de personas
invitadas -en este número, el CFO de
BSH Electrodomésticos España- o la en-
trevista que nos ha ofrecido en exclu-
siva John Whitmore.
Queremos que la revista de AECOP
sea un lugar de encuentro para coaches
y mentores, para los profesionales en
las organizaciones y, en general, para
todas las personas interesadas en el
desarrollo profesional.
Quiero agradecer expresamente el
apoyo que hemos recibido del presi-
dente de AECOP Roberto Luna y de los
vicepresidentes Pilar Colilla y Jose Juan
Agudo, así como de las personas que
han colaborado en esta edición. Y mu-
chas gracias, cómo no, a los miembros
de mi equipo. �
n año más, y van tres, hemos
vuelto a celebrar nuestro Con-
greso Internacional de AECOP-EMCC de
Coaching Ejecutivo-Organizativo y Mento-
ring, un evento que, para los profesionales
del Coaching Ejecutivo, supone un encuen-
tro muy enriquecedor.
Con altos niveles de energía e ilusión y
expectantes arrancamos el jueves, 29 de
mayo, con la acreditación y registro al
evento y con un interesante ejercicio de
networking para “romper” el hielo y obli-
garnos a movernos y a conocer a gente.
En este juego de interacciones ha tenido
un papel protagonista nuestro compañero
de Cataluña Jesús Martínez Bustos, de
Focus Inside, que ha tenido la amabilidad
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La Crónica
EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014
RAÚL DE TENA
Ilustración: Juanjo Cholbi
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AUTORRAÚL DE TENA
PresidenteAECOP Extremadura
CEO de Talentia
y el talento para conducir, no sólo la diná-
mica de arranque, sino también todo el
Congreso, dando paso a unos y a otros
antes de las correspondientes presentacio-
nes.
Este año, al igual que en el anterior, se
ha vuelto a contar con un espacio exposi-
tivo para los póster de Socios y Escuelas, y
se ha incorporado una innovación que ha
resultado muy positiva: El Rincón de los
Autores, en el que hemos podido adquirir
fantástico material bibliográfico.
Con todos estos ingredientes, arranca-
mos el Congreso, de manera institucional,
con Roberto Luna y Antolín Velasco, presi-
dentes de la Federación Nacional y de
AECOP Madrid, respectivamente. En su
discurso, sobrevuelan las palabras claves
que se van a convertir en los pilares sobre
los que pivotarán las sesiones de los dos
días y la estrategia de AECOP para el fu-
turo cercano: conceptos como Calidad Di-
rectiva, acercamiento a la Ciencia, Rigor,
Profesionalidad, Internacionalización o
Ética.
Conferencia de Brian UnderhillDespués, afrontamos uno de los “platos
fuertes” del día, la conferencia inaugural
con Brian Underhill, fundador de Coach-
Source, empresa inspirada en el trabajo de
Marshall Goldsmith. Lo que más me llama
la atención de Brian es su estilo fresco, di-
námico y desenfadado. Lo que más destaco
de su trabajo, más allá de la investigación
acerca de la evolución del Coaching ejecu-
tivo en EEUU, es la importancia de poner
foco en un área concreta de expertise y la
necesidad de medir la eficacia de los pro-
cesos de Coaching.
A continuación, uno de los pilares estra-
tégicos y enseña del presente Congreso y
de la apuesta de futuro de AECOP: El Pilar
de la Ciencia. Abordar el Coaching Ejecu-
tivo desde un enfoque científico es un fac-
tor absolutamente diferencial para AECOP
y para la disciplina del Coaching. Para ello,
en este caso contamos con dos bloques: el
primero, en el que interviene Lise Lewis,
presidenta de la EMCC, y el segundo, una
mesa redonda, dirigida por Pablo Herreros,
director científico de AECOP-EMCC, y dos
casos prácticos en forma de Tesis Doctoral.
Tras una intensa mañana, la tarde su-
pone elegir y poner foco de entre un total
de siete actividades. En primer lugar,
entre tres talleres temáticos, que se des-
arrollan en paralelo, impartidos por Coa-
ches que son directivos de Recursos
Humanos y que hablan desde una doble
perspectiva, la del coach y la del profesio-
nal que gestiona a las personas en la orga-
nización y que, en principio, es
responsable de contratar Coaching y For-
mación en el seno de la misma.
Para finalizar la tarde, dos Talleres de
Ocio Transversales a realizar en dos tur-
nos. Así, durante una hora de duración se
opta entre realizar actividades de esgrima,
clown, mindfulness o habilidades de comu-
nicación, para trabajar competencias como
el liderazgo, la expresión corporal, la aten-
ción plena o la asertividad, todas ellas, he-
DE UNDERHILLDESTACO LANECESIDAD DEMEDIR LA EFICACIADEL COACHING
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III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP
Roberto Luna, presidente de AECOP
rramientas muy útiles como profesional y
como coach. Estas actividades son muy di-
námicas, divertidas y efectivas, pues en
muy poco tiempo adquieres aprendizajes
de alto impacto que puedes extrapolar a tu
realidad profesional.
Finalizamos el primer día con la cena de
gala en la que compartir distendidamente
con compañeros, colaboradores y amigos.
La segunda jornada comienza con todo
un descubrimiento, Jules Evans, filósofo,
periodista y comunicador. Con un estilo di-
recto y cercano, aborda el Coaching apo-
yándose en la sabiduría milenaria de los
filósofos clásicos. Muy interesante hablar
de filosofía, especialmente en un contexto
empresarial. Son dos términos que encajan
perfectamente, sobre todo si usamos el Co-
aching como elemento de unión.
Casos prácticos Y puesto que nos encontramos en un con-
texto empresarial, tras Jules Evans, aterriza-
mos en el corazón de las empresas con dos
casos prácticos muy interesantes, Infojobs e
IBM. De la mano de Jaume Gurt, director ge-
neral de Infojobs, y de Pablo Pastor, director
de RRHH de IBM, conocemos qué practicas
han llevado a cabo en sus empresas para in-
corporar el Coaching ejecutivo como una he-
rramienta de desarrollo de sus empleados.
Desde la acción en la empresa pasamos
a otro de los pilares que centran nuestro
interés y al que, desde AECOP-EMCC,
hemos dedicado mucho interés y recursos:
la Ética. Así, abrimos esta sección con una
charla exquisita por parte del Domingo
García Marzá sobre Ética y Buenas Prácti-
cas como diferenciación empresarial. Sen-
cillez, buen humor y razonamientos muy
sencillos nos acercan a definiciones y com-
portamientos que se apoyan en la respon-
sabilidad y que es necesario incorporar al
mundo de las organizaciones y a nuestros
procesos de Coaching ejecutivo, como pro-
fesionales y como asociación.
A la exposición del Dr. García Marzá le
sigue una mesa redonda en la que se expo-
nen dos casos prácticos impulsa-
dos desde la propia Asociación.
Como he señalado, se ha dedi-
cado tiempo y profesionales, du-
rante varios meses, a la
confección de un Marco Ético
para AECOP-EMCC y para el
lanzamiento de AECOP Solida-
ria, como elemento de puesta
en valor de nuestra Responsabi-
lidad Social Corporativa para
apoyar, con nuestro conoci-
miento y experiencias, a organi-
zaciones que nos necesiten.
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EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014
FOTOGRAFIAS:
➊Miembros de AECOP enla inauguración.
➋ Jaume Gurt, directorgeneral de Infojobs,interviniendo, y PabloPastor, director de RRHHde IBM.
➌ Exposición de pósteresde socios y escuelas.
➍ Entrega de carnés anuevos socios.
➎ Entrega de premios
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Esto lo explican con mucha claridad
nuestros compañeros David Gilling, de la
citada Comisión de Ética AECOP-EMCC
España y Rosa Martínez Borrás, Psicóloga
y Coach Ejecutiva y Coordinadora de
AECOP Solidaria.
Tras la comida, reiniciamos la marcha
para afrontar uno de los momentos más
especiales del Congreso. Conocemos a Lisa
Bloom, creadora de StoryCoach, y a través
del Story Telling nos invita a volver a ser
niños y a explorar las historias de nuestra
infancia y nuestras emociones en relación
a ellas. Asimismo, recordamos a las perso-
nas que nos las contaron.
Como profesionales, reconocemos la im-
portancia de saber contar historias, tanto
dentro como fuera de la empresa, así como
recurso y herramienta de cambio en los
procesos de Coaching y de desarrollo de
personas.
Lo que más me ha llamado la atención
de Lisa es su dulzura y capacidad para co-
nectar con el auditorio. Hemos podido
vivir un momento de magia recordando
historias y hemos sido conscientes de cómo
movilizar emociones a través de las mis-
mas. Muy útil y emotivo.
Finalmente, llega el momento de cerrar
tomando el pulso a la situación actual y al
crecimiento de AECOP en socios, coaches
certificados, cursos certificados, sellos de
calidad, actividades, proyectos y áreas de
trabajo. Asimismo, revisamos la situación
de la EMCC: nuevos proyectos, consolida-
ción y expansión… y hacemos entrega de
los carnés a los Coaches Certificados y Pre-
mios del Congreso a los pósteres más vota-
dos.
Una última ronda de feedback para
tomar la palabra y agradecer a los presen-
tes todo lo experimentado. Por mi parte,
unas palabras especiales para Pilar Colilla,
Pilar Aliaga, la Comisión Interterritorial
para el Congreso y todo el equipo que ha
impulsado y hecho del Congreso una reali-
dad. Gran trabajo.
El año que viene nos volvemos a ver…�
Taller de Liderazgo
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� ¿Cuáles son los puntosesenciales a tener encuenta a la hora de em-prender un proceso deCoaching?Lo más importante es concentrarse
en el objetivo que el cliente quiere
alcanzar y en establecer la manera
de alcanzarlo. Es decir, en el qué y
en el cómo lograr la meta del pro-
ceso. Y, por supuesto, otro de los
puntos vitales es la voluntad de cam-
bio del cliente. Puedes trabajar con
el mejor coach del mundo pero, si
no quieres cambiar, ese cambio no
se producirá nunca.
� ¿Qué aspectos debe tener en
cuenta un coach a la hora de tra-
bajar en grandes organizaciones?
Hay diversos aspectos que un coach
debe tener en consideración a la
hora de desarrollar procesos de Coa-
ching en una gran organización. En
primer lugar, ha de percibir el apoyo
de la organización a su
labor y, sobre todo, el
apoyo de los responsa-
bles de la propia organi-
zación. Por decirlo así, si
los jefes no respaldan los
procesos de Coaching, su
éxito será menor.
� ¿Cuáles son los prin-
cipales errores de los coaches du-
rante los procesos?
El principal error es que el coach
se convierta en el agente soluciona-
dor de dificultades. Conozco algunos
casos en los que el coach se ha im-
plicado y ha tomado decisiones o ha
hecho propuestas para resolver
algún problema. Esa no es, en nin-
gún caso, su labor. Su trabajo con-
siste en ofrecer los diversos puntos
de vista a su cliente para que sea
éste quien tome las decisiones nece-
sarias en cada caso.
� ¿Cuáles son las cla-
ves para el éxito de
un proceso de Coa-
ching en una gran or-
ganización?
Una de las principa-
les claves es la concre-
ción del proceso. Es
esencial que tanto el
coach como su cliente
tengan un plan de acción perfecta-
mente definido tanto en sus objeti-
vos como en cada una de las
acciones que se llevarán a cabo. Por
otro lado, implicar no sólo a los res-
ponsables ejecutivos, sino también a
los accionistas de la organización es
otro de los puntos clave del éxito del
Coaching. Si logramos que los accio-
nistas se sientan partícipes, que ellos
mismos conozcan de primera mano,
respalden las acciones de Coaching y
crean firmemente en ellas, contribui-
remos a un mayor éxito de los proce-
sos.
Brian Underhillfundador deCoachSource,impartió laConferenciaInaugural
⇲entrevista Brian Underhill“El coach no debeconvertirse en elsolucionador deproblemas de laorganización”
EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014
IMPLICAR A LOSACCIONISTAS DE LAORGANIZACIÓN EN ELPROCESO ES OTRO DELOS PUNTOS CLAVEDEL ÉXITO DELCOACHING EN UNAORGANIZACIÓN
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III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP
AUTORCÉSAR PIQUERAS
Presidente de AECOP Levante
Traducción y redacción:Alejandro Royo
� A la hora de medir la efectividad
de un proceso de Coaching, en mu-
chas ocasiones el criterio empleado
es meramente económico ¿Cree
que es un criterio correcto?
Es cierto que las organizaciones
tienden a valorar la efectividad de los
procesos de Coaching que han des-
arrollado en función del retorno eco-
nómico obtenido de la inversión
realizada en los procesos. Entre otras
cosas, porque creo que hay muchos
factores que influyen en las cuentas
del negocio, no sólo el Coaching. Sin
embargo, medir la efectividad de
estas acciones va mucho más allá. Re-
almente, la pregunta a la que deben
responder las organizaciones es si,
tras el proceso, dicha organización ha
mejorado con respecto a su situación
anterior.�
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� ¿Cómo describirías elCoaching ejecutivo?
Lo podríamos definir como un pro-
ceso en el que se trabaja a través de
los responsables, managers o líderes
para beneficiar a toda la organiza-
ción. Tiene que ver con el desarrollo
del liderazgo dentro de una organiza-
ción, aunque también lo podemos en-
contrar fuera de este contexto.
� ¿Cuáles son las tendencias ac-
tuales en el mundo del Coaching?
Esta es una pregunta compleja,
porque depende desde dónde se mire
a la profesión. Es diferente el enfoque
que tenemos aquí en Europa, al que
tienen en Estados Unidos o al que tie-
nen en la región de Asia-Pacífico. No
estamos ante una moda, sino ante
algo que va a permanecer. Parece que
en las organizaciones empieza a
haber una tendencia de formar inter-
namente a las personas para que
luego puedan trabajar desde el Coa-
ching con el resto de la organización,
en lugar de contratarlo externa-
mente. Actualmente, creo que hay
una buena combinación de ambas
tendencias que hace que el Coaching
sea más eficiente desde el punto de
vista de los costes y el tiempo. El
riesgo es que se puede perder la obje-
tividad de alguien que viene de fuera
con conocimiento de otros sectores,
compañías u otros casos. Traer esa ri-
queza de información y conocimien-
tos de fuera a dentro de la empresa
es muy valioso.
Otra tendencia al alza es la del re-
conocimiento. El auge del Coaching
hace que muchos profesionales bus-
quen diferenciarse al obtener el reco-
nocimiento de acreditaciones y
certificaciones de instituciones que
sean referencia en el mercado, tanto
si hablamos de Coaching interno
como externo.
Otra tendencia muy destacable es
el despegue del Coaching en las re-
Lise LewisPresidenta del
European Mentoringand Coaching
Council -EMCC-
⇲entrevista Lise Lewis“Con el CoachingEjecutivo, no estamosante una moda, sino ante algo que va a permanecer”
EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014
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III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP
AUTORJOSÉ JUAN AGUDO
VicepresidenteEconómico y SecretaríaGeneral AECOP-EMCC
España
Traducción: José Juan Agudo y
Sandra Delgado
giones de Asia-Pacífico y
la tendencia a la regula-
ción de la profesión de
forma más clara en Eu-
ropa. Diría que, definiti-
vamente, la investigación
rigurosa sobre la práctica
del Coaching es una tendencia que
sigue en aumento.
� ¿Podrías explicar para los socios
y coaches profesionales de AECOP-
EMCC España qué es la alianza
GCMA? (AC-EMCC-ICF)
El propósito de la GCMA -Global
Coaching and Mentoring Alliance- se
define como el trabajo a realizar para
alcanzar una visión compartida
acerca de la práctica profesional del
Coaching y el mentoring.
Los objetivos centrales de la GCMA
son:
1. Ser la voz conjunta
de los organismos pro-
fesionales que clarifica,
educa y fortalece la con-
ciencia acerca de nues-
tro terreno común para
la práctica efectiva.
2. Facilitar el intercambio de bue-
nas prácticas compartidas con todos
los interesados en esta disciplina: por
ejemplo en investigación, compara-
ción de estándares de calidad o notas
de prensa.
3. Centrar la atención en el amplio
impacto que el Coaching y el mento-
ring tienen en la sociedad.
� ¿Cuáles son los retos a los que
se enfrenta nuestra profesión del
Coaching Ejecutivo?
Por una parte, nos llegan buenas
noticias, ya que el Coaching Ejecutivo
está creciendo y el mercado muestra
gran interés por él.
Por otra parte, considero que tene-
mos un reto en la práctica del Coa-
ching y mentoring, y en la valoración
que la gente hace de ella, motivo por
la cual es importante profesionalizar
los procesos.
De igual modo, debemos mostrar
más los beneficios de ser miembro y
estar acreditado por la Asociación.
Para ello, debemos contar con regula-
ciones que nos permitan ser pragmá-
ticos y aseguren profesionalidad y
responsabilidad, ofreciendo un servi-
cio de calidad. Para poder mejorar en
ese aspecto, debemos encontrar re-
cursos para financiarlo, algo compli-
cado de conseguir sin la ayuda de
nuestros voluntarios. Por ello, en defi-
nitiva, nuestro gran reto es lograr más
voluntarios para la Asociación. �
DEBEMOS MOSTRARMÁS LOS BENEFICIOSDE SER MIEMBRO YESTAR ACREDITADOPOR LA ASOCIACIÓN
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� ¿Cuál crees que es laverdadera función delos valores? ¿Por quésurgieron en nuestra es-pecie y otras cercanas?En principio, para apoyar a las
grandes sociedades a funcionar.
Somos animales sociales y necesita-
mos reglas que nos ayuden a la con-
vivencia. Los valores funcionaron en
origen para cosas como, por ejem-
plo, no matarnos los unos a los
otros. En los humanos, se produjo
un momento en el que nos pregun-
tamos: ¿por qué? Supuso un cambio
radical, ya que nos empezamos a
preguntar si ese era el modo co-
rrecto de hacer las cosas. Se trata
del meta-pensamiento, gracias al
cual podemos pensar sobre nuestros
propios pensamientos.
� El poder de los valores fue tan
potente que se independizó de su
función original y ahora surgen
otros que no son puramente
adaptativos, como el respeto
por la naturaleza. ¿Qué opinas
al respecto?
Sí, la cultura los llevó aún más
lejos. Yo soy principalmente un
mono y a veces me comporto
como tal, tratando de hacer de-
mostraciones de poder o fuerza,
pero eso me convierte en misera-
ble también. A veces es bueno sa-
carlo, pero lo importante es que
puedo dialogar con ese mono in-
terior de una manera socrática y
ejercer control sobre él cuando me
hace sentir mal. El psicólogo de-
portivo más famoso de Inglaterra,
llamado Steve Peters, entrena al
Liverpool y al equipo ciclista olím-
pico. Peters ha desarrollado un
programa que se llama “gestio-
nando tu chimpancé interior”, que
se basa en la gestión de los impul-
sos irracionales.
Jules Evansfilósofo periodista y
comunicador.Director del Centrode Historia de lasEmociones de la
Universidad QueenMary de Londres
⇲entrevista Jules Evans“El Coaching, como la Filosofía,necesita valores”
EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014
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III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP
AUTORPABLO HERREROS
Responsable del Área Científica
AECOP-EMCC España
� Animales humanos y no huma-
nos aparte, ¿cuál es la conexión
del Coaching con los valores o la
Ética?
En la Roma y Grecia Antigua, la
Filosofía se ocupaba de
la Psicología y de la
Ética. Trataban no sólo
de cómo es la naturaleza
humana sino también de
cómo debería ser en su
mejor versión. La parte
incómoda para la Psico-
logía es que habla sobre
cómo deberíamos ser,
pero como desea ser una
ciencia, sólo habla de
hechos. Pero el Coa-
ching, como la Filosofía, necesita va-
lores. Saber e interesarse sobre
cómo la gente se mueve hacia lo
bueno, el ideal que desean y pre-
guntar cuál es su idea de una buena
vida. Estas cuestiones de valores y
virtudes son importantes. La gente
está hambrienta de hablar de valo-
res.
� ¿No hay peligro de imponer tu
visión a los clientes?
Una cuestión pelia-
guda es cómo insertar
los valores en los pro-
cesos de Coaching sin
decirle al coachee
cómo debería vivir su
vida o cuál es el sen-
tido de florecer, por-
que estoy seguro de
que hay muchas res-
puestas válidas. Los
chinos, los cristianos o
los griegos tenían dife-
rentes ideas respecto a cuál es el
sentido de la vida. Por eso el coa-
chee debe elegir cuál es el suyo. Lo
que filósofos y coaches pueden
hacer es ayudar a mostrarle todo el
abanico de posibilidades que exis-
ten. En el curso de la historia ha ha-
PODEMOS APRENDERMUCHO DE LOSFILÓSOFOS ANTIGUOS,DE LA NATURALEZA YDE LOS ANIMALES PARAEXTRAER NUESTROSIDEALES
“bido gente que ha pensado sobre
esto mucho antes que nosotros. Es
como la esperanza acumulada que
proviene del pasado.
� ¿Cuál es tu consejo para poner
en práctica estos valores?
Ser coherente con lo que haces y
con tus valores. En una prisión, una
vez le pregunté a los presos qué era
lo que daba sentido a sus vidas. La
mayoría respondió que sus familias
pero, obviamente, no se comporta-
ban en coherencia con ese valor,
porque delinquir les apartaba de su
deseo.
� ¿De dónde podemos sacar
nuestros ideales?
Creo que de la naturaleza y de los
animales podemos aprender mucho.
De los filósofos antiguos también.
Debemos basarnos en una ciencia de
lo que es posible y no de cómo debe-
ría ser.�
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El debate EL III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP-EMCC ESPAÑA HA DEDICADO UN ESPACIO DE DEBATE A VALORAR “EL COACHING DESDE LOS COACHES DIRECTIVOS DERRHH”. UNA DISCUSIÓN MODERADA POR SEIS EXPERTOS PROFESIONALES DE RRHH QUE HAN OPINADO SOBRE EL PAPEL DE COACHING EJECUTIVO COMO
MARÍA JOSÉ CINCADirectora RR.HH y PRL Grupo MondoIbérica - Coach AECOP Aragón
ANA DÍAZHR Manager y Responsable DesarrolloProfesional e UNISYS - Coach AECOP Madrid
ANABEL EGUILLORHR Business Leader Mondelez EspañaServices - Coach AECOP Navarra
¿Cuáles son los ma-yores retos profesio-nales a los que seenfrenta hoy día unDirectivo de RRHH?
Estamos viviendo tiempos de cambio enlos que la Dirección de RRHH cobra unpapel estratégico y fundamental en lasempresas; nuestros retos son incremen-tar productividad y eficiencia, realizaruna gestión de talento más eficaz y po-tenciar el compromiso y vinculación delpersonal con la estrategia y objetivos dela organización.
Destacaría la necesidad de adaptar nuestrosequipos de trabajo a los nuevos modelos denegocio que el actual escenario económiconos requiere y, todo ello, manteniendo losaltos niveles de compromiso, orientación alcliente y motivación de nuestros empleados.En este momento, es más necesario quenunca contar con buenos líderes que esténcerca de las personas y sean capaces de diri-girlos e ilusionarnos hacia la consecución deun objetivo común.
Alinear estratégicamente las estruturas, cul-tura y prácticas con los objetivos de negocio.Crear cultura de excelencia, estimulando elcrecimiento de las capacidades de cada em-pleado. Crear cultura empresarial transpa-rente y honesta, en la que el empleado puedaidentificarse con ella. Establecer un sistemade valoración y recompensa basado en resul-tados, y un sistema de compensación compe-titivo que permita retener el talento, motivara nuestros empleados y atraer a los mejores.
Un liderazgo que, adaptado a la realidad decada entorno, es capaz de obtener los resulta-dos deseados, con los recursos disponibles.Para ello, un líder debe ser capaz de salir deldía a día, detenerse y dedicar tiempo a obser-var a su alrededor, escuchar lo que ocurre ensu equipo y, desde ese análisis, actuar comoagente de cambio. El Coaching es el espacioque permite al directivo disponer de estetiempo para el análisis, primero de sí mismo,para luego mirar a su alrededor.
Es una herramienta muy potente, tanto anivel individual, como grupal. Aporta, en pri-mer lugar, la ocasión de conocerse a unomismo, más allá del análisis de fortalezas yáreas de mejora individuales, dentro de unárea controlada, de confianza, en la que elerror es posible y necesario para el avance.
Ante una situación muy difícil, como puedeser una salida de una compañía, disponer deun acompañamiento para este proceso es fun-damental para vencer los temores, ampliarperspectivas, valorar capacidades y potencia-lidades, y generar una perspectiva realista,tanto del mercado, como de las propias posi-bilidades.
Si cualquier empresa debe ser dinámica, para unaPYME es una obligación. El Coaching aplicadocomo programa de crecimiento de los líderes de laempresa, pero también como herramienta internade desarrollo, va a permitir crear en la pequeña ymediana empresa una cultura de mejora continua.Desde mi punto de vista, parte del presupuestoque una PYME dedica a formación, debe ser dedi-cado a programas de Coaching, ya sea individual ocolectivo, porque este supera muchas de las limita-ciones de la formación tradicional y es su comple-mento perfecto.
Aquel que consigue resultados a largo plazo, a di-ferencia de un “Liderazgo de Éxito”, que da resul-tados en el corto plazo. El éxito a largo plazo delíderes y organizaciones se relaciona con las acti-tudes, el compromiso y los sentimientos. El Coa-ching aporta a los líderes una visión más ampliadel mundo que les rodea y suele transformar suforma de entender y relacionarse con los demás,creando nuevos vínculos y canales. El impacto enla “efectividad” suele ser inmediato y reconocidopor las Organizaciones.
En una organización de servicios profesionales, comoes Unisys, no es un tópico decir que nuestro único yverdadero valor son las personas y su talento. Nues-tros clientes contratan “talento” y sin él, nuestroCompañía perdería su ventaja competitiva. Por ello,es clave el identificar, desarrollar y retener a nuestro“talento”. En Unisys, el Coaching Ejecutivo es una he-rramienta de gran potencia para Desarrollar el Ta-lento, ayudando, además, a crear sentimiento depertenencia y de cultura de empresa, que no conse-guimos a través de otras herramientas de desarrollo.
El Coaching es un gran aliado que aporta alcoachee momentos de reflexión, de autoaná-lisis y le impulsa a tomar decisiones sobre sucarrera. En Unisys, trabajamos a través delCoaching también este tipo de situacionesprofesionales. Momentos en los que se pre-sentan bloqueos, de cualquier tipo, que noestán permitiendo el crecimiento de la per-sona al ritmo de su potencial o que está gene-rando problemas en su desempeño.
El Coaching Ejecutivo es también una herra-mienta de gran potencia para ayudar a las PYMESespañolas. Estas empresas que, en muchas ocasio-nes, son empresas familiares, tienen una casuís-tica peculiar y un tipo de situaciones que, a travésdel Coaching encuentran una salida rápida y per-manente. Cuando se trabaja desde el Coachingcon directivos de este tipo de organizaciones, lacultura suele transmitirse en cascada de maneraexponencial, lo que provoca una mejora a todoslos niveles de la Organización.
Entiendo liderazgo efectivo como aquelque logra resultados, como liderazgo deverdad. Es decir, el que realmente esútil en su aplicación, alcanzando los re-sultados esperados, a través del des-arrollo del máximo potencial de laspersonas que lo componen.
El Coaching Ejecutivo genera conscien-cia, abre nuevas posibilidades de me-jora, permite la elección y lleva alcambio. Libera el potencial de la per-sona para maximizar su desempeño. Endefinitiva, ayuda a progresar.
Ayuda a reflexionar, a saber dónde nos en-contramos y hacia dónde nos queremos diri-gir. Igualmente, permite buscar esareorientación laboral, al darse cuenta de que,lo que en principio puede parecer un murosin salida, en realidad, es un horizonte…Ayuda a tomar la dirección del destino labo-ral que uno pretenda y, por supuesto, a em-prender un plan de acción, para que se puedalograr.
Cada vez es más frecuente la utilización delCoaching en las PYMES, como herramientapara un cambio en la gestión. Ya no sólo sehacen procesos individuales a gerentes paraque les ayude a reflexionar y a saber dóndetienen que dirigir sus esfuerzos futuros, paraconvertirse en empresas más competitivas yrentables, sino que también se está utilizandoen la gestión del equipo de trabajo, líder-coach, gestión de competencias para unmejor desempeño, etc.
¿Desde el punto devista de CoachingEjecutivo, cómo seentiende liderazgoefectivo?
¿Qué aporta elCoaching Ejecu-tivo en el Des-arrollo delTalento?
¿Cómo ayuda elCoaching Ejecu-tivo en la Orien-tación Laboral yOutplacement?
¿Qué alcance y apli-cación tiene el Coa-ching Ejecutivo enlas PYMES españo-las?
SECCIÓN COORDINADAPOR SANDRA DELGADO
17
III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP
AECOP MAGAZINE
JULIO 2014
EL III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP-EMCC ESPAÑA HA DEDICADO UN ESPACIO DE DEBATE A VALORAR “EL COACHING DESDE LOS COACHES DIRECTIVOS DERRHH”. UNA DISCUSIÓN MODERADA POR SEIS EXPERTOS PROFESIONALES DE RRHH QUE HAN OPINADO SOBRE EL PAPEL DE COACHING EJECUTIVO COMO
ANABEL EGUILLORHR Business Leader Mondelez EspañaServices - Coach AECOP Navarra
XISCA SBERTDirectora RRHH y Comunicación GrupoDisbal - Coach AECOP Illes Balears
JOSÉ MANUEL SUÁREZDirector de Formación y RRHH GrupoALSA - Coach AECOP Asturias
CARMEN VICENTE Gerente de Selección y DesarrolloDaiichi Sankyo - Coach AECOP Madrid
Alinear estratégicamente las estruturas, cul-tura y prácticas con los objetivos de negocio.Crear cultura de excelencia, estimulando elcrecimiento de las capacidades de cada em-pleado. Crear cultura empresarial transpa-rente y honesta, en la que el empleado puedaidentificarse con ella. Establecer un sistemade valoración y recompensa basado en resul-tados, y un sistema de compensación compe-titivo que permita retener el talento, motivara nuestros empleados y atraer a los mejores.
Principalmente y desde mi punto de vista,saber gestionar el hecho de que, con menosrecursos, hay que hacer más y mejor, algoque en ocasiones genera nervios, crispaciónen los equipos y organizaciones. Saber haceruna buena selección es también hoy en díaun gran reto pues, aunque hay demanda, sin-cronizar el puesto y las competencias no esnada fácil.
En el entorno actual, los retos en RRHHpasan por alinear los objetivos estratégicos dela empresa con las personas que la compo-nen. Para ello, se deben integrar valores ycultura, reteniendo y desarrollando talentoque fortalezca el liderazgo de la compañía ysu posicionamiento. En este sentido, RRHHdebe tener presencia real y efectiva en el Co-mité Ejecutivo de Alta Dirección y participaractivamente como motor del cambio y estra-tegia de futuro.
En primer lugar, transformar la función de RRHHen cuenta de resultados, en lugar de un centro decoste, midiendo el impacto de sus actividades. El se-gundo reto tiene que ver con la gestión de las rela-ciones y el desarrollo de las personas. Adaptarserápido y de forma efectiva a los cambios tiene quever con todos, no sólo con los directivos de RRHH,creando algo como "inteligencia emocional colec-tiva", pasando a ser más proactivos que reactivos.Los tres valores que ilustrarían estos retos serían:emocionalidad, valentía y resiliencia.
Yo entiendo como líder efectivo aquel quequiere responsabilizarse y tomar decisionessobre su propio desarrollo, para llegar máslejos y más rápido. A estos líderes les acom-paño desde el Coaching ejecutivo para hacerlesconscientes de sus propios aprendizajes y utili-zarlos de forma efectiva. Es decir, que sean ca-paces de lograr un equilibrio entre sus rolesprofesionales y personales, sus emociones y susvalores, que les permita actuar y sentirse biencon sus decisiones siendo ellos mismos.
Para desarrollar su talento, las personas debencrecer más rápido, "aprehender" más de cada ex-periencia, convivir con distintas generaciones, cul-turas, impulsar la mejora y comunicarse a travésde la tecnología, lo que genera conflicto hacia elinterior y exterior. El Coaching Ejecutivo aporta, alas personas comprometidas con el desarrollo desu talento un espacio seguro de reflexión, dondese cuestiona para avanzar, teniendo en cuenta a símismo y a los demás, y en pleno compromiso consu mundo emocional y de valores.
Decidir un proyecto de carrera laboral es tomarresponsabilidad del propio desarrollo, tanto si teestás iniciando, como si necesitas “re-engancharte”a un proyecto profesional. En ambos casos, el Coa-ching Ejecutivo ayuda como herramienta para tra-bajar la visión y el plan de empleabilidad, desde elcompromiso del propio coachee. Por su parte, elmentoring produce un efecto acelerador en el pro-ceso de búsqueda activa de empleo, en casos querequieren urgencia de resolución. Idílicamente,sería bueno combinar ambos.
Desde las empresas consolidadas que han de rein-ventarse en búsqueda de la sostenibilidad de su ne-gocio, hasta los emprendedores que intentan hacerrealidad su proyecto de negocio, habría grandes po-sibilidades de aplicar el Coaching ejecutivo. El pe-queño empresario busca la solución a susincertidumbres, con resultados en el corto/medioplazo. Atribuir esto al Coaching lo veo más compli-cado que en la mediana y gran empresa, a menosque el “boca a boca” genere un valor añadido quemueva voluntades individuales.
Capacidad de influir positivamente en laspersonas para el logro de una meta alineadacon la cultura, los valores y la estrategia de laempresa. El perfil del líder debe contar con:Carisma, ser apreciado por las personas conquien interactúa; Credibilidad, seguridad enlo que trasmite; Integridad, tener asumidoslos valores y representarlos; Ser innovador ydesarrollar el proceso creativo de las perso-nas y permitir sacar a flote ideas positivas.
El acompañamiento de las personas clave enlas empresas -que lo puede ser todo el con-junto de empleados de una organización- enun continuo planteamiento de mejora decompetencias y comportamientos, alineadoscon la visión y la estrategia para el cambio enel logro del objetivo de permanencia y creci-miento de la empresa. Por tanto una cons-tante que permita ser conscientes de nuestrarealidad y de la necesidad de mejora conti-nua.
Como ejemplo los programas “Muévete” y“Compañero en Ruta” de ALSA. El primero,con un objetivo de acompañar joven talentohacia nuevos proyectos nacionales e interna-cionales, así como facilitar un desarrollo per-sonal para aquellos que opten por otrasoportunidades ajenas a la compañía. El se-gundo, consiste en promocionar, entre lospropios conductores de autocar, la figura delcompañero que modela las mejores prácticasalineadas con el valor excelencia.
Desde mi punto de vista es una disciplina quetendrá su auge en la medida que concrete sudefinición, modelos de actuación y determineel valor y retorno de inversión, de forma ob-jetiva y atractiva para las empresas. En estalínea, desde las asociaciones de Coaching, sedebe reforzar su imagen con guías de buenasprácticas basadas en resultados y potenciarsu figura con un reconocimiento “profesio-nal” hoy día cuestionado.
En mis sesiones suelo preguntar: ¿Qué prefieresmedallas o resultados? El líder efectivo deberíacontestar resultados, pues es el encargado de que,sin hacerse notar, busca el bien y hace que losdemás hagan. Deberíamos empezar por liderar-nos a nosotros mismos para poder ser efectivoscon los demás. El papel del Coach en RRHH estátomando especial relevancia e importancia. No essólo una moda, sino que está siendo una técnicamuy eficaz, capaz de ayudar al crecimiento profe-sional y personal al individuo y a la organización.
En RRHH, trabajando desde el Coaching, he com-probado que personas con alto potencial y talentoestaban desaprovechadas. Después de utilizar di-versas herramientas en sesiones, adaptadas a lasnecesidades, algunas personas están desarro-llando labores magníficas dentro de las organiza-ciones y, en otros casos, han cambiado incluso deempresa para ocupar puestos directivos. Todavíase invierte más en la parte técnica y de gestión,que no en gestionar el talento y las personas, aun-que se avanza en ello.
Las empresas empiezan a ofrecer acompañamiento,por parte de un Coach, a un trabajador o colectivodel que quieren desvincularse. Emocionalmente, lapersona puede quedar bastante afectada, y eso es loprimero que hay que trabajar. A partir de ahí, se des-arrolla en varias fases en las que se definirán objeti-vos, competencias, habilidades, etc. que ayudarán aque la persona encuentre empleo con más agilidad.En todo momento el coach la acompaña, haciéndolomás profesional, y permitiendo a la persona verlocomo una tarea, acercándole más al futuro empleo.
Todavía es baja, se habla mucho de Coaching,pero no se utiliza tanto. Los mayores prescrip-tores al final de las Pymes son aquellos quehan pasado por procesos, pues se dan cuentade que en pocas sesiones, tanto el individuocomo la organización, van a un ritmo muy su-perior, que con una formación más tradicional.Desde AECOP de cada territorial es algo quedebemos comunicar a nuestras Pymes, piensoque podemos hacer un gran trabajo de comuni-cación y acercamiento.
Un liderazgo que, adaptado a la realidad decada entorno, es capaz de obtener los resulta-dos deseados, con los recursos disponibles.Para ello, un líder debe ser capaz de salir deldía a día, detenerse y dedicar tiempo a obser-var a su alrededor, escuchar lo que ocurre ensu equipo y, desde ese análisis, actuar comoagente de cambio. El Coaching es el espacioque permite al directivo disponer de estetiempo para el análisis, primero de sí mismo,para luego mirar a su alrededor.
Es una herramienta muy potente, tanto anivel individual, como grupal. Aporta, en pri-mer lugar, la ocasión de conocerse a unomismo, más allá del análisis de fortalezas yáreas de mejora individuales, dentro de unárea controlada, de confianza, en la que elerror es posible y necesario para el avance.
Ante una situación muy difícil, como puedeser una salida de una compañía, disponer deun acompañamiento para este proceso es fun-damental para vencer los temores, ampliarperspectivas, valorar capacidades y potencia-lidades, y generar una perspectiva realista,tanto del mercado, como de las propias posi-bilidades.
Si cualquier empresa debe ser dinámica, para unaPYME es una obligación. El Coaching aplicadocomo programa de crecimiento de los líderes de laempresa, pero también como herramienta internade desarrollo, va a permitir crear en la pequeña ymediana empresa una cultura de mejora continua.Desde mi punto de vista, parte del presupuestoque una PYME dedica a formación, debe ser dedi-cado a programas de Coaching, ya sea individual ocolectivo, porque este supera muchas de las limita-ciones de la formación tradicional y es su comple-mento perfecto.
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III C
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AEC
OP
� ¿Qué es Coaching para ti?
El Coaching, para mí, trata del “empo-
deramiento” de la persona para alcanzar
la mejor versión de sí misma. Creo, ade-
más, que toma diferentes formas y dife-
rentes estilos, ya que cada coach realiza
Coaching de una forma diferente a los
demás, aunque se siga la misma metodo-
logía. Lo más importante es la experiencia
cuando se recibe Coaching. Yo me di
cuenta, cuando recibí Coaching, de que
podía llegar ser más de lo que era, podía
estar más enfocada, con mayor claridad y
tener más éxito. Por tanto, parte de mi
función como coach es el compromiso de
tener un coach y estar implicada en ese
proceso para mí misma. Por supuesto,
para mí, Coaching va unido a “Story Coa-
ching”, tiene que ver con las historias de
tu vida, de tu trabajo, con aquello que te
inspira y te da fuerza para poder conse-
guir tus metas y la mejor versión de ti
mismo.
� ¿Cómo te preparas para
un proceso de Coaching
en una empresa?
Trabajo con diferentes
tipos de procesos. A veces
no es Coaching puro, sino
workshops o Storytelling,
pero para mí siempre tiene
un enfoque de Story Coa-
ching, de cara a ayudar a las
personas a descubrirse a sí
mismos, a cómo llegar a ser mejores, a
cómo pueden llevar su corazón y su alma
al área profesional. Por tanto, mi prepara-
ción consiste en conocer el entorno muy
bien, así como a mi audiencia y tener muy
claro qué es lo que quiero crear, qué
quiero conseguir en cada situación. Tengo
que prepararme externamente, pero tam-
bién internamente, estando muy centrada
en el objetivo, sin distraerme, para poder
requerir a los demás lo mismo que me re-
quiero a mí misma. Intento llevar la mejor
versión de mí misma en cada cosa que
hago: quiero añadir valor a las personas,
que tengan una experien-
cia de potencial y creci-
miento y que lo estén
encontrando en el interior
de sí mismas.
� ¿Cuáles son los mayo-
res retos hoy en día en
relación a la cultura y
clima en las organizacio-
nes?
Creo que uno de los principales problemas
es que la gente no tiene claro lo que hace
realmente y lo que quiere hacer de ver-
dad. También existe un problema de com-
promiso, hay un nivel de distracción muy
elevado: demasiados e-mails, conexión a
muchos dispositivos y a las redes sociales,
lo que hace difícil que las personas estén
realmente presentes en lo que están ha-
ciendo. Las personas no son realistas en
cuanto a sus demandas y a sus expectati-
vas, tanto de sus equipos como de sus
clientes. Se hace necesario que exista una
“reconexión” con los demás, una comuni-
Lisa BloomFundadora deStoryCoach ypromotora de
programas para elliderazgo basados en
el Story Coaching
⇲entrevista Lisa Bloom“Algunas de las historiasque nos contamos sonresponsables denuestros éxitos y otrasde nuestros bloqueos”
EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014
UNO DE LOSPRINCIPALESPROBLEMAS EN LASORGANIZACIONES ESQUE LA GENTE NOTIENE CLARO LO QUEHACE REALMENTE Y LOQUE QUIERE HACER DEVERDAD
“
AECOP MAGAZINE19
AUTORANOELIA BERMÚDEZResponsable de AECOP
Solidaria Aragón
cación en términos más realistas. Tene-
mos ahora una generación de trabajado-
res que quiere que todo ocurra muy
rápidamente y no se dan tiempo a sí mis-
mos para crecer, aprender, estar presentes
y asumir responsabilidades de su propia
transformación. Necesitamos implicar y
tutorizar a esta generación Y.
Otro de los grandes retos es la presión fi-
nanciera. La gente está preocupada por su
futura situación financiera o la de su com-
pañía o temen por su trabajo. Por tanto,
en este entorno de miedo tenemos que
ayudar a la gente a recuperar su confianza
y que empiecen a crear nuevas visiones y
objetivos para construir un mejor futuro.
Esto es parte del Story Coaching, utilizar
historias para ayudar a construir visiones,
porque una vez que podemos contar la
historia podemos crear la realidad, así es
como funciona.
� ¿Cómo funciona el Storytelling para
desarrollar el liderazgo en las organiza-
ciones?
El Storytelling existe en todas las orga-
nizaciones y en todas las personas: todos
contamos historias. Lo que las organiza-
ciones necesitan es ser más conscientes de
la existencia de las historias y de su efecto,
de cómo crear y enfocarse hacia historias
poderosas, que sirvan a la organización y
al individuo, ya que es la pieza clave de
creación de la realidad. Si la empresa crea
más historias positivas será más fácil
poder hacerlas realidad. Tiene que ver con
el liderazgo, con qué dice la gente de nos-
otros y qué podemos hacer para influir en
ello, qué es lo que nosotros nos decimos a
nosotros mismos, qué trabajo interno po-
demos hacer, cómo miramos y actuamos
en relación a nuestras creencias y convic-
ciones y qué estamos dispuestos a modifi-
car, sin importar el rol que tengamos. Ide-
almente, una organización de líderes, está
formada por visionarios y personas que
producen cambios, que realmente quieren
estar presentes y crear posibilidades.
� ¿Cómo ayudas específicamente a
emprendedores y empresarios con pro-
blemas de estrés?
Creo que el primer paso es conectar
con nuestras propias historias. Normal-
mente, la persona con este problema se
está contando historias a sí misma que
probablemente no son ciertas o, por lo
menos, no le están ayudando. Algunas
de esas historias son responsables de
nuestros éxitos y otras son responsables
de nuestras limitaciones o bloqueos.
Cuando trabajo con ejecutivos o con per-
sonas con este problema o con experien-
cias negativas trato de que tomen la
responsabilidad de las historias que se
cuentan a sí mismos. Por ejemplo, con
personas que trabajan en organizaciones
tóxicas les ayudo asumir que son parte
de la narración de la historia y que pue-
den decidir qué parte tomar en ella. Les
ayudo a crear historias más coloridas,
que les proporcionen su espacio y la co-
nexión con ellos mismos para crear una
nueva historia que les motive y les dé
energía. �
III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP
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OP
� ¿Cómo puede la Éticaayudar a salir de la actualcrisis económica?
Las empresas no consideran la Ética
como un “activo” y, a consecuencia
de la crisis, los pocos pasos que se ha-
bían dado al respecto han retroce-
dido.
Para poder superar la crisis y crear
empresas debemos fomentar los valo-
res de la “cultura de empresa” como el
esfuerzo compartido, la inversión a
largo plazo, el trabajo sacrificado, la
creación de riqueza en el entorno más
próximo o la transmisión a las sucesi-
vas generaciones. Y se debería inver-
tir en la Ética. Sin embargo, se está
huyendo sistemáticamente de este
tema, lo que provoca que entremos en
un círculo vicioso: cuantos menos va-
lores de empresa, menos tejido indus-
trial y más crisis.
� ¿Cuál es la función de la Ética en
las multinacionales?
En los contextos globales, el dere-
cho no puede regular la actuación de
las empresas en el extranjero, aunque
sean españolas. Por este motivo, los
valores morales -que son universales
por definición- tienen
más poder que las regu-
laciones jurídicas en el
caso de las multinacio-
nales.
Aunque cada cultura
tiene valores diferentes,
los derechos humanos
son aceptados de forma
universal. Con este
punto de partida, el Se-
cretario General de la
ONU, Kofi Annan, transpuso el res-
peto a los derechos humanos por
parte de las empresas multinacionales
en los “Principios para la inversión
responsable” (Proyecto Global Com-
pact), que hoy en día siguen todas las
empresas, de manera que si no respe-
tan esos valores, su reputación se verá
dañada. De esta forma se está consi-
guiendo más efectividad real emple-
ando la Ética que utilizando la norma
jurídica.
� ¿Cómo puede el Coa-
ching ayudar a mejorar
la gestión por valores en
la empresa?
El trabajo del coach
consiste en desarrollar ca-
pacidades, muchas veces
no reconocidas, del direc-
tivo o de la organización.
Y la moral es una capaci-
dad. En consecuencia, el
coach, que debe desarro-
llar las capacidades de un ejecutivo o
de una empresa, también debe des-
arrollar su moral. La clave está en
identificar ciertos valores, visibilizar-
los y hacer que el cliente sea capaz de
gestionarlos.
Por ejemplo, un cliente puede ser muy
eficiente y, sin embargo, ir en contra
Domingo GarciaMarzá
Catedrático de Éticade la Universitá
Jaume I de Castellóny director del
Departamento deFilosofía ySociología
⇲entrevista Domingo Garcia Marzá“Los valores se viven,no se enseñan”
EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014
ES IMPORTANTE QUEAECOP-EMCC FOMENTELA FORMACIÓN ENÉTICA DE LOS PROPIOSCOACH PORQUE NOPODEMOS ACTUAR SINVALORES
“
AECOP MAGAZINE21
III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP
AUTORAESTRELLA LAMADRID
Presidenta de AECOP Navarra
de la justicia. En un proceso de Coa-
ching, el cliente puede descubrir que
prima la eficiencia sobre la equidad y
gestionar esa realidad.
� ¿Que valores son los que debe-
rían dirigir la actividad profesional
del Coaching?
En una disciplina como el Coaching
los valores son los mismos que en
otras profesiones – por ejemplo, el
valor del respeto o de la confidenciali-
dad- pero se han de concretar de
forma distinta. En la definición del
valor está la clave, definición que ha
de obtenerse de forma consensuada y
colaborativa entre todos los profesio-
nales.
Además, es preciso destacar que la
Ética no es una disciplina más. Define
“cómo” hacer lo “que se tiene que
hacer”, por lo que es preciso formarse
en Ética como una disciplina transver-
sal, ya que afecta a todos los ámbitos.
Es importante que, desde AECOP-
EMCC, se fomente la formación en
Ética de los propios coach, tanto para
obtener la certificación como para
mantenerla, porque no se puede olvi-
dar que no podemos actuar sin valo-
res. Todas las profesiones tienen
valores, otra cosa es qué valores elija-
mos para ejercerla.
� Actualmente vivimos en una so-
ciedad en crisis, no sólo económica
sino también de valores, que ha
afectado a todos los estratos socia-
les. ¿Cómo podemos recuperar los
valores que son necesarios para
poder salir de esta situación?
Los valores se adquieren en edades
muy tempranas, en la familia o en los
primeros años de la escuela. Un valor
se aprende de forma emotiva, como
una emoción, cuando tenemos entre
uno y tres años de edad. Sin embargo,
en España hemos ido apartando los
valores de la educación, pensando in-
genuamente que “uno nace buen ciu-
dadano”, pero ¿cómo vamos a ser
buenos ciudadanos si no nos enseñan
una Ética de la Ciudadanía? Por ejem-
plo, Suiza enseña educación cívica a
los niños hasta los seis años de edad.
Por eso los ciudadanos suizos adultos
tienen un sentido de la ciudadanía
fuerte y cohesionado.
Nos hace falta una cultura ciuda-
dana de participación y recuperar es-
pacios de poder que hoy están en
manos de los políticos. Los valores se
viven, no se enseñan. �
uchas son las definiciones que
se le dan al Coaching y muy
variados los objetivos con los que diferen-
tes personas se aproximan a esta disci-
plina durante su vida profesional o
personal.
En lo que a mí respecta, creo que la
mayor virtud del Coaching está en ayu-
darnos a volver a conectar con nosotros
mismos.
Incluso en situaciones o épocas de
éxito profesional en las que las cosas van
bien, el día a día hace que nos veamos in-
mersos en espirales de actividad, urgen-
cias, prisas y estrés, que nos restan tanto
el tiempo como la perspectiva necesarias
para ser plenamente conscientes del ca-
M
AECOP MAGAZINE22
JULIO 2014
“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.” EinsteinTE
STIM
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"Volver a conectarcon uno mismo"
SECCIÓN COORDINADA PORWINNI SCHINDLER
JESÚS EGIDO ROLDÁN
Ilustración: Juanjo Cholbi
AECOP MAGAZINE23
JULIO 2014
AUTORJESÚS EGIDO
ROLDÁNCFO y Director del Área
Económica de BSHElectrodomésticos
España, S.A.
EL COACHING NOSAYUDA A ALINEAR LOQUE ESTAMOSSIENDO CONLO QUEQUERRÍAMOS SER
⇠
TESTIMONIO
mino que estamos si-
guiendo. Es como si
una inercia predefinida
-¡pero no por nos-
otros!- estuviese mar-
cándonos una parte
del camino que debe-
mos seguir, la forma
en que debemos rela-
cionarnos con los
demás y la estructura
que debemos dar a
nuestras vidas.
Pero este efecto se
acentúa mucho más du-
rante las épocas difíci-
les, bien sean una crisis
estructural como la ac-
tual, una situación par-
ticularmente exigente
en una empresa con-
creta o incluso una cri-
sis en el ámbito
personal. En estos perí-
odos, existe el riesgo de
perder algunas de las
referencias que normal-
mente usamos como valores personales de
referencia o guías de comportamiento y
tender a sustituirlas por reacciones que
están dominadas por la ansiedad, la an-
gustia o el miedo al fracaso.
Un programa de Coaching bien reali-
zado es la mejor herramienta para hacer
visibles estos procesos e incrementar la
propia consciencia sobre nuestros pensa-
mientos, reacciones y sobre todo, decisio-
nes y actos. Nos ayuda a alinear lo que
estamos siendo en un momento dado,
con lo que -de acuerdo con nosotros mis-
mos- querríamos ser en realidad.
La contribución del Coach a este pro-
ceso se debería componer de dos aspec-
tos: el primero, ayudar con las preguntas
adecuadas a generar la autoreflexión ne-
cesaria para que el coachee identifique
por sí mismo esas diferencias de compor-
tamiento -sólo en el caso de que a esa
identificación se llegue a través de la au-
toreflexión, se toma consciencia real de
las mismas-; y el segundo, sugerir, orien-
tar y vigilar el desarrollo por parte del
mismo de las diferentes herramientas
elegidas para corregir las citadas diferen-
cias.
Como conclusión, en la medida en que
nos ayuda a volver a conectar con nosotros
mismos, el Coaching nos hace mejores y
por tanto debería figurar regularmente en
la agenda de todo profesional con ambi-
ción de mejora continua.�
con unos valores y centrado en una misión,
entre los que destacan ser transparente, ser
creativo e innovador, responsable y profesio-
nal, leal…
Nuestra junta directiva se divide en diferen-
tes áreas, que cuentan con el apoyo de los so-
cios a través de las Comisiones, con 5 aspectos
personales que son visión de futuro, ilusión, y
las 3 T (Tiempo, Talante y Talento). Actual-
mente el equipo de Comisiones se configura de
la siguiente forma: Redes Sociales: Xavier Ro-
dríguez; Comunicación: Meritxell Obiols; Pro-
yecto Solidario: Victor Sánchez; Asociados:
Rafael Díaz; Cellers i Tallers: Stefania Sticia,
Laura Natalia Pérez, James Haigh y Miguel
Angel Marfil. Nuestros esfuerzos se enfocan en
3 colectivos: Socios (coach ejecutivo), Empre-
sas (coachee/receptor ejecutivo) y Escuelas
Formativas para darles el sello de calidad de
AECOP.
Convencidos de que un buen equipo, un có-
digo ético riguroso, grandes profesionales,
mucha ilusión y trabajo diario con el gran
nombre de la Internacional EMCC (Consejo
Europeo de Mentoring y Coaching), creamos
una EMCC AECOP de futuro. Así AECOP Cata-
luña es una territorial que junto con la nacio-
nal, EMCC internacional y FIACE (Federación
Iberoamericana de Coaching Ejecutivo) hace
una gran asociación.
Deseando que todo el mundo que tenga
algo que aportar, pueda hacerlo poniéndose en
contacto con cualquiera de nosotros o conmigo
mismo, pues no soy más que un socio coach
como cualquier otro, haciendo la labor de
quien un día me sucederá.�24
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INFO
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AUTORGUSTAVO PIERAPresidente AECOPCataluña
SECCIÓN COORDINADAPOR PILAR ALIAGA
Gustavo Piera
ECOP Catalunya empezó su an-
dadura en 2009, con Carles Palet
como presidente, que me pasó el relevo en
2012. Desde entonces, he tenido la clara nues-
tra visión: hacer crecer a los coaches ejecuti-
vos ayudándoles en la formación, el apoyo y la
conexión con el mercado. Prueba de ello es
que casa mes tenemos un evento a través de
los Cellers, Tallers, Workshops, Congresos y
otras actividades. Todo ello, bajo el paraguas
de la ética, caracterizada en AECOP Cataluña
AGUSTAVO PIERA
JUNTA DIRECTIVA -Presidente/ Escuelas y Universidades: Gustavo Piera-Vicepresidente/ Comunicación: Francisco S. Romero-Certificaciones: Juan Carlos Jiménez-Socios/Eventos: Jesús Martínez-Asociaciones y Empresas: Mercè Espinosa-Secretaria General (Tesorería)/ Etica: Werner Schubert
AECOP CATALUNYAPor el coaching profesionalcon Valores para todos
AECOP MAGAZINE
AECOP MAGAZINE25
JULIO 2014
AUTORANTOLÍN VELASCO
PresidenteAECOP Madrid
AECOP MADRIDTrabajando por un coaching de calidad
INFORMACIÓN AECOP
ECOP Madrid se encuentra
centrada en la consecución
de tres objetivos: reflexionar sobre lo
que es la calidad en los procesos de coa-
ching ejecutivo; comenzar un Programa
de Desarrollo Profesional para los socios
y desarrollar el proyecto AECOP Solida-
rio. Por supuesto, seguimos trabajando
también en la oferta de servicios a los so-
cios, ofreciendo un espacio permanente
de convivencia y aprendizaje mediante
conferencias y actos centrados en el coa-
ching ejecutivo. Además, hemos lanzado
la web: http://aecopmadrid.com a la
que estamos incorporando las grabacio-
nes de todos los eventos que realizamos.
Coaching ejecutivoEn el área de la Calidad del Coaching
ejecutivo, destaca el trabajo de Ana Mo-
reno (Informe sobre la calidad en el coa-
ching ejecutivo). En cuanto al Plan de
Desarrollo Profesional (PDP) para los so-
cios de AECOP, hay que resaltar la labor
de Javier González, en diálogo con las
escuelas de cursos acreditados por
AECOP y los socios interesados. Con
todas las propuestas recibidas, pondre-
mos en marcha el PDP. Finalmente, en lo
que se refiere al Proyecto AECOP Solida-
rio, hay que destacar el trabajo de Gui-
llermo Sebastián en el acuerdo con la
Asociación española contra el Cáncer,
para implantar un proceso de coaching
en su estructura profesional: ya se han
realizado 120 sesiones de coaching, con
la participación de 15 coaches solidarios.
AANTOLÍN VELASCO
También me gustaría informar sobre el
proyecto Prepárate, liderado por Info-
Jobs, y Beatriz Rodríguez de la Flor en
AECOP Madrid, en el que nuestros socios
solidarios ayudaron a mejorar la emplea-
bilidad y el emprendimiento de mas de
5000 personas.
Finalizo destacando el gran esfuerzo
de comunicación y de creación de servi-
cios útiles, como el uso de despachos a
precios reducidos, liderado por Olga Ca-
ñizares, y el papel del resto de miembros
de la junta directiva: Maite Gómez
Checa, Eloy Rodríguez, Ovidio Peñalver y
María José Ampuero, recientemente in-
corporada, para atender de forma espe-
cial a los alumnos recién egresados de
los cursos de coaching. Agradezco asi-
mismo a Juan Videgain y a Ignacio de la
Puente el tiempo que estuvieron en la
junta directiva.
En la actualizad, AECOP Madrid
cuenta con 350 socios, 75 son alumnos
recién egresados de diferentes cursos
acreditados, lo que nos garantiza una
cantera de savia nueva y nos permite cre-
cer en número respecto a 2013.�
Antolín Velasco
AECOP MAGAZINE26
JULIO 2014
INFO
RM
ACI
ÓN
AEC
OP
ral en la internacionalización de PYMES, por
Inma Ríos; Coaching & Excelencia Empresa-
rial, impartida por Francisco Yuste; y Coa-
ching en empresas familiares, realizada por
Jordi Wants.
Aecop-CLM nace con el propósito de acer-
car las bondades del coaching a todo el tejido
empresarial de Castilla-La Mancha. La reali-
dad-comenta Enrique Fuentes-es que muy
pocas empresas de la región conocen el ver-
dadero potencial que tiene el coaching para la
gestión del cambio y mejora de competencias
de sus directivos. “Jamás hemos vivido una
etapa histórica donde el cambio sea tan crí-
tico y debemos hacer que tomen consciencia
que en este cambio esta la supervivencia de
este tejido empresarial”.
Además-sigue Fuentes-somos pioneros en
la profesión del coaching en la región, nos-
otros seremos los que demos los primeros
pasos. Tenemos intención de ser ejemplo de
excelencia y rigor en la aplicación de la profe-
sión y velar a su vez por la ética en su uso por
parte de personas ajenas a la asociación.
Para el presidente en funciones, el objetivo
en los primeros meses será medir las fuerzas
del equipo que han diseñado y mediante jor-
nadas de sensibilización en las diferentes pro-
vincias que conforman la región, ir acercando
la profesión del coaching a las empresas.
También tratarán de captar la atención de po-
sibles asociados fuera y dentro del mundo del
coaching (RH, consultores, formadores, ge-
rentes y directivos).
El deseo de Enrique Fuentes para AECOP-
CLM: ser espejo donde profesionales del coa-
ching y desarrollo humano quieran mirarse.�
AECOP CASTILLA-LA MANCHANace una nueva territorial
De izq. a derecha, JordiWants, tesorero; FranciscoYuste, representanteAECOP-CLM enGuadalajara; Inma Ríos,representante AECOP-CLMen Albacete; ArcadioGarcía, representanteAECOP-CLM en CiudadReal; Roberto Luna,presidente de AECOPEMCC España; y EnriqueFuentes, presidente enfunciones AECOP-CLM.
principios de junio, el presi-
dente de AECOP EMCC Es-
paña, Roberto Luna, respaldaba el acto de
presentación de AECOP Castilla-La Man-
cha (CLM), un proyecto que llevaba más
de un año gestándose y que ha salido ade-
lante gracias al equipo formado por el ac-
tual presidente en funciones, Enrique
Fuentes.
La presentación oficial contó con una gran
asistencia y repercusión en los medios man-
chegos, un evento que abarcó varias conferen-
cias sobre coaching ejecutivo y empresarial
que despertaron bastante interés entre los
asistentes. De hecho, el acto se cerró con un
animado debate entre público y ponentes.
Además de la conferencia magistral de
nuestro presidente Gestione el cambio organi-
zativo: experiencias y herramientas, se des-
arrollaron otras cuatro presentaciones de
temática diversa: Proyectos Europeos y proce-
sos de Coaching Ejecutivo y Empresaria, a
cargo de Arcadio García; Coaching intercultu-
A
AGENDA
AECOP MAGAZINE27
JULIO 2014
os tres niveles de certifica-
ciones profesionales de
AECOP (asociado, ejecutivo y senior)
nacen como garantes de la práctica cua-
litativa de nuestros coaches. Muchos so-
cios, especialmente los recién
incorporados, creen que por formar
parte de nuestra asociación tie-
nen directamente ese reconoci-
miento, especialmente, y por la
nomenclatura, se identifican
como coaches asociados reco-
nocidos por AECOP. Sin em-
bargo, esto no es así: no todos
nuestros socios están certifica-
dos, es una decisión individual,
e independiente a la membresía, que al-
gunos coaches obtienen tras superar un
proceso de acreditación voluntario.
¿Por qué certificarse?
La razón de mayor peso es poder
ofrecer a nuestros clientes un reconoci-
miento oficial, un sello emitido por una
asociación cuyo ámbito de actuación es
exclusivamente el mundo de la em-
presa. Para conseguirlo, AECOP realiza
un proceso con total transparencia, exi-
giendo una serie de requisitos en forma-
ción y experiencia profesional en
coaching ejecutivo, adaptados a cada
uno de los tres niveles.
Este reconocimiento oficial está cada
vez más solicitado en las organizacio-
nes, y son muchas las empresas que lo
exigen para poder ocupar ciertos pues-
tos. Muchos centros educativos lo piden
también para desarrollar actividades
formativas, especialmente los que poste-
riormente quieren reconocer sus progra-
mas con el sello AECOP.
Para la asociación, los coaches certifi-
cados tienen un valor añadido, y son los
únicos que actualmente aparecen en la
Web, dado que AECOP conoce su expe-
riencia y puede corroborar y garantizar
su buen hacer. A través del buscador de
coaches certificados, al que la secretaría
técnica remite a las empresas que quie-
ren contactar con coaches ejecutivos, se
puede visionar la ficha personal de cada
uno y realizar consultas por ubicación
geográfica. Esta misma acción se repite
en la APP que AECOP lanzó reciente-
mente para teléfonos Android y Apple,
un cómodo buscador para acercar las
empresas y clientes potenciales a nues-
tros coaches certificados.
Niveles
Existen tres tipos de certifi-
caciones, que reconocen una
mayor experiencia según
vamos subiendo de nivel.
Uno de los denominadores
comunes de todos ellos, es
que el coach ha tenido que superar una
actividad formativa reconocida por
AECOP, lo que garantiza su experiencia
educativa dentro del mundo del coa-
ching ejecutivo. A partir de ahí, el prin-
cipal elemento diferenciador son las
horas de experiencia, que serán 50 para
el asociado (30 de ellas remuneradas),
200 para el profesional ejecutivo, y 500
horas para el profesional senior.�
Certificaciones profesionales AECOP
L
FUNCIONAM
IENTO
COMO CERTIFICARSE Puedes encontrar toda la información en estos enlaces:Coach asociado certificado, CACoach profesional ejecutivo certificado, CPCoach profesional senior certificado, CSMás información: [email protected] [email protected]
�AECOP ha cerrado la fecha para acoger una nueva ediciónde nuestro congreso anual: será la tercera semana de febrero
de 2015 y nuevamente en Madrid. En los próximos meses, ire-
mos cerrando el programa, que volverá a contar con ponentes
de reconocido prestigio, tanto nacionales como internaciona-
les, dentro del mundo del coaching ejecutivo.
En las próximas Newsletters facilitaremos toda la informa-
ción de este evento, y en otoño se abrirá el periodo de inscrip-
ción, que nuevamente bonificará la confirmación temprana de
asistencia.
Reserva en tu agenda esta semana y participa con nos-
otros en este encuentro de calidad, pensado para intercambiar
ideas y experiencias que contribuyan a nuestra profesión y a
nuestro colectivo.�
TERCERA SEMANA DE FEBRERO DE 2015IV Congreso Internacional deCoaching Ejecutivo AECOP
INFORMACIÓN AECOP
� ¿Cuándo conseguiste la certifi-
cación de coach senior certificado?
En el mes de abril del 2014
�¿Por qué has apostado en estosmomentos por la certificación pro-
fesional de AECOP?
La crisis económica ha generado
un aluvión de formaciones, profesio-
nales, cursos, diplomas, etcétera, que
tiene más de cantidad que de cali-
dad. Por ello, aunque llevo dedicado
al coaching desde el año 1999 (casi
cuando comenzó a ser conocido en
España), he decidido apostar por la
certificación de AECOP como seño
diferencial en el mercado.
�¿Cómo crees que influirá estaacreditación en tu futuro profesio-
nal?
Más que individualmente lo veo
desde un punto de vista asociativo.
Si no conseguimos desde las asocia-
ciones profesionales defender unos
criterios de formación, experiencia y
calidad acabaremos entre todos por
cargarnos el concepto "coaching eje-
cutivo".
AECOP MAGAZINE28
JULIO 2014
INFO
RM
ACI
ÓN
AEC
OP
�¿Cuándo conseguiste la certifica-ción de coach senior certificado?
Hará unos 7 u 8 años
�¿Por qué apostaste en aquel mo-mento por la certificación profesio-
nal de AECOP?
Aún no nos habíamos incorporado
a EMCC pero estábamos en vías de
hacerlo. Prefería un acreditación con
base europea que otras alternativas.
Además esperaba que AECOP -EMCC
exigieran la supervisión de los coa-
ches como método de formación con-
tinua. Espero que en 2015 esta
obligación, un deber de profesionali-
dad y de ética, se haga realidad.
�Alejandro Kulik es el últimocoach que ha conseguido la certifi-
cación senior por AECOP, ¿qué con-
sejo le darías?
La certificación, la de Alejando y la
mía, supone un reconocimiento, pero
no es garantía de logros futuros. La
supervisión y otras formas de entre-
namiento y de mejora lo son. Mi reco-
mendación a Alejandro proviene de
mis ya 20 años de experiencia de ser
supervisado y de supervisar: tenemos
que supervisar nuestro trabajo como
garantía de calidad y de nuestro pro-
pio desarrollo.
�¿Aconsejarías a otros coachescertificarse oficialmente por
AECOP?
Se lo aconsejo y siempre como
punto de partida, no de llegada. Te-
nemos que seguir formándonos conti-
nuamente. Y también profundizando
en nuestro auto-conocimiento.
�¿Qué esperas en el mercado enlos próximos años?
Espero, sobre todo, aclaración. Que
la paja se separe del grano. Vivimos
momentos de confusión en los que
todos son coaches. Y el mercado no
dispone a veces de datos para discri-
minar; pero tenemos que actuar con
las palancas que tenemos: prestigiar
nuestra profesión con planteamientos
rigurosos y serios, alejados de tantos
modelos que yo llamo "flower power"
que prometen a los clientes toda
suerte de venturas cuando no de ri-
MIRADAS DESDE LA EXPERIENCIADe dos coaches profesional senior Alejandro Kulik, CS 134, es uno de los últimos socios enconseguir la certificación como coach profesional seniorcertificado.
Carlos Herreros, CS12, en un coach profesional seniorcertificado veterano, uno de los primeros en conseguir estaacreditación.
AECOP MAGAZINE29
JULIO 2014
�Carlos Herreros en un coach se-nior veterano, uno de los primeros
en certificarse ¿qué le pregunta-
rías de sus años de experiencia
como senior?
Me gustaría conocer su opinión
sobre dos temas: cómo potenciar el
uso del coaching dentro de un tejido
empresarial tan atomizado como el
de nuestro país y si ve posible y pro-
bable una mayor colaboración entre
las distintas asociaciones y colegios
profesionales implicados en el coa-
ching.
�¿Cómo te ves profesionalmentedentro de una década?
Con mayor nivel de especialización
y aplicando una visión mucho mas
sistémica a los procesos de coaching.
Creo que nuestros clientes van a de-
mandar cada vez más una relación
de "socio" más que de "proveedor"
pero para ello será necesario que
también las organizaciones evolucio-
nen.
�¿Cómo crees que evolucionará elmercado en los próximos años?
Espero que el coaching ejecutivo y
de equipos termine por considerarse
una herramienta habitual en la me-
jora de la competitividad de nuestras
empresas. Soy un convencido de que
como país tenemos un amplio mar-
gen de mejorar en la forma en la que
gestionamos. En especial creo que las
personas y las políticas de compro-
miso deben convertirse en el foco
central de las gestión de RR.HH. en
los próximos años. El coaching puede
ser una poderosa y eficaz herra-
mienta para ello.�
INFORMACIÓN AECOP
quezas si pasan por un proceso de co-
aching.
� Alejandro Kulik comenta que le
gustaría conocer tu opinión sobre
dos temas: cómo potenciar el uso
del coaching dentro de un tejido
empresarial tan atomizado como el
de nuestro país, y si ves posible y
probable una mayor colaboración
entre las distintas asociaciones y
colegios profesionales implicados
en el coaching.
A la primera pregunta, yo también
trabajo con pymes y sólo cuando sus
responsables me citan el término, uti-
lizo la palabra "coaching". Si no,
hablo de desarrollo personal, desarro-
llo directivo, adquisición de habilida-
des, etc. Les ofrezco "un espacio de
reflexión, sobre todo estratégica: de
dónde viene su empresa y las posibles
direcciones futuras. En AECOP somos
coaches ejecutivos y deberíamos estar
formados en estrategia empresarial,
en conocer los entornos empresariales
actuales, pasados y futuros. Yo echo
de menos esta formación en los pro-
gramas de coaching y me parece
esencial. Por mucho que se habla de
competencias y existen catálogos con
decenas de ellas, creo que hay tres
meta-competencias esenciales: auto-
conocimiento, conocimiento de los
demás y pensamiento estratégico. Y
este último es el "hermano pobre"
porque, con suerte, algunos progra-
mas de coaching ejecutivo abarcan los
dos primeros. A la segunda, veo difícil
esa mayor colaboración, cada una
dice que es la mejor, "la única". Hay
mucho " flower power", "new age” y
poca ciencia. Cuando comprendamos
que es una ciencia que se basa funda-
mentalmente en la neurociencia, será
más posible ese acercamiento. Yo en
los programas en los que participo,
tengo la neurociencia como elemento
científico fundamental.�
� ¿De qué forma se hadesarrollado el coachingen los últimos 15 años?
En los primeros tiempos del coa-
ching ejecutivo, todo era más cordial
y consistía más en preguntar que en
contar, lo que contribuía a que las
personas aprendieran por sí mismas y
a mantener la calidad en las relacio-
nes más que la jerarquía y más que
las “órdenes de arriba”. Pasado el
tiempo, las personas se han ido apre-
surando cada vez más en sus trabajos
hasta el punto de que pueden llegar a
cometer errores de formar irreflexiva
y culpar a otros de sus fallos. Están
tan enfocadas al tiempo y al dinero
que son menos capaces de desarrollar
un buen trabajo en su empresa y, es-
pecialmente, de desarrollar sus rela-
ciones con los demás. Mi experiencia
me dice que, en muchos casos, la ges-
tión es menos buena de lo que era
tiempo atrás. Por supuesto, hay mu-
chos más coaches actualmente en las
oficinas y sus habilidades también
están aumentando, por lo que el pro-
greso está ahí, pero no es tan bueno
como podría o debería ser ya.
� ¿Cuáles son, en tu opinión, los
principales retos que el coaching
afronta hoy en día?
El principal fallo del coaching es la
creciente falta de habilidades perso-
nales. Es una importantísima cuestión
a causa del tiempo y del dinero inver-
tidos en muchos empleados en todos
los niveles.
� ¿Cuáles son los impactos clave
que puede tener el Coaching en
una organización?
Si se siguen las habilidades perso-
nales y, a las personas, en vez de con-
tarles, les preguntamos, el Coaching
puede generar relaciones humanas
más agradables, cordialidad y eficien-
cia y, por supuesto, éxito a largo
plazo.
� ¿Qué recomendarías que tuviera
siempre en cuenta un coach?
¡Las habilidades personales todo el
tiempo!
� ¿Qué crees que será el Coaching
dentro de 5 años?
Con una gestión habilidosa del coa-
ching, los negocios pueden experi-
mentar enormes cambios en cinco
años y llegar a ser sorprendentemente
exitosos. El equipo directivo debe li-
derar el camino y tener la humilidad
para no ser “mandón” y no pensar
que siempre dispone de las mejores
soluciones. Preguntar al equipo qué
piensa, qué quiere y en qué cree les
dará animos de muchas maneras y
pueden conseguir resultados asom-
brosos. Demasiada jerarquía no es
buena. �
AECOP MAGAZINE30
JULIO 2014
“Cada cosa tiene su belleza, pero no todos pueden verla” ConfucioEX
CELE
NTE
S
John Whitmore espresidente dePerformanceConsultants
International, elprincipal proveedorde Coaching a nivel
mundial
⇲entrevista John Whitmore“Con una gestiónhabilidosa delCoaching, los negociospueden alcanzar eléxito en cinco años”
AECOP MAGAZINE31
JULIO 2014
� In what way do youthink Coaching has deve-loped in the past 15years?In the early days of workplace coa-
ching, it was more friendly and about
asking and not telling. This helped pe-
ople to learn for themselves and main-
tain equality in relationships rather
than hierarchy and "orders from
above". Over time people have increa-
singly been hurried in the work place
and can make errors thoughtlessly -
and blame others for their failures. Pe-
ople are focused so much on time and
money that they are less able to do a
good job in the workplace - and espe-
cially relationships with each other.
My experience is that in many cases
management is less good than it was
in the old days. Of course there are
many more workplace coaches now,
and their skills are increasing too, so
progress is there, but it is not as good
as it could or should be yet.
�What are, in your opinion, the
main challenges Coaching faces
today?
The main failure of coaching is the
increasing lack of people skills. That is
a big issue very much because of the
time and money focus for so many em-
ployees at all levels.
�What are the key impacts Coa-
ching can have in an organization?
If the people skills are followed, and
people are asked rather than told, coa-
ching can create far more pleasant re-
lationships, friendliness and efficiency
- and of course long term success.
�What would you recommend a
coach to always bear in mind?
People skills throughout!
�Where do you think Coaching will
be in five years’ time?
With good skillful coaching manage-
ment, businesses can change hugely in
five years and become astoundingly
successful. The senior staff must lead
the way and have the humility to not
be bossy and not to think that they al-
ways have the best solutions. Asking
staff what they think, want and believe
encourages them in many ways, and
can have amazing results. Too much
hierarchy is not good.�
AUTORWINNI SCHINDLER
Director deComunicación y
RelacionesInternacionales
AECOP-EMCC España.
JOHN WHITMORE es unpionero del Coaching ytras sus más de 30 añosdedicándose a estaprofesión se haconvertido, sin duda, enuno de los principalespensadores del mundodel liderazgo. Ha sidocatalogado como elBusiness Coach número 1de Inglaterra yconsiderado como lapersona con más impactoe influencia en estesector. Es autor delbestseller Coaching -Coaching forPerformance-, obra dereferencia traducida a 22idiomas y la más leídasobre esta materia.
EXCELENTES
l conocimiento científico y la
investigación empírica, a
pesar de llevar muchas décadas siendo
practicadas, no siempre llegan al público
general y a los profesionales a quienes
compete, de una manera rápida y sencilla
de entender. Este tipo de información
veraz y contrastable es de gran utilidad
para nuestros asociados, ya que nos per-
mitirá escoger en cada caso las herra-
mientas más eficaces, además de cons-
truir argumentos para los clientes.
La presentación oficial en el CongresoEl Coaching, quizás por su reciente ex-
pansión mundial, ha estado al margen de
los descubrimientos científicos hasta hace
bien poco. Afortunadamente, cada vez
son más los trabajos, tesis y otras investi-
gaciones que tratan de verificar la fiabili-
E
AECOP MAGAZINE32
JULIO 2014
“Solo hace falta una persona para cambiar tu vida: tú.” Ruth CaseyR
INCÓ
N D
E LA
CIE
NCI
A
El pilar de la Ciencia: rigor e investigación
PABLO HERREROS UBALDE
SECCIÓN COORDINADAPOR SANDRA DELGADO
Presentación de El Pilar dela Ciencia en el Congreso
AECOP MAGAZINE33
JULIO 2014
AUTORPABLO HERREROS
UBALDEDirector científico
AECOP-EMCC España
dad de nuestros métodos como coach pro-
fesionales.
Es por esta razón, que en el último
Congreso de AECOP-EMCC España, uno
de los pilares sobre los que se funda-
mentó dicho evento fue, precisamente, "El
pilar de la ciencia", un espacio celebrado
con el objetivo de inaugurar una línea de
trabajo en la Asociación que acercará
todas las investigaciones realizadas a los
socios de AECOP-EMCC España, a través
de su web.
Para inaugurar el espacio, la Presidenta
de EMCC Lise Lewis nos expuso su po-
nencia titulada “El rigor de la ciencia y la
investigación como base del prestigio pro-
fesional”. En la mesa de debate que se ce-
lebró con posterioridad, invitamos a
varias personas que han terminado sus
tesis o aún están trabajando en ellas.
Los primeros en intervenir fueron Jon
Landeta, Eneka Aldizu e Izaskun Rekalde,
de la Universidad del País Vasco, invita-
dos por el Presidente de AECOP País
vasco, Jon Keltza. Su trabajo se desarrolla
con el objetivo de encontrar los factores
determinantes en el desarrollo eficaz del
Coaching ejecutivo. Aunque, aún está sin
concluir, los resultados preliminares de
carácter cualitativo apuntan a que la con-
fidencialidad, la confianza y el segui-
miento entre sesiones son los factores que
más influyen en el éxito de los procesos
de Coaching.
El siguiente en intervenir fue Fernando
Chornet, cuya tesis ha dirigido nuestro
Presidente Roberto Luna, que como ya sa-
béis, desarrolla su labor científica como
Catedrático de la Universidad de Valen-
cia. Actualmente, su tesis se encuentra en
proceso de revisión, por lo que se leerá
este año. Esta versa sobre cómo influye el
liderazgo coach en los resultados tangi-
bles e intangibles, a través del aprendi-
zaje organizacional y la innovación.
Como plato final, intervino Sergio Car-
dona, quien hizo un magnífico repaso de
las cuestiones clave del efecto del Coa-
ching en las organizaciones. En el colo-
quio posterior surgieron otros aspectos
interesantes como, por ejemplo, cómo
calcular el ROI o retorno de la inversión.
En conclusión, el equipo organizador
del congreso estamos contentos con el re-
sultado de este "Pilar de la Ciencia" que,
por su novedad, estaba en fase experi-
mental. Desde el consejo científico de
AECOP os informaremos en los próximos
meses sobre qué acciones llevaremos a
cabo para acercar más a nuestros asocia-
dos toda esta valiosa información que os
será de gran utilidad. Hasta pronto, ami-
gas y amigos.�
ESTA LÍNEA DETRABAJO ACERCARÁA LOS SOCIOS, A TRAVÉS DE LAWEB, LASINVESTIGACIONESREALIZADAS.
⇠
🔬RINCÓN DE LA CIENCIA
34
JULIO 2014
“Para disipar una duda, cualquiera que sea, se necesita una acción.” CarlyleR
INCÓ
N A
ECO
P SO
LID
AR
IA
ECOP Solidaria surgió hace
algo más de un año por el inte-
rés común de los/as socios/as de AECOP-
EMCC España con respecto a la sociedad.
Nació con el propósito de contribuir al
bienestar y desarrollo social, medioambien-
A
tal, educativo y cultural en las organizacio-
nes hasta convertirse en elemento esencial
de nuestro plan de Responsabilidad Social
Corporativa (RSC).
Desde su inicio, nos planteamos trabajar
en una doble dirección: por una parte, con
los miembros de AECOP–EMCC y, por otra,
con las organizaciones donde se iba a pres-
tar el servicio de voluntariado. El resultado
está superando nuestras expectativas por-
que la repercusión beneficiosa del proyecto
incide en las ONG’s, en los coaches volunta-
rios/as, en AECOP–EMCC, en el Coaching y
en los ciudadanos que acuden a las entida-
des sociales.
A lo largo de este año, se han firmado
acuerdos desde la Federal, a través de la
plataforma AECOP–EMCC, con la Funda-
ción Vicente Ferrer, Casa Caridad, Cruz
Roja, Entreculturas, Inicatives Solidàries;
ROSA MARTÍNEZ
SECCIÓN COORDINADA POR SANDRA DELGADO
AECOP MAGAZINE
Imagen: Diógenes el Pacifilango en Flickr
Avanzando en el camino de la Responsabilidad Social
ROSA MARTÍNEZResponsable AECOP
Solidaria
AECOP MAGAZINE35
JULIO 2014👐
LA ACTIVIDADSOLIDARIA EN LASDIFERENTESTERRITORIALESESTÁ PRESENTEANTES DE QUESOLIDARIA SEFORMALIZASE Y SECREARA ELPROCEDIMIENTO DEFUNCIONAMIENTO.
⇠
RINCÓN AECOP SOLIDARIA
ria Guillermo Sebastián. “Colaboración con
la Asociación Española Contra el Cáncer,
en la que se ha solicitado extender el pro-
yecto actual”.
AECOP Levante: Responsable de Solida-
ria José Sánchez. “Colaboración con la Aso-
ciación Española contra el Cáncer”.
Otras territoriales ya están en marcha y,
en breve, seremos muchos más.
Aquellos socios interesados en recibir
más información sobre este proyecto pue-
den solicitarlo en [email protected].
Todo el voluntariado que participe en la re-
alización de Coaching Ejecutivo o Profesio-
nal desde AECOP Solidaria, podrá
homologar las horas trabajadas para una
posible certificación, aunque éstas no sean
remuneradas.
Gracias a todos/as por formar parte de
AECOP Solidaria, llegaremos todo lo lejos
que nos propongamos.�
Payasospital y Unicef.
Las acciones que se han ido
realizando engloban volunta-
riado social: apoyo en campa-
ñas de difusión; talleres de
gestión emocional, sesiones de
motivación de equipo, etc. Y
en el voluntariado profesional:
procesos de coaching indivi-
dual y de equipos dirigidos a
miembros de las entidades so-
ciales.
Gracias a la gran implica-
ción, el esfuerzo, la generosi-
dad e ilusión de los/as
responsables de Solidaria en
cada territorial y los/as coa-
ches voluntarios se están dina-
mizando y poniendo en
marcha diferentes proyectos
Solidarios.
La actividad solidaria en las
diferentes territoriales está
presente antes de que Solidaria se formali-
zase y se creara el procedimiento de funcio-
namiento. A continuación, reseñamos
algunos de los proyectos que están en mar-
cha o se van a iniciar en breve, agrade-
ciendo a los responsables su labor, calidad
humana y profesionalidad que hacen esto
posible:
AECOP Aragón: Responsable de Solida-
ria Noelia Bermúdez. “Acabamos de firmar
convenio con Cruz Roja y, tras ese acuerdo,
está previsto poder comenzar con Cáritas.
AECOP Barcelona: Responsable de Soli-
daria Victor Sánchez. ”La principal colabo-
ración es con OXFAM-INTERMON
(http://www.aecop-catalunya.com/es/re-
sumen-del-13o-celler-del-coaching/). En
breve, está previsto iniciar la colaboración
con la Asociación Española Contra el Cán-
cer”.
AECOP Madrid: Responsable de Solida-
Firma con la Fundación Vicente Ferrer
Taller de emociones en Casa Caridad
36
“La ocasión hay que crearla, no esperar a que llegue” Bacon
ste espacio está propuesto para
haceros llegar y que podamos
compartir entre todos información, iniciati-
vas y actividades que la Federación Iberoa-
mericana de Coaching Ejecutivo - FIACE-,
llevará a cabo en estos países.
En esta ocasión, al tratarse de un proyecto
que ha despegado hace pocos meses, apro-
vechamos este rincón para haceros llegar la
filosofía y objetivos de esta Federación.
FIACE nace como movimiento de consoli-
dación de AECOP en el área iberoamericana
permitiendo extrapolar las experiencias y re-
sultados de esta a nivel global. Su objetivo
es profesionalizar e impulsar el Coaching
ejecutivo en los países iberoamericanos con-
virtiéndose así en la única federación iberoa-
mericana que se dedica de forma exclusiva y
especializada al Coaching Ejecutivo y Orga-
nizativo.
En esta primera etapa de lanzamiento nos
hemos centrado en dos acciones:
- La preparación y puesta en marcha de la
página web. Se trata de uno de los pilares
de la Federación ya que nos sirve de plata-
forma informativa y presentación de FIACE,
sus coaches y cursos certificados allí donde
vayamos.
- La comunicación y contacto con las aso-
ciaciones y mejores profesionales del mundo
del Coaching para promover nuestros objeti-
vos y presencia en estos países.
Finalmente, para profundizar un poco
más el proyecto os dejo con las palabras de
su presidente, Roberto Luna.
RIN
CÓN
FIA
CE IB
ERO
AM
ÉRIC
A
¡Bienvenidos al Rincón FIACE!
JULIO 2014
AECOP MAGAZINE
Más información: www.fiace.es
SECCIÓN COORDINADA POR SANDRA DELGADO
EGLORIA PASTOR
RINCÓN FIACE IBEROAMÉRICA
stamos de enhorabuena, ha
nacido oficialmente la Federa-
ción Iberoamericana de Coaching Ejecu-
tivo, FIACE, con el fin de promover,
sensibilizar y profesionalizar las interven-
ciones de Coaching en el mundo de las or-
ganizaciones y empresas del ámbito
iberoamericano.
El objetivo de FIACE es impulsar el Coa-
ching ejecutivo en todos los países iberoa-
mericanos, con un posicionamiento claro
de especialización y profesionalización.
Como todas las disciplinas, el Coaching re-
quiere una especialización para que sus
profesionales puedan mejorar en sus inter-
venciones en la empresa y competir en el
ámbito de la excelencia organizativa.
Pretendemos que el proyecto FIACE sea
un proyecto participativo y de calidad,
contando con los mejores profesionales del
entorno organizativo de cada país.
Por todo ello, este proyecto viene acom-
pañado de más de una década de expe-
riencia de AECOP en la normalización y
certificación de coaches y escuelas formati-
vas en el ámbito organizativo.
Creemos que el proyecto FIACE es una
oportunidad única para el coach genera-
lista de poder acompañarnos en el devenir
de una federación que pretende ser em-
blema del Coaching en las organizaciones.
Esperamos que si te interesa el proyecto
o conoces a alguien que le pueda interesar,
contactes con nosotros a través de nuestra
secretaría técnica ([email protected]).
EAUTORES
GLORIA PASTORResponsable de FIACE
ROBERTO LUNAPresidente de la
FederaciónIberoamericana deCoaching Ejecutivo
Más información: www.fiace.es👆
ROBERTO LUNA
El impulso del Coaching en los países iberoamericanos
MINISTERIODE INDUSTRIA, ENERGÍAY TURISMO
MÁS INFORMACIÓN EN:
españa
Spain
coaching
TURISMOY ENERGÍADE INDUSTRIA,DE INDUSTRIA, ENERGÍA
MINISTERIO
coaching
ENERGÍA
[email protected] 349 91 Tlf.-
EN:INFORMACIÓN MÁS
cutivocoachingejecutivoeje
cutivocoachingcoaching
38
“El ignorante afirma, el sabio duda y reflexiona.” AristótelesR
INCÓ
N E
MCC
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PA
ECOP España pertenece a la
European Mentoring and
Coaching Council (EMCC) y los miem-
bros de AECOP-EMCC España lo son,
automáticamente, de EMCC, pues en su
cuota completa va incluida la parte co-
rrespondiente de la cuota de asociación
a EMCC.
EMCC realiza 3 grandes actividades
al año. Las realizadas y previstas para
2014 son:
- La 2ª eConference sobre Mentoring,
que tuvo lugar del 24 al 31 de enero.
- La 4ª Conferencia Anual sobre In-
vestigación en Coaching y Mentoring,
que se celebrará en la Universidad de
Cergy-Pontoise en París (Francia) los
días 26 y 27 de junio.
- El 21º Congreso Anual de Mentoring
y Coaching, que se desarrollará en Ve-
necia (Italia), del 20 al 22 de noviem-
bre.
El Consejo de EMCC (EMCC Council),
integrado por los delegados que represen-
tan a los países miembros y la Junta Di-
rectiva de EMCC (EMCC Executive
Board) se reúne dos veces al año, justo la
A
En defensa de las mejores prácticas de Mentoring y Coaching
JULIO 2014
AECOP MAGAZINE
JOSE JUAN AGUDO
SECCIÓN COORDINADA POR SANDRA DELGADO
Más información: www.emccouncil.org
Imagen: Lum
axart
AECOP MAGAZINE39
JULIO 2014
RINCÓN EMCC EUROPA
España, representa a Roberto Luna en
los casos necesarios.
Independientemente del número de
delegados que tenga cada país miem-
bro, en las votaciones del Consejo cada
país tiene un voto. Las decisiones se
toman por mayoría de votos entre los
países miembros presentes, representa-
dos o que han manifestado su voto on-
line.
Por su parte, la Junta Directiva de
EMCC está constituida por siete miem-
bros:
- Lise Lewis, Presidenta
- Pilar Lorenzo, Vicepresidenta de
Marketing
- Grégoire Barrowcliff,
Vicepresidente de Regula-
tory Affairs
- Po Lindvall, Vicepresi-
dente de Research
- David Sleightholm, Vi-
cepresidente de Standards
- Irena Sobolewska, Se-
cretaria General
- Alexander Vreede, Te-
sorero �
víspera de la Conferencia Anual de Inves-
tigación y del Congreso Anual. En 2014,
estas reuniones (EMCC Council meetings)
tendrán lugar el 25 de junio en París y el
19 de noviembre en Venecia.
AECOP-EMCC España tiene, por nú-
mero de miembros, dos delegados en
EMCC que forman parte del Consejo de
EMCC:
- Roberto Luna, en calidad de Presi-
dente de AECOP-EMCC España
- José Juan Agudo, en calidad de De-
legado y Vicepresidente Económico de
AECOP-EMCC España.
Pilar Colilla, en calidad de Vicepresi-
denta Institucional de AECOP-EMCC
AUTORJOSE JUAN AGUDO
VicepresidenteEconómico de
AECOP-EMCC España
Más información: www.emccouncil.org👆
¿QUÉ ES LA EMCC? La EMCC fue fundada en 1992 por los pioneros yprincipales pensadores del Coaching John Whitmore,Eric Parsloe, Julie Hay, David Megginson y DavidClutterbuck. Es una organización independiente,imparcial y sin fines de lucro, que cuenta con 23países miembros y tiene más de 5000 socios en untotal de 67 países. La EMCC trabaja para elestablecimiento de las mejores prácticas enMentoring y Coaching en toda Europa y, globalmente,para el beneficio de la sociedad.
Imagen: Garrettc
RECURSOS
40
JULIO 2014
a controvertida película El
lobo de Wall Street está diri-
gida por Martin Scorsese y
protagonizada por Leonardo di Caprio. Ba-
sada en hechos reales, cuenta el camino al
éxito y posterior caída -imputado por es-
tafa y blanqueo de dinero- del corredor de
bolsa neoyorquino Jordan Belfort.
En esta escena, Belfort motiva a los co-
rredores de bolsa de su empresa -Stratton
Oakmont-, cuyo trabajo es esencialmente
telefónico, para que convenzan a sus clien-
tes de la compra de acciones
Para reflexionar
¿Qué conclusiones extraes del vídeo?
¿Qué papel desempeñan estos agentes de
bolsa? ¿Qué argumentos utiliza Belfort
para motivarlos? ¿Qué opinas sobre esos
argumentos? ¿Qué rol desempeñan los
clientes para esta empresa? ¿Plantea Bel-
fort en algún momento cómo fidelizar
clientes? ¿Qué valores defiende Belfort?
¿Cómo se motiva a los trabajadores en tu
empresa? ¿Qué lugar ocupan los clientes
en tu compañía? ¿Cuáles son los valores de
tu empresa? ¿Cómo puedes conseguir mo-
tivar al equipo y al mismo tiempo satisfa-
cer las necesidades de tus clientes?
Conoce más
Más reflexiones sobre la película desde
el ámbito de las finanzas y la venta:
Barna Consulting Group
Blog de Francisco Alcaide Hernández
Sobre el personaje real:
Web de El País
Entrevista a Jordan Belfort:
Entrevista a Jordan Belfort
Motivación y liderazgo en la empresa
LSECCIÓN COORDINADAPOR LIVIA ÁLVAREZ
AECOP MAGAZINE
RECOMENDACIONES
Han pasado más de una veintenade años y, sin embargo, los principiosque propone Covey como paradigmasdel desarrollo personal y empresarialcontinúan plenamente vigentes: serproactivo, empezar con un fin enmente, establecer primero lo primero,pensar en ganar/ganar, procurarantes comprender y después ser com-prendido, buscar sinergias y no olvi-darnos como leñadores de afilar lasierra para que pueda seguir brin-dando un buen servicio son los sietehábitos que propone. Desde su publi-cación, se han vendido más de 15 mi-llones de copias de este libro en 30idiomas.
Este interesante vídeo nos explica de un modo muy gráficolas tres zonas en las que nos movemos los seres humanos: lazona de confort, la zona de aprendizaje y, finalmente, la zonade pánico, no experiencia o zona mágica. Describe cómo nospodemos sentir en cada momento, qué comentarios y respues-tas podemos obtener de nuestro entorno y las consecuenciasde cada elección. También nos habla de los miedos y la luchaentre tensión emocional y tensión creativa.
LIBROSLos sietehábitos de lagentealtamenteefectiva. Stephen Covey.1989
VIDEOSLa zona deconfort
AECOP MAGAZINE41
JULIO 2014📌
HUMOR Y REFLEXIÓN
COACH-INSPIRACIÓN
SECCIÓN COORDINADAPOR LIVIA ÁLVAREZ YWINNI SCHINDLER
“IF YOU ARE PLEASED WITH WHAT YOU ARE, YOU HAVE STOPPED
ALREADY. IF YOU SAY, “IT IS ENOUGH,” YOU ARE LOST. KEEP
ON WALKING, MOVING FORWARD, TRYING FOR THE GOAL.”
ST. AUGUSTINE
“SI ESTÁS SATISFECHO CON LO QUE ERES, YA TE HAS DETENIDO.
SI DICES, ES SUFICIENTE, ESTÁS PERDIDO. SIGUE CAMINANDO,
YENDO HACIA DELANTE, ESFORZÁNDOTE POR EL OBJETIVO”.
SAN AGUSTÍN.
¡Todo estáempezando asucederme!
¡Estoy consiguiendofinalmente todo loque siempre hedeseado!
¿Quién imaginabaque el éxito podíaser tan agotador?
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