Análisis Interno de la
Empresa
- Cadena de Valor
. Ing. Andrea Sánchez Deuer
. Lic. Maria Edith Soliz M.
. Lic. Yamil Delgadillo Solares
- Benchmarking- Análisis FODA
Temas:
Integrantes:
Diagnostico Interno de la Empresa
Diagnostico Externo
TecnológicoEconómicoCulturalSocial
Diagnostico Interno
Preferencia de los consumidores
Buscar cliente potenciales
El diagnostico interno trata de dar una visión de conjunto sobre los recursos principales, los medios que dispone y las habilidades de la empresa para hacer frente al entorno una vez analizado.
Consiste en identificar las funciones y actividades que existen en las áreas y la participación de las mismas en los procesos de la empresa
GERENCIA GENERAL
OPERACIONES Y PRODUCCION
Operaciones
Producción
Seguridad
Calidad
FINANZAS
Planificación
Contabilidad
Administración
COMERCIAL
Ventas
Marketing
Distribución
Análisis Funcional
El perfil estratégico de la empresa
Permite identificar y valorar las variables de la empresa que representan puntos fuertes y débiles de la misma.
Consta de: lista de variables y valoración de las variables.
muy malo malo
EQUILIBIRO bueno
muy bueno
2 1 3 4 51
X
2 X
3 x
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
9 x10 X11 xEvaluacion de los resultados
Politicas de Recursos HumanosEficacia en el Sistema de Adminsitracion de Personal
Grado de cumplimiento en el reglamento Interno de Personal
Grado de Cumplimiento en el Reglamento Especifico de Promocion,incentivos y Capacitacion.
Eficacia en el Manual de descripcion de funciones en todas las areasEficacia en el perfil de los puestos versus remuneracionClima Laboral
Grado de Rotacion de personal
Grado de satisfaccion laboral
Grado de Conflicto Laboral
Grado de Motivacion Laboral
CADENA DE VALOR
Ing. María Edith Soliz
CADENA DE VALOR• Cadena productiva• Conjunto de actividades y procesos. • Desagregación de la empresa.
CONCEPTO
• Identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa. • Actividades básicas.• Interrelaciones entre actividades.• Interrelaciones dentro del sistema de valor.
OBJETIVO
TIPOS DE CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
CADENA DE VALOR DE McKENSEY
Interrelaciones de la cadena de valorLa ventaja competitiva puede provenir
de distintas interrelaciones.A dicha interrelación se llama
ESLABONES
Optimización
Coordinación
CADENA DE VALOR DE PORTER
Eslabones verticales• Pueden encontrarse fuentes
de ventajas competitivas.
Eslabones horizontales• Surgen en el seno de la
empresa.• Interrelaciones
interdepartamentales
Actividades de la cadena de valor• Incorporan una serie de actividades.• Cadena de valor de Porter (1987).
Cadena de valor de Mckinsey
Tecnología Servicio Distribución Diseño del producto Marketing Producción
Integración
Materias primas
Capacidad
Localización
Ensamblado
Precios
Publicidad/Promoción
Fuerza de venta
Envase
Marca
Canales
Integración
Inventarios
Almacenaje
Transporte
Garantía
Rapidez
Cautivo/Independiente
Precios
Aspectos claves
Fuente
Patentes
Elecciones
Producto/proceso
Función
Características físicas
Estética
Calidad
BENCHMARK
Ing. Andrea Sánchez Deuer
BENCHMARKEtimología de la palabra
Proviene del término inglés benchmark: bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal), que significa marca o punto de referencia.
Conocer la operación interna. Conocer a los líderes y demás competidores. Incluir sólo lo mejor. Obtener superioridad
En otras palabras:
Algunas definiciones
• Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (DAVID T. KEARNS, DIRECTOR GENERAL DE XEROX CORPORATION).
• Es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (ROBERT C. CAMP).
BENCHMARK
Tipos de BENCHMARK
Proceso de Benchmark
Ejemplos de Aplicaciones de Benchmark
Hamburguesas Celulares Mc Donalds Toby Iphone Samsung Sony
Proceso de producción en línea
Adecuación de proceso de producción en línea
Arquitectura cerrada desde el primer modelo
Arquitectura cerrada desde el S5 y sumergible
Arquitectura cerrada en gama alta, Xperia Z y sumergible
Ensamblaje al final de la línea y entrega de producto
Adecuación ensamblaje al final de la línea y entrega de producto
1 solo botón físico - Home
1 botón físico – Home y 2 botes en pantalla
Botones inmersos en pantalla
Logo esbelto Adelgazamiento del logo
Desde el modelo 5s lectura de huella
Desde modelo S5 lectura de huella --
Uniformes Dotación de uniformes Procesador veloz Procesador veloz Procesador veloz
Resaltar al empleado del mes
Resaltar al empleado del mes
Pantalla de alta definición
Pantalla de alta definición
Pantalla de alta definición
ANÁLISIS FODA
Lic. Yamil Delgadillo Solares
LA FODA SISTÉMATICO
Objetivos:
1. Paso: Definición del objetivo de la empresa
2. Paso: Análisis FODA
Objetivo: Más participación en el mercado
Análisis Externo • -Oportunidades• -Amenazas
Análisis Interno• -Fortalezas• -Debilidades
Confección de la matriz DAFO
Determinación de la estrategia a emplear
3. Paso: Reducción y Selección
4. Paso: Neutralizar
5. Paso: Matriz de Influencias
6. Paso: Estructura de efectos
7. Paso: Esquema axial
8. Paso: Interpretación de los Cuadrantes
9. Paso: Planificación Estrategica
10. Paso: Evaluación
Análisis FODAPaso 1: Definición
del objetivo de la empresa• Definir el objetivo, la
misión, la visión o el cambio previsto de la empresa, ej. “aumento de las ventas" o "más estabilidad de los puestos de trabajo".
Paso 2: Análisis FODA
• El objetivo del análisis FODA es realizar un diagnostico dinámico e integral de la situación empresarial considerando factores internos y externos.
• Es la herramientas por excelencia mas utilizada para conocer la realidad de la empresa.
• El análisis foda consta de cuatro pasos
• El análisis foda consta de cuatro pasos:• Análisis Externo • Análisis Interno• Confección de la matriz DAFO• Determinación de la estrategia a emplear
Análisis Externo• La organización no existe ni
puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:
Carácter Político
Carácter LegalCarácter
SocialCarácter
TecnológicoTendencias Fiscales Legislación Económicas
Estabilidad política del país
Impuestos sobre ciertos artículos o servicios
Laboral Deuda pública
Crecimiento y distribución demográfica
Rapidez de los avances tecnológicos
Sistema de gobierno
Forma de pago de impuestos
Mejora del ambiente
Nivel de salarios
Empleo y desempleo
Cambios en los sistemas
Relaciones internacionales
Impuestos sobre utilidades
Descentralización de empresas en las zonas urbanas
Nivel de precios
Sistema de salubridad e higiene
Restricciones la importación y exportación
Inversión extranjera
Análisis Externo• Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o
podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:
OPORTUNIDADES
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
AMENAZAS ¿A qué obstáculos se enfrenta la
empresa? ¿Qué están haciendo los
competidores? ¿Se tienen problemas de recursos
de capital? ¿Puede algunas de las amenazas
impedir totalmente la actividad de la empresa?
Análisis ExternoDeterminando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos
FORTALEZAS
¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué hace la empresa mejor que
cualquier otra? ¿A qué recursos de bajo costo o de
manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado
como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una
venta?
DEBILIDADES
¿Qué se puede mejorar? ¿Que se debería evitar? ¿Qué percibe la gente del
mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las
ventas o el éxito del proyecto ?
Análisis InternoLos elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
CONFECCION DE LA MATRIZ FODA
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.En un proceso de reflexión y discusión se identifican los factores importantes en estas áreas con respecto al objetivo de la empresa.Ejemplo: más participación en el mercado
CONFECCION DE LA MATRIZ FODA Fortalezas Debilidades
Análisis
Interno
¨ Personal motivado
¨ Máquinas nuevas
¨ Ubicación favorable
¨ Bajos costos de alquiler
¨ Diseño anticuado
¨ Mala capacitación profesional del
personal
¨ Mala contabilidad
Oportunidades Amenazas
Análisis
Externo
¨ Precios para productos importados han
subido
¨ Mala calidad de los productos de la
competencia
¨ Buen contacto con comerciantes
¨ Competencia agresiva
¨ Consumidores pocos conscientes de
calidad
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.
Determinación de la estrategia a emplear
La Matriz FODA; estrategias FO;DO;FA;DA
Determinación de la estrategia a emplear
La Matriz FODA; estrategias FO;DO;FA;DAFACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
Lista de FortalezasF1.F2....Fn.
Lista de DebilidadesD1.D2....Dr.
Lista de OportunidadesO1.O2....Op.
FO (Maxi-Maxi)Estrategia para maximizartanto las F como las O.1. Xxxxxxxxxxxxxxxx(O1, O2, F1, F3 ...)
DO (Mini-Maxi)Estrategia para minimizar lasD y maximizar las O.1. Xxxxxxxxxxxxxxxxxx
Lista de AmenazasA1.A2....Aq.
FA (Maxi-Mini)Estrategia para maximizar lasfortalezas y minimizar lasamenazas.1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx
DA (Mini-Mini)Estrategia para minimizartanto las A como las D.1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx(D1, D3, A1, A2, A3, ...)
Paso 3: Reducción y Selección • Reducir el número de
los factores hasta 8-10 seleccionando los factores más importantes.
Paso 4: Neutralizar• Como precondición para un
diagnóstico sistémico de la empresa hay que "neutralizar" primero los factores seleccionados eliminando todas valorizaciones positivas o negativas. Ejemplos:
"Ubicación favorable" à "Ubicación“• "Competencia agresiva" à
"Comportamiento de la competencia“
• "Personal motivado" à "Motivación del Personal"
Suma Activa (SA)• Indica la intensidad
de la influencia del factor en el sistema global en relación a los otros.
Suma Pasiva (SP)• Indica la intensidad
(relativa) que tienen los demás factores del sistema sobre el factor
Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los demás.Obtendremos para cada factor lo siguiente:
Paso 5: Matriz de Influencias
Paso 5: Matriz de InfluenciasInfluencia en:
Influencia de:A B C D E F SA
A-Motivación de personal 3 1 1 0 1 6
B- Condición Maquinaria 3 2 0 0 0 5
C-Diseño producto 2 0 0 0 1 3
D- Contabilidad 1 2 1 0 0 4
E- Precio productos Importados 1 0 2 0 2 5
F-Comportamiento Competencia 1 0 2 0 1 4
SP 8 4 8 1 1 4
SA x SP 48 20 24 4 5 16
Paso 6: Estructura de efectos
• La Estructura de Efectos es una forma de representación que nos muestra principalmente el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales.
Expresándolo verbalmente: "Las condiciones de nuestras maquinas influyen sobre el diseño de nuestros productos y motivan o desmotivan nuestro personal" Si (re-) introducimos la "calidad" actual de estos factores según el análisis FODA podríamos describir y explicar el estado actual de la empresa:
"Los precios altos de los productos importados nos permitan elaborar también un diseño más fino (a precios competitivos) que nos ha obligado comprar nuevas máquinas. Estos dos componentes influyen positivamente sobre la motivación del personal. Compraríamos más máquinas modernas pero por la mala contabilidad no sabemos si podemos cubrir los costos operativos." Fig. 2: Estructura de Efectos
Paso 7: Esquema axialEl esquema Axial nos proporciona otra información adicional: la intensidad
relativa de la influencia de cada factor, en comparación con los otros
factores y con el grado relativo de "sensibilidad" (influenciabilidad) de ese
factor incidido por parte del sistema.
El cuadrante activo: Estos factores no son muy "sensibles". Frente a los otros factores del sistema, por eso el sistema solo tiene posibilidades limitadas para integrar estos factores. El cuadrante critico: Las modificaciones pueden lograr una alta repercusión de efectos. Se debe prestar especial atención antes de iniciar acciones de intervención en el sistema. En todos casos hay que monitorear estos factores con mucho cuidado.El cuadrante pasivo : Aquí debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en factores de este cuadrante tardan mucho antes de repercutir sobre el sistema en general.El cuadrante inerte : Factores poco influenciables, ejercen también poca influencia, simplemente son "simpáticos". Pero atención: es casi probable que ocurran efectos acumulados a largo plazo.
Paso 8: Interpretación de los cuadrantes
Paso 9: Planificación Estrategia
•En nuestro ejemplo sencillo parece muy claro que deberían concentrarse en el área de la contabilidad que está en malas condiciones y que tiene mucha "influencia sobre el sistema (efectos directos: condiciones de la maquinaría, motivación del personal, diseño del producto).•Hay que monitorear regularmente la motivación del personal y el diseño de los productos•Hay que mantener las máquinas en buenas condiciones (sistema de mantenimiento y reparación)•Es recomendable desarrollar una estrategia de largo plazo para hacer la empresa más independiente de los precios de importación y de la agresividad de la competencia (buscar nicho de mercado, convertirse también en una empresa agresiva, etc.)
Paso 10: Evaluación
•Una vez finalizado el proceso de análisis FODA, se debe proceder a una evaluación para determinar los avances realizados y los detalles o problemas por ajustar.•En nuestro caso (construido) esperamos que una contabilidad mejorada " tenga efectos positivos y medibles sobre las condiciones de la maquinaria (influencia mediana) y el diseño de los productos (efectos débiles); En la práctica sería recomendable concentrarse en los efectos medianos.
FODA SISTÉMICA