ANÁLISIS DEL PROCESO DE GESTIÓN HUMANA ACTUAL DE UNA
EMPRESA DEL SECTOR PÚBLICO EN LA CIUDAD DE MEDELLÍN PARA
ADAPTARLO A LAS CONDICIONES CAMBIANTES DE LA EMPRESA Y EL
MERCADO. 2019 – II
SANDRA MILENA GARCÍA CARDONA
Trabajo de grado para optar al título de especialista en Psicología Organizacional
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS
ESPECIALIZACIÓN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
MEDELLÍN
2019
2
ANÁLISIS DEL PROCESO DE GESTIÓN HUMANA ACTUAL DE UNA
EMPRESA DEL SECTOR PÚBLICO EN LA CIUDAD DE MEDELLÍN PARA
ADAPTARLO A LAS CONDICIONES CAMBIANTES DE LA EMPRESA Y EL
MERCADO.
SANDRA MILENA GARCÍA CARDONA
Trabajo de grado para optar al título de especialista en Psicología Organizacional
Asesor
ANDRÉS FELIPE ALZATE RESTREPO
Especialista en Gestión del Talento Humano y la Productividad
Especialista en Gerencia de la Salud Ocupacional
Magíster en Administración
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS
ESPECIALIZACIÓN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
MEDELLÍN
2019
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CONTENIDO
1. RESUMEN 5
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6
3. JUSTIFICACIÓN 8
4. OBJETIVOS 9
4.1. OBJETIVO GENERAL 9
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 9
5. MARCO TEÓRICO 10
5.1. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 11
PERCEPCIÓN 12
MOTIVACIÓN 13
SATISFACCIÓN 15
PERSONALIDAD 16
EMOCIONES 17
5.2. PLANEACION 18
5.3. PROCESOS DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN 20
5.4. BIENESTAR Y COMPENSACIÓN 22
5.5. GESTIÓN DEL RENDIMIENTO Y DESARROLLO 23
5.6. GESTIÓN DE LA PLURALIDAD 24
5.7. TRANSFORMACIÓN DIGITAL 28
5.8. FELICIDAD 29
4
5.9. LIDERAZGO 31
6. RUTA METODOLÓGICA 32
7. DISCUSIÓN Y RESULTADOS 33
7.1. PLANEACIÓN 34
7.2. PROCESOS DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN 36
7.3. BIENESTAR Y COMPENSACIÓN 38
7.4. GESTIÓN DEL RENDIMIENTO Y DESARROLLO 39
7.5. GESTIÓN DE LA PLURALIDAD 40
7.6. TRANSFORMACIÓN DIGITAL 40
7.7. FELICIDAD 42
7.8. LIDERAZGO 42
7.9. PERCEPCIÓN SOBRE LA GESTIÓN HUMANA EN UNA EMPRESA
DEL SECTOR PÚBLICO DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN (RESPUESTAS) 43
8. RECOMENDACIONES 48
9. CONCLUSIONES 57
10. REFLEXIÓN PERSONAL 59
11. BIBLIOGRAFÍA 61
5
1. RESUMEN
Esta monografía presenta la revisión bibliográfica acerca de algunas prácticas de
gestión humana actuales y otras mencionadas por autores en décadas anteriores y que en la
actualidad están siendo efectivas, con el fin de identificar si se pueden cerrar brechas entre
lo que hoy existe en la empresa del sector público de la ciudad de Medellín y estas
prácticas, para reconocer las personas que laboran en ella como un ser integral, no como un
recurso y así mismo, aportar al crecimiento económico de la organización creando ventaja
competitiva. Se mostrará cuáles de los resultados son aplicables a la organización, la
perspectiva sobre la gestión humana que tienen algunas personas que tienen vínculo con la
empresa y finalmente, la posición de la autora ante los retos a los que se enfrenta la
empresa.
PALABRAS CLAVES
Gestión humana, percepción, motivación, satisfacción, sector público.
KEYWORDS
Human Resources, perception, motivation, satisfaction, public sector.
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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿Cuál sería el rediseño al proceso de gestión humana actual de una empresa del
sector público en la ciudad de Medellín para adaptarlo a las condiciones cambiantes de la
empresa y el mercado?
Las empresas son impactadas por factores internos y externos que hacen que sus
procesos se renueven para ser más ágiles y simples, atendiendo las necesidades de los
grupos de interés (Alcolea, 2014).
Los procesos de las empresas del sector público tienden a ser robustos por la gran
cantidad de aprobaciones para las actividades que se realizan (Lopera, 2000). Tanto la
velocidad de los mismos en la organización, como la eficacia, impactan directamente a los
empleados en su quehacer porque no tienen suficiente autonomía, requiriendo distintos
niveles de aprobación y lo que recorta los tiempos en los entregables. Al tener una alta
demanda en el trabajo, se genera en algunos trabajadores síntomas de enfermedades
derivadas del estrés y otros factores no salubres.
La empresa del sector público a estudiar, tiene varios años en el mercado y ha sido
un referente en materia de los servicios que ofrece y la calidad de vida que da a sus
trabajadores por la remuneración y los beneficios. Teniendo en cuenta la trayectoria en el
mercado, la planta de personal es bastante amplia, hoy cuenta con una población muy
variada en cuanto a la edad, costumbres, prácticas, creencias, filosofía, historicidad, entre
otros.
7
Esta empresa en particular por catalogarse entidad pública está amparada por la
normatividad de la Función Pública, distinta del Reglamento del Trabajo del Ministerio, así
que, algunos movimientos y cambios que se hagan en determinados procesos, deberán estar
acompañados del señalamiento de esta normatividad para evitar incurrir en sanciones.
Adicionalmente, el Estado colombiano cada día se organiza más para combatir cualquier
conato de corrupción y, por lo tanto, está dedicado a montar algún tipo de control sobre las
funciones, los procedimientos, los métodos y los trámites que se ejecutan en una repartición
oficial (Lopera, 2000).
La empresa actualmente tiene un modelo de gestión humana que en términos
generales se enfoca en la estabilidad laboral, el cuidado y mantenimiento de la familia, y el
desarrollo de carrera. Estas iniciativas están enfocadas para un segmento de personas que a
la fecha están en un periodo de transición a la jubilación y por este motivo, la empresa
deberá tener enfoque en otro segmento de personas que está ingresando a la organización
con intereses, conformación de familias y expectativas laborales diferentes.
Este proceso tiene ideas que se acomodan a los modelos propuestos por varios
autores de la materia, pero sigue siendo un proceso robusto, que requiere de varias
aprobaciones, sin autonomía para hacer efectivo sus procedimientos. Aquí, es donde surge
la incógnita de por qué el proceso de gestión humana a pesar de ser tan completo, no ha
evolucionado con las necesidades de la época, del mercado y de la variedad de
generaciones que la componen y, si está llegando a todas las personas que laboran en esta
organización de la manera que lo esperan, en el momento que lo esperan.
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3. JUSTIFICACIÓN
Sandra Milena García Cardona como autora de este documento, tiene una
trayectoria laboral de 10 años, 7 de ellos en áreas de gestión humana. Es administradora de
empresas de la institución universitaria CEIPA, donde presentó como proyecto de grado la
propuesta para creación del departamento de gestión humana en una empresa constructora.
Ahora con la especialización en Psicología Organizacional, fue de su interés
analizar el proceso de gestión humana de una empresa del sector público en la ciudad de
Medellín por su impacto en la sociedad y su reconocimiento como una de las mejores
empresas para trabajar, tanto a nivel de medios de comunicación escritos, como por parte
de las personas que laboran en ella.
Con lo planteado en el problema, es imperante cuestionar al actual proceso de
gestión humana basado en la dinámica de los cambios tecnológicos, condiciones del
mercado, factores políticos, económicos y sociales. Este análisis permitiría evaluar si los
procesos de gestión humana pueden ser más sencillos, con mayor impacto a nivel
organizacional e individual.
Una propuesta de mejoras al proceso no implica necesariamente realizar una
reingeniería, la cual busca cambiar radicalmente la manera de operar de un negocio
(Johansson, 1995). Por el contrario, la propuesta se basaría en un cierre de brechas de lo
que actualmente se tiene y lo que traen nuevas tendencias que pueden ser tenidas en cuenta
para que se proyecte un proceso de gestión humana ideal para la época y que beneficie
9
directamente sus empleados, e indirectamente sus familias y demás grupos de interés que
interactúan con la empresa.
4. OBJETIVOS
4.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar la necesidad de rediseñar el proceso de gestión humana actual en una
empresa del sector público de la ciudad de Medellín para cerrar las brechas que existen en
el modelo actual y las tendencias que le aplican.
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Encontrar brechas entre lo que se está realizando en la empresa y lo que está
coexistiendo en el mercado.
● Conocer la percepción de personas en diferentes grupos de interés sobre el proceso
de gestión humana de la empresa.
● Proponer un escenario de posible rediseño al proceso actual de gestión humana de
una empresa del sector público de la ciudad de Medellín.
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5. MARCO TEÓRICO
Durante la historia del trabajo se han nombrado varios modelos del recurso humano,
desde la época de la industrialización hasta la fecha. El principal objetivo de cualquier
empresa es tener rentabilidad y permanecer en el mercado, algunos de los modelos de
gestión humana se han enfocado en mejorar la calidad de vida de los trabajadores sin perder
el rendimiento económico de las empresas.
Por ejemplo, el trabajo se ha considerado una mercancía (concepción neoclásica) y
así mismo, se ha considerado el trato al trabajador como cualquier recurso productivo.
Entonces, la labor de gestión humana en algunas empresas ha sido netamente transaccional
incluyendo en ella procesos de selección, contratación, entrenamiento, remuneración y
desvinculación, denominándola administración de personal (Calderón Hernández, Álvarez
Giraldo, & Naranjo Valencia, 2006).
En la etapa de 1901 a 1930, se trataba de evitar la iniciativa, creatividad y
autonomía de los trabajadores (Calderón Hernández et al., 2006). Con la organización
taylorista, de la misma época, se establecieron las bases del contrato psicológico, durante el
resto del siglo XX: el empresario garantizaba estabilidad y el trabajador entregaba lealtad y
productividad (Calderón Hernández et al., 2006).
En la época de 1931 y 1960, intervino el Estado en la relación de la empresa-
trabajador, reconociendo al ser humano como hombre social con otras necesidades
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diferentes al buen sistema de remuneración, se cataloga como un ser emocional que busca
reconocimiento, aprobación social y participación (Calderón Hernández et al., 2006).
De 1991 hacia adelante, se rompió la premisa fundamental de la estabilidad laboral,
porque cambiaron las condiciones de contratación y en esta época se piensa en la
potenciación de la persona, permitiéndole el desarrollo de sus capacidades, no para el
crecimiento dentro de la empresa sino en el mercado laboral (Calderón Hernández et al.,
2006).
En este último periodo de tiempo se encuentra la empresa en cuestión, donde la
contratación para todos sus empleados no simboliza estabilidad y donde las personas
algunas personas están formándose para el mercado y no para una empresa específica.
Así que, este análisis está basado en las personas que componen la empresa y cómo
la empresa está respondiendo a las necesidades que tienen como empleados y como seres
humanos.
Se revisarán temas como el comportamiento de las personas en el ámbito laboral, lo
que le interesa a las denominadas “generaciones”, cómo está impactando la transformación
digital a las empresas y a la Gestión Humana, cómo impacta el liderazgo en el desempeño y
desarrollo de las personas, cuáles podrían ser los avances de los procesos de gestión
humana, subprocesos que componen la gestión humana, entre otros.
5.1. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Se podría decir que cada persona tiene un estímulo que lo lleva a hacer las cosas
bien o a hacerlas con errores y esto no puede determinar si una persona está satisfecha o no
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con el trabajo, está motivada o no. Es fácil juzgar a las personas por hacer un buen trabajo,
o por hacerlo mal sólo con algunas observaciones superficiales.
"En mercados laborales estrechos, los administradores que no comprendan el
comportamiento humano ni sepan tratar bien a sus empleados, corren el riesgo de quedarse
sin subordinados qué dirigir" (Robbins, 2004).
El comportamiento organizacional aborda el estudio de conductas a nivel individual,
de grupos y estructuras, en temas como la motivación, el compromiso organizacional, la
comunicación, el trabajo en equipo, la cultura organizacional, el clima organizacional, el
liderazgo y los procesos de cambio. Por este motivo se abordarán algunos de estos temas a
nivel individual ya que, es allí donde se origina el comportamiento de los grupos y de las
estructuras.
PERCEPCIÓN
La percepción es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las
impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno (Robbins, 2004).
La percepción está influenciada por las características personales del receptor, entre
las que se encuentran: las actitudes del individuo, personalidad, motivos, intereses,
experiencias del pasado y expectativas (Robbins, 2004).
En las organizaciones, aplica la percepción en casos como la evaluación de
desempeño de los jefes a sus empleados, cuando llega un integrante a un equipo ya que los
demás miembros lo “miden”, las entrevistas de ingreso, entre otros, siendo estos juicios o
percepciones y tienen consecuencias dentro de la organización.
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En las entrevistas, por ejemplo, los entrevistadores hacen juicios de percepción que
con frecuencia son erróneos, porque sacan conclusiones tempranas con los primeros
minutos de la entrevista, dando prelación a lo mostrado en esos primeros minutos como
verdad a lo que le puede proceder (Robbins, 2004).
Otro ejemplo de percepción en la organización es a mayor muestra de humanidad y
apoyo por parte de la empresa, mayor motivación, bienestar y compromiso hacia la
organización (Fundación Máshumano, 2017).
MOTIVACIÓN
“Tener un trabajo retador, de responsabilidad, que nos exija emplear todos nuestros
recursos tales como habilidades, actitud, motivación y comportamiento, está relacionado en
forma íntima con la necesidad de autorrealización” (Velásquez, 2017).
Cada persona tiene en su esquema individual cuáles son los motores de ciertas
acciones, algunos son las ausencias a necesidades básicas o necesidades en un nivel
superior (necesidades según Maslow: fisiológicas, seguridad, pertenencia, reconocimiento y
autorrealización), pero es necesario como empresa, interesarse por lo que el empleado
quiere encontrar en la organización.
Por eso a continuación se presentarán algunos ejemplos para tener en cuenta:
Las necesidades Ejemplos
Realizarse Realizar su obra. Ser libre en la organización de
su trabajo. Tomar iniciativas
Ser reconocido y considerado Ser apreciado por el superior, gozar de
promociones internas, tener un estatus.
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Expresarse e informarse Poder hablar, escuchar, intercambiar, informarse,
comunicarse con su medio. Formarse.
Participar en, pertenecer a Formar parte de un equipo, de un plan, estar en
un grupo.
Tener seguridad Seguridad del empleo, un hogar, una jubilación.
Necesidades psicológicas Ser amado, acariciado, sentir que se le aprecia
por lo que es.
Necesidades económicas Ganar decentemente su vida, ahorrar y consumir.
Necesidades físicas Moverse, descansar, jugar, tener una vida
metódica.
Necesidades espirituales Creer en el más allá, en Dios, en valores
religiosos, metafísicos, ideológicos.
Necesidades fisiológicas Respirar, beber, comer, dormir, soñar.
Tomado de Psicología del trabajo en la Organización, página 86 (Velásquez, 2017)
Pink (2009) en su conversación presentada por TED Talks examina el problema de
la motivación, empezando con un hecho que los sociólogos conocen pero la mayoría de los
gerentes no, y es que, “Los métodos tradicionales de recompensas no siempre son tan
efectivos como pensamos”. Dice que, las recompensas del siglo XX, sólo funcionan en una
pequeña franja de circunstancias, que las recompensas condicionadas a menudo destruyen
la creatividad, y que el secreto del alto desempeño no está en la recompensa o castigo, sino
en la fuerza intrínseca de hacer las cosas por su propio interés.
Así, todos los empleados incluyendo jefes y coordinadores tienen necesidades, y no
se puede dirigir eficazmente si no se conoce la personalidad y las necesidades de cada uno
de sus miembros (Velásquez, 2017). En su libro Psicología del Trabajo en la Organización
resume lo que es la motivación y la pérdida de motivación:
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La motivación es la capacidad de regir el impulso interno, dirigiendo al individuo
hacia un objetivo específico. Los jefes son generadores de estímulo no motivadores.
La pérdida o ausencia de motivación es el resultado de estímulo negativos internos
y externos. La depresión, el cansancio, los excesos, son ejemplos de estímulos
negativos internos. La injusticia, las envidas o el mal comportamiento de los demás,
la falta de reconocimiento por el trabajo, son ejemplos de estímulos negativos
externos.
Una necesidad insatisfecha puede iniciar el proceso de motivación. Cuando el
individuo carece de algo, la misma carencia proporciona el impulso que desencadena las
acciones que desembocan en el comportamiento (Velásquez, 2017).
SATISFACCIÓN
Las actitudes están relacionadas con el comportamiento y el modo en que la
satisfacción o insatisfacción de los empleados con su trabajo afecta al lugar de trabajo.
Algunas actitudes son: satisfacción en el trabajo, involucramiento en el trabajo,
compromiso organizacional, percepción del apoyo organizacional e identificación del
empleado.
La satisfacción en el trabajo se define una sensación positiva sobre el trabajo propio,
que surge de la evaluación de sus características. Una persona con alta satisfacción en el
trabajo tiene sentimientos positivos acerca de éste, en tanto que otra insatisfecha los tiene
negativos (Robbins & Judge, 2009).
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Los empleados satisfechos aumentan la satisfacción y la lealtad de los clientes
porque dependen de la manera que en tratan los empleados a los clientes. Es más probable
que si los empleados están satisfechos sean más corteses, animados y sensibles y como los
empleados satisfechos rotan menos, es más probable que los clientes tengan la experiencia
de encontrarse con personas conocidas al recibir el servicio (Robbins, 2004).
El involucramiento en el trabajo es el grado en que una persona se identifica con
su trabajo, participa activamente en él y considera su desempeño como algo importante que
la beneficia. Compromiso organizacional es el grado en que un empleado se identifica
con una organización particular y sus metas, y desea conservarse como miembro de ésta.
Percepción del apoyo organizacional o PAO, es el grado en que los empleados creen que
la organización valora su contribución y se ocupa de su bienestar. Y la identificación del
empleado es el involucramiento, satisfacción y entusiasmo de un individuo con el trabajo
que realiza (Robbins & Judge, 2009).
PERSONALIDAD
Cuando los psicólogos hablan de personalidad, se refieren a un concepto dinámico
que describe el crecimiento y desarrollo del sistema psicológico de una persona (Robbins,
2004). Para este caso, es la suma total de cómo el individuo se relaciona con rasgos de
personalidad que exhibe y son determinados por la herencia, el ambiente y las situaciones.
Las personas que creen que, su destino está atado a la suerte, son personas más
insatisfechas porque creen que los resultados obtenidos son por fuerzas externas y que no
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tienen control sobre los resultados (Robbins, 2004). Son las personas que atañen la
responsabilidad a la empresa que no se den los cambios deseados por ellos en su vida.
Las personas que creen que tienen el control de su vida, por el contrario, creen que a
nadie pueden culpar, excepto a ellos mismos, y así mismo, tienen más posibilidades de
renunciar a un puesto que no les gusta. Creen que la salud está en buena medida bajo su
control, si siguen los hábitos convenientes, de modo que asumen mayor responsabilidad por
su bienestar, por lo que hay menos faltas por enfermedades por parte de estas personas.
La teoría de la atribución de Heider trata de analizar el comportamiento de las
personas y los acontecimientos de la vida, que en psicología social recibe el nombre de
proceso atributivo. En esta teoría se tiende a atribuir la conducta de los demás a una de
entre dos causas posibles: una causa interna (rasgos de personalidad, inteligencia,
motivación, etc.,) o una causa externa (suerte, situación, acciones de terceras personas...)
Existen otros atributos de la personalidad que influyen en el ámbito laboral, pero se
menciona este, para entender que la personalidad es uno de los factores que se deben tener
en cuenta en una empresa ya sea para un proceso de selección, la gestión de los líderes con
sus colaboradores, para la evaluación el desempeño y elaboración de planes de desarrollo.
EMOCIONES
Al momento de presentarse una emoción se ocurren fenómenos fisiológicos, tales
como el ritmo cardíaco, la presión arterial, la respiración, que son transmitidos de manera
subjetiva por el individuo de manera verbal o no verbal (Susana Bloch, tomado de Cabezas,
n.d.). Aunque la descripción de cada emoción es subjetiva, las reacciones a cada emoción
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han ido evolucionando y el cerebro tiende a enviar estímulos para reaccionar a la
circunstancia que esté viviendo (Fernández & Garzón, 2007). Así, cuando se presenta el
miedo, el organismo suspende por un momento la respiración para analizar la amenaza,
retira la sangre del rostro y la fluye a la musculatura esquelética larga (Cabezas, n.d.).
Sin embargo, con el surgimiento de la administración científica se debían controlar
las emociones, porque eran una antítesis de la racionalidad y porque interferían la
capacidad de los empleados de desempeñar su trabajo adecuadamente (Robbins, 2004).
Pero la mayoría de las tareas también requieren trabajo emocional, por ejemplo, se espera
que los médicos y asesores funerarios sean neutros, pero en la actualidad este trabajo
emocional aplica para todos los cargos, pues de la misma manera se espera que todos los
empleados sean cordiales con sus compañeros (Robbins, 2004).
Las emociones sentidas son las reales del individuo, las emociones manifiestas son
las que requiere la organización y que se consideran apropiadas para el puesto, nos son
innatas, sino aprendidas.
El revisar las emociones en este trabajo, ayuda en el pronóstico de los procesos de
selección, toma de decisiones, motivación, liderazgo, conflictos y conductas anómalas en el
trabajo.
5.2. PLANEACION
No se puede confundir planeación con estrategia, la primera es formular los planes
de acción y la segunda es escoger, diferenciarse y construir ventajas competitivas para la
empresa.
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La gestión humana juega un papel en la planeación a nivel organizacional, ya que
cada cambio requiere su intervención, por ejemplo, en los cambios que requiera la empresa,
como en un cambio es de estructura, se podrá intervenir el impacto del cambio en las
personas. Si el cambio es por procesos, gestión humana participará en la planeación de
facilitar nuevas capacidades que serán requeridas al interior de la organización por medio
de capacitaciones, cursos, estudios formales o procesos de selección internos y externos
(García, Ronda, & Pérez, 2001).
“Estamos en un entorno en el que la experiencia del empleado es un tema
estratégico para las organizaciones” (Fundación Máshumano, 2017). El empleado es el
centro del negocio y para aplicarlo es necesario escuchar la voz de las personas y a raíz de
ahí construir iniciativas y prácticas de gestión velando por su bienestar de acuerdo con el
ciclo de vida en el que se encuentran (Fundación Máshumano, 2017).
Adicionalmente, la Fundación Máshumano (2017), dice que es necesario que las
áreas de gestión humana identifiquen los momentos críticos de la relación con los
empleados durante el ciclo de vida de la organización, en los que debería acompañar,
brindar soporte y comprensión para atender determinadas situaciones, como:
• Proceso de incorporación
• Establecimiento de objetivos y expectativas
• Compensación y reconocimiento
• Oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro de la organización
• Planes de formación
• Realimentación instantánea y constructiva
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• Momentos o acontecimientos personales tanto positivos como negativos
Las compañías también complementan estas iniciativas con herramientas de
medición de resultados sobre los programas que plantean, lo que les permiten implementar
acciones de mejora, donde se evalúa el grado de satisfacción del empleado hacia la
iniciativa y la propia criticidad/relevancia, de aportación de valor a la calidad de vida de las
personas (Fundación Máshumano, 2017).
“Si queremos crear entornos en los que la gente pueda dar lo mejor de sí misma, es
importante que se preste atención a la dimensión estética de la experiencia humana”
(Morris & Gurguí, 2005).
5.3. PROCESOS DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN
La selección de personal es comprobar hasta qué punto los aspirantes reúnen
capacidades, conocimientos, aptitudes, destrezas, habilidades, dimensiones de personalidad,
experiencia, entre otros. Específicamente a las capacidades cognitivas, conocimientos, se
les denomina selección por competencias. Y, la selección estratégica de personal añade
que todas estas características deben estar alineadas a los objetivos de la organización
(Salgado & Moscoso, n.d.).
Pero todo esto no garantiza que una persona sea eficaz y productiva. En tanto, lo
que se busca en la selección estratégica es la capacidad de aprendizaje, la innovación,
creatividad, capacidad de trabajar en equipo, destrezas para el uso de tecnologías de la
información y las comunicaciones, así mismo las herramientas para la selección sean
21
diferentes, tales como, los test de habilidad mental, entrevistas conductuales estructuradas,
test de juicio situacional, simulaciones y sistemas de evaluación vía internet.
Hoy los expertos en gestión humana tienen claro que los prejuicios de la persona
que realiza a selección suelen constituir una de las mayores fallas del proceso de selección
de talentos. Muchos talentos salen del proceso por prejuicios en las etapas preliminares.
Pero al involucrar, por ejemplo, entrevistadores invidentes surge una información mucho
más variada. En efecto, estos se concentran en el discurso de los candidatos y no se distraen
con información no verbal, como el color de la piel, la figura o la edad, que pueden activar
los sesgos personales (Revista Dinero, 2019).
En Corea, Japón y otros países asiáticos, las entrevistas a los empleados no han sido
parte del proceso de selección, las decisiones se toman basados en las calificaciones de los
exámenes, logros escolares y cartas de recomendación (Robbins, 2004).
En otros países, las entrevistas tienen un gran peso en la decisión, si se desenvuelve
mal en la entrevista, será eliminado, aunque tenga buenas calificaciones y
recomendaciones. Si se tuvo una buena entrevista puede ser contratado así no sea el idóneo
para el puesto.
Las entrevistas son útiles para evaluar, por ejemplo, las capacidades interpersonales
en el caso de directivos que requieren desenvolverse en su trabajo con diferentes públicos.
También sirve para evaluar su concordancia con la organización.
Además de las entrevistas, se utilizan otras herramientas, tales como, los exámenes
escritos, de simulación del desempeño, centros de valoración o assessment center, entre
otros.
22
Las organizaciones tienen como reto fijar un nuevo conjunto de reglas basadas en la
transparencia, que influyen cambios en los procesos y herramientas de medición para
identificar posibles problemas de desigualdad de género, raciales o disparidades en las
compensaciones y recompensas (Deloitte, 2019).
5.4. BIENESTAR Y COMPENSACIÓN
En una organización donde la promoción es la única medida de éxito, la mayoría de
las personas están orientadas hacia el trabajo al cual ellos esperan moverse después.
Naturalmente, quieren ser ascendidos a fin de probar su valor, así que el desempeño en el
actual empleo está exclusivamente orientado a las cosas que los sacarán de este.
La compensación son los mecanismos de retribución económica mediante el
procesamiento de datos para el pago de la nómina en contraprestación por las actividades
realizadas, y retribución emocional mediante beneficios no económicos, lo que contribuye a
la retención del talento y la normatividad vigente.
Pensar en calidad de vida, es pensar en contribuir a la mejora de la calidad de vida
de los empleados para aumentar la motivación, retención, productividad y satisfacción del
talento humano. Esto se logra mediante el estudio y aplicación de prestaciones económicas
como los riesgos de invalidez, vejez y muerte, gestión de la seguridad y salud en el trabajo,
prevención de riesgos laborales, medición del riesgo psicosocial, revisión y evaluación del
estado y condiciones del bienestar laboral.
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Para la mejora de la experiencia del empleado, también se han convertido en
cruciales las iniciativas para el bienestar y, especialmente en Europa, las medidas para la
conciliación como por ejemplo el horario flexible de trabajo y el teletrabajo (Ibáñez, 2018).
Estas iniciativas aplican para conciliar, por ejemplo, el tiempo para el cuidado de los
hijos pequeños, los padres o que se quiera desarrollar alguna actividad fuera del trabajo, no
necesariamente compromisos familiares, se tienen otros intereses personales o
profesionales.
5.5. GESTIÓN DEL RENDIMIENTO Y DESARROLLO
“Cuando brindo consultoría a las empresas, me muestran su último formato de
evaluación de desempeño y me preguntan si me gusta. Les digo que ellos pueden botar el
formulario porque lo que tratan de medir no está relacionado con el desempeño, tales como
iniciativa, creatividad, deseo de tomar responsabilidad, y posibilidad de ascenso, que
realmente nadie sabe cómo medir” (Blanchard, 2014).
Si se establece un sistema de gestión del rendimiento donde la gente se sienta segura
y vean a sus gerentes como socios en su progreso, esta gente empezará a tener curiosidad, a
ser creativa y a tener ideas para nuevos negocios la empresa, que le llevará a un crecimiento
del negocio (Blanchard, 2014).
En las organizaciones la evaluación del rendimiento cumple varios fines como la de
tomar decisiones sobre ascensos, transferencias y despidos, identificación de necesidades
de capacitación y desarrollo, para validar los procesos de selección y desarrollo, la eficacia
en los programas de capacitación, realimentar a los empleados sobre cómo ve la
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organización su rendimiento, para distribuir las recompensas, o para aumentos de salarios
(Robbins, 2004).
En el mundo real los empleados no están motivados con este tipo de evaluaciones
porque consideran que es más político que objetivo, los gerentes subordinan la exactitud
objetiva a intereses personales, para conseguir los resultados que quieren (Robbins, 2004).
Por otro lado, la carrera de los empleados ha pasado de ser responsabilidad de las
empresas con oportunidades de ascensos, con más salarios, estatus y seguridad, a buscar
flexibilidad antes que permanencia. Las jerarquías planas han reducido las posibilidades de
ascender, así que, la planeación de la carrera está a cargo de cada empleado, más que de los
patrones. Se ha convertido en la responsabilidad del trabajador mantener actualizadas sus
habilidades, capacidades y conocimientos (Robbins, 2004).
5.6. GESTIÓN DE LA PLURALIDAD
Cuando aquí se habla de pluralidad, se puede incluir gran cantidad de
características, tales como la diversidad de géneros, edades, religiones, culturas, y que todas
ellas en una empresa debe estar bien gestionadas y si lo están, pueden ayudar a la empresa a
buscar soluciones diversas. Aquí también se puede incluir la diversidad en cuanto a género,
origen étnico, personas con discapacidad, homosexuales y adultos mayores.
Las distintas generaciones son muestra de la pluralidad en una organización, y se
definen como “Conjunto de personas que, habiendo nacido en fechas próximas y recibido
educación e influjos culturales y sociales semejantes, adoptan una actitud en cierto modo
común en el ámbito del pensamiento o de la creación” (Real Academia Española, 2019).
25
A continuación, se hablará de diferentes generaciones, las cuales tienen
motivaciones diferentes, segmentándolas de esta manera será un poco más fácil identificar
la población por grupos y así se podrán encontrar ciertas semejanzas entre personas de
ciertos grupos que se categorizan como generaciones:
Generación X: se les llama Generación X a los nacidos entre 1965 y 1980, se
caracterizan por ser escépticos, buscan no depender de otros. Se sienten atraídos por
iniciativas para equilibrar el trabajo con la vida familiar, conseguir el balance entre el
trabajo, la familia y la vida personal. Consideran de gran importancia que su jefe sea un
buen profesional, trabajar en horas fijas y la seguridad, la toma de decisiones en conjunto
(Osuna & Pinzón, 2016). Buscan desarrollo profesional, aunque se lo piensan antes de
cambiar de trabajo, les cuesta los cambios y oportunidades que trae la revolución digital
(Peñalver, 2018).
Generación Y o Millenials: nacieron entre 1981 y 2000, están enfocados en
alcanzar sus metas y servir a la comunidad. Esta generación está marcada por los cambios
en la tecnología, no están enmarcados por estereotipos, por lo que buscan la disrupción y
rebelarse hacia lo tradicional (Osuna & Pinzón, 2016). Califican como más importante
que su jefe les de apoyo y realice una supervisión de calidad. No todo en su vida está
asociado al trabajo (Zuluaga Esquivel, 2018a).
Generación Z o postmillenials o centenials: está comprendida por todas aquellas
personas que nacieron después del 2001, tienen características como la ética, la
apreciación por el orden y la estructura. Les gusta construir comunidades en línea, sienten
y perciben el mundo más cercano con amigos virtuales (Osuna & Pinzón, 2016). Es la
26
primera generación absolutamente digital, y plantean un desafío para los adultos, tanto en
los establecimientos educativos como en el futuro mundo del trabajo. Los Z son ciento por
ciento “nativos digitales”, expresión concebida por Mark Prensky (2001) que los define
como aquellos individuos que nacieron en la era digital y son usuarios permanentes de las
tecnologías con una habilidad perfeccionada. No conciben la posibilidad de un mundo sin
conexión ni respuestas al alcance de un clic, se sienten atraídos por las TICs ya que con
ellas satisfacen necesidades de entretenimiento, diversión, comunicación, información e,
incluso, formación. Enfocan el trabajo, el aprendizaje y los juegos de manera diferente, ya
que captan rápidamente la información multimedia de imágenes y videos, igual o mejor
que si fuera texto y esperan respuestas instantáneas.
Sin embargo, una investigación realizada por un grupo de profesores de la
universidad EAFIT “El millennial colombiano no es como lo pintan” dice que, los
millennials son capaces de generar arraigo en la empresa y les interesan los contratos a
término indefinido, la generación X y los millennials tienen mucho en común y no todos
los millennials son viajeros empedernidos, hay muchos que gustan de establecerse y
conformar una familia (Zuluaga Esquivel, 2018b).
Teniendo en cuenta que los líderes son los encargados de organizar sus equipos,
también son los encargados de proponer la interacción de conocimiento entre las
generaciones. Estos han de saber empatizar con los Millennials, comprometerlos con el
proyecto de empresa y procurar que trabajen en equipo y a su vez, que tengan autonomía y
responsabilidades (Peñalver, 2018).
27
La Generación “Millenial” supondrá en 2025 el 75% de la fuerza laboral. Conocer
sus rasgos distintivos, las herramientas que emplean a diario, los factores que determinan
sus preferencias y qué condiciona su modo de actuar es indispensable para llegar a ellos y
retenerlos (Martínez, Martín, & Mesa, 2003).
Tanto en la sociedad, como en el mercado laboral, los intereses de cada una de las
generaciones serán tenidos en cuenta para tomar decisiones de cuáles serían los posibles
productos o servicios (a nivel marketing) o los beneficios (a nivel laboral).
Por otra parte, la vida del ser humano tiene cuatro etapas: aprender a hacer, hacer,
enseñar a hacer y dejar de hacer (Casado, 2018) y aunque no sea por medio de las
generaciones, cada persona tiene un ciclo en la vida laboral que debe ser atendido.
Al inicio de la etapa el aprender a hacer, después de haber culminado estudios y
comenzado en un mundo laboral, el hacer como otra etapa y finalmente, cuando los
profesionales ya han acumulado suficiente experiencia, es el mejor momento para enseñar a
otros cómo hacer las cosas (Casado, 2018). Por último, llega la época de “dejar de hacer”,
es el momento de la vida que es preferible no tener demasiadas obligaciones laborales, pero
sintiéndose útiles (Casado, 2018).
Uno de los retos más importantes y extensos que enfrentan hoy las organizaciones
es adaptarse a personas que son diferentes. Si la diversidad se maneja bien, puede aumentar
la creatividad y la innovación en la organización, sino se corre el peligro de que aumente la
rotación, se dificulte la comunicación y generen más conflictos entre las personas (Robbins,
2004).
28
5.7. TRANSFORMACIÓN DIGITAL
La velocidad de adopción de inteligencia artificial, está ocasionando que las
empresas tengan que preguntarse qué es lo que deben hacer para permanecer en un mundo
que pide que todo se haga de manera más ágil. La inteligencia artificial y la robotización
están tocando a las empresas de todos los tamaños. Por eso, se observa cómo el universo
startup1 está liderando y ejerciendo amenaza, en sectores donde hasta ahora gobernaban
grandes y antiguas empresas (Maroto, 2003).
Los procesos de transformación de las organizaciones fracasan, debido a que la
mayoría de los directivos no tienen en cuenta los principios, conocimientos, motivación y
las leyes básicas para llevarlos adelante (Peñalver, 2018). Así que, una empresa líder ya no
es la más grande, sino la más ágil, siendo capaz de adecuar sus estructuras tecnológicas a
los desafíos del mercado (Maroto, 2003).
Se habla de una cuarta revolución industrial la cual está marcada por la
convergencia de tecnologías digitales, físicas y biológicas, y generará miles de millones de
empleos para las personas que posean las habilidades y la formación adecuada, es un reto
para las empresas preparar a los actuales trabajadores para la transición (Schwab, 2016)
Tanto la empresa, como los líderes y sus empleados, deben estar al tanto de las
nuevas tecnologías para implementarlas en su quehacer, para que se haga más ágil su
trabajo y tenga mejores resultados.
1 “Startup es una gran empresa en su etapa temprana; a diferencia de una Pyme, la Startup se basa en
un negocio que será escalable más rápida y fácilmente, haciendo uso de tecnologías digitales” definición
tomada de Eduardo Morelos, director de Startupbootcamp Fintech México
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La automatización, la robótica y los sistemas de inteligencia artificial están
transformando la fuerza laboral. A su vez, las organizaciones están rediseñando los puestos
de trabajo para tomar ventaja de la implementación de estas tecnologías. Se debe pensar en
los trabajos como un conjunto de tareas que, si pueden ser automatizadas, ayudarán a
concentrar los esfuerzos humanos en la experiencia del cliente, la experiencia del empleado
y en la propuesta de valor de la organización a la sociedad (Deloitte, 2019).
5.8. FELICIDAD
La simple ausencia de estados patológicos, físicos o mentales, no es sinónimo de
bienestar y salud (Organización Mundial de la Salud - OMS, 2006). Sanín Posada (2017)
dice que se llega a la felicidad no por una reacción afectiva momentánea, sino por la
acumulación de emociones a lo largo del tiempo.
Felicidad y placer no son equivalentes (Morris & Gurguí, 2005). Por eso los
humanos no se desarrollan en medio de la tranquilidad completa, necesitan acción,
problemas y una cantidad de tensión sana en la vida. Pero si una persona quiere ser feliz en
el trabajo, debe mirar más allá de las consideraciones de compensación, reconocimiento, y
poder (Morris & Gurguí, 2005).
Existen otras estrategias que han mostrado efectos sobre la felicidad. Algunas de
ellas son las afiliativas y de participación, las de control mental, trabajo orientado hacia
metas, aprovechar activamente el tiempo libre o sencillamente relajarse, dedicarse a
actividades religiosas y en general intentos directos y consientes de obtener felicidad (Sanín
Posada, 2017).
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La gente da lo mejor de sí misma cuando disfruta con lo que hace, y las
recompensas externas pueden, sin lugar a dudas, ayudar a aumentar el disfrute actual en la
experiencia laboral (Morris & Gurguí, 2005). Como lo explicó Alejandro Sanín, sicólogo
egresado de la Universidad de Antioquia, la felicidad en el trabajo no es algo que dependa
exclusivamente de otros, llámense empresa, directivos o compañeros de trabajo (Restrepo
Uribe, 2019)
Con base en los estudios realizados por Sanín Posada (2017) se ha podido
determinar que ciertos factores que influyen en la felicidad sí aportan beneficios en el
trabajo, pero todo va demarcado en las características de la personalidad que tienen
determinados trabajadores como los extrovertidos e introvertidos, haciendo que estos
últimos no sean tan felices.
Los efectos de la felicidad pueden ser duraderos si se tienen mecanismos que
ayuden a promoverla, tal como lo menciona Sanín Posada (2017) basado en Tkach y
Lyubomirsky, 2006. Se trata básicamente, de convertir en hábitos, conductas que favorecen
la felicidad, tales como la búsqueda de apoyo social, practicar el optimismo e interesarse
por la propia felicidad y basado también en Fisher (2010) las acciones que puedan afectar la
felicidad en el trabajo y que pueden hacerlo a largo plazo, tales como crear ambientes
saludables, de respeto y donde haya apoyo organizacional.
En los mismos estudios realizados por Sanín Posada (2017) en su trabajo “Felicidad
y optimismo en el trabajo” arrojan que la felicidad en la vida personal tienen alguna
relación con la felicidad en el trabajo.
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“La gente que se siente bien consigo misma produce buenos resultados. También, la
gente que produce buenos resultados se siente bien sobre sí misma” (Blanchard, 2014).
5.9. LIDERAZGO
Una de las cosas que realmente ha cambiado es que los colaboradores desean una
relación de socio más que de supervisor-supervisado (Blanchard, 2014).
En muchos contextos corporativos, los empresarios y ejecutivos actúan con lo que
podría llamarse el principio de la necesidad de saber, que consiste en compartir con sus
empleados sólo lo que creen que esas personas deben saber para hacer su trabajo. (Morris &
Gurguí, 2005). Algunos administradores temen que los empleados a los que se “da la
oportunidad de influenciar en las decisiones que los afectan, querrán pronto participar en
cosas que no son su asunto” (McGregor, 2007). Algunos defensores de la participación dan
la impresión de que es una fórmula mágica que eliminará los conflictos y desacuerdos y
que estará muy cerca de resolver todos los problemas de la administración. (McGregor,
2007). Otros consideran es una estratagema de manipulación para hacer que las personas
hagan lo que ellos quieren, haciendo que los participantes presenten la respuesta que el
administrador ya tenía en primer lugar, pero creyendo que es de ellos. (McGregor, 2007).
Dar conocimiento a las personas de lo que está pasando en la empresa, cómo van,
no sólo en datos sino en interpretaciones verdaderas, permite a los empleados tener la
capacidad de aunar sus fuerzas naturalmente en pro de lo que se quiere. Compartir el
conocimiento y multiplicar el poder (Morris & Gurguí, 2005)
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Si se les dan las materias primas adecuadas y la oportunidad idónea, los seres
humanos pueden mostrar una creatividad sorprendente. (Morris & Gurguí, 2005)
Se ha difuminado la división entre las funciones de gerente y empleados. La toma
de decisiones se está bajando a nivel operativo, lo que proporciona libertad a los
trabajadores para tomar decisiones sobre horarios y procedimientos y para resolver
problemas planteados por el trabajo. En la década de 1980 se alentaba a los gerentes para
que hicieran participar a sus subordinados en la toma de decisiones. Ahora, los gerentes van
mucho más lejos, pues conceden a los empleados todo el control de su trabajo. Cada vez
más organizaciones forman equipos autodirigidos en los que los trabajadores se
desenvuelven básicamente sin jefes." (Robbins, 2004)
La estructura organizativa jerárquica tradicional, suele dificultar la transformación
digital. Los equipos en entornos digitales deberían necesitar libertad para tomar decisiones,
así como para organizarse a sí mismos y a su trabajo de forma independiente (Peñalver,
2018).
6. RUTA METODOLÓGICA
La ruta metodológica de esta monografía estará orientada en presentar una consulta
bibliográfica sobre las aplicaciones que se pueden tener en cuenta en la empresa objeto de
estudio.
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Adicionalmente, se tomarán algunos comentarios de personas que tienen algún
vínculo con la empresa para conocer qué es lo que quieren, qué sienten, qué esperarían de
la empresa, mediante una encuesta semiestructurada con resultados cualitativos.
Al tener los resultados se puede orientar de una manera más efectiva la propuesta,
ya que la misma se enfoca en las personas que laboran en ella, desde el gerente general,
hasta las personas que se vinculadas en calidad de contratistas.
ENCUESTA
¿Cuál es el significado de la gestión humana para ti?
¿Te has sentido satisfecho en el trabajo? ¿Por qué?
¿En algún momento has sentido que has perdido la motivación por el trabajo? ¿Por qué?
¿Qué consideras que debe hacer la empresa, los jefes, los compañeros o el área de
gestión humana por ti?
¿A quién responsabilizarías en mayor medida por la gestión humana en el ámbito
laboral? ¿Por qué?
Observaciones adicionales
7. DISCUSIÓN Y RESULTADOS
"En épocas de cambios rápidos y notables, a veces es necesario abordar la mejora de
la calidad y la productividad desde la perspectiva de la siguiente pregunta: ¿Cómo haríamos
las cosas aquí si empezáramos desde cero?" (Robbins, 2004)
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Es posible que no sea necesario ver todo desde el principio para cerrar las brechas y
desarticular los procesos para rediseñarlos. Sin embargo, existirán cambios que se deberán
realizar de manera drástica y ágil.
En las siguientes líneas se presentarán aquellos resultados que se evidenciaron
deben ser tenidos en cuenta por la empresa para evolucionar con el mercado y con el
crecimiento de la empresa misma.
7.1. PLANEACIÓN
Teniendo en cuenta que gestión humana realiza actividades derivadas de la
planeación organizacional, su papel dentro de los inicios de la planeación es imperante, ya
que, es quien tiene la visión de los empleados y es quien podrá orientar a los comités
directivos para dar soluciones a la planeación.
Si esto no es tenido en cuenta, gestión humana seguirá recibiendo “tareas” del nivel
directivo y operará sin control y sin planificación. Por ejemplo, si la empresa decide
cambiar un proceso, con la participación de gestión humana en el comité de gerencia se
podrían crear planes de ascenso, de promoción interna, de capacitaciones, y en caso de ser
necesario la selección de personal interna y externa. Con este ejemplo, gestión humana
tiene conocimiento del costo que tiene hacer un proceso de selección externo, ya que no
sólo involucran recursos económicos sino, de tiempo en capacitaciones a personas externas,
la pérdida de conocimiento en caso de una renuncia.
Así que, la reducción de costos, no se vería reflejada en un recorte de personal como
suelen hacer algunas administraciones, por el contrario, se promoverá al personal interno,
35
lo cual generaría mayor compromiso de los trabajadores por laborar en esa empresa, interés
en autoformarse, aumenta la creatividad en la solución de conflictos y finalmente, esto se
retribuye en productividad y rentabilidad.
En cuanto a la empresa en estudio, en el área de gestión humana se dispusieron
personas que su labor se traslada a otras sedes de la empresa, su rol se llama gestores en
sede, con el fin de estar más cerca de las personas, escuchando y recibiendo las inquietudes
sobre los procesos de la organización, tanto los que tienen que ver con su labor como la de
los servicios que ofrece la gestión humana.
Con las inquietudes recibidas, los gestores llegan a cada una de las dependencias a
transmitir las inquietudes y conjuntamente dar respuesta a los empleados. Los gestores no
tienen acceso a sistemas de información que les suministrará la información básica y que
dará respuesta inmediata a los trabajadores, esto se percibe como lentitud en los procesos
de gestión humana.
Adicionalmente, hay otro grupo de personas en gestión humana que tienen como el
rol de aliado estratégico, se encargan de llegar a las vicepresidencias y demás jefaturas de la
empresa para facilitar soluciones de gestión humana. Estos aliados no tienen suficiente
autonomía para tomar decisiones porque la normatividad interna de la empresa no es
flexible con las necesidades de la organización.
Ambos grupos de personas son claves en una planeación tanto de gestión humana
como a nivel organizacional, ya que son quienes tienen las necesidades reales de los
trabajadores de la organización y quienes facilitarían la construcción de una planeación
basada en las personas.
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El reto de la empresa consiste en crear una visión compartida acerca de poner a la
persona en el centro de la estrategia, logrando que la experiencia del empleado se convierta
en una responsabilidad de todos los departamentos y no solo de gestión humana.
Al momento de realizar la planeación anual de cada una de las dependencias, los
jefes deben evitar caer en el juego de hacerle creer a las personas que están aportando, pero
sus ideas no serán tenidas en cuenta, o sólo las que beneficien a los dirigentes.
En un episodio importante para la organización se abrió la puerta para que las
personas aportaran ideas de optimización de recursos, aquí podían participar dentro de los
grupos primarios de las dependencias con sus ideas, las cuales serían filtradas para
posteriormente pasarlas a un nivel superior. Se evidenció en este ejercicio, el miedo de los
empleados a aportar, porque las propuestas que tenían, algunas ya habían sido expuestas
anteriormente a sus líderes y no se tuvieron en cuenta, así que, en esta ocasión pasaría lo
mismo.
Es importante analizar esta estrategia para utilizarla en otros momentos y no sólo en
los críticos de la organización, además de abrir espacios diferentes a los grupos primarios
para que las personas expongan sus ideas sin prejuicios de sus jefes o compañeros.
7.2. PROCESOS DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN
Su objetivo es proveer el talento humano idóneo a la organización, de forma
oportuna y transparente, para atender las necesidades del Grupo Empresarial. Para su
ejecución se tienen en cuenta los perfiles de cargos, la necesidad de vinculación, los
37
requerimientos para cubrir plazas. Posteriormente, se eligen los candidatos y se elaboran los
respectivos contratos de trabajo.
En los procesos de selección se utiliza la hoja de vida para hacer filtros de la
experiencia y los conocimientos. Sin embargo, muchas veces se pierden grandes
potenciales por estar pendientes de la hoja de vida, la cual no muestra las verdaderas
experiencias que tiene la persona y sobre todo las expectativas de lo que tiene por entregar
a la empresa.
Específicamente en la empresa objeto de estudio, los movimientos dentro de la
empresa se dificultan por la cantidad de requisitos que piden y en ocasiones es más fácil
que las personas ingresen desde afuera que desde dentro, sin tener en cuenta que al dar más
oportunidades de movimiento interno se puede mostrar como incentivos a los trabajadores,
el conocimiento y relacionamiento dentro de la empresa son factores a tener en cuenta que
cuestan mucho a nivel de tiempo en capacitaciones e inducción, entre otros costos
indirectos que se pueden omitir si se tiene en cuenta la selección interna.
En ocasiones, las personas se seleccionan por lo que saben y se despiden por lo que
son. Esto demuestra que, se debería empezar a analizar si realmente las competencias son
un pilar básico en las organizaciones o sí estas se pueden adquirir en el momento de
ingresar a la organización y antes que las competencias, revisar otros aspectos de mayor
importancia desde el ser.
Tener como referencia los modelos que están adoptando grandes compañías a nivel
internacional como Heineken, Google, entre otros, ayuda a la empresa a crear nuevos
modelos de selección que busquen es enfocarse más en el talento que en la experiencia.
38
7.3. BIENESTAR Y COMPENSACIÓN
La empresa tiene salarios por encima de la media del mercado, se cumple con el
pago de horas extras, tiene beneficios monetarios convencionados y no convencionados,
adicionalmente realiza actividades recreativas, culturales y formativas para las familias y
los servidores, ha permitido la participación de servidores en becas otorgadas por la
empresa, tiene capacitaciones virtuales gratuitas para los servidores, facilita cajeros, buses
de acercamiento, restaurantes, máquinas dispensadoras, salas de maternidad, en algunas
sedes salas de descanso, ayudas psicológicas y espirituales, en fin, gran variedad de
beneficios no monetarios.
La empresa constantemente está buscando cómo compensar mejor a sus
trabajadores, pero los trabajadores llegan a pensar “me pagan bien, pero no reconocen mi
esfuerzo” (Velásquez, 2017). Es aquí donde los jefes y compañeros juegan un papel muy
importante de dar al otro la confianza en sí mismo y el reconocimiento por hacer las cosas
bien. Existen jefes que han dado a entender a sus colaboradores que se les paga por hacer
las cosas bien y que por eso no se puede reconocer, solo se dirá qué se hace mal para que lo
corrija.
Otra acción simple, que pueden facilitar los jefes es la de dar oportunidades a sus
empleados para aportar en su puesto de trabajo, de permitir tomar iniciativas, ser
autónomos. Son acciones que suman mucho más que la retribución económica, que tal
como lo mencionaba Pink (2009) “Los métodos tradicionales de recompensas no siempre
son tan efectivos como pensamos”, también lo dicen Morris & Gurguí (2005) “si una
39
persona quiere ser feliz en el trabajo, debe mirar más allá de las consideraciones de
compensación, reconocimiento, y poder”.
7.4. GESTIÓN DEL RENDIMIENTO Y DESARROLLO
La empresa busca desarrollar, fortalecer y hacer seguimiento a las actuaciones de las
personas para contribuir al logro de los objetivos empresariales, en equilibrio al crecimiento
de las personas mediante la inducción de personal, entrenamiento, evaluación de las
necesidades de desarrollo, planes de aprendizaje, seguimiento y valoración del rendimiento,
revisión de talento y mapas de sucesión.
Los procedimientos que se tienen establecidos para la gestión del rendimiento en la
empresa son para cumplir con el diligenciamiento de un formato, y en algunos lo realiza el
líder sin el acompañamiento del empleado, así que, en estos casos no se cumple con el
objetivo principal que es retroalimentar a los empleados, elaborar planes de desarrollo que
les permita desarrollar las capacidades y oportunidades de mejora a nivel personal y
profesional. Al ser diligenciado por otra persona diferente al empleado, estos no tienen
conocimiento de lo que se diligenció, ni de lo que les puede beneficiar o afectar con esta
calificación.
Es importante entender que este tipo de evaluaciones son subjetivas y se basa en las
percepciones que tienen los líderes sobre los objetivos de la empresa y lo que consideran es
correcto para el rendimiento.
Son de gran importancia estas evaluaciones porque los empleados no son
competentes para siempre, las capacidades se deterioran y se vuelven obsoletas, por esto los
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planes de desarrollo deberán enfocarse en continuar fortaleciendo las capacidades que hoy
tienen y desarrollando las nuevas que se requieren para el cargo.
7.5. GESTIÓN DE LA PLURALIDAD
Aprender a valorar las diferencias individuales, aumentar su comprensión de otras
culturas y poner en duda las tipificaciones, se da mediante capacitaciones, la cual es útil
para la cooperación en los equipos, facilitar el aprendizaje en grupo y reducir los
malentendidos culturales.
La empresa debe estar atenta a la gestión de diferentes generaciones, las que
actualmente tiene y a las que están ingresando. Actuar de manera proactiva con los
beneficios que aplican a todas las generaciones. Si no se atienden a tiempo, los empleados
podrán migrar a otras instituciones a nivel nacional o internacional, perdiendo talento,
perdiendo personas que estuvieron comprometidas con la empresa.
7.6. TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Como se ha expuesto a lo largo del documento, el entorno está cambiando, las
generaciones están cambiando, la forma de gestionar las personas está cambiando, la
gestión humana está cambiando y los cargos que actualmente existen también cambiarán.
Todo esto lleva a cuestionar cómo será la formación que deberá otorgar la
organización a los empleados, cuáles serán las capacidades que serán seleccionadas al
momento del ingreso de una persona en la organización, cuáles cargos irán saliendo
naturalmente por la evolución tecnológica, así como hace algunos años las secretarias eran
41
indispensables para los jefes y fueron se fue transformando su rol paulatinamente por la
tecnología, en general, qué otros cargos serán reemplazados o tendrán cambios drásticos.
Hoy una solución cercana para comenzar a resolver estos interrogantes, puede ser la
de combinar la academia con las empresas. La academia tiene mucho para ofrecer y las
empresas mucho para explorar. El hacer partícipes a los empleados de investigaciones que
beneficiarían a la empresa, trae consecuencias positivas para ambos sectores y para los
empleados.
Así como las empresas deben estar atentas a los cambios que se están presentando,
los empleados deberán tener conciencia también de cuáles serán las formaciones que
deberán incluir en su currículo, para seguir siendo atractivos a las organizaciones.
La tecnología implica cambios en la forma de hacer las cosas, entonces se requiere
una gestión del cambio enfocada en permitir que los empleados entiendan los beneficios y
cuál sería su papel en la organización si su trabajo llega a ser automatizado. Para esto es
necesario tener líderes con competencias digitales que sean capaces de liderar la
transformación.
Esto aplica a todos los niveles de la organización, desde la línea de dirección, que
tiene que tomar decisiones, hasta el equipo de trabajo, que tiene que aprender a trabajar
adoptando formas de trabajo novedosas, más ágiles y colaborativas que las tradicionales.
(Maroto, 2003).
Involucrar a los empleados en el diseño del futuro de la organización.
42
7.7. FELICIDAD
Las empresas cuando comienzan tienen muy claro el objetivo entre todos, pero
ocurre que cuando crece la empresa, el grupo pierde su foco inicial y sólo se dedica a
producir.
7.8. LIDERAZGO
Es muy poco probable que haya un patrón básico de habilidades y de rasgos de
personalidad característicos de todos los líderes. Pero hay rasgos básicos que perciben los
que los rodean, así que, los líderes son percibidos como competentes cuando ponen un
énfasis en el futuro, en los resultados de la organización, en los empleados, toman
decisiones e iniciativa y comunican de forma eficaz. Y se perciben como íntegros, cuando
comunican y actúan de forma congruente, protegen a la organización y a sus empleados,
encarnan valores e ideas de la organización, consultan y escuchan a las partes interesadas
fundamentales, se comunican abiertamente con el otro, además de valorar a los empleados.
En la empresa se debe atribuir la responsabilidad de la comunicación a los líderes ya
que todos los colaboradores no tienen acceso a comunicaciones como el correo electrónico,
la intranet, carteleras corporativas, entre otros. Pero esta tarea debe tener seguimiento, ya
que se deja en manos de los líderes, pero no se tiene retroalimentación por parte de los
empleados para saber si la información fue transmitida correctamente.
Se requiere de nuevos líderes que cuenten con habilidades como la negociación,
resiliencia y pensamiento sistémico. Líderes que conozcan en detalle las habilidades de
cada individuo con el fin de poder formar nuevos grupos con rapidez y eficiencia, y que
43
sepan definir unos objetivos claros y cuantificables a cada uno de los empleados y de los
equipos.
7.9. PERCEPCIÓN SOBRE LA GESTIÓN HUMANA EN UNA EMPRESA DEL
SECTOR PÚBLICO DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN (RESPUESTAS)
A continuación, se presentarán algunas percepciones que tienen representantes de
diferentes grupos de interés de la empresa, mediante una encuesta presentada de manera
virtual individual, aceptando el respectivo consentimiento informado y tratamiento de
datos. Cabe anotar que, estas personas tienen o han tenido un vínculo directo con la
empresa en el último año.
¿Cuál es el significado de la gestión humana para ti?
“Una unidad de la empresa con el fin de hacer relaciones más humanas entre el
empleador y empleado”. Practicante, 16 a 25 años de edad
“Dependencia de una compañía cuya función es velar por el bienestar y desarrollo de
los empleados para que estos aporten su mejor esfuerzo y rendimiento al servicio de la
misma”. Empleado, con edad entre los 26 y los 35 años.
“Cuidado del Ser Humano que brinda todo su potencial para el logro de los objetivos
de la empresa”. Empleado, 36 a 45 años de edad.
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“Manejo y óptimo desarrollo del personal de una empresa a diversos niveles como
administrativo, estratégico, persona, bienestar, seguridad”. Empleado, 36 a 45 años
de edad.
“Atención al cliente interno (empleado-familia)”. Familiar de empleado, 16 a 25 años
¿Te has sentido satisfecho en el trabajo? ¿Por qué?
“Si, la adquisición de proyectos y retos que nutren el profesionalismo”. Practicante, 16
a 25 años de edad
“Si, me he sentido satisfecho. Porque he podido aplicar mi área de conocimiento.
Porque he podido adquirir conocimiento y experiencia y porque puedo aportar para el
desarrollo de la compañía”. Empleado, con edad entre los 26 y los 35 años.
“Algunas veces. Porque el discurso de lo humano frente a la realidad es muy diferente.
En el área de gestión humana crean modelos consistentes en cuanto a conceptos,
teoría, tendencias y aplicabilidad se refiere, sin embargo, considero que descuidan su
aplicación posterior a la implementación, dejando el ciclo PHVA abierto,
específicamente en el V y en el A, haciendo ver acciones y no procesos de gestión
humana. La implementación queda en manos de líderes que ejercen sus propias
percepciones sobre liderar personas, algunos de ellos, de manera Tayloriana y
utilitarista, socavando los esfuerzos del área de gestión humana para que sus
empleados sientan bienestar y motivación, diferente a una buena remuneración y la
45
estabilidad. Lo anterior, también deja entre dicho la elección de dichos líderes”.
Empleado, 36 a 45 años de edad
“Frecuentemente. Me siento productiva, con mi trabajo obtengo recursos para vivir y
hacer cosas que me gustan. Conozco personas”. Empleado, 36 a 45 años de edad.
¿En algún momento has sentido que has perdido la motivación por el trabajo? ¿Por qué?
“Si, por las labores repetitivas”. Practicante, 16 a 25 años de edad
“Si. Porque los líderes de la compañía no se preocupan por el desarrollo de los
empleados. No hay una visión humana de los empleados”. Empleado, con edad entre
los 26 y los 35 años.
“Sí. Porque el trabajo consume más tiempo y esfuerzo mental que lo establecido en la
jornada laboral. En los últimos dos años, mi jornada laboral diaria ha excedido en
promedio 1.5 horas, lo cual va generando cansancio físico y mental, desplazamiento
de actividades personales, con el agravante que las tareas asignadas no son
terminadas ni siquiera trabajando horas adicionales”. Empleado, 36 a 45 años de
edad.
“En varias ocasiones. Por el incumplimiento de expectativas, tratos injustos, acoso
laboral por parte de algún jefe, acoso por parte de un compañero”. Empleado, 36 a 45
años de edad.
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¿Qué consideras que debe hacer la empresa, los jefes, los compañeros o el área de gestión
humana por ti?
“Acompañamiento de los procesos laborales, como se siente la persona dentro de la
empresa haciendo el rol en particular”. Practicante, 16 a 25 años de edad
“Ser más humanos. Entender que antes de ser trabajadores somos personas que
necesitamos hablar, escuchar y ser escuchados, que sentimos y que necesitamos el
apoyo de los demás para nuestro desarrollo”. Empleado, con edad entre los 26 y los
35 años.
“Gestión humana: Evaluar el modelo de equipos de trabajo, dado que el área de
gestión humana está permitiendo que los jefes descarguen su responsabilidad de
liderar las personas en coordinadores (profesionales, no jefes). Evaluar los controles
de acceso al edificio, pero analizando casos particulares, dado que muchas personas
están más tiempo en el trabajo, pero haciendo actividades diferentes a las laborales.
Evaluar el número de incapacidades por área, en algunos casos muestran en el nivel
de presión y estrés que llega al punto de enfermar a las personas. Evaluar
periódicamente a los jefes, pero no a través de una encuesta de clima laboral, dado
que las respuestas a dar en ésta, son influenciadas en algunos casos, por jefes y
coordinadores. Hacer entrevistas durante todo el año con personal aleatorio de las
áreas para conocer el sentir de las personas (prometiendo que nada va a pasar)”
Empleado, 36 a 45 años de edad.
“Todos”. Empleado, 36 a 45 años de edad.
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“Apoyo, acompañamiento, atención, bienestar”. Familiar de empleado, 16 a 25 años
¿A quién responsabilizarías en mayor medida por la gestión humana en el ámbito laboral?
¿Por qué?
“El jefe debe ser el primero en solicitar un apoyo más a esta unidad”. Practicante, 16
a 25 años de edad
“A los líderes, incluyendo los de gestión humana. En el caso concreto de la compañía
en la que trabajo, las directrices de gestión humana no se dan a conocer claramente.
Hay políticas definidas, pero los jefes no las dan a conocer a sus colaboradores”.
Empleado, entre los 26 y los 35 años de edad.
"Gestión humana: por la selección de personas y aplicación de modelos.
Jefes: cuando son incapaces de liderar desde el ser.
Empleados: todos aportamos, siendo transparentes con nuestras actuaciones, siendo
sinceros y buscando el bien común, no solo el propio". Empleado, 36 a 45 años de
edad.
A la VP de Talento Humano y todas las áreas que la componen. Para eso existen estas
áreas. Empleado, 36 a 45 años de edad.
“Al líder del proceso, es el primero que debe motivar el ser y el bienestar del
colaborador y su familia”. Familiar de empleado, 16 a 25 años.
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Observaciones adicionales
“Es necesario que los jefes tengan un seguimiento muy estricto. No son claras las
directrices para los jefes y, a su vez, de estos para sus colaboradores. Lo anterior
genera que se produzca un ambiente laboral difícil en la compañía. Se debe
garantizar que los lineamientos y políticas de gestión humana, sean dados a
conocer a todo nivel”. Empleado, entre los 26 y los 35 años de edad.
“Pueden ser mejores”. Empleado, 36 a 45 años de edad.
“Pésimo servicio, no demuestran apoyo, deber trabajar en buscar personas que
tengan más interiorizado el ser en el hacer”. Familiar de empleado, 16 a 25 años.
Las profesiones y las experiencias laboral desde cada participante son diferentes, la
variedad de públicos muestra la percepción desde su punto de vista desde la vivencia, el
conocimiento y las expectativas.
Es evidente que hay un gusto por el trabajo, por las cosas que realizan. Sin embargo,
esperan más de gestión humana y no desde lo procedimental, sino desde lo experiencial.
8. RECOMENDACIONES
El líder juega un papel importante para el desarrollo, la motivación, el rendimiento y
la permanencia de los empleados en la organización.
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El rol del líder en las organizaciones, en los equipos, en los grupos no es una
cuestión de poder y mando, se basa en saber orientar los cambios del entorno en el equipo,
es el que influye directamente en las personas, en los procesos y es quien tiene la
responsabilidad principal en cada una de las etapas de la vida laboral de un empleado.
Los líderes tienen más necesidad de capacitación y planes de desarrollo, ya que son
ellos, los que transmiten a sus colaboradores la cultura de la organización, esto incluye
desde el gerente general y altos directivos.
Sin embargo, gestión humana es quien debe dar directrices, hacer seguimientos a las
actuaciones de los líderes, formarlos, buscar cerrar las brechas que se tienen, utilizar las
“Escuelas de Liderazgo” de manera periódica e incluir temas del ser y del hacer.
Por eso es importante pensar en un rol de recursos humanos en el que habilite unos
modelos organizativos flexibles, hoy llamados “Organizaciones líquidas”, que no se
estanquen en estructuras sólidas, sino que permitan movilizar las decisiones de las
organizaciones de una manera ágil, facilitando nuevas formas de trabajar. Esto es necesario
para la clasificación profesional por perfiles, flexibilidad de los mapas de puestos, etc.
Este rol también será capaz de integrar y gestionar de forma digital la imagen como
empleador en la selección, la contratación y la experiencia, para conocer al empleado,
retenerle, comunicarle y aumentar la eficiencia en la gestión.
Apoyará la toma de decisiones con el análisis de datos de múltiples fuentes, para la
planificación estratégica de la planta de la organización.
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El trabajo con los líderes deberá habilitar en ellos la capacidad de empoderamiento a
sus colaboradores, esto facilitaría mayor flexibilidad en la estructura y se evitaría la cadena
de aprobaciones que hoy tiene la organización.
Los empleados podrán sentir que son tomados en cuenta, que sus opiniones y
destrezas son importantes.
El miedo de las personas en la organización las ha llevado a ocultar sus verdaderas
opiniones y evitar decir la verdad, porque saben que con eso crearán un ambiente hostil
entre la persona que recibe la verdad y la que lo dice, además de ser impactado por el poder
de un jefe o un superior. Sería el papel de gestión humana el habilitar herramientas para que
los empleados aprendan a decir la verdad en el momento oportuno y no con la necesidad de
hacer daño, sino de esclarecer lo que se siente para buscar una solución y también para
recibirla.
“La sinceridad, sin las normas de la educación, se convierten en rudeza”. Confucio
Permitir a las personas que digan la verdad, darles un valor que merecen para que se
permitan ser parte del quehacer. No es sólo llegar a pedir que se diga la verdad, es crear un
ambiente, una cultura que permita naturalmente expresar lo que se siente y se piensa.
En una empresa con tantos trabajadores para un Gerente General se pierde el valor
de las personas, es difícil conocer a cada una en profundidad, pero qué interesante sería que
el gerente saque de su tiempo para hablar con algunas personas de diferentes niveles, para
que las personas con las que interactuó se sientan valoradas y reconocidas, así mismo,
transmitiría a sus compañeros y familiares como una persona cercana. También aplicaría a
51
los jefes de categorías superiores que sólo tienen contacto con sus grupos primarios,
entendiendo que la empresa tiene muchos niveles jerárquicos.
Adicionalmente, se deberían proponer actividades de cercanía con las personas,
desde el ingreso a la organización. Así que, se propone en los procesos de selección, que las
personas realicen una inmersión real de las actividades que realizará y la interacción directa
con equipos de trabajo, esto facilitaría el proceso de inducción y reconocimiento de la
cultura de la empresa. Esto podría reducir en gran medida que las personas sólo busquen
ingresar a la organización por los salarios y beneficios, sino que también comienzan a sentir
la empresa con sentido de pertenencia.
En todas las etapas de la persona en la organización, se debe hacer un
acompañamiento por parte de los jefes y buscar nuevas estrategias para que se mantenga
una cercanía con los colaboradores, continuar con los clubes de conversación en los que se
puedan expresar el sentir de cada uno, que puedan expresarse sin tapujos y como ya se dijo
diciendo la verdad con respeto.
Se propone realizar un seminario sobre Comportamiento Organizacional a jefes y
gestores para que puedan comprender cómo llegarle a cada persona, para que puedan
comprender el porqué de sus actuaciones, la personalidad y facilitar un adecuado proceso
de desarrollo y rendimiento para los colaboradores.
Por otro lado, se propone elaborar estrategias de movimiento y promoción de
personas, que sean más flexibles, ya que como se mencionó antes, es más fácil que
personas externas a la organización ingresen en un proceso de selección, que personas
internas, ya que los requisitos siguen siendo muy rígidos. Personas con experiencia,
52
capacidades, habilidades que se están perdiendo dentro de la organización por exigencias
en la normatividad de traslados, de procesos de selección y de ascenso. Para esto, se podría
tener como referencia las características que se tienen para la selección de los profesionales
de primer nivel.
Otro punto a tener en cuenta es la compensación y los beneficios que reciben los
empleados, se sigue observando que, las personas esperan mucho más de la organización,
esto se puede traducir en qué tanto las necesidades se están cubriendo y si son a nivel
general o específico. Se podría evaluar si lo que se está invirtiendo en estos beneficios
pueden optimizarse de otra manera y enfocándose más en las generaciones que están
ingresando a la organización. Tal como se mencionaba anteriormente, todos los beneficios
que tiene la empresa están enfocados a una generación donde la estabilidad y la familia son
primordiales, ahora, lo que buscan las siguientes generaciones es la de viajar, tener
disponibilidad de tiempo, otras oportunidades de estudio, entre otras.
Se puede analizar la creación de paquetes destinados a lo que los empleados
requieran, puede ser bonos de tiempo que se acumulen por determinadas actividades para
que posteriormente se puedan ir a viajar o estudiar en el exterior idiomas u otras
actividades.
Tanto para los beneficios que se tienen, como para la capacitación y la gestión del
conocimiento la empresa puede buscar alianzas con universidades para que se amplíe el
portafolio de oportunidades de estudio.
Adicional al sector académico, realizar alianzas con empresas del sector que permita
a los empleados movilidad entre empresas en la misma ciudad, en otras ciudades, regiones
53
o países. Esto representaría ganancia en cuanto al conocimiento y experiencia para sus
propios empleados, también beneficiaría a la empresa estar a la vanguardia del mercado a
nivel nacional e internacional.
Referente a la gestión del rendimiento y desarrollo se sugiere hacer más
seguimiento a las evaluaciones y que no se queden en simple diligenciamiento del formato,
también para evitar que los líderes hagan mal uso de la herramienta.
En los compromisos anuales de rendimiento proponer actividades para replicar
conocimiento y dejar entregables, permitiendo a las personas formarse como docentes en el
campo laboral, para compartir experiencias en el campo laboral y académico, para
encontrar sinergias de actividades que se realizan en diferentes dependencias y así
optimizar tareas y para tener mejores prácticas. Los líderes deberían tener dentro de sus
competencias para el cargo, pedagogía para que tengan dentro de sus habilidades la
transmisión del conocimiento, manejo de grupos, comunicación asertiva, entre otras.
Mediante los conocimientos de las personas se pueden crear grupos de consultoría
interna, sin tener que invertir en empresas externas que en ocasiones no conocen los
procesos de la organización, ni la dinámica de la misma.
Otra estrategia para la gestión del conocimiento es la del Mentoring inverso: los
empleados más jóvenes (nativos digitales) pueden asesorar y capacitar a los inmigrantes
digitales sobre cómo usar internet y nuevas tecnologías de manera más eficiente (Peñalver,
2018).
Conformar una base de datos con las habilidades, experiencia, conocimientos a
nivel laboral y académico que los empleados quieran poner a disposición de otras áreas,
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otras personas, por ejemplo, habilidades con determinado software, de presentación en
público, relacionamiento externo, entre otros. La información la suministrarán los mismos
empleados. Para esto se requiere que los jefes y la empresa tengan la disposición de acceder
a que los empleados realicen otras funciones diferentes a las del área.
Para sacar beneficio de esto, también se podrían utilizar otro tipo de habilidades
culturales, recreativas, formativas y/o deportivas de los empleados sin tener necesidad de
realizar contrataciones, tales como teatro, baile, música, fútbol, y otros. Por ejemplo, se
puede conformar un grupo con una persona que tenga mucho conocimiento en teatro como
director, otras personas que tengan habilidades o quieran aprender. Y así para otras
actividades, el dinero que hoy se invierte en contratación con terceros, se puede optimizar
para suministrar a los empleados espacios, vestuario, instrumentos, que serían de la
organización y se prestarían para la realización de estas actividades. Además de la
participación en eventos corporativos para mostrar los talentos.
Todo esto no debe ser una estrategia “por cumplir” debería darse la importancia
necesaria para que los empleados no solo se sientan valorados por su trabajo, también por
sus habilidades a nivel personal.
Por otro lado, las empresas que ponen primero a la gente, valoran la diversidad
cultural, diversidad por edad, género y origen étnico, se preocupan por la familia, ayudan a
los empleados a equilibrar responsabilidades laborales y personales, buscan alternativas
para las capacitaciones de los empleados para que sus destrezas se mantengan actualizadas,
llevan la autoridad y responsabilidad a niveles inferiores, entre otros.
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Además, se considera importante que se siga evaluando la posibilidad de conciliar la
vida y el trabajo, donde la empresa reevalúe los programas de horarios flexibles realmente
flexibles, instalaciones locales de guardería, capacitaciones sobre manejo eficaz del tiempo
libre, sobre el fomento de estilos de vida saludable, sobre técnicas para la desensibilización
sistemática ante situaciones de ansiedad, sobre la prevención y manejo del estrés, sobre la
prevención del consumo de sustancias psicoactivas, sobre la atención en crisis y primeros
auxilios psicológicos, otras actividades que ayuden a separar mental, física y
espiritualmente la parte laboral y personal.
Normalmente, cuando se piensa en los conflictos de familia y trabajo, se dirige
inmediatamente a los niveles inferiores de la organización, sin embargo, los ejecutivos
sienten mucho estrés en su vida, sacrifican su tiempo personal a cambio de algunas
compensaciones para llegar a la cima de las organizaciones, tales como los viajes, horarios
extensos semanales, trabajo adicional en casa los fines de semana, entre otros. Son un foco
importante para tener en cuenta en estos programas de conciliación vida – trabajo.
Se puede cuestionar que, lo mencionado por Robbins en el 2004 ya había sido
implementado en empresas a nivel internacional. Será entonces que esta empresa debería
referenciarse de empresas a nivel mundial y no solo a nivel nacional, así poder ser un
referente para otras empresas y estar a la vanguardia de lo que se presenta en los mercados
internacionales. La empresa tiene ese alcance y se hace un llamado a que realice cambios
de manera proactiva más que reactiva.
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Si en algún momento la empresa siente que la normatividad a nivel nacional está
siendo un obstáculo para implementar alguna de las propuestas que la empresa quiera poner
en marcha, no quedarse con el “no se puede porque la norma tal lo indica”, la empresa
debería presentar la necesidad para modificar esa norma, para actualizarla y al mismo
tiempo que vaya avanzando en el mercado, porque no sólo le servirá a ella sino también a
todos los empleados del sector público.
Finalmente, lo que se busca con todo esto es dar al empleado lo que realmente
necesita, no lo que se tiene… Pensar si el rol del psicólogo organizacional, podría suplir el
papel del sindicato conciliando entre los empleados y la empresa.
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9. CONCLUSIONES
La gestión humana es como la letra H en algunas ocasiones no tiene sonido en el
idioma español, pero si no existiera habría gran impacto en la gramática del idioma. Se ha
tratado de demostrar que la gestión humana no es rentable y que por eso no debería existir,
pero si esta no existiera, posiblemente la humanidad en el ámbito laboral aumentaría su
caos.
Sin embargo, algunos administradores han entendido que los empleados de su
organización son su única ventaja competitiva. Los competidores podrán imitar los
productos, procesos, ubicaciones, canales de distribución de la empresa, pero es más difícil
de emular una fuerza de trabajo compuesta por personas bien preparadas y motivadas
(Robbins, 2004). El poner a las personas primero en toda la planeación estratégica de la
organización, le permitirá a la empresa tener una fuerza de trabajo más dedicada y
comprometida, traduciéndose en mayor productividad y satisfacción de los empleados,
permitiéndole también contratar trabajadores más inteligentes, conscientes y leales,
recordando que para activar la motivación y creatividad de los empleados se debe ir más
allá de los incentivos monetarios.
En adición, una de las mejores maneras de realizar una planeación estratégica, es
incluir en ella la participación de las personas que la harán realidad, sobre todo aquellas
personas que tiene contacto con el cliente final y entendido no como cliente final aquel que
recibe el servicio, en este se incluyen los trabajadores en campo y las personas que tienen
acceso al servicio real de la organización.
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Quedan otros subprocesos para analizar y que seguro serán beneficiados y
susceptibles de mejorar.
Se pudo plantear algunos escenarios que puedan ser asequibles a la empresa y que
no requieren una gran inversión, requieren de un equipo interdisciplinario crítico, que
observe con detalle cada subproceso de gestión humana para que sea más óptimo y más
certero para sus colaboradores.
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10. REFLEXIÓN PERSONAL
El huir de determinada realidad genera el impulso suficiente para levantarse cada
mañana a realizar algunas actividades. La insatisfacción de ser o tener de manera
insuficiente, entendiéndose suficiencia de acuerdo con la subjetividad de cada individuo, se
puede traducir en “Esa, la insatisfacción de esa necesidad la que nos mueve a actuar”
Será que constantemente se quiere huir de una realidad, una realidad inventada o
vivida, dando por hecho que la que impulsa a huir de ella, corriendo por un camino sin fin,
creyendo que ese es el camino correcto para evitar llegar a la realidad que no se quiere
vivir. Así mismo, las organizaciones se desgastan pensando en cuáles serán los mejores
beneficios y recompensas que mantengan los empleados motivados. Entonces si ya se llenó
una necesidad, no se debería seguir llenando el saco de lo mismo, sino observar qué hace
falta, ofrecer opciones que permitan al empleado escoger sobre cuál es la necesidad que
quiere cubrir. Por eso, en las mencionadas necesidades según Maslow, se cubren
“huyendo” de ellas.
Si, por ejemplo, el hambre, el ego y la indiferencia, son saneados inmediatamente se
buscan satisfacer otras necesidades, pero en el momento de verse amenazadas vuelven a ser
protagonistas. Es decir, no se mantiene una motivación constante con algo y teniendo en
cuenta que la motivación se origina por una ausencia, las organizaciones podrían buscar
estrategias entendiendo las necesidades no cubiertas de los empleados en vez de
preguntarse qué cosas motivan a un empleado. Es posible que, la empresa crea que,
pagando un salario a un empleado, este ya tiene cubiertas las necesidades básicas, por lo
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que buscará cómo saciar las necesidades de otro nivel en la pirámide de Maslow, pero el
empleado puede tener la percepción que, el salario no cubre sus básicas.
Cualquier error, puede generar la sensación de devolverse al estado anterior y por
eso se siente frustración y pudiendo llegar a pensar más en esa situación misma que en la
solución del problema, haciendo que el empleado se abrume.
¿Llegaremos algún día a realizar cosas que por gusto y no por necesidad?
¿cambiaría en algo la forma en cómo hacemos las cosas, cómo atendemos nuestros
clientes? ¿haríamos cada tarea por iniciativa y no por obligación o porque nos están
vigilando?
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