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UTILIZAÇÃO DO MAPEAMENTO DO

FLUXO DE VALOR NA LOGÍSTICA

REVERSA DE UMA MULTINACIONAL

DE HIGIENE E BELEZA.

Alessandra Gregio Fonseca (UNIFEI )

[email protected]

Renato da Silva Lima (UNIFEI )

[email protected]

Jose Antonio de Queiroz (UNIFEI )

[email protected]

A crescente exigência do mercado pela variedade de produtos e pela

inovação fez com que a logística, ao longo do tempo, se tornasse

responsável não só pela distribuição dos produtos acabados aos

consumidores, mas também pelo retorno de merccadorias nos canais

de distribuição. Além de atender as legislações ambientais quanto ao

destino final dos bens produzidos, evitando o descarte incorreto dos

mesmos no meio ambiente, as empresas veem este fluxo inverso como

um meio de se obter vantagens competitivas diante da concorrência,

garantindo uma rápida substituição de seus produtos no mercado e

agregando valor à marca. O retorno dos produtos de pós-consumo e

pós-venda precisa ser muito bem estruturado e organizado, sob pena

de interferir nas operações e na rentabilidade das atividades da

empresa.Uma vez que o crescente retorno de produtos às empresas

causam impactos diretos em suas operações, este trabalho tem como

objetivo mapear o processo de devolução de mercadorias de uma

multinacional de higiene e beleza, utilizando a metodologia Lean

conhecida como Mapeamento do Fluxo de Valor. Procura-se entender

as variáveis que compõe o processo e a participação de cada

departamento no mesmo (estado atual) e propor ações de melhoria

para que o processo se torne mais enxuto (através de eliminação dos

desperdícios) e mais eficiente (estado futuro).

Palavras-chaves: MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR,

LOGÍSTICA REVERSA, VSM

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.

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Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.

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1. Introdução

A crescente exigência do mercado pela variedade de produtos e pela inovação fez com que a

logística, ao longo do tempo, se tornasse responsável não só pela distribuição dos produtos

acabados aos consumidores, mas também pelo retorno de mercadorias nos canais de

distribuição. Além de atender as legislações ambientais quanto ao destino final dos bens

produzidos, evitando o descarte incorreto dos mesmos no meio ambiente, as empresas veem

este fluxo inverso como um meio de se obter vantagens competitivas diante da concorrência,

garantindo uma rápida substituição de seus produtos no mercado e agregando valor à marca.

Se por um lado os clientes (principalmente os varejistas) obtêm benefícios como a liberação

de espaço no estoque e do compromisso de dar um destino final adequado aos produtos, visto

que essa responsabilidade será do próprio fabricante, as empresas que investem na Logística

Reversa (LR) tem um maior controle da destinação final de seus produtos, impedindo que

unidades vencidas ou avariadas cheguem até o consumidor final e protegendo a marca. Outro

fator importante é que ao recolher produtos que não foram consumidos a empresa expande

suas estratégias de vendas e estes produtos podem ser reintegrados ao estoque, garantindo o

aproveitamento da mercadoria (PEDROSA, 2008).

Por estes motivos, o retorno dos produtos de pós-consumo e pós-venda precisa ser muito bem

estruturado e organizado, sob pena de interferir nas operações e na rentabilidade das

atividades da empresa (LEITE, 2009). Uma vez que o crescente retorno de produtos às

empresas causam impactos diretos em suas operações, este trabalho tem como objetivo

mapear o processo de devolução de mercadorias de uma multinacional de higiene e beleza,

utilizando a metodologia Lean conhecida como Mapeamento do Fluxo de Valor. Procura-se

entender as variáveis que compõe o processo e a participação de cada departamento no

mesmo (estado atual) e propor ações de melhoria para que o processo se torne mais enxuto

(através de eliminação dos desperdícios) e mais eficiente (estado futuro). Além de

proporcionar uma maior visibilidade do processo, o mapeamento nos permite identificar os

desperdícios e as oportunidades de melhoria, agregando valor ao cliente, o elo mais

importante da cadeia: o cliente.

2. Referencial Teórico

2.1. Logística Reversa

O conceito de Logística Reversa (LR), embora definido e discutido por muitos autores, ainda

é um conceito em evolução, dadas as novas oportunidades de negócios proporcionadas por

pesquisas realizadas nessa área nos últimos anos. Podemos defini-la como a área da logística

responsável pelo gerenciamento do retorno dos bens de pós-venda e pós-consumo ao ciclo

produtivo ou de negócios, agregando-lhes valores econômicos, ecológicos, logísticos e de

imagem corporativa, entre outros (LEITE, 2009). Os bens de pós-vendas são aqueles que

possuem pouco ou nenhum uso e são devolvidos à empresa por questões de qualidade,

defeitos de fabricação, avarias no produto ou na embalagem, erros na expedição dos produtos

e acordos comerciais, entre outros fatores. Já os bens de pós-consumo caracterizam-se por

terem sido utilizados até o fim de sua vida útil, sendo encaminhados na maioria das vezes para

processos de reciclagem e reaproveitamento de resíduos (SILVA et al., 2006). O presente

trabalho irá focar nos produtos de pós-venda, não tendo como enfoque o tratamento dos

resíduos gerados após o consumo.

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Uma vez que a Logística Reversa envolve os mesmos elementos da Logística Direta, como

fluxo de materiais, transportes, estoque, sistemas de informação, etc., um planejamento

correto e bem estruturado deve ser realizado de modo que custos indesejados não sejam

adicionados à cadeia de suprimentos (CAMPOS, 2006). SHIBAO et al, 2010 afirmam que a

falta de sistemas desenvolvidos especificamente para a logística reversa faz com que as

empresas se aproveitem da estrutura logística já existente, não desenvolvendo práticas

adequadas que implicariam em ganhos econômicos e de percepção de valor pelos clientes.

Outro fator relevante na decisão da empresa em investir na Logística Reversa é o avanço

tecnológico, que faz com que os produtos se tornem obsoletos de forma cada vez mais rápida,

aumentando a necessidade de recolhimento e destinação adequada destes produtos. Em geral,

os canais de distribuição reversos não são devidamente estruturados e organizados, o que

provoca um aumento no descarte incorreto dos resíduos e consequentemente do lixo urbano,

causando diversos impactos negativos na sociedade (LEITE, 2009). Além disso, a acirrada

competição pela conquista de um espaço no mercado tem levado as empresas a investirem em

ações que reforcem o relacionamento com seus clientes e fornecedores, tornando o cliente

direto da cadeia de suprimentos tão importante quanto o consumidor final. Quanto maior o

benefício associado à compra de um produto ou serviço, maior a propensão à fidelização do

cliente, que verá o serviço oferecido pela empresa como um diferencial diante dos

concorrentes. Neste contexto, a logística apresenta grande impacto sobre os resultados do

marketing, passando a fazer parte das estratégias de mercado adotadas por grandes empresas,

que antes focavam basicamente na marca, nos preços e na promoção (LEITE, 2009).

Silva et al. (2006) afirmam que uma vez devolvidos os produtos, é de responsabilidade da

logística reversa de pós-venda realizar a triagem dos mesmos, separando de acordo com as

condições de uso e dando novo destino à mercadoria, seja no mercado secundário (que

trabalha com produtos novos e também de pós venda), no setor destinado ao retrabalho ou na

reciclagem. Nesta etapa é fundamental que as empresas tenham uma boa percepção das

condições que definem se um produto pode voltar ao mercado, se ele deve sofrer ajustes para

voltar ao mercado ou se ele não tem mais condições de uso, sendo necessário o envio para a

reciclagem ou destruição. O nível operacional da LR deve ser capaz de analisar as condições

dos produtos, alertando os perigos de por de volta no mercado um produto em más condições

de uso, como no caso de embalagens violadas e produtos com a data de validade próxima ao

vencimento, por exemplo. Além dos funcionários que trabalham diretamente com a Logística

Reversa, todos os demais níveis organizacionais devem estar devidamente interados e

compromissados com o processo, que só será bem sucedido se houver conscientização de

todas as partes da cadeia, desde o fornecedor até o consumidor final (PEDROSA, 2008).

2.2. Mapeamento do Fluxo de Valor

O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM, do inglês Value Stream Mapping) é uma das mais

eficientes ferramentas utilizada pela metodologia Lean (também conhecida como Produção

Enxuta) para que se obtenha uma perspectiva geral de um processo, desde as etapas iniciais

até a entrega do produto ou serviço ao cliente. A Produção Enxuta surgiu durante um

momento de forte crise econômica mundial e foi idealizada no Japão por Taichii Ohno,

através do Sistema Toyota de Produção (OHNO, 1997). De acordo com o Lean Institute

Brasil (2012), esta metodologia é na verdade uma estratégia de negócios para aumentar a

satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos, visando fornecer o que

realmente agrega valor no menor tempo possível, com alta qualidade e com os custos mais

baixos. Um sistema Lean busca concentrar os esforços nas atividades que realmente agregam

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valor do ponto de vista do cliente, através da eliminação dos desperdícios que podem ser de

superprodução, tempo de espera, processamento, transporte, estoque, movimentação e

produtos defeituosos.

Rother e Shook (2003) afirmam que ao considerar a perspectiva do fluxo de valor, olha-se

para o quadro mais amplo de um processo, buscando melhorar o todo e não apenas otimizar as

partes. Além disso, mapear o fluxo de valor ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e

de informação existentes em um processo. Os autores ainda destacam os motivos pelos quais

o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta essencial:

Ajuda a visualizar mais que processos individuais. Pode-se enxergar o fluxo;

Além de visualizar os desperdícios, ajuda a identificar de onde eles vêm;

Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos;

Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que o fluxo possa ser discutido;

Junta conceitos e técnicas enxutas, que nos ajudam a evitar a implementação de algumas

técnicas isoladamente;

Forma a base de um plano de melhorias;

Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de materiais.

De acordo com Hines (2000), os princípios e os conceitos da Produção Enxuta são mais

comumente difundidos nos processos de manufatura, os quais envolvem as dimensões físicas

de um produto. No entanto, é possível também relacionar os princípios Lean a atividades cuja

natureza não é física, que envolvem o fluxo de informações. A aplicação do pensamento

enxuto às atividades que não são de manufatura é chamada de Lean Office (Escritório

Enxuto), e apresenta maiores dificuldades em ter sua trajetória de valor definida do que os

processos de fábrica, por não ser facilmente visualizada. Para atingir o estado enxuto nos

escritórios, Tapping e Shuker (2010) propõe oito passos:

1. Comprometimento com o lean: deve haver um comprometimento de todos os envolvidos

na aplicação dos conceitos enxutos. O trabalho em equipe deve ser estimulado;

2. Escolha do fluxo de valor: deve ser escolhido o fluxo de valor de produto ou processo

mais representativo na organização: deve haver a preocupação imediata com o

consumidor;

3. Aprendizado sobre lean: todos devem ter um bom entendimento sobre os conceitos e

termos do Lean;

4. Mapeamento do estado atual: fornece uma clara visão dos desperdícios e mostra o status

atual do processo analisado;

5. Identificação de medidas de desempenho lean: escolher quais serão as métricas que

ajudarão a atingir o estado enxuto;

6. Mapeamento do estado futuro: as propostas de melhorias deverão ser incorporadas ao

mapa, considerando-se: a demanda do consumidor, a busca pelo fluxo contínuo e o

estabelecimento de um nivelamento da carga de trabalho;

7. Criação dos planos Kaizen: estabelecer os processos e prazos para implementação das

melhorias;

8. Implementação dos planos Kaizen: implementar as propostas obtidas no mapa futuro.

Com base nestes oito passos, este trabalho propõe o mapeamento do fluxo de valor do

processo de devolução de mercadorias, que apesar de envolver o produto acabado (dimensão

física) é um processo muito dependente do fluxo de informações, pois não ocorre em um

único departamento ou local da empresa e envolve diversas áreas da companhia, além de

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clientes e transportadoras. A simbologia utilizada no VSM encontra-se no Anexo 1 deste

tabalho.

3. Descrição do Processo

Na empresa estudada, a devolução de mercadorias pode ser assim classificada (Quadro 1):

Quadro 1 – Tipos de devolução

No ano de 2011, a devolução como um todo representou 81% da Logística Reversa da

empresa e as recusas representaram 19%. Outro fator importante é que, deste percentual de

mercadorias que foram devolvidas, 86% foram pelo motivo de acordo comercial. As áreas

envolvidas no processo e as responsabilidades de cada uma podem ser observadas no Quadro

2.

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Quadro 2 – Departamentos envolvidos no processo de devolução

Além dessas áreas, há também a participação das transportadoras, que são responsáveis por

coletar a mercadoria no cliente na data e horário programados, verificando no ato da coleta o

volume total e o valor total da mercadoria. Estes valores devem ser exatamente iguais aos

valores registrados no sistema utilizado pela empresa (Portal de Ocorrências). Entre os

principais motivos para a devolução de mercadorias da empresa estudada estão: acordos

comerciais, produtos com datas de validade próximas ao vencimento, mercadoria ou

embalagem avariada, quantidade recebida diferente do pedido, mercadorias trocadas,

cancelamento do pedido pelo cliente, falta de espaço no cliente para receber a mercadoria,

preço divergente do negociado, defeitos de fabricação e caixas incompletas ou violadas, entre

outros.

4. Metodologia e Aplicação

Para entender o processo de devolução de mercadorias da empresa estudada, foi realizada

inicialmente uma entrevista com um Analista de Transportes para coletar as informações

gerais do processo: quem inicia, quais são as áreas envolvidas e as responsabilidades de cada

uma, quais são as políticas que regem o processo, etc. Em seguida foi levantada a Política de

Devolução de Mercadorias da Companhia, atentando para as especificações de cada tipo de

devolução. O próximo passo foi a visita a um dos CDs da empresa. O local onde a atividade

acontece é denominado Gemba na filosofia Lean, e é extremamente importante observar

diretamente o processo in loco, quem são as pessoas envolvidas e quais são as

responsabilidades de cada uma, principalmente a parte final, que diz respeito à triagem e

destinação das mercadorias devolvidas.

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Realizadas estas atividades pôde-se dar início ao processo de execução do VSM, que teve

início com o relatório A3, uma ferramenta lean que nos permite entender o contexto em que o

projeto se realiza, a situação atual em que o processo se encontra, a definir claramente os

objetivos que se pretende alcançar e também a definir qual será o plano de ação. Trata-se de

um processo para resolução de problemas estruturado e padronizado. Além de promover a

comunicação entre os participantes do projeto, o A3 ajuda a desenvolver a capacidade de

resolução de problemas das pessoas envolvidas, compartilhando aprendizados, contando com

a participação de todas as áreas envolvidas, de modo que todos estejam de acordo com as

ações a serem executadas ao longo do projeto. (SOBEK & JIMMERSON, 2004). O resultado

é apresentado no Anexo 1

Depois do relatório A3, fez-se um esboço inicial do processo de devolução de mercadorias,

procurando entender a participação de cada área. Para isso, foi feito um contato com uma

pessoa de cada departamento, que explicou o seu papel no processo. Este primeiro desenho da

devolução de mercadorias é muito importante para que os líderes do projeto tenham um bom

entendimento de como o processo ocorre, antes de partir para a reunião de execução do VSM.

O resultado obtido é apresentado na Figura 2.

A etapa seguinte foi definir os participantes do projeto, que foram divididos em times de

liderança e de execução. O time de liderança foi formado pelos gerentes e coordenadores de

cada área, cuja responsabilidade foi indicar alguém do seu time para participar ativamente do

projeto e alertar a importância do mesmo para a companhia. Já o time de execução contou

com as pessoas que foram indicadas pelas lideranças e que participaram da reunião de

execução do VSM. Uma condição imposta nesta etapa foi que as pessoas indicadas para

participar do projeto estivessem diretamente envolvidas com a devolução de mercadorias, de

modo que elas pudessem descrever como o processo ocorre em suas respectivas áreas e dar

sugestões de melhorias. Definidos os participantes, realizou-se a convocação para as reuniões

de apresentação do projeto e de execução do VSM. Todas as áreas se mostraram muito

interessadas no projeto e relataram ter muitos problemas com a devolução de mercadorias,

devido à complexidade do processo.

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Figura 2 – VSM do macro-processo de devolução

Foi programado um dia para que todos fossem até o CD localizado em Extrema (MG) para a

execução do VSM, uma vez que a metodologia requer que o mapeamento seja feito no local

onde o processo ocorre. Inicialmente fez-se uma introdução da filosofia Lean aos

participantes, explicando conceitos como a eliminação dos desperdícios, as atividades que

agregam valor ao cliente e a importância da redução da variabilidade nos processos e do

desenvolvimento através das pessoas. Em seguida, realizou-se uma dinâmica para que cada

um relatasse detalhadamente a participação de sua área na devolução de mercadorias,

respondendo perguntas como: quantas pessoas realizam cada atividade, quanto tempo cada

atividade leva para ser executada, onde e como elas são realizadas. Ao mesmo tempo em que

uma pessoa era entrevistada, os outros participantes podiam anotar sugestões para aquela

atividade, que eram anexados à atividade em questão. Essas sugestões foram fundamentais

para a visualização das oportunidades do processo e serviram de base para as ações de

melhoria contínua. É importante ressaltar que participação de todos foi muito importante,

permitindo a interação entre as áreas, a identificação de oportunidades de melhoria e um

entendimento amplo do funcionamento do processo. As anotações realizadas levaram ao

Mapa do Estado Atual da devolução de mercadorias (Anexo 2).

A partir das oportunidades observadas no VSM (principalmente a partir das sugestões feitas

nos papéis amarelos), foi elaborada uma matriz de prioridades pra identificar quais eram mais

importantes para o processo e trariam melhores resultados se fossem implementadas. Os

critérios de avaliação utilizados foram: impacto no processo, facilidade de implementação e

investimento necessário. O resultado com algumas das oportunidades identificadas pode ser

observado no Quadro 3, e a matriz completa levou aos resultados da Figura 3.

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Quadro 3 – Matriz de Oportunidades

Figura 3 – Classificação das oportunidades de melhoria

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Podemos classificar como benefício o impacto que a ação proporcionará ao processo aliado ao

baixo custo de implementação da mesma. Apesar da maioria das ações estarem no grupo

verde, também serão incorporadas ao plano de ação oportunidades dos grupos amarelo e azul,

por serem de aplicação imediata, o que estimula os participantes do projeto. É importante

também ressaltar que a Matriz de Prioridades é uma ferramenta auxiliar à tomada de decisão,

mas a escolha das oportunidades de melhoria que serão aplicadas no processo é feita a partir

de um consenso entre o time de projeto e a gerência da empresa.

A partir das oportunidades de melhoria identificadas, foi possível desenhar o mapa do Estado

Futuro (Anexo 3), no qual as principais mudanças foram a substituição das áreas de Vendas e

SAC por uma Célula de Devolução e a introdução de um operador logístico para conferir e

organizar a mercadoria de acordo comercial antes da devolução ao CD. O Quadro 4 traz as

ações sugeridas para que as mudanças propostas no Mapa do Estado Atual aconteçam.

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Quadro 4 – Propostas de melhoria

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4.1. Análise dos resultados

Ao analisarmos o mapa do Estado Atual, podemos observar a existência de alguns dos sete

desperdícios Lean no processo, tais como: tempo de espera (visto que as áreas envolvidas não

são dedicadas ao processo de devolução), processamento (excesso de emails paralelos ao

Portal de Ocorrências) e estoque (mercadorias acumuladas no Centro de Distribuição

aguardando triagem). Desta forma, a atividade mais importante do ponto de vista do cliente,

que consiste na emissão do crédito, é realizada em 62 dias, sendo que apenas 8 destes dias são

dedicados à atividades que agregam valor.

Através da Matriz de Prioridades foi possível sugerir ações de melhoria, que foram divididas

em quatro grandes grupos: padronização do processo, melhorias no sistema (Portal de

Ocorrências), célula de devolução de mercadorias e melhorias no processo. A padronização

irá conferir maior agilidade em diversas partes do processo, como a entrada das ocorrências

no Portal e na triagem das mercadorias nos Centros de Distribuição. Já as melhorias no

sistema devem ser feitas para dar maior flexibilidade e confiabilidade ao mesmo, uma vez que

o processo atual utiliza uma grande quantidade de emails paralelamente. A célula de

devolução é uma proposta que já vem sendo considerada e estudada pela empresa para que se

tenham pessoas dedicadas exclusivamente à Logística Reversa, porém necessita de um maior

investimento e por isso deve ser bem avaliada antes de ser colocada em prática. Atualmente, a

empresa contrata os serviços de uma terceirizada para realizar alguns agendamentos de

entregas de mercadorias no cliente, e a idéia que esta mesma célula seja responsável pela

devolução de mercadorias. A vantagem desta proposta é que a empresa terceirizada já

conhece os procedimentos da companhia, sendo necessário apenas um aumento no número de

funcionários. Por fim, as ações relacionadas às melhorias de processo irão trazer maior

confiabilidade ao mesmo e redução no custo dos fretes, uma vez que as coletas serão

realizadas juntamente com as entregas de mercadoria, sempre que possível.

Além de criar uma célula específica para a Logística Reversa da empresa, propõe-se também

a contratação de um operador logístico para ir até os clientes conferir e organizar as

mercadorias provenientes do acordo comercial de protetor solar, visto que estas devoluções

representam cerca de 86% das devoluções agendadas e correspondem a produtos de alto valor

agregado para a empresa. A vantagem de realizar esta conferência está no fato de evitar que

mercadorias que não pertençam à Companhia sejam devolvidas juntamente com a mercadoria

correta, trazendo para a empresa custos adicionais para a destruição ou destinação adequada

das mesmas. No ano de 2011 foram realizados estudos para analisar a viabilidade de se

contratar um operador logístico para atender 18 clientes em 6 regiões metropolitanas que

contemplam 42% do total deste tipo de devolução. Os estudos apontaram que o custo deste

operador para atender os 18 clientes seria de 0,1% do faturamento reverso da companhia,

demostrando a viabilidade do projeto. Estima-se que com a implementação de tais melhorias,

o processo que hoje é realizado em 62 dias poderá ser feito em aproximadamente 17 dias.

5. Conclusões

A iniciativa de realizar um Mapa do Fluxo de Valor da logística reversa de devolução de

mercadorias teve um grande apoio dos departamentos envolvidos, tanto das partes gerênciais

quanto das partes operacionais do processo, devido a sua alta complexidade. A falta de

visualização do todo e dos responsáveis por cada etapa foram os motivos mais importantes

que levaram à execução deste VSM. Além disso, a devolução envolve fatores extremamente

importantes como os custos agregados à operação, os valores das mercadorias devolvidas e a

satisfação do cliente gerada pela emissão do crédito e liberação de espaço no depósito. No

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decorrer da dinâmica realizada, pode-se notar alguns pontos críticos como a falta de interação

entre as áreas envolvidas e principalmente a falta de padronização existente no processo, que

consiste em um dos principais pontos a serem melhorados.

As ferramentas Lean utilizadas ao longo do processo foram fundamentais para alcançar o

resultado obtido. O relatório A3 serviu como base para a execução do projeto e incitou

reflexões importantes como analisar o contexto no qual o projeto está inserido, definir

claramente os objetivos e metas e criar um plano de ação para obter o resultado desejado.

Além disso, promoveu uma boa comunicação entre as áreas e efatizou a importância do

projeto para a companhia. Já o VSM permitiu desenhar de uma forma objetiva um processo

que não é fácil de ser visualizado como os processos que ocorrem nas fábricas, visto que é

composto por um grande fluxo de informações e ocorre em áreas diferentes. Anteriormente a

este trabalho não houve nenhuma iniciativa de mapear o processo de devolução de

mercadorias, o que reforça a relevância deste trabalho para a empresa.

Ao implementar as melhorias propostas, a empresa estreitará seu relacionamento com o

cliente e se tornará mais competitiva no mercado, através da redução de custos e da

otimização do processo como um todo. Como próximos passos, a empresa irá analisar de uma

forma mais aprofundada cada etapa do fluxo de valor desenhado, levantando dados que

justifiquem a criação de uma célula exclusiva para tratar a Logística Reversa da companhia.

Agradecimentos

Os autores agradecem ao CNPq e a FAPEMIG, pelo apoio financeiro concedido a diversos

projetos que subsidiaram o desenvolvimento desse trabalho.

Referências

CAMPOS, T. Logística Reversa: Aplicação ao problema das embalagens da CEAGESP. Dissertação

(Mestrado), Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 154p., 2006.

HINES, P. et al. Value Stream Management. Grã-Bretanha: Prentice Hall, 2000.

LEAN INSTITUTE BRASIL. Disponível em: http://www.lean.org.br. Acesso em 14 de junho de 2012.

LEITE, P.R. Logística Reversa: meio ambiente e competitividade. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2ª edição,

2009.

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.

PEDROSA, A.S. A logística reversa como uma ferramenta gerencial: um novo diferencial competitivo para as

organizações. Revista Qualit@s, Volume 7, nº 2, 2008. ROTHER, M. & SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e

eliminar o desperdício. São Paulo : Lean Institute Brasil, 2003. SHIBAO, F.Y., MOORI, R.G. & SANTOS, M.R. A logística Reversa e a sustentabilidade empresarial. In:

XIII SEMEAD, setembro 2010.

SILVA, V.M.D., SOUZA, R.A., BORTOLOTTI, S.L.V. & RODRIGUEZ, C.M T. Uma visão sobre os

conceitos básicos da logística reversa. In: XIII SIMPEP, Bauru, 2006.

SOBEK, D.K. & JIMMERSON, C. A3 reports: Tools for process improvement. In: Research Conference,

Houston, 2004. Disponível em: http://www.lean.org. Acesso em 12 de setembro de 2012.

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TAPPING, D. & SHUKER, T. Lean Office – Gerenciamento do Fluxo de Valor para áreas administrativas.

São Paulo: Hemus, 186p., 2010.

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ANEXO 1

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ANEXO 2 (original tamanhoA3)

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ANEXO 3 (original tamanho A3)