PONENTE
Hender Labrador S.L.E. GESTIÓN DE MERCADO Y CALIDAD DE SERVICIO, UCR-
Liderazgo y Mercadeo Consulting
TABLERO DE COMANDOBALANCED SCORECARD (BSC)
XLII CONFERENCIA DE CAMARAS DE COMERCIO NORTE DE SANTANDER,
CUCUTÁ COLOMBIA
Hender Labrador S.
TABLERO DE COMANDOBALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda: Introducción.
Tablero de comando (BSC).
Conclusiones.
Relación causa efecto: algunos ejemplos.
Hender Labrador S.
TABLERO DE COMANDOBALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda: Introducción.
Tablero de comando (BSC).
Relación causa efecto: algunos ejemplos.
Conclusiones.
Datos
Información
Conocimiento
Entendimiento
Sabiduría
Las Empresas que perduran: la pirámide de la sabiduría
Hender Labrador S.
Hender Labrador S.
Pregunta
?¿Cuál es la principal finalidad que persiguen
sus Empresas?
Hender Labrador S.
Pregunta
?¿Cómo monitorean la marcha de su negocio?
(medición del cumplimiento del fin que
persiguen)
?Indicadores Financieros
¿Son necesarios...?
¿... y suficientes?
Sí
Hender Labrador S.
Hender Labrador S.
Indicadores Financieros: limitaciones
No traducen totalmente la misión, visión, objetivos, ni iniciativas de la Empresa.
Están referidos a hechos del pasado (resultados), no midiendo los inductores de los mismos.
Hacen foco en la habilidad del manejo de activos tangibles en lugar de los intangibles (innovación, lealtad de clientes, motivación de empleados - “la era de la información”).
Se focalizan en el corto plazo y factores internos.
Sistema de Control Administrativo
Presupuesto
Incentivar al Personal
Planeamiento yAsignación de
Capital
Revisar y Reorientar
Visión y Estrategias
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TABLERO DE COMANDOBALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda: Introducción.
Tablero de comando (BSC).
Relación causa efecto: algunos ejemplos.
Conclusiones.
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TABLERO DE COMANDOBALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda: Introducción.
Tablero de comando (BSC).
Relación causa efecto: algunos ejemplos.
Conclusiones.
Hender Labrador S.
Balanced Scorecard (BSC): definición
El Balanced Scorecard es una herramienta que apunta a elaborar un mapa que describa la estrategia de la empresa para cumplir con su visión de largo plazo. Se presenta a través de objetivos vinculados entre sí, balanceados y distribuidos en cuatro perspectivas dentro de la empresa.
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Balanced Scorecard (BSC): una analogía...
• Objetivo estratégico: Una larga y saludable vida
•Indicador subjetivo:•¿Cómo se siente?•Destruido!
•Consecuencias:•45 días sin trabajar.•Muerto a los 62!
•Causas: •¿Actividad física?•¿Fuma?•¿Come sanito?•¿Stress?
•Indicador objetivo:•¿Temperatura?•- 40º C
Conocimiento del sistema
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Balanced Scorecard (BSC): características
Incluye medidas financieras y no financieras
Incluye medidas referidas al corto y largo plazo
Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura
Las medidas responden a relaciones de causa y efecto
Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS
Hender Labrador S.
Hender Labrador S.
Características (Cont.)
En su máxima aplicación se utiliza como sistema de conducción de la Empresa.
Algunos sólo utilizan la porción de indicadores y alertas de desvíos.
Puede aplicarse a todo el negocio y desagregarse en las diferentes unidades del mismo.
Puede incorporarse información sobre mejores prácticas de mercado (benchmarking).
Hender Labrador S.
Finanzas“Para tener éxito financieramente”, ¿cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
accionistas?”
Desarrollo“Para alcanzar
nuestra visión, ¿Cómo
mantener nuestra capacidad
de cambios y mejoras?”
Clientes“Para alcanzar
nuestra visión, ¿Cómo
debemos aparecer ante nuestros
clientes?”
Ob
jeti
vos
Ind
icad
ore
s
Meta
s
Inic
iati
vas
Procesos“Para satisfacer a
nuestros accionistas y clientes, ¿en qué
procesos del negocio
debemos sobresalir?”
Ob
jeti
vos
Ind
icad
ore
s
Meta
s
Inic
iati
vas
Ob
jeti
vos
Ind
icad
ore
s
Meta
s
Inic
iati
vas
Visión y
Estrategia
Ob
jeti
vos
Ind
icad
ore
s
Meta
s
Inic
iati
vas
Balanced Scorecard (BSC): las 4 Perspectivas
Perspectiva Indicador Genérico
Finanzas Retorno de la inversión (ROI) y Valor económico agregado (EVA).
Clientes Satisfacción, retención y participación de mercado.
Procesos Internos Calidad, tiempo de respuesta, costos, innovación en procesos y productos.
Desarrollo y Aprendizaje
Satisfacción de empleados y disponibilidad de IS.
Las 4 Perspectivas (Cont.)
Hender Labrador S.
Un buen BSC cuenta la historia de su estrategia
Cada medición es parte de una cadena de eslabones de causa y efecto
Existe un equilibrio entre las mediciones de resultados ( financieros, de clientes) y los motores de esos resultados (propuesta de valor, procesos internos, aprendizaje y crecimiento)
Vinculación con objetivos financieros
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TABLERO DE COMANDOBALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda: Introducción.
Tablero de comando (BSC).
Relación causa efecto: algunos ejemplos.
Conclusiones.
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TABLERO DE COMANDOBALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda: Introducción.
Tablero de comando (BSC).
Conclusiones.
Relación causa efecto: algunos ejemplos.
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Y Conocer la Visión
Para Guiar el Éxito Financiero...
Necesarias para Entregar BeneficiosÚnicos a los Clientes...
Para Crear las Capacidades Estratégicas...
Equipar a Nuestra Gente...Conocimiento, Habilidades, Sistemas y
Herramientas
Capacidades Internas
Beneficios a los Clientes
Resultados Financieros
Relación Causa – Efecto
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Procesos
Clientes
Finanzas
Desarrollo Motivación deEmpleados
Cuentas por cobrar
Gastos operativos
Rentabilidadsobre Patrimonio
Costos de NO CALIDAD (Retrabajo)
Satisfacción de Clientes
Sugerenciasde Empleados
Relación Causa – Efecto:caso parques
Hender Labrador S.
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Financiera Aumento Rentabilidad
Costo Placas Colocadas/ $ placas vendidas
- 10% en 6 meses
Cliente Aumentar satisfacción clientes
Quejas de clientes por placas rotas
-70% cantidad de quejas 6 meses
Procesos Mejorar proceso cortado de césped
% placas rotas/ total placas colocadas
-20% Roturas en 6 meses
Revisión frecuencia y método corte cesped
Desarrollo Aumentar la motivación del personal
Cant. Iniciativas aplicadas por empleado
1 sugerencia empleados aplicada x trimestre
Reunión con empleados cada 15 días
Ejemplo: “mejorar laeficiencia operativa del parque”
Procesos
Clientes
Finanzas
Desarrollo
Cobro a Clientes
Equipamiento Capacitación
Satisfacción de Clientes
Relación Causa – Efecto:caso mejora de rentabilidad y cash flow
Retención de clientes
Calificación Crediticia de Clientes
Rentabilidad
Disminución Incobrabilidad
Aumento Cash Flow
Hender Labrador S
Perspectiva
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Financiera Disminución de morosidad
% Cartera morosa s/ total (clientes nuevos)
3% Morosidad Clientes nuevos dentro del primer año
Cliente Aumentar Satisfacción y Retención de clientes
% de clientes satisfechos
70% clientes nuevos satisfechos año sig´te de la venta
Encuestas satisfacción periódicas
Procesos Desarrollo. método calificación crediticia clientes
Avance del proyecto vs. Plan
25% avance mes1, 80% mes 2, 100% mes 3
Buscar patrones de morosidad en la venta
Desarrollo Aumentar capacitacion fuerza de ventas
Capacidades reales /Capacidades requeridas
70% fuerza de ventas con 100% capacidades en 3 meses
1) Capacitar fuerza de ventas 2) Compra de PCs
Ejemplo: “Aumentar rentabilidad del negocio y mejora de cash flow”
Hender Labrador S
Procesos
Clientes
Finanzas
Desarrollo
Rentabilidadsobre Patrimonio
No envío correspondencia
clientes D.A.
Relación Causa – Efecto... (Opuesto)
Disminución gastos correspondencia
Hender Labrador S
Hender Labrador S
Ejemplo: “Aumentar rentabilidad del negocio y mejora de cash flow”
Perspectiva
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Financiera Reducción de Costos
Gastos de Correo por Cliente
$ 0 correspondencia por cliente con Débito Automático
Cliente
Procesos No envío de correspondencia a clientes con D.A.
Desarrollo
Indicadores para el Gerente de Ventas:perspectiva financiera
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/ $/ % Frecuencia Tipo
Ventas vs. Plan
Interna Q - $ - % D Resultado
Ventas vs. Ventas Periodo anterior
Interna Q - $ - % S Resultado
Mix Productos vs.
PlanInterna Q - $ - % S Resultado
Ventas de urgencia / ventas de
prenecesidad
Interna Q - $ - % S Resultado
% $ Ventas derivadas funer s/
ventas totales
Interna % S Resultado
Hender Labrador S
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/ $/ % Frecuencia Tipo
Precio promedio vs. Plan
Interna $ - % D Inductor
% $ Ventas productos
exclusivos vs. Plan
Interna % M Resultado
Ventas por vendedor
Interna $ - Q S Resultado
% $ Incobrables/ $
VentasInterna % M Resultado
% Costo de Ventas / Ventas
Interna % M Resultado
% Cobrado x operaciones del
periodoInterna % M Resultado
Indicadores para el Gerente de Ventas :perspectiva financiera (Cont.)
Hender Labrador S
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/ $/ % Frecuencia Tipo
Alta vs. Baja de clientes
Interna Q S Resultado
Cantidad de Bajas con < 10% del
contrato cobradoInterna Q S Resultado
Bajas de clientes mismo año venta
Interna Q S Resultado
% Cuota de Mercado total
I/ E % M Resultado
% Inhumaciones parque / total inhumaciones
mercado
I/ E % S Resultado
Cantidad decesos reales vs
estimacionE % M Inductor
Indicadores para el Gerente de Ventas :perspectiva del cliente
Hender Labrador S
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/ $/ % Frecuencia Tipo
Cantidad de cuotas promedio vs plan
Interna Q S Inductor
Mix de medios de Pago
Interna % S Inductor
Cantidad de llamadas por
asesor vs planInterna Q - % S Inductor
% de entrevistas sobre llamadas por
asesorInterna % S Inductor
Indicadores para el Gerente de Ventas :perspectiva de procesos
Hender Labrador S
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/ $/ % Frecuencia Tipo
% Venta s/ entrevistas por
asesorInterna % S Inductor
Fallas Administrativas por
vendedorInterna Q M Inductor
Cantidad de contratos por
AsesorInterna Q M Resultado
Cantidad de asesores sin ventas
Interna Q M Resultado
Indicadores para el Gerente de Ventas :perspectiva de procesos (cont.)
Hender Labrador S
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/ $/ % Frecuencia Tipo
% Asesores sin ventas 30 dias
Interna % D Inductor
% Asesores sin ventas 60 dias
Interna % D Inductor
% Asesores sin ventas 90 dias
Interna % D Inductor
% Asesores ausentes/ Total
dotacion AsesoresInterna % D Inductor
Bajas - altas de empleados
Interna Q M Inductor
Capacitacion asesores vs plan
Interna Q M Inductor
Cantidad de asesores vs. Plan
Interna Q - % M Inductor
Indicadores para el Gerente de Ventas :perspectiva de desarrollo
Hender Labrador S
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/ $/ % Frecuencia Tipo
$ Ingresos servicios Parque
vs planInterna $ - % S Resultado
Bonificaciones otorgadas por
servicios deficientes
Interna $ - Q S Resultado
Precio promedio servicios parque
Interna $ S Resultado
% Morosidad por servicios
ParqueInterna % M Resultado
Indicadores para el Intendente de Parques:perspectiva financiera
Hender Labrador S
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/ $/ % Frecuencia Tipo
Gastos Parque vs. Plan
Interna $ - % M Resultado
Gastos Parque por parcelas desarrolladas
Interna $ M Resultado
Gastos por Empleado
ParqueInterna $ M Resultado
Gastos Conservacion y Mantenimiento
vs plan
Interna $ - % M Resultado
Gastos en Personal vs.
PlanInterna $ - % M Resultado
Indicadores para el Intendente de Parques:perspectiva financiera (Cont.)
Hender Labrador S
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/ $/ % Frecuencia Tipo
Cantidad de quejas de clientes / parcelas ocupadas
I/ E Q - % M Resultado
Cantidad de personas que
visitan el parque
I/ E Q M Inductor
% Aperturas Parque vs Apertura mercado
I/ E % M Resultado
Indicadores para el Intendente de Parques:perspectiva del cliente
Hender Labrador S
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/ $/ % Frecuencia Tipo
Aperturas vs plan
Interna Q - % M Resultado
Cremaciones vs plan
Interna Q - % M Resultado
Cantidad de aperturas erróneas
Interna Q - % M Inductor
Cantidad de Notas Crédito
por erroresInterna Q - % M Inductor
Días de lluvia Externa Q - % M Inductor
Indicadores para el Intendente de Parques:perspectiva de procesos
Hender Labrador S
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/ $/ % Frecuencia Tipo
Cantidad de tratamientos
fitosanitarios vs plan
Interna Q - % M Inductor
Cantidad de personal / Nro.
De serviciosInterna Q M Resultado
Horas extras s/ horas normales
Interna Q - % S Resultado
Indicadores para el Intendente de Parques:perspectiva de procesos (Cont.)
Hender Labrador S
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/ $/ % Frecuencia Tipo
% Ausentismo Operarios
Interna % S Inductor
% Ausentismo Administrativos
Interna % S Inductor
Cantidad de accidentes de
trabajoInterna Q M Resultado
Cantidad de sugerencias aplicadadas
Interna Q M Inductor
Indicadores para el Intendente de Parques:perspectiva de desarrollo
Hender Labrador S
TABLERO DE COMANDOBALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda: Introducción.
Tablero de comando (BSC).
Relación causa efecto: algunos ejemplos.
Conclusiones.
Hender Labrador S
TABLERO DE COMANDOBALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda: Introducción.
Tablero de comando (BSC).
Relación causa efecto.: algunos ejemplos.
Conclusiones.
Hender Labrador S
Traducir la estrategia a términos operativos.
Asegurar que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas) estén alineados y relacionados.
Comunicar la estrategia en la organización.
Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.
Conclusiones:Metas del Balanced Scorecard
Hender Labrador S
Ayudará a aclarar la visión corporativa en la organización.
Contribuirá a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo.
Proporcionará un marco para alinear la organización.
Integrará la planeación estratégica y los procesos de implementación.
Conducirá el capital y el proceso de asignación de recursos.
Mejorará la efectividad administrativa.
Conclusiones:Los Beneficos del Scorecard
Hender Labrador S
?TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Hender Labrador S
TABLERO DE COMANDOBALANCED SCORECARD (BSC)
Muchas gracias por su atención!
Hender Labrador S
www.henderlabrador.galeon.com
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