BALANCED
SCORECARD
DEFI
NIC
ION
El Cuadro de Mando Integral
es "un
sistema de
administración de desempeño
que puede utilizarse en
cualquier organización,
grande o pequeña, para
alinear la visión, misión con
los requerimientos del cliente,
las tareas diarias, administrar
las estrategias del negocio,
monitorear las mejoras en la
eficiencia de las operaciones,
crear
capacidad
organizacional, comunicando
los progresos a todo el
personal.
OB
JETIV
OS
Obtener claridad y consenso alrededor
de la estrategia (FMC Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervención
estratégica (Sears
Roebuck).Educar a la organización (Cigna P&C).
Fijar metas estratégicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones
(United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos
(EPM).Mejorar el sistema de indicadores
actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos
enfocados
estratégicamente y evaluar la gestión
estratégica(Penta D.O.)
PIL
AR
ES
BÁ
SIC
OS
Es una herramienta de control de gestión
Debe ser apoyado y difundido por la
dirección Requiere tiempo y dedicación que
debemos disminuir de otros sistemas de
gestiónTodo el personal de la empresa debe
estar implicado.
Es un sistema continuo que debe
actualizarseSe requiere personas que apoyen el
cuadro de mando integral de forma
constante Consumirá recursos y tiempo adicionales
Deberá ser automatizado para ser eficaz
Debe integrarse dentro de los sistemas
de información de la empresa
Se adaptará a las necesidades y
circunstancias de la empresa siempre
CO
NTEN
IDO
DEL
CU
AD
RO
DE M
AN
DO
IN
TEG
RA
L
Misión de la empresa: que tipo de
empresa somos y cuál es su
actividad Valores: que ayudan a consolidar
las creencias de la empresa
Visión: a donde se quiere llegar
Identificación de los factores: clave
de éxito de la empresa
Objetivos generales a conseguir
Mapa estratégico que vincule los
objetivos Indicadores para medir los
objetivos Metas para conseguir los objetivos
Planes de acción para alcanzar los
objetivos: iniciativas.
CO
NTEN
IDO
DEL
CU
AD
RO
DE M
AN
DO
IN
TEG
RA
L
VEN
TAJA
S
Alineación de los empleados hacia la
visión de la empresa.
Comunicación hacia todo el personal
de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinición de la estrategia en base
a resultados.
Traducción de la visión y estrategias
en acción.Favorece en el presente la creación
de valor futuro.
Integración de información de
diversas áreas de negocio.
Capacidad de análisis.
Mejoría en los indicadores
financieros.Desarrollo laboral de los promotores
del proyecto.
DESV
EN
TAJA
S
Un modelo poco elaborado y sin la
colaboración de la dirección es papel
mojado, y el esfuerzo será en vano.
Si los indicadores no se escogen con
cuidado, el CMI pierde una buena
parte de sus virtudes, porque no
comunica el mensaje que se quiere
transmitir.Cuando la estrategia de la empresa
está todavía en evolución, es
contraproducente que el CMI se
utilice como un sistema de control
clásico y por excepción, en lugar de
usarlo como una herramienta de
aprendizaje.Existe el riesgo de que lo mejor sea
enemigo de lo bueno, de que el CMI
sea perfecto, pero desfasado e inútil.
PER
SPEC
TIV
AS
PER
SPEC
TIV
A
FIN
AN
CIE
RA
Aumentar el valor de
la unidad Crecimiento de ventas
en segmentos claves
Mantener la rentabilidad fijada por
la central
PER
SPEC
TIV
A
FIN
AN
CIE
RA
Esta parte del BSC se enfoca a los
requerimientos de crear valor para el
accionista como: las ganancias,
rendimiento económico, desarrollo de
la compañía y rentabilidad de la
misma.Valor Económico Agregado (EVA),
Retorno sobre Capital Empleado
(ROCE), Margen de Operación,
Ingresos, Rotación de Activos son
algunos indicadores de esta
perspectiva.Algunos indicadores frecuentemente
utilizados son:
Índice de liquidez.
Índice de endeudamiento.
Índice DuPont.
Índice de rendimiento del capital
invertido.
PER
SPEC
TIV
A
DEL
CLI
EN
TE
Fidelizar clientes
rentables Mejorar la densidad de
productos por cliente
Penetrar en nuevos
canales Aumentar ventas de
nuevos productos Mejorar la satisfacción de
clientes Ser considerado líder por
los distribuidores
PER
SPEC
TIV
A
DEL
CLI
EN
TE
Es fundamental que
posea clientes leales y
satisfechos, con ese
objetivo en esta
perspectiva se miden
las relaciones con los
clientes y
las
expectativas que los
mismos tienen sobre
los negocios.
PER
SPEC
TIV
A
INTER
NA
Identificar nuevos clientes
Aumentar la intensidad de
la relación con clientes
Reforzar la imagen/marca
Gestionar los recursos de
forma eficiente Convertirse en una e-
company Mejorar la calidad del
servicio
PER
SPEC
TIV
A
INTER
NA
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones: Desarrollados a
través de los análisis de calidad y
reingeniería. Los indicadores son los
relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestión de Clientes.
Indicadores: Selección de clientes,
captación de clientes, retención y
crecimiento de clientes.
Procesos de Innovación (difícil de medir).
Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos
patentados,
introducción de nuevos productos en
relación a la competencia.
Procesos relacionados con el Medio
Ambiente y la Comunidad: Indicadores
típicos de Gestión Ambiental, Seguridad
e Higiene y Responsabilidad Social
Corporativa.
PER
SPEC
TIV
A
APR
EN
DIZ
AJE
Y
CO
NO
CIM
IEN
TO
Mejorar las capacidades
de personas clave Mejorar la comunicación
interna Potenciar las alianzas
clave Adaptar la tecnología a
las necesidades Conseguir fuentes de
financiación Cambiar a una gestión por
procesos
PER
SPEC
TIV
A
APR
EN
DIZ
AJE
Y
CO
NO
CIM
IEN
TO
El modelo plantea los valores de
este bloque como el conjunto de
guías del resto de las
perspectivas. Estos indicadores
constituyen el conjunto de
activos que dotan a la
organización de la habilidad
para mejorar y aprender. Se
critica la visión de la
contabilidad tradicional, que
considera la formación como un
gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y
mejora es
la menos
desarrollada, debido al escaso
avance de las empresas en este
punto.
FinancieroObjetivos Medidas Metas Medios
ClienteObjetivos Medidas Metas Medios
Aprendizaje y CrecimientoObjetivos Medidas Metas Medios
Estrategia
Procesos InternosObjetivos Medidas Metas Medios
En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )
Propuest
a d
e
Valo
r para
el
clie
nte
Es importante seleccionar los
objetivos de primer nivel que
son prioritarios
Por lo que es importante definir
una propuesta de valor hacia
los clientes , ya que esto es lo
que va a diferenciar a la
organización con todos los
clientes
•Liderazgo del Producto:
Excelencia de los productos o
servicios
•Relación con el cliente:
Capacidad de Generar Vínculos
con el cliente
•Excelencia Operativa:
Productos o servicios a un
precio competitivo
Indic
adore
s y
sus
meta
s
Los indicadores son el medio
que tenemos para visualizar si
estamos o no cumpliendo los
objetivos estratégicos
Tipos
•Indicadores de Resultado:
Miden la consecución del
objetivo estratégico.
•Indicadores de causa:
Miden el resultado de las
acciones que permiten su
consecución.
Inic
iati
vas
Est
raté
gic
as Son las acciones en
las que la organización
se va a concentrar para la consecución de
los objetivos estratégicos.
Objetivo
Mediciones
Metas
Medios
Planes de acción
Dirección deseada
Control del nivel de logro
Resultado esperado
Planes o proyectos paralograr el objetivo
Implementación, avance deMedios y aprendizaje
¿Qué queremos?
¿Cómo sabemos si vamos bien?
¿Cuánto lograremos?
¿Cómo lo lograremos?
Acciones, productos,Tiempos, responsables
Y recursos
Relación entre el objetivo y la acción
Cuando ll
eva
r a
cabo?
Cualquier momento es
bueno, siempre que existan
ganas y convencimiento
por parte de la Dirección.
Incluso, en momentos de
cambio o crisis, puede ser
adecuado, ya que conlleva
consigo una filosofía de
gestión que
intenta
comunicar y dialogar con
todo el personal para que
se canalicen sus energías
hacia la consecución de la
estrategia de la empresa.
Para
que t
ipo d
e
em
pre
sa?
Esta herramienta permite la formulación e
implantación de la
estrategia en cualquier tipo de organización tanto
privada como pública, fundaciones.
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