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12.4.. Búsqueda.interna12.5.. Resumen

CAPÍTULO 13PLANEACIóN dE CONTINgENCIAS

13.1.. Contingencias.específicas.para.la.organización13.2.. Puntos.activos.o.críticos13.3.. El.contenido.de.la.planeación.de.contingencias13.4.. La.tecnología.de.la.planeación.de.contingencias.13.5.. Estatus.operativo.de.la.organización13.6.. Índices.macroeconómicos.de.expansión.o.de.negocio13.7...Resumen

CAPÍTULO 14IMPLEMENTACIóN

14.1...Implementación14.2.. La.dirección.estratégica14.3.. Aspectos.Estructurales.de.la.implementación.14.4.. Tiempo.total.del.ciclo14.5.. El.Rol.del.CEO.en.la.dirección.estratégica14.6.. Resumen

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La. misión. es. un. enunciado. breve. y. claro. de. las. razones. que. justifican. la.existencia.de.la.compañía,.propósitos.o.funciones.que.se.desea.satisfacer,.base.principal.de.consumidores.y.los.métodos.fundamentales.a.través.de.lo.cuales.se.pretende.cumplir.este.propósito.

Su.declaratoria.proporciona.el. contexto.para. formular. líneas.de.negocios.y.estrategias.mediante.las.cuales.operará.la.empresa..

Establece.el.campo.en.el.cuál.competirá.y.determina.la.manera.como.asignará.recurso.y.cual.será.el.modelo.de.crecimiento.y.dirección.en.el.futuro..

8.1. FORMULAR LA dECLARACIóN dE LA MISIóN.

Al.formular.su.declaración,.una.organización.debe.responder.cuatro.preguntas.fundamentales:

1.. ¿Qué.función.desempeña.la.compañía?2.. ¿Para.quién.desempeña.la.función.esta.compañía?3.. ¿Cómo.le.va.ha.la.compañía.el.cumplimiento.de.esta.función?4.. ¿Por.qué.existe.esta.compañía?

DESARROLLO DEL APRENDIZAJE

CAPÍTULO 8FORMULACIÓN DE LA MISIÓN

¿� Por qué � Por qué �

¿�Qué�(Necesidades.de.los.clientes;.

Productos.o.servicios)

¿�Comó�(Actividades,.tecnologíasmétodos.de.ventas)

¿�A quién�(.Grupos.de.consumidores.o.clientes.)

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Declaraciones de la misión preexistentes

Se.puede.reexaminar.el.enunciado.preexistente.de.una.misión.y.determinar.qué.se.debe.agregar,.si.existe.algo,.a.la.declaración.antes.formulada..

Lemas

Algunas.veces.las.organizaciones.resumen.los.enunciados.de.su.misión.en.lemas.breves,.estos.son.altamente.emotivos.y.se.pueden.usar.a.nivel.interno.como.externo,.representa.un.peligro.si.no.se.apoya.en.la.realidad.de.los.valores.de.la.organización.y.la.misión.

Fuerzas Conductoras

Se.debe.identificar.a.las.fuerzas.conductoras.de.la.empresa.como.parte.de.la.formulación.de.la.misión..Existen.8.categorías.básicas.de.fuerzas.conductoras:

1.. Productos.ofrecidos2.. Mercado.atendido3.. Tecnología4.. Capacidad.de.producción.a.bajo.costo5.. Capacidad.de.operaciones6.. Método.de.distribución./.venta7.. Recursos.naturales.8.. Utilidad.y.retorno

8.2. vENTAJA COMPETITIvA

Es.el.ingrediente.final.del.enunciado.de.la.misión.para.ello.es.importante.identificar.la.o.las.ventajas.competitivas.que.distinguen.a.la.organización..Definir.la.ventaja.competitiva.no.es.un.asunto.fácil.ya.que.puede.generar.enunciados.superficiales.

La.ventaja.competitiva.es. la. fuerza.vital.estratégica.de.una.organización.en. la.que.se.puede.apoyar.para.desarrollar.la.ventaja.estratégica.

Identificar.las.ventajas.competitivas.es.un.proceso.por.el.cuál.la.empresa.concentra.sus.energías.y.recursos.para.desplazarse.en.una.dirección.particular,.además.proporciona.un.punto.de.unión.para.gerentes.y.empleados.de.nivel.inferior.

Consideraciones para su aplicación

Respondidas.las.cuatro.preguntas.de.la.misión,.identificadas.las.fuerzas.conductoras.y.las.ventajas.competitivas,.se.puede.integrar.la.declaración.de.la.misión.

Este.enunciado.debe.tener.100.palabras.o.menos,.además.de.identificar.el.negocio.básico.de.la.empresa..

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La.declaración.de.la.misión.debe.ser.comprendida.y.conocida.por.todos.los.miembros.de.la.organización,.esto.proporciona.un.guía.para.tomar.decisiones.de.rutina.día.a.día.

8.3. FORMULACIóN dE LA MISIóN EN SEgMENTOS ORgANIZACIONALES

Una.vez.elaborada.la.declaración.general.de.la.misión.se.formulan.enunciados.de.la.misma.más.específicos.y.concretos.para.las.diversas.unidades.organizacionales.de.la.empresa,.esta.declaración.debe.estar.más.enfocada,.delimitada.y.debe.derivarse.de.esta.última.su.importancia.radica.en.que.lleva.el.enfoque.de.la.misión.hasta.el.nivel.inferior.(Revisar.los diez criterios para evaluar las declaraciones de la misión; página 220 del texto guía).

8.4. dIEZ CRITERIOS PARA EvALUAR LAS dECLARACIONES dE LA MISIóN

1.. Creencias.2.. Valores.compartidos3.. Definición.del.negocio4.. Necesidades.que.se.satisfacen5.. Mercados.y.tecnologías.y.productos/servicios.a.ofrecer6.. Derechos.legítimos.de.las.partes.interesadas.7.. Las.actitudes.ante.el.crecimiento8.. Actitudes.ante.el.financiamiento9.. Actitudes.ante.la.descentralización10.. Innovación.

Existe.un.criterio.que.sugiere.que.las.organizaciones.que.se.involucran.en.la.planeación.estratégica.superan.el.desempeño.de.las.que.no.lo.hacen,.la.misión.impacta.de.manera.diferencial.el.desempeño.de.la.organización.

EjErcicio:

Realice.una.declaración.de.una.misión.de.una.empresa.real.y.ficticia.

8.5. RESUMEN

La.declaración.de.la.misión.es.uno.de.los.aspectos.más.importantes.y.más.difíciles.de.la.planeación.estratégica..

Al.desarrollar.la.declaración.de.la.misión.se.deben.tomar.en.cuenta.las.cuatro.preguntas.fundamentales,.fuerzas.impulsoras.y.ventajas.competitivas.de.la.organización.

La.declaración.debe.hacer.que.la.mayoría.de.los.miembros.de.una.organización.se.sientan.involucrados.y.estimulados.

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Proceso.mediante.el.cual.la.organización.define.la.manera.más.específica.del.éxito,.lo.que.se.debe.hacer.para. lograrlo.y.que.tipo.de.cultura.organizacional.se.necesita.para.alcanzarlo.

En.el.contexto.entre.el.diseño.y.la.declaratoria.de.la.misión.

Perfil.estratégico.

Existen.varios. factores. clave.que.constituyen.el.perfil. estratégico.del. la.organización:.conjunto.de.criterios.generales.hacia.la.organización.de.estrategias,.orientación.hacia.la.toma.de.riesgos.y.previsión.del.futuro.en.forma.proactiva..

Innovación.

En.el.diseño.de.la.estrategia.de.negocios.el.equipo.de.planeación.desarrolla.una.visión.más.enfocada.y.puntual.ya.que.en.el.análisis.de.brecha.se.probarán.ideas.innovadoras.a.desarrollarse.durante.esta.fase.

Orientación.hacia.los.riesgos

Todas. las. acciones. organizacionales. implican. riesgo.. El. equipo. de. planeación. debe.determinar.el.grado.de.riesgo.que.puede.tolerar.la.empresa..

La. comprensión. de. este. nivel. de. riesgo. es. importante. en. la. fase. de. diseño. de. la.estrategia..

La.orientación.hacia.los.riesgos.la.definen.las.fuerzas.internas.de.la.organización,.debe.plantearse.si.los.interese.de.los.grupos.implicados.se.atienden.bajo.un.nivel.adecuado.de.riesgo.(potencialmente.más.rentable).con.respecto.a.otros..

El.grupo.de.planeación.debe.evaluar.los.riesgos.inherentes.a.una.posición.deseada.en.el.mercado.y.efectuar.una.evaluación.de.los.recursos.disponibles.para.apoyar.la.empresa.en.un.a.situación.de.riesgo.

.Un.modelo.de.la.matriz.de.creatividad.evalúa.el.riesgo.y.ayuda.al.equipo.de.planeación.a.comprender.diferencias.entre.las.características.de.sus.miembros.y.producir.un.perfil.del.grupo.

•. La capacidad de construir el futuro en forma proactiva permite.que.la.organización.construya.un.futuro.que.de.otra.manera.no.podría.existir..

CAPÍTULO 9DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

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Las.compañías.orientadas.al.marketing.son.las.que.con.frecuencia.logran.dicha.creación,.estas.determinan. la.necesidad.del. cliente.potencial.y.desarrollan.nuevos.productos.o.servicios.con.el.objetivo.de.suplirlas.

Posición Competitiva

Un.aspecto.importante.del.diseño.de.la.estrategia.del.negocio.es.definir.la.de.la.organización.en.el.mercado.donde.ha.decidido.competir..Existen.tres.estrategias.para.definirla:.

1.. Diferenciación.(creando.algo.que.se.considere.exclusivo.en.el.mercado).2.. Liderazgo.en.costos.(lograr.un.liderazgo.total.de.costos.en.la.industria.mediante.

políticas.funcionales.dirigidas.a.ese.objetivo.básico).3.. Concentración.(en.un.grupo.particular.de.compradores,.segmento.de.la.línea.de.

productos.o.un.mercado.geográfico).

9.1. ELEMENTOS EN EL dISEñO dE LA ESTRATEgIA dE NEgOCIOS

Implica.establecer.claramente.objetivos.medibles.de.la.organización,.los.resultados.de.este.proceso.son.4.elementos.importantes:

1.. Identificar. las. principales. líneas. de. negocios. que. la. empresa. desarrollará. para.cumplir.su.misión

2.. Establecer. indicadores. críticos. de. éxito. que. permitirán. a. la. organización. hacer.seguimiento.al.progreso.en.cada.LDN.que.trate.de.seguir.

3.. Identificar.las.acciones.estratégicas.mediante.las.cuales.la.empresa.logra.su.visión.de.la.condición.futura.actual.

4.. Determinar.la.cultura.necesaria.para.apoyar.el.logro.de.las.LDN,.ICE,.y.acciones.estratégicas.

Líneas de negocios

El.análisis.LDN.implica.decidir.la.mezcla.de.productos.o.servicios.que.la.organización.desea.ofrecer.en.el.futuro.con.el.fin.de.cumplir.su.misión..Se.denomina.también.análisis.de.casos.de.negocios.

Establecer indicadores críticos de éxito (ICE)

Los.ICE.son.submetas.o.medidas.para.determinar.el.progreso.hacia.el.logro.de.la.misión.de.la.compañía,.se.debe.identificar.años,.objetivos.para.cada.indicador.crítico.de.éxito..Por.lo.general.estos.indicadores.son.cifras.financieras.específicas.

La.jerarquización.de.los.ICE.se.logra.mediante.consenso.de.los.miembros.del.equipo.de.planeación.para.que.aseguren.apoyo.y.establecimiento.de.las.metas.

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Existen. identificadores.no.cuantificables.que.son. importantes.aunque.son.difíciles.de.determinar.con.precisión,.se.debe.estar.en.capacidad.de.hacer.seguimiento.a.cualquier.indicador.existente.

EjErcicio:

Realice.un.análisis.sobre.los.indicadores.una.empresa.real.o.ficticia..Consulte.Pág..48.a.la.53.del.Texto.Guía.

9.2. ACCIONES ESTRATégICAS

Constituyen.tareas,.procesos.o.metas.que.se.consideran.como.pasos.necesarios.para.lograr.el.plan.estratégico.total.de.la.organización.y.se.consiguen.mejor.como.formas.de.cumplir.la.misión,.pueden.ser.actividades.concentradas.a.corto.o.largo.plazo..

Se. identifican.las.siguientes.estrategias.al.competir.en.su.entorno.particular,. incluyen.combinaciones.de:.

•. Concentración.en.productos.o.servicios.existentes•. Desarrollo.del.mercado.y.o.producto•. Concentración.e.innovación./.tecnología•. Integración.vertical./horizontal•. Desarrollo.de.joint.ventures•. Diversificación•. Atrincheramiento/.Retorno.completo.a.través.de.reducción.de.costos•. Desposeimiento./liquidación-.la.solución.final.

Las.empresas.en.termino.de.ganar.o.perder.utilizan.siete.estrategias.en.terminos.de.guerra.comercial.que.son.las.siguientes:

1.. Liderar.constituye.el.primer.requerimiento.de.la.superioridad.competitiva2.. mantener.el.objetivo.ajustar.el.plan.a.una.sola.cosa.ganar3.. Concentrar.la.mayor.fortaleza.en.el.punto.decisivo4.. Adoptar.una.posición.ofensiva.y.mantener.la.movilidad5.. Seguir.la.línea.del.menor.resistente6.. Lograr.seguridad7.. Asegurarse.que.el.personal.cumpla.con.su.parte

9.3. LA CULTURA NECESARIA PARA LOgRAR EL FUTURO dESEAdO

Se.generan.dos.preguntas:.

•. ¿Qué.comprensión.común.deben.tener.los.miembros.de.una.empresa.para.crear.LDN,.cumplir.con.ICE.y.ejecutar.las.estrategias?

• ¿Qué.tipo.de.cultura.organizacional.se.requiere.para.lograr.este.éxito?

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9.4. ROL dE LA MISIóN, vALORES y FILOSOFÍA OPERACIONALES

El.equipo.de.planeación.debe.cerciorarse.de.que.los.objetivos.se.deriven.de.la.declaración.de. la.misión.y.se.encuentren.de.acuerdo.con.lo.valores.y. la. filosofía.de.operación.de.desarrollados. previamente. de. lo. contrario. deben. considerarse. como. dudosos. y. ser.reconsiderados.

Para.que.el.modelo.de.la.estrategia.de.negocios.sea.efectivo.debe.ser.congruente.y.debe.construirse.en.base.a.la.misión.de.la.misión.de.la.organización..Cuando.existen.diferencias.entre.un.curso.de.acción.y.los.valores.o.filosofía.de.operaciones.se.debe.cambiar.cualquiera.de.los.dos.

9.4.1.Resumen

Al.terminar.la.fase.de.diseño.de.la.estrategia.de.negocios,.el.equipo.de.planeación.debe.haber.desarrollado.un.modelo.de.estrategia.de.negocios.que.conste.de.los.siguientes.pun-tos:.perfil.estratégico,.enunciados.de.la.línea.de.negocios,.acciones.estratégicas.necesarias,.especificación.de.la.cultura.organizacional.requerida.

El. propósito. de. la. auditoría. de. desempeño. consiste. en. establecer. el. bench. mark. de.la. capacidad. con. respecto. al. cual. las. metas. de. la. planeación. estratégica. pueden. ser.evaluadas.

Esta. fase. constituye. un. esfuerzo. para. identificar. “qué. es”. y. donde. se. encuentra. la.organización.en.la.actualidad.esto.implica.un.análisis.FODA.profundo,.este.análisis.es.una.forma.importante.de.validad.el.modelo.de.la.estrategia.de.negocios.se.debe.llevar.a.cabo.un.análisis.para.dada.una.de.las.LDN.reales.y.potenciales.que.la.organización.incluya.en.su.modelo.de.la.estrategia.de.negocios.ay.luego.para.toda.la.compañía..

10.1. dOFA, dEBILIdAdES, OPORTUNIdAdES FORTALEZAS y AMENAZAS

El.análisis.y.desempeño.toma.en.cuenta.dos.factores.más..Fortalezas.y.debilidades.internas.(LDN,.estudio.de.indicadores.d.desempeño,.evaluación.del.perfil.estratégico.actual.de.la.organización,.análisis.de.los.recursos.del.sistema.general.y.cultura.organizacional),.oportunidades.y.amenazas.externas.(entorno.industrial,.competitivo,.general,.entorno.específico.de.la.organización).

10.2. ENTORNO COMPETITIvO

Michael.Porter.el.principal.analista.de.la.estrategia.competitiva.nos.plantea.cinco.fuerzas.competitivas.básicas.para.determinar.la.intensidad.en.cualquier.industria..

CAPÍTULO 10AUDITORÍA DEL DESEMPEÑO

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Estas.cinco.fuerzas.competitivas.básicas.que.determinan.la.intensidad.de.la.competencia.en.cualquier.industria.son.las.siguientes:

1.. La.intensidad.de.la.rivalidad.entre.los.competidores.existentes.2.. La.amenaza.de.nuevos.participantes.3.. El.poder.de.negociación.de.los.compradores.4.. El.poder.de.negociación.de.los.vendedores.5.. La.presión.de.los.productos.o.servicios.sustitutos.

La.rivalidad.competitiva.entre.las.organizaciones.se.reconoce.y.se.comprenden.por.las.cinco. fuerzas.anteriores.y.se. incrementan.cuando.una.organización.busca.mejorar.su.posición.

El.Entorno.general.en.el.que.las.empresas.funcionan.se.puede.dividir.en.dos:

1.. El.entorno.económico.social.y.político.general.2.. El.entorno.específico.de.la.organización.(diferenciación,.costo.y.segmentación.del.

mercado).

Al.analizar.el.entorno.general.se.identifican.competidores.actuales.y.potenciales,.una.vez.identificados.estos.

Se.clasifican.en.amenazas.altas.medianas.y.bajas..

Esta.clasificación.permite.a.la.empresa.invertir.más.energía.y.recursos.en.el.estudio.y.seguimiento.de.los.competidores.más.importantes..

Existen.aspectos.no.competitivos.del.entorno.industrial:.

•. El.cliente•. Disponibilidad.de.materias.primas.clave•. La.mezcla.actual.de.marketing•. El.ciclo.de.vida.de.la.industria.

Herramientas.analíticas.adicionales

Ayudan.al.equipo.de.planeación.la.situación.actual.de.la.organización.y.la.manera.como.se.efectúan.los.negocios.

10.3. CICLO dE vIdA dEL PROdUCTO

•. Surgimiento•. Crecimiento•. Madurez•. Decadencia

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EjErcicio:

Realice.un.análisis.de.sus.productos.e.implicaciones.en.las.etapas.del.ciclo.de.vida.del.producto.

10.4. RESUMEN

La. fase. de. auditoria. y. desempeño. tiene. como. propósito. suministrar. las. coordenadas.exactas. de. ubicación. de. la. empresa,. dimensiones. relevantes,. fortalezas. y. debilidades.internas,.oportunidades.y.amenazas.externas..el.entorno.externo.consta.de.4.campos.

La.auditoria.del.desempeño.implica.observar.con.situación.actual.de.la.compañía,.éxito.de.sus.LDN.actuales.y.los.recursos.para.ellos.como.calidad.de.los.sistemas.de.seguimiento.para.sus.ICE.y.el.desempeño.de.la.empresa.para.cada.uno.de.ellos,.perfil.estratégico.y.cultura.organizacional.actual

Constituye.una.evaluación.de.la.realidad.es.decir.una.comparación.de.la.información.generada.durante.la.auditoria.del.desempeño.con.cualquier.otra.que.se.requiera.para.ejecutar.el.plan.estratégico.de.la.organización.

Si.esta.evaluación.no.revela.divergencias.entre.las.metas.futuras.y.el.desempeño.actual,.el.proceso.de.planeación.ha.sido.inadecuado.y.el.equipo.de.planeación.no.logró.efectuar.el.proceso.de.planeación.previsto.y.el.diseño.de.la.estrategia.de.negocio..

Dependiendo. de. la. magnitud. de. la. brecha,. las. habilidades. y. recursos. necesarios.para. cerrarla. son. disponibles,. si. la. brecha. es. insalvable. se. debe. tomar. medidas. para.reducirla..

El rol del consultor

El.rol.del.consultor.consiste.en.asegurar.que.los.datos.se.analicen.en.forma.adecuada.y.se.generen.planes.de.acción.para.cerrar.la.mencionada.brecha..

El.análisis.de.brechas.es.un.proceso.directo,.cuando.el.equipo.de.planeación.se.vuelve.muy.positivo.y.se.confabula.pasando.por.alto.brechas.significativas.entre.la.situación.actual.y.la.deseada.estas.brechas.no.son.fáciles.de.cerrar,.un.pensamiento.creativo.puede.determinar.formas.para.lograrlo..

Si.se.repite.cíclicamente.debe.seguirse.hasta.el.diseño.de.la.estrategia.del.negocio,.es.el.momento.para.el.que.el.consultor.haga.regresar.al.equipo.a.los.problemas.que.necesita.resolver.

CAPÍTULO 11ANÁLISIS DE BRECHAS

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11.1. RESULTAdO dE ANáLISIS dE BRECHAS

El.propósito.de.este.análisis.consiste.en.llevar.la.evaluación.de.la.realidad.actual.a.lo.sueños.del.mañana.priorizándolos.dentro.de.los.límites.actuales.de.los.recursos.disponibles..

Se.debe.considerar.otros.factores.a.aparte.de.la.limitación.de.recursos:.misión.histórica,.misión.histórica,.líneas.de.negocios.y.su.cultura.

Cómo analizar la brecha

El.análisis.de.brechas.es.el.examen.detallado.de. la.distancia.entre.cada.elemento.del.diseño.de.la.estrategia.de.negocios.y.la.situación.actual.de.la.organización,.revelada.en.la.auditoria.del.desempeño..

El.análisis.de.brechas.debe.dar.respuestas.a.los.siguientes.interrogantes:

1.. ¿Cómo.se.compara.el.perfil.estratégico.deseado.con.el.actual2.. ¿Cómo.se.ajusta. las.LDN.planteadas.con. las. líneas.de.negocios.existentes.y. los.

recursos.actuales.y.futuros,.para.su.alineación?3.. ¿En.que.parte.de.los.ICE.actuales.se.encuentra.la.organización.y.cual.es.el.significado.

empresarial.para.buscar.otros.nuevos?4.. ¿Cuáles. son. las. estrategias. actuales. y. su. significado. empresarial. para. ejecutar.

otras?5.. ¿Qué.tan.existente.es.la.cultural.diferente.de.la.que.se.requiere?

Aspectos adicionales de brechas

Al.examinar.una.brecha.se.plantea.el.interrogante.de.que.si.es.posible.cerrarla,.ocasionando.incluso.repeticiones.durante.el.proceso,.incluyendo.la.declaración.de.la.misión..

Existe.una.comparación.importante.y.necesaria.entre.la.alineación.del.modelo.de.estrategia.de.negocio.y.la.búsqueda.de.valores.ya.que.esto.asegura.que.las.acciones.que.propone.la.organización.sean.concientes.con.su.cultura,.este.aspecto.es.importante.ya.que.contrasta.los.deseos.de.la.empresa.con.la.realidad,.se.evita.que.el.plan.vaya.en.una.mala.dirección.o.que.no.tenga.ninguna.

Existen.identificados.cuatro.enfoques.de.crecimiento.en.el.desarrollo.de. la.compañía:.expansión.de.volumen,.dispersión.geográfica,.diversificación.del.producto.de.servicio.

Es.importante.identificar.cual.de.estos.enfoque.se.han.adoptado,.determinar.si.la.estructura.actual.de.la.compañía.es.adecuada.para.ejecutar.este.enfoque.como.parte.de.estrategia.de.negocios,.como.en.otras.palabras.si.se.ajusta.la.forma.de.función.

Existen.herramientas.conceptuales.que.evalúan.la.factibilidad.de.las.metas.durante.la.estrategia.del.diseño.del.negocio,.son.simples.y.útiles.para.evaluar.el.riesgo.

Estas.son.el.modelo.Y,.Z,.y.el.análisis.de.las.barreras.para.entrar./salida.

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Modelo Y

El. modelo. Y. es. una. variación. del. sencillo. modelo. a. quien. (consumidores. o. grupos.de. clientes),. que. (necesidades. del. consumidor;. productos. o. servicios),. como y porque.(actividades,.tecnologías.o.métodos.de.ventas).

Modelo Z

El.modelo.Z.clasifica.los.clientes.y.productos.de.acuerdo.a.si.son.actuales.y.nuevos..

Con. el. modelo. se. crean. cuatro. cuadrantes. que. resultan. de. las. combinaciones. de. los.consumidores. actuales,. nuevos. y. los. productos. y. servicios. actuales. y. nuevos,. así.existe. menos. riesgo. de. concentrar. los. esfuerzos. en. cualquiera. de. las. combinaciones.efectuadas.

Así.el.riesgo.que.se.produce.al.presentar.nuevos.productos.o.servicios.a.nuevos.clientes.se.minimiza.ya.que.es.una.de.las.razones.de.alto.fracaso.en.los.nuevos.negocios.

Barreras.para.la.entrada.y.salida

Las.barreras.de.entrada.y.salida.identifican.distintos.grados.de.dificultad.cuando.se.inician.o.liquidan.negocios.diferentes..

Al.analizar.una.brecha.se.necesita.comprender.y.aplicar.el.paradigma.de.las.barreras.para.entrada/.salida.tanto.para.cualquier.LDN.que.se.esté.considerando.y.el.existente.que.se.desea.abandonar,.así.se.permite.evaluar.el.riesgo.potencial.en.esta.acción.y.el.retorno.potencial.financiero.

11.2. FORMAS dE CERRAR LA BRECHA

Existen.múltiples.formas.para.cerrarla,.entre.la.condición.actual.y.la.condición.deseada.de.la.organización..

Si. el. crecimiento. resulta. necesario. para. lograr. las. metas. del. diseño. de. estrategia. de.negocios.se.tomará.en.cuenta.la.expansión.interna,.puesta.en.marcha.de.un.nuevo.negocio,.adquisición,.fusión.o.alianza.estratégica..

Si.se.toma.por.el.atrincheramiento.las.opciones.son:.desistimiento,.eliminación.por.fases,.reducción.gradual.y.retorno.completo.

Cierre de Brechas y producto de una orientación hacia el crecimiento

Existen.diferentes.brechas.producto.de.una.orientación.hacia.el.crecimiento,.como.son:

•. Expansión.internas•. Empezar.nuevos.negocios.•. El.conocimiento.de.los.interés.y.necesidades.de.los.consumidores.y.clientes.que.

pueden.ayudar.a.disminuir.el.riesgo

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•. Adquisiciones.y.funciones.•. Alianzas.estratégicas

Tácticas para cerrar brechas

Se.consideran.cuatro.tácticas.específicas.para.cerrar.las.brechas.entre.la.condición.actual.de.la.organización.y.la.deseada

1.. Ampliar. el. marco. del. tiempo. para. cumplir. con. el. objetivo,. se. considera. si. la.asignación.actual.de. recursos. es.apropiada.y.el. logro.de.estas.metas. toma.más.tiempo.del.planeado..

2.. Reducir.el.tamaño.del.objetivo,.se.aplica.cuando.la.visión.es.apropiada.pero.los.objetivos.menores.son.más.realizables.e.implican.menos.riesgo.

3.. Reasignar.recursos.para.lograr.metas,.si.las.metas.se.pueden.lograr,.solo.al.reagrupar.recursos.existentes.diseminados.excesivamente.

4.. Obtener.nuevo.recursos.cuando.son.necesarios.nuevos.talentos,.productos,.mercados.o.capital.para.lograr.las.metas.deseadas.

La anticipación del oponente

Durante.el.proceso.de. lograr.participación.en.el.mercado.se.debe. tomar.en.cuenta.el.surgimiento.de.un.competidor.que.planea.ampliar.su.propia.participación.

La.anticipación.a.las.jugadas.del.oponente.permite.no.solo.identificar.la.condición.actual.sino.anticiparse.a.la.condición.del.mercado.que.se.puede.presentar.en.el.futuro.

El cierre de brechas producto de una orientación hacia la atrincheramiento

Identificar.de.manera.apropiada.un.mercado.que.este.perdiendo.su.potencial.y.responder.a.ésa.situación.es.tan.decisivo.como.visualizar.un.nuevo.mercado.y.lanzarse.a.este..

Si.la.brecha.impone.un.atrincheramiento.se.debe.desarrollar.nuevas.tácticas.que.a.menudo.se.consideran.negativas.ya.que.se.relacionan.con.el.fracaso:.desistimiento.y.cierre..

La.reducción.de.los.mercados.exige.tácticas.de.retiro.planeado.para.mantener.la.rentabilidad.en.los.mercados,.liberando.recursos.de.inversión.en.mercados.más.prometedores..

La.liquidación.de.las.líneas.de.negocios.puede.ser.una.táctica.que.se.debe.tomar.cuando.la.eliminación.gradual.o.por.fases.no.aplica.

Cuando no pueden cerrar las brechas

Cuando.no.hay.posibilidades.de.cerrar.una.brecha.se.debe.repetir.el.ciclo.del.diseño.de.la.estrategia.del.negocio.y.volver.a.examinar.las.metas.en.esa.área,.así.se.puede.identificar.una.forma.creativa.de.cerrar.la.brecha..

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De.lo.contrario.la.meta.en.esa.área.se.debe.volver.a.elaborar.hasta.un.nivel.en.que.se.pueda.volver.a.cerrar.la.brecha..

Para.esto.se.necesitan.dos.condiciones..

Desarrollar.planes.de.acción.para.llevar.el.plan.estratégico.al.nivel.operativo.y.desarrollar.planes.de.contingencias.que.preparan.la.organización.a.los.cambios.en.el.entorno.externo.e.interno.

11.2.1.Resumen

El.análisis.de.brecha.es.una.fase.decisiva.durante.la.cual.el.futuro.deseado.se.compara.como.la.condición.actual.de.la.organización..Generalmente.las.opciones.para.cerrar.una.brecha.se.encuentran.en.categorías.de.crecimiento.o.atrincheramiento..

Si.las.brechas.son.demasiado.amplias.para.cerrarlas.se.debe.redefinir.el.futuro.deseado.o.desarrollar.soluciones.creativas.para.cerrarlas.

Antes.de.desarrollar.los.planes.de.acción.se.necesita.determinar.debilidades.de.entre.las.cuales.los.más.comunes.señalan.brindar.a.la.organización.la.posibilidad.de.utilizar.el.tiempo.para.tomar.ventaja,.establecer.estas.prioridades.a.través.de.cada.dimensión.del.plan.e.informarlas.a.cada.gerente.que.vaya.a.desarrollar.un.plan.de.acción,.especificar.de.manera.clara.y.con.anterioridad.la.extensión,.formato.y.contenido.que.se.espera.de.cada.plan.de.acción.

12.1. dESARROLLAR PLANES OPERATIvOS vERTICALES

Se.desarrolla.planes.operativos.verticales.en.empresas.con.unidades.estratégicas.en.el.negocio.separadas.

Así.se.puede.lograr.algunas.nuevas.LDN.asignadas.a.su.UEN.respectiva,.estas.son.las.nuevas.LDN.que.se.desarrollaran.en.el.proceso.de.planeación.estratégica.aplicada..

Esto. exigirá. para. dichas. LDN. una. cantidad. razonable. de. investigación. para. su.desarrollo..

12.2. CONTENIdO dEL PLAN OPERATIvO

El.plan.de.negocios.para.una.LDN.debe.constituir.un.escenario.claro.y.fácil.para.com-prender.como.se.desplaza.la.organización.entre.dos.puntos.aunque.existe.variación.en.estos.planes.se.debe.tomar.en.cuenta.los.siguientes.elementos:.

CAPÍTULO 12INTEGRACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN

EN FORMA HORIZONTAL Y VERTICAL

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•. Descripción.clara.del.producto.que.se.va.ha.ofrecer•. Mercado.objetivo.deseado•. Los.recurso.necesario.para.desarrollar.producir.y.distribuir.este.nuevo.producto.o.

servicio•. Un.análisis.financiero.detallado.y.realista•. Un.cronograma.para.el.proceso.completo.de.la.operación.•. Y.un.plan.completo.de.marketing..•. Una.parte.importante.de.la.planeación.estratégica.selecciona.la.estrategia.o.su.mezcla.

que.permiten.que.el.desarrollo.de.una.LDN.sea.variable.

Grandes estrategias

Una.gran.estrategia.a.seguir.consiste.en.el.enfoque.amplio.y.general,.así.se.indica.la.ma-nera.en.como.se.debe.lograr.los.planes.estratégicos.de.cada.LDN..

Se.identifican.dos.estrategias,.algunas.son.más.apropiadas.para.LDN.existentes.y.otras.par.alas.nuevas.(revisar página 347 del texto guía).

Desarrollar planes de acción funcional y horizontal

En.el.nivel.funcional.los.planes.de.acción.deben.incluir.planes.financieros.de.ventas.o.marketing.de.recursos.humanos.y.de.capital;.estos.nos.e.podrán.desarrollar.hasta.que.exista.un.acuerdo.acerca.de.la.forma.del.plan.general.de.acción.vertical..

Cada. plan. que. desarrolle. un. grupo. funcional. debe. comprender. y. apoyar. los. demás.grupos.funcionales.de.la.compañía,.este.proceso.es.difícil.ya.que.iniciado.el.modelo.y.los.planes.cada.parte.de.la.organización.compiten.por.recursos.limitados.con.el.fin.de.lograr.sus.objetivos.

Cada. plan. se. debe. verificar. en. relación. a. la. búsqueda. de. valores. organizacionales. y.la.declaración.de. la.misión.para.determinar.si. las.acciones.y.dirección.propuesta.son.consistentes.en.el.manifiesto.de.lo.que.la.organización.desea;.esto.puede.crear.la.necesidad.de. una. aclaración. posterior. de. valores,. cultura,. misión. y. modelo. estratégico. de. los.negocios,.para.que.los.planes.se.desarrollen.con.base.en.iguales.objetivos.y.presunciones.generales.

Asignación de recursos

Los.planes.funcionales.se.integran.entre.sí.en.la.organización.mediante.la.asignación.de.recursos.en.diferentes.áreas.funcionales..

La.planeación.y.presupuestación.funcionales.son.así.aspectos.diferentes.de.la.asignación.de.recursos.y.la.prueba.de.su.efectividad.es.el.grado.en.el.cual.sirven.de.apoyo.para.el.modelo.de.la.estrategia.del.negocio..

Se.requiere.que.cada.unidad.funcional.desarrolle.planes.detallados.para.la.función.que.tenga.en.cuenta.restricciones.identificadas.en.cuanto.a.recurso.humanos,.o.financieros.en.la.organización.

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PLAN.DE.MARKETING

PLAN.DE.RECURSOS.HUMANOS.

PLAN.DE.

OPERACIONES.PLAN.DE.

ORGANIZACIÓN.

PLAN.FINANCIERO

PLANESTRATÉGICO

12.3. EL ROL dEL CEO EN LA ORgANIZACIóN

Consiste.en.monitorear.los.planes.y.presupuestos.funcionales.para.asegurar.que.tengan.un.alto.grado.de.fidelidad.a.las.metas.estratégicas,.velar.que.se.resuelvan.los.conflictos.en.los.planes.funcionales.(establecer.prioridades.en.la.integración.de.estos),.implementar.los.planes.y.presupuestos.funcionales.y.desarrollar.reglas.para.gerentes.de.funciones.cuando.alteren.Planes.y.presupuestos.que.apoyen.las.metas.estratégicas..

Para.ayudar.a.evitar.deficiencias.en.la.planeación.y.suministrar.modelos.en.el.ámbito.funcional.se.ofrece.el.

Enfoque de planeación de recursos humanos..

La.planeación.efectiva.de.recursos.humanos.es.un.proceso.de.análisis.continuo.de.las.necesidades.de.recursos.humanos.de.la.organización.en.medio.de.las.condiciones.cam-biantes.y.desarrollo.de.las.actividades.necesarias.para.satisfacerlas..

Esta.planeación.es.un.proceso.en.el.cual.se.pronostica.que.recurso.humanos.posee.la.reorganización.y.cuales.va.ha.necesitar.anualmente.para.satisfacer. las.metas.del.plan.estratégico..También.desarrollar.un.plan.funcional.para.cerrar.la.brecha.que.se.formará..(Revisar en texto base: figuras 12-8 a 12-11 página 357).

Planeación de Sucesión

La.parte.mas.difícil.de.este.proceso.es.que.se.toma.como.negligencia.o.se.evita,.se.refiere.para.la.planeacion.para.la.secesión.en.los.niveles.señor.de.la.organización.

La.prueba.inevitable.consiste.en.formular.sus.preguntas:

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1.. ¿La. persona. propuesta. para. la. promoción. puede. desempeñar. en. el. cargo. dado.algunas.restricciones.tradicionales?.L.a.respuesta.SI.

2.. ¿La.persona.propuesta.ha.preparado.alguien.para.que.asuma.su.cargo?.La.respuesta.es.NO

Como. conclusión. los. empresarios. fundadores. no. preparan. un. plan. exitosa. para. su.asociación.

12.4. BúSqUEdA INTERNA

Todos. los. gerentes. responsables. de. las. líneas. de. presupuestos. necesitan. realizar.periódicamente.el.presupuesto.frente.a.cifras.anteriores.durante.la.fase.de.integración.de.los.planes.de.acción.

Monitorear. la. implementación. del. plan. con. las. metas. específicas. en. el. modelo. de. la.estrategia.del.negocio.y.los.ICE.desarrollados.para.rastrear.su.progreso..

Los. patrones. predeterminados. de. respuesta. que. se. ocasionen. por. la. planeación. de.contingencias.requieren.una.realineación.funcional.inmediata.y.además.es.responsabilidad.del.CEO.asegurar.que.los.ajustes.realizados.por.los.gerentes.funcionales.se.sincronicen.con.las.metas.estratégicas.de.la.organización.

12.5. RESUMEN

La.integración.de.dos.planes.de.acción.es.un.proceso.de.la.planeación.estratégica.aplicada.en.el.que.se.desarrollan.planes.de.acción.detallados.para.cada.una.de.las.líneas.de.negocios.nuevas.y.existentes,.después.las.funciones.organizacionales.horizontales.desarrollan.sus.planes.de.acción.producto.de.los.planes.de.acción.vertical..

Hay. que. atender. especialmente. los. procesos. de. marketing. y. los. planes. de. recursos.humanos.ya.que.tienen.mayor.probabilidad.de.ser.tratados.con.negligencia.

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Los.planes.de.contingencias.representan.la.preparación.para.realizar.una.acción.específica.o.acciones.cuando.se.presenta.un.hecho.en.el.cual.no.se.realizó.planeación.durante.el.proceso.formado,.implica.el.desarrollo.de.acciones.específicas.al.presentarse.situaciones.de.poca.probabilidad.solamente.para.aquellas.que.tengan.consecuencias.importantes.en.la.organización.(Revisar del libro texto: figura 13-1, página 368).

13.1. CONTINgENCIAS ESPECIFICAS PARA LA ORgANIZACIóN

El.análisis.FODA.realizado.en.la.auditoria.de.desempeño.proporciona.la.base.para.la.planeación.de.contingencias..

Además.la.planeación.de.contingencias.se.fundamenta.en.el.supuesto.de.que.la.habilidad.para.pronosticar.con.certeza.los.factores.significativos.que.afectarán.la.organización,.es.limitada.ya.que.ocurren.variaciones.de.estos.factores..

13.2. PUNTOS ACTIvAdORES O CRÍTICOS

También.debe.identificar.indicadores.clave,.puntos.activadores.o.críticos,.que.generen.concientización.de.la.necesidad.de.volver.a.examinar.la.suficiencia.de.la.estrategia.que.se.sigue.en.la.actualidad..

Cuando.se.identifica.un.punto.crítico.se.debe.presentar.dos.niveles.de.respuesta:

1... Monitoreo.de.alto.nivel.2... Acción.

13.3. EL CONTENIdO dE LA PLANEACIóN dE CONTINgENCIAS

No.es.necesario.desarrollar.planes.muy.detallados.pero.si.imprescindible.es.identificar.los.entornos.básicos.que.se.deben.monitorear.y.asegurarse.que.se.establezcan.los.puntos.críticos,.además.que.los.sistemas.de.monitoreo.sean.operativos.

13.4. LA TECNOLOgÍA dE LA PLANEACIóN dE CONTINgENCIAS

Al.llevar.a.cabo.la.planeación.de.contingencias.resultan.útil.los.siguientes.procedimientos:.

•. Matriz.de.planeación.de.contingencias• Taxonomía.de.estatus.organizacional

CAPITULO 13PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS

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• Índices.macroeconómicos•. Índices.de.expansión•. .E.indicadores.o.compuestos.de.la.variación.del.presupuesto.(Revisar del texto guía:

página 374)..

13.5. ESTATUS OPERATIvO dE LA ORgANIZACIóN

Es. importante. definir. el. estatus. operativo. de. la. organización. en. cualquier. punto. del.tiempo,.así.se.considera.útil.establecer.la.definición.de.una.taxonomía.operativa.de.la.organización.(figura 13-3 de texto guía)..

13.6. ÍNdICES MACROECONóMICOS dE EXPANSIóN O dE NEgOCIO

Los.índices.macroeconómicos.y.los.índices.de.inflación.se.deben.definir.como.índices.relevantes.para.cada.organización.o.donde.sea.importante.para.cada.LDN,.estos.índices.varían.ampliamente.

13.7. RESUMEN

Los.planes.de.contingencia.son.preparaciones.para.acciones.específicas.que.se.adoptan.cuando.ocurren.procesos.para.los.cuales.no.se.haya.efectuado.planeación,.la.planeación.de.contingencias.casi.no.tiene.valor.a.menos.que.constituya.parte.integral.de.un.buen.proceso.de.planeación.estratégica.aplicada..

Se.debe.establecer.planes.de.contingencia.para.cada.cuadrante.de.la.matriz.de.planeación.de.contingencias..

Los.indicadores.de.planeación.son.un.punto.clave.de.activación.e.la.matriz.de.planeación.de.contingencia.

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Guía Didáctica: Planeación Estratégica

El.propósito.de.la.planeación.estratégica.consiste.en.desarrollar.una.guía.que.oriente.a.la.organización..El.proceso.de.planeación.fracasará.al.menos.que.esta.guía.sirva.para.la.toma.de.decisiones.organizacionales.

14.2. LA dIRECCIóN ESTRATégICA

Se.define.como.el.manejo.de.una.organización.en.un.plan.estratégico.explícito,.cuando.la.estrategia.de.una.organización.está.implícita.no.e.debe.utilizar.el.término.dirección.estratégica.para.identificar.procesos.administrativos.que.usa.la.organización..

La. dirección. estratégica. involucra. la. ejecución. de. un. plan. explícito,. este. proceso. es.coherente.con.los.valores,.creencias.y.la.cultura.de.las.personas.que.son.competentes.para.ejecutarlo..

La.implementación.del.plan.estratégico.involucra.la.iniciación.de.diversos.planes.de.acción.diseñados.al.nivel.de.unidad.y.funciones.así.como.su.integración.en.la.línea.superior.de.la.compañía.

14.3. ASPECTOS ESTRUCTURALES dE LA IMPLEMENTACIóN

A.fin.de.asegurar.la.supervivencia.se.sugieren.estructuras.apropiadas.para.cada.condición.en. el. desarrollo. de. la. organización;. expansión. de. volumen,. dispersión. geográfica,.integración.vertical.y.diversificación.de.productos.o.servicios..

La. necesidad. de. ajustes. a. la. estructura. de. la. organización. se. implementa. con. estas.estrategias.a.fin.de.lograr.el.éxito..

Si. no. se. presta. atención. a. estos. aspectos. puede. resultar. imposible. implementar. una.estrategia.(revisar en el texto base: estrategias claves de crecimiento página 392)..

14.4. TIEMPO TOTAL dEL CICLO

Debido.a.la.creciente.competencia.y.reducción.de.la.participación.en.el.mercado.muchas.organizaciones.reconsideran.la.manera.de.cómo.sus.estructuras.impiden.responder.al.mercado.en.forma.inmediata,.así.el.tiempo.del.ciclo.total.se.ha.convertido.en.un.arma.estratégica.(revisar en el texto guía: ejemplos página 396)..

Las.compañías.utilizar.en.tiempo.del.ciclo.total.como.ventaja.competitiva.para.despojar.a.sus.competidores.de.la.participación.en.el.mercado.esto.requiere.examinar.la.estructura.y.procesos.de.la.organización.para.determinar.obstáculos.y.eliminarlos..

CAPÍTULO 14IMPLEMENTACIÓN

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Guía Didáctica: Planeación Estratégica

El. tiempo. puede. proporcionar. una. ventaja. competitiva. solamente. si. se. sostiene. un.diferencial.basado.en.éste.y.si.el.cliente.valora.el.tiempo.

14.5. EL ROL dEL CEO EN LA dIRECCIóN ESTRATégICA

El.rol.del.CEO.en.la.dirección.estratégica.radica.en.liderar.y.comprometerse.con.el.esfuerzo.de.implementación.del.plan,.mas.allá.de.charlas.e.informes.esto.exige.la.interiorización.emocional.por.parte.del.CEO.

Se.consideran.tres.elementos.fundamentales.por.consenso:.

•. Establecimiento.de.una.estrategia.corporativa•. Alineación.de.los.empleados.con.esta•. La.preparación.de.un.sucesor.

14.6. RESUMEN

El. resultado.de. la.planeación.estratégica. se. encuentra.en. la. implementación.del.plan.estratégico..

La.implementación.no.solo.constituye.la.fase.final.del.modelo.de.planeación.estratégica.aplicada.sino.que.es.un.profeso.permanente.en.las.demás.fases..

Para.su.éxito.la.estructura.de.la.organización.debe.ajustarse.a.la.estrategia.de.esta,.cada.uno.de.estas.estrategias.se.debe.considerar.a.la.luz.de.los.aspectos.del.diseño.organizacional.que.surgen.ellas,.así.los.aspectos.de.implementación.variarán.en.forma.considerable.de.una.estrategia.a.otra..

El. plan. estratégico. es. necesario. que. se. convierta. en. un. mapa. guía. a. través. del. cual.la.organización.haga. sus. recorridos.y.el.modelo.en.as,. el. cual. se. tome. las.decisiones.organizacionales...

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El presente material ha sido reproducido con fines netamente didácticos, cuyo objetivo es brindar al estudiante mayores elementos de juicio para la comprensión de la materia, por lo tanto no tiene fin comercial

Anexos

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Guía Didáctica: Planeación Estratégica

Anexo 1Pasos.a.seguir.en.el.Proceso.de.Planeación.para.gerentes.o.para.organizaciones:

1. Situación presente. ¿�Dónde está usted ahora�

•. ¿En.qué.negocio.trabajo.usted? •. ¿Cuál.es.su.FODA?:.Fortalezas,.oportunidades,.debilidades.y.amenazas. •. ¿Qué.pasará.si.usted.no.hace.nada.o.continúa.sin.cambiar?

2. Objetivos. ¿�Dónde quiere usted estar�

•. Los.objetivos.deben.ser.accesibles.y.reales..El.éxito.acarrea.éxito.y.el.fracaso.atrae.el.fracaso.

•. Los.objetivos.deben.ser.compatibles.con.la.realidad.de.la.empresa. •. Los.objetivos.deben.ser.aceptables,.y.proporcionar.los.recursos.necesarios. •. Los.objetivos.deben.ser.verdaderos.desafíos.para.alcanzar.el.éxito.

3. Suposiciones.

. •. Analizar. en. ambiente. interno. y. externo. del. negocio,. factores. como.económico,.social,.político,. legal;.ambiente.tecnológico,.macroeconómico.y.demográfico.

. •. . ¿Qué. limitaciones. o. restricciones. existen. respecto. a. la. actividad. del.negocio?

4. Alternativas.

•. ¿Cómo.puede.usted.lograr.los.objetivos.para.alcanzar.el.éxito? •. ¿Cuál.es.el.compromiso.y.contribución.al.programa.de.planeación.con.el.cual.

el.personal.de.la.organización.está.comprometido.para.alcanzar.el.éxito?

5. La Decisión.

. •. La.Planeación.Estratégica.deberá.tener.un.compromiso.claro.y.específico.en.el. involucramiento. de. los. esfuerzos. de. cambio.para.el.manejo.exitoso. del.proceso.de.planeación.de.la.organización.

•. Los. gerentes. deben. propender. a. la. búsqueda. de. valores,. la. cultura.organizacional,.el.diseño.de.la.estrategia.de.negocio,.la.integración.de.planes.de.negocios.y.funcionales.

•. La.implementación.del.plan.que.es.la.prueba.ácida.del.éxito.del.modelo,.para.luego.monitorear.el.entorno.desde.el.inicio.al.fanal.del.periodo.de.la.planeación.para.luego.retroalimentar.el.proceso.

.

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Guía Didáctica: Planeación Estratégica

6. Revisión o procedimientos de control.

. •. Son.los.puntos.de.referencia.en.tiempo.encaminados.al.proceso.del.objetivo.de.la.planeación.

• Medición.del.proceso.de.planeación.estratégica.

7. Revisión y trabajo de corrección.

. •. El.gerente.es.el.responsable.de.los.resultados.de.la.planeación.y.el.involucra-miento.de.todos.los.miembros.de.la.organización.

•. El.proceso.de.Planeación.estratégica.exige.creatividad,.análisis,.honestidad,.para.la.toma.de.decisiones..

•. Evaluar.los.riesgos.que.se.deben.asumir.y.lograr.una.mejor.comprensión.de.los.parámetros.usados.en. las.decisiones.dentro.de. la.organización.para.el.logro.de.los.objetivos.

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Guía Didáctica: Planeación Estratégica

Anexo 2Símbolos.usados.para.un.diagrama.de.flujo.

Operación..

Transporte..

Demora..

Inspección.

Almacenamiento.

Dimensiones. y. características. de. la. clasificación. de. tiempo,. función,. nivel,. propósito,.crecimiento.o.extensión.

Clasificación Planeación Estratégica

Planeación Estratégica

Planeación Estratégica

Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo

Tiempo Largo.Plazo. Medinao.Plazo. Corto.Plazo.

Función Mercadeo Inventario. Mano.de.obra

Nivel Directivo Corporativo. Operacional.

Proposito Capital. Nuevos.productos. Integración.

Elementos Estratégia Política Procedimientos.

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Guía Didáctica: Planeación Estratégica

Anexo 3FIJACIÓN.DE.OBJETIVOS

. . . . .

PROCESO.DE.SOLUCIÓN.DE.PROBLEMAS.

Meta.o.fin.que.se.espera.alcanzar.en.un.futuro.determinado.

Problema.planteado.por.la.realidad.

Busca.llegar.a.un.resultado. Esfuerzos.y.Recursos.

Objetivos. necesarios. para.determinar.cualquier.

curso.de.acción.

Vigilar.la.Ejecución.

Conocer.la.Realidad.

PlantearSoluciones.

Ejecutar.la.Solución..

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Guía Didáctica: Planeación Estratégica

Anexo 3PLANTEAMIENTO.DE.UN.PROBLEMA

Organizar.la.labor.de.acuerdo.a.los.planes.Obtener.los.recursos.necesarios.Llevarlos.a.cabo.

Vigilar.que.se.cumplanlos.planes.

Verificar.los.resultados.

Analizar.la.fallas.

EJECUTAR

CONTROLAR

PLANEAR.

Detallar.soluciones.

Plantear.soluciones.

Definir.el.problema.

Conocer.la.realidad.

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Guía Didáctica: Planeación Estratégica

PreguntAs de rePAso

PRIMER.BIMESTRE

CAPÍTULO 1INTROdUCCIóN: dEFINICIONES

•. ¿�Qué es la planeación�

. Planeación.es.el.proceso.de.establecer.objetivos.y.escoger.en.medio.más.apropiado.para.el.logro.de.los.mismos.antes.de.emprender.la.acción..La.planeación.se.anticipa.a. la. toma.de.decisiones,. es.un.proceso.de.decidir.antes.de.que.se. requiera.una.acción.

•. Defina Planeación Estratégica�

. Es.el.proceso.por.el.cual.los.miembros.guía.de.una.organización.prevén.su.futuro.y.desarrollan.los.procedimientos.y.operaciones.necesarias.para.alcanzarlo..

•. ¿�A cuáles preguntas dentro de la organización, da respuesta la planeación�

*. ¿Hacia.dónde.ir?*. ¿Cuál.es.el.entorno?*. ¿Cómo.lograr.las.metas?

•. ¿�A qué se refiere la Miopía del Marketing�

. Es. una. visión. corta. en. términos. de. bienes. y. servicios. para. satisfacer. las.necesidades.

•. ¿�Por qué hacer Planeación Estratégica�

. Porque.proporciona.un.marco.teórico.para.la.acción.en.los.cambios.claves.de.la.organización.y.mentalidad.de.todos.los.miembros..

•. ¿�Qué no es Planeación Estratégica�

. Pronosticar.o.extrapolar.las.tendencias.del.presente.hacia.el.futuro.

•. ¿�Qué nos dice el nuevo modelo de Planeación Estratégica�

. Que.estudia.un.modelo.útil.para.las.organizaciones.de.mediana.y.pequeña.escala,.sirve.tanto.para.entidades.gubernamentales.tanto.como.para.organizaciones.sin.

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Guía Didáctica: Planeación Estratégica

ánimos.de.lucro.aplicando.un.plan.estratégico.en.la.toma.de.decisiones.para.prever.el.futuro.de.la.organización.

•. ¿�Cuáles son las fases dentro del Proceso de Planeación Estratégica�

. Consta.de.fases.discretas.y.continuas.

*. Continuas..Monitoreo.del.entorno.y.las.consideraciones.para.su.aplicación.*. Discretas..Consideraciones.para.su.aplicación.

•. ¿�Entornos a debe tomar en cuenta dentro de la fase continua�

*. Macroentorno.*. Entorno.industrial.*. Entorno.competitivo.*. Entorno.interno.de.la.organización.

•. ¿�En qué consiste la Búsqueda de Valores y qué se debe incluir en ella�

. Es.un.examen.de.los.valores.de.los.miembros.del.equipo.de.planeación.como.el.primer.paso.formal.del.modelo.de.planeación,.consta.de:

*. Valores.organizacionales.*. Filosofía.de.operaciones*. Cultura.*. Análisis.de.grupos.de.interés.

•. ¿�Qué es la formulación de la misión y a qué preguntas debe responder�

. La.misión.enuncia.claramente.el.tipo.de.negocio.en.la.que.la.compañía.de.halla.o.desea.estar,.así.define.su.propósito.para.con.la.sociedad,.su.dirección.futura.y.la.base.para.la.toma.de.decisiones..Responde.a.cuatro.preguntas.básicas.

*. ¿Qué.funciones.desempeña.la.organización?*. ¿Para.quién.desempeñar.esas.funciones?*. ¿De.qué.manera.se.desempeñaran.esas.funciones?*. ¿Cuál.es.el.propósito.de.la.organización?

•. ¿�A qué se refiere la Estrategia de Negocio�

. Se.refiere.a.un.proceso.de.cuatro.acciones.que.establece.objetivos.cuantificables.en.la.organización.como.son:.

*. Identificar.las.principales.líneas.de.negocio.*. Establecer.los.indicadores.críticos.de.éxito.*. Identificar.las.acciones.estratégicas.*. Determinar.la.cultura.

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Guía Didáctica: Planeación Estratégica

•. ¿�Qué es la Auditoria de Desempeño�

. Se.parte.de.un.análisis.FODA.donde.se.examina.el.desempeño.de.la.empresa,.para.saber.si.la.empresa.cuenta.con.la.capacidad.de.implementar.el.Plan.Estratégico.

•. ¿�A qué se refiere el análisis del competidor�

. Se.refiere.a.las.combinaciones.creativas.de.bienes.o.servicios.que.se.proporcionan.por.razones.similares.

•. ¿�Qué es el análisis de brechas�

. Son.una.comparación.de.datos.generados.dentro.de.la.auditoria.

•. Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de Brechas, ¿�cuáles son�

*. Ampliar.el.marco.de.tiempo.para.lograr.el.objetivo.*. Reducir.la.magnitud.o.alcance.del.objetivo.*. Reasignar.los.recursos.para.lograr.las.metas.*. Obtener.nuevos.recursos.

•. ¿�Cómo se integran los planes de acción�

. Se.debe.desarrollar.estrategias.o.planes.maestros.de.negocios.y.en.la.unidad.funcional.desarrollarse.planes.operativos.detallados.incluyendo.presupuestos.y.calendarios.en.base.al.plan.general.de.la.organización.

•. En la integración de los planes de acción, ¿�qué tipos de estrategias se identifican�

. Estrategia.de.crecimiento.concentrado,.desarrollo.del.producto,. innovación. ,. in-tegración.horizontal,.integración.vertical, join venture,.diversificación.concéntrica,.atrincheramiento,.desposeimiento.y.liquidación.

•. ¿�A qué se refiere la planeación de contingencias�

. Identifica. amenazas. y. oportunidades. externas. e. internas,. desarrolla. puntos. de.partida,.y.acordar.los.pasos.

•. ¿�A qué se refiere la Implementación�

. Implica.la.iniciación.concurrente.de.varios.planes.tácticos.y.operativos.

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CAPÍTULO 2EL PROCESO dE PREvER EL FUTURO

•. ¿�En qué consiste el Proceso de Prever el futuro�

. Es.una.visión.positiva.e.inspiradora.de.la.condición.futura.de.la.empresa.

•. ¿�Cuáles son las razones del Proceso de Prever el futuro�

. *. Necesidades. de. contar. con. una. visión. común. y. un. sentido. de. trabajo. en.equipo.

. *. Deseo.de.controlar.el.destino.de.la.empresa.

. *. Afán.de.obtener.más.recursos.para.las.operaciones.

. *. Que.la.percepción.de.los.objetivos.operacionales.actuales.no.serán.garantía.para.el.futuro.

. *. Necesidad.de.salir.de.los.problemas.

. *. Oportunidad.de.abordar.nuevas.amenazas.

. *. Realizar.cambios.en.la.dirección.

•. ¿�Cuáles son los enfoques para la planeación�

. *. Reactiva.

. *. Iniciativa.

. *. Preactiva.

. *. Proactiva.

•. ¿�Cuál es la Resistencia a Prever el futuro�

. Las.personas.se.resisten.a.prever.el.futuro.por.que.no.aceptan.nuevas.ideas.y.no.desean. cambiar. sus. paradigmas. donde. se. resisten. a. aceptar. las. necesidades. de.cambio.

.

CAPÍTULO 3LA CULTURA y LA PLANEACIóN ESTRATégICA APLICAdA

•. ¿�Qué es la cultura y valores�

. Es.el.modelo.de.creencias.y.expectativas.que.mantienen.en.común.los.miembros.de.la.organización.

•. ¿�Qué tipos de culturas y valores tenemos�

. Cultura.machista,.de.trabajo,.de.proceso,.del.poder,.del.rol,.del.logro.y.del.apoyo.

•. ¿�Cuáles son los efectos de la Cultura en la Planeación�

. Pueden.ser.directos.e.indirectos,.tomando.en.cuenta.la.misión,.las.metas,.las.formas.apropiadas.de.evaluar.el.éxito.y.realizar.correcciones.

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Guía Didáctica: Planeación Estratégica

•. ¿�Cuáles son las presunciones de los Procesos Internos expresados en la Cultura Organizacional�

. Son. los. sistemas. de. comunicación,. los. criterios. de. atribución,. los. sistemas. de.control,.naturaleza.de.las.relaciones.interpersonales.del.grupo,.la.manera.de.pedir.retribuciones.y.sanciones,.manera.de.manejar.lo.inesperado.

CAPÍTULO 4ROLES POTENCIALES dEL CONSUMIdOR

•. ¿�Cuáles son los roles potenciales del consumidor�

. Existen.tres.escenarios.que.exigen.estrategias.y.habilidades.de.consultoría.como.son:. establecer. el. escenario. para. la. planeación,. las. direcciones. estratégicas. y. la.implementación.

•. ¿�Cuáles son los roles distintos para los consultores�

. Patrocinador.o.campeón,.mediador,.entrenador,.facilitador,.formador.o.experto.en.contenidos.y.estrategias.

•. ¿�Quién es el que realiza el análisis de los roles del consultor�

. Se.concentra.en.el.personal.interno.de.recursos.humanos,.pero.también.puede.ser.un.consultor.externo.que.comprenda.la.dinámica.de.la.empresa.y.cuente.con.la.confianza.de.la.alta.gerencia.

CAPÍTULO 5PLANEACIóN PARA PLANEAR.

•. ¿�A qué se refiere el aprestamiento para la Planeación Estratégica�

. El.equipo.de.planeación.dedicará.gran.parte.de.su.tiempo.al.proceso.real,.otros.individuos.involucrados.de.forma.directa.necesitaran.informarse.sobre.lo.acontecido.y.será.necesario.compilar.y.procesar.datos.

•. ¿�Cuál es el rol del CEO en la Planeación Estratégica�

. Es.la.persona.con.autoridad.y.responsabilidad.para.manejar.la.empresa,.asumir.riesgos,.para.la.implementación.y.ejecución.de.la.planeación.

•. ¿�Cuál es la responsabilidad del CEO en la Planeación Estratégica�

. Transferir. responsabilidad. y. autoridad. al. equipo. de. planeación,. promover. la.participación.de.la.gerencia.y.demás.funcionarios.para.la.creación.y.ejecución.del.Plan.Estratégico.a.través.de.su.estructura.divisional.y.departamental.

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Guía Didáctica: Planeación Estratégica

•. ¿�Cómo se identifica el equipo de planeación�

. Son. los. que. asumen. las. funciones. de. investigación. y. apoyo. a. la. Planeación.Estratégica,.el.encargado.es.el.gerente.junior.quien.coordina.y.suministra.apoyo.en.la.compilación.y.análisis.de.datos.como.manejo.logístico.y.de.personal.a.fin.de.asegurar.el.máximo.de.efectividad..El.equipo.está.compuesto.entre.cinco.y.doce.miembros..

•. ¿�A qué grupos de interés típicos de la organización se involucran en la planeación�

. A. la. Junta. Directiva,. dueños,. miembros,. patrocinadores. sociales.. clientes,.competidores,.comunidad,.accionistas,.empleados,.gobierno,.proveedores.y.medios.de.comunicación.

•. ¿�Cómo se involucra a la Junta Directiva en la planeación�

. La. Junta.Directiva.de. la.organización.es.un. tipo.especial.de.grupo.de. interés.y.exige.un.tratamiento.diferente.ya.que.es.un.interés.clave.porque.puede.forzar.a.la.componía.a.abandonar.el.proceso.de.Planeación.Estratégica.

•. ¿�Cuál es la contratación de la Planeación Estratégica�

. Se.deberá.tomar.en.cuenta.la.contratación.de.la.fase.inicial,.establecer.expectativas.de.tiempos.realistas,.la.localización.y.el.costo.de.realizar.la.planeación.formal..El.encargado.de.contratar.será.la.alta.gerencia.

•. ¿�Qué consideraciones se tomará en cuenta para la aplicación del proceso de planeación�

. El.primer.paso.será.vender.a.nivel.interno.el.proceso,.generando.un.sentimiento.de.propiedad.en.las.personas.importantes,.involucrarlas.durante.cada.paso.de.la.planeación,.identificar.el.producto.del.proceso,.resultados.del.equipo.de.planeación.y.la.implementación.para.que.los.miembros.utilicen.el.Plan.Estratégico.

CAPÍTULO 6MONITOREO dEL ENTORNO y CONSIdERACIONES PARA SU APLICA-

CIóN

•. ¿�A qué se refiere el Monitoreo del Entorno�

. Se. refiere. a. todos. los. cambios. que. suceden. en. el. entorno. de. las. compañías. u.organizaciones,.el.monitoreo.es.un.aspecto.continuo.del.proceso.de.planeación..La.información.obtenida.se.compilará,.almacenará,.procesará.para.la.integración.y.difusión.de.la.información.del.entorno.de.la.organización.

•. ¿�A qué refiere el Macroentrono�

. Son.los.cambios.en.la.economía,.tecnología.y.en.los.aspectos.políticos,.sociales.que.afectan.a.la.mayoría.de.las.organizaciones.

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•. ¿�A qué se refiere el Entorno Industrial�

. Se.refiere.al.grado.de.presencia.gubernamental.en.la.ingeniería,.procesos,.productos.típicos.y.las.estrategias.comunes.de.marketing.

•. ¿�A qué se refiere el Entorno Competitivo�

. Son.los.cambios.en.los.perfiles.del.competidor,.los.patrones.de.segmentación.del.mercado.y.compromisos.para.investigación.y.desarrollo.

•. ¿�A qué se refiere el Entorno Interno�

. Son. los.cambios.en. la.estructura.de. la.compañía,.cultura,.clima,.productividad,.fortalezas.y.debilidades.distintas;.control.de.inventarios,.la.distribución.y.el.control.de.calidad.

•. ¿�Cuáles son las consideraciones para la aplicación del monitoreo�

. El.involucramiento.a.gran.escala,.práctico.y.participativo.en.la.toma.de.decisiones.

CAPÍTULO 7BúSqUEdA dE vALORES

•. ¿�A qué se refiere la Búsqueda de Valores�

. La.búsqueda.de.valores.se.refiere.a.cómo.los.miembros.de.la.organización.actúan.y. se. comportan,. identificándose. con. las. acciones. y. resultados. para. alcanzar. las.metas.

•. ¿�Cuáles son los Elementos en la Búsqueda de Valores�

. Los.valores.personales.del.equipo.de.planeación,. los.valores.de. la.organización.como.un.todo.y.la.filosofía.operativa.de.la.organización,.la.cultura.organizacional,.y.los.grupos.de.interés.

•. ¿�A qué se refieren los Valores Personales�

. Están. relacionados.con. la. responsabilidad.social,. ética.y.moral.por.parte.de. los.individuos.de.la.organización.

•. ¿�A qué se refieren los Valores de la Organización�

. Son.normas,.estándares,.rendimientos,.reglas.y.procedimientos,.compartidos.por.los.miembros.de.la.organización..

•. ¿�A qué se refiere la Filosofía Operativa�

. Son. los. principios,. valores,. aspiraciones,. prioridades,. ideales. con. los. cuales. se.comprometen.quienes.toman.las.decisiones.estratégicas.y.orientan.la.administración.de.la.compañía.

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Guía Didáctica: Planeación Estratégica

•. ¿�A qué se refiere la Cultura Organizacional�

. Es.la.capacidad.para.especificar.normas.y.valores.que.rijan.el.comportamiento.de.los.individuos.y.resuelvan.los.problemas.de.la.organización.y.lo.realizan.a.través.de.la.socialización.

•. ¿�A qué se refieren los Grupos de Interés�

. Son.diferentes.conjuntos.de.individuos.con.intereses.e.inquietudes.y.como.resultado.determinan.sus.exigencias.de.manera.explícita.dentro.de.la.exposición.de.la.misión.identificando.los.desafíos.estratégicos.generados.de.la.organización.

SEGUNDO.BIMESTRE

CAPÍTULO 8FORMULACIóN dE LA MISIóN

•. ¿�A qué se refiere la formulación de la Misión�

. La.Misión.expone.el.porque.de.le.existencia.de.la.organización.y.el.qué.debe.hacer.

•. Cite un ejemplo de la Misión de una empresa.

. La.misión.de.una.aerolínea.nacional.podría.definirse.como.satisfacer.las.necesidades.de.los.individuos.y.viajeros.de.negocios.en.cuanto.a.transporte.rápido,.a.precio.razonable.y.hacia.las.ciudades.del.país..

•. ¿�Cómo se formula la declaración de la Misión�

. Para. formular. la. declaración. de. la. misión. se. debe. responder. a. las. siguientes.preguntas:.¿qué?,.¿para.quién?,.¿cómo?.y.¿por.qué?

•. ¿�Qué es la Ventaja Competitiva�

. La.Ventaja.Competitiva.es.la.fuerza.vital.estratégica.de.una.organización.

•. ¿�Cuáles son los componentes de la Ventaja Competitiva�

. Cuatro.factores.constituyen.la.Ventaja.Competitiva:.eficiencia,.calidad,.innovación.y.capacidad.de.satisfacer.al.cliente.

CAPÍTULO 9dISEñO dE LA ESTRATEgIA dE NEgOCIOS

•. ¿�A qué se refiere el diseño de la Estrategia de Negocios�

. Es.el.proceso.mediante.el.cual.la.Organización.define.de.manera.más.específica.el.éxito.de.los.negocios.

•. ¿�En qué se basa la Estrategia de Negocios�

. Su.fuerte.es.la.ventaja.competitiva.de.su.compañía.u.organización.sobre.sus.rivales.y.determina.cómo.competirá.en.un.negocio.o.industria.

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Guía Didáctica: Planeación Estratégica

•. ¿�Cuál sería la capacidad de construir el futuro en forma proactiva�

. La.Estrategia.de.negocios.es.la.que.le.permite.a.la.empresa.seguir.existiendo.

•. ¿�Cuál es la Posición Competitiva�

. Es.el.mercado.donde.ha.decidido.competir.

•. ¿�Qué estrategias se utilizan en la posición competitiva�

. Tenemos.estrategias.de.diferenciación,.liderazgo.en.costos.y.concentración.

•. ¿�A qué se refiere la estrategia de Diferenciación�

. Consiste.en.lograr.una.ventaja.competitiva.al.crear.un.producto,.bien.o.servicio.percibido.por.los.clientes.por.ser.exclusivo.

•. ¿�A qué se refiere una estrategia de Liderazgo en Costos�

. La.razón.es.que.las.nuevas.tecnologías.flexibles,.permiten.a.las.compañías.tener.estrategias. de. diferenciación. a. menos. costo. mediante. las. economías. de. escala,.estandarización. de. piezas,. sistema. de. inventario. justo. a. tiempo,. programas. de.administración.de.calidad.total,.etc.

•. ¿�A qué se refiere una estrategia de Concentración�

. Esta.está.dirigida.a.las.necesidades.de.un.grupo.o.segmento.limitado.de.clientes.como.por.ejemplo.a.un.nicho.de.mercado.en.particular.como.por.ejemplo.geográfico,.región.o.incluso.por.localidad.

•. ¿�A qué se refieren las acciones estratégicas�

. Constituyen.tareas,.procesos.o.metas.que.se.consideran.como.pasos.necesarios.para.lograr.el.Plan.Estratégico.

•. ¿�Cómo se logra la cultura necesaria para obtener el futuro deseado�

. Se.generan.dos.preguntas:.¿qué.comprensión.común.deben.tener.los.miembros.de.la.empresa?.y.¿qué.tipo.de.cultura.organizacional.se.requiere.para.lograr.el.éxito?.

CAPÍTULO 10AUdITORÍA dEL dESEMPEñO

.•. ¿�En qué consiste la Auditoria del Desempeño�

. Consiste.en.establecer.el.BenchMark.de.la.capacidad.con.respecto.al.cual.las.metas.pueden.ser.evaluadas.

•. ¿�Cuál es el entorno general en que las empresas funcionan�

. Entorno.económico,.social,.político,.general.y.el.específico.de.la.organización.

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Guía Didáctica: Planeación Estratégica

CAPÍTULO 11ANáLISIS dE BRECHAS

•. ¿�En qué consiste el análisis de brechas�

. Es.la.comparación.de.la.información.generada.durante.la.Auditoria.del.Desempeño.con.cualquier.otra.información.que.se.requiera.para.ejecutar.el.Plan.Estratégico.

•. ¿�A qué se refiere el resultado del Análisis de Brechas�

. Los. resultados. deben. comprometerse. de. manera. apropiada. con. el. modelo. de.actividad.del.Plan.Estratégico.

•. ¿�A qué interrogantes debe dar respuesta el Análisis de Brechas�

. Comparación.del.perfil.estratégico.deseado.con.el.actual..¿Cómo.se.ajusta.a. las.líneas.de.negocios?,.¿cómo.se.encuentra.la.organización?,.¿cuál.es.el.significado.empresarial.para.buscar.otras.nuevas.organizaciones?.y.¿cuáles.son.las.estrategias.actuales.y.las.posteriores?

•. ¿�Qué prácticas se consideran para cerrar las Brechas�

. Ampliar.el.marco.del.tiempo,.reducir.el.tamaño.del.objetivo,.reasignar.recursos.para.lograr.metas.y.obtener.nuevos.recursos.

CAPÍTULO 12INTEgRACIóN dE LOS PLANES dE ACCIóN EN FORMA HORIZONTAL

y vERTICAL• ¿�Cómo se integra un Plan de acción�

. Primero.se.determina.debilidades.como:.la.posibilidad.de.usar.el.tiempo.para.tomar.ventaja.

•. ¿�A qué se refiere la Integración Vertical�

. Significa.que.una.compañía.produce.sus.propios.insumos.integrados.hacia.atrás.o.ascendente.o.dispone.de.su.propia.producción.integrada,.integración.hacia.delante.o.descendente.

•. ¿�A qué se refiere la integración horizontal�

. Se.concentra.en.la.división.y.agrupación.de.tareas.para.lograr.los.objetivos.de.los.negocios.

•. ¿�Cómo se integran los Planes Funcionales�

. Se. integran. entre. si. mediante. la. asignación. de. recursos. en. diferentes. áreas.funcionales.

•. ¿�A qué se refiere una Estructura Simple�

. Revisar.cuadro.de.estructuras.básicas.de.organización,.página339.de.texto.básico.

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Guía Didáctica: Planeación Estratégica

•. ¿�A que se refiere una Estructura Funcional�

. Revisar.cuadro.de.estructuras.básicas.de.organización,.página339.de.texto.básico.

•. ¿�A qué se refiere una Estructura de la Unidad de negocios�

. Revisar.cuadro.de.estructuras.básicas.de.organización,.página339.de.texto.básico.

•. ¿�A qué se refiere una Estructura Divisional�

. Revisar.cuadro.de.estructuras.básicas.de.organización,.página339.de.texto.básico.

CAPÍTULO 13PLANEACIóN dE CONTINgENCIAS

• ¿�A qué se refiere un Plan de Contingencias�

. Se.refiere.a.la.preparación.para.realizar.una.acción.específica.•. ¿�A qué se refiere la matriz del impacto-probabilidad�

. Revisar.figura.13.1,.página.368.de.texto.básico.

•. ¿�Cuáles son los procedimientos de la tecnología de la Planeación de contingencias�

. Matriz.de.planeación.de.contingencias;.taxonomía.de.estatus.organizacional;.índices.macroeconómicos;.índices.de.expansión.de.negocios;.indicadores.compuestos.de.la.variación.del.presupuesto.

CAPÍTULO 14IMPLEMENTACIóN

.•. ¿�A qué se refiere la Implementación�

. Consiste.en.desarrollar.una.guía.que.oriente.a.la.organización.en.la.toma.de.deci-siones.

•. ¿�A qué se refiere la Dirección Estratégica�

. Involucra.la.ejecución.del.plan.explícito.para.ejecutarlo.

•. ¿�Cuáles son los aspectos estructurales de la Implementación�

. Revisar.texto.básico,.páginas.390-391.

•. ¿�Cuáles son los aspectos funcionales de la Implementación�

. Revisar.texto.básico,.páginas.401-411.

NOTA:

Agradeceremos.comunique.por.escrito.cualquier.aspecto.que.haya.observado.como.positivo.o.negativo.en.la.atención.que.el.Profesor.y.la.UTPL.en.general.le.brindan.