Capitulo 8 Retroalimentación de la información diagnostica

Darle a conocer la información al cliente quizás sea el paso mas importante del diagnostico.

un objetivo básico de la retroalimentación es que el cliente conozca los datos de la organización

SE REALIZA RETROALIMENTACIO

N

CAMBIO

¿SE CREA ENERGIA CON LA

RETROALIMENTACION?

¿QUE DIRECCION SIGUE LA ENERGIA?

¿EXISTEN ESTRUCTURAS Y PROCESOS QUE

CONVIERTEN LA ENERGIA EN ACCION?

FRUSTRACIÓN, FRACASO, SIN CAMBIO

SIN CAMBIO

RESISTENCIA, ANSIEDAD, SIN CAMBIO

ENERGIA PARA USAR LOS DATOS EN LA IDENITIFICACION

Y RESOLUCION DE PROBLEMAS

ENERGIA PARA DONAR LOS

DATOS U OPONERSE

NO

SI

NO

SI

DETERMINACION DEL CONTENIDO DE LA RETROALIMENTACION

Si se recaba demasiados cambios quizá crea que el cambio es imposible. Por eso el consultor necesita resumirlos de modo que permitan al cliente entenderlos y sacar conclusiones prácticas.

CRITERIOS PARA DETERMINAR EL CONTENIDO DE UNA RETROALIMENTACIÓN DIAGNOSTICA EFICAZ

Relevantes: los empleados tienden a utilizar los datos de la retroalimentación en la solución de problemas cuando parecen importantes

Entendibles: los datos se presentan al personal en una forma fácil de interpretar

Descriptivos: vincular los datos a ejemplos e ilustraciones detalladas

Verificables: Los datos de la retroalimentación deben ser validos y precisos para que dirijan la actividad

Oportunos: Los datos se comunican al personal cuanto antes

Limitados: Los datos de la retroalimentación se referirán solo a los que estén en condiciones de procesar a la vez

Significativos:La retroalimentación se limita de manera exclusiva a los problemas en cuya resolución puedan intervenir

Comparativos:Los datos pueden ser ambiguos si carecen de un punto de referencia

No finalizados:La retroalimentación es un estimulo de acción y por lo mismo debería facilitar el diagnostico y la solución de problemas

Características del proceso de retroalimentación

1. Motivación para trabajar con los datos de la retroalimentación

2. Estructura de la junta3. Apropiada asistencia4. Suficiente poder5. Ayuda en el proceso

Retroalimentación por encuesta1. Los empleados, entre ellos los de alto nivel,

participan en la planeación preliminar de la encuesta

2. La encuesta se administra a todos los empleados o departamentos

3. Se analizan los resultados por el consultor4. La retroalimentación se da en orden

jerárquico5. Las juntas de retro brindan la oportunidad

de trabajar con los datos

Retroalimentación por encuesta y dependencia de las empresas

Tradicionalmente los pasos de este proceso han sido aplicados a los grupos de trabajo y a unidades, pero debería usarse también en la relación existente entre ellos.

Limitaciones Ambigüedad de propósito Desconfianza Temas inaceptables Trastornos organizacionales

Retroalimentación por encuesta y dependencia de las empresas Aplicado a los grupos de trabajo y a unidades, prestando poca atención a su dependencia mutua.Debería basarse en la relación existentes entre las unidades.Cuando son independientes y necesitan interactuar un poco, la retroalimentación puede concentrarse en la dinámica de grupos, después aplicándose de forma individual.

Cuando es mayor y las unidades necesitan coordinar sus actividades, ha de tener en cuenta las relaciones mutuas, sobre todo la posibilidad de conflictos entre grupos.

Limitaciones de la retroalimentación por encuestaAmbigüedad del propósito: la confusión puede ocasionar muchos desacuerdos acerca de los datos recabados y no saber qué hacer con ellos.

Desconfianza: los altos niveles de desconfianza en la empresa desvirtúan la retroalimentación por encuesta.

Temas inaceptables: temas que las compañías no prefieren tocar nunca. Eso limita el alcance de la encuesta.

Trastornos organizacionales: Altera demasiado el funcionamiento interno. La obtención de datos y la retroalimentación suelen afectar al horario del trabajo.

Resultados de la retroalimentación por encuesta

La reseña a fondo de la literatura revelan opiniones sobre los efectos de la retroalimentación por encuesta.

Los trabajos dedicados a algunas intervenciones mediante la retroalimentación por encuesta identifican las condiciones que mejoran su eficacia.

Capitulo 9Diseño de las intervenciones

Diseño de las intervenciones La intervención del desarrollo

organizacional es una secuencia de actividades, acciones y procesos que se proponen ayudar a la empresa a mejorar su desempeño a eficiencia. El diseño de la intervención, o el plan, se inspira en un diagnóstico riguroso y tiene por objeto mejorar áreas del funcionamiento identificadas con el diagnóstico.

¿Qué es una intervención eficaz?El DO tiene tres criterios que definen una buena intervención:

1) Su compatibilidad con las necesidades de la compañía.

2) El grado en el que se basan en el conocimiento casual de los resultados deseados o salidas.

3) La transferencia de la competencia en la administración del cambio a los empleados.

1) Su compatibilidad con las necesidades de la compañía: se refiere a la importancia que tiene para la compañía y su personal. Una buena intervención se basa en la intervención válida referente al funcionamiento de la compañía; ofrece a los empleados la oportunidad de tomar decisiones libres y bien fundamentales, logra su compromiso interno con ellas

La información válida es el resultado de un diagnóstico exacto del funcionamiento. Debe reflejar de manera objetiva lo que el personal opina y siente al respecto a sus principales deseos y problemas. Una decisión libre y bien fundamentada indican que participan activamente en las decisiones concernientes a los cambios que los efectuarán.El compromiso interno significa que el personal acepta la autoría de la intervención y que asume la intervención de su implementación.

2) El grado en el que se basan en el conocimiento casual de los resultados deseados o salidas: como el objetivo es producir ciertos resultados, ha de basarse en el conocimiento válido de que es posible conseguirlos. De lo contrario carecería de fundamento el diseño de una intervención satisfactoria.

El tercer criterio de una buena intervención se centra en cuánto debe mejorar la capacidad de la empresa para mejorar el cambio. Los valores en que se inspira el desarrollo organizacional indican que, al terminar una intervención, los empleados estarán más capacitados para realizar por su cuenta las actividades del cambio planificado

Cómo diseñar intervenciones efectivas Para diseñar una buena intervención del desarrollo organizacional hay que atender a las necesidades y a la dinámica de la situación y elaborar un programa que responda a los criterios antes descritos.

Contingencias relacionadas con la situación del cambioLos investigadores han encontrado varias contingencias presentes en la situación que repercute en el éxito de la intervención a saber: las diferencias individuales de los empleados (entre ellas la necesidad de autonomía); los factores corporativos (estilo gerencial e incertidumbre técnica por mencionar dos) y características del proceso propiamente dicho (entre otras el apoyo a la alta dirección).

Preparación para el cambio

Indicadores de ello: sensibilidad a la presión del cambio, insatisfacción con el status cuo, disponibilidad de los recursos para apoyarlo y que los gerentes le dediquen suficiente tiempo.

Capacidad de cambiarPara administrar el cambio planificado hacen falta ciertos conocimientos y habilidades, entre otros: capacidad para motivarlo y dirigirlo, para conseguir soporte político y administrarlo, para sostener el impulso inicial. Si los empleados carecen de todo ello, hará falta una intervención preliminar de entrenamiento para que logren realizar un buen diseño de intervención.

Contexto culturalEl contexto nacional donde vive la empresa ejerce una poderosa influencia en las relaciones del personal frente al cambio.

Capacidad del agente de cambio

Muchos fracasos del desarrollo organizacional se dan cuando el agente del cambio aplica intervenciones que rebasan su competencia. Al realizar una intervención los profesionales del desarrollo organizacional deberían evaluar su experiencia y sus conocimientos comparándolos con lo que se requiere para implementar debidamente.

Aspectos Organizacionales1. Aspectos estrategicos. Las empresa deben decidir que prodcutos

o servicios se ofreceran , los emrcados donde competiran, la relacion con el entorno y la manera de transformarse para no rezagarze antes las condiciones cambiantes.Abarcan : cambio estrategicom fusiones y adquisiciones., estableciomietos de alianzas y de redes de aprendizaje organizacional.

2. Aspectos tecnologicos y estructurales. Las empresas decidenc omo dividir el trabajo endepartamentos y coordinarlos para impulsar la orientacion estregica. Los metodos que se ocupan de estos aspectos reciben el nombre de interneciones estructurales

que incluyen las actividades del desarrollo organizacional dise;adas con el de la empresa.

3. Aspectos de Recursos humanos. Consiste en captar personas idoneas para la copa;ia, fijarles metas , evaluar y premiar su desempeno, asefgurarse de que progresen en forma profesional y aprendan a manejar el estres.Se les conoce como Intervencion en la Administracion de recursos Humanos.

4. Aspectos relacionados con el proceso humano.procesos sociales entre empleados como la comunicacion, toma de decisiones, liderazgo y dinamica de grupos. Se les conoce como Metodos de Intervencion en el proceso humano.

INTERVENCIONES EN EL CAMBIO ESTRATEGICO

ASPECTOS ESTRATEGICOS

TECNOLOGICOS ESTRUCTURALES

TECNOLOGIA/ASPECTOS

ESTRUCTURALES

ASPECTOS DE

RECURSOS HUMANOS

INTERVENCION EN LA

ADMINISTRACION DE RH

ASPECTOS DE RECURSOS HUMANOS

INTERVENCIONES EN EL PROCESO HUMANO

Niveles de organizacion

La empresas funcionan en varios niveles individuales, grupal, organizacional y transorganizacional.

Resumen de las intervenciones

Intervenciones del proceso humano

Ayuda a los gerentes y ejecutivos a aclarar sus metas, a superar posibles obstáculos y a

mejorar el desempeño

Perfeccionan las habilidades y el conocimiento de los empleados

Un consultor ayuda a los miembros a diagnosticar el funcionamiento del grupo

INTERVENCION DE UN TERCERO

• Un tercero que interviene ayuda a resolver conflictos mediante métodos como la resolución de problemas, la

negociación y la conciliación

Moviliza a los empleados para que detecten

problemas, definan los objetivos de la acción y

empiecen a trabajar en la resolución

Su finalidad es mejorar la interacción

de los grupos o departamentos de

una empresa

INTERVENCIONES EN GRUPOS GRANDES

•Requieren la intervención de gran variedad de participantes en una junta muy concurrida, con el fin

de aclarar valores importantes, de encontrar nuevas modalidades de

trabajo

Resumen de las intervencionesIntervenciones tecnoestructurales

Se ocupa de la división del

trabajo: como especializar la ejecución de

tareas

Disminuir el tamaño de la

compañía

Rediseña de manera radical

los procesos básicos de

trabajo para conectar y

coordinar mas estrechamente las actividades

Resumen de las intervenciones

Intervenciones en la administración de recursos humanos

ESTABLECIMIENTO DE METAS

• Fijar metas claras e interesantes

EVUALUACION DEL DESEMPEÑO

• Valorar de manera conjunta los logros relacionados con el trabajo, los puntos fuertes y las deficiencias

SISTEMA DE RECOMPENSAS

• Diseñar premios que aumenten la satisfacción del personal y su rendimiento

PLANEACION DE CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL

• Ayuda al empleado para alcanzar objetivos profesionales

ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO

• Sensibilidad a la variedad de las necesidades individuales

ESTRÉS Y BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS

• Incluye programas asistenciales para los empleados y manejo del estres

Resumen de las intervenciones

Intervenciones estratégicas