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CAPITULO II.
MARCO TEÓRICO.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
El Marco teórico tratará de integrar los antecedentes y las teorías que
tengan que ver con la presente investigación. Situar el problema dentro de
un conjunto de conocimientos los más sólidos posibles, de tal modo que
permitan orientar la búsqueda y ofrezcan una conceptualización adecuada
de los términos que se utilizaran. El punto de partida para la construcción
del mismo lo constituye el conocimiento previo del fenómeno que se está
abordando, así como las enseñanzas que extraiga de todo el trabajo de
revisión de los antecedentes.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En la búsqueda de los antecedentes se pudo constatar que existe muy
pocas investigaciones sobre diagnostico estratégico para la pequeña y
mediana empresa, que aporten conocimientos científicos acerca del objeto
de estudio, sin embargo se encontró información sobre estudios de
diagnostico en otras áreas, entre los cuales se encuentra:
Valero (1990), realizó un diagnóstico financiero empresarial, con un
enfoque estratégico sistémico para la acción, estableciendo que la
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investigación y el diagnóstico forman parte integral del sistema de
planificación. En este sentido el diagnóstico es la actividad de detectar y
enfrentar los síntomas y problemas que se presentan en una organización, y
se comprobó que las finanzas juegan un papel primordial para identificar y
producir las acciones correctivas que se requieren con miras a la búsqueda
de la salud organizacional.
Piñero Braulio (1995), realizó una investigación titulada diagnóstico
estratégico de la Zona Franca Industrial de Paraguana, corporación
empresarial de carácter público, realizado en la Universidad del Zulia. El
propósito de la siguiente investigación fue determinar mediante un análisis
estratégico la situación interna y externa de la zona franca. El tipo de
investigación fue de tipo descriptivo, el diseño fue de carácter no
experimental, descriptivo transversal. La población estuvo constituida por la
totalidad de las empresas que conforman la zona franca.
Se diseño un instrumento tipo encuesta con el propósito de conocer los
requerimientos de dichas empresas, los resultados obtenidos determinaron
que la posición competitiva de la zona franca estaba en descenso con
tendencia acelerada hacia la quiebra en un mercado de mediana actividad,
lo que hizo necesario formular estrategias para mejorar el desarrollo de las
mismas.
Ramírez de Bermúdez (1996), desarrollo un Diagnóstico de
Necesidades para un Sistema de Información de Mercadotecnia en el
Banco Occidental de Descuento, en el cual trató de evaluar el flujo de
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información interdepartamental, sus necesidades de información y el grado
de conocimiento que tiene sobre los principios básicos a su organización, y
así como la necesidad urgente del sistema bancario de ser competitivos.
Fue necesario realizar un diagnóstico de las áreas funcionales de la
empresa, llegando a la conclusión que el departamento de mercadeo no
genera la información que la organización, a través de sus áreas productivas
requiere para monitorear y responder con este mismo ritmo. Se detecta que
en el BOD, la necesidad de realizar un análisis mas exhaustivo de su
sistema de información de mercadeo no formal actual, por considerarse este
ineficiente e ineficaz..
Valbuena, Leonel (1998), su investigación se titulo estrategias
financieras para las pequeñas y medianas industrias, realizada en la
Universidad del Zulia. El propósito fundamental de la presente investigación
fue determinar las estrategias financieras que deben formularse para las
pequeñas y medianas industria del sector calzado de Maracaibo a fin de
cumplir efectivamente su rol dentro de la economía venezolana. Para ello la
investigación se desarrollo a través de un trabajo de carácter descriptivo de
campo, y un diseño no experimental transversal, que permitió identificar las
características principales del problema investigado y así suministrar alguna
orientación o estrategia a los gerentes de las empresas de las pequeñas y
medianas industrias.
El estudio se fundamentó en aspectos teóricos referidos a la gerencia
financiera, objetivos funciones y estrategias referidos por los autores como
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Chillida (1995), Johnson (1996), Weston y Brigham (1995). Los resultados
indican que actualmente las estrategias financieras mas utilizadas son:
financiamiento de proveedores y reducción de costos. Por otra parte se
determinó que las estrategias financieras aplicar por las empresas serían las
referidas a: establecer un consorcio industrial, el outsourcing y
benchmarking entre otras estrategias gerenciales.
Villalobos, (2001), realizó una investigación titulada diagnóstico
estratégico y financiero a Fundadesarrollo; donde se logro determinar a
través de un análisis estratégico las características de las áreas funcionales
de la organización para luego realizar un análisis FODA de las mismas. Por
otra parte el diagnóstico financiero se concibe como la realización de los
estados financieros, el cual se logro a través de un análisis vertical
horizontal e índice financiero.
Dentro de la metodología utilizada el tipo y diseño de la investigación
fue no experimental transaccional descriptivo. La población de estudio la
conformo un conjunto de documentos y la entrevista realizada a la gerente
general de Fundadesarrollo, para lo cual se elaboro un instrumento
constituido por 10 ítems. Los resultados obtenidos indican que la fundación
es competitiva pero requiere de la implementación de nuevas estrategias
para lograr nuevos aportes a fin de que pueda mantenerse en el tiempo.
Las investigaciones anteriormente descritas, de una u/otra forma
contribuyen en el desarrollo del presente estudio puesto que aportan
algunos conceptos referentes al diagnóstico.
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2. BASES TEORICAS
2.1 EL DIAGNÓSTICO
Según el diccionario de la real Academia Española, (1970), es un
conjunto de signos que sirven para fijar el carácter peculiar de una
enfermedad. Calificación que da el médico a la enfermedad según los signos
que advierten.
Por otra parte Valdez y Amaro (1998), plantean que el diagnóstico es
un proceso de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado
de incertidumbre a otro de conocimiento para su adecuada dirección y
evaluación.
De igual manera Pierre Thibaut (1994), expresa que el diagnóstico es
de origen griego que significa el acto o arte de conocer, se usa
frecuentemente en el campo de la medicina y se refiere a la actividad que
determina la naturaleza de una enfermedad.
En el terreno de gestión empresarial se puede establecer una
equivalencia, especialmente en el caso de que una industria se encuentre
en dificultades.
2.2 MOTIVOS PARA LA REALIZACIÓN DE UN DIAGNÓSTICO
Según Pierre Thibaut (1994), las situaciones de una empresa pueden
darse de dos formas:
(a) Que la empresa se encuentre en dificultades
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(b) O que la misma goce de buena salud
En el primer caso, se requiere al diagnóstico por necesidad (como
obligación legal de un marco de procedimientos de rectificación judicial),
para identificar las causas del problema y definir medidas que mejoren las
circunstancias financieras de la empresa.
En la segunda situación, la solicitud del diagnóstico puede deberse a
una voluntad de la dirección en mejorar el rendimiento de la empresa.
Ambos aspectos se dan dentro de un proceso de gestión preventivo y
estratégico, en el cual el estratega busca capturar las mejores oportunidades
de crecimiento para la compañía y crear defensas contra las amenazas para
lograr tener una posición competitiva en pro de un rendimiento futuro.
El mismo autor plantea que el diagnostico es un medio de información
que le va a permitir a la Gerencia ubicar un determinado grupo de variables,
con la finalidad que le permita, conocer y comparar hechos, el camino hacia
el conocimiento de la empresa para dirigir con decisiones correctas y
precisas y así obtener beneficios.
2,3 COMO SE APLICA UN DIAGNÓSTICO
Tal como lo plantea Valdez y Amaro (1998), el diagnóstico se aplica en
forma modular de acuerdo con las necesidades de cada empresa o negocio,
por lo tanto se divide en tres (3) módulos:
1. Módulo de diagnóstico general. En este módulo se determinan en forma
macro los puntos débiles financieros y los procesos operativos que
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requieren una atención inmediata.
2. Módulo de diagnóstico específico. Aquí se analiza pormenorizadamente la
problemática financiera y operativa que necesita atención inmediata.
3. Módulo de diagnóstico estratégico. En este módulo se fijan las soluciones
integrales definitivas para establecer el plan estratégico y operar con alta
productividad.
Cada uno de estos módulos tiene sus funciones muy especificas que
de una u otra forma ayuda al empresario a esclarecer su situación.
2.4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
El diagnóstico estratégico, es una herramienta que permite determinar
las fortalezas y debilidades internas de una empresa así como amenazas y
oportunidades que enfrenta la pequeña y mediana empresa, identificando
las causas que generan sus limitaciones, para estar en posibilidades de
realizar las acciones necesarias para su solución.
De acuerdo con los planteamientos de Pierre Thibaut, (1994), el
diagnostico estratégico, es una de las principales tareas de gestión, la base
de reflexión y formulación de las estrategias. Este tipo de diagnóstico
permite en definitiva identificar los problemas estratégicos (amenazas y
oportunidades del entorno) y la diferencia entre los recursos de la empresa y
aquellos medios necesarios para lograr los objetivos predefinidos
Según Jean Paul Sallanave (1998), plantea que antes de elaborar una
acción empresarial conviene conocer el medio ambiente dentro del cual
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opera la empresa; cuales son sus oportunidades, a que amenazas y
restricciones se enfrenta, lo que se llama comúnmente una investigación de
mercado, pero que en realidad corresponde a un sentido mas amplio.
Cuando se habla de información no se trata solamente de la información del
medio externo de la empresa sino también de su medio ambiente interno,
fortalezas y debilidades.
Es decir que a partir de la confrontación de las fortalezas y debilidades
de la empresa y de la oportunidades y restricciones del medio ambiente
cuando se puede proponer un diagnóstico estratégico, es decir dar
respuestas a las siguiente preguntas; ¿ Dónde estamos? y ¿A dónde ira la
empresa; si no se efectúa ningún cambio en las políticas actuales? Cuando
la pequeña y mediana empresa opera dentro de un sector evolutivo, la
respuesta a la segunda pregunta es inevitablemente pesimista.
Cuadro 1
PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL
(PLANTEAMIENTO INFORMACIONAL)
-ENTRADA SALIDA MEDIO
AMBIENTE (externo)
Análisis de las oportunidades y Amenazas de medio ambiente actual y futuro de la micro empresa
Investigación de Mercado
EMPRESA (Interno)
Análisis de las capacidades de la empresa identificación de sus fortalezas y debilidades
Diagnóstico Estratégico
ESTRATEGIA
Aprendizaje de los conceptos, técnicas y herramientas de la estrategia empresarias
Acción Empresarias
Fuente: Jean Paul Sallanave (1998)
El diagnóstico estratégico, a veces llamado diagnóstico estático mide el
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desempeño de la empresa sobre su portafolio actual de sectores:¿Tiene la
pequeña y mediana empresa posiciones de fuerza suficientes?, ¿Ha ganado
o perdido participación en el mercado? ¿ Es satisfactoria la rentabilidad?.
Basándose en lo anterior el diagnóstico estratégico responde
globalmente a dos (2) preguntas: ¿Dónde estamos? ¿Para dónde vamos (si
no cambia la pequeña y mediana empresa la estrategia actual?, Es
necesario que se manejen un conjunto de conceptos, técnicas y
herramientas que le permitan a la empresa pasar de la reflexión, a la
elaboración de una acción consciente
2.5 FUENTES DE INFORMACIÓN DE LAS VARIABLES CLAVES
La búsqueda continua del éxito de la (PYME), es el norte que guía la
acción de todo directivo. El éxito no solo supone colocar cada unidad
estratégica de negocio en la mejor posición competitiva frente a los demás
competidores; también supone establecer relaciones viables y duraderas
con el entorno tanto desde el punto de vista comercial como social,
generando respuestas cónsonas al ambiente donde se encuentra inserta.
2.5.1 Análisis Interno:
José María Gómez Gras (1997), Plantea que el análisis interno, es
imprescindible dentro del diagnóstico estratégico, porque sirve para describir
la dimensión de los recursos y habilidades con que cuenta una organización.
En esencia consiste en una observación detallada de lo que debe
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ocurrir dentro de las (PyMEs), basándose en el análisis de los resultados, la
estrategia y organización interna, los recursos diversos según los
rendimientos alcanzados y su planeación en puntos fuertes y débiles. Esto
es el resultado de un inventario de todos los recursos, capacidades y
habilidades con que debe contar las pequeñas y medianas empresas,
destacando su potencialidad y su grado de adecuación frente a la situación
del entorno y las condiciones que se pueden encontrar en él.
El inventario debe abarcar los puntos claves con que debe contar una
empresa para que logre un posicionamiento de mercado aceptable, estos
son:
Producto: Es el primer paso en la transformación de la idea del nuevo, para
que llegue al cliente a satisfacer sus necesidades. Las especificaciones de
los clientes deben incluirse en un folleto o catálogo explicativo del producto,
con dibujo y precio basados en los productos existentes en el mercado y no
en los costos de producción.
Capacidad de Venta: Las (PyMEs), deben contar con los datos necesarios,
basados en el análisis interno y la inclusión de gastos el cual se tomara en
cuenta para el objetivo de venta.
Red de Distribución: Es uno de los puntos clave que debe tener la
pequeña y mediana empresa para llevar sus productos a manos de
consumidor. Porque los esfuerzos no deben solamente concentrarse en
desarrollar planes para persuadirlo de que adquiera el producto. la red de
distribución busca, ante todo, asegurarse de que el producto esté accesible
25
para que el mercado meta lo compre, una vez iniciada la demanda.
Conocimientos técnicos: Son la base de llevar a cabo un buen proceso
productivo que cumpla con las normas de calidad de transformación de la
materia prima y elaboración del producto final. Dentro de una actividad
concreta.
Instalaciones y materiales: Conjuntamente con el conocimiento técnico
forman un dúo en el desarrollo del proceso de producción tanto en
empresas como en las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), las
instalaciones deben estar acorde con el volumen de producción, los
materiales tienen como objetivo abastecer lo necesario para su ejecución,
satisfaciendo los requisitos cuantitativos, cualitativos, de costo y de
oportunidad, por su naturaleza interdependiente, necesita para su mejor
funcionamiento, una perfecta adecuación de los esfuerzos y de las
interpretaciones de las metas por alcanzar.
Cualificación de la mano de obra: Está se debe dar en las (PyMEs)
tomando los mayores elementos que permitan medir la productividad del
proceso de producción en su conjunto, donde se diagnostique la función de
ese recurso humano primordial y tan importante, los indicadores principales
son: a) plantilla del personal, b) remuneración y prestaciones, c) y la rotación
de horarios; este último se da cuando los proceso de producción son de
jornadas continuas.
Servicio Post-Venta: Nivel de apoyo de las (PYMEs), o nivel de apoyo
simplemente es una combinación de políticas y programas que proporcionan
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servicios de apoyo de postventa al producto, al cliente o a ambos.
Independientemente del alcance que tenga la pequeña y mediana empresa
debe determinar el apoyo para seguir siendo competitivo. Este se limita a la
reparación o reposición de los productos defectuosos en los términos que se
establecen en la garantía, limitada.
2.5.2 Análisis Externo: Jean Paul Sallenave (1998), señala que el
análisis externo debe incluir todo los factores que afectan la demanda
actual y especialmente la futura que podría satisfacer la empresa en el
marco de su misión. El reto es grande pues se trata de no prever la
demanda cuantitativamente a partir de hipótesis verosímiles sobre
demografía, reparto de riquezas, evolución del consumo, etc, sino también
de predecir cualitativamente la existencia de ciertos modos de vida. Quién
puede prever el impacto del incremento de determinado producto sobre la
vida familiar en el año 2004, y sobre el servicio que su uso creará.
Las acciones planeadas serán eficaces solamente si el entorno
evoluciona en la forma prevista. Y como prevé la evolución del entorno en
toda sus dimensiones: social, económica, legal, tecnológica, ecológica y
política.
La técnica de previsión sigue dos (2) procesos intelectuales posibles
la proferencia y la prospectiva. En un enfoque de proferencia se afirma que
el futuro es la continuación del presente, que a su vez es la prolongación del
pasado. La técnica de suavización de series de tiempo.
El enfoque prospectiva se opone al de proferencia, porque otorga
27
preeminencia al incierto. El futuro no es necesariamente la prolongación del
pasado; existe discontinuidades se puede imaginar varios escenarios o
futurible en este enfoque. En los últimos diez años, el análisis prospectivo ha
tenido un desarrollo notable en el mundo de los negocios; esto se debe a la
creciente aceleración del cambio y a la complejidad de los factores que
determinan el ambiente futuro de la empresa.
Dimensión Económica: Refleja la extensión del mercado en una dirección
determinada, así como también la evolución y volumen de producción de las
(PyMEs) en el mercado meta. Esta debe medirse y evaluarse a través de la
tendencia del mercado y del comportamiento del consumidor.
Tendencias del mercado: Es de suma importancia el conocimiento de las
fluctuaciones del mercado sean estas de crecimiento o decrecimiento por
que en esa medida se pueden establecer estrategias que estén acordes con
la situación que se presenten en determinado momento. Al mismo tiempo va
a permitir hacer un análisis de la expansión de las ventas al desplazar a los
competidores menos generoso. A medida que el tiempo pasa las tendencias
del mercado reflejan la realidad de las (PyMEs) en ese momento.
Comportamiento del Cliente: Es un proceso complejo y multidimensional,
que va ayudar a tener un conocimiento práctico y gerencial utilizable por los
gerentes de las (PyMEs), con el fin de ayudarles a ser efectivos y eficientes
al momento de llevar a cabo un proceso de producción. Al mismo tiempo le
va ayudar a desarrollar sus conocimientos sobre el ampliar su comprensión
de uno de los aspectos mas importantes del comportamiento humano. La
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mayoría de las sociedades desarrolladas se consideran legítimamente como
sociedades de consumo. Por tanto, el conocimiento del cliente puede
ampliarles la comprensión de los empleados y del entorno.
Dimensión Tecnológica: La información sobre los hechos no es suficiente
para las (PyMEs), es necesario que posea una tecnología de administración,
es decir, un conjunto de conceptos, técnicas y herramientas que le permitan
pasar de la reflexión a la elaboración de una acción consciente, acorde con
la evolución tecnológica.
Evolución tecnológica: Toda empresa, debe ir evolucionando de acuerdo
con el avance tecnológico del mercado para así, ir tomando una muy
merecida participación del mercado e incrementando la tasa de crecimiento.
A su vez, debe tener pleno conocimiento sobre las técnicas y herramientas
que la gerencia debe de conocer, so pena de revelar un atraso tecnológico
con respecto a competencia su competencia, para elaborar acciones
empresariales acordes con la situación de mercado.
Dimensión Política Social: El papel de la política y la posición del hombre
dentro de las organizaciones se viene considerando históricamente desde
diferentes puntos de vista que culmina en la concepción del individuo como
“factor de producción” y en la idea de las relaciones humanas en el trabajo”
La relación política y humana, está teniendo una buena aceptación, por
cuanto se considera la productividad de la fuerza de trabajo como un
importante recurso económico de la organización. Enfoca a la persona
humana dentro de un marco de individualidad y dignidad. Y a su vez
29
fortalece está posición tomando en cuenta el entorno socio cultura.
Entorno socio Política: Hawkins Best Coney, (2001), plantea que tanto el
hogar como el entorno, proporcionan el marco de referencia básico en el
cual se producen la socialización del individuo, esto define como los
procesos a través de los cuales, se adquieren habilidades, conocimientos,
actitudes relevantes para su funcionamiento como consumidores en el
mercado.
El aprendizaje, incluye la adquisición del conocimiento relacionado con
el consumo, es un proceso que dura toda la vida, sin embargo, la cantidad y
naturaleza del conocimiento que se adquiere del entorno y del hogar son
suficientes y exclusivos, como fuente de información clave para las (PyMEs).
Dimensión Financiera: Según Jean Pierre Thibau, (2000), plantea que esta
dimensión descansa sobre el criterio de contar con bienes monetarios,
suficientes para financiar los medios económicos puestos en marcha. La
función de los fondos de operación netos es la de compensar desde el punto
de vista financiero, los diferentes períodos de flujos de elementos de
explotación (abastecimiento, producción y ventas) y de su ciclo financiero
(pagos e ingresos), a través de sus costos financieros.
Costos de Financiamiento: La pequeña y mediana empresa, que paga
impuestos, deduce de sus impuestos los intereses provenientes de una
deuda adquirida, que puede ser intereses sobre préstamos a corto mediano
y largo plazo.
2.6 ANALISIS FODA:
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Según Serna (1997), el FODA es un acrónimo de Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas el cual ayuda a determinar si la
organización está capacitada para desempeñarse en su medio. El análisis
FODA es una herramienta poderosa para el desarrollo de una estrategia de
marketing, además está representada por un análisis estratégico interno y
externo. Está herramienta ayudará a los dueños u/o gerentes de las
(PyMEs), a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio,
las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades.
Fortalezas: Jean Paul Sallenave (1998), afirma que el análisis de la
fortalezas de la empresa es interno, donde se evalúan las capacidades de la
empresa: capacidad financiera, capacidad de producción, capacidad de
comercialización, capacidad de innovación, capacidad de gestión de los
recursos humanos y capacidad de crecimiento
El empresario debe buscar los análisis parciales de la empresa,
herramientas que le permitan medir la capacidad global de la empresa para
comprometerse en una alternativa estratégica mas que en otra.
Diversidad de productos: Según Kotler, (2000), el empresario debe
distinguir tres (3) nive les diferentes de productos: 1) el Producto básico (que
es el producto que compra el cliente, en términos de algo que resuelve un
problema, 2) el producto real: (calidad, características, nombre y empaque).
3) el producto aumentado: servicios y beneficios adicionales, como entrega,
atención, crédito, y garantía).
El producto es el conjunto total que recibe el cliente cuando
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compra, ya que éste adquiere satisfacciones, una de las cuales es el
producto básico, tal vez el mínimo necesario para que la empresa esté en el
mercado.
Nivel Académico del talento humano: La Revista Resumen Gerencial
(2003), plantea que el capital humano es principal motor para la empresa, el
talento mueve al capital, y el nivel académico es un activo empresarial
cambiante que debe ser renovado según las necesidades y requerimiento
de la empresa.
Por otro lado, Chiavenato (2001), manifiesta que el recurso humano
son las personas que ingresan, permanecen y participan en la empresa,
cualquiera que sea su nivel jerárquico o la tarea que desempeñen, el talento
humano se distribuye en el nivel institucional de la empresa, en el nivel
intermedio y en el nivel operacional. Constituyen el único recurso vivo y
dinámicos de las empresa, deciden que hacer con los demás recursos
inertes y estáticos, y los manejan. Además constituyen un recurso dotado de
una vocación orientada al crecimiento y desarrollo de la empresa. Las
personas aportan habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos y
percepciones.
El talento humano, su nivel educativo, su experiencia, compromiso y
pertenencia a la organización representan un elemento fundamental de la
cultura empresarial.
La capacidad del talento humano se refiere a las fortalezas y
debilidades relacionadas con el talento humano e incluye: Nivel académico,
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experiencia técnica, estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de
remuneración, capacitación programada de desarrollo, motivación y
pertenencia ente otros.
Por otro lado, Zevallos, Zamora y Torres (2001), Plantearon que
empresarios, administradores y trabajadores calificados, son los
componentes esenciales para la competitividad de las (PyMEs). Para
superar la renuncia de algunas de ellas, la Unión Económica Europea
adoptó varios proyectos tales como: Fondo Social Europeo, La Iniciativa
comunitaria, adaptación para el trabajo (ADAPT), y el programa de
acercamiento a las empresas Leonardo DA VINCI, especialmente para las
pequeñas y medianas empresas, tienen el propósito de proveerles a ellas
del conocimiento esencial sobre capacitación para adaptarse al cambio
industrial.
Debilidades: Según Serna Gómez (1997), son la actividades o atributos
internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una
empresa. Las debilidades están en oposición al de los factores externos a la
empresa o factores ambientales.
Por otro lado Antonio Francés (2001), afirma que las debilidades son
características de la empresa que dificultan o impiden aprovechar las
oportunidades o contrarrestar las amenazas
Fuga del Talento humano: Este mismo autor, plantea que cuando el
trabajador no se siente satisfecho con la labor realizada, por inseguridad
laboral y por falta de incentivos entre otros, busca mejorar su condición
33
laboral y económica. Esta fuga de talento humano le da mala imagen a la
empresa porque la rotación es señal de inestabilidad interna.
Oportunidades: Según Francés (2001), las oportunidades representan
tendencias o situaciones externas que favorecen lograr los objetivos de la
empresa. Por otra parte Serna Gómez (1997), la define como los eventos
hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar
o beneficiar el desarrollo de está, si se aprovechan en forma oportuna y
adecuada
Expansión del mercado: Zevallos, Zamora y Torres (2001), plantean que
el mercado debe extenderse tomando en cuenta su infraestructura y su
capacidad instalada ya que de no responder a las exigencias del mercado
este quedara fuera y no podrá ser competitivo, el mismo autor señala que la
ineficacia del mercado debe hacerse mediante una planificación real. Que
los llevar a la acción de desahogar al ineficaz de un modo efusivo la
ineficacia económica.
Capacidad de Innovación: Alejandro Scharch K. (1996), Señala que la
innovación debe manifestarse en todo los planos de la organización, ya que
siempre habrá algo que cambiar, no sólo en productos, sino en sistemas,
estructuras o métodos de dirección. El mismo autor plantea que un buen
gerente debe ser capaz de pensar con creatividad, debe buscar
constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y métodos; debe
mantenerse alerta para saber lo que está sucediendo para reconocer sus
problemas y encontrar solución; debe tener voluntad para destruir lo pasado
34
de moda y lo ineficaz, remplazarlo con lo nuevo y lo mejor.
Amenazas: Serna Gómez (1997), afirma que las amenazas son eventos,
hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar
o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y
adecuada. Del mismo modo el autor plantea que estas sirven como marco
unificador para expresar los resultados de los diferentes análisis del entorno.
Situación económica del país: Revista Producto, (1999), plantea que la
crisis económica de un país se inicia con la parálisis del sector económico,
en otras palabras paralización de la inversión. Con el consumo en caída,
bajas inversiones, la introducción de medidas por el estado, pueden afectar
del 20 al 30% de la producción y por ende de las ventas.
Competidores: Serna Gómez (1997), señala que los competidores es una
parte importante dentro del diagnóstico del entorno, por cuanto se centra en
los rivales o competidores de una firma como factores fundamentales para el
análisis y auditoria externa que debe realizar una organización. Una
empresa puede desarrollar una estrategia competitiva que le ayude a
competir efectivamente con sus rivales y asegurar así una posición
financiera favorable en el mercado donde: a) se analicé la estructura de la
industria b) se analicé el competidor c) analicé la evolución de la industria.
2.7 PROCESOS DE AUDITORIA GERENCIAL:
Chiavenato (2001), Plantea que es una revisión y evaluación
sistemática, crítica y objetiva de las metas, de los métodos y procedimientos,
35
políticas básicas de las funciones de la empresa, de las personas
contratadas para poner en práctica y controlar su cumplimiento.
La auditoria requiere de un examen detallado de la planificación de
todos los planes a corto, mediano y largo plazo para verificar si continúan
siendo los mejores que la empresa puede desarrollar. El Auditor evalúa
además la calidad del esfuerzo, estudiando quien hace las cosas y conque
nivel de eficiencia. Del mismo modo Franklin (2001), plantea que la auditoria
puede definirse como el examen integral o parcial de una organización con
el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.
A partir de este se pueden definir objetivos para enmarcarlas siendo los
mas representativos los de control, productividad, organización, servicio,
calidad, cambio, aprendizaje y para la toma de decisiones.
2.7.1 Planificación: Serna Gómez (1997), señala que es el proceso
mediante el cual se toman decisiones en una organización, obtienen,
procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de
evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de
competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro.
Visión: Serna Gómez (1997), señala que es el conjunto de ideas generales,
algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que
una empresa es y quiere ser en el futuro. Está señala rumbos de dirección,
es la cadena o el lazo que une en la empresa el presente con el futuro. La
visión en la empresa, va a servir de guía en la formulación de las estrategias
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a la vez que le proporciona un propósito a la organización.
Esta debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la
institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas
específicas, cuyo resultados deben ser medibles mediante un sistema de
índices de gestión bien definido. Por ello el ejercicio de definir la visión es
una tarea gerencial de mucha importancia de allí que sea parte fundamental
del proceso estratégico de la empresa.
Misión: De igual forma Serna Gómez (1996), Plantea que cada
organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, filosofía
de sus sueños, los colaboradores y los grupos con los que interactúan en el
mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente
en la definición, en el propósito de la organización. La misión es entonces, la
formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros
negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los
mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos.
Objetivos: Francés, Antonio (2001), afirma que los objetivos son los logros
que las personas tienen planteado y que desean alcanzar. Así mismo se
denominan objetivos organizacionales a los que son compartidos por los
miembros de una organización o parte de ella.
Es por ello que para las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), el
diagnóstico estratégico es una herramienta que permitirá constatar la
relación entre los objetivos plantados por la empresa y los logrados.
Planes estratégicos: Serna Gómez (1997),afirma que una vez realizados el
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diagnóstico estratégico que han servido de marco de referencia para el
análisis de la situación actual de la institución, tanto internamente como en
su entorno, se debe proceder a formular el direccionamiento estratégico.
Dicho diagnóstico estratégico debe ser el resultado de obtener y
procesar información sobre el entorno ( oportunidades y amenazas), así
como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la
organización.
2.7.2 Organización: Chiavenato (2001), plantea que es la forma de
estructurar e integrar los recursos y los órganos encargados de su
administración, relacionarlos y fijarles sus atribuciones. Es una actividad
básica de administración: sirve para agrupar personas y estructurar todos
los recursos organizacionales, con el fin de alcanzar los objetivos
propuestos. Como función administrativa, la organización depende de la
planeación, la dirección y el control para formar el denominado proceso
administrativo, que constituye el encadenamiento e Interrelación de todas
las funciones administrativas.
Estructura organizativa: Chiavenato (2001),la define como la configuración
estructural de la empresa y su funcionamiento. Por un lado la configuración
de la estructura organizacional representa los órganos que componen la
empresa y sus relaciones de Interdependencia y, por el otro, su
funcionamiento incluye las funciones y actividades necesarias para
conseguir los objetivos de la empresa.
División del Trabajo: Chiavenato (2001), señala que la división del trabajo,
38
es el principio de la especialización necesaria para la eficiencia en la
utilización de las personas. Consiste en asignar tareas específicas a cada
uno de los órganos que componen la organización empresarial; es decir que
cada participante tiene un cargo o posición definida con esfera específica de
competencia, con deberes oficiales y atribuciones estrictamente
especificadas y delimitadas
El mismo autor expresa que normalmente cada conjunto de recursos
empresariales semejante se administra dentro de un esquema de división
del trabajo y especialización de actividades, la cual se denomina
diferenciación.
Elementos de la división del trabajo: Entre los elementos mas
importante de la división del trabajo se encuentra la jerarquización y la
departamentalización.
Jerarquización: Es el establecimiento de las funcione de acuerdo con el
rango o jerarquía. Es la solución común a los problemas de integración entre
dos (2) o mas subunidades de una empresa que debe reportarse al mismo
superior o que deben integrar sus actividades para facilitar la comunicación
resolver conflictos obtener sinergia de esfuerzos entre otros.
Departamentalización: Designa un área, una división o un segmento de
una empresa sobre el que un administrador tiene autoridad para
desempeñar actividades específicas. En consecuencia es la diferenciación
de actividades en la empresa;. presenta una variedad de tipos, tales como:
la departamentalización funcional,. por productos o servicios, por base
39
territorial y geográfica, por clientela, por proceso y equipo, por proyecto y
matricial.
2.7.3: Dirección: Chiavenato (2001), afirma que la dirección constituye una
de las mas complejas funciones administrativas, el cual incluye orientación,
asistencia a la ejecución, comunicación y liderazgo, en fin, todos los
procesos que utilizan los administradores para influir en los subordinados,
de modo que se comporten de acuerdo con las expectativas de la empresa.
Dirigir significa interpretar los planes para otras personas y dar las
instrucciones sobre como ponerlos en práctica. La dirección se relaciona con
la actuación sobre los recursos humanos de la empresa.
Toma de Decisiones: El mismo autor, plantea que la toma de decisiones es
el núcleo de la responsabilidad administrativa. El administrador debe
de3cidir constantemente qué hacer, quién debe hacerlo, cuándo y dónde
hacerlo. Al formular objetivos, asignar recursos o resolver problemas que
surgen sobre la marcha, el administrador debe sopesar los efectos de la
decisión de hoy en las oportunidades de mañana. Decidir es optar o
seleccionar, entre varios cursos de acción. aquel que parezca mas
adecuado. Los elementos en la toma decisiones son: a) Quien toma la
decisión, b) Objetivos, c) Sistema de valores, d) Cursos de acción, e)
Estados de la naturaleza y las consecuencia.
Liderazgo: Según Chiavenato (2001), Es la influencia interpersonal ejercida
en determinada situación, para la consecución de uno o mas objetivos
específicos mediante el proceso de la comunicación humana. El liderazgo es
40
un fenómeno social., un tipo de influencias, que ocurre exclusivamente en
grupos sociales. La influencia es una fuerza psicológica que incluye
concepto como poder y autoridad, y se refiere a las maneras de introducir
cambios en el comportamiento de personas o grupos de personas.
La influencia puede presentarse de diversas maneras, yendo desde
formas violentas de imposición hasta formas suaves de convencimiento. Así
mismo el autor afirma que el liderazgo es la capacidad de influir en las
personas para que ejecuten lo que deben hacer.
Responsabilidad: Para Chiavenato (2001), La noción de empresa como
organización compleja implica necesariamente que las personas conozcan
cuáles son sus respectivas responsabilidades. El diseño de cargos
presupone una tarea que debe ejecutarse y una persona encargada de
ejecutarla.
Las responsabilidades y atribuciones del ocupante del cargo, en
relación con su trabajo, a quien reporta, los recursos y personas sobre los
cuales tiene autoridad, el trabajo que debe ejecutar y las relaciones que
debe desarrollar con otros ocupantes de cargo. En general los cargos son
definidos mediante una descripción que explica en detalles las atribuciones
o tareas del cargo, métodos empleados para desempeñar esas atribuciones.
El enriquecimiento del cargo puede ser vertical (adiciones de
responsabilidades de niveles gradualmente mas elevados y eliminación de
responsabilidades mas bajos del cargo) u horizontal (adición de
responsabilidades laterales del mismo nivel).
41
Comunicación: Según Chiavenato (2001), La comunicación se aplica en
todos las funciones administrativas, pero es particularmente importante en
la función de dirección, ya que representa el intercambio de pensamiento e
información para proporcionar comprensión y confianza mutua además de
buenas relaciones humanas. La misma implica intercambios de hechos,
ideas, opiniones y emociones entre dos o mas personas.
También se define como el proceso de pasar información y
comprensión de una persona a otra. En esencia es un puente de significado
entre las personas; una persona sola no puede comunicarse, solo cuando
una o varias personas reciben el mensaje, se puede contemplar el acto de
comunicación.
2.7.4 Control: Chiavenato (2001), afirma que la esencia del control reside
en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los
resultados deseados. Este presupone la existencia de objetivos y de planes,
además verifica si la ejecución está acorde con lo que se planeó; y cuanto
mas completos, definidos y coordinados sean los planes y mayor sea el
período para el cual fueron hechos mas complejo será el control.
El control está presente, en mayor o menor grado en casi todas las
formas de acción empresarial. Los administradores pasan buena parte de su
tiempo observando, revisando y evaluando el desempeño de las personas,
de los métodos y procesos, máquinas y equipos, materias primas, productos
y servicios en todos los niveles de la organización de la empresa. Estos
pueden clasificarse de acuerdo con su actuación en los tres (3) niveles
42
organizacionales, o en tres (3) amplias categorías como se muestra en el
cuadro siguiente:
CUADRO 2
EL CONTROL EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA
NIVEL DE LA
EMPRESA TIPO DE
CONTROL CONTENIDO TIEMPO AMPLITUD
Institucional Estratégico Genérico y Sistémico
Largo Plazo Considera la empresa en su totalidad
Intermedio Táctico Menos Genérico y mas Detallado
Mediano Plazo Considera cada unidad de la empresa o cada conjunto de recursos por separado.
Operacional Operacional Detallado y Analítico
Corto Plazo Considera la tarea u Ocupación
Fuente: Chiavenato (2001): Control Estratégico: También llamado control organizacional, es tratado en
el nivel institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que
cobijan a la empresa como un todo.
Control Táctico: Ejercido en el nivel intermedio de la empresa es conocido
también como control por departamento o control gerencial. Se refiere a los
aspectos menos globales de la empresa
Control Operacional: En el nivel operacional, o simplemente control
operacional, es el subsistema de control efectuado en el nivel de ejecución
de las operaciones. Se trata de una forma de control realizada sobre las
tareas y las operaciones desempeñadas por el personal no administrativo de
la empresa. Es el subsistema efectuado en el nivel mas bajo de la
43
organización empresarias.
2.8 CRITERIOS DE LA SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA
Pierre (1994), plantea que los criterios para realizar una segmentación
estratégica son utilizados para desglosar tanto actividades empresariales
como aquellos segmentos homogéneos donde se ejerce una competencia
especifica. La segmentación estratégica no debe confundirse con la clásica
segmentación de marketing donde se delimitan las distintas categorías del
cliente.
La segmentación estratégica es mas extensa y comprende varias
dimensiones donde se proponen la definición de tres (3) categorías: a) tipos
de clientes b) tipos de necesidades satisfechas c) tipos de tecnología
empleada.
2.8.1 Tipo de cliente: Arellano (2001), lo define como aquella persona o
individuo que compra o consigue el producto, en este sentido, el enfoque
hacia el cliente está mucho mas cercado a la filosofía tradicional del
comercio, de ventas o de producción que de la filosofía del marketing, la
cual debe considerarse secundaria con respecto a las necesidades del
consumidor.
Particulares: McCarthy, Perreault (2001), hace una diferenciación entre el
consumidor final y el cliente particular, porque este no realiza las suficientes
compras que los clientes colectivos, el comportamiento del cliente particular
difiere mucho del usuario final o particular. Ya que una empresa no puede
44
quedarse solo con este tipo de cliente porque no llegaría a cumplir sus
metas de venta.
Colectivos: Según McCarthy y Perreault (2001), son clientes que compran
para revender producir otros bienes o servicios. En este tipo de cliente hay
varias características del comportamiento de compras que son comunes en
varios tipos de clientes colectivos.
2.8.2 Tipo de necesidades por satisfacer: McCarthy y Perreault
(2001), plantea que el ser humano es un manojo de necesidades y deseos,
y que todas ellas, importantes para el individuo son las que hacen obrar al
empresario, por el beneficio intrínsico que cada una tienen y que el
consumidor puede buscar en una momento determinado.
Algunos psicólogos, sostienen que una persona tiene varias razones
para comprar algo, todas ellas simultáneas Maslow, jerarquizó las
necesidades en cuatro (4) niveles por ser los mas importantes y que una
empresa debe dirigirse a cada necesidad estas son: fisiológicas, de
seguridad, sociales y personales.
Productos de Consumo: Según McCarthy y Perreault (2001), los productos
de consumo de clasifican en cuatro (4) grupos: 1) conveniencia, 2) de
comparación 3) de especialidad y 4) no buscados.
Cada uno de ellos tiene sus características propias, la pequeña y
mediana empresa debe trata de destacar y promover la diferencia de sus
productos para evitar la competencia directa de precios.
Bienes de Equipos: El mismo autor que estos son bienes de capital, por
45
son duraderos y pueden depreciarse durante lago tiempo. Son muy
costosos; se pagan cuando se compran , pero con fines fiscales el costo se
distribuye en varios años. Con ello puede producirse el efectivo disponible
para otras compras.
Servicio: McCarthy y Perreault (2001), señala que el servicio es una acción
realizada, por alguien a favor de otro, pero ofrecer un servicio de calidad es
un autentico desafió. Cuando al cliente le damos un servicio, el no puede
conservarlo. Mas bien , lo experimenta , lo usa o lo consume. Y a veces es
difícil saber exactamente lo que recibimos cuando lo compramos.
Los servicios son perecederos; no pueden almacenarse. Esto dificulta
equilibrar la oferta y la demanda. Con frecuencia resulta difícil lograr
economías de escala cuando el producto se centra en el servicio. Esos no
pueden producirse en grandes cantidades económicas y luego ser
transportados a los clientes. Además, a veces los servicios han de ser
producidos en presencia del cliente. Por tanto los proveedores necesitan
duplicar el equipo y el personal en los lugares donde se da el servicio.
2.83 Tipo de tecnología empleada: Chain (1995), plantea que la
tecnología de los procesos productivos, puede en algunos casos convertirse
en un factor prioritario de análisis, si requiriera algún insumo en abundancia
y a bajo costo, como el agua.
Proceso de Fabricación: Chain (1995), señala que es la forma en que una
serie de insumos son transformados en productos mediante la participación
de una determinada tecnología. Combinación de mano de obra, maquinaria,
46
método y procedimientos de operación etc.
Los distintos procesos de fabricación pueden clasificarse en función de
su flujo productivo o del tipo de producto, teniendo cada caso efectos
distintos sobre el flujo de fondos. Según el tipo de producto el proceso se
clasificará en función de los bienes o servicios que se van a producir.
Materiales: Chain (1995), afirma que los materiales se analizan mediante
dos (2) aspectos: a) el costo, b) balance, en cuanto al costo el cálculos de
los materiales se realiza a partir de un programa de producción que defina
en primer término el tipo, calidad y cantidad de materiales requeridos para
operar los niveles de producción esperados. En relación con el balance, se
determina el costo para distintos volúmenes de producción y así obtener el
costo total de materiales por período, unidad de medida y costo unitario.
Conocimientos técnicos: Zevallos, Zamora y Torres (2001), plantean que
el conocimiento técnico, es fundamental en los procesos de producción de
las (PyMEs), porque se requiere disponer de los conocimientos e
instrumentos necesarios para que las decisiones que se tomen sean las mas
adecuadas y puedan llevarse a cabo debidamente. La insuficiencia técnica
se acrecienta en una economía globalizada, en la que resulta mas difícil y
costoso conocer la evolución de los mercados y de los competidores. Es por
ello que las pequeñas y medianas empresas, han hecho énfasis en elevar
las habilidades y conocimientos;. que los recursos financieros disponibles.
47
3. DEFINICIÓN DE TERMINOS BÁSICOS ACTIVIDAD ECNÓMICA: Es toda actividad orientada hacia la producción la
distribución y el consumo de objetos materiales (Rodríguez y Hernández,
1998).
BIENES Y SERVICIOS: Todas las cosas que son utilizadas en la
producción y el consumo,( Parkin, M 2001),
CLIENTE: Aquel que compra o consigue el producto (Arellano 1993).
CLIENTE COLECTIVO: Aquellos que compran para revender o producir
otros bienes o servicios (McCarthy 2001),
CONSUMIDOR: Aquel individuo que usa o dispone finalmente el producto
o servicio en cuestión (Arellano 2001).
EMPRESA: Casa o sociedad mercantil industria fundada para emprender o
llevar a cabo construcciones, negocios o proyectos de importancia.
(Diccionario de la lengua española, 1970).
ESTRATEGIA: Definición de los objetivos, acciones y recursos que orientan
al desarrollo de una organización (Francés, 2001).
ESTRATÉGICO: Acción de plantearse objetivos, definir estrategias para la
consecución de los mismos (Francés, 2001).
MERCADO: Toda institución social en la que los bienes y servicios, así
como los factores productivos, se intercambian libremente,(Mochón. 1998).
METAS: Son valores que asignan a los indicadores, para especificar el nivel
de logro deseado para los objetivos a los cuales están asociados (Francés,
2001).
48
PRODUCCIÓN: Acción de fabricar bienes o de prestar servicio.(McCarthy y
Perreaullt, 2001).¨
PRODUCTO: Lo que ofrece una empresa para satisfacer las necesidades
del consumidor,(McCarthy y Perreaullt, 2001).¨
SEGMENTACIÓN: Proceso agregado que agrupa en un segmento del
mercado a los individuos con necesidades similares, .(McCarthy y Perreaullt,
2001).¨
TECNOLOGÍA: Cualquier método utilizado por las empresas para producir
un bien o un servicio,( Parkin, M 2001).
4. SUPUESTOS IMPLÍCITOS:
En esta investigación se formularan varios supuestos implícitos para
establecer un diagnostico estratégico en la pequeña y mediana empresa
PyMEs,
1. El diseño de un diagnostico a la pequeña y mediana empresa, el mismo
está enfocado a identificar causas de problemas y definir medidas que
mejoren las circunstancias que tiene la PyMEs, en un momento
determinado.
2. El diagnostico es una herramienta de la dirección que va ayudar en la
toma de decisiones, a comprender el presente y el pasado y poder actuar.
3. El diagnostico es una tarea de gestión, la base de la reflexión y
formulación de estrategias.
4. El diseño del diagnostico estratégico, le va a permitir a la pequeña y
49
mediana empresa, conseguir un plan estratégico coherente a corto, mediano
y largo plazo.
5. Una vez que se haga costumbre su aplicación, el empresario va a tener
un diagnostico global de la empresa en cuanto a su entorno y a su potencial
interno.
6. Su aplicación va a permitir trabajar en equipo y reflexionar sobre ¿que
está pasando?, ¿Porqué está pasando?,¿Qué decisión se debe tomar para
solucionar el problema?.
5. SISTEMA DE VARIABLES
En la presente investigación se tiene como variable de estudio el
Diagnostico Estratégico, cuya definición es:
Variable: Diagnóstico Estratégico
5.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Se conoce como diagnostico estratégico, la principal tarea de gestión,
la base de la reflexión y formulación de las estrategias, que le va a permitir a
la pequeña y mediana empresa hacer una buena segmentación de sus
actividades, analizar el ritmo de evolución y crecimiento de mercado,
comprender bien las reglas del juego de los diferentes segmentos factores
de éxito y estrategias de la competencia, medir los incentivos y amenazas
de cada segmento y determinar los puntos fuertes y débiles de la empresa
dentro de las diferentes actividades. (Pierre Thibaut, 1994)
50
5.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
El diagnóstico estratégico es un mecanismo utilizado por las empresas
para detectar las dificultades que se puedan presentar en su desempeño
empresarial, permite además formular un plan estratégico, desde una
perspectiva coherente, facilitando la toma de decisiones para mejorar su
crecimiento.
El diagnóstico estratégico, se midió a través de las dimensiones,
fuentes de información para el análisis de las variables claves, la sub
dimensión internas, los indicadores ( producto, capacidad de ventas, red de
distribución, conocimientos técnicos, instalaciones y materiales, cualificación
de la mano de obra y servicios post venta) y externas, además de los sub
indicadores, dimensión económica, dimensión tecnológica, dimensión
política y social, dimensión financiera, los indicadores (tendencias del
mercado, comportamiento del cliente, evolución tecnológica, entorno socio
político y costo financiero).
Por otra parte a través del análisis FODA, se determinó la situación de
las pequeñas y medianas empresas por las sub dimensiones fortalezas,
debilidades, oportunidades y Amenazas con los indicadores. (diversidad de
productos, nivel académico del talento humano, fuga del talento humano,
expansión del mercado, capacidad de innovación, situación económica del
país y competidores.
En cuanto a la dimensión Proceso de Auditoria Gerencial para el diseño
51
del diagnostico estratégico para evaluar este proceso fue medido por la sub
dimensión Planificación y los indicadores (visión, misión, objetivos y planes
estratégicos), Organización y los indicadores (estructura organizativa,
división del trabajo), Dirección y los indicadores (toma de decisiones,
liderazgo, responsabilidad y comunicación), Control y los sub indicadores
tipos de control y los indicadores (sistema de control táctico y sistema de
control operativo).
La Dimensión criterios utilizados para la segmentación estratégica de la
pequeña y mediana empresa fue medida a través de la sub-dimensión tipos
de cliente y los sub indicadores categoría profesional y los indicadores
(particulares y colectivos), la sub dimensión tipos de necesidades
satisfechas y los indicadores ( productos de consumo, bienes de equipos y
servicios) y la sub dimensión tipos de tecnología empleada y el sub
indicador procesos de fabricación y los indicadores (materiales y
conocimiento técnico).
En cuanto al diseño del diagnostico estratégico, el mismo se elaborara
tomando en cuenta los síntomas del la pequeña y mediana empresa,
diagnostico, preinscripción y la cura.
6. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
La presente investigación es de tipo univariable, la misma presenta
cinco (5) objetivos que se cubren a través de la variable única, en el caso en
estudio es diagnóstico estratégico, para encontrar las respuestas es
52
necesario crear la dimensión de cada uno los objetivos.
De cada una de las dimensiones se desprenden los ítems que
buscaron descifrar y alcanzar los objetivos luego de aplicarse el instrumento
a cada una de las empresas clasificadas por actividad económica.
A continuación se presenta gráficamente, la tabla de operacionalización
de la variable, en la cual se visualizan las dimensiones e indicadores que
constituyen la misma que será medida en esa investigación.
CUADRO 3
OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE
VARIABLE: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
OBJETIVOS DIMENSIÓN SUB-DIMENSIÓN
SUB-INDICADOR
INDICADOR
Identificar las fuentes de
información para el análisis de las variables claves
externas e internas de la
(PyMEs)
fuentes de información para el análisis de las
variables claves
Internas Externas
Dimensión Económica Dimensión Tecnológica Dimensión Político Social Dimensión Financiera
-Producto -Capacidad de Venta -Red de Distribución -Conocimientos Técnicos -Instalaciones y Materiales -Cualificación de la Mano de obra -Servicio Post-Venta -Tendencias del mercado -Comportamiento del cliente -Gestión Tecnológica - Entorno Socio Político -Costos de Financiamiento
Determinar a través de un
análisis FODA, la situación de la
(PyMEs)
Análisis FODA
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
-Diversidad de productos -Nivel académico del talento humano. -Fuga del talento humano -Expansión de mercado -Capacidad de innovación -Situación económica del país -Competencia
53
Describir el proceso de Auditoria Gerencial
utilizado por la PYME
Procesos de Auditoria Gerencial
Planificación Organización Dirección Control
Tipos Control
-Visión -Misión -Objetivos -Planes estratégicos -Estructura organizativa -División del Trabajo -Definición de funciones -Toma de decisiones -Liderazgo -Responsabilidad -Comunicación -Control Estratégico - Control Táctico. - Control Operativo.
Identificar los criterios
utilizados por la PYME para realizar la
segmentación Estratégica
Criterios utilizados para la
segmentación Estratégica
-Tipo de Cliente Tipos de necesidades satisfechas -Tipo de tecnología empleada
Categorías Profesionales Proceso Productivo
-Particulares -Colectivos -Bienes y Servicios -Materia Prima -Conocimiento Técnico
Diseñar un diagnostico
estratégico para la pequeña y
mediana empresa del
Municipio Maracaibo
Este Objetivo será alcanzado en el capítulo número V de la presente investigación
FUENTE: PRIETO RONALD (2003)
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