17
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
La sustentación teórica del estudio sirve para orientar su ejecución,
ampliar horizontes para guiar al investigador para evitar desviaciones del
planteamiento original, inspira nuevas líneas, áreas de investigación que al
mismo tiempo proporcionan un marco referencial para la interpretación de
resultados. La revisión bibliográfica permite fundamentar teóricamente la
investigación; por lo tanto, se considera oportuno establecer las bases
técnicas requeridas y analizar los estudios anteriores que tengan una
relación con la presente investigación, para lo cual se revisaron los
siguientes trabajos.
2.1.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Si bien el presente trabajo tiene sus propios objetivos específicos, cuyo
grado de cumplimiento puede ser determinado directamente a partir de los
resultados obtenidos, es necesario considerar que el contexto en el cual se
encuentra inmerso tiene un alcance más amplio y que debe considerarse
como el enfoque principal al momento de realizar cualquier análisis de las
17
18
teorías relacionadas a las variables, planificación minera y confiabilidad
operacional.
De acuerdo con los antecedentes relacionados con la primera variable de
ésta investigación, se cito el estudio elaborado por, Baudino, Faúndez y
Beluzan (2009) presentaron un artículo científico titulado “Planificación
minera en la industria del cemento con Software Surpac y su Nuevo Modulo
Minesched”, en la Universidad Nacional de San Luís, Departamento de
Minería, Argentina. El objetivo general fue presentar una nueva herramienta
computacional, que permitió al planificador generar distintas alternativas de
planes mineros de uno o más canteras de trabajo, como también la creación
de cartas Gantt de las actividades realizadas, de una forma más rápida y
eficiente.
Este estudio se fundamentó bajo las teorías de Lerch y Grossman (1965)
y Degdelen (1969). La metodología aplicada fue descriptiva de campo, de
una Compañía Minera dedicada a la producción del Cemento, se estructuro
un diseño de investigación no experimental de corte transversal descriptivo
en el que se utilizaron los modelos de bloques, la topografía del sector y
tener los sectores delimitados para la extracción. La recolección de datos se
realizó a través de distintas hojas dentro de un Libro en Excel, donde se
pudo manejar diferentes tipos de datos y asignar diversos recursos al
proceso de planificación minera.
19
Los resultados obtenidos arrojaron que esto traen grandes beneficios
como son la obtención de resultados consistentes en mezclas o leyes, el
conocimiento y la habilidad para resolver problemas de déficit o riesgo, y lo
más importante aún, aumentar los beneficios económicos de la compañía,
que permitan hacer del negocio minero no metálico una industria cada vez
más rentable.
Igualmente, este antecedente permite que la variable planificación
minera sea utilizada como una herramienta dentro de la empresa a la toma
decisiones, igualmente se establecen elementos básicos que configuran el
desarrollo de la variable aportando las teorías y disciplinas científicas a este
estudio que pueden ser aplicadas diferentes minas, independientemente del
tipo de mineral y del método de explotación aplicado.
En tal sentido, Castro (2009) presentó un artículo científico titulado
“análisis probabilístico de riesgo de planificación minera”, en la Conferencia
Internacional Mineplanning2009 en Chile. Tuvo como objetivos evaluar el
impacto de las distintas fuentes de riesgos y oportunidades existentes en la
planificación minera de Corporación del Cobre (CODELCO) para diferentes
escenarios de crecimiento. Así mismo, establecer un referente para la
definición de metas con base en la evaluación de riesgos productivos. El
enfoque conceptual se fundamentó en Learnig (2001), Zama Garza (2006),
Millán (2006), entre otros.
20
El tipo de investigación fue experimental, con un diseño de campo,
aplicado a un modelo de evaluación de riesgos productivos, estudiándose los
escenarios presentados (subterráneo y mixto). El resultado de este artículo
permitió incorporar los principales riesgos y oportunidades existentes en el
proceso productivo a la definición de compromisos, bajo una perspectiva
trazable como objetiva. Por ende, los escenarios estudiados presentaron
fortalezas, debilidades que deben ser ponderadas para definir los
compromisos en la planificación minera. Igualmente, el escenario mixto
consintió en alcanzar mayores niveles de producción y presenta menor
riesgo que el escenario subterráneo.
El aporte de estudio permite el dominio de la variable de investigación
en el cual se enfoca en las experiencias numéricas, de evaluación y
comparación en el desempeño de distintas secuencias en la toma de
decisiones incorporando la opción de mejorar los niveles de producción,
permitiendo así incorporar el diseño de la secuencia como de la variable de
estudio para decisión del problema.
De igual forma, Carrasco (2009) realizó un artículo científico presentado
en la Revista del Instituto de Investigación de la Facultad de Ingeniería
Geológica, Minera, Metalúrgica y Geográfica titulado “Planificación y control
de producción en operaciones mineras”. Los objetivos planteados fueron
lograr la planificación y control de producción en operaciones mineras,
cumplir con los estimados de producción para cubrir la capacidad de la
21
planta concentradora, detectar oportunamente las áreas críticas para dar
solución inmediata, incrementar las labores de desarrollo, con el consiguiente
aumento de reserva de la unidad.
La metodología empleada ha sido el resultado de las observaciones,
investigaciones de programas de producción mensual en operaciones
mineras, aplicados en las diferentes unidades de producción de las
empresas minera del centro del Perú, como resultado del presente artículo.
En efecto, la no aplicación de la planificación y el control de producción,
conllevan a que simplemente no existan las metas, no se establezca un
estándar del número de trabajadores, de equipos, máquinas, herramientas y
no hay medición del tiempo de operaciones.
De allí, surgió la necesidad de aplicar la planificación y control de
producción minera para conseguir resultados positivos, haciendo que la
planificación entre en forma racional los elementos que tiene la empresa
(Hombre, equipos y máquinas) todo en función del tiempo. Por ende, se
requiere de una coordinación efectiva entre el personal del área productiva,
al intercambiar diariamente su experiencia en la solución de problemas y
cumplimiento de metas.
Este antecedente es un valioso aporte a la investigación porque además
del interés práctico que puede despertar este estudio, en el plano teórico la
conjunción de elementos en este artículo confluyen desde diversos puntos en
22
la planificación y control de la producción minera contribuyendo a mejorar las
posibilidades de considerar aspectos adicionales de la planificación minera.
Así pues, Rubio (2009) presentó un artículo científico, en la Conferencia
Internacional Mineplanning2009, titulado “Planificación minera: Desafíos y
nuevas tendencias en la industria minera. El mismo tuvo como objetivo
analizar las nuevas tendencias en la industria minera. Estuvo fundamentado
bajo las teorías de Johnson (1969), Degdelen (1986), Caccetta (2003),
Ramazan (2005), Bonland (2007), Gaupp (2008), Lane (1964), Sevim y Lei
(1996), Wang y Sevim (1992), King (1999). La metodología fue tipo
experimental basándose en un programa de producción, aplicado al modelo
de optimización Geomet, utilizando como herramienta modelos de
confiabilidad basados en los algoritmos.
La discusión de los resultados de este artículo arrojaron que los
envolventes y secuencias capacitadas podrían cambiar el cálculo de las
reservas mineras, con una secuencia de bloques el cual permitió la
flexibilidad para la incorporación de mezclas como también la incertidumbre
que integra la métrica de confiabilidad para un mayor número de unidades de
planificación con implicaciones en los costos de mina. Así mismo, todas las
planificaciones mineras se entregaron en geometrías de explotación
diferentes lo cual obligan a manejar nuevos conceptos en tecnología minera.
Igualmente, este artículo se utilizó como antecedente ya que resultó
interesante incorporar un diseño de secuencia como variable para la toma
23
de decisiones de los problemas relacionado con la planificación minera en
cual se discutieron posibles extensiones para esta investigación y
oportunidades para la misma indagación.
Prieto (2007) realizó un Trabajo de Maestría, titulado “Incorporación de la
confiabilidad en la planificación minera y en la asignación de equipos”, en la
Universidad de Chile. Basado en las teorías de Rubio (2005), Mkherjee
(2002) y Salamanca (2007). El objetivo general fue desarrollar una
metodología que permita incorporar la confiabilidad del equipo minero en la
planificación minera y en la asignación de equipos, con el objeto de proponer
una métrica complementaria a un programa de producción diario, por medio
de la confiabilidad del sistema minero como una medida de la incertidumbre
asociada a cierto tonelaje a extraer.
Por consiguiente, el tipo de investigación fue experimental con un diseño
transaccional, calculando la confiabilidad del sistema para distintas metas
productivas el cual obtuvo como resultado 0.98, de manera similar, se aplicó
para distintas asignaciones de equipos, demostrándose que existen
estrategias de despacho que presentan una mayor probabilidad de éxito, a
través de una metodología matemática rigurosa.
Las conclusiones del estudio arrojaron que la aplicación de una
metodología alternativa de análisis de planes productivos y de operación
minera, la cual tiene la virtud de unir a las principales partes en una faena
minera, como mantenimiento, operación y planificación, a través de un
24
indicador como lo es la confiabilidad. La confiabilidad en el mantenimiento,
en la operación y en la planificación se puede unir como una sola
probabilidad de cumplimiento del sistema minero, por lo tanto se trata de un
indicador que permitió tomar decisiones óptimamente globales a los
planificadores, mantenedores y despachadores.
Así pues, la motivación principal de tomar esta tesis como antecedente
es el aporte que presenta en el desarrollo de una investigación académica
que contribuye profundizar algunas herramientas disponibles en la teoría
para condensarlas en un modelo y una metodología de resolución en el
contexto de planificación minera.
En otro orden de ideas, y enfocándose en la variable confiabilidad
operacional, se encuentra la investigación para trabajo de grado de maestría
realizada por Gutiérrez (2010). Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, cuyo
propósito fue proponer un modelo de confiabilidad para la gestión logística en
muelles de tránsito de la industria petrolera venezolana, fue sustentada
teóricamente en los planteamientos de Moran (2005), Amendola (2002),
Fernández (2006), García (2006), Rodríguez (2006), Carrasquero (2006) y
Chávez (2008), entre otros.
El estudio se clasificó desde el punto de vista metodológico como
descriptivo, de campo, proyecto factible, bajo un diseño de investigación no
experimental transversal descriptivo, la población estuvo constituida por 12
sujetos encargados de la gestión de logística en muelles de tránsito de la
25
industria petrolera del estado Zulia. Como técnica e instrumento de
recolección de datos se utilizó la observación mediante cuestionario,
conformado por 72 preguntas de tipo cerradas, utilizando el escalamiento de
Likert. La validación del instrumento estuvo a cargo de 6 expertos, se midió
la confiabilidad a través del método del Alpha-Cronbach con un valor de 0.75.
La información obtenida sirvió de preámbulo para formular la propuesta
de un modelo de confiabilidad para la gestión de logística en muelles de
tránsito con base a las funciones ya existentes, las cuales requieren mejorar
los procesos, por cuanto, se evidenciaron debilidades en la planificación de
las actividades, insuficiencia en los recursos humanos y financieros para
ejecutar las acciones requeridas en los muelles de la industria petrolera,
entre otras conclusiones.
Ante estos hallazgos el autor propuso un modelo de confiabilidad junto a
un nuevo esquema de trabajo que permitirá garantizar el proceso de
ejecución y cumplimiento de los requisitos logísticos del cliente con un
mínimo de errores para la gestión logística en muelles de tránsito de la
industria petrolera venezolana.
El trabajo reseñado aportó información válida para este estudio, en
cuanto, a los enfoques y planteamientos teóricos desarrollados, en particular,
en puntos concernientes a las debilidades encontradas en la situación actual,
presentando de esa manera semejanzas; sin embargo, la diferencia se
radicó en el contexto de uno en la industria petrolera y este en la carbonífera.
26
Las investigaciones anteriormente señaladas conducen a afirmar que la
relación en la planificación minera y la confiabilidad operacional son unos
aspectos fundamentales dentro de las empresas mineras, pues sólo a través
de ellas se puede verificar el estado actual de las condiciones, tanto internas
como externas de las minas y la real contribución que las mismas han
realizado al logro de los objetivos. Por otra parte, aporta datos sobre los
aspectos que deben ser analizados al estudiar la planificación minera, siendo
necesario conocer los requerimientos y necesidades en las industrias
carboníferas; tal como se ejecuta en el presente estudio.
Adharman (2009) presentó un trabajo titulado “Modelo de confiabilidad
para la ejecución de proyectos en empresas al servicio de la industria
petrolera”, propuso un modelo de esta naturaleza a las empresas de
servicios de la industria petrolera en el municipio Valmore Rodríguez del
estado Zulia. Se sustentó en autores como Cartay (1998), el PMBOK (2005),
Bustos (2006), Delta (2006), Gido y Clements (2003), entre otros.
El tipo de investigación fue descriptivo, proyecto factible, con diseño de
campo, no experimental, transaccional descriptivo, la población estudiada
estuvo integrada por 6 gerentes y 12 supervisores de las empresas
Coquivacoa C.A, HERBICA, Costa Bolívar Construcciones C.A, Constructora
Bertolucci, C.A COBSA, Atlantida International y EHCOPEK S.A.
La técnica aplicada fue la observación por encuesta, el instrumento de
recolección de datos fueron dos cuestionarios, uno para gerentes y el otro
27
para los supervisores de las mencionadas empresas. Los cuestionarios
fueron sometidos al proceso de validez a juicio de expertos en el área; la
confiabilidad de calculó por el método de coeficiente Cronbach, resultando en
valores 0.97 para gerentes y 0.98 para supervisores. Se tabularon los datos
utilizando estadísticas descriptivas simples.
Los resultados reflejaron que la situación actual de los proyectos tiene
buena aceptación, en virtud del 60 por ciento a 64 por ciento en promedio, lo
cual lo convierte en un aspecto positivo general. Asimismo, se ejecutan
proyectos, con alcance de llave en mano, y determinándose como moderado
el grado de complejidad; asimismo, los requerimientos, lo cual alcanza a casi
las tres cuartas partes de lo esperado, en tanto que las fases del modelo
están en moderada acción. Se propuso un modelo de confiabilidad para la
ejecución de proyectos en fase de ejecución.
Los datos referenciados en el trabajo consultado, están intrínsecamente
vinculados con esta investigación, contribuyendo ampliamente a la
conformación y profundización de las bases teóricas, específicamente, para
las fases del modelo; por lo tanto, se evidencia semejanza, contrariamente,
no se percibió diferencia alguna.
En tal sentido, Cardona (2009) elaboró un artículo arbitrado titulado
“Implementación de la confiabilidad operacional en proyectos de ingeniería
en busca del costo operacional óptimo”. IX Congreso de Mantenimiento
ACIEM. El objetivo general fue demostrar la simplicidad y viabilidad de
28
optimizar el costo de ciclo de vida de los activos, mediante la utilización de
un modelo lógico de proceso. Igualmente, este artículo estuvo sustentado por
Cardona (2005), Santamaría (2003), entre otros.
La metodología fue de tipo experimental con diseño de campo –
longitudinal, en cual aplicaron las técnicas la observación junto con un
cronograma de aplicación, así pues los instrumentos fueron Balance de
carga de trabajo, estimación de productividad y la secuencia de actividades
modelo, los cuales permitieron llegar a la conclusión que es un deber de las
organizaciones, así como obligación de los Ingenieros trabajar en equipos
para materialización de la confiabilidad operacional para lograr los resultados
tangibles que deben medidos en los indicadores del desempeño de los
procesos y personas de la organización.
Aporte, la investigación consultada mostró datos significativos sobre los
lineamientos metodológicos, en particular acerca de las técnicas de
observación y la construcción del instrumento para la recolección de la
información pertinente a cada objetivo, la diferencia se observó en el enfoque
fundamentado referente a la variable de estudio.
Aguinaga (2007) elaboró un artículo científico titulado “Confiabilidad
operacional para la ingeniería del mantenimiento”. Congreso Iberoamericano
de Ingeniería del Mecánica. El objetivo fue implantar un modelo de análisis
de confiabilidad operacional para la ingeniería del mantenimiento. El tipo de
investigación fue experimental con un diseño longitudinal aplicando procesos
29
científicos técnicos, de planificación y gestión empresarial, que permitieron
alcanzar el mayor grado de confiabilidad en sus sistemas, máquinas,
equipos, instalaciones, procesos e infraestructura.
Las herramientas y técnicas metodológicas de análisis para optimizar la
gestión, planeación, ejecución y control de Diagrama de Pareto, Diagrama
Ishikawa, análisis de árbol de fallos, análisis de causa raíz, análisis modal de
falla y efecto y mantenimiento centrado en confiabilidad. Como resultado de
la implantación de un sistema de confiabilidad operacional automatizado en
las industrias posibilitó el incremento de la productividad beneficiando de
esta manera a toda la sociedad minera.
Este antecedente, se tomo por la relación existente entre una de las
variables de la investigación en curso, ya que la confiabilidad operacional, es
necesario en los requerimientos como los intereses de los gerentes, siendo
esta el factor fundamental en la calidad del servicio, partiendo de allí su
importancia de identificar los problemas que manifiestan las empresas
mineras.
De tal manera, Espina (2007) desarrolló una investigación titulada
“Confiabilidad Operacional de los equipos estáticos de una planta de
fraccionamiento”, dirigida a evaluar esta confiabilidad, motivada a los
alcances poco satisfactorios al proceso productivo por estos equipos. Como
basamentos teóricos se tomaron las referencias bibliográficas de los autores:
Duffuaa (2002), Woodhouse (2000), Newbrough (2001), entre otros.
30
Para tal efecto se realizó una investigación descriptiva, analítica, de
campo, proyectiva; bajo un diseño no experimental, transversal, se asumió
una población muestral que abarca el área fundamental de la Planta de
Fraccionamiento, la cual están conformada por diferentes sistemas de Aceite
Caliente, Aire instrumento, Contra Incendio, Gas Combustible, Refrigeración,
Aguas Servicios / Enfriamiento, Fraccionamiento, Almacenaje, entre otros.
La técnica de recolección de datos fue la observación directa de listas de
cotejo y procedimientos de trabajo desarrollados en la Planta de
Fraccionamiento, como instrumento se aplicó una entrevista no estructurada
a los mecánicos, electricistas y operadores de equipos, la cual fue validada
por un grupo de expertos. La metodología empleada para esta investigación
se basó en el empleo de las mejores prácticas de mantenimiento clase
mundial, como también, el análisis de criticidad e inspección basada en
riesgo y el mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC).
Los resultados revelaron que la planta posee una confiabilidad
operacional media, fundamentados en la condición de la integridad física de
los equipos y líneas, además, los equipos con oportunidad de mejoras está
representado por el sistema de refrigeración, dado que presentaron el mayor
índice de criticidad. La corrosión externa y bajo aislamiento resultaron ser los
factores condicionantes de mayor grado de incidencia crítica. La efectividad
de los equipos no se ve influenciada por la confiabilidad de los equipos y
31
proponiendo la aplicación de una herramienta de mantenimiento MCC, que
permita optimizar la frecuencia de inspección en los planes.
La investigación consultada aporto información relevante para
profundizar las fases del modelo de confiabilidad propuesto, en virtud a la
aplicación de varios de los indicadores utilizados en esta. De maneta tal, que
evidenció semejanza con este trabajo. La diferencia se puntualiza, en los
procesos distintos a los abordados en el proceso de extracción; dado el
contexto evaluado.
El trabajo constituye una contribución para las estrategias de
confiabilidad operacional, debido a que su estudio sistemático proporciona
una serie de criterios y prácticas que podrían ser utilizados por sus
representantes para generar competitividad en el futuro a fin de maximizar
las fortalezas en el conocimiento como a su vez la aplicación de estrategias
de confiabilidad operacional y aprovechar las oportunidades por el
crecimiento de la economía.
2.2.- BASES TEÓRICAS
Para continuar, se desarrolla la fundamentación teórica del estudio, cuyo
propósito primordial es mostrar una serie de temáticas referentes a las
variables planificación minera y confiabilidad operacional que se necesitan
insertar en el ámbito del trabajo. Igualmente, se plantean una serie de
factores críticos de éxito adaptados a las potencialidades de las empresas
carboníferas como Carbones del Guasare y la Guajira.
32
2.2.1.- PLANIFICACIÓN MINERA
La planificación minera es la que define cuándo y cómo serán extraídos
los recursos durante el horizonte de evaluación del proyecto. Rubio (2009,
p.17) afirma que dicha secuencia de extracción debe estar alineada con los
objetivos estratégicos de crecimiento de la empresa, puesto que determinan
reservas y capacidades productivas del proyecto que respaldan su valor.
Rubio (2008) también expresa que el fin último de planificación minera
será entregar un plan de producción, es decir el camino que se debe seguir
en busca de encontrar el mayor valor a las inversiones realizadas para la
explotación del recurso mineral. El programa de producción entrega la
información del ritmo de producción mina y las calidades de los minerales a
explotar durante el período de planificación. Por lo tanto, define la
planificación minera como el proceso de Ingeniera de Minas que transforma
el recurso mineral en el mejor negocio productivo, siendo esta una promesa
productiva y convirtiéndose en un documento auditable por los inversionistas,
de forma tal de maximiza la renta del negocio minero, activando cada una de
sus fuentes e integrando las restricciones impuestas por el recurso mineral,
el mercado y el entorno.
Lane (2001), menciona que la planificación minera puede definirse como
el proceso mediante el cual el recurso mineral se transforma en el mejor
negocio productivo para el dueño que se alinea con los objetivos estratégicos
de la compañía. Proceso de Ingeniería de Minas que transforma el recurso
33
mineral en el mejor negocio productivo. Este negocio está sujeto a
restricciones derivadas del recurso mineral además del mercado,
disponibilidad de recursos humanos, capital, tecnología y el entorno social y
medioambiental en el cual se desenvuelven las operaciones. En este
contexto se puede distinguir diversos subgrupos de planificación.
Por otro lado, Smith et al.(2008) indican que la planificación minera era
vista como una función de la ingeniería principalmente concentrada en el
diseño y excavación y la secuencia de la extracción de la secuencia del
mineral, tradicionalmente estos elementos de planificación están concentrado
en la en la estimación de la factibilidad y en los periodos de tiempo. En
realidad los elementos de esos dos grupos deben ser aplicados a la
categoría de la planificación del negocio que toma en cuenta los
componentes y decisiones que afecta el valor del mismo a largo plazo y los
escenarios, que incluyen las estrategias para la planificación de valor.
Así mismo, Troncoso (2006) afirma que la planificación minera engloba
aquellos factores que determinan el valor del recurso minero y cómo estos se
relacionan con el mercado respectivo, como también es el proceso que
delinea los recursos existentes para conducir a la meta productiva definida
como parte de la planificación estratégica que generalmente se enmarca
dentro de un ámbito de proyecto.
En esta etapa es donde se definen la capacidad de producción, reservas
y vida de la mina. De tal manera, que la minería y los procesos de producción
34
requieren de una programación detallada, específicamente para la
programación de la producción se requiere entregar la secuencia minera que
toma en cuenta las limitaciones físicas, a fin de definir en lo posible los flujos
de mineral a lo largo del periodo de evaluación.
Según Kuchta et al (2004, p. 45), afirma que la planificación, una vez que
la mina es puesta en operación, se realizan diversas actividades de
optimización de equipos y procesos que conducen a la consecución del plan
minero definido en la planificación conceptual. En esta etapa se produce
retroalimentación hacia la planificación conceptual de modo de redefinir
algunos conceptos y generar los proyectos que permitan alinearse con el
plan minero.
Por otra parte, Ortiz (2005) agrega que el proceso de planificación
minera se inicia con la elaboración de geológicos del yacimiento, del cual de
acuerdo a los límites económicos y grado de incertidumbre, se genera un
modelo de recursos y reservas mineral. Posteriormente se elaboran diversas
opciones de diseño de mina, en el caso de minería a cielo abierto, diseño de
la fosa final. Este diseño es evaluado desde el punto de vista de la geotecnia
del lugar, método de extracción del mineral, límites económicos, estrategias
de extracción, grados de riesgo, para luego ser optimizado hasta un diseño
definitivo.
Luego de tener determinado un diseño definitivo de la fosa se procede a
elaborar diferentes secuencias de explotación, ligadas a diferentes
35
escenarios y estrategias, optimizando el valor presente neto (VPN) de la
fosa, obteniendo como resultado una secuencia definitiva, que conlleva a un
proceso de toma de decisiones en cuanto a las tácticas que se deben llevar a
cabo para el cumplimiento de la meta, en cuanto a la producción de estéril y
mineral, establecido en el plan de mina.
Esto indica, que el objetivo primordial de Planificación Minera en el Corto
Plazo es generar un programa de producción a escala mensual indicando los
sectores productivos con sus respectivos porcentajes de aporte de material
como mezcla a la producción total de la mina, cantidad y calidad, curva
tonelaje-ley por sector, así como las productos intermedios y finales a venta,
validando el compromiso adquirido por la División en el programa
presupuestario.
Generalmente, el proceso de planificación minera debe lidiar con la
incertidumbre de muchas de las variables asociadas a la explotación minera
como son la ocurrencia de eventos de interferencia y las capacidades reales
de la infraestructura productiva minera. La comprensión y control de esta
aleatoriedad intrínseca en el proceso de planificación son fundamentales
para lograr que las operaciones mineras sean capaces de reproducir el
comportamiento productivo propuesto por el plan de producción. Sin
embargo, actualmente el proceso de planificación es incapaz de incorporar
esta naturaleza aleatoria por lo que el grado de incertidumbre asociado al
cumplimiento de un plan de producción dado (que sustenta el valor del
36
negocio) es muy elevado y poco entendido, por lo que se pone en juego el
futuro económico de la faena.
Actualmente, los ciclos de planificación se basan en una serie de
supuestos que intentan capturar la variabilidad intrínseca de la producción y
plasmarla en los planes de producción propuestos, sin embargo estos
supuestos son incapaces de adaptarse a las condiciones cambiantes de la
explotación minera y reflejarla en sus resultados, por lo que pierden validez.
Específicamente, hoy resulta bastante difícil acoplar y comprender como los
planes de desarrollo que indican cómo la mina debe construirse en el tiempo,
afectan el grado de cumplimiento de un plan de producción.
En este sentido, Araneda et al, (2004) afirma que un sector productivo
tiene una cantidad finita de puntos, la productividad total del sector se
obtiene como la suma de las productividades de cada punto. Entendiendo
que el sistema de manejo de minerales asociado también es limitado y afecto
a numerosos eventos dependientes de la operación o del macizo rocoso
propiamente tal que interfieren en su funcionamiento planificado, su
disponibilidad es incorporada al sistema como horas efectivas de operación
por período, lo que puede reflejar o no la posible existencia de un cuello de
botella a nivel de puntos de extracción o bien aguas abajo en el sistema de
producción.
Por su parte, Smith (1776) citado por Camus (2002) expresa que las
razones por las cuales se debe realizar planificación minera son las
37
siguientes: La minería como negocio es uno de los que involucran la mayor
cantidad de capital y posee los más altos niveles de incertidumbre, así
mismo, la minería es uno de los negocios que ha llevado a la banca rota la
mayor cantidad de inversionistas, como también típicamente los proyectos
mineros en vez de pagar el capital, lo consumen en conjunto con las
utilidades.
Lo planteado anteriormente denota lo riesgoso del negocio minero, lo
cual desencadena que a no ser por la cantidad de dinero involucrada, no
existirán inversionistas para un negocio de estas características, por lo que la
planificación minera toma un papel fundamental para disminuir los niveles de
incertidumbre y de este modo transformar a la minera en un negocio
rentable. La planificación minera debe ser coherente (acorde con los
objetivos estratégicos de la empresa), sistémica (incluye diferentes Áreas de
la ingeniera, además de otras disciplinas como geóloga, geofísica, entre
otros.), y dinámica (analiza el comportamiento operacional en las labores y
luego es modificada de acuerdo a este análisis).
Gracia et al. (2010) clasifican la planificación minera en planificación
estratégica y planificación táctica, definiendo la parte estratégica como la que
tiene como objetivo sincronizar el mercado con los recursos disponibles y los
objetivos de los inversionistas. Sus principales funciones son el
reconocimiento constante del recurso mineral, la definición de los métodos y
ritmos de explotación, de la secuencia de producción y de las leyes de corte.
38
Por otra parte, la planificación táctica es definida como el proceso que
delinea los recursos existentes para conducir a la meta productiva definida
por la planificación estratégica, enmarcándose en un ámbito de proyecto.
Sus principales funciones son establecer la envolvente económica, el
programa de producción y el diseño del proceso, evaluar los recursos a
utilizar, realizar un estudio de costeo y valoración, y establecer los
indicadores de desarrollo sustentable.
Todo lo anterior conduce a la obtención del plan minero, que
corresponde a la definición de que, cuando y como se extraerán los recursos
en cada uno de los periodos del negocio minero, representando el plan de
negocios de la compara reconocimiento constante del recurso mineral, la
definición de los métodos y ritmos de explotación, de la secuencia de
producción y de las leyes de corte.
Por otra parte, García (2005) también menciona que dentro del proceso
de planificación minera existe una planificación conceptual que delinea los
recursos existentes para conducir a la meta productiva definida por la
planificación estratégica, enmarcándose en un ámbito de proyecto. Sus
principales funciones son establecer la envolvente económica, el programa
de producción y el diseño del proceso, evaluar los recursos a utilizar, realizar
un estudio de costeo y valoración, y establecer los indicadores de desarrollo
sustentable. Todo lo anterior conduce a la obtención del plan minero, que
corresponde a la definición de que, cuando y como se extraerán los recursos
39
en cada uno de los periodos del negocio minero, representando el plan de
negocios de la compañía .
Así mismo, debe existir una planificación operativa que se encarga de
producir una retroalimentación hacia la planificación conceptual de modo de
redefinir algunos conceptos y generar los proyectos que permitan alinearse
con el plan minero, lo que permite la definición de los indicadores
operacionales.
Otro aspecto relevante dentro de la planificación minera, es el de los
horizontes de planificación, que corresponden a una herramienta para tratar
la incertidumbre del proceso minero. Smith et al. (2008), Señalan que
mientras la planificación de largo plazo típicamente se encarga de maximizar
el valor del proyecto, la planificación de corto plazo está comúnmente
asociada a un objetivo basado en las metas de producción con límites
máximos o mínimos de ciertos constituyentes químicos críticos, como por
ejemplo, en minería de carbón con altos contenidos de sulfuros, el minimizar
la producción de estos sulfuros. De este modo, se definen los siguientes
horizontes:
La planificación de largo plazo: se encarga de la definición del tamaño y
vida de la mina, como de las reservas de ella. Para ello, en este horizonte se
define la envolvente económica, el método, ritmo y secuencia de explotación,
el perfil de leyes de corte y principalmente la inversión y los costos de forma
40
tal de entregar la mayor información posible a los inversionistas,
incorporando proyectos con diferentes niveles de riesgo.
La planificación de mediano plazo: se encarga de adaptar los modelos
que sustentan la planificación de largo plazo, produciendo planes de
producción que conduzcan a la operación a las metas de producción
definidas. El resultado obtenido en este horizonte, permite adaptar la
definición de negocios de la mina mediante el reemplazo de infraestructura,
reconocimiento de nuevos recursos, proyectos de contingencia, entre otros.
La planificación de corto plazo: se encarga de la recopilación y utilización
de la información operacional de modo de retroalimentar la planificación de
mediano plazo. Además, se analizan los recursos utilizados en la operación
de la mina y se definen indicadores de modo de corregir los modelos que
sustentan la planificación de modo de soportar el presupuesto de
operaciones de la mina. Por su parte, Smith et al., también agregan que el
proceso de planificación minera involucra los siguientes pasos:
Modelación de recursos: Realizar interpretación en 3D de los sondajes
realizados, llevándolos a un modelo de bloques. Debido al costo de los
sondajes o a las limitaciones de longitud de ellos, es posible que un
yacimiento pueda ser sólo estudiado hasta cierta profundidad, por lo cual no
se puede apreciar una variabilidad mineralógica importante, lo que lleva a
realizar diseños mineros limitados según las características iniciales de
41
yacimiento, los cuales no están preparados para soportar ni sustentar esta
variabilidad.
Diseño minero: Determinar según las características físicas y geológicas
del yacimiento el método de explotación a utilizar y todos los procesos
necesarios para la obtención del producto que se desea comercializar. Lo
anterior estará delimitado por la interpretación geológica anterior, puesta que
una mala interpretación del yacimiento, puede provocar que en el futuro,
frente a cambios de mineralización, se deban realizar también importantes
cambios de infraestructura y procesos para continuar con la producción.
Plan de producción: En el caso de una mina a cielo abierto, se debe
definir la fosa final, el secuenciamiento en fases, realizar una desratización
en unidades de reserva (fase banco, bloques) y definir en qué período de
tiempo se extrae cada una de ellas. Si no se considera la variabilidad de la
mineralización en el yacimiento, los planes de producción definidos para el
largo plazo, presentarán importantes diferencias con los planes de corto
plazo. Particularmente, la planificación de minas a cielo abierto
tradicionalmente se ha realizado en forma secuencial y realizando
optimizaciones en cada uno de sus procesos.
Actualmente, la planificación minera de corto plazo en una mina a cielo
abierto se realiza mediante una metodología manual de prueba y error, en la
cual el planificador realiza cortes en la fase-banco en explotación (dada por
la planificación de largo plazo) los cuales deben cumplir con la capacidad de
42
movimiento mina dada por los equipos de carga y acarreo, con la capacidad
de alimentación de mineral a la planta de chancado y con ciertas
características mineralógicas y geometalúrgicas de este mineral de
alimentación. Una vez realizado un corte , se analizan las variables
involucradas y en el caso de cumplir se acepta dicho corte y en caso
contrario se debe probar con otro. Esta forma de realizar la planificación una
serie de problemas los cuales se señalan a continuación:
La planificación realizada depende principalmente de la mano del
planificador y de la experiencia de éste, lo cual se traduce en los tiempos
involucrados en realizarla. El realizar cortes en una fase-banco determinada
no asegura el cumplimiento de las restricciones de calidad del mineral,
puesto que la fase-banco cumple con dichas restricciones en forma global
según la planificación de largo plazo, pero al realizar cortes individuales
dentro de ella, estos no necesariamente lo van a hacer.
El diseño y la planificación minera de largo plazo se realizan sin
considerar mezclas. Esta metodología manual de planificación se realiza sin
visión en el tiempo, es decir, sólo se trata de cumplir con los requerimientos
actuales, sin considerar lo que se dejará para explotar en el futuro. Asimismo,
los equipos utilizados para realizar la extracción de estos cortes fueron
planificados según el largo plazo para una operación con características
masivas y a la hora de realizar esta tarea se encuentran con una operación
43
mayormente selectiva lo que trae como consecuencia una reducción en la
productividad de los equipos involucrados.
2.2.1.1.- CRITERIOS DE PLANIFICACIÓN MINERA
La planificación minera es un proceso complejo que debe tomar en
cuenta muchos aspectos para poderse llevar acabo y de esta manera
generar valor agregado a este negocio. Según Ortiz et al.(2002) entre estos
aspectos se encuentran criterios iniciales para comenzar a trabajar en un
proyecto de explotación de un yacimiento descubierto o en la ampliación de
una mina existente y por tanto también en la elaboración de los planes
anuales o mensuales. Estos criterios se refieren condiciones o reglas que
permite tomar una decisión en cuanto a la elaboración de la planificación.
Por otra parte, García (2001) describe estos criterios como condiciones
económicas que determinan el diseño, producción, ritmo, entre otros, por lo
cual se suele proyectar la evolución de una mina en función de obtener un
rápido rendimiento de la producción en la misma; esto nos conduce a
planificar la extracción de la forma que antes se obtengan beneficios.
Así mismo, Hartman (2002) describe estos criterios como una serie de
aspectos que deben ser tomados en cuenta para llevar a cabo la
planificación minera y de esta manera garantizar un plan que se encuentre
ajustado a la realidad del yacimiento. Entre estos criterios se encuentran la
cantidad de reservas, el límite económico de minería, la capacidad instalada
44
y la secuencia de explotación definida en base a la búsqueda de generar
valor a la empresa.
Los autores anteriormente citados coinciden en que existen criterios que
deben ser tomados en cuenta para llevar a cabo el proceso de planificación
minera. El investigador define estos criterio, fijando posición con Ortiz et al.
(2002), como el conjunto de reglas y condiciones iniciales que deben ser
tomados en cuenta al momento de elaborar los planes de mina, para de esta
manera lleva a cabo un conjunto de decisiones certeras con respecto a la
elaboración de la planificación.
2.2.1.1.1.- Reservas
Según Steffer (2001) Todas las reservas parten de las funciones de
la planificación inician con una apreciación del recurso del minera estimado,
el cual es un componente asociado al riesgo por ende se es necesaria una
buena interpretación de los recursos minerales. Esta interpretación de
recursos es representada por lo general por una curva de tonelada vs. grado
en el cual puede afectar en la decisión de la explotación de recursos
minerales. Para efecto de planificación se asume que los recursos minerales
se categorizan como: recursos inferidos, indicados y medidos o reserva
posibles, probables y probadas como se presenta en la figura 1, donde se
puede observar que su condición de reservas o recursos viene dado tanto
por el grado de certeza geológica del yacimiento, como de las
45
consideraciones económicas, tecnológicas y sociales. La minería es una de
las actividades económicas más antiguas de la humanidad. No es por nada,
que se clasifica las épocas prehistóricas de la humanidad según los
minerales utilizados (edad de piedra, edad de bronce, edad de hierro).
Desde que en los años ’70 existe una confusión profunda referente a la
sostenibilidad de la minería. El estudio en mención pronosticó en el año ’72,
que las reservas mundiales de varios recursos minerales estaban en camino
de agotarse en un futuro cercano. La realidad actual nos muestra
claramente, que esto no fue así. Sin embargo, de ahí nació en principio el
concepto de que la minería es una actividad no sostenible.
Figura 1 Clasificación de Reservas Minerales.
Fuente: Steffer (2001)
Por otro lado, Jiménez (2001) menciona que la disponibilidad de recursos
minerales está sujeta al grado de incertidumbre debido a que la existencia o
no de los mismos puede ser calculado de manera exacta. Los parámetros
46
que mejor han sido aplicados para una adecuada definición y clasificación
has sido el grado de certeza geológico y el nivel de factibilidad técnico –
económico, lo cual lleva a clasificar los mismos en recursos y reservas. Estos
a su vez pueden distinguirse entre recursos identificados que pueden ser
explotados o no de acuerdo a las condiciones económicas y tecnologías
disponibles en un momento determinado. La figura 2, conocida también
como caja de McKlevey, muestra los diferentes conceptos utilizados para
clasificar las reservas de acuerdo a estos criterios.
Figura 2 Clasificación de Recursos Minerales “Caja de McKelvey”.
Fuente: Jiménez (2001).
De acuerdo a esta clasificación las reservas minerales medidas son
aquellas que se encuentran bien identificadas y que son económicamente
47
rentables con la tecnología vigente. En cambio, las reservas indicadas son
aquellas que han sido calculadas por mediciones específicas y por
proyecciones con evidencia geológica. Así mismo, las reservas deducidas se
conocen como aquellas que han sido inferidas únicamente en base al
conocimiento geológico. Los restantes recursos están constituidos por
yacimientos no descubiertos (“hipotéticos”, en áreas conocidas
“especulativos”, en áreas desconocidas) y por aquellos cuya explotación no
es totalmente rentable en términos económicos.
Por su parte, Cruz, (2005) define las reservas minerales como la
cantidad de materia prima contenida en un yacimiento que puede ser
potencialmente extraídos y procesados, dados los conocimientos científico –
tecnológicos existentes, produciendo un beneficio económico. De allí la
importancia del conocimiento que deben tener las empresas mineras de las
reservas del yacimiento, pues estas determinan desde un punto de vista la
viabilidad económica, así como, la vida útil del yacimiento, repercutiendo en
su producción anual y la decisión final de explotar o no determinado
yacimiento.
En base al conocimiento o grado de certeza geológico y los diversos
factores, tales como , tecnológicos, políticos, económicos, etc. que permiten
que la explotación de un yacimiento sea rentable, Cruz (2005) hace una
definición de la clasificación mostrada por Staff (2001) en la figura 1, donde
establece diferencias entre reservas y recursos, definiendo a los recursos
48
minerales como concentraciones de material de interés económico intrínseco
en o sobre la corteza terrestre en forma y cantidad que haya razones para
una eventual extracción económica. Clasificando dichos recursos de la
siguiente manera:
Recurso Mineral Inferido: es aquella parte de un Recurso Mineral por la
cual se puede estimar el tonelaje, ley y contenido de mineral con un bajo
nivel de confianza. Se infiere a partir de evidencia geológica y se asume pero
no se certifica la continuidad geológica ni de la ley. Se basa en información
inferida mediante técnicas apropiadas de localizaciones como pueden ser
afloramientos, zanjas, rajos, laboreos y sondajes que pueden ser limitados o
de calidad y confiabilidad incierta.
Recurso Mineral Indicado: es aquella parte de un Recurso Mineral para
el cual puede estimarse con un nivel razonable de confianza el tonelaje,
densidad, forma, características físicas, ley y contenido mineral. Se basa en
información sobre exploración, muestreo y pruebas reunidas mediante
técnicas apropiadas en ubicaciones como pueden ser: afloramientos, zanjas,
rajos, túneles, laboreos y sondajes. Las ubicaciones están demasiado
espaciadas o su espaciamiento es inapropiado para confirmar la continuidad
geológica y/o de ley, pero está espaciada con suficiente cercanía para que
se pueda suponer continuidad.
Recurso Mineral Medido: es aquella parte de un Recurso Mineral para el
cual puede estimarse con un alto nivel de confianza el tonelaje, su densidad,
49
forma, características físicas, ley y contenido de mineral. Se basa en la
exploración detallada e información confiable sobre muestreo y pruebas
obtenidas mediante técnicas apropiadas de lugares como pueden ser
afloramientos, zanjas, rajos, túneles, laboreos y sondajes. Las ubicaciones
están espaciadas con suficiente cercanía para confirmar continuidad
geológica y/o de la ley.
Por otro lado aclara que las reserva minerales conforman la parte
económicamente explotable de un recurso mineral medido o indicado,
incluyendo la dilución de materiales y tolerancias por pérdidas que se puedan
producir cuando se extraiga el material, a los cuales se le han realizado las
evaluaciones apropiadas, que pueden incluir estudios de factibilidad e
incluyen la consideración de modificaciones por factores razonablemente
asumidos de extracción, metalúrgicos, económicos, de mercados, legales,
ambientales, sociales y gubernamentales. Estas evaluaciones demuestran
en la fecha en que se reporta que podría justificarse razonablemente la
extracción. Así, se clasifican las reservas de la siguiente manera:
Reservas Probables: es la parte económicamente explotable de un
Recurso Mineral Indicado y en algunas circunstancias Recurso Mineral
Medido, en base a datos geológicos o de ingeniería, pero que requieren
confirmación más avanzada para poder clasificarse como probadas
50
Reservas Probadas: es la parte económicamente explotable de un
Recurso Mineral Medido, en que se estima que puede ser explotado, en
zonas ya conocidas, bajo condiciones económicas y operativas existentes.
2.2.1.1.2.- Limite Económico
Luego de determinadas las reservas probadas de un yacimiento, se
procede a la optimización de un diseño final de la fosa a explotar. De
acuerdo a Cummings (2007), este límite se refiere a la extensión tanto
vertical como horizontal, en el cual el proceso de explotación es rentable. De
esta manera, la relación existente entre el costo de remover el material estéril
contra el valor del mineral es el elemento que principalmente determina este
límite. Otros factores que pueden influenciar este límite es la cercanía a
infraestructura importante, así como, limitaciones debido a regulaciones
existentes.
Por otra parte, Lane (1991), citado por Steffen (2006) define el limite
económico como el frente hasta donde el yacimiento puede ser recuperado,
debido bien sea a el aprovechamiento total de las reservas, excesivo costo
de explotación, posibilidades de riesgo geotécnico en los frentes de
explotación o limitación en regulaciones gubernamentales.
Así mismo, la razón principal por la cual se establece el límite de la
explotación es económica, puesto que el objetivo principal de la planificación
minera es el aprovechamiento máximo de los recursos minerales para la
51
obtención de beneficio económico. De allí la importancia de una revisión
constante de los limites de explotación, puesto que un conocimiento certero
de los mismos permite concentrar los esfuerzos en las zonas donde es
altamente rentable la explotación del mineral, reduciendo los costos y
aprovechando al máximo el yacimiento.
Dagdelen (2007), hace distinción en los límites económicos para el caso
minería del carbón y el caso de minería de metales. En el primer caso este
límite viene establecido por la relación de sobrecarga, es decir la razón de
los metros cúbicos de estéril a remover para obtener una tonelada de carbón.
De allí que diseño final, para explotaciones a cielo abierto de carbón, deben
cumplir con una relación estéril/carbón que sea económicamente rentable
para un máximo aprovechamiento del recurso. En el caso de minería
metálica, Dagdelen (2007) define como límite económico la Ley de Corte, la
cual toma en cuenta la concentración de metales que posee el mineral y su
valor en el mercado, junto con el precio de extracción del estéril necesario
para remover una tonelada de dicho mineral.
Existen diversos métodos para la determinación de este límite
económico, siendo los más usados el Algoritmo del Cono Móvil, el método de
Lerchs-Grossman, método de Ley de Corte. El Algoritmo del Cono Flotante
consiste en una rutina que pregunta por la conveniencia de extraer un bloque
y su respectiva sobrecarga. Para esto el algoritmo se aplica sobre cada
bloque de valor económico positivo y genera un cono invertido, donde la
52
superficie lateral del cono representa el ángulo del talud. Solo si el beneficio
neto del cono es mayor o igual a un beneficio deseado, dicho cono se extrae.
La desventaja de esta metodología se encuentra en que genera un óptimo
para un solo precio y su análisis es por máximo beneficio sin dar orientación
al perfil de costos en la definición de las expansiones.
El método Lerchs – Grossman es una técnica tridimensional que permite
diseñar la geometría de la fosa que arroja la máxima utilidad neta en una
envolvente. El método resulta atractivo por cuanto elimina los procesos de
prueba y error de diseñar manualmente la fosa en cada una de las
secciones. La metodología es conveniente para el procesamiento
computacional. Esta metodología si permite establecer el costo incremental
del paso entre expansiones y por ende definir en primera instancia la
secuencia de explotación previo a un diseño operacional.
La Ley de Corte: Es la concentración mínima que debe tener un
elemento en un yacimiento para ser explotable, es decir, la concentración
que hace posible pagar los costes de su extracción, tratamiento y
comercialización. Es un factor que depende a su vez de otros factores, que
pueden no tener nada que ver con la naturaleza del yacimiento, como por
ejemplo pueden ser su proximidad o lejanía a vías de transporte, avances
tecnológicos en la extracción, entre otros.
53
2.2.1.1.3.- Capacidad de Producción
Cummings (2001) define la capacidad de producción o capacidad
productiva como el máximo nivel de actividad que puede alcanzarse con una
estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para
la gestión de cualquier empresa, especialmente de la industria minera, en
cuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de sus
recursos en la organización y así tener oportunidad de optimizarlos. Los
incrementos y disminuciones de esta capacidad productiva provienen de
decisiones estratégicas de inversión y desinversión. También esta capacidad
es la que permitirá al planificador elaborar una secuencia correcta de
explotación que se adapte a los equipos existentes en la mina y al yacimiento
mineral y al mismo tiempo determina la tasa anual de producción que junto
con las reservas establecen la vida útil del yacimiento.
Heizer y Render (2007) hace una distinción entre la capacidad de
producción diseñada y la real, describiendo a la capacidad de producción
diseñada como la máxima producción teórica que se puede obtener de un
sistema en un periodo determinado en condiciones ideales. En cambio,
denomina capacidad efectiva o real a aquella que espera alcanzar la
empresa dadas sus actuales limitaciones operativas.
De acuerdo al Manual de Rendimiento Caterpillar (2007), la capacidad de
producción en la industria minera viene dada por la capacidad de los equipos
de manejar tanto material estéril como mineral. El cálculo de esta capacidad
54
viene determinado de acuerdo al sistema productivo de la mina. En el caso
de minería a cielo abierto, bajo el método Open Pit, la técnica más común es
el sistema pala - camión, donde la capacidad de este sistema es el que
determina principalmente la capacidad de producción de la mina.
Esta capacidad viene medida en unidades de volumen por hora que
puede mover el sistema (m3/h), en el caso del estéril, o en toneladas por hora
en el caso de mineral. Así mismo, en la mayoría de los casos esta capacidad
se calcula multiplicando la cantidad de carga por cada ciclo por el número de
ciclos por hora por el número de equipos de carga.
Ortiz (2001), agrega que para el cálculo de la capacidad de producción
es necesario un claro conocimiento del trabajo a realizar, la disponibilidad
real de los equipos de carga y acarreo existentes. Se precisa, pues, de una
cuidadosa preparación de la base de datos y un análisis completo del trabajo
a ejecutar. Además, para el cálculo de la producción es preciso considerar el
tipo de material minero que se va a cargar y transportar.
Para reducir los costos de extracción, es necesario obtener del equipo de
transporte la más alta capacidad de producción. Los tiempos de espera
deben mantenerse en el mínimo posible. El problema se complica, en cuanto
a que por lo general, en la minería de carbón, existen varios puntos de carga
y una flota varia de camiones y se trata de conseguir una optima saturación
de todos ellos. Por tanto, existen dos corrientes operativas a la hora de
55
seleccionar el tamaño y número de equipos de carga y acarreo para lograr el
mejor equilibrio entre ambos.
La primera corriente es la saturación de la capacidad de carga, donde se
dispone de un número de unidades acarreo necesarias y con un factor de
cobertura. Y una segunda corriente, la saturación de la capacidad de
transporte, donde se dispone de los equipos de carga sin saturar totalmente
para que en ningún momento se reduzca el transporte. De acuerdo a la
corriente operativa diseñada, la capacidad de producción estará limitada por
la flota de equipos de carga (en el caso de la primera corriente) o por la flota
de acarreo (en el caso de la segunda corriente).
Es de suma importancia para el planificador conocer la capacidad del
sistema de producción, puesto que este es uno de los grandes criterios que
permitirán llevar a cabo un plan certero, el cual permitirá la elaboración de las
estrategias correctas para la consecución de los objetivos planteados por la
empresa y de esta forma optimizar el aprovechamiento del recurso mineral.
2.2.1.1.4.- Secuencia de Explotación
Según Ortiz (2001), la secuencia de explotación es el camino o los pasos
que se deben seguir ordenadamente para llegar al final de la mina. Es el plan
táctico que se debe llevar a cabo para alcanzar los objetivos del plan de
mina, tanto en el corto como en el largo plazo, donde a través de diferentes
técnicas y procedimientos se procede a describir las operaciones necesarias
56
para alcanzar la explotación de un bloque determinado y cuál es el conjunto
de bloques a ser excavados en el proceso de minería.
Así mismo, Rubia, Barrera y Troncoso (2009) definen la secuencia de
explotación como el programa de producción, mediante el cual se lleva a
cabo la proyección de la minería a través del tiempo, elaborando un conjunto
de actividades a través de fases, las cuales en su conjunto conllevan a la
realización del plan de mina.
Por su parte, Astashkin (2010) define la secuencia de explotación como
la predicción de la distribución del trabajo de extracción sobre los frentes de
trabajo relacionados con los diferentes horizontes de tiempo. Así mismo,
dicha secuencia sirve como base para la preparación de materiales y
equipos necesarios para la preparación de los trabajos de extracción.
La secuencia de explotación permite la distribución de los trabajos en
función de las secuencias para así verificar las reservas de forma objetiva,
puesto que las reservas minerales pueden ser explotadas con rentabilidad
bajo condiciones económicas existente en determinado período.
2.2.1.2.- TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN MINERA
Según Chiavenato (2005), la planificación en una empresa se podría
definir como el arte de dirigir un asunto para lograr el objeto deseado, o la
guía explícita para el comportamiento futuro. También estaría el concepto de
planificación estratégica que encaja perfectamente en el concepto buscado.
57
La función de planificación es el hito de referencia y el proceso de conexión
entre los objetivos, estrategias, políticas y decisiones de la empresa. La
planificación representa el estudio y fijación de los objetivos de la empresa
tanto a largo plazo como a corto plazo como referentes al sistema total y a
cada uno de los subsistemas empresariales.
Por lo tanto, Rubio (2008) las técnicas de planificación minera se
instrumentalizan en una serie de planes representativos tomando en cuenta
la dirección por objetivos, toma de decisiones, técnicas de simulación y
control de proceso en las empresas. Por ende, deben basarse en diferentes
técnicas que permitan elaborar un plan es toda la formalización de una
actividad o conjunto de acciones a desarrollar en períodos futuros. Se trata
de decidir por anticipado qué es lo que se va hacer y qué pasos son
necesarios para ello.
Por otra parte, Ortiz (2001) menciona que la planificación minera parte en
un principio de un diseño de mina, a través del cual se conocen las
cantidades de reservas minerales que pueden ser explotadas de dicho
yacimiento. Para la elaboración de estos diseños, de donde parte el plan de
mina es necesario el desarrollo de un conjunto de conocimientos, habilidades
y destrezas que permitan llevar a cabo un diseño adecuado de mina y a su
vez garantizar un plan minero exitoso en la empresa. Este conjunto de
conocimientos, métodos y habilidades es lo que se denominan técnicas de
planificación minera.
58
El desarrollo socioeconómico integral y armónico de un país se alcanza
mediante el aprovechamiento técnico y racional de sus reservas naturales
con miras a incrementar y mejorar las condiciones de vida de la colectividad.
Para planificar este desarrollo es preciso inventariar las reservas naturales
con que contamos y planificar su explotación técnica con miras a un
verdadero aprovechamiento racional.
Por lo tanto, la industria de la construcción requiere un hormigón de
calidad para la ejecución de sus proyectos. Para lo cual se requiere de
agregados de calidad, que cumplan las normas técnicas internacionales,
eliminando las impurezas tales como arcillas, sales, materiales orgánicos,
etc. que contribuyen a la pérdida de calidad y resistencia mecánica final del
hormigón.
Bajo estas premisas se ha desarrollado este trabajo, donde adquiere
singular importancia el conocimiento geológico de la zona para así
determinar el comportamiento geomecánico de la roca, el conocimiento de la
forma del yacimiento y de su calidad, que hacen posible una planificación
técnica del arranque, trasporte y proceso minero a seguir para una adecuada
explotación. La planificación técnica a seguir para una adecuada explotación
es la base de éste trabajo, teniendo en cuenta que tal Planificación Minera
debe estar acorde con el medioambiente del sector.
59
2.2.1.2.1.- Dirección por objetivos
La Dirección por Objetivos se puede definir en palabras de Odiorne
(2005, P. 85) como:
“Un proceso por el cual los directivos principales y los directivos
subordinados pertenecientes a una organización identifican conjuntamente
los objetivos comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de
cada uno en función de los resultados que se espera que cada uno de ellos
logre y en el que se utilizan estos parámetros como guías para dirigir la
sección, departamento, etc. de los que cada directivo es responsable y para
valorar la aportación que realiza cada uno de los directivos participantes”.
El sistema de dirección por objetivos, propone introducir una vinculación
del mismo a retribuciones, si bien dicho instrumento no debe introducirse
hasta tanto este funcionando satisfactoriamente el sistema. Dicho sistema,
funcionaría a través del complemento de productividad, y para su cálculo se
tendrían en cuenta dos elementos: El grado de consecución de los objetivos
asignados (que pueden ser de una sola unidad o de toda la Dirección
General) y El nivel del puesto de trabajo de la persona que los percibe.
Otra de las funciones administrativas que cumple el gerente, y es la
mayor importancia es la dirección, la cual de acuerdo a Chiavenato (2005),
es considerada la más importante en la administración. Del mismo modo,
Caraballo (2008, p. 37), plantea que “la dirección como función administrativa
60
debe motivar, conducir e influenciar a las personas dentro de la institución a
logro de los objetivos gerenciales”.
Dentro de las teorías analizadas, reviste especial importancia la dirección
por objetivo, máximo cuando se enfatiza la necesidad de contar con
mecanismos que posibiliten la obtención de resultados concretos a partir de
acciones orientadas por una finalidad común: el objetivo . Por tanto, al
analizar el papel de los objetivos dentro del proceso de dirección, constituye
el exponente más significativo.
Si bien no existe una persona a la que se le pueda considerar creadora
de una administración que haga énfasis en los objetivos, la historia ha
reconocido como promotor y defensor de esta idea a Peter F. Drucker 1954
citado por Raia (2003), el cual señaló la importancia de definir objetivos para
cualquier actividad organizada, al afirmar que los objetivos proveen la piedra
angular para cualquier organización. Aún así, resulta innegable que a partir
de ello, se considera que los objetivos son necesarios en cualquier área
donde el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital la
supervivencia y la prosperidad de la empresa, se inició una nueva era para la
dirección bajo el nombre de Administración por Objetivos.
Lo anterior confirma la necesidad de disponer en las organizaciones de
elementos que garanticen y obliguen a desarrollar un pensamiento que parta
del análisis correspondiente entre los resultados actuales y las aspiraciones
futuras. Para ello, los sistemas de dirección han de contar con
61
procedimientos que posibiliten evaluar la visión de la organización, su
análisis interno y externo, sus objetivos, planes como también mecanismos
de control, así como el desarrollo de un personal implicado en el
mejoramiento del sistema, aspectos que hoy forman parte del enfoque
estratégico en las organizaciones.
Por otra parte, Ruiz et al. (2007, p.167), expresan que la dirección por
objetivo consiste en “obtener unos resultado u objetivos con la activa
participación de otros y responder de los resultados logrados con el personal
que labora en la organización”, por lo cual, se requiere del esfuerzo de todos,
de allí que se tomen en cuenta dentro de esta función, la integración, la
motivación, la delegación y la comunicación, como elementos básicos para
poder establecer relaciones efectivas entro todos para trabajar en equipo.
Aunado a esto, para desarrollar la función de dirección, en la gerencia de la
industria minera se debe contar con diferentes técnicas como competencias,
con las cuales manifiesta los conocimientos, las habilidades y destrezas que
le permiten administrar dentro de la misma.
Del análisis de las experiencias prácticas y de la opinión del autor
especializado, el investigador puede argumentar que no existe un único
modelo de dirección por objetivos. Las características del modelo que se
propone son su carácter marcadamente participativo, su vinculación al
sistema de retribuciones y recompensas, su apuesta por potenciar la
62
delegación y el aprendizaje de técnicas directivas por los diferentes niveles
de la organización y el énfasis que pretende hacer en el futuro.
2.2.1.2.2.- Toma de decisiones
La toma de decisiones corresponde a uno de los procesos de la gerencia
empresarial, el busca elevar la calidad de las funciones que se cumplen a
través de la misma, brindando la oportunidad a las personas involucradas en
la decisión tomada, de expresar sus puntos de vista contribuyendo así a
brindar la alternativa más razonable, lo que ayude a satisfacer las
necesidades básicas y pondrá mayor entusiasmo en la ejecución de lo
decidido.
Al respecto, Lerner y Baker (2001), señalan, “para tomar decisiones se
amerita de acciones conjuntas que llevan a la cooperación del esfuerzo de
los subordinados obteniendo así mayores niveles de productividad” (p. 120).
Es decir, los responsables de la toma de decisiones necesitan tener
comprensión de la naturaleza de las organizaciones donde los niveles
vinculantes requieren del intercambio para las decisiones.
En este sentido, Munch y García (2007), plantean “la toma de decisión
es una etapa del proceso gerencial llamada ejecución y la misma es de
trascendencia que la administración hacia la dirección se convierten en una
misma cosa” (p.47). Por otra parte Robbins (2004), señala la toma de
decisión vista como elección de alternativas, sería una visión de la misma
63
demasiado simplista, la misma corresponde a una serie de pasos que
comienzan por identificar una alternativa pudiendo resolver un problema para
terminar evaluando la eficacia de tal decisión.
Ambos autores, coinciden que la toma de decisiones es un proceso, por
lo tanto, está conformada por una serie de fases que permiten sistematizar
las acciones, seleccionando la mejor alternativa para trascender en la
institución. En efecto, la toma de decisión como proceso puede ser
programado. La primera requiere ser ejecutada en la mayoría de las
situaciones para ello el modelo racional es más valido en problemas simples
con pocas alternativas las mismas pueden ser confrontadas por aquellos
que ocupan niveles bajo y medio dentro de la organización.
Al respecto, Koonts y Weihrich (2004), manifiesta que, “la toma de
decisiones en la selección de un curso acción entre varias alternativas”.
(p.190), esta permite seleccionar la ruta más viable para poner en práctica
los objetivos planificados para alcanzar un fin que permita la eficacia la
proyección de la organización al realizar una gestión general eficiente con
sentido de pertenencia. Robbins y Dencenzo (2002), definen la toma de
decisiones como “el proceso como un conjunto de ocho pasos que se inician
con identificar un problema, elegir una solución para evaluar la eficacia de
esta” (p.115), es decir, que para tomar una decisión asertiva se hace
necesario todos los factores que intervienen a la hora de actuar.
En el mismo orden de ideas, Chiavenato (2003) expresa que:
64
“La toma de decisiones es el núcleo de la responsabilidad administrativa. El administrador debe coincidir constantemente que hacer, quien debe hacerlo, cuando y donde hacerlo. Ya sea el establecer objetivos, asignar recursos o resolver problemas que surgen, sopesando los efectos de la decisión de hoy en las oportunidades de mañana”. (p.325).
Cabe destacar que la acción de tomar decisiones, es una gran
responsabilidad sobre todo para las industrias de la minería, quienes dirigen
un grupo de personas que laboran por un fin para así desarrollar
procedimientos específicos. Para estos autores existen dos tipos de técnicas
en la toma de decisiones, las tradicionales, que se refiere al uso de las
normas, políticas, rutinas de oficina: costumbres, estructura organizativa
referida al as expectativas comunes, sistemas de subjetivos, canales de
información bien definidos, las técnicas modernas que abarcan las
investigaciones operativas como modelos de análisis, matemática,
simulación por ordenador y el procedimiento electrónico por datos.
2.2.1.2.3.- Técnicas de simulación
La simulación es una técnica muy poderosa y ampliamente usada en las
ciencias para analizar y estudiar sistemas complejos. Muchas veces estos
sistemas han sido estudiados a través de la elaboración de modelos que
pueden ser resueltos en forma analítica. En casi todos estos tipos de
modelos de simulación la meta es determinar soluciones óptimas. Sin
embargo, debido a la complejidad, las relaciones estocásticas, no todos los
problemas del mundo real se pueden representar adecuadamente en forma
de un modelo simple.
65
Por ello, Hustrulid (2006) expresa que cuando se intenta utilizar modelos
analíticos para sistemas como éstos, en general necesitan de tantas
hipótesis de simplificación que es probable que las soluciones no sean
buenas, o bien, sean inadecuadas para su realización. En eso caso, con
frecuencia la única opción de modelado y análisis de que dispone quien toma
decisiones es la simulación. Simular, es reproducir artificialmente un
fenómeno o la relación entrada-salida de un sistema. Esto ocurre siempre
cuando la operación de un sistema o la experimentación en él son
imposibles, costosas, peligrosas o poco prácticas, como en el entrenamiento
de personal de operación, entre otros.
En tal sentido, Morales (2005) afirma que si esta reproducción está
basada en la ejecución de un programa en una computadora digital,
entonces la simulación se llama digital y usualmente se conoce como
simulación por computadora, aunque esto incluye la misma en las
computadoras analógicas. Está técnica por computadora está relacionada
con los simuladores.
Por ende, se entiende no sólo un programa de simulación y la
computadora que lo realiza, sino también un aparato que muestra
visualmente y a menudo físicamente las entradas y salidas (resultados) de la
esta, como es el caso de los procesos de carga y acarreo a través de los
métodos estadísticos, aunque en este curso no se hablará sobre los
simuladores ni sobre la simulación analógica. A partir del advenimiento de las
66
computadoras electrónicas, la simulación ha sido una de las herramientas
más importantes y útiles para analizar el diseño y operación de complejos
procesos o sistemas. Simular, según el Diccionario Universitario Webster, es
“fingir, llegar a la esencia de algo, prescindiendo de la realidad”.
Por otra parte, Shannon (2005) define la simulación como el proceso de
diseñar un modeló de un sistema real y realizar experimentos con él para
entender el comportamiento del sistema o evaluar varias estrategias (dentro
de los límites impuestos por un criterio o por un conjunto de criterios) para la
operación del sistema. Por lo que se entiende que el proceso de simulación
incluye tanto la construcción del modelo como su uso analítico para estudiar
un problema. Un modelo de simulación comúnmente toma la forma de un
conjunto de hipótesis acerca del funcionamiento del sistema, expresado con
relaciones matemáticas o lógicas entre los objetos de interés del sistema.
En contraste con las soluciones matemáticas exactas disponibles en la
mayoría de los modelos analíticos, el proceso de simulación incluye la
ejecución del modelo a través del tiempo, en general en una computadora,
para generar las representativas de las mediciones del desempeño o
funcionamiento. En este aspecto, se puede considerar a la simulación como
un experimento de muestreo acerca del sistema real, cuyos resultados son
puntos de muestra.
Sumado a lo expuesto, la simulación se utiliza en la etapa de diseño para
auxiliar en el logro o mejoramiento de un proceso o diseño o bien a un
67
sistema ya existente para explorar algunas modificaciones. Se recomienda la
aplicación de la simulación a sistemas ya existentes cuando existe algún
problema de operación o bien cuando se requiere llevar a cabo una mejora
en el comportamiento. El efecto que sobre el sistema ocurre cuando se
cambia alguno de sus componentes se puede examinar antes de que ocurra
el cambio en el sistema para asegurar que el problema de operación se
soluciona o bien para determinar el medio más económico para lograr la
mejora deseada. Todos los modelos de simulación se llaman modelos de
entrada-salida.
Por su parte, Dagdelen (2007), afirma que producen la salida del sistema
si se les da la entrada a sus subsistemas interactuantes. Por tanto los
modelos de simulación se corren en vez de resolverse, a fin de obtener la
información o los resultados deseados. Son incapaces de generar una
solución por sí mismos en el sentido de los modelos analíticos; solos pueden
servir como herramienta para el análisis del comportamiento de un sistema
en condiciones especificadas por el experimentador. Por tanto la simulación
no es una teoría, si no una metodología de resolución de problemas. Además
la simulación es solo uno de varios planteamientos valiosos para resolver
problemas que están disponibles para el análisis de sistemas.
Sobre la base de lo explicado, se puede definir a la simulación como la
técnica que imita el funcionamiento de un sistema del mundo real cuando
evoluciona en el tiempo. Esto se hace por lo general al crear un modelo del
68
mismo. En síntesis, cada modelo o representación de una cosa es una forma
de simulación. Este es un tema muy amplio y mal definido que es muy
importante para los responsables del diseño de sistemas, así como para los
responsables de su operación. Aunque la técnica de simulación
generalmente se ve como un método de último recurso, recientes avances
en las metodologías de simulación y la gran disponibilidad de software que
actualmente existe en el mercado, han hecho que la técnica de simulación
sea una de las herramientas más ampliamente usadas en el análisis de
sistemas. Además de las razones antes mencionadas, Thomas H. Naylor
(2005) ha sugerido que un estudio de simulación es muy recomendable
porque presenta las siguientes ventajas:
A través de un estudio de simulación, Morales (2005) afirma que se
puede estudiar el efecto de cambios internos y externos del sistema, al hacer
alteraciones en el modelo del sistema y observando los efectos de esas
alteraciones en el comportamiento del sistema, como también, una
observación detallada del sistema que se está simulando puede conducir a
un mejor entendimiento del sistema y por consiguiente a sugerir estrategias
que mejoren la operación y eficiencia del sistema. Asimismo, la simulación de
sistemas complejos puede ayudar a entender mejor la operación del sistema,
a detectar las variables más importantes que interactúan en el sistema y a
entender mejor las interrelaciones entre estas variables.
69
De esta forma, la técnica de simulación puede ser utilizada para
experimentar con nuevas situaciones, sobre las cuales tiene poca o ninguna
información. A través de esta experimentación se puede anticipar mejor a
posibles resultados no previstos, esta técnica también se puede utilizar para
entrenamiento de personal. En algunas ocasiones se puede tener una buena
representación de un sistema, entonces por medio de este es posible
entrenar y dar experiencia a cierto tipo de personal. Asimismo, cuando
nuevos elementos son introducidos en un sistema, la simulación puede ser
usada para anticipar cuellos de botella o algún otro problema que puede
surgir en el comportamiento del sistema.
Al mismo tiempo, Morales (2005) agrega que los sistemas los cuales son
sujetos de investigación de su comportamiento no necesitan existir
actualmente para ser sujetos de experimentación basados en la simulación.
Solo necesitan existir en la mente del diseñador. El tiempo puede ser
comprimido en los modelos de simulación. El equivalente de días, semanas y
meses de un sistema real en operación frecuente pueden ser simulados en
solo segundos, minutos u horas en una computadora. Esto significa que un
largo número de alte rnativas de solución pueden ser simuladas y los
resultados pueden estar disponibles de forma breve y pueden ser suficientes
para influir en la elección de un diseño para un sistema.
Finamente, en simulación cada variable puede sostenerse constante
excepto algunas cuya influencia está siendo estudiada. Como resultado el
70
posible efecto de descontrol de las variables en el comportamiento del
sistema necesitan no ser tomados en cuenta. De modo que, debe ser hecho
cuando el experimento está desarrollado sobre un sistema real. Es posible
reproducir eventos aleatorios idénticos mediante una secuencia de números
aleatorios. Esto hace posible usar las técnicas de reproducción de varianza
para mejorar la precisión con la cual las características del sistema pueden
ser estimadas para dar un valor que refleje el esfuerzo de la simulación.
En referencia a lo anterior, el investigador deduce que la simulación
ofrece poderosas ventajas pero sufre de mayores desventajas también.
Afortunadamente muchas de estas desventajas están disminuyendo en
importancia en el tiempo, gracias a las herramientas que emplean
simulación. Metodologías, desarrollo de computadoras y de software y
decrementos en los costos de los mismos. Como se ha visto la simulación
tiene una categoría extremadamente buena, aun ahora en medio de tantas
alternativas y sus méritos podrían continuar a través del tiempo.
A su vez, se define la simulación, para el caso de los procesos mineros,
como la técnica que consiste en el establecimiento de una serie de modelos
de programas mineros con una igual producción final, y actuando sobre las
distintas combinaciones de áreas, bloques y/o niveles, con unos beneficios u
otros criterios, midiendo los resultados en cada alternativa, a fin de elegir la
mejor opción, en términos de comparación con los objetivos básicos.
71
2.2.1.2.4.- Control de Proceso
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el
rendimiento. Para Robbins (2006) el control puede definirse como “el proceso
de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron
planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa” (p.654). Si el
control se estudia como última etapa del proceso administrativo, esto no
significa que en la práctica suceda de la misma manera; la planeación y el
control están relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones los
gerentes difícilmente puede delimitar si está planeando o controlando;
incluso para algunos autores el control de proceso forma parte de la
planeación misma.
Asimismo, Much y García (2007) expresan que el control de proceso es
una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente
con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de
la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos.
De esta manera, continúan los autores que tradicionalmente se ha
concebido el control de proceso como una serie de procedimientos
complicados donde se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la
ejecución de los planes, una vez que han sucedido. De tal manera, esta
etapa se percibe como un método el cual reprime y presiona a los individuos
72
de la organización, estableciendo límites arbitrarios para la actuación, y
comprender solamente hechos pasados o históricos.
De los autores señalados se ha llegado a definir el control de proceso
como de vital importancia dentro de la organización ya que mediante el, se
va a aumentar la efectividad, a minimizar los errores para así lograr metas
trazadas, el control se aplica a todo, tanto a las personas como a los actos.
En relación a este punto, Chiavenato (2004, p. 104), plantea el control de
proceso como “la función administrativa que permite verificar que todo
sucede de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas
comprobando si todas las etapas marchan de conformidad con el plan de
adoptado, las empresas transmitidas y los principios”.
En tal sentido, se puede considerar el control de proceso como parte de
la gerencia donde se evalúa el esfuerzo sistemático al implantar normas de
desempeño efectivo, para establecer si existe desviaciones y tomar las
medidas necesarias, buscando así que todos los recursos de la institución,
sean aprovechados de forma eficaz y efectiva para lograr los objetivos.
Según López (2004), entre las tareas de control que necesitan ejecutar
la gerencial se encuentran las de establecer los mecanismos necesarios para
la misión gerencial de la empresa, comparar los resultados obtenidos con los
objetivos y metas propuestas en el plan anual, sugiriendo cualquier acción
correctiva a que hubiera lugar. De igual manera, debe ajustar la
programación anual a la luz de los resultados obtenidos durante la aplicación
73
del proceso de control, hacer cumplir con los planes de evaluación y
seguimiento del personal de la empresa.
Por otro lado, Bounds y Woods (2004, p. 179), exponen que el control de
proceso “es el proceso donde se usan las herramientas y técnicas que
ayudan a una persona u organización a mantenerse en curso para alcanzar
sus objetivos”. Igualmente, plantean que uno de los controles más utilizados
en la actualidad es el preventivo, pues éste ayuda a garantizar que no
existen desviaciones entre la cantidad y calidad de insumos utilizados por el
personal al realizar sus actividades. Este comprende también el asegurarse
que los mismos cuenten con la debida capacitación para el cargo ocupado.
Dentro de este orden de ideas, el control ha alcanzado un nivel muy
significativo de aceptabilidad industrial en aplicaciones prácticas de control
de procesos. Es una estrategia de control que se basa en la utilización de
forma explícita de un modelo del proceso para predecir el valor de las
variables controladas a lo largo de un horizonte temporal especificado por el
usuario, calculándose el valor de las variables manipuladas para hacer que
en ese horizonte las variables controladas estén en sus valores de
referencia.
En conclusión el investigador aporta que el control de proceso permite la
supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados
esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté
llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los
74
límites de la estructura organizacional. El control predictivo es una tecnología
probada y con numerosas aplicaciones industriales en la que, además, se
realizan continuamente nuevas formulaciones para abordar problemas de
robustez, modelos no-lineales, aplicación a nuevos sistemas, entre otros.
2.2.2.- CONFIABILIDAD OPERACIONAL
Según Parra (2005, p.76) la confiabilidad operacional es la integración
de la confiabilidad del equipo, proceso y humana, de este modo se requiere
centrar la atención del gestor de operaciones para garantizar la eficacia
como la calidad del trabajo. Asimismo, se basa en la integración de equipos
de trabajo y la recopilación de datos se puede proporcionar acciones
imprescindibles que se apoyan en sus observaciones.
Por su parte, García (2006) expresa que las técnicas de control de la
gestión e integración de activos tienen que estar presentes para conseguir
claramente las metas definidas e hitos a nivel estratégico, táctico,
operacional para optimizar y mejorar la confiabilidad humana. Para permitir a
las compañías que tomen decisiones estratégicas, para evaluar nuevas
oportunidades como también conocer nuevas demandas. Igualmente, aplicar
un modelo de gestión integrada de activos, siendo estos capaces de
proporcionar información detallada sobre las capacidades de producción de
las instalaciones existentes, preferiblemente como una función del tiempo.
75
De esta manera, se puede afirmar que la planificación y estructuración
de la gestión integrada de activos tiene su lugar en el nivel táctico. La
entrada de datos técnicos es necesaria para nuevos diseños o rediseños de
las instalaciones existentes. La función mantenimiento debería ser capaz de
estimar la probabilidad de conocer ambas demandas solicitadas en términos
de promedio a largo plazo dado como una función basada en el tiempo.
Lo antes expuesto, conlleva a explicar que los elementos críticos del
proceso deberían ser identificados con anticipación para centrarse
eficazmente en actividades de diseño y gestión del mantenimiento. Cuando
sea posible, las estrategias de mantenimiento deben estar basadas en
cálculos de coste/beneficio. Junto con la información técnica y humana, esas
recomendaciones deben estar trazadas en un plan de referencia del
mantenimiento centrado en el capital intelectual y la confiabilidad, la
estructura que tiene que ser reflejada en el modelo de datos del sistema
integrado de confiabilidad para cada empresa.
Por otra parte, Woodhouse (2006) define la confiabilidad operacional
como “una serie de procesos de mejora continua, que incorporan en forma
sistemática, avanzadas herramientas de diagnóstico, metodologías de
análisis y nuevas tecnologías, para optimizar la gestión, planeación,
ejecución y control, de la producción industrial”.
Motivo por el cual, se afianzan las creencias más básicas acerca de la
operación y el mantenimiento de los activos, debido a la gran cantidad de
76
variables que están presentes en un contexto operacional determinado, es
difícil determinar una relación directa y única entre el tiempo de vida útil de
los equipos y sus probabilidades de falla.
De acuerdo con lo expuesto, es fundamental mencionar que la
confiabilidad operacional es un sistema de mantenimiento eficiente implica
las actividades dirigidas a conservar la vida útil de los equipos en excelentes
condiciones de operación para evitar las fallas imprevistas, esta es una de
las más recientes estrategias que generan grandes beneficios a quienes la
han aplicado. Se basa en los análisis estadísticos y los análisis de condición,
orientados a mantener la confiabilidad de los equipos, con la activa
participación del personal de empresa.
Para Prieto (2007), la confiabilidad es más que una probabilidad; es una
nueva forma de ver el mundo, en realidad es una cultura que debe
implementarse a todos los niveles de la empresa. Posee cuatro frentes:
confiabilidad humana, confiabilidad de procesos, confiabilidad de equipos y
confiabilidad de diseño. Los cuales todos en su conjunto conllevan a la
empresa a la determinación de políticas que conlleven al logro de los
objetivos del negocio, a través de un alto nivel de confiabilidad operacional
de la empresa.
En resumen, es importante definir el impacto de las decisiones
relacionadas con el proceso de mejoramiento de la fiabilidad (calidad del
diseño, operaciones, tecnología, complejidad técnica, frecuencia de fallos,
77
costes de mantenimiento preventivo/correctivo, niveles de mantenibilidad y
accesibilidad), ya que estas decisiones, tienen una gran influencia sobre el
desempeño de los activos a lo largo del ciclo de vida.
En el mismo orden de ideas, Amendola (2002, p.89) explica que una
estrategia de aplicación de confiabilidad humana basada en la gestión del
conocimiento y trabajo en equipo, se trata de formar equipos naturales de
trabajo para implementar confiabilidad operacional proactiva, la cual ofrece
un mapa estratégico de la instalación para mitigar y diagnosticar los fallos a
tiempo desde el punto de vista operacional y humano. De esta forma puede
confeccionarse una matriz de agrupación directamente en trabajo de grupo o
puede hacerse una propuesta preliminar para buscar consenso.
En este contexto, la confiabilidad de un sistema o un equipo, es la
probabilidad de que dicha entidad pueda operar durante un determinado
periodo de tiempo sin pérdida de su función. El fin último del Análisis de
Confiabilidad de los activos físicos es cambiar las actividades reactivas y
correctivas, no programadas y altamente costosas, por acciones preventivas
planeadas que dependan de análisis objetivos, situación actual, e historial de
equipos, y permitan un adecuado control de costos.
Según García (2006) la confiabilidad del talento humano se define como
la probabilidad de desempeño eficiente y eficaz de las personas, en todos los
procesos, sin cometer errores o fallas derivados del conocimiento y actuar
humano, durante su competencia laboral, dentro de un entorno
78
organizacional específico. El sistema de confiabilidad humana incluye varios
elementos de proyección personal, que permiten optimizar los conocimientos,
habilidades y destrezas de los miembros de una organización con la finalidad
de generar capital humano.
De acuerdo con lo antes citado, se puede aportar que para determinar
las prioridades, es necesario que la alta gerencia, debe realizar debates
abiertos sobre los cambios de paradigmas necesarios para lograr resultados
significativos. El desarrollo de estos permitirá establecer que las creencias
deben cambiarse, para lo cual debe proveerse el soporte administrativo
necesario.
En síntesis, Amendola (2002) explica que la confiabilidad además de ser
un elemento de gran importancia en el mantenimiento, está llamada a ser
una nueva forma de vida que garantiza el excelente desempeño de la
industria, por ello, no puede simplemente trabajarse como un cálculo
matemático de probabilidades. La confiabilidad debe ser una nueva forma de
pensar, que involucre un cambio de actitud del personal de mantenimiento y
producción. Para conseguir los resultados deseados se debe hacer énfasis
en la importancia de la misión y del trabajo en equipo, en búsqueda del bien
común.
Así pues, el aporte de la investigación es valioso, ya que se fundamenta
sobre una aproximación de sentido común hacia la excelencia empresarial
en la industria minera. Este planteamiento no es la solución, sin embargo,
79
introduce una aproximación sistemática, basada en conocimiento, para la
eliminación de las causas de fallas y los actores de mala confiabilidad que
afectan los procesos críticos y la rentabilidad total de dichas empresas.
Por otra parte, la necesaria confiabilidad integral de un sistema no es de
quien la desea o la necesita, sino de quien la hace realidad con su actuación
y previsión. En este punto confluyen aspectos técnicos y de gestión al
constituir cualquier elemento tecnológico un sistema interactivo hombre-
máquina.
Los fallos pueden ser clasificados según el grado de severidad
(consecuencias) que originen. Según su frecuencia de ocurrencia, según su
relación y según su forma de acontecer. La combinación más útil y empleada
es la clasificación de fallos según su severidad y su frecuencia de ocurrencia,
ya que con estos elementos se puede estimar el riesgo asociado y si este es
tolerable o no para la organización. Las dos fuentes principales que generan
costos para la confiabilidad son los costos de las consecuencias de los fallos
con no tolerables para la organización y los defectos crónicos tolerados.
Los costos de confiabilidad van siendo favorables y rentables en la
medida que se logra reducir fallos indeseables que generan consecuencias
no tolerables para la empresa, así como defectos crónicos tolerados, gracias
a una correcta y oportunidad intervención de los costos de prevención. La
prevención es la esencia de la calidad de cualquier proceso y por ende de los
resultados en confiabilidad de los sistemas en explotación.
80
2.2.2.1.- NIVEL DE CONFIABILIDAD
Según Cabrera (2007), la confiabilidad operacional ofrece recursos que
contribuyen a lograr determinados niveles de confiabilidad de los activos,
pero no pueden hacer realidad la decisión y el compromiso de ser
consecuentes con ellas en la actuación cotidiana. Tal resolución pertenece a
la dirección de las organizaciones y a los que tienen el privilegio de la
sabiduría de conducir, por el camino adecuado, al capital humano. El hecho
trascendental y definitivo esta dado, una vez más, por el liderazgo que sea
capaz de generarse en la organización.
De esta manera, en la confiabilidad operacional se encuentra los niveles
quienes en ese proceso se encargan de determina la probabilidad de que un
activo (o conjunto de activos) desempeñe su función, libre de fallos, y bajo
determinadas condiciones, durante un periodo de tiempo también
determinado. En definiciones más concisas se puede decir que, desde el
punto de vista del mantenimiento, confiabilidad es una medida de la
seguridad y del riesgo. Es un grado de confianza de que un activo cumplirá
su función, bajo ciertas condiciones, durante un tiempo dado. Es la
probabilidad de un desempeño libre de fallos, bajo condiciones
especificadas. Para hablar de confiabilidad integral del activo, al menos
desde el punto de vista del autor, no es posible obviar los elementos
representados.
81
Por otra parte, Duran (2006) expresa que durante el desarrollo de los
procesos de producción continua una de las condiciones ideales del control
de procesos es obtener la confiabilidad máxima, es decir de un valor cercano
al ciento por ciento. Desafortunadamente las condiciones de falla están
dentro de los eventos con los que se tiene que contar internamente en el
control de un transcurso, debido a un mal funcionamiento del equipamiento
industrial, presencia de perturbaciones en el paso de medición de variables,
o interpretación errónea del estado en que se encuentra un proceso, llevando
a procedimientos inadecuados sobre los insumos, o a una combinación entre
algunos de los factores ya mencionados.
Por consiguiente , los niveles de confiabilidad se basan en los sistemas
de producción las variables de estado del proceso son de naturaleza
discreta, hay una función de proyección de variables continuas a estados
discretos. Para sistemas con las características de perturbación
mencionadas anteriormente no pueden utilizarse reglas puntuales para
determinar cambios en la región de operación, ya que puede ocurrir que
durante un período de tiempo se conmute sucesivamente de una región a
otra, de acuerdo al período de muestreo de los dispositivos de medición,
ocasionando que se tomen medidas de control inadecuadas, lo cual no es
recomendable en misiones de control críticas.
Mackenzie, (2007), explica que además, algunos elementos que
pertenecen a estos niveles también pueden presentan fallas, que de alguna
82
manera se reflejan en las variables medidas y cuya ocurrencia es difícil de
detectar de manera directa. Por ende, dedica enormes esfuerzos para
visualizar, analizar, implantar y ejecutar estrategias para la solución de
problemas, que involucren decisiones en áreas de alto impacto: seguridad,
ambiente, metas de producción, calidad de productos, costes de operación y
mantenimiento. La mayor parte de estos esfuerzos, no sólo buscan
garantizar la máxima eficiencia en sus procesos productivos, sino que
adicionalmente, buscan satisfacer las necesidades de sus clientes y del
personal que labora en estas organizaciones.
Asimismo, dentro del entorno de la función mantenimiento, las
organizaciones de categoría clase mundial, en las cuales las exposiciones
Labib (2001), propone mejorar los procesos a partir de la práctica
denominada: Producción basada en la optimización de la fiabilidad
operacional, lo cual esta teoría se relaciona de manera directa con las
realidades de la investigación. Por otra parte, esta práctica para Woodhouse
(2006) con quien se fija posición expresa que es la capacidad de una
instalación o sistema (integrados por procesos, tecnología y gente), para
cumplir su función dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto
operacional específico”. Es importante puntualizar que en un programa de
optimización de fiabilidad operacional, es necesario el análisis de cuatro
factores habilitadores: fiabilidad humana, fiabilidad de los procesos,
mantenibilidad de los equipos y la fiabilidad de los equipos.
83
2.2.2.1.1.- Confiabilidad de Equipo
Según García (2006), el proceso de confiabilidad de equipo representa la
integración como la coordinación de actividades que involucra a diferentes
áreas de la central, con la finalidad de evaluar los equipos, desarrollar e
implementar un plan a largo plazo de mantenimiento, un monitoreo de
equipo, también realizar un continuo de ajuste de las tareas y frecuencias de
mantenimiento preventivo basadas en la experiencia operativa de los
equipos y en su tendencia de falla. Este proceso incluye actividades
normalmente asociadas con programas como: mantenimiento centrado a
confiabilidad, mantenimiento preventivo y predictivo, regla de mantenimiento
y monitoreo de equipo.
De otro modo, para el desarrollo de este proceso, se toma como base lo
indicado por Vanderhaegen, (2001), el cual menciona como aspectos
importantes a considerar en el Proceso de confiabilidad los siguientes:
Identificar equipos críticos basados en la importancia de su función,
capacidad de paro seguro y capacidad de generación de potencia, asimismo,
establecer bandas aceptables para el comportamiento de equipos y
sistemas, el monitoreo requerido y las acciones correctivas a ser tomadas en
caso de identificarse alguna tendencia adversa.
Por otra parte, Luna (2005), explica que reducir las fallas en equipos
críticos en servicio a cero entre los intervalos de mantenimiento
programados, de esta forma se establece un análisis a profundidad de la falla
84
de equipo de acuerdo a la importancia, la confiabilidad, la seguridad de la
planta y su probabilidad de recurrencia, como también implementa
tecnologías de mantenimiento predictivo para detectar cualquier degradación
de equipos en su etapa incipiente y así optimizar su comportamiento.
Por consiguiente, Duran (2006) expone que la importancia de la
confiabilidad de equipo permite operar, así como mantener los equipos con
mayor horas de uso aplicando técnicas de mantenimiento preventivo y
predictivo, hasta que estos sean reemplazados por obsolescencia ó
modernización, a su vez documentar las bases técnicas para todas las
actividades de mantenimiento preventivo, para así mejorar la confiabilidad de
equipo a través de un proceso que permita que los equipos operen
eficientemente, para finalmente crear un proceso para colectar y analizar los
datos de comportamiento de equipo, con la finalidad de identificar
prontamente los problemas, así como sus causas-raíz.
Por lo tanto, el proceso de confiabilidad está conformado por seis
módulos de actividades dentro de las cuales se encuentran:
1.- Identificación de funciones importantes y componentes críticos.
2.- Monitoreo de comportamiento.
3.-. Acción correctiva.
4-. Mejora continua de la confiabilidad de equipo.
5.- Planeación a largo plazo y administración del ciclo de vida.
85
6.- Implementación de programas de mantenimiento.
Los expertos señalan, que la confiabilidad pasa a ser una disciplina clave
en el proceso de mantenimiento, donde se aplican conceptos
extremadamente útiles y simples, conceptos que permitieron que algunos
autores hablen hoy de mantenimiento centrado en la confiabilidad. Por lo
tanto, la confiabilidad puede ser definida como la “confianza” que se tiene de
que un componente, equipo o sistema desempeñe su función básica, durante
un período de tiempo preestablecido, bajo condiciones estándares de
operación. Otra definición importante de confiabilidad es; probabilidad de que
un ítem pueda desempeñar su función requerida durante un intervalo de
tiempo establecido y bajo condiciones de uso definidas.
2.2.2.1.2.- Confiabilidad Humana
Para García (2006) la confiabilidad humana se define como la
probabilidad de desempeño eficiente y eficaz de todas las personas, en
todos los procesos, sin cometer errores o fallas derivados del conocimiento y
actuar humano, durante su competencia laboral, dentro de un entorno
organizacional específico. Por ello, el sistema de confiabilidad humana
incluye varios elementos de proyección personal, que permiten optimizar los
conocimientos, habilidades y destrezas de los miembros de una organización
con la finalidad de generar el capital humano.
86
Dicho de otro modo, este sistema representa el incremento en la
capacidad de producción alcanzado mediante el desarrollo de las
competencias de los trabajadores de la empresa. Está formado por el
conocimiento y el ingenio que hacen parte de las personas, su salud mental y
la calidad de sus hábitos de trabajo. También es común señalar al capital
humano como indispensable para la competitividad de las economías
modernas ya que su productividad se basa en la generación, difusión y
utilización el conocimiento.
Dentro de este orden de ideas, se puede inferir que el mejoramiento de
la confiabilidad humana se puede lograr mediante la integración de
estrategias que incluyan una adecuada gestión del conocimiento, la
consolidación de los equipos naturales de trabajo, aplicación de modelos de
competencias y la creación de comunidades de comprensión para el
desarrollo del mantenimiento, gestionando su desempeño, con el fin de
asegurar la competitividad y poder preservar el discernimiento de la
organización.
En este sentido, es pertinente citar a Cáceres (2004) quien dentro de las
estrategias de la confiabilidad humana se encuentra la gestión eficaz del
conocimiento el cual se define como el proceso sistemático que provee el
talento humano capacitado para ejercer las labores industriales y preservar el
capital intelectual de la organización, por eso desde el punto de vista
empresarial.
87
Asimismo, se puede afirmar que el conocimiento está inmerso dentro de
la información que posee valor para ella, es decir la información que permite
generar acciones encaminadas a satisfacer las demandas del mercado y
apoyar las oportunidades a través de la explotación de las competencias
centrales de la organización. Así pues, es evidente destacar la importancia
de obtener información de utilidad, de manera sistemática y determinare
cuales son los instrumentos de hoy, para la localización como la obtención
de esa información.
Con lo expuesto anteriormente, Cáceres (2004) precisa que la
confiabilidad humana es la fuerza del trabajo como capital intelectual, es
quien resuelve los problemas y provee las actividades que aseguran el éxito.
No obstante se requiere el compromiso de la alta gerencia para liderar
procesos de capacitación, motivación e incentivación de los trabajadores,
para generar nuevas actitudes, aptitudes, reconocimiento y confianza, tanto
en el mediano como en el largo plazo. Bajo estos preceptos, se pueden
gestionar estrategias para generar nuevo conocimiento, es de vital
importancia para las empresas que sin la asociación afectiva de la
información que le sirva de soporte, no se logra una buena administración ni
generación de valor.
Finalmente, la sustentación de los autores es fundamental debido a la
relevancia de su aporte a la investigación permitiendo a la industria minera
aprovechar su capital intelectual, como a su vez incrementar la capacidad de
88
aprendizaje, que potencien la innovación constante y la generación de
nuevos conocimientos y que diseñen los sistemas para que sean usados con
la tecnología necesaria, tomando la posibilidad de afrontar los retos
venideros.
2.2.2.1.3.- Mantenibilidad
Yañez, y De la Vega (2001) definen la mantenibilidad como la medida de
qué tan fácil y rápido puede un sistema o equipo restaurarse a un estado
operacional después de una falla. es función del diseño del equipo y la
instalación, disponibilidad del personal con los niveles de habilidad
requeridos, procedimientos de mantenimiento y de prueba de equipo
adecuado y el ambiente físico bajo el cual se lleva a cabo el mantenimiento.
Según Parra y Crespo (2006) es la característica inherente de un activo,
asociada a su capacidad de ser recuperado para el servicio (programada/ no
programada) a partir de la ejecución de tareas de mantenimiento. En la
práctica, se puede expresar en términos de factores de: frecuencia de
mantenimiento, tiempo empleado en mantenimiento y costes de
mantenimiento. El parámetro fundamental para calcular la mantenibilidad lo
constituye el tiempo promedio de reparación de los fallos.
Por su parte, Sols (2003), agrega que la mantenibilidad es una
característica inherente a cada elemento, asociada a su capacidad de ser
recuperado para el servicio cuando se realiza la tarea necesaria para el
89
mantenimiento necesario, estudiando a su vez la complejidad, los factores y
recursos relacionados con las actividades necesarias para mantener la
funcionalidad del proceso.
2.2.2.2.- POLÍTICAS DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL
Según Huerta (2004) durante la última década los gerentes y directores
de plantas industriales han venido reconociendo, que mantener la maquinaria
trabajando libre de interrupciones es una parte fundamental de cualquier
estrategia operativa exitosa. Será imposible competir si las compañías no
sufren sorpresas, ya sean contratiempos operativos, de mantenimiento, o
importantes desviaciones financieras.
Es necesario por tanto, contar con una buena política de confiabilidad
fijada por la alta gerencia. La política compromete al directivo a nivel
filosófico con las actividades de mejora continua. La política explica
claramente que la gerencia entiende lo que la confiabilidad puede hacer por
el proceso industrial.
Por ende, para lograr el ambiente de implementación necesario, los
gerentes tienen que promover y seguir reforzando el enfoque y la proacción.
Primero se deben determinar las brechas y proporcionar la capacitación
mínima. Luego, establecer las responsabilidades y desarrollar los medios
para darle vigencia. Finalmente, establecer las recompensas o formas de
reconocimiento para aquellos individuos que demuestren nuevos
90
comportamientos. Puede que no sea agradable pensar que somos criaturas
que responden a premios y castigos, pero el hecho es que funciona.
Asimismo, Murillo (2003) expresa que para progresar en la confiabilidad,
sin duda será necesario implementar varias formas de capacitación. Si el
personal desconoce cómo realizar las tareas, no las puede desempeñar. A
menudo se requiere capacitación en: Para lograr la transformación, los
gerentes deben seleccionar el mejor momento para involucrar al personal de
campo. Existe el riesgo de involucrar al personal operativo en los cambios de
cultura necesarios, antes de contar con un grupo del personal estratégico
realmente convencido.
De este modo, Duran (2006) afirma que la confiabilidad en el
mantenimiento es el bien más importante del departamento; cada una de las
actividades será indispensable en su gestión. La tarea principal del facilitador
será organizar un departamento que suscite seguridad y confianza, y permita
alcanzar la misión de la compañía. El Talento Humano debe conocer bien
sus tareas y el sitio que ocupa y así poder integrarse como miembro de un
equipo solidario. Puede por consiguiente, afirmarse que los objetivos del
departamento de mantenimiento son los mismos de los individuos que lo
componen.
Por ende, sin objetivos que cubran las necesidades de capacitación
básica y sin una firme política de formación integral, no será posible poner
las bases de un programa de confiabilidad, y mucho menos que este sea
91
eficaz. El nivel estratégico de la empresa por su parte, debe colaborar al
perfeccionamiento de su gente, promoviendo el adiestramiento y la
capacitación, delegando las tareas adecuadas, exigiendo elevadas normas
de desempeño, y dando oportunidades de participación para proporcionar
fundamentos administrativos. Todo ello debe ir acompañado de las políticas
de motivación e incentivación necesarias para que el personal realice sus
labores con agrado y satisfacción.
Según Sols (2003), el proporcionar la necesaria motivación al trabajador
es otra función que corresponde a la dirección; todo plan de incentivos, para
que pueda dar buenos resultados, necesita ser bien proyectado y
administrado, a más de tener un alcance razonablemente completo. En el
campo del mantenimiento, un plan de motivación bien hecho puede no seguir
un patrón determinado; para que sea eficaz, necesita lograr un más alto
desempeño del Talento Humano, promover buenas relaciones de trabajo y
estimular la iniciativa de los individuos. Además, debe ser equitativo y justo
para todos, y lo suficientemente flexible para adaptarse al cambio.
Para progresar en la Confiabilidad, sin duda será necesario implementar
varias formas de capacitación. Si el personal desconoce cómo realizar las
tareas, no las puede desempeñar. Es tan simple como eso. A menudo se
requiere capacitación en análisis causa raíz, mantenimiento centrado en
confiabilidad, inspección basada en riesgo, optimización costo riesgo y
gestión del conocimiento .
92
Todo plan de incentivos bien concebido deben tener presente las
necesidades de la empresa los trabajadores y el público. La empresa desea
la más alta producción posible, siempre acorde con una buena calidad,
seguridad del trabajador y una gestión adecuada de sus activos fijos. Los
trabajadores desean que se evalúe con acierto su desempeño, que el
incentivo que se les brinde sea atractivo con una cobertura razonablemente
amplia, y que lo puedan entender con facilidad. El público por su parte,
desea un producto de máxima calidad, a precio razonable y que satisfaga
sus expectativas.
2.2.2.2.1.- Análisis Causa Raíz
Según Sojos (2004) una de las actividades más importante de la
confiabilidad es el análisis causa raíz. Las fallas nunca se planean ni se
sorprenden a la gente de mantenimiento y producción, porque casi siempre
originan producción y pérdida. De este modo, hallar el problema adyacente o
la raíz de la causa de las fallas provee a la empresa la solución del problema
y elimina el porqué fallan los equipos. Una vez que se han identificado la
causa raíz, se pueden ejecutar su plan correctivo.
De tal manera, Almann (2005) expresa que cuando ocurre una falla, ésta
se percibe a través de ciertas manifestaciones o síntomas, no así la causa de
falla. Esto lleva en muchas oportunidades a actuar sobre las consecuencias y
no sobre la raíz del problema, de modo que la falla vuelve a repetirse una y
93
otra vez. Por ende, a mayor complejidad del sistema, habrá mayor dificultad
en localizar el origen o raíz de la falla. Identificar la causa raíz es
fundamental, pero sólo de por sí, no resuelve el problema, para ello habrá
que estudiar distintas acciones correctivas.
En este sentido, el análisis de causa raíz es una herramienta utilizada
para identificar causa de falla, de manera de evitar sus consecuencias, para
así determinar un análisis más profundo es mejor para ayudar a comprender
los eventos y mecanismos que actuaron como raíz del problema, los cuales
se pueden clasificar de la siguiente forma de análisis de falla de
componentes, la cual implica el estudio de las piezas dañadas.
Motivo por el cual, Sols (2003), afirma que la investigación de causa de
raíz, es una herramienta que investiga las causas físicas. El análisis de
causa raíz, ésta herramienta incluye a los dos anteriores, y estudia además
el error humano. Para realizar el análisis de causa raíz a fondo, se debe ir
más allá de los componentes físicos de la falla o raíces físicas y analizar las
acciones humanas o raíces humanas que desataron la cadena causa –efecto
que llevó a la causa física, lo cual implica analizar por qué hicieron eso, si
debido a procedimientos incorrectos, a especificaciones equivocadas o a
falta de capacitación, lo cual puede sacar a la luz raíces latentes, es decir
deficiencias en el gerenciamiento, que de no corregirse, pueden hacer que la
falla se repita nuevamente.
94
El Análisis de Causa Raíz, tiene distintas aplicaciones, que van incluso
más allá del Mantenimiento:
1.- Análisis de fallas, para encontrar fallas complejas en equipos o
procesos críticos, lo cual es una aplicación reactiva.
2.- Análisis de fallas recurrentes de equipos o procesos críticos, lo cual
es una aplicación Proactiva.
Análisis de modos de falla y sus efectos, el cual se utiliza también en el
análisis.
3.- Análisis de errores humanos, en el proceso de diseño y aplicación de
procedimientos.
4.- Análisis de accidentes e incidentes, en sistemas de gestión de
seguridad y salud ocupacional.
El análisis de Causa Raíz es un proceso de deducciones lógicas que
permite graficar las relaciones causa-efecto que nos conducen a descubrir el
evento indeseable o causa raíz, en el cual se pregunta ¿cómo? es la forma
que puede ocurrir una falla, ¿por qué? o cuáles son las causas de la misma.
Los hechos deben respaldarse mediante observación directa, documentación
y deducciones científicas.
Asimismo, García (2006) expresa que el análisis causa raíz es una
herramienta utilizada para determinar las causas fundamentales que generan
una repetición de falla o en su defecto dentro de un conjunto de fallas, la
95
anomalía de mayor peso en cuanto al impacto operacional, económico y de
seguridad y de medio ambiente. Es una herramienta sistemática que se
aplica con el objetivo de determinar las causas que originan las fallas, sus
impactos y frecuencias de aparición, para luego mitigarlas o suprimirlas
totalmente.
De esta forma, se aplica generalmente en problemas puntuales para
procesos, equipos y/o componentes críticos cuando existe la presencia de
fallas repetitivas. Para aplicar análisis causa raíz se debe tener una definición
clara del sistema para comprender la interrelación existente entre los
diversos niveles de un proceso, lo que permitirá a la hora de realizar un
estudio, considerar todos los aspectos y condiciones que están presentes en
un entorno, ya que cualquiera de ellos puede generar una falla. Por otra
parte, es necesario analizar el activo que será objeto para la aplicación de
esta metodología de confiabilidad operacional.
Finalmente, esta es la razón por la cual en muchos casos se tiene una
forma poco efectiva de usarlo, y hay comunicación deficiente o nula entre
quienes lo usan. Si está usando diversas formas de análisis causa raíz,
entonces, al comparar los resultados no se estar comparando un elemento
con el mismo elemento. Aquí se viene a explorar la disciplina necesaria para
darle consistencia al programa de análisis causa raíz mejorando totalmente
su credibilidad y la comunicación de los resultados.
96
2.2.2.2.2.- Mantenimiento Centrado en confiabilidad
Sobre el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC), el Manual
Básico de Confiabilidad PEQUIVEN (2002), lo define como el proceso usado
para determinar lo que debe hacerse para asegurar que un elemento físico
continúe desempeñando las funciones deseadas en su contexto operacional
presente”. Busca establecer estrategias de mantenimiento para mitigar o
evitar los modos de falla mejorando la disponibilidad, confiabilidad y
rendimiento operacional de los activos.
El MCC se centra en la relación entre la organización y los elementos
físicos que la componen. Antes de que se pueda explorar esta relación
detalladamente, se necesita saber qué tipo de elementos físicos existentes
en la empresa, y decidir cuáles son las que deben estar sujetas al proceso
de revisión.
Explica el Manual Básico de Confiabilidad PEQUIVEN (2002), cuando se
establece el funcionamiento deseado de cada elemento, el MCC pone un
gran énfasis en la necesidad de cuantificar los estándares de funcionamiento
siempre que sea posible; estos estándares se extienden a la producción,
calidad del producto, servicio al cliente, problemas del medio ambiente, costo
operacional y seguridad. Los pasos básicos para la aplicación de la
metodología incluye la selección del sistema, conformación del equipo
natural de trabajo y la recolección de información.
97
El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es aplicable a cualquier
sistema o grupo de componentes, donde la disponibilidad de los equipos es
inaceptable y los costos de mantenimiento son demasiado altos; el objetivo
es dar prioridad y seleccionar sistemas para el análisis que den la mejor tasa
de retorno basándose en los resultados previstos del análisis.
De este modo, Sols (2003), expresa que para realizar una selección
adecuada, son claves las características del mismo tales como la cantidad de
funciones, subsistemas, componentes, etc.; este no debería ser ni el más
complejo en la instalación ni el más sencillo. Si se está planificando un
esfuerzo de implantación de MCC a gran escala, las consideraciones que
entran en la selección del sistema serán diferentes, el objetivo es dar
prioridad y seleccionar los sistemas para un análisis de MCC que dará los
mejores resultados basados en todos los objetivos generales del esfuerzo del
MCC.
Las consideraciones para la selección serán: (a) Criticidad para la
seguridad. b) Impacto potencial sobre la disponibilidad. c) Costos
potenciales e históricos de mantenimiento. d) Requisitos específicos de
mantenimiento programado (por ejemplo, compromisos). e) Ahorros
potenciales del costo por el análisis.
Igualmente, es pertinente la conformación del equipo natural de trabajo.
El equipo natural de trabajo en MCC, indica Manual Básico Confiabilidad
PEQUIVEN (2002), es un grupo de personas pertenecientes a diferentes
98
funciones de una organización, que necesitan trabajar juntas por un período
determinado, para analizar problemas ínter departamentales comunes. La
principal característica de un equipo natural de trabajo lo constituya la
sinergia, no es más que el efecto multiplicador que se obtiene cuando
miembros del equipo interactúan de manera simultánea, buscando un
objetivo común.
Según García (2006) las áreas que se deben cubrir con la experiencia
del grupo de MCC incluyen: el Facilitador, con conocimiento de la
metodología MCC y el mantenimiento de la planta. El Mecánico familiarizado
con la reparación y el mantenimiento del sistema. El electricista o
Instrumentista familiarizado con el mantenimiento del sistema. El Ingeniero
de Procesos con una visión global del proceso. El Operador experto en el
manejo, operación de sistemas y equipos, familiarizado con las condiciones
normales y anormales de operación, y El Planificador con una visión
sistemática de la actividad.
En ese orden de ideas, el equipo natural de trabajo, formula el Manual
Básico Confiabilidad PEQUIVEN (2002), no debe tener más de ocho
individuos y algunos individuos deben proveer la información necesaria de
dos o más personas listadas anteriormente y cada individuo deberían tener
un adiestramiento o experiencia con el MCC.
Asimismo, es pertinente explicar sobre la recolección de información, al
respecto, el referido manual, explica que el objetivo de este paso es localizar
99
todas las fuentes de información útiles de modo que estén disponibles para
apoyar los elementos subsiguientes del proceso, mientras más información
de fallas y desempeño esté disponible, el equipo de trabajo estará mejor
preparado para identificar las acciones recomendadas. Se debe recoger
tanta información como este disponible.
Sin embargo, el grupo de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
(MCC), consiste en expertos en el equipo, así que la falta de algunas fuentes
de referencias no sería tan perjudicial para el análisis. Las fuentes típicas de
la información técnica usadas en el proceso del MCC incluyen: La
información de diseño, implicando la descripción del sistema; así como las
especificaciones del diseño, los esquemas del sistema, los cambios de
campo e ingeniería y los documentos del vendedor.
Igualmente, otra de las fuentes típicas es la referida a la Información de
Operación: la cual incluye Instrucciones de operación, las normas de
condición, el desempeño, los registros de capacitación; como también, las
ordenes de trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo. Asimismo,
representan otras fuentes de información los análisis de funciones, de Modos
y Efectos de Fallas (AMEF), así como, la determinación de las estrategias
para el mantenimiento.
El MCC explica CIED (2000), se aplica en áreas donde hay equipos que
presenten las siguientes características: (a) Que sean indispensables para la
producción, y que al fallar generen un impacto considerable sobre la
100
seguridad y el ambiente. (b) Generan gran cantidad de costos por acciones
de mantenimiento preventivo o correctivo. (c) Si no es confiable el
mantenimiento que se las ha aplicado. (d) Sean genéricos con un alto costo
colectivo de mantenimiento.
Igualmente, explican los beneficios del Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad, cuando se aplica correctamente el M.C.C se alcanzan los
siguientes beneficios: (a) Mayor protección y seguridad en el entorno. (b) Se
logran aumentar los rendimientos operativos. (c) Optimización de los costos
de mantenimiento. (d) Se extiende el período de vida útil de los equipos. (e)
Se genera una amplia base de datos de mantenimiento. (f) Motivación en el
personal. (g) Mayor eficiencia en el trabajo de grupo.
A la vez, Sojos (2004) refiere que las limitaciones del Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad, básicamente el M.C.C presenta dos barreras, las
cuales deben considerarse detalladamente a la hora de aplicar los planes
que el mismo genera, previo a un estudio. Ellas son: (a) El tiempo requerido
para obtener resultados es relativamente largo. (b) Si bien es cierto que a
largo plazo aumenta la relación costo/beneficio, en un principio, requiere una
alta inversión de recursos.
En síntesis, para la aplicación del MCC, es necesario tener una correcta
información del campo, es decir, la información sobre el activo debe ser de
buena calidad, para ello la recolección y uso de data, se debe recolectar la
data de forma precisa y segura, por cuanto, esta impulsa todo el proceso.
101
Asimismo, seleccionar los indicadores más efectivos en función de la data
recolectada. Disponer del sistema apropiado, como también, del recurso
humano exigido para el desarrollo de las funciones de forma eficaz, los
manuales requeridos. En resumen los datos requeridos al momento
oportuno.
Es una metodología que procura determinar los requerimientos de
mantenimiento de los activos en su contexto de operación. Consiste en
analizar las funciones de los activos, ver cuáles son sus posibles fallas, y
detectar los modos de fallas o causas de fallas, estudiar sus efectos y
analizar sus consecuencias. A partir de la evaluación de las consecuencias
es que se determinan las estrategias más adecuadas al contexto de
operación, siendo exigido que no sólo sean técnicamente factibles, sino
económicamente viables.
La efectividad en la aplicación de los métodos de confiabilidad
operacional y en el programa y control de las tareas y actividades del
mantenimiento se incrementará notablemente con el uso de herramientas
informáticas, es decir automatizando el mantenimiento. Es muy importante
que se adapte e implante un sistema de confiabilidad operacional
automatizado y la correspondiente base de datos para la programación,
ejecución y control de las actividades de mantenimiento en las industrias,
principalmente en las medianas y pequeñas lo que posibilitará el incremento
102
de la productividad beneficiando de esta manera a toda la sociedad
carbonífera.
2.2.2.2.3.- Inspección Basada en el Riesgo
Los estudios de Inspección basada en el Riesgo definen programas de
inspección. La información se genera por los tipos de daños que se esperan,
las técnicas de inspección a utilizar, donde se observa el daño potencial y
con qué frecuencia se pueden realizar dichas inspecciones. La inspección
basada en el riesgo se considera como una alternativa efectiva de costo para
la inspección tradicional. La inspección basada en el riesgo se utiliza para
planear e implementar programas de inspección y mantenimiento. La historia
dice que el 80% de los riesgos en las plantas industriales, en general, el 20%
se relacionan con el equipo de presión. Para ser más eficiente con las
inspecciones y el mantenimiento, es muy útil para identificar este 20% o más.
Según Prieto (2006) El propósito de la clasificación de riesgo del equipo
es proveer las bases para tener una idea de la inspección directa de riesgo
donde los recursos de mantenimiento (tiempo y dinero) se pueden optimizar
en el programa de inspección. Esto da como resultado operaciones más
seguras y fiables, mientras se controlan los recursos. Los pagos de los
programas de Inspección basada en el Riesgo están en promedio alrededor
de 10 a 1. Con la Inspección basada en el Riesgo, los Servicios Industriales
de SGS ofrece a sus Clientes la oportunidad de enfocar sus recursos de
103
inspección y mantenimiento en aquellos punto de sus plantas que contienen
los más altos niveles de riesgo.
Los expertos Sojos (2004) y García (2006) analizan la información
disponible, así como los registros históricos de inspección y mantenimiento,
realizan auditorías y donde los resultados de inspecciones adicionales son
necesarios, comparan con los hechos conocidos de la industria y determinan
un índice de riesgo para los bienes bajo investigación. Un Software avanzado
de Computadora nos permite fomentar el re trabajo de la información para
realizar un plan de inspección y mantenimiento específico que conviene a
esta situación específica.
A parte de la operación del Programa de Inspección basada en el riesgo,
el soporte para la implementación, la capacitación del personal y el
monitoreo continuo son parte de este servicio. Más servicios adicionales en
nuestro paquete de servicios de gestión de fiabilidad e integridad pueden
asistir a nuestros clientes para administrar el mantenimiento y asegurar la
integridad de sus bienes. Estos servicios adicionales de fiabilidad incluyen
una definición de la vida útil de los bienes, análisis de las causas de falla,
gestión de la fiabilidad y capacidad para el análisis del servicio.
La inspección basada en riesgo, explica el Manual Básico Confiabilidad
PEQUIVEN (2002), (1) permite determinar la probabilidad de falla en equipos
que transportan y/o almacenan fluidos y las consecuencias que estas
pudieran generar sobre la gente, el ambiente y los procesos, entre otros.
104
Esta metodología emplea las consecuencias y la probabilidad de falla como
base para dar prioridad y gerenciar los esfuerzos y los recursos de
mantenimiento a través del desarrollo de un plan de inspección óptimo.
La inspección basada en el riesgo (IBR), refiere Bureau Veritas Services
(2007), es un proceso que sirve para identificar, evaluar y definir los riesgos
industriales (debido a la corrosión y fracturas por exceso de tensión), que
pudieran poner en peligro la integridad de los equipos, tanto presurizados
como estructurales. La IBR aborda los riesgos que se pueden controlar
mediante inspecciones y análisis adecuados. Durante el proceso de IBR, (2)
los ingenieros diseñan la estrategia a seguir en la inspección (qué, cuándo,
cómo inspeccionar) que encaje mejor con los mecanismos de degradación
que se hubieran previsto u observado. El IBR aplica cuando se necesite:
(a) Fijar/revisar frecuencias de inspección. (b) Optimar costos de inspección.
(c) Cuantificar/modificar niveles de riesgos. (d) Mejorar productividad y
rentabilidad.
De tal manera, como se logra observar dado los aspectos referenciados
por el autor, que la inspección basada en el riesgo constituye una
herramienta con utilidad específica dirigida a la preservación de las
condiciones de los equipos de las empresas, como son las de objeto de este
estudio.
Igualmente, su producto principal es el nivel de riesgos de los equipos a
ser inspeccionados (matriz de riesgos). Existe una variante con gran apoyo
105
de un software para modelar el riesgo; cualitativamente inspección basada
en el riesgo en niveles I, II y cuantitativamente nivel III. Con la aplicación de
esta metodología, se optiman esfuerzos de inspección (alcance, costos y
frecuencia); evaluación del impacto de sobre el riesgo de acciones como:
modificaciones de procesos, instalación de válvulas de aislamiento,
instalación de sistemas de detección y mitigación, entre otros; apoyar la toma
de decisiones considerando el riesgo cuantificado.
Las ventajas de la Inspección Basada en el Riesgo (IBR) según Bureau
Veritas Services (2007), son las siguientes: Mejora el conocimiento de los
equipos que pueden suponer un riesgo potencial. Asimismo, contribuye al
funcionamiento más fiable de la planta y los equipos. También, proporciona
mayor seguridad; así como, permite la optimización de los costos al aplicar
técnicas de inspección no invasivas. Igualmente, ofrece la posibilidad de
adaptar el alcance del cierre a cada caso.
Del mismo modo, propicia la opción de ampliar el tiempo de
funcionamiento cuando la legislación local lo permita. También, permite
aumentar el trabajo en equipo durante el desarrollo del proceso; así como, la
elaboración de una base de datos con el diseño de los equipos,
características de los procesos, mecanismos perjudiciales y estrategias de
inspección.
En consideración a las formulaciones descritas, se logra observar un
conjunto de beneficios reportados por la aplicación la Inspección Basada en
106
el Riesgo, las cuales constituyen aspectos requeridos para las empresas de
la industria carboníferas estudiadas.
2.2.2.2.4.- Optimización Costo Riesgo
Según Sojos (2004) la Optimización Costo Riesgo es una metodología
que permite determinar los costos asociados a la realización de actividades
de mantenimiento preventivo y los beneficios esperados por sus ejecuciones,
sin dejar de considerar los riesgos involucrados, para identificar la frecuencia
óptima de las acciones de mantenimiento con base al costo total
mínimo/óptimo que genera. El objetivo de una optimización costo riesgo se
basa en determinar la frecuencia óptima de las acciones de mantenimiento
preventivo por medio de la realización de un balance de costos / riesgos
asociados a estas actividades y los beneficios que generan.
Los rasgos característicos de la metodología Optimación Costo Riesgo
permite realizar evaluaciones en un corto plazo con resultados certeros, así
como optimizar frecuencias y costos de actividades. Todo esto trae como
beneficio frecuencias óptimas de actividades de mantenimiento preventivo,
basadas en su contexto operacional, extendiendo la vida útil de componentes
y equipos, lo cual sirve para mejorar los inventarios de repuestos, así como,
optimizar la fuerza hombre asociada a ejecución de actividades de
mantenimiento, reduciendo los costos totales en la mejor relación producción
/ mantenimiento.
107
Ante las formulaciones descritas, se fija posición que el objetivo de esta
fase es determinar el origen de una falla, la frecuencia con que aparece y el
impacto que genera, por medio de un estudio profundo de los factores,
condiciones, elementos y afines que podrían originarla, con la finalidad de
mitigarla o redimirla por completo una vez tomadas las acciones correctivas
que sugerida por el mencionado análisis. Para el proceso de extracción
resulta importante conocer la causa o causas de los problemas que generan
deficiencia de sus actividades y tareas desarrolladas por los trabajos y
sistemas.
2.2.2.2.5.- Gestión del Conocimiento
Según Joyanes (2001) El conocimiento y su gestión como estrategia
competitiva en los mercados globales, regidos por la incertidumbre y los
rápidos cambios, parece haberse convertido en factor clave del éxito de las
organizaciones. Generar la nueva cultura de la Confiabilidad de los activos
fijos implica gerenciar de forma eficiente y eficaz el conocimiento. La gestión
del conocimiento se puede definir como un conjunto de procesos
(tecnológicos, estructurales, institucionales) orientados a la adquisición,
administración, organización, transferencia, generación y distribución del
conocimiento, en un entorno colaborativo cualquiera sea su propósito o
misión.
108
Debido a que la definición de la gestión del conocimiento está
íntimamente ligada al análisis del capital intelectual, bueno hace una
representación sistémica de la tríada conceptual. Afirmando que el capital
intelectual es el resultado de la integración de los activos intangible y la
gestión del conocimiento en las organizaciones.
La gestión del conocimiento es mucho más que tecnología y bases de
datos. Es conectar la gente a los expertos y a la información, es gestionar la
información para utilizarla como ventaja competitiva, para interpretarla de
modo que ayude a la toma de decisiones. La Confiabilidad operacional
considera los aspectos relacionados con el manejo del conocimiento,
prospectivos, nuevos escenarios, otras tecnologías, filosofías y habilidades
de liderazgo, que pueden inferir el logro de las metas establecidas. El
conocimiento se radica en los equipos de trabajo, generando nuevos roles y
promoviendo el liderazgo compartido.
La clave del proceso radica en el compromiso personal de los
empleados, que supone más sentido de pertenencia e identificación con la
misión de la empresa. Para lograr dicho compromiso y convertir el
conocimiento tácito en explícito y en productos y resultados constatables se
necesitan directivos que creen visión. Esta visión se apoya en la idea de que
la empresa es un organismo vivo, con identidad, que evoluciona y que tiene
una meta, y por tanto está abierta a la innovación y al cambio. Como
109
organismo vivo, la generación de conocimientos es una tarea que compete al
Talento Humano con ideas e ideales.
2.3.- DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES
Variable: Planificación Minera
Definición Conceptual: Según Lane (2001) la planificación minera
puede definirse como el proceso mediante el cual el recurso mineral se
transforma en el mejor negocio productivo para el dueño que se alinea con
los objetivos estratégicos de la compañía. Proceso de Ingeniería de Minas
que transforma el recurso mineral en el mejor negocio productivo. Este
negocio está sujeto a restricciones derivadas del recurso mineral además del
mercado, disponibilidad de recursos humanos, capital, tecnología y el
entorno social y medioambiental en el cual se desenvuelven las operaciones.
En este contexto se puede distinguir diversos subgrupos de planificación.
Definición Operacional: Operacionalmente, la planificación minera es la
realización de acciones, con el objeto de obtener ciertos resultados, de la
manera como está llevando en la industria de la minería del carbón de la
región noroeste del Estado Zulia. Esta variable será medida a través de una
encuesta que será aplicado: a los gerentes y superintendentes para que
expongan sus criterios sobre planificación minera y confiabilidad operacional.
Variable: Confiabilidad Operacional
110
Definición Conceptual: Según Parra (2005, p.76) la confiabilidad
operacional es la integración de la confiabilidad del equipo, proceso y
humana, de este modo se requiere centrar la atención del gestor de
mantenimiento para garantizar la eficacia como la calidad del trabajo.
Asimismo, se basa en la integración de equipos de trabajo y la recopilación
de datos se puede proporcionar acciones imprescindibles que se apoyan en
sus observaciones.
Definición Operacional: la variable confiabilidad operacional será
operacionalizada a través de un instrumento tipo encuesta con cuatro
alternativa respuestas de acuerdo, totalmente de acuerdo, desacuerdo,
totalmente desacuerdo, por tal motivo es necesario determinar la relación
entre la planificación minera y la confiabilidad operacional en la industria de
la minería del carbón de la región noroeste del estado Zulia.
111
Tabla 1 Cuadro de Variables
Fuente: Espinoza (2011)
Objetivos Especificos Variables Dimensiones IndicadoresReservasLimite economicoCapacidad de ProducciónSecuencia de ExplotaciónDirección por objetivosToma de DecisionesTecnicas de SimulaciónControl de ProcesoConfiabilidad de EquiposConfiabilidad HumanaMantenibilidadAnalisis Causa RaizMantenimiento Centrado en ConfiabilidadInspeccion Basada en RiesgoOptimizacion Costo RiesgoGestion de Conocimiento
Describir las politicas de confiabilidad operacional en la industria carbonifera de la mineria del carbon de la region noroeste del estado Zulia.
Confiabilidad Operacional Politicas de
Confiabilidad Operacional
Objetivo General: Determinar la relación entre la planificacion minera y la confiabilidad operacional en la industria carbonifera
Establecer la relacion entre la planificacion minera y la confiabilidad operacional en la industria carbonifera de la mineria del
Planificacion Minera
Identificar los criterios de la planificacion minera en la industria carbonifera de la mineria del carbon de la region noroeste del estado Zulia.
Criterios de Planificación Minera
Describir las tecnicas de planificación minera en la industria carbonifera de la mineria del carbon de la region noroeste del estado Zulia.
Tecnicas de Planificación Minera
Determinar el nivel de confiabilidad operacional en la industria carbonifera de la mineria del carbon de la region noroeste del estado Zulia.
Nivel de Confiabilidad
Top Related