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CAPÍTULO VI
TEORIZACIÓN
El análisis exhaustivo derivado del proceso de contrastación y
triangulación hecho sobre las reflexiones de los actores claves de la gerencia
universitaria, favorecen ampliamente el desarrollo de lineamientos teóricos
que el presente estudio ofrece para la institución universitaria a la par del
ejercicio gerencial de quieren dirigen , pues además de sr requerido como
parte de la metodología seguida, es un modo de corresponder a la
receptividad y apoyos ofrecidos a lo largo de todo el trabajo investigativo.
1. Exposición de motivos
La mayoría de quienes reflexionan sobre el estado actual del mundo
universitario estarán de acuerdo en sostener que el cambio acelerado, la
crisis de valores y prácticas sociales son atribuidas a la época actual. Época
de incertidumbres; ciertamente, de experiencias optimistas o temerosas, de
convulsiones, disgregaciones y reagrupaciones de anteriores órdenes que
regían los conglomerados humanos. Todo esto, dentro de sistemas que
acrecentan tanto sus dimensiones como su complejidad, de tal modo que
hacen casi imposible el cálculo o previsión del acontecer presente o futuro.
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En estas circunstancias poco medidas, es tan urgente como necesaria
la meditación ética, profunda, ponderada, alejada de prejuicios o dogmas,
acerca de la educación de las nuevas generaciones. La universidad adquiere
un carácter principal en la vida del ser humano, en ella se acumula, estudia,
asimila e interpreta el pasado para con su afán inquisitivo forjar el porvenir. La
universidad no es una institución para el presente sino, más bien, para el
futuro. La visión “presentista” confunde e impone un fardo extraño a su
esencia y paralizador de su empeño.
En este sentido, la universidad está comprometida con el fomento del
deber ser ético enfocado a partir del principio esperanza, lo que se define
como fortaleza interior y satisfacción común justificante considerada un
imperativo, no como una obligación o coacción física, sino por adhesión. La
máxima casa de estudios lustra virtudes, valores y buenos hábitos impulsando
a la ética por ser la más fácil de todas las disciplinas, cosa muy natural
(originaria), puesto que cada uno tiene la obligación de construirla por sí
mismo, de sacar por sí solo, del principio supremo que radica en su corazón,
la regla aplicable a cada caso que ocurra, pues muy pocos tienen el tiempo o
la paciencia para aprender a la ética ya elaborada.
La ética no es un fin, sino el camino. No es un regulador de la vida
humana que se consigna en un papel, tampoco es un código de
comportamiento inocuo. En ningún caso es una declaración de principios.
Mucho menos es una tabla donde se juzga lo bueno o lo malo. En términos
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concretos, pero sin caer en simplificaciones cognitivas, la ética es una guía
para la acción diaria. Es un referente contra el cual se contrasta la conducta
individual y colectiva. Es el inexorable camino que cada persona debe
emprender para alcanzar una estatura verdaderamente humana. En otras
palabras, el contenido de nuestros deberes tiene su fundamento general e
inmediato en la realidad de lo que somos.
Una ética, pues, fundada en la ciencia del ser. No en la antropología
cultural, ni en la sociología, ni en la voluntad política de unos pocos, sino en lo
que somos, en lo que es cada hombre dentro de los cuatro trascendentes de
la vida humana (verdad, belleza, bondad y unidad). Se obliga, con esta
decisión, a contar con todo lo que el hombre es y, por tanto, también con los
impulsos, con las tendencias, con los instintos; y, en las acciones humanas, a
contar con todas las circunstancias que a veces modifican profundamente la
sustancia ética.
De esa manera, la ética se distingue en el actuar individual y social,
algunos amparados en el postmodernismo; muchos grupos sociales no
distinguen reflexivamente lo, deseable, lo malo o negativo. El postmodernismo
viene a relativizar muchas ideas, a decir que todo puede ser justificado y que
cada acción depende de una cultura o contexto, esto no se niega, muchas de
las conductas humanas, sobre todo las habituales son formadas por la familia
o por una cultura que expresa estos valores como deseables. Sin embargo,
es preciso considerar que el valor de una acción humana no depende de
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quién la observe, de las consecuencias y repercusiones que produzca a nivel
personal y social.
Estos sucesivos intentos por definir, concretar y relacionar la ética, son
válidos en tanto representen diferentes perspectivas o visiones sobre sí
misma, pero nunca será a modo conclusivo. La razón de esta afirmación se
debe a que la ética emana de su estrecha vinculación con la práctica humana,
que a su vez remite a una comprensión hermenéutica siempre abierta,
siempre por hacer. Esta imposibilidad de cercar la ética conceptualmente
parece avasallar las pretensiones absolutistas de la racionalidad occidental,
pero en realidad la perspectiva hermenéutica-simbólica de la misma, otorga
una sana humildad a la hora de valorar el sentido de las prácticas humanas.
En efecto, para exponer el tema ético de forma atractiva, interesante,
amena, sustanciosa y provechosa, es preciso conectar de modo coherente a
las personas con los principios éticos y a las conductas con los valores. La
perspectiva que caracteriza a la ética en el presente estudio se basa en los
comportamientos gerenciales, articulando con eficiencia los trascendentes
éticos, para el desarrollo de un saber dialéctico que oriente de modo racional
a las actores universitarios siguiendo los principios universales de la
naturaleza humana.
En este sentido, fueron seleccionados los enfoques teóricos que
ilustran u orientan el camino de la gerencia universitaria a partir del principio
crítico de la esperanza, poco valorada dentro de los modelos tradicionales de
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gestión universitaria que han albergado las más profundas debilidades de la
universidad actual ratificándola en ciclos viciosos completamente alejados de
su razón de ser fundamental.
El individuo necesita crear una sociedad ética, más justa de mayor
confianza. Esto se logra empezando por el actuar individual, mediante el
ejemplo, a través de obras o acciones que permiten alcanzar bien común que
encaminan a la construcción de nuevos proyectos resultado del amor a la
humanidad. La necesitamos, pero nuestras futuras generaciones la requerirán
todavía más. La misma realidad vista desde el proyecto-país, es aplicable a
las universidades públicas, pues son parte importante de la sociedad y a ella
impactan positiva o negativamente.
Es así, como el modo de conducción de la universidad, adquiere
sentido y significado en el modo interpretar la complejidad, asumirla,
afrontarla, generando propuestas de acción conducentes a cambios o
transformaciones importantes, razón fundamental de la presente
investigación y punto focal del desarrollo de los aportes ofrecidos en el
siguiente proceso de teorización:
2. Hacia una agenda de replanteamiento de la noción de universidad desde la dimensión ética en la gerencia universitaria.
Para la construcción de una agenda de transformación universitaria es
pertinente identificar las deficiencias y fortalezas que tiene el modelo actual de
conducción universitaria. Solo de esta manera se podrá asumir el reto del
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cambio institucional frente al agotamiento del modelo actual con sus
respectivas consecuencias negativas. Así lo revelan hechos, condiciones,
proyecciones, estructuras del desenvolvimiento de las universidades, dentro
de las cuales privan las limitaciones que éstas tienen para influir en la
democratización de la sociedad de su entorno. Todo esto, aunado a la escasa
capacidad para desarrollar procesos internos de democratización –
universalización hacia el acrecentamiento de oportunidades de acceso y
equidad en cargos gerenciales.
De este modo, contribuir en el replanteamiento de la noción de
universidad, es uno de los grandes desafíos de la gerencia universitaria.
Liberarla del secuestro o confiscación como casa de la titularidad,
desconectada de la espiritualidad y la interioridad de sus actores.
Incongruente incluso con sus principios primigenios, pregona una libertad que
trata de imponer a su interior, pero que dista mucho de la realidad en la cual
está inmersa, caracterizada ésta por la rigidez y un marcado determinismo en
los procesos decisionales. Esto desdice mucho del espíritu de totalidad
pregonado en sus misiones.
En este sentido, cuando se habla de nuevas formas para dirigir la
universidad, se está reconociendo la pluralidad asociada a la diversidad de
sujetos, eventos, procesos, situaciones, en fin, de realidades presentes en la
cultura académica, todas ellas expresiones de su enorme complejidad
característica. Si bien es cierto, que los modelos tradicionales instalados en el
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sistema de representaciones de las autoridades universitarias, no ha
generado la suficiente capacidad resolutiva a la creciente agenda de
problemas, entonces, se hace necesario asumir la GU desde una perspectiva
abierta, flexible, transversal, compleja, con nuevas lógicas y categorías para
avanzar en el desempeño, sobre la base de auténticos procesos de
autoanálisis, autoestudio, que permitan dar viabilidad a las energías creativas
e innovadoras presentes en los espacios institucionales.
Esto, con el propósito de evitar a toda costa su devastación por la
incapacidad, la débil voluntad política además de las fuerzas restrictivas que
impiden el cambio. Se trata, en síntesis, de revalorizar, resignificar la gerencia
como construcción social, cargada de contenido ético y estético, con una alta
responsabilidad socio-política como medio para satisfacer las aspiraciones
legítimas de un colectivo, mediante la puesta en escena de iniciativas a través
de decisiones que capitalicen al mayor número de expectativas en el espacio
interinstitucional.
El ejercicio de la nueva gerencia universitaria requiere de una realidad
distinta a la que se viene haciendo, normalmente caracterizada por creencias
o experiencias particulares, pareceres u opiniones personales, pero en
especial la gerencia se ha diluido en la solución de problemas, en la dinámica
causa-efecto, de lo urgente sobre lo importante, condición que se requiere
cambiar. La idea anterior evidencia un fuerte reduccionismo de la
responsabilidad del gerente a la mera organización de espacios o equipos de
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trabajo y la consecuente toma de decisiones, sin entrar a considerar las
implicaciones que ambas tienen.
El redimensionamiento de la idea de universidad implica superar el
aislamiento, la fragmentación organizacional interna mediante una articulación
transdisciplinaria e interdisciplinaria de los procesos académico–
administrativos propios de las instancias de gestión con la resolución de
problemas locales, nacionales, regionales hacia el desarrollo de un modelo de
autogestión y autofinanciamiento de la mano con las fuerzas vivas
empresariales.
No obstante, hoy el punto de partida de estos cambios descansa en la
persona del gerente universitario como promotor de un clima de apertura con
énfasis en la verdad, belleza, bondad, unidad. El sentido estricto de las
dimensiones no radica en fórmulas preestablecidas para la acción, tampoco
encapsula el estilo propio del gerente; mas bien, va lora toda iniciativa creativa
que enriquezca las relaciones personales y aporte iniciativas de participación
En otras palabras, descubrir el potencial escondido en las polaridades
o en las totalidades significativas integradas, proporcionando la valoración e
integridad que corresponde al ser humano, pues el “ser” institucional nace
para luego recrearse en el “ser” particular de cada integrante de la comunidad
universitaria. Es así como el gerente se va transformando progresivamente en
el modelo indispensable para reforzar los procesos básicos de triangulación:
arraigo e identificación, relación, socialización, pertenencia y pertinencia.
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3. Comprendiendo la filosofía de gestión universitaria: una importante clave para la gerencia actual
La universidad requiere de una filosofía de gestión para poder iniciar
auténticos procesos de aprendizaje a partir de la complejidad que le es
inherente a su naturaleza. Pensada a modo de proyecto de vida incluiría las
siguientes seis orientaciones: primero, la complejidad entendida como la
importancia de fomentar a la par de valorar una gestión que acepte el error e
incertidumbre como una irreducible característica de los entornos complejos
variables; segundo, una gerencia que reconozca la enorme responsabilidad
que demanda ser miembro de los equipos de dirección universitaria, con
responsabilidades ilimitadas en los planos socioculturales y económico-
políticos.
Un tercer aspecto no menos importante, sería dar sentido y significado
al poder desde una nueva inteligibilidad, como energía vital presente en cada
uno de los sujetos, reconociendo que es responsabilidad del gerente crear
condiciones favorables para que los procesos de auto-descubrimiento y
revalorización se den en los espacios académicos. Es decir, el desarrollo
personal impulsado desde el ser individual en reconocimiento de sus virtudes.
Todo lo anterior, concebido como una oportunidad de aprendizaje, mas no
una situación para asignar culpabilidades desde una bola de cristal colocada
en la cúspide generalmente.
El cuarto requisito, se refiere a fomentar una aproximación a la solución
a través del análisis de los problemas complejos que reconozca la importancia
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de explorar diferentes puntos de vista. Se amerita para ello, establecer
relaciones con el entorno desde posiciones abiertas y flexibles a cualquier
propuesta desafiante o profunda que implique cambiar hacia nuevas lógicas
que abarquen estructuras cognitivas destinadas a superar las debilidades,
contribuir con las potencialidades ofreciendo solución a los problemas
presentes en el entorno; quinto, iniciar procesos de exploración -comprensión
de las fuertes restricciones presupuestarias que enfrentan las instituciones del
Estado, en particular universidad.
Ésta debe hacer valer su autonomía financiera para invertir logrando
recapitalizar los recursos; sexto, la evaluación del desempeño institucional
implica generar un conjunto de valores a través de los cuales la organización
da continuidad a los procesos de aprendizaje y cambio permanente, como vía
para consolidar una auténtica cultura de evaluación, en términos de rendición
de cuentas por medio de registros confiables de sus actividades comunicados
de forma veraz en tiempo real a toda la comunidad universitaria.
Resumiendo las ideas previas, el arribo de una nueva filosofía de
gestión para la universidad representa un cambio que abarca desde su
estructura hasta sus procesos. No obstante, todo cambio es un desafío pero a
la vez es una oportunidad tanto para la organización y su adaptación a
entornos complejos como para el sujeto de la gerencia. El esfuerzo dedicado
a esta labor es una necesidad vital, una fuente de riqueza a largo plazo en un
entorno en el que el trabajo ha dejado de ser un valor estable.
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En consecuencia, el gerente debe profundizar el pensamiento crítico
ante cada decisión, acción u omisión disponiendo de la creatividad
imprescindible para la construcción de nuevas respuestas a las dificultades y
cambios que van apareciendo, pero con la solidez que le proporciona la
institucionalidad al momento de elegir un camino u otro.
De este modo, la filosofía se debe pensar en función de obtener una
calidad integrada, ejecutada a través de un sistema de gestión integrado,
accionado desde una gestión ética que permita profundizar en una actuación
más completa, más valiosa en torno a la gobernabilidad (organización,
proyectos compartidos, políticas); la estructuración (diseño estructurado de
esfuerzos cohesionados); la legitimación (acuerdos sobre las reglas del juego
en las relaciones laborales); la motivación (socialización – aprendizaje); y a la
comunicación (decisiones compartidas para motivar conductas).
Dicha gestión ética deberá razonar en términos de eficacia y
efectividad enfatizando el clima de colaboración, integración de
conocimientos, condiciones de seguridad (protección de la vida) y respeto a
los valores centrados en la dimensión humana desde una capacidad reflexiva-
movilizadora que involucre en sus decisiones el consenso por parte de todos
los agremiados en aspectos de vital importancia para la organización.
Los ejes centrales para el análisis de una nueva filosofía de gestión
necesariamente estarán orientados a conocer en primer término, la realidad
de la organización, sus proyectos, cambios u opciones para el mejoramiento;
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en segundo, sus creencias, principios, los valores que guían las relaciones,
comunicaciones, conductas; y en tercero, los proyectos entre la organización
el contexto social.
Consecuentemente, el rector universitario podrá desarrollar la misión o
propósitos de la organización en su contexto, los principios para la toma de
decisiones y las políticas para la acción una vez concretadas la misión y los
principios.
Gráfico 11: Gestión Universitaria. Fuente: Tovar (2013)
4. Factores estratégicos para la transformación de la gerencia universitaria
Desde una perspectiva crítica, el término estrategia encierra un elevado
pragmatismo. Sus raíces están asociadas al estamento militar (a justamente
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planificar la destrucción del otro). Para el mundo académico, aún cuando no
persigue la destrucción física del otro, sí encierra una lógica marcada por la
competencia, la descalificación y la concentración de los mandos en los
aspectos focales y contundentes de la organización. No obstante, la esencia
del pensamiento estratégico puede ser revisada a la luz de una nueva
concepción orientada por la cooperación, la flexibilidad, el impulso enérgico
que da la participación a todos.
Desde luego, esto precisa desmontar la estrategia asociada a la
dinámica de la guerra y plantear un relanzamiento estratégico de la
universidad cuya lógica se ajuste a la naturaleza y realidad plural y diversa
que la caracteriza. Esta visión contempla el hecho de asumir una posición
intermedia, punto de equilibrio entre las diferentes racionalidades que la
conforman (académica, administrativa, social, política).
A partir de esta premisa, la estrategia en el plano gerencial exige un
individuo autodirigido, autogobernado, centrado en la exigencia de su
contexto (incluidos los actores de la vida universitaria), capaz de alcanzar una
posición intermedia o el liderazgo complementario, tan pertinente en las
organizaciones que reconocen la posibilidad de combinar prácticas,
conocimientos, experiencias a favor del logro institucional.
Una manera de dar viabilidad al trabajo en equipo y desmontar la poca
delegación existente desde los sistemas de gestión y gobierno universitario es
sustituir el modelo anacrónico de conducción universitaria con alta tendencia
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al centralismo, autoritarismo y fuertes distorsiones en la participación
democrática de la comunidad universitaria, que solo ha conducido a la
creación de élites, la penetración del partidismo -como forma de asociación
sociopolítica dentro de la universidad- la imposición del interés político-
grupal sobre el académico-institucional y una marcada dependencia del
estado.
Estos factores que se han ido configurando como obstáculos para la
transformación institucional también prefiguran un escenario de análisis crítico
para identificar los factores estratégicos claves para el diseño de una agenda
de transformación que tenga como norte superar las debilidades existentes,
fortalecer las potencialidades y aprovechar satisfactoriamente las
oportunidades en beneficio del colectivo. En esta misma proporción, es tarea
de la gerencia optimizar los esfuerzos, los recursos humanos, tecnológicos,
financieros e investigativos, mediante un cambio de paradigma, visión y
organización del hecho gerencial en la dirección de convertir esta función en
líder, eje central de la actividad universitaria y la acción institucional donde
concurran de forma articulada la docencia, extensión e investigación en pro
de fomentar una dinámica de producción de saberes con alto valor social.
Dicho de otro modo, gerenciar desde la perspectiva estratégica implica
trabajo en equipo, en lo cual, el gerente ocupa el papel protagónico, pues está
en su haber garantizar que fluyan los procesos sin colocar limitantes
provenientes de interpretaciones erradas de los signos del contexto. Contrario
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a esto, su trabajo debe gestar actitudes que permitan generar un bien más
allá de intereses particulares. Es así como el sujeto de la gerencia se
transforma progresivamente en un gestor de la vida, de la comunidad y de la
historia, al mismo tiempo que trabaja para ir generando responsabilidad en
cada quien, haciendo de universidad una organización en continuo proceso
de gestación.
Visto desde el enfoque de los trascendentes que ofrece la ética de la
esperanza, el gerente sería en primer lugar un intérprete de las necesidades
del colectivo, pues igualmente las vive o es parte de ellas; en segundo lugar,
un impulsor de los cambios –desde los más pequeños hasta los más grandes-
en tercer lugar, un coordinador de las capacidades de la institución en
corresponsabilidad con cada uno de los actores académicos y en cuarto lugar
un observador clave de las potencialidades individuales a través de
mecanismos fortalecidos por la creatividad, estímulo o reconocimiento .
Si se parte de la idea de que la ética se ratifica cuando produce un
bien; entonces, se puede afirmar que está enfocada como proyecto debe
lograr ser reflexiva, estratégica y debe producir acciones-resultados. En
función de esto, lejos de ver el proyecto ético como utópico o carente de
respuestas concretas, el gerente debe partir de que la ética no está completa
si las personas no comienzan a cuestionarse sobre la obtención de un
resultado valioso. Esto es, un concepto más amplio respecto a las decisiones
gerenciales impulsado desde una gestión responsable.
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5. Del eclipse de jerarquías en el entramado universitario al liderazgo inspirador- servicial.
La complejidad institucional se traduce en muchos casos, en una
galopante anarquía de problemas arraigados en la gerencia tradicional,
algunos imputados al diseño o estructura, otros a los actores institucionales y
eventualmente a entes gubernamentales. Lo importante consiste en ver cómo
conciliar estas visiones a objeto de lograr adecentar los cambios, demandas
de la sociedad en su conjunto a favor de los principios primigenios
universitarios.
Sin embargo, la lógica a partir de la cual se piensan las organizaciones
y dentro de ellas las relaciones e interacciones, crea grandes dificultades para
establecer llevando a feliz término procesos de aprendizaje y cambio
organizacional. Esto tal vez, responde a una creciente ausencia de
herramientas cognitivas, emocionales e intuitivas para lidiar con la
complejidad presente en los escenarios académicos.
Estos elementos pueden excusarse bajo el amparo de una visión
pragmática, carente de valores. Justamente allí, el entorno complejo que
involucra altos niveles de incertidumbre, diversidad de criterios operando en
formas contradictorias y unas relaciones de poder externas ejerciendo presión
sobre la institución se sale de control pues el pragmatismo por sí solo, no
sabe gerenciar la complejidad.
En la mayoría de los casos la elección como autoridad le imprime a la
gerencia una carga de dominio sobre otros, producto quizá del invivir cultural
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de la universidad y a gran escala de la realidad propia del país en que habita,
considerados los aspectos globalizantes que la envuelven. Esta ostentación
genera grandes distorsiones en su ejercicio. Los rectores son electos como
autoridades no como gerentes.
La fuerza normativa – reglamentaria signada por un cumplir asociado
con hacer cumplir, genera fuertes presiones en el sujeto de la gerencia, que lo
inhabilita para reconocer la importancia del otro en el juego gerencial.
Mientras el gerente se encuentra imbuido en la turbulencia de los
acontecimientos emergentes, descuida el hecho de que en el tejido
institucional hay cantidad de talentos y en cada uno de ellos una posible
solución de la crisis. El ánimo de no perder el control en medio del caos le
lleva a olvidar que en el mismo caos está presente el orden.
Es decir, en muchos casos la imposición lejos de lograr restaurar el
orden contribuye a acentuarlo. En la universidad se crean las opciones a los
problemas, no en vano es la casa de los saberes, por tanto un cambio en la
forma de concebir el liderazgo será a la larga un cambio tanto en el análisis
tendencial como en la construcción de alternativas de transformación de la
realidad universitaria, pues tendrá sustento en el apoyo comparativo de
visiones u opiniones del colectivo académico, administrativo y obrero.
De ahí que se pueda inferir que las semillas del cambio se convierten
regularmente en variables estratégicas que dan dirección a la transformación.
En esta medida, cobra sentido una gerencia que considere asumir el desafío
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de la calidad –gestionándola de modo efectivo-, del ambiente, la salud, la
seguridad, la responsabilidad y de la ética.
A partir de este enfoque, cobra relevancia el concepto de liderazgo
servicial-inspirador. Desde esta interpretación, ser rector va mucho más allá
de ser un gerente, su alcance trasciende al mero concepto de eficiencia o
resultados de gestión, es más que estadística aplicada. Un rector debe desear
servir a la gente. En su interioridad el mayor anhelo debe ser servir a un
propósito común, hacer una contribución permanente. Está consciente de la
inviabilidad de las jerarquías, por lo que dicta órdenes, pero genera confianza
y una alta credibilidad producto de su preocupación por las personas, lo que
se traduce en respaldo, colaboración y trabajo de equipo.
En efecto, un rector necesariamente es un individuo con una alta
sensibilidad social, de allí que su preocupación primordial estará vinculada a
la forma de generación, divulgación y transformación de saberes con sentido
humano-ético y estético. De forma tal, que ese conocimiento esté siempre al
servicio de los más altos intereses de la sociedad en su conjunto. Para ello,
debe asumir un liderazgo que trascienda el contexto interno y logre vincular la
institución con otros sectores de la sociedad.
La implantación de un liderazgo inspirador supone la capacidad para
manejar cambios. Para ello se requiere dirección y coordinación con visión de
totalidad; ruptura de modelos mentales; desmitificación del cambio; garantía
de continuidad administrativa sobre la base de la negociación;
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involucramiento de los actores paralelo a su coparticipación en los procesos
de cambio; asumir la transformación como un imperativo; enfrentar fuerzas
que resisten, bloquean o frustran las posibilidades de cambiar y por último
asumir el cambio como algo propio.
La tradicional forma de conducirse, limita al gerente de ir más allá de la
frontera de la costumbre, de la comodidad. Por tanto, coarta la riqueza de
encontrar nuevas alternativas, de explorar la diversidad de oportunidades, de
reducir sus tiempos de respuestas, y hasta de nutrir su proceso de
crecimiento personal, profesional, humano y espiritual.
En consecuencia, es tarea vital para el gerente comprender la
transformación como algo inherente a la naturaleza universitaria, sin embargo,
el clima, las subculturas presentes en el entramado institucional se convierten
en verdaderos diques de contención de las propuestas innovadoras y
creativas surgidas de círculos virtuosos muy localizados. Entonces, el gran
desafío de la gerencia universitaria consiste en lograr la anuencia del grupo.
Acuerdos mínimos sobre la base de las relaciones dialógicas, como
mecanismos impulsores de las iniciativas de cambio, que se traduzcan en
convocatorias a la acción desde el consenso logrado.
En líneas generales, inspirar a través del modelaje de acciones emite
un sonido directo a la conciencia de cada uno de los actores académicos. La
respuesta es el compromiso hacia la participación conjuntamente con la
generación de propuestas de interés común.
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6. De la autonomía responsable a la generación políticas universitarias vigentes, viables, legítimas, coherentes y pertinentes:
Desde un análisis crítico, se puede afirmar que la concepción de poder
dentro del seno universitario no ha sentido preocupación por la “contra-
ilustración” presente en los equipos de dirección. Actualmente, no se
evidencia una clara preocupación por este nudo crítico, que se materializa en
una creciente incapacidad para movilizar concretando verdaderas
transformaciones en la institución. Ella, la contra-calidad de la gestión ha ido
consecuentemente apoderándose de los espacios de poder las universidades,
de allí la necesidad de generar una verdadera calidad de la gestión en
términos de procesos, resultados, pertinencia e impacto del servicio
universitario.
En determinados casos, se observa una ciega sumisión a intereses
político-partidistas que distan mucho de la naturaleza o propósito de la casa
de los saberes, lo cual es una auténtica contrariedad. Todo ello, ocurre
producto de una lógica lineal cerrada que impide ver la complejidad y
multidimensionalidad presente en la realidad socio-institucional.
Sin duda, la responsabilidad de la universidad es producir beneficios,
esta es la cualidad que la hace sustentable. Ahora bien, el verdadero
cuestionamiento radica en saber qué tipo de beneficios está produciendo, qué
tan legítimo es en correspondencia con la naturaleza de su actividad. Por
tanto, el bienestar generado por la universidad necesariamente debe estar
ligado a la asociatividad no al asistencialismo. De allí, que la autonomía
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responsable sea una antesala a la conquista de la sociedad, con el fin de
evitar que el conocimiento, la información y el pensamiento universitario estén
al servicio de intereses políticos del gobierno de turno o intereses
personalistas de actores de la propia vida universitaria, menos aún de las
leyes del mercado. Después de todo, la autonomía no es algo que se les
puede regalar a las instituciones sino que es algo que hay que merecer.
En función de lo expresado, urgen universidades ocupadas en mejorar
el sentido de lo que hacen, orientar su actuación, reorientar los criterios que
rigen su actividad (especificando los valores que operan dentro del contexto),
y definir el propósito que persiguen asociado a los valores que sirven a dicho
propósito (misión, visión, valores, códigos, políticas). Lo anterior se hace
operativo desde una gerencia que visualiza la dirección del cambio,
accionándolo a partir de tres elementos: orientación, regulación y
autorregulación. Como resultado se alcanzará el equilibrio en las decisiones,
en las que el bien que se pretende beneficia a la mayor parte posible o
simplemente no perjudica a la comunidad universitaria.
No obstante, hoy existe un débil manejo de concepciones en torno a
las políticas institucionales, debido principalmente a la ausencia de claridad
para asumirlas como principios rectores que orientan la vida de la institución.
Pero, las políticas de una institución definen hacia dónde va el sistema, qué
hacer, cómo hacerlo. A razón de ello, la actual dinámica compleja, precisa de
potentes mecanismos de participación que garanticen la legitimidad de tales
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líneas estratégicas, sin distorsionar su propósito al confundirlas con
reglamentos y planes de gestión.
Desde esta perspectiva, la creación de políticas universitarias vigentes,
viables, legítimas, coherentes, pertinentes sólo es posible a través de una
auténtica madurez en la dirección intelectual, ética y política de los espacios
universitarios, con la respectiva valoración de la multiplicidad, la pluralidad de
perspectivas, visiones o tendencias, como principios orientadores de los
procesos de participación pero sin descuidar el análisis contextual de la
universidad para poder hacer frente a los problemas que se le plantean.
Lo anterior es necesario para que la institución trascienda en el devenir
histórico con ética y compromiso con la sociedad de su entorno, la cual
demanda apoyo para transitar por el siglo XXI superando diversas dificultades
como pobreza, marginalidad, analfabetismo, violencia política y social,
deterioro ambiental, urbanístico, presencia de sistemas educativos atrasados,
deficientes servicios de salud además de sistemas económicos inoperantes e
injustos que agudizan la situación haciendo aún más compleja la
responsabilidad social de la universidad.
La generación de políticas hacia la transformación universitaria debe
interpretarse como un proceso permanente en la búsqueda de los objetivos
institucionales, donde los actores principales del hecho universitario deben
tener un rol protagónico en la construcción del mapa de ruta hacia la
construcción de la universidad del siglo XXI. Esta participación debe estar
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dentro de un marco operacional que parta de reconocer las características
definitorias de la academia con sus particularidades y singularidades. En
resumen, es conveniente que el tema de la propuesta de cambio trascienda el
discurso, los cargos, pero también los códigos establecidos para convertirse
en un hecho real que haga pertinente la vida universitaria en relación con los
cambios de la contemporaneidad.
7. Visión compartida de la totalidad: la unidad como factor clave del éxito gerencial
El éxito de la gerencia está en la propia forma de ser de la universidad.
Esto se interpreta como la esencia de la academia, donde la pluralidad, la
diversidad, el compromiso compartido, la sinergia y la cohesión de sus
actores determinan la calidad de sus procesos y por ende de sus resultados.
Entender que todos en la organización son corresponsables del éxito o
fracaso institucional es una exigencia que rompe con esquemas tradicionales
donde se consideraba que las autoridades–gerentes eran los únicos
verdaderamente responsables de la institución. Hoy, las cosas han
cambiado. En consecuencia, se aspira, que cada actor flexione en lo relativo
a asumir las tareas institucionales con pasión, compromiso, creatividad.
Entonces, por supuesto que es responsabilidad de la gerencia asumir
la corresponsalía en la tarea de crear las condiciones para que tales
comportamientos se materialicen en beneficios para la institución, de hacerlo
estará reafirmado sus capacidades, sumado al beneficio propio de su acción.
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Es justamente aquí, donde surge la participación como dispositivo de
control de la gestión o mecanismo para la democratización de las decisiones
en el contexto organizacional. Lograr el compromiso activo genera efectos
positivos beneficiosos para el mundo de las relaciones institucionales visto en
dos planos; el primero desde el punto de vista de las autoridades en función
de la responsabilidad que le otorga la estructura y el segundo, desde la
perspectiva de la gente a razón del querer participar. Por tanto, hay que abrir
los espacios pero sobre todo promover la participación de las personas.
A partir de la dimensión unidad la gerencia como totalidad debe
desarrollar capacidades para reconocer amenazas inminentes, comprender
las implicaciones de tales amenazas, para luego presentar a consideración
del colectivo diversas opiniones de mejoramiento continuo propias de la
realidad dinámica en la cual convergen sus actores pero mejorando los
aspectos que suelen generar ciclos cerrados que se ratifican en el error.
Cuando la masa universitaria asuma de forma consciente el propósito
de la universidad sin limitarse a describir de forma lineal las tareas y funciones
que realiza día a día, entenderá el grado de influencia que su comportamiento
tiene dentro del sistema (organización) y cómo la interacción e integración en
el todo eleva la calidad de los procesos, pero también la de los resultados. El
sentido comunitario es vital para las universidades porque brinda una fuerte
inspiración de poder, fuerza, presente originalmente en el corazón de la
gente. Es fortaleza viva en el conjunto, crecimiento totalizador e indisoluble.
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En este segmento, es propio analizar las líneas anteriores sobre el
sentido comunitario, pues está referido de manera intrínseca a la unidad
espiritual, que es uno de los cimientos más importantes de la excelencia
sostenible en las instituciones humanas. Aun cuando poco o nada se piensa
o habla de la espiritualidad en las organizaciones –por considerarla sin
importancia- ésta es una necesidad que debe aceptarse y nutrirse cada día,
además va mucho más allá de los contextos a los cuales se le ha limitado.
La razón por la cual las necesidades espirituales deben cubrirse en el
trabajo, es porque de otro modo éste será una travesía más agotadora o
desgastante que satisfactoria, parte de las dificultades mucho más que del
logro de los objetivos. Del tal forma, el trabajo sólo puede ser satisfactorio y
tener sentido si contribuye a resolver las necesidades espirituales más
básicas de las personas, aun cuando se hayan obviado las consecuencias de
tal desatención por tanto tiempo, debido al carácter intangible pero no menos
relevante (en términos de productividad) que la caracteriza .
Cuando se habla de lo espiritual, del espíritu o de la espiritualidad en
este contexto, no se hace referencia a creencias religiosas. Todas las
personas tienen una dimensión espiritual en sus vidas, sea cual sea su
orientación religiosa e incluso de la opinión que tienen de sí mismos como
seres religiosos o agnósticos. La espiritualidad trata, fundamentalmente de
dos cosas: la profundidad y la conectividad. Por ende, cuanto más
desarrollado espiritualmente esté un gerente, más verá una profundidad de
241
sentido o significado bajo el aspecto superficial de las cosas que le circundan
en su rango de acción y fuera de él.
En contraposición, el modelo tradicional de la gerencia universitaria
refleja incapacidad en sus estructuras jerárquicas para dar respuestas
eficientes, razón por la que habría que insistir en el tema de la profundidad y
la conectividad. Creer hoy que un individuo sólo puede hacerlo todo es una
gran falacia. Cada día lo complicado, además de lo complejo de la realidad
exige la apertura a una mayor participación de todo el colectivo en forma
organizada. Trabajar de manera cohesionada, sinérgica, mejora la calidad al
igual que la velocidad con que se producen los resultados. Hoy se impone la
conformación de verdaderos equipos de procesos.
A objeto de concretar estos aspectos, las comunidades de
conocimiento se han convertido en el centro de la gerencia. Potenciar el
capital intelectual significa identificar cuáles son las prácticas de máxima
calidad, con el fin de que las personas puedan obtener de forma compartida la
información en el momento adecuado, a través de las conexiones entre la
gente y la información o de la gente entre sí.
Tal como se considera la conectividad en este análisis, se hace lo
propio con la formación de capital intelectual; pero para esto, hay que tomar
en cuenta la realidad que circunda a la universidad así como la naturaleza de
los cambios en las relaciones de comunicación e interpersonales. Debido a
esto, es necesaria la incorporación crítica, pertinente de las tecnologías para
242
que éstas estén al servicio del flujo comunicacional entre la gerencia y la
comunidad académica. En otras palabras, reducir la brecha tecnológica
existente entre los actores de la vida universitaria en función del contexto.
Actualmente, se ha conferido otro matiz al poder de la omnipresencia
del gerente en todos los espacios académicos. De la mano con los sistemas
de comunicación e información, tanto ellos como el resto de la comunidad
encuentran una herramienta de acercamiento que también favorece
sustancialmente la conectividad al mismo tiempo que se constituye en una
necesaria plataforma de apoyo para la toma de decisiones programadas,
válidas, pertinentes, pues el gerente puede estar en muchas partes, en
diversas formas. Esto se convierte a largo plazo en un beneficio para reducir
el nivel de entropía y caos organizacional e informacional observado con
frecuencia en el devenir de la gerencia universitaria.
Lo anterior, representa una vía expedita para desmontar el
encostramiento o la poca accesibilidad de buena parte de los gerentes porque
plantea un cambio de concepción en términos de mayor calidez, sinergia en el
mundo relacional de las autoridades con los sujetos del colectivo académico.
El contacto directo con los actores, conocer sus expectativas o necesidades
derivadas en propuestas en aras de incidir positivamente en las acciones
ofrece una combinación de saberes singulares y plurales que bien pueden
atenuar el nudo crítico de la concepción de poder además de los intereses
grupales disociados del bien común a una mayor escala.
243
En resumen, lograr un acercamiento significativo respecto de la
totalidad involucra tener una clara concepción en términos de la visión, del
sentido de la universidad. En otras palabras, saber de dónde surgió, dónde
se ubica en el plano de lo actual, para dónde va o cuál es su razón
fundamental. Esto no es otra cosa, sino el sentido de pertenencia, de arraigo
materializado en la participación comprometida con un colectivo en
contraposición con individualidades mal concebidas. Creer en el colectivo
significa a su vez crecimiento personal y mejora colectiva.
Es así, como el gerente crece en su práctica, en su esencia, mientras
desarrolla el criterio de otredad - alteridad pero partiendo de que una decisión
suya le afecta primeramente a sí mismo en la persona del otro. Cuando se es
parte del todo y el todo a la vez, cada medida adoptada es un boomerang que
regresa a ti en beneficio o en detrimento. El gerente es la universidad, al
mismo tiempo que la universidad es parte de él e incluye una porción de su
forma particular de dimensionar la realidad. Todo lo que haga, afecta positiva
o negativamente a su comunidad pero también le afectará a él sin poder
evitarlo. Así pues, es un trabajo de conjunto, una buena alianza.
Entonces, resulta paradójico pensar la vida académica desde
dimensiones aisladas (Gobierno, autoridades, grupos de poder,
departamentos, direcciones, entre otros), pues el proceso e crear un nuevo
espíritu corporativo renovando los cimientos de la excelencia en la
universidad, no será rápido ni sencillo, tampoco cuantificable a simple vista,
244
pero merece que se le dedique todo el pensamiento en la misma proporción
del esfuerzo conjunto No se dará de una manera efectiva a menos que todos
aquellos que intenten marcar diferencias en lo interno de su estructura sean
guiados por dos faros, un par de cualidades casi mágicas que rara vez se
encuentran equilibradas en la vida humana: la inspiración de la nobleza y la
conducta humilde en las relaciones.
A la larga, lo único que debe inspirar a las personas –entre ellos al
gerente- es este sentimiento de nobleza respecto a lo que son o lo que hacen.
Si es posible transmitir ese sentimiento de nobleza a las personas que le
rodean, abrirá la puerta de su potencial más profundo; si puede conectarlo
con su propio sentido de nobleza, de ello obtendrá la determinación, además
de la constancia necesarias para iniciar todo cambio de importancia viviendo
ese proceso con buen espíritu, a través de todas las dificultades que surjan en
el camino. Un sentido de nobleza en relación a lo que se hace alentará a todo
el que le rodea a hacer lo correcto a favor del espíritu empresarial positivo y
compartido.
Asimismo, el sentido de la humildad convierte en una fuerza eficaz y
potencial a la nobleza, que por sí sola suele generar arrogancia o presunción.
Con nobleza y humildad, es viable trabajar juntos para reinventar el espíritu
universitario adecuado a la época, devolver el alma humana a la
institucionalidad, llenándola del máximo sentido posible. Es un hecho, que si
todos los universitarios estuviesen dispuestos a filosofar de todas las maneras
245
adecuadas sobre el desafío crucial del espíritu corporativo, pero a su vez,
estuvieran dispuestos a hacer grandes cosas con lo que aprenden, sería
factible lograr y mantener el nivel de excelencia individual-empresarial que
todos desean, así como esa profundidad de satisfacción - felicidad personal
que todos necesitan.
8. La verdad en el arte de negociar: el camino más idóneo para manejar conflictos:
Cada vez que se afronta un problema, se afronta la necesidad de la
verdad. Uno de los gestos más importantes que un gerente puede tener es
preguntar qué piensan del trabajo que se hace en la universidad. En
consecuencia, cuando se pregunta queriendo saber, se está tratando a la otra
persona con un respeto fundamental, entonces, lo más probable es que sea
devuelto ese gesto. El gerente u autoridad universitaria debe cultivar un
entorno en el que la gente –incluido él- no tema decir la verdad. De esta
manera podrá avanzar de forma segura hacia el futuro asegurando el clima de
confianza tan necesario para alcanzar la integración. Es probable que se
obtenga en poca cantidad si los demás no están dispuestos a compartirla.
En el marco de las verdades universitarias, uno de los temas más
álgidos es la urgencia de un replanteamiento crítico del pensamiento político,
que pasa necesariamente por la revisión de la concepción de poder. Éste,
entre otras cosas, debe considerar la pérdida de la centralidad, manifiesta en
las tendencias que abogan por borrar la estructura lineal jerárquica, para dar
246
paso a la conformación de redes flexibles e integrales, diferenciadas según
contextos propios. Establecer un clima de alianzas, de acuerdos, de
entendimientos es una condición inherente a la práctica y habilidad política del
gerente, en el entendido, de que lo negociado tiene efectos sobre un
colectivo, es decir, sobre el bien común.
Cuando se habla de los rasgos que debe exhibir un gerente
universitario, es clave señalar los siguientes atributos emanados de la verdad
misma de la academia: identidad institucional, conocedor de la institución en
términos de capacidades y limitaciones, inspirador, motivador hacia una meta
común; poseedor una trayectoria que sea expresión de una carrera
académico-administrativa consciente; ser un mentor preocupado por la
facultación, la habilitación, el desarrollo del capital intelectual de la institución;
claridad de visión (énfasis en soluciones); proactivo, con gran capacidad
organizativa; mediador que asume una posición equilibrada, se preocupa por
la racionalidad, coordina, acciona, estimula e impulsa la paticipación .
Asimismo consideran elementos que pueden obstaculizar la calidad
del desempeño de las autoridades universitarias. En todo caso, los contenidos
aquí señalados permiten constatar una marcada tendencia a resaltar el deber
ser, sin caer en detalles sobre cómo se manifiestan estos rasgos en el “es”,
vale decir en su cotidianidad. Hay una marcada propensión a presentar el
mundo ideal, con el fin de evitar problematizar la realidad, ni dar evidencias de
debilidades, deficiencias altas o carencias en su praxis.
247
Entre tanto, existen dos aspectos a través de los cuales la verdad
puede orientar el manejo de contingencias por parte de la gerencia, estos son:
el respeto (las personas que dicen la verdad por difícil que ésta sea, sienten
gran respeto por su importancia, pero también quienes mienten reconocen en
ello que es demasiado poderosa como para contarla a los demás); el
conocimiento (en una sociedad de la información ocultar verdades puede
significar una grave pérdida de la confianza).
En todo caso, las personas en cargos directivos no deben prescindir
de la opinión bien informada en el entorno de trabajo. En la universidad, como
en otros contextos corporativos, los gerente tienden a manejar un principio
totalmente inapropiado que consiste en compartir con los empleados sólo lo
que creen que éstos deben saber para hacer bien su trabajo.
Sin embargo, en el contexto universitario, como en la vida, cuanto más
conocimiento se tenga, mejor. Dicho de otro modo, la necesidad humana de
conocer tiene un alcance y una profundidad mucho mayor a la que suele
adjudicársele. La dinámica del libro abierto se convierte entonces en una
eficaz estrategia para abordar temas de política o por qué no el tan evitado
contenido sobre la salud presupuestaria de la empresa. A luz de escenarios
tan tangibles como éstos, pareciera que la ética de la esperanza no pudiera
ofrecer soluciones reales, pues proviene de un plano ideal que no genera
resultados. Lo que no saben quienes argumentan esto sobre la ética es que
ésta lejos de evitar los problemas genera una valiosa fuente de oportunidades
248
porque puede ser abordada desde aspectos como la verdad, la estética, la
moral o la integración.
Concretada en pequeños o grandes detalles, totalmente alcanzables, la
ética en el manejo de situaciones contingentes, representa un análisis que
sustituye los modelos habituales de conducta, reformula puntos de interés
prioritarios y amplía el marco de acción definido a partir del impacto de éstas
en el entorno externo e interno de la universidad.
Esta misma tesis es aplicable a la cuestión del poder. La administración
del conflicto, es potestad de todos los implicados porque a todos afecta en
mayor o menor grado. La mentira no debe ser presentada como algo
aceptable o como una estrategema necesaria dadas las circunstancias.
Justamente allí, el rol del gerente se torna protagónico en la tarea de ser
referente conductual en lo relativo al manejo de las relaciones
interpersonales.
Afortunadamente, la madurez política en torno a las relaciones con el
contexto, posee una amplia capacidad para establecer acuerdos
manejándose en función de los principios democráticos. Dar demostración de
una gran capacidad de negociación, es expresión de madurez política. Un
buen negociador (gerente), usa el proceso para satisfacer necesidades
mutuas pero también para armonizar esas necesidades. Al mismo tiempo,
demuestra capacidad para generar aliados y neutralizar adversarios. Es el
arte de incluir vs el arte de excluir. Por eso, la negociación requiere siempre
249
de una voluntad de compromiso donde ambas partes en tensión deben hacer
concesiones con el fin de satisfacer los intereses legítimos de cada parte sin
dañar la relación entre las mismas.
En síntesis, negociar a la luz de la verdad, es la vía más expedita para
superar las dificultades. Todo conflicto puede ser el inicio, el despertar de la
gente para llevar las situaciones al cause deseado. El gerente, es pieza clave
con una labor por demás altruista hacia el logro de elevados niveles de
calidad en un entorno que le genera diversas presiones. La universidad es la
casa en la que todo conocimiento se expande, con una cultura propia definida
creada y recreada por sus actores; pero la realidad que en ella habita siempre
puede ser mejorada, sobre todo si se parte de la persona misma para llegar al
otro, a través del establecimiento de una nueva manera de relacionarse.
9. El soporte cognitivo, afectivo e intelectual en la gestión universitaria: de lo esencial a la sabiduría gerencial
La educación permanente, sistemática del sujeto de la gerencia, abarca
el área personal, profesional, técnica. En pro de esta formación, debe ser la
institución, la depositaria de la imagen objetivo de sus cuadros de dirección a
diferencia de como ocurre en la realidad, en la cual, son los individuos en
cierta forma los depositarios del deber ser de la gerencia universitaria. Esto se
refleja en una diversa gama de desviaciones en la praxis gerencial, que en
términos generales degenera en ineficiencia crónica y degradación del clima
organizacional. Aspecto que hace inviable cualquier acción de mejora
significativa o transformación.
250
En muchos casos la concepción del liderazgo se maneja desde una
perspectiva intuitiva, casuística que lleva a cuestionar cuánto invierten las
universidades en la formación de sus cuadros directivos estratégicos, activos
y de reemplazo para garantizar de esta manera un capital intelectual de
calidad destinado al ejercicio de las funciones de gobierno en instituciones del
estado. En consecuencia, la débil formación gerencial reporta actualmente
una de las principales limitaciones de la gerencia universitaria.
Como alternativa a esta debilidad, dentro de las responsabilidades
emergentes de la gerencia está la facultación o habilitación tanto de sus
cuadros estratégicos como del resto del capital intelectual presente en la
institución. Esto se traduce, en atención a las subjetividades emergentes, a
las necesidades, expectativas o esperanzas del colectivo en relación con sus
prioridades de formación y desarrollo en correspondencia con la misión
asociada a la política institucional.
En este orden, resulta vital para la vida de una institución como la
universidad, elevar el criterio relativo al reconocimiento, estímulo más allá de
la mera remuneración, pues hay otros elementos motivadores. Por esta razón,
la necesidad de una cultura de valoración de lo humano en contraposición a la
descalificación o el descrédito es otro de los aspectos fundamentales a
enfrentar en la dinámica universitaria. Muchas veces, el conductismo
organizacional secuestra la posibilidad de reconocer la existencia del otro y en
consecuencia su auténtica valoración.
251
No en vano, lo que la persona ama más profundamente, lo que valora
como más fundamental, está en la base de su estructura motivacional. Afecta
los pensamientos, creencias, emociones, actitudes, así como, a través de
ellas, las acciones de la persona. Ésta siempre estará muy motivada para
conseguir los objetivos que perciba como beneficiosos para sus intereses más
profundos e importantes, para sus afectos y valores fundamentales. La
calidad voluble del amor humano, en el sentido del afecto que siente hacia
otra persona, es a menudo, precisamente, la respuesta a un juicio alterado
respecto a la relación de esa persona con lo que el individuo valora más
profundamente.
En línea con la reflexión previa, se afirma que el elemento motivador
más poderoso de las personas en cualquier lugar de trabajo es su sensación,
reforzada continuamente por los mensajes que reciban y por el tratamiento
que encuentran, de que trabajar bien juntos asegura y potencia las cosas que
atesora en gran medida, cosas tales como la seguridad, la prosperidad y un
sentimiento de trascendencia u orgullo respecto a la actividad a la que
dedican la mayor parte de su tiempo.
Si se aprecia el trabajo que se hace, es más probable que éste se haga
bien. Lo fundamental aquí no es el afecto o la consideración hacia una
persona en particular, sino más bien, un sentido profundo de que, al hacer el
trabajo propio, la persona se está ocupando de sus afectos más
fundamentales, trabaja en ello, cree en lo que hace a la par que se reafirma.
252
No significa con esto, que el gerente universitario deba hacer gala de
sus dotes afectivos todo el tiempo, pero sí es realmente necesario que la
universidad establezca la declaración de valores y objetivos enmarcados en
la filosofía de gestión como reflejo de las acciones emanadas de cada uno de
los actores en el entorno universitario. En una planificación estratégica los
valores deberían hablar más de los valores fundamentales que existen más
allá de los objetivos y planes concretos. Pero lo que resulta igualmente
importante es que todo el mundo en la universidad debería aspirar a actuar de
tal modo que encarnase estos valores elevados y mostrase auténtica
atención, aparte de preocupación humana por todos sus colaboradores.
10. El redimensionamiento de las concepciones de multidisciplinariedad y transversalidad en la gerencia.
La integración del saber es el reto de mayor trascendencia para la
universidad en su proceso de evolución-transformación, y por ende, para los
sujetos de la gerencia. La pluralidad del pensamiento, las formas de
comunicarlo, producirlo, evaluarlo o someterlo a prueba a favor de una nueva
forma de concebir la producción del conocimiento marcan el plan de acción a
la par del ritmo de las modificaciones en esta materia. Además, el desarrollo
del proyecto humanista integral con formas múltiples de abordaje de la
realidad. Proceso integral, ético, de afectividad, que contempla entre otros
aspectos una visión del mundo, una nueva lógica, una nueva forma de
relacionarse. Éste establece el rigor, la apertura, la tolerancia, aspectos que
lamentablemente no están presentes en los espacios académicos.
253
Las concepciones de transdisciplinariedad e interdisciplinariedad son
concebidas desde una perspectiva cardinal e instrumental, como respuesta al
desconocimiento de la revolución epistémica que ocurre en la forma de
producir el conocimiento. Las disciplinas (especialización), no pueden
convertirse en fragmentos disociados del todo, enfocado éste, en el
reconocimiento de las partes sin descuidar la importancia que tiene para el
éxito gerencial la sólida conformación de equipos humanos de alto
desempeño laboral, humano e interpersonal.
El gerente que ocupa hoy un cargo de carácter provisorio, tiene en su
elemento la facultad de conformar equipos multidisciplinarios que soporten la
continuidad operativa de la universidad, pero también la capacidad para crear
un clima de armonía e intercambio de saberes entre los diferentes actores
diferente de individualidades indispensables, cuya ausencia limita el
desarrollo efectivo de la calidad en los procesos.
11. La gerencia universitaria desde los trascendentes de la ética de la esperanza
Verdad, belleza, bondad, unidad: estos cuatro elementos deben ser los
soportes supremos de la vida universitaria y de todas las relaciones positivas.
Deben orientar lo que se hace en conjunto, como familia, comunidad, o
universidad. Es válido cuestionarse acerca de cómo elevar el nivel de verdad,
la experiencia de la belleza, la existencia de la bondad y el sentido de la
unidad que experimenta la gente que trabaja con o alrededor de la gerencia.
254
De ser así, se estará formulando la pregunta correcta para crear un
espíritu corporativo poderoso, positivo. Lo que sí es seguro, es que no existen
esquemas predeterminados hacia la excelencia institucional o que es
imposible encontrar una fórmula universalmente atractiva para todas las
personas. En general, las tareas que parecen más arduas, en el camino de la
realización, tienen formas simples que las hacen más sencillas. Ahora bien, el
primer paso para accionar la conducta de otros es a través de ellos mismos.
Solo es preciso mostrarles por medio de un comportamiento
coinspirativo (modelaje de acciones) cómo develar las verdades más
entrañables con total elegancia, cómo activar los esfuerzos más pequeños,
cómo asociarse para el bienestar, cómo demostrar que son útiles y valiosos
para la organización, cómo ayudarse o ayudar dando lo mejor de sí mismos,
cómo utilizar sus talentos innatos o cómo comunicar su visión de universidad.
Todas las personas están en capacidad de acceder a un nivel de
conducta post-convencional -ésta es una cualidad inherente a los seres
humanos- solo que unos llegan a desarrollarla más pronto que otros, no
porque superen al resto en capacidad, sino porque simplemente eligen
hacerlo en vez de optar por algún estilo particular de actuar de acuerdo a
circunstancias e intereses específicos.
Para dar continuidad a la idea anterior, la primera cualidad propia de un
gerente universitario debe ser la fortaleza ética, definida para este estudio
como sustancia interna, grandeza externa y satisfacción personal e
255
institucional suprema. De lo que se trata es, de buenas personas trabajando
en buenas relaciones laborales, con el atenuante de que forman una buena
comunidad de la que pueden surgir poderosos asociados.
Es decir, fortaleza interior y satisfacción común. No obstante, la ética
no debe ser asumida de una manera negativa, legalista, como si
fundamentalmente no fuera más que una cuestión de mero acatamiento,
como si el punto principal de la ética consistiera en mantenerse alejado de los
conflictos, legalmente, de todas las maneras. Éste es un enfoque
absolutamente erróneo. La ética no consiste, principalmente, en mantenerse
alejado de los conflictos. Al contrario, se trata de crear fortaleza individual, en
la familia, la comunidad, las relaciones académicas o en la vida en general.
Partiendo de la base ética, el gerente universitario debe ser un buen
conocedor de su propia institución, de su comunidad universitaria y de la
responsabilidad que tiene en la conducción, como un gran facilitador del
proceso. En esta medida, la idea no es ser un gerente autoritario, único
solucionador de los problemas, sino uno que motive, inspire, realmente
atraiga el apoyo del colectivo para convertir a una comunidad pasiva en activa
a objeto de lograr que todos participen para un bien común.
En esta dinámica de acciones, el gerente asume un compromiso
ineludible con la responsabilidad social, cultural, política y económica de la
institución. Actualmente la universidad venezolana está sometida a fuertes
presiones que la obligan a redimensionar urgentemente su escenario de
256
actuación, para incorporarse de forma activa, al mismo tiempo que se ajusta a
los cambios que operan en el país.
Tal exigencia, requiere de responsabilidad social para la consolidación
de la identidad nacional, superando los problemas apremiantes de la pobreza,
la exclusión, fragmentación política o el logro de la equidad. Es igualmente
necesaria la responsabilidad económica en la formación de recurso humano
con capacidades para enfrentar las fuertes restricciones económicas y dar
respuesta al sector productivo a través de una nueva concepción en el uso de
la tecnología.
En el mismo orden de prioridades, la responsabilidad política
(capacidad de influir en las personas) debe estar expresada por la
contribución en la formación de la ciudadanía, la superación de las grandes
contradicciones del sistema democrático, una seria producción de
conocimiento socialmente válido y la atención primaria de las necesidades.
En torno a esta dimensión, aun cuando se tiende a confundir la
responsabilidad política del gerente con su participación en espacios
altamente politizados, es innegable su compromiso en la realización de la
democracia universitaria, en la creación de condiciones favorables para lograr
el diálogo constructivo, el disenso de acuerdo a la pluralidad o a la diversidad
de ideas y una nueva cultura organizacional que celebre el diálogo cargado
de nuevos valores para la reconfiguración del ideario de la democracia
universitaria a partir del diálogo, la sinergia, la convicción o el compromiso.
257
Para comprender la complejidad del proceso de gestión universitaria
desde la dimensión interpretativa del gerente (autoridad) en atención a los
cuatro trascendentes de la vida humana, es propio acotar el concepto de las
Auctoritas, que en el mundo romano designaba la fuerza para sostener,
acrecentar algo. El auctor, el agente o sujeto activo de esa auctorita, era la
persona que sostenía o desarrollaba algo porque él mismo se había
previamente aumentado o acrecentado a sí mismo en sus virtudes. Entre sus
características resaltaban: la expresión personal de una capacidad; la acción
ejercida sobre personas que entraban en el área de influencia del actor; la
finalidad de ejercer esa acción y el reconocimiento de la acción ejercida.
Nada más completo que el concepto de la auctoritas para definir la
función de la persona que ocupa un cargo gerencial, quien más allá de un
perfil o estándar de comportamiento preestablecido, desempeña una labor tan
ardua como lo es direccionar el éxito o fracaso de la organización. El
desarrollo de la capacidad necesaria -desde lo más interno de la persona-, así
como la conducción de personas y procesos, significan un gran esfuerzo
cognitivo, del cual solo se puede salir airoso a través de la templanza o
búsqueda del equilibrio en el universo personal del gerente como ser humano
falible, sensitivo, emotivo, limitado en sus interpretaciones, e inexacto en sus
juicios.
En suma, un solo hombre, cuyo haber está conformado por miles de
intersubjetividades, todas actuando al mismo tiempo, con diferentes
258
percepciones y formas de aproximarse a la realidad. En otras palabras el
gerente es el hombre transcendente, o al menos, hacia allá debe apuntalar
todo su deber ser.
12. A manera de reflexiones finales…
El gerente del siglo XXI vive en un mundo cada vez más virtual, más
complejo y excesivamente contradictorio, en donde no todo es seguro ni
propiedad de la organización. Ahora bien, unas condiciones de esta
naturaleza plantean grandes retos a los responsables de conducir las
organizaciones más sensibles del entramado social: las universidades como
“casa de los saberes”. Sensibles en cuanto a su naturaleza, a los recursos
que le son propios, fundamentalmente por las responsabilidades que debe
asumir de cara a los cambios y transformaciones que operan en el entorno a
gran velocidad o profundidad.
No obstante, la realidad desdibujada de nuestras universidades las
convierte en organizaciones lentas, inflexibles, resistentes a cambios, con
escasa capacidad de respuesta a la agenda creciente de problemas. Resulta
entonces demasiado ingenuo pretender que con las mismas capacidades,
herramientas, dispositivos, modelos mentales presentes de forma tradicional
en las autoridades se pueda enfrentar la magnitud de los desafíos que las
nuevas realidades suponen.
Desde una perspectiva crítica–comprensiva- esperanzadora, sabemos
que un gran número de autoridades se caracterizan por una fuerte motivación
259
al poder para beneficios personalistas, lo cual degenera en comportamientos
defensivos, autocomplacientes, protectores y autojustificadores. Es evidente,
la necesidad de desencumbrar las autoridades, la arrogancia en sus
comportamientos, indicador de exclusión, de descalificación, de poco
reconocimiento del esfuerzo colectivo. Difícilmente estos rasgos sean garantía
de una gestión eficiente por parte de las autoridades.
El generalizado comportamiento político, ético e intelectual de las
autoridades es una evidencia tanto del vaciamiento moral como de la
deslegitimación en sus prácticas, el egocentrismo, personalismo, arrogancia,
verticalidad además del culto a la personalidad. Los modelos o estilos
aplicados hasta ahora, se encuentran en su fase terminal, falta resolver por
cuáles deben ser sustituidos y dónde está el capital intelectual que lidere tales
cambios. Se observa poca preocupación por la formación de cuadros
estratégicos de reemplazo de los actuales equipos de dirección de las
universidades. La descapitalización de recursos con elevados perfiles, es un
verdadero drama que no aparece visiblemente problematizado en las
agendas institucionales.
La visión de la totalidad como categoría clave para establecer nuevas
formas de relación organizacional donde el reconocimiento de la amplitud, la
pluralidad de la diversidad, la complejidad, permitan a la alta dirección de las
universidades darse cuenta de la lentitud de sus aprendizajes, la miopía ante
las transformaciones que deben impulsar. La conformación de redes de redes
260
es hoy una exigencia. Entender que el mecanismo no son las jerarquías
organizacionales sino los equipos de procesos, como formas planas, flexibles,
que comparten el conocimiento y se apoyan a partir de un permanente
aprendizaje colaborativo.
De forma contradictoria, el individuo (autoridad) termina siendo el
depositario de los lineamientos de cambio y transformación, mas no la
institución o colectivo, a partir de procesos negociados, consensuados
(democratización de las decisiones); razón por la cual, siempre transmiten
una plantilla normativa sobre su visión de universidad. Sus interpretaciones
selectivas son las que funcionan desde una lógica signada por el paradigma
de la dominación que inhibe las posibilidades de cambio cualitativo.
Se generan de esta forma, comunidades replegadas, desencantadas,
poco proclives a participar en los procesos de cambio, renunciando por
anticipado a su potencia esencial: la crítica. Sin embargo, existen fuerzas que
pueden romper esa contención y hacer estallar la institución a manera de una
auténtica revolución cognitiva, espiritual, socio-cultural.
En un mundo interconectado e interdependiente, con grandes
problemas por resolver, que además ninguna organización podrá resolver por
sí sola, se requiere del establecimiento de redes de redes con alto contenido
social y político. En este contexto, la endogamia como enfermedad de
nuestras universidades debe ser enfrentada con agresivas estrategias
relacionales que permitan rebasarla en el corto plazo. La aplicación acrítica,
261
carente de flexibilidad, de nuevas tecnologías gerenciales, produce unas
mezcolanzas de dudosa validez. Estas deben ser consideradas como
referentes claves, no como camisas de fuerza, las cuales hay que seguir al
pie de la letra.
Es oportuno, desarrollar el arte de negociar, de establecer alianzas
para viabilizar las propuestas de cambio como condición inherente a la
experiencia política bajo una perspectiva democrática. Esto implica
igualmente resignificar y revalorizar la participación como dispositivo de
control de calidad de la gestión institucional, incluidos sus diferentes actores.
Asimismo, elevar el espíritu supone hacerle saber a la gente lo importante de
su trabajo, lo importante que son ellos.
Esa es la verdadera nobleza de un gerente que propicia y valora la
participación de todos a partir de los cuatro trascendentes de la dimensión
humana (verdad, belleza, bondad y unidad). Los aspectos señalados,
resumen los atributos que deben conformar la praxis de un gerente
universitario propuestos por los informantes y reinterpretados por la
investigadora, para ampliar la visión.