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CAPÍTULO IINNOVACIÓN

Libro.indb 23Libro.indb 23 11/05/2009 13:07:5611/05/2009 13:07:56

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1. LA INNOVACIÓN, PUNTO DE PARTIDA

En un entorno de cambio como en el que nos encontramos, es ahora cuando esta-mos empezando a entender lo que la globalización signifi ca. Como empresarios, pensá-bamos que se trataba de ampliar nuestro mercado potencial a lugares antes inimagina-bles para nuestros productos. Como consumidores, que íbamos a conseguir productos de otros lugares del mundo a un precio más bajo. Sin embargo, nos estamos dando cuenta que la globalización lo que signifi ca es que hay más personas a lo largo del pla-neta luchando por hacer nuestro mismo trabajo. Además, también signifi ca que hay una competencia mundial por comida, petróleo, cemento y recursos naturales, que está ha-ciendo que suban los precios de estos productos básicos. En este entorno, en el que to-dos competimos, se hace más necesario que nunca que dejemos de pensar que nuestras industrias van a seguir existiendo gracias a ofrecer salarios bajos. Esto ya no es válido, y hay determinados sectores que ya lo están sufriendo en sus propias carnes al ver cómo se trasladan centros de trabajo a Europa del Este, Norte de África, o América del Sur.

La sociedad de la información, la sociedad del conocimiento, la economía basada en el conocimiento,… son sólo algunos términos que describen la cada vez mayor ne-cesidad de poder disponer tanto por empresas, administración pública, organismos e instituciones(1), de información para generar conocimiento. Sin embargo, este aspecto también es una ventaja limitada, ya que prácticamente todo el mundo tiene acceso a la misma información, gracias fundamentalmente al fenómeno de Internet. Por tanto, lo que realmente da vigorosidad a una economía es contar con personas con alto nive-les de conocimientos (mediante una formación más avanzada, contando con mejores centros educativos en todos los niveles: colegios, institutos, universidades y escuelas de negocios), así como contar con la tecnología necesaria para hacer un mejor uso de la información disponible. Sólo así conseguiremos aumentar el nivel de innovación, la capacidad de innovar, única vía para dinamizar la economía en un entorno cada vez más globalizado y competitivo. Y esto depende de las personas, de nosotros, de cómo utilicemos la información, el conocimiento y la tecnología y la pongamos en valor en nuestras organizaciones.

(1) De ahora en adelante nos referiremos como Organizaciones indistintamente a empresas, instituciones, administracio-nes públicas, etc.


Claves para innovar en marketing y ventas

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Si analizamos la evolución de la población mundial (ver cuadro 1), podemos observar que se necesitaron unos 500.000 años para que ésta llegara a 1.000 millones de personas (en el año 1800), pero sólo pasaron unos 130 años (hasta el año 1930) para que se incor-poraran otros 1.000 millones de personas más. En 1960, la población constaba de 3.000 millones y en menos de 40 años, en el 2000, se duplicó y se pasó de los 6.000 millones. Además, desde los años 50’s, sobre todo si lo comparamos con periodos precedentes, el nivel de desarrollo de empresas, ciudades y países ha dado un impulso asombroso al mundo en el que vivimos, permitiéndonos alcanzar nuestro actual nivel de vida. Somos la primera generación con disponibilidad para viajar a prácticamente cualquier lugar del planeta, la primera que ha visto como se puede sacar partido a la aventura del espacio exterior, que ha presenciado como se ha reducido el número de pobres en el mundo, cómo se ha duplicado el número de personas que habitamos este planeta y cómo se ha mejorado en los procesos agrícolas para alimentarnos a todos. Y entendemos que son las innovaciones realizadas mediante la aplicación práctica de la ciencia y la tecnología las que nos ha permitido llegar hasta aquí.

Evolución de la población mundial y proyección.

Fuente: Clarín sobre datos del Instituto demográfi co de Francia y ONU



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Además, en Europa, desde la cumbre de Lisboa en el 2000, se considera que la in-novación debe impregnar toda la economía para conseguir aumentar la competitividad de nuestras empresas y así hacer de nuestro continente una región más dinámica. En general en Europa nos cuesta convertir los avances tecnológicos y científi cos, y las in-novaciones en general, en éxitos comerciales, sobre todo en comparación con EEUU. Somos todavía muy inefi caces en transformar todo el conocimiento que poseemos en productos y servicios que se puedan comercializar, y además parece que todavía nos falta efi cacia para interpretar y conocer los cambios en la demanda, entender a fondo lo que nuestros clientes quieren y necesitan.

Y, desde una óptica de negocio, todavía hay mucho por hacer en el mundo de la empresa, que puede y debe apalancarse en la actividad comercial y de marketing como aceleradores de ese proceso de cambio, al ser estas funciones, estos departamentos (las personas que forman parte de ellos), los que tienen el contacto con el cliente, con el mercado.

Además, la relación entre innovación, crecimiento y rentabilidad está avalada por diversos estudios(2) que demuestran que las organizaciones que innovan crecen más rápido y son más rentables y exitosas que las que no lo hacen. En la actualidad la rá-pida evolución del entorno hace imprescindible la innovación: hay que crear nuevos productos y servicios con cada vez mayor frecuencia; los clientes tradicionales y los mercados desaparecen o se transforman; la competencia está aumentando y cada vez es más difusa; y los clientes esperan mucho más que nunca: quieren buenos produc-tos a precios bajos; quieren comunicarse con nosotros a través de cualquier medio, a cualquier hora del día, cualquier día de la semana; quieren un mejor servicio, sin ser-nos fi eles. La innovación no es fácil, requiere cambio en actitudes, pero los benefi cios valen la pena.

Por todo ello es por lo que pensamos que era necesaria la elaboración de un libro que plantee y ayude a dar pistas a las empresas, y muy especialmente a las Pymes, sobre el camino a seguir.

1.1. ¿Qué es innovación?

Últimamente se habla mucho de innovación, un concepto que está siendo muy ma-nido por empresas, instituciones y políticos, por lo que antes de empezar a ver sus apli-caciones en el ámbito del marketing y las ventas, conviene clarifi carle.

(2) Para más información visitar esta interesante base de datos de estudios económicos http://repec.org



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1.1.1. El origen latino

Para entender el signifi cado de la palabra innovación, partimos de su raíz etimológica latina innovo - are, que signifi ca “hacer nuevo, renovar”; y que, si la descomponemos, a su vez procede de in- que signifi ca “hacia dentro” y de novus –a –um, que signifi ca “nue-vo”. Es decir, podríamos decir que en sus inicios se asocia a “hacer, desde dentro, algo nuevo”.

1.1.2. La defi nición del diccionario

Según el Diccionario de la Lengua Española

El diccionario de la lengua española, de la Real Academia Española (RAE)(3), da el siguiente signifi cado a la innovación:

innovación

1. f (nombre femenino). Acción y efecto de innovar.

2. f (nombre femenino). Creación o modifi cación de un producto, y su introducción en un mercado.

Curiosamente en su 2ª defi nición lo asocian a “un producto”, así como a “la intro-ducción en un mercado”, por lo que se aprecia ya una directa relación con algunos de los conceptos que manejamos en los ámbitos comerciales y de marketing: producto y mercado.

Y si vemos la defi nición incluida sobre innovar encontramos:

innovar

1. tr (verbo transitivo). Mudar o alterar algo, introduciendo novedades.

En esta defi nición ya se habla más en genérico “algo”, y se sigue aludiendo a cam-bios o modifi caciones, pero se incluye un concepto muy sugerente “novedades”. Si vemos su defi nición encontramos:

novedad

1. f. Cualidad de nuevo.

(3) Diccionario de la Lengua Española, vigésima segunda edición



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2. f. Cosa nueva.3. f. Cambio producido en algo.4. f. Suceso reciente, noticia.5. f. Alteración en la salud.6. f. Extrañeza o admiración que causa lo antes no visto ni oído.7. f. pl. Géneros o mercancías adecuados a la moda.hacer ~.1. loc. verb. Dicho de una cosa: Causar extrañeza, por no esperada.2. loc. verb. Dicho de una persona: Innovar en algo lo que ya estaba en práctica.

En esta ocasión encontramos que se relaciona no solo con el hecho de cambiar algo, sino también con cosa nueva.

Mención específi ca es el hecho de que “hacer novedad” lo relacionan, en su 2ª acep-ción, con que una persona “innova en algo que ya estaba en práctica”. Es decir, no con algo nuevo o cambiado, sino con algo que ya se conocía.

Según el Wikcionario

El concepto de Wikcionario(4) está relacionado con el mundo de los wikis, en el que son los propios usuarios los que proponen los signifi cados de las palabras. Es una fórmula menos academicista, pero muy pegada al terreno. Ahí encontramos la siguiente defi nición de innovar:

Innovar es desarrollar o producir algo novedoso en un ámbito o actividad.

De ahí que oigamos en diferentes círculos y medios de comunicación desde que el premio nobel de economía es “un matemático innovador”, que un director de cine “hace películas innovadoras”, que tal canción “tiene una mezcla de ritmos innovadores”, o que “el libro de fi estas de tal pueblo es innovador”. Todo lo que es nuevo o diferente se asocia a que es innovador.

En cualquier caso, desde un punto de vista empresarial, estas defi niciones, aunque útiles para ponernos en contexto, se nos hacen cortas, ya que son muy generales y no alcanzan a explicar del todo por qué es tan importante que todas las empresas innoven, así que hemos consultado otras defi niciones.

(4) Para acceder al Wickcionario en español visite: es.wiktionary.org



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1.1.3. La defi nición de los expertos

Joseph Schumpeter Schumpeter, profeta en su tiempo sobre la importancia de la innovación en la economía y en las empresas y cuyos pensamientos se considera sirvie-ron de inspiración para la realización del programa de innovación de la Unión Europea, tiene una definición más empresarial de la innovación(5):

Innovación es la aplicación comercial o industrial de algo nuevo – un nuevo producto, un nuevo proceso o método de producción; un nuevo mercado […], una nueva forma de vender, un nuevo negocio o una nueva organización.

Joseph Shumpeter

Además diferencia claramente entre innovación e invención, ya que considera que la naturaleza de la invención está restringida a nuevas ideas de naturaleza más mecánica o técnica y la innovación implica más una actividad comercial.

En sus teorías iniciales apunta que la innovación y los cambios tecnológicos provie-nen de los emprendedores. Considera que los emprendedores son los que hacen que la economía funcione. Sin embargo, en posteriores ensayos afi rmaría que los agentes que impulsan la innovación y la economía son las grandes empresas, ya que cuentan con los recursos y capital necesario para invertir en investigación y desarrollo (I+D). Ambos aspectos, aunque a priori contradictorios, tienen sentido en su contexto y hoy en día podríamos considerarlos complementarios.

Diferencia entre el innovador y el inventor. El inventor es un genio, un técnico o científi co que investiga y desarrolla. En cambio considera que el innovador es un em-prendedor que crea mercados para los inventos creados y que es una persona constante y ambiciosa que ayuda a que la sociedad avance.

El trabajo de Schumpeter ha infl uido mucho en las teorías de la innovación. Popu-larizó el concepto de “destrucción creativa”, proceso a partir del cual se consigue el desarrollo económico, impulsado por la innovación a través de un proceso dinámico en el que las nuevas formas reemplazan a las viejas. Ocurre cuando se “crea” un nuevo producto o un modelo de negocio superior que termina “destruyendo” otro, sacándolo así del mercado.

Desde su óptica, considera la innovación como el elemento que permite conseguir reestructuraciones grandes y profundas del mercado dando lugar al crecimiento eco-

(5) The Theory of Economic Development, 1934 , Harvard University Press



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nómico, incluso aunque a corto plazo lo que consiga es destruir valor en las empresas consolidadas que disfrutan de un cierto poder monopolístico.

Bajo este concepto de “destrucción creativa” se pueden explicar fenómenos como el de la evolución del Vídeo al DVD, y la de éste por el Blue-ray, o la casi desaparición de Polaroid a raíz de las cámaras digitales.

Peter Drucker

Peter Drucker, uno de los llamados padres del management moderno, considera que(6) la innovación no puede surgir de un instante de genialidad sino que debe basarse en un trabajo real y sistemático que puede y debe ser gestionado como cualquier otra función empresarial.

Considera que la innovación basada en nuevo conocimiento consigue unos mejores resultados en el mercado, pero que a menudo puede llevar mucho tiempo de trabajo con-seguir trasladar esas ideas a nuevos productos, procesos o servicios, así que propone a los directivos buscar más allá de las prácticas habituales y mejorarlas. Según él, la innovación debe basarse en buscar soluciones sencillas a problemas habituales. La mejor de las inno-vaciones pueden ser alarmantemente simple. Por ejemplo, no hay nada técnicamente no-table acerca de la creación de un contenedor metálico que se pueda descargar fácilmente de un camión a un buque, pero el hecho es que el uso de contenedores en el transporte marítimo fue una innovación que permitió que se cuadruplicara el comercio mundial.

Por otro lado, Drucker sigue los pasos de Schumpeter al vincular la innovación con los emprendedores(7) y considera que es la herramienta a partir de la cual éstos pueden aprovecharse de los cambios del entorno y convertirlos en nuevas oportunidades de negocio o en nuevos servicios.

Sostiene que la innovación por sí sola no tiene mucho valor y que sólo cuando llega al mercado a través de los emprendedores, se genera valor en la sociedad. La innovación lo es de verdad cuando está pensada en términos de cliente. La gente no compra pro-ductos sino lo que éstos hacen por ella. La fi nalidad de la innovación es proporcionar satisfacción donde antes no la había.

Es por ello que Drucker afi rma que como el propósito de toda empresa es tener clien-tes, sólo hay dos funciones que son realmente imprescindibles: marketing e innovación. El marketing y la innovación generan ingresos. Todas las demás funciones son de coste.

(6) The Discipline of Innovation, 1985, Harvard Business Review(7) Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, 1985, Harper & Row



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Marketing lo entiende como “la función que permite conocer tan bien a los clientes que nos permita desarrollar productos y servicios que se vendan solos”. Y sobre la in-novación considera que:

La innovación es cualquier cosa que cambie el potencial de riqueza con los recursos disponibles […] Es una disciplina empresarial capaz de ser aprendida y capaz de ser puesta en marcha.

Peter Drucker

Michael Porter:

Otra referencia obligada para entender el signifi cado de la innovación es Porter, pro-fesor de la Universidad de Harvard y prolífi co escritor de libros y estudios de gestión empresarial.

Con una visión también económica de la innovación(8), sugiere que la manera de que un país sea próspero es siendo competitivo, aspecto que considera que cada vez es más evi-dente que se deriva de la productividad. El antiguo modelo de competir basado en costes bajos tiende a desaparecer en una economía crecientemente global, y es cada vez más difícil de aplicar en los países avanzados, ya que tenderá a migrar a países en vías de desarrollo, con costes aún más bajos. Sólo durante un corto tiempo se puede generar prosperidad sin aumentar la productividad, y es añadiendo más personas al mercado de trabajo.

Considera cada vez más importante la relación entre prosperidad, productividad y capa-cidad de innovación. La mayoría de los países avanzados se enfrenta a cambios demográfi cos que están frenando el crecimiento de su fuerza de trabajo. Hasta ahora, uno de los factores que alimentaron el crecimiento económico en muchos países era la llegada de mano de obra masiva. Sin embargo en el futuro, el crecimiento económico se basará no tanto en la cantidad de mano de obra, sino en conseguir que ésta sea más cualifi cada y productiva; ingenieros o investigadores, por ejemplo,, que son los que pueden dar lugar a la innovación.

Según Porter, lo que consigue aumentar la productividad es la innovación, por lo que para él, é:

La innovación es más que sólo ciencia y tecnología. También incluye mejoras en marketing, servicio, marca, y el modo en que un producto llega a un cliente. La innovación impulsa la productividad.

Michael Porter

(8) Innovation Lecture, 2002, Ministerio de Economía de Holanda



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Gary Hamel

Hamel, a quien la prestigiosa revista Fortune ha defi nido como el mayor experto en estrategia empresarial, es otro de los gurús contemporáneos que han realizado estudios acerca de la innovación, pero en este caso más relacionada con su implicación en la gestión empresarial.

Según comenta en su blog(9), en un mundo donde los ciclos de vida se están reducien-do, y la competencia se hace más hostil, sólo innovando una empresa puede seguir tenien-do éxito. Sin embargo es muy crítico con los directivos de las empresas, ya que considera que hablan más que hacen respecto a la innovación y que sólo un pequeño puñado de compañías está favoreciendo de verdad la innovación dentro de sus organizaciones.

El hecho de que tan pocos directivos hayan invertido en la formación en innova-ción de todos sus empleados, lo achaca Hamel al error de pensar que sólo algunos de ellos, en concreto el departamento de I+D, pueden innovar. Por supuesto considera que aunque algunas empresas hayan puesto buzones de sugerencias (físicas o electró-nicas), faciliten dinero para la generación de nuevas ideas, o incluso otorguen premios a la innovación, hasta que no haya una implicación total en toda la organización, con un gran número de empleados muy formados y motivados, la inversión actual en in-novación será en vano.

Hoy en día todas las empresas hablan de innovación, pero ¿cuántos Directores Generales ponen a todos los empleados a que hagan intensivos programas formativos destinados a reforzar su capacidad de innovación?… La innovación es responsabilidad de todos los empleados de la compañía.

Gary Hamel

Es por ello que sus pensamientos están más orientados hacia la innovación direc-tiva(10), donde considera que todavía hay mucho que hacer, ya que, en su opinión, se sigue dirigiendo como hace un siglo, y que si no se innova en este campo, a largo plazo no se producirán cambios sustanciales en las organizaciones.

Alfons Cornella

Ya en el ámbito nacional, no podemos dejar pasar la defi nición de los expertos sin tener en cuenta la opinión de Alfons Cornellá. Este excelente profesor y pen-sador ha estado empeñado en hacer de la innovación algo habitual en las empresas

(9) Blog de Gary Hamel en la Universidad de Harvard: discussionleader.harvardbusiness.org/hamel(10) The Why, What, and How of Management Innovation, 2006, Harvard Business Review



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desde hace más de una década. A través de su web(11), su revista, sus libros, y sus conferencias, es una referencia obligada para entender de ideas, tendencias y, en general, de innovación.

Según dice, en Europa debería ser una prioridad absoluta la innovación, para hacer frente a la superioridad tecnológica de Estados Unidos y al dinamismo asiático. Tiene una excelente defi nición de innovación(12):

La innovación consiste en generar ideas que sean percibidas como valor por alguien, y que con ello se produzcan resultados sostenibles para la empresa. No hay innovación sin que alguien lo considere de valor. Sin un cliente, la innovación es mera invención. Lo difícil no es tener ideas, sino analizarlas, destilarlas en clave de valor para alguien, saber llevarlo a la práctica, y generar con ello resultados de forma sostenible, que permitan invertir en nuevas ideas y empezar así el ciclo de la innovación de nuevo.

Alfons Cornellá

Considera que la innovación es una actividad principalmente de personas y que el innovador es alguien que actúa, que hace, que arriesga. Pero trabajando en equipo. De hecho considera que la innovación requiere de equipos multidisciplinares que trabajen coordinadamente. Comenta que es conveniente que la innovación se lleve a cabo sistemáticamente en equipos constituidos por profesionales de los tres ámbitos que considera son los fundamentales de la empresa: diseño, operaciones y relación con el cliente. La gente de diseño está al día de lo que los competidores hacen; la gente de operaciones está al día de lo que las tecnologías más recientes permiten hacer, y la gente de cliente puede probar en tiempo casi real si las propuestas pensadas serán bien recibidas por el mercado. Considera que así se controlan mejor los riesgos que surgen de la innovación.

Definiciones de otros expertos

Otras defi niciones que encontramos en la Wikipedia(13) son las siguientes:

El término innovación se refi ere a los cambios, tanto los radicales como los graduales, en el pen-samiento, en las cosas, en los procesos o en los servicios.

Max Mckeown

(11) Recomendamos visitar su web: www.infonomia.com(12) Revista IF nº64, 2008, Infonomia(13) Para acceder a las definiciones en la Wikipedia visite: http://en.wikipedia.org/wiki/Innovation



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Se considera que una innovación es radical cuando consigue cambiar un mercado por la aparición de un nuevo producto o modelo de negocio, frente a la gradual, que es aquella en la que se van generando pequeñas mejoras continuas. En el apartado Tipos de Innovación, nos centraremos más en este aspecto.

Otra defi nición muy interesante y completa sobre lo que es innovación:

Innovación… normalmente se entiende como la introducción con éxito de una nueva cosa o proce-so…La innovación es la incorporación, combinación o síntesis del conocimiento, en nuevos productos, procesos o servicios, originales, relevantes y de valor.

Richard Luecke y Ralph Katz

Si la relacionamos con el concepto de creatividad, Teresa Amabile, que ha hecho interesantes estudios sobre su relación con la innovación, lo explica así:

Todas las innovaciones comienzan con ideas creativas…Defi nimos innovación como el éxito en la puesta en marcha de ideas creativas dentro de una organización. Bajo este punto de vista, la creativi-dad es de las personas, y los equipos son la base para la innovación; lo primero es condición necesaria, pero no sufi ciente para que ocurra lo segundo.

Teresa Amabile

Siguiendo con la relación entre creatividad e innovación(14), una aclaración intere-sante para diferenciar ambos conceptos es la siguiente:

Muy a menudo, en el lenguaje común, las palabras creatividad e innovación se usan de modo indistinto. No debería ser así, ya que mientras la creatividad implica la elaboración de ideas, el darles vida es lo que hace de la innovación su sello distintivo.

Tony Davila, Marc Epstein y Robert Shelton

1.1.4. Otras defi niciones

Según CEPREDE – Centro de Predicción Económica – N-Economía

El Centro de Predicción Económica cuenta con un interesante proyecto llamado N-Economía(15), en la que a través de su web ofrecen de forma gratuita un amplio banco

(14) Para profundizar más en la relación entre creatividad e innovación, recomendamos la lectura de Managing Creativity and Innovation, 2003, Harvard Business Essentials

(15) Recomendamos visitar su web: www.n-economia.com



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de datos estadísticos, informes y documentos, cursos, etc. convirtiéndose en una fuente de obligada referencia para entender la sociedad de la información y del conocimiento en un entorno de innovación.

Dentro de la web también incluyen un amplio glosario de términos, en la que defi -nen la innovación de la siguiente manera:

Innovación es la materialización de los avances que se derivan del conocimiento acumulado y que se concreta en la creación, introducción o venta y difusión de nuevos y mejorados procesos, productos, procedimientos en la sociedad.

N-Economía – CEPREDE

En una de las fi chas resumen que también facilitan, profundizan en el concepto de innovación defi niéndolo así:

La Innovación es imprescindible para obtener nuevas ganancias de productividad que garanticen la supervivencia o expansión de muchas empresas; es necesaria para avanzar en la competitividad internacional de nuestro sistema económico, pero, además, es una garantía para mejorar el nivel de vida de toda la Sociedad. La innovación hay que buscarla especialmente a través de la difusión del uso de las TIC. Converger en renta y productividad con los países que nos superan en la UE, im-plica hacerlo en esfuerzo innovador y, en particular, en implantación de las TIC. Por otra parte, un cambio en la tecnología productiva o en la organización de la empresa genera mejoras en los niveles de productividad.

N-Economía – CEPREDE

Profundizan en esta defi nición en una interesante serie de informes sobre Innova-ción, también disponibles de forma gratuita en su web(16), en la que tratan temas como Innovación y mercado de trabajo, Innovación en el sector público o Innovación y com-petitividad global para la implantación de empresas, entre otros. En el primer volumen de la serie, realizado por Antonio Pulido, Director y alma del CEPREDE, y titulado Innovación en el siglo XXI, se explica por qué la innovación debería ser un objetivo no sólo para las empresas sino para toda la sociedad, a partir de la relación entre productividad y renta per cápita. El informe incluye una visión global de la innovación introduciendo el concepto de ecosistema de la innovación como forma para entender cuáles son los requisitos necesarias para que se produzca en las condiciones más óptimas. En este in-forme se defi ne la innovación cómo:

(16) Disponibles de forma directa a través de www.n-economia.com/pres_serie_innovacion



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La innovación es la fuerza impulsora del cambio no rutinario […] La innovación es todo un pro-ceso complejo de creación y transformación del conocimiento adicional disponible, en nuevas soluciones para los problemas que se plantea la humanidad en su propia evolución. En términos económicos, la innovación supone nuevos empleos, nuevos mercados de bienes y servicios, nuevas formas organizativas y, en último término, la posibilidad de un mayor crecimiento y de niveles de vida más elevados.

Antonio Pulido – CEPREDE

Según AFI - Analistas Financieros Internacionales

En otro interesante informe(17), éste realizado hace pocos años por Analistas Fi-nancieros Internacionales (AFI), con Emilio Ontiveros a la cabeza, se incluía un glosa-rio de términos, en el que se defi nía la innovación de la siguiente manera:

Innovación es la conversión de ideas y conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados para el mercado, satisfaciendo así las necesidades de los ciudadanos, empresas y Adminis-traciones Públicas. En el ámbito económico, consideramos la innovación como la transformación de conocimiento tecnológico en PIB.

AFI

En él, estudian la visión de Schumpeter respecto a la relación de la innovación que hacen los emprendedores. Para ello analizan tanto la actividad innovadora como la em-prendedora en nuestro país, concluyendo que en España no hay una relación directa entre estos dos factores. Además consideran que no se fomenta la capacidad creativa e innovadora y que la actividad de los emprendedores actuales no conlleva una actitud innovadora sino más bien va destinada al autoempleo.

Dentro del informe encontramos también una explicación más amplia sobre la inno-vación, muy orientada a nuestra realidad como país, por parte del Presidente de Indra:

La innovación es una necesidad de primer orden para la economía española; una economía caracteri-zada por un reducido incremento de la productividad, que amenaza su capacidad para seguir creciendo en el futuro a las tasas que necesitamos; una economía con un sector empresarial que presenta, en conjunto, una baja intensidad innovadora y en el que el número de empresas de carácter específi camente innovador es muy reducido; una economía y una sociedad, también, que no están sabiendo trasladar con efi cacia al sector productivo la capacidad científi ca e, incluso, tecnológica que han desarrollado con éxito en algunos ámbitos.

Javier Monzón de Cáceres, Presidente de Indra

(17) Innovación y capacidad para emprender: diagnóstico de la situación en España y líneas de acción, 2005, Indra



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Según el IEF-Instituto de la Empresa Familiar

El Instituto de la Empresa Familiar ha elaborado un estudio titulado “Crecimiento y Productividad: 50 propuestas para mejorar la productividad española”, en el que considera que los factores que pueden dar lugar a la mejora de la productividad pa-san por renovar la formación en todos los ámbitos, por una mayor fl exibilización del mercado laboral, por una modernización del sector público para mejorar su funciona-miento, por dotar de una mayor efi ciencia a los mercados básicos (energía, transporte y telecomunicaciones) y por la capacidad innovadora, aspecto en el que, evidentemen-te, sea en el que nos detendremos.

Según el informe, los países que más invierten en el desarrollo de la innovación, como Estados Unidos, Finlandia, Japón o Alemania, son los que consiguen mayores tasas de crecimiento de la productividad. Considera que España ha mejorado tanto en capacidad económica, como en investigación científi ca y tecnológica, pero que aún no sufi cientemente en innovación.

A partir de una serie de análisis que presentan en el informe concluyen que en nues-tro país, por una parte, es insufi ciente aún el desarrollo de industrias de alta tecnología, para lo que recomiendan permitir la libertad de amortización fi scal a los equipos de media y alta tecnología, y por otra parte, que se debería pasar de promover la investiga-ción básica, y llevarla a un concepto de investigación aplicada, que fomente el aumento de patentes registradas en nuestro país, tanto por empresas como por universidades. Para ello proponen la creación de una tarifa especial para el registro de patentes en los proyectos relacionados con el Plan Nacional de I+D.

Según el Manual de Oslo

Sin embargo, el estudio más completo sobre la innovación, su utilidad en el mundo de la empresa y la manera de medirla, lo encontramos en el Manual de Oslo(18), publicación conjunta entre la Organización para la Cooperación y Desa-rrollo Económicos (OCDE) y la Ofi cina de Estadísticas de las Comunidades Euro-peas (EUROSTAT).

Este manual es la principal fuente internacional de directrices para la recopilación y uso de datos sobre actividades de innovación en las empresas y en los países. En su última edición hasta la fecha, tiene en cuenta los progresos realizados en la compren-

(18) The Measurement of Scientific and Technological Activities, Oslo Manual, Guidelines for Collecting and Interpret-ing Innovation Data, 3rd Edition, 2005, OECD Publishing



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sión del proceso de innovación y su impacto económico. En él se defi ne la innovación como:

Una innovación es la puesta en marcha de un producto, un proceso, un método de marketing, o una organización interna, nuevos, o mejorados de forma signifi cativa.

Manual de Oslo

De acuerdo con el Manual, el requisito mínimo para considerarlo innovación es que, por un lado, se ponga en marcha uno o más de los tipos de innovación que sugiere (pro-ducto, proceso, método de marketing u organización), y por otro lado, que sea nuevo, o mejorado de forma signifi cativa. Es decir, que el cambio tiene que conllevar un grado de novedad o mejora para la empresa. Es por ello que, por ejemplo, la puesta en marcha de un nuevo proceso que ya ha sido puesto en marcha previamente por la misma empresa (por ejemplo en otro departamento, en otra división, en otra sede o en otra sucursal), no se entiende como innovación.

Sin embargo, para considerarlo innovación no es necesario que se desarrolle especí-fi camente por ella misma, ya que puede ser adquirido o adaptado de otras empresas o instituciones mediante lo que dicho Manual llama “el proceso de difusión”, a partir del cual se divulgan las innovaciones de otras organizaciones.

Este aspecto es importante sobre todo para las Pymes, ya que se considera que los productos, procesos, métodos u organizaciones que las empresas desarrollan por pri-mea vez en su organización, son igual de innovadores que aquellos que adaptan. Por tanto, el hecho de “adaptar” productos, procesos, métodos u organizaciones de otros se considera también innovador. Aunque a priori puede parecer que este aspecto choca con el concepto de innovación, considera que si es nuevo para la organización que lo pone en marcha, también es innovación.

Explica que hay dos razones fundamentales para que el hecho de que sea nuevo para la empresa sea el requisito mínimo para considerarlo innovación:

• Primero, porque el adoptar innovaciones de terceros es importante para todo el sistema de innovación. Supone que el conocimiento fluye a lo largo del sistema y además el tener que aprender una innovación que se adapta de otros puede dar lugar a que se produzcan mejoras derivadas de ella o incluso al desarrollo de nuevas innovaciones en el futuro.

• Segundo, el principal impacto de la innovación en la actividad económica en general se deriva de la difusión de las innovaciones iniciales realizadas por ter-ceros. Entendemos por difusión el método por el cual las innovaciones se dan



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a conocer en otros países, sectores y empresas. Sin difusión las innovaciones no tendrían ningún impacto económico.

De esta forma, las organizaciones, y muy especialmente las pymes, que cuentan con menos recursos, tienen ante sí la posibilidad de poder aplicar conceptos que en sus organizaciones son novedosos y que ya han sido testados con anterioridad en otras empresas, incurriendo en costes de investigación más bajos. De esta forma, determinados aspectos de marketing y ventas que veremos en los próximos capítulos que son ampliamente conocidos y utilizados en diversas empresas, el empezar a po-nerlos en marcha en otras que apenas los conocen o los han utilizando, supone una innovación.

1.1.5. La defi nición sobre innovación empleada en el libro

En general vemos que no hay mucho consenso sobre el concepto de la innova-ción; algunos la ven como una mejora continua basada en el uso de nuevas tecnologías existentes (de hecho en muchas ocasiones sólo se asocia la innovación al empleo de las tecnologías), otros conceptos incluidos en la defi nición de la innovación es el de asimilación cuando se producen mejoras sustanciales; y otros consideran que sólo hay innovación cuando realmente ocurre un cambio radical de hacer las cosas.

Parece mentira que algo sobre lo que tanto se habla no tenga un signifi cado claro y sea un término difícil de defi nir; ni siquiera, como hemos visto, diccionarios o libros parecen estar de acuerdo y ofrecen una gran variedad de defi niciones. A modo de resu-men podríamos decir que:

La innovación es fundamentalmente un proceso a través del cual una nueva idea se concibe y se desarrolla, y posteriormente se convierte en un producto, proceso, método, o una nueva estructura organizativa, para así conseguir una ventaja competitiva de nuestra empresa.

En términos sencillos, podríamos decir que la innovación es un cambio para mejorar. Es transfor-mar ideas en hechos. No es sólo acerca de ser capaz de mirar a las situaciones de un nuevo modo o de ver formas para hacer cosas más rápidas, más baratas, más fáciles y mejor. El elemento importante es convertir esas ideas en mejoras de un servicio, de transformarlas en un nuevo producto o proceso, de perfeccionar una tecnología existente, o de mejorar cualquier aspecto que tenga valor para nuestros clientes.

Se tiende también a hablar de innovación sólo en términos de investigación y desarrollo (I+D). Sin embargo, todas las organizaciones, incluso las más pequeñas como comercios o pequeñas empresas, pueden benefi ciarse de la innovación aunque no cuenten con un departamento específi co de I+D; y las nuevas ideas y nuevas



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formas de hacer las cosas pueden revolucionar todos los aspectos de la sociedad, desde las telecomunicaciones hasta la salud. La innovación es relevante tanto para la administración pública como lo es para el sector privado, y estos organismos pueden ser tan innovadores como el sector empresarial en la forma en que diseñen y presten sus servicios.

En cualquier caso, analizando las diferentes defi niciones que hemos comentado has-ta ahora, el concepto innovación es utilizado para designar una mejoría con relación a productos, procesos, métodos u organizaciones internas. De esta forma, un primer avance del concepto podría ser el de:

La innovación es introducir, cambiar o hacer algo nuevo (producto, proceso, método u organiza-ción), de manera que se produzca una mejoría en nuestra organización.

Pero hay que tener en cuenta otros aspectos.

• Primero, que dicha mejoría por sí sola puede, o no, ser innovación. Por ejem-plo, como hemos comentado, cuando no es una novedad para la empresa, no la consideraremos innovación.

• Segundo, que no puede afirmarse que todo lo que cambia sea una innovación. Hay algunos cambios en las organizaciones que no suponen ninguna mejora, por lo que en este caso tampoco podríamos considerarlo innovación.

• Tercero, que tenemos que considerar el término “nuevo” asociado a algo que ya ha sido conocido o utilizado por otras organizaciones, pero que ahora se emplea de forma diferente, con otra finalidad, con otras combinaciones o en nuevas circunstancias por nuestra organización. Es decir, que si es nuevo para nosotros aunque ya sea conocido o empleado por otros, es lo que permite que sea innovación.

A partir estas aclaraciones, podríamos considerar que, de cara a lo que vamos a ir trabajando a lo largo del libro consideramos la siguiente defi nición de innovación:

Innovación es la introducción, cambio o mejora, ya sea propia o adaptada, por primera vez en nuestra organización, de un producto, proceso, método u organización interna, que propicie un incremento en nuestros resultados como organización.



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2. TIPOS DE INNOVACIÓN

Una vez defi nido el concepto de innovación, pasamos ahora a identifi car bajo qué diferentes modalidades se puede llevar a cabo; de cómo a las pequeñas empresas y em-prendedores les cuesta innovar en todos los campos de forma simultánea, debido a la limitación de recursos. El conocer las diferentes tipologías de innovación nos permite poder priorizar en qué aspectos empezar.

Una buena forma de clasifi car la innovación es a partir de la propuesta de Schumpe-ter, que identifi ca en 5 los tipos de innovación:

Introducción de un nuevo producto: hace referencia tanto a uno que no conozcan los clientes, como a cualquier cambio en el producto que conduzca a la mejora de las prestaciones ofrecidas a éstos. Al detectar una necesidad de nuestros clientes es una buena oportunidad para mejorar un producto o servicio ya existente o incluso crear uno nuevo. Por ejemplo, cuando una frutería de barrio empieza a ofrecer servicio a domici-lio, se trataría de una innovación de producto.

Introducción de un nuevo método de producción: tiene lugar cuando se aporta una modifi cación importante en los procesos de fabricación. Puede tratarse al introducir un nuevo equipo, una nueva tecnología, un nuevo método de gestión o una nueva orga-nización, o una combinación de ellos. Un ejemplo sería cuando una empresa de artes gráfi cas introduce una nueva máquina de impresión que mejora sus procedimientos.

Abrir un nuevo mercado: supone entrar en un mercado (región o segmento) que antes no se había abordado, independientemente de que ya existiera o sea nuevo. Un ejemplo de un mercado de región sería el de ofrecer nuestros productos en una zona (localidad, provincia, país) que antes no cubríamos. En cambio cuando nos referimos a un nuevo segmento, se trata cuando por ejemplo un locutorio de Internet orientado principalmente a inmigrantes, se pasa a orientarlo hacia jóvenes para que jueguen en red.

1. Desarrollar una nueva fuente de suministro para materias primas u otros insu-mos, al margen de si ya existía o hay que crearla. Por ejemplo, cuando una empresa industrial reduce su demanda de materias primas al aplicar el principio japonés de “desecho”, que cuestiona la necesidad de materias primas en cada uno de los pasos de la cadena de valor

2. Crear una nueva estructura de mercados en un determinado sector: por ejemplo cuando en un sector se crea un monopolio, o cuando habiendo uno, se produce una ruptura, cómo ocurrió cuando se lideralizó el mercado de telecomu-nicaciones o el eléctrico.



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Además de esta primera clasifi cación, también podemos diferenciar las innovacio-nes entre las que son radicales, y las graduales o incrementales, conceptos explica-dos también por Schumpeter en su época.

Las innovaciones graduales permiten avanzar en el proceso de cambio de forma conti-nuada y sería aproximado a lo que hoy conocemos como mejora continua. En este sentido en la innovación gradual, la “innovación” queda un poco al margen, pero desde un punto de vista económico, este tipo de cambios originan un aumento general de la productividad, si son mejoras en los procesos o en la organización interna, o sirven para mejorar deter-minados productos. Por ejemplo, el lanzamiento de los chips para ordenadores Pentium IV de Intel, suponen una innovación gradual de su predecesor, el Pentium III, ya que se basan en la misma tecnología. En una pyme un ejemplo de innovación gradual, sería el de plantear una política de precios de pago aplazado o de sin intereses, frente a la habitual de pago al contado, para así conseguir aumentar la demanda de sus productos o servicios. Se trata en este caso de una mejora del proceso comercial.

Evolución de un proceso de innovación gradual.

Mientras, las innovaciones radicales suponen la introducción de un producto o pro-ceso totalmente nuevo que generan grandes cambios, o incluso pueden dar lugar a la transformación completa de determinados sectores, como ocurrió en su momento, por ejemplo, con la comercialización de los primeros coches frente a los caballos, o más recientemente, con la introducción de la tecnología digital en las cámaras de fotos, suponiendo una transformación profunda de empresas legendarias en el sector como



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ocurrió con Kodak. En el ámbito de las pymes podríamos considerar como ejemplo de innovación radical el hecho de empezar a vender directamente al consumidor, sal-tándose la red de distribuidores, procedimiento habitual del sector. Este ejemplo es el que propició que Dell pasara de ser un fabricante más de ordenadores a ser el mayor fabricante a nivel mundial.

Otro ejemplo de innovación radical basado en un cambio en la materia prima, fue la que produjo la calefacción de gas frente a la de carbón, obligando a estos últimos prácticamente a desaparecer. Una innovación gradual en este campo sería por ejemplo el cambio en los envases en las bombonas de gas, haciéndolas más manejables.

En el ámbito de los servicios, el pensar cómo servir mejor a nuestros clientes da pie a que surjan muchas ideas, que si las ponemos en marcha y dan como resultado una mejora en nuestro negocio, podemos considerar que ha resultado una innovación exitosa. Un ejemplo es en el ámbito de los servicios fi nancieros, entidades que están repensando la relación con los clientes que se acercan a una ofi cina bancaria, desde aquellos que intentan mejorar la atención, a aquellos que ofrecen productos de otros ámbitos, como viajes.

Como empresarios, emprendedores o responsables de organizaciones lo que nos interesa de estas distinciones es saber que pueden producirse, que no son fenómenos aislados y que debemos estar permanentemente al tanto de lo que surge, nos sólo en nuestro ámbito local de infl uencia sino a nivel global, ya que puede dar lugar a una en-trada de un competidor inesperado, e incluso a un cambio radical en nuestro sector que, si no somos ágiles en la adaptación a los cambios, puede dar lugar a la desaparición de nuestra organización.

Evolución de las innovaciones graduales y radicales.



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Hamel, por su parte, propone(19) una clasificación de las diferentes iniciati-vas innovadoras a partir de la estructura jerárquica de la empresa, de la siguiente manera:

1. Innovación en temas operativos.

2. Innovación en productos/servicios.

3. Innovación en temas estratégicos.

4. Innovación en temas directivos.

Iniciativas innovadoras a partir de la estructura jerárquica de la empresa

(19) The future of Managment, 2007, Harvard Business School Press



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Como vemos en la fi gura, lo presenta en forma piramidal, encontrándonos que en la base de la pirámide se sitúa la innovación en temas operativos, mientras que en la parte superior estarían la innovación en temas directivos. Todas ellas son importantes para conseguir los resultados, pero evidentemente considera que en la que hay que hacer más hincapié para conseguir resultados a largo plazo es en la parte superior de la pirámide: innovar en temas directivos.

Base de la pirámide: innovación en temas operativos

Empecemos a analizar la innovación desde la base de la pirámide. En un entorno cada vez más competitivo y globalizado, la excelencia en las operaciones es esencial. En este nivel la infraestructura tecnológica es muy importante, pero la ventaja de disponer de los ordenadores más potentes o del último programa informático, tiende a diluirse cada vez más rápidamente. De hecho en muchas grandes corporaciones se considera que la tecnología es una commodity, como la electricidad que todo el mundo la tiene, y ya no supone una ventaja competitiva.

Por otro lado, y siguiendo con la innovación en temas operativos, la externaliza-ción o subcontratación a terceros de determinados procesos operativos a empresas, hace que también esta ventaja se diluya, ya que la empresa a la que se subcontrata, a su vez trabaja para otras, generalmente del mismo sector. Por ejemplo, en las em-presas de telemarketing, se lleva subcontratando desde hace algunos años a empre-sas de otros países las tareas de atención telefónica, para conseguir reducciones de costes en los servicios. Sin embargo, al extenderse esta práctica por otras empresas del sector, la ventaja de contar con precios bajos se diluye y se convierte en una práctica habitual.

Frente a este panorama tan oscuro aún así pensamos que hay muchas posibilida-des de innovar en los temas operativos y algunas de las ideas que recogemos en los siguientes capítulos van en esta línea. Por ejemplo en muchas pymes todavía no se ha llegado a innovar mucho en este nivel y el hecho de prestarle importancia a este nivel operativo aún es necesario. Es importante pensar cómo se pueden mejorar determinadas operaciones y cómo, en muchos casos, con una pequeña inversión



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en tecnología se pueden conseguir incrementos signifi cativos en los procesos. Por ejemplo, cuando en un comercio se decide poner un ordenador para controlar el stock, en vez de llevarlo manualmente, se consigue saber de una forma sencilla si dispone de un determinado producto, perdiendo menos tiempo en la realización de esta tarea.

Segundo escalón de la pirámide: innovación en productos/servicios

En el siguiente escalón de la pirámide encontramos la innovación en productos y servicios, que por simplifi car lo llamaremos de producto, aunque hagamos referencia a ambos, salvo que indiquemos lo contrario. No hay duda de que un producto innovador puede catapultar a una empresa desde la oscuridad a ser una compañía de culto en muy poco tiempo (en el capítulo siguiente comentaremos algunos ejemplos interesantes). Pero sin la correcta protección derivada de patentar dicho producto, o de vincularlo a una marca poderosa, se convertirá rápidamente en “carne” de copia y sin garantía de éxito futuro.

Por ejemplo, las empresas españolas son muy poco dadas a patentar y no nos damos cuenta de lo importante que resulta proteger lo que tanto esfuerzo nos ha costado. Pa-rece mentira que el tiempo e inversión que requiere el desarrollo de un nuevo producto después no se proteja. Además el hecho de contar con una patente de nuestro producto puede dar lugar a la generación de ingresos generados por la venta o la licencia de la misma a otras empresas que puedan benefi ciarse de su uso.

Es importante apostar por desarrollar productos innovadores, pero debería-mos ir un paso más allá, Por ejemplo hay empresas que fueron las primeras en introducir un determinado producto pero que no han sabido explotar comercial-mente el hecho de esa innovación. Por ejemplo Texas Instruments que lanzó el primer sintetizador de voz de chip y lo incorporó en un producto denominado Speak & Spell (que incluso salió en la película E.T.). Por tanto, no se trata de crear nuevos productos sino que serán innovadores cuando realmente se consigue un éxito comercial.



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Tercer escalón de la pirámide: innovación en temas estratégicos

El siguiente escalón es el de la innovación en estrategia, en el que también se inclu-yen los modelos de negocio. Este tipo de innovaciones lleva a abrir nuevos mercados o a cambiar radicalmente un determinado sector. La empresa que lo consigue, alcan-za un éxito de forma apabullante, por lo que es interesante intentarlo y saber cómo llevarlo a cabo; y aunque es relativamente más difícil de copiar que los productos, no signifi ca que otros no lo consigan, por lo que hay que hacerlo bien y rápido.

Un ejemplo es el que ha conseguido Apple con el modelo de negocio generado a partir de la iPod, en la que un usuario consigue música de una forma sencilla a través de Internet con iTunes. Hasta ese momento la venta de los Mp3 se consideraba que era el aparato y Apple comprendió que el negocio estaba en facilitar el acceso a la música de una forma sencilla y a unos precios accesibles.

Otro ejemplo, en este caso de una pyme podríamos considerar una innovación en estrategia al de una peluquería que empieza a ofrecer el servicio de fotodepilación o de manicura, ante una bajada del número de clientes.

Último escalón de la pirámide: innovación en temas directivos

Hamel sitúa en lo alto de la pirámide de importancia la innovación en la dirección o en la gestión en las organizaciones. Este tipo de innovación, sobre todo cuando hace frente a problemas difíciles, produce unas ventajas competitivas que resultan más difíci-les de copiar, y además termina promoviendo las otras.



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Un ejemplo es una gran empresa en la que se apuesta, desde el comité de dirección, por una serie de valores en la organización. Esta decisión viene acompañada de una serie de medidas que afectan a toda la estructura y se basan en una serie de jornadas y ta-lleres en el que todos los participantes se empapan de la nueva fi losofía empresarial y en el que los propios miembros del comité de dirección acompañan al resto en el periodo de transición hacia el modelo de dirección deseado, basado en los nuevos valores. Estos procesos suelen ser largos y no se consiguen muchas veces que todos los empleados se sientan identifi cados con el nuevo modelo, En general se suele considerar que las gran-des empresas son estructuras difíciles de mover y que tienen poca agilidad ante cambios, pero una vez que se consigue poner el rumbo hacia una determinada dirección, es una maquinaria difícil de parar.

En un ámbito de pymes, por ejemplo si el máximo directivo acepta cambiar los valo-res de la organización, aspecto que en muchos casos es bastante difícil de llevar a cabo pese a que sea necesario, es más fácil que posteriormente acepte cambiar de modelo de negocio. Esto ocurre, por ejemplo cuando el máximo directivo es el dueño y fundador de la empresa y considera que si las cosas se han hecho de una forma que han permitido a la empresa el llegar hasta allí, no hay por qué cambiarlas. En el otro lado, encontramos empresarios con una amplitud de miras mayor y que se dan cuenta o aceptan la nece-sidad de transformación de su negocio para poder continuar en el mercado, y aceptan, por ejemplo, cambios en la dirección de la empresa.

Por tanto, con esta clasifi cación, a partir de una estructura jerárquica, vemos la im-portancia que tiene que sea que desde arriba, desde el equipo de dirección, el que apues-te de forma clara por la innovación, para que realmente se impregne al resto de la organización. Es muy difícil que en una organización, sea del tipo o tamaño que sea, se apueste por la innovación si los máximos responsables de la misma no lo consideran necesario o conveniente.

Aunque estas clasifi caciones de la innovación son bastante interesantes y nos pueden dar lugar a refl exiones profundas sobre el modelo organizativo de nuestra organización, para seguir una visión específi camente orientada a las actividades de marketing y ventas, proponemos seguir los 4 tipos de innovación facilitados por el citado Manual de Oslo:

1. Innovación en productos.

2. Innovación en procesos.

3. Innovación organizacional.

4. Innovación en marketing.



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Tipos de innovación según el Manual de Oslo

Una organización puede realizar muchos cambios en su forma de trabajar y en el uso de sus recursos para mejorar su productividad, así como en el desarrollo de nuevos productos y en su actividad comercial, por lo que esta clasifi cación, además de tener en cuenta también estos aspectos, puede resultar relativamente más sencillo de medir si la estamos aplicando en nuestra organización.



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2.1. Innovación en productos (20)

Innovación en productos

Hay innovación en productos cuando se desarrolla uno nuevo o se mejora signifi cativamente, respecto a sus características o usos previstos inicialmente.

En esta defi nición incluimos mejoras signifi cativas tanto en sus especifi caciones téc-nicas, como en sus componentes o materiales, en la incorporación o integración de soluciones tecnológicas, en mejorar su facilidad de uso o cualquier otra característica funcional del mismo.

Para generar productos innovadores se pueden basar en nuevos conocimientos o tecnología, ya sea propia o de terceros, o basarse en nuevos usos o combinación de conocimiento o tecnología existente previamente. Por ejemplo, como ya hemos co-mentado, las primeras cámaras de fotos digitales eran nuevos productos basados en nueva tecnología; sin embargo las operaciones para reducir la miopía con láser, se trata de un nuevo producto basado en tecnología disponible, ya que el láser llevaba funcionando muchos años atrás.

(20) Siguiendo con lo comentado anteriormente, cuando hablamos de producto nos referimos indistintamente a productos o servicios, salvo que se indique lo contrario.



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La cirugía láser como ejemplo de innovación de producto

El desarrollo de un nuevo uso para un producto con pequeños cambios en sus características técnicas también lo consideraremos que es una innovación en produc-to. Por ejemplo, la introducción de un nuevo detergente que use una composición química ya conocida, pero que se utilizaba previamente con otras fi nalidades; o por ejemplo el ya comentado uso de contenedores metálicos fácilmente transportables por camiones.

Cuando hablamos de mejoras signifi cativas en productos existentes nos refe-rimos al cambio en su composición, materiales o cualquier otra característica que me-jore el rendimiento del mismo. Por ejemplo, la introducción de los frenos ABS en los vehículos, o el uso de tejidos transpirables en la fabricación de ropa, suponen mejoras importantes a partir de inclusiones de nuevos materiales que suponen una mejora en dichos productos.

Innovaciones en servicios pueden incluir mejoras en la forma de cómo se ofrez-can, como por ejemplo ser más rápidos o efi caces, en ofrecer nuevas funciones, en mejorar las características de los servicios que se ofrecen o en la introducción de otros



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completamente nuevos. Por ejemplo, el desarrollo de los servicios fi nancieros a través de Internet ha supuesto una mejora en términos de velocidad y facilidad de uso; el añadir el servicio de recogida o entrega a domicilio de un vehículo de alquiler, supone facilitar el acceso al servicio; o el de incluir una agencia de viajes dentro de la propia empresa, mejora la calidad de servicios.

2.2. Innovación en procesos

Innovación en procesos

Consideramos que hay innovación en procesos cuando se mejoran signifi cativamente, respecto a los procesos actuales, o se introducen nuevos procesos con la fi nalidad de mejorar la efi cacia, la producti-vidad o aumentar la calidad.

La innovación en procesos puede surgir con el ánimo de reducir costes, incre-mentar la calidad o mejorar de forma signifi cativa la producción o distribución de productos, y puede surgir también por la incorporación de nueva tecnología o equipos. Al decir que también se incluyen cambios en la tecnología, el equipa-miento o las aplicaciones informáticas utilizadas queremos decir, por ejemplo, que la puesta en marcha de un sistema de automatización en una imprenta o el diseño asistido por ordenador de un nuevo producto, se podría considerar innovaciones en este campo.

En cuanto a la innovación que surge en la distribución, que también consi-deraremos un proceso, incluimos todos los aspectos logísticos relacionados con la distribución física: los equipos, los programas informáticos, las técnicas para el abas-



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tecimiento, etc. Un ejemplo podría considerar el implantar un sistema de trazabilidad de mercancías mediante código de barras o con un chip de radiofrecuencia (RFID, de su acrónimo en inglés).

El RFID como ejemplo de innovación en procesos

Pero también se producen innovación en procesos cuando hablamos de servi-cios. Algunos ejemplos podrían ser la localización a través de un sistema de posiciona-miento geográfi co (GPS, de su acrónimo en inglés) de los servicios de transporte por carretera; la puesta en marcha de un nuevo sistema de reservas en una agencia de viajes; o el desarrollo de una nueva técnica para la gestión de proyectos por una consultora. Todos ellos son cambios en un proceso orientados a mejorar el servicio que se ofrece a un cliente.

Dentro de la innovación en procesos también incluimos mejoras signifi cativas o nuevas técnicas, equipamiento y programas informáticos en actividades auxiliares, como



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en los departamentos de compras, contabilidad, sistemas, mantenimiento, etc., si su fi nalidad es mejorar la efi ciencia o la calidad de dichas funciones.

2.3. Innovación organizacional

Innovación organizacional

Consideramos que hay innovación organizacional cuando se pone en marcha un nuevo método organizativo, una nueva organización del trabajo o se modifi can signifi cativamente las relaciones con terceros.

Las innovaciones organizacionales tienen como fi nalidad incrementar los resultados de una empresa al conseguir reducir de los costes administrativos, los de las operaciones, mejorar la satisfacción de los empleados (para así aumentar su productividad), facilitar el acceso a activos no comercializados (como el conocimiento externo no cataloga-do), o reducir los costes de los suministros. Tiene lugar cuando se producen cambios importantes en la organización, la coordinación y el comportamiento de los recursos humanos implicados en la producción y comercialización de un producto. Estas modifi -caciones pueden aplicarse tanto a la jerarquía, como a la cultura, la estrategia o la política de una organización.

Las innovaciones organizacionales en el entorno profesional implican la pues-ta en marcha de nuevos métodos para la organización de tareas y trabajos rutinarios así como los procedimientos para su realización. Dichas innovaciones incluyen, por ejemplo, la aplicación de nuevas prácticas para mejorar el aprendizaje y el intercambio de conocimientos dentro de la empresa. Un ejemplo es la utilización por primera vez de técnicas para la recopilación de información, como puede ser la creación de una



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base de datos para recopilar las mejores prácticas, experiencias u otros conocimientos, de modo que sean más fácilmente accesibles al resto de los empleados. Otro ejemplo es la utilización por primera vez de técnicas para mejorar el desarrollo de los em-pleados o para mejorar la retención de los trabajadores, tales como las de introducir políticas de conciliación en la organización. Otros ejemplos más industriales podrían ser los de la utilización por vez primera de sistemas de gestión de la producción en general o de suministro, como los sistemas de gestión de la cadena de suministro, la reingeniería de procesos de negocio, la producción sobre pedido, y los sistemas de gestión de calidad.

Las innovaciones basadas en la organización de trabajo conllevan la puesta en marcha de nuevos métodos para distribuir las responsabilidades y facilitar la toma de decisiones por parte de los empleados, así como nuevos conceptos para estructurar las actividades, como puede ser la integración de diferentes departamentos de nuestra empresa.

Un cambio en la organización del trabajo como ejemplo de innovación orga-nizativa

Un ejemplo de innovación organizativa en el lugar de trabajo sería la aplicación de un modelo organizativo que da a los empleados una mayor autonomía en la toma de decisiones y les anima a contribuir con sus ideas. Esto puede lograrse median-te la descentralización de la actividad y el control de la gestión, como puede ser el establecimiento de equipos de trabajo multidisciplinares en el que los trabajadores asumen más responsabilidades. Sin embargo, la innovación organizativa puede tam-bién implicar la centralización de la actividad, como por ejemplo la integración en un único departamento las tareas de producción y ventas; o la integración del I+D con la producción.

Nuevos métodos de organización de las relaciones externas de la empresa con terceras empresas u otras instituciones, también consideraremos que son innovacio-



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nes organizativas. Dentro de éstas, algunos ejemplos pueden ser la puesta en marcha de nuevos tipos de colaboración con centros de investigación o con clientes; nuevos métodos para integrar procesos con proveedores; o llevar a cabo por primera vez la subcontratación o la externalización de determinados actividades de producción, compras, distribución, etc.

Al igual que mencionábamos con el resto de innovaciones, consideraremos que hay innovación organizacional cuando la implantación de un nuevo método organizacional no haya sido utilizada previamente por la empresa y además se lleve a cabo a partir de una decisión estratégica de los directivos. Otros cambios organizacionales que no cumplan estos criterios no podremos considerarlos innovaciones. Por ejemplo, la reali-zación de un documento escrito o un informe sobre la estrategia necesaria para mejorar la gestión del conocimiento de la empresa, por si mismo no es una innovación, por lo menos no hasta que dicha estrategia no se ponga en marcha mediante la implantación de una aplicación informática que facilite que efectivamente se comparta el conocimiento a través de los diferentes departamentos.

Las compras o fusiones de otras empresas tampoco se entienden como inno-vaciones organizacionales, aunque sea la primera vez que se hagan. No obstante, estas operaciones si pueden dar lugar a innovaciones organizacionales si la empresa desarrolla o adopta nuevos métodos organizativos en el transcurso de la compra o fusión.

2.4. Innovación en marketing

Innovación en marketing



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Una innovación en marketing es la puesta en marcha de nuevas técnicas, métodos o planes, que impliquen nuevas o mejoras signifi cativas de: estrategias, posicionamiento o segmentación; de comer-cialización, distribución o venta; de comunicación, promoción o publicidad; de políticas de fi jación de precio; o de diseño de productos o de envases.

La fi nalidad de las innovaciones en marketing es afrontar mejor las necesidades de los clientes, abrir nuevos mercados, introducir un nuevo producto en el mercado, etc., con el objetivo de incrementar las ventas de nuestra organización.

La diferencia entre una innovación en marketing con otras actividades de marketing llevadas a cabo en nuestra organización es que la primera implica la puesta en marcha de métodos no utilizados previamente. Debe ser parte de un nuevo concepto de marke-ting o de una nueva estrategia que suponga un salto cualitativo respecto a los métodos de marketing que la empresa ya esté empleando. Como en anteriores casos, este nuevo concepto de marketing puede ser desarrollado internamente, adaptado o “copiado” de otras organizaciones o contratado a empresas externas. En cualquier caso, los nuevos métodos de marketing se pueden poner en marcha tanto para nuevos productos, como para los ya existentes.

Como hemos descrito, dentro de la innovación en marketing incluimos nuevos o cambios signifi cativos en el diseño o envase (packaging, en inglés) de los productos que formen parte de un nuevo enfoque de marketing. Consideramos cambios en el diseño de productos a los producidos en la forma del producto y en su apariencia que no alte-ren sus características o su funcionalidad última (ya que en ese caso lo consideraríamos innovación en producto). También contemplamos los cambios en los envases de, por ejemplo, productos alimenticios, bebidas o detergentes, donde el envoltorio es el factor clave para determinar la apariencia del producto.

Un ejemplo de innovación en marketing basado en el diseño de producto podría ser la puesta en marcha de un cambio signifi cativo en el diseño de una línea de muebles para darles un nuevo aspecto y así conseguir aumentar los pedidos. Innovaciones en el diseño de productos también incluyen la introducción de cambios signifi cativos en la forma, en la apariencia o en el sabor de productos alimenticios o de bebidas, como por ejemplo incluir un nuevo sabor en un producto alimenticio con la fi nalidad de dirigirnos a un nuevo perfi l de consumidor. Un ejemplo de innovación en marketing basado en cambios en el envase podría ser un nuevo diseño de botella para una colonia, con la intención de darle al producto una apariencia elegante y abordar un nuevo segmento del mercado.



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Envase de una colonia como ejemplo de innovación en marketing

Innovaciones en marketing basados en la comercialización de productos o ser-vicios, ya sean nuevos o no, normalmente conllevan incluir nuevos canales de venta o mejorar signifi cativamente los existentes. Entendemos por canales de venta al mé-todo que se sigue para vender nuestros productos a los clientes, y no al aspecto de distribución o logístico (el transporte, el almacenaje o el manipulado del producto), que tendría más que ver con la innovación en procesos. Algunos ejemplos que po-dríamos considerar como innovaciones de marketing basadas en canales podría ser la utilización por primera vez en nuestra organización de un sistema de franquicias, o el desarrollo de un sistema de venta directa, o el ofrecer licenciar nuestros produc-tos. Dentro de este campo también consideramos el uso de nuevos conceptos para presentar nuestros productos, como por ejemplo el utilizar por primera vez una sala de exposición (salesroom, en inglés) organizada por temáticas, para la venta de mue-bles, en la que los clientes pueden ver los productos en habitaciones completamente decoradas.

Nuevos métodos de marketing basados en la comunicación incluyen nuevas formas de dar a conocer los productos o servicios de nuestra organización, tanto en medios como en técnicas de comunicación. Por ejemplo, el uso por primera vez de famosos en nuestra publicidad para elogiar nuestros productos, o el incluir nuestros productos en un programa de televisión (product placement, en inglés), se podrían considerar innova-



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ciones en marketing. El cambio o desarrollo de un nuevo logotipo, imagen corporativa o imagen de marca (branding, en inglés), que se diferencie de una simple mejora o ac-tualización de nuestro logo, con la fi nalidad de mejorar o posicionar nuestra empresa en un nuevo mercado, o mejorar la imagen de nuestro producto, también podríamos considerarlo innovación en marketing. La introducción de información personalizada, basada por ejemplo en la obtenida a través de tarjetas de fi delización, para hacer accio-nes de comunicación adaptadas a las necesidades de nuestros clientes, también sería una innovación en marketing.

Uso de famosos (Einstein) como ejemplo de innovación en marketing



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Innovaciones en precio implican el uso de estrategias de fi jación de precios, nue-vas o mejoradas signifi cativamente, para nuestros productos o servicios. Algunos ejemplos son el uso por primera vez de nuevos métodos para variar el precio de un producto o servicio basado en la demanda que tiene (si hay poca demanda, se bajan los precios), o la introducción de un nuevo método que permite a los clientes elegir las características de un determinado producto a través de nuestra web y posteriormente conocer el precio resultante (elegir las coberturas de una póliza que interesen, y en función de las que se haya seleccionado aparece un precio u otro). Sin embargo, los métodos de precios cuya fi nalidad es diferenciar los precios en función del segmento del cliente, no los podemos considerar innovaciones de marketing (esto sería simple-mente una política de fi jación de precios), salvo que sea algo que se haga por primera vez en nuestra organización.

Cambio de precios en etiquetas de forma automática como ejemplo de innova-ción en marketing

Los cambios rutinarios, estacionales o periódicos de nuestros instrumentos de mar-keting normalmente no se entienden como innovaciones en marketing. Para poderlas considerar como tales deberían basarse en métodos no utilizados previamente por la empresa. Por ejemplo, un cambio signifi cativo en el envase de un producto que está ba-sado en uno ya utilizado por la empresa para otro producto, no se considera innovación



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en marketing; ni tampoco el empleo de técnicas de marketing que ya se usan para abrir un nuevo mercado.

En cualquier caso, este bloque lo veremos de una forma mucho más detallada y con multitud de ejemplos más en los próximos capítulos.

2.5. Cómo distinguir unas innovaciones de otras

Diferencias entre innovaciones de productos y de procesos

Con respecto a los productos físicos, la diferencia entre ambas innovaciones es clara. Sin embargo, cuando hablamos de servicios, como la producción, entrega y utilización del servicio puede ocurrir simultáneamente, la diferencia es más difusa. A continuación ofrecemos unas pistas para poder diferenciar entre unas de otras:

• Si la innovación conlleva un nuevo, o cambio significativo, que mejora las características del servicio que se ofrece a los clientes, lo consideramos inno-vación de producto.

• Si la innovación conlleva un nuevo, o cambio significativo, del método, equipa-miento o conocimientos para ofrecer el servicio, lo consideramos innovación de proceso.

• Si la innovación conlleva mejoras significativas tanto en las características del servicio que se ofrece como en los métodos, equipamiento y conocimientos usados para llevar a cabo el servicio, en ese caso nos encontraríamos con que es innovación tanto de procesos como de productos.

En cualquier caso, la mayoría de las veces se tratará de una innovación de un único tipo, ya que las empresas generalmente ofrecen un nuevo servicio o nuevas característi-cas de un servicio sin modifi car el método o la forma de ofrecer dicho servicio. Por el contrario, también suele pasar que mejoras signifi cativas en el proceso, como por ejem-plo para reducir los costes de entrega, no suelen conllevar cambios en las características del servicio.

Diferencias entre innovaciones de productos y de marketing

La principal diferencia entre una innovación de producto y una de marketing es que los bienes y servicios que tienen una mejora en sus características o funciones, compa-rados con los ya existentes, son innovaciones de productos. En cambio, si lo que se hace es llevar a cabo una nueva técnica de marketing que conlleva un cambio signifi cativo en el diseño de un producto que ya existía, es una innovación en marketing, siempre y



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cuando no se cambien las características o funcionalidades del producto. Por ejemplo, la ropa que se fabrica con nuevas características (impermeables, transpirables, etc.) son innovaciones en producto; sin embargo, la primera vez que se introduce un tipo de ropa para un nuevo segmento de consumidores o se mejora el producto para darle un nivel mayor de exclusividad, permitiendo así alcanzar un mayor benefi cio comparado con el anterior, es una innovación de marketing.

En algunos casos hay innovaciones que sí que pueden ser tanto de productos como de marketing simultáneamente: un ejemplo sería cuando una empresa lleva a cabo por un lado cambios en las funciones o usos del producto, y por otro lado cambios signi-fi cativos en la forma, apariencia o envase que forman parte de un nuevo concepto de marketing.

Diferencias entre innovaciones de productos (servicios) y de marketing

La principal característica para diferenciar una innovación en el servicio de una inno-vación en marketing es si dicha innovación tiene relación con una técnica de marketing o con un servicio. Generalmente son las propias empresas las que saben diferenciar entre unas y otras. Por ejemplo, si consideramos la venta a través de Internet, para una empresa tradicional que por primera vez introduce el comercio electrónico (e-commerce, en inglés), es una innovación de marketing basada en una nueva forma de comercializa-ción. En cambio una empresa de Internet, en la que su negocio se desarrolla fundamen-talmente a través de la Red, como por ejemplo una empresa de subastas por Internet o una agencia de viajes online, si realiza un cambio signifi cativo en las características o en las capacidades de su web, se considera una innovación de producto (servicio).

Al igual que comentábamos en el apartado anterior, algunas innovaciones pueden ser de ambos tipos si, por ejemplo una empresa pone en marcha un nuevo proceso comercial o de atención al cliente, que incluye tanto una nueva forma de vender sus productos (por ejemplo de venta directa), como un nuevo servicio adicional (por ejem-plo de reparación).

Diferencias entre innovaciones de procesos y de marketing

Tanto las innovaciones en procesos como las de marketing pueden conllevar nuevos métodos para poner información o bienes a disposición de los clientes, pero su fi nalidad es diferente. Las innovaciones en procesos conllevan mejoras en los procesos de pro-ducción o distribución con la fi nalidad de reducir los costes de producción o incremen-tar la calidad del producto, mientras que la innovación en marketing tiene como objetivo incrementar el volumen de ventas o la cuota de mercado mediante, por ejemplo, un cambio en el posicionamiento de un determinado producto.



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Las dudas pueden surgir cuando las innovaciones en marketing conllevan la intro-ducción de nuevos canales de venta. Por ejemplo, la innovación que supone poner en marcha un nuevo canal de ventas puede implicar también la implantación de un nuevo método de logística. En este caso, si esta innovación tiene como objetivo tanto incre-mentar las ventas como reducir los costes de distribución, deberían ser consideradas tanto innovaciones en procesos como de marketing.

Diferencias entre innovaciones de procesos y organizacionales

Las diferencias entre las innovaciones de procesos y organizacionales son las más di-fíciles de diferenciar ya que ambas tienen la fi nalidad, entre otras cosas, de reducir costes mediante la creación de nuevos o más efi cientes métodos de producción, distribución y/o organización interna. De hecho hay muchas innovaciones que incluyen aspectos de ambos tipos de innovación. Por ejemplo, la puesta en marcha de un nuevo proceso puede con-llevar el uso por primera vez de una nueva organización del trabajo, como puede ser el de establecer equipos de trabajo. Otro ejemplo sería cuando se introduce por primera vez un sistema de gestión de calidad, que sería una innovación organizacional, pero que a su vez también puede implicar mejoras signifi cativas en los procesos de producción, como nuevos sistemas de distribución que eviten algunos defectos en la entrega, o mejorar los sistemas de información para hacerlos más efi cientes con la introducción de nuevos programas infor-máticos o nuevos equipamientos técnicos, que sería una innovación de procesos.

Una forma para poder diferenciar qué tipo de innovación se trata, si de proceso u or-ganizacional, es a partir del tipo de actividad: las innovaciones de procesos normalmen-te conllevan la puesta en marcha de nuevos equipos, programas informáticos o nuevas técnicas, mientras que las innovaciones organizacionales se basan más en las personas y en la forma de organizar su trabajo. A continuación damos algunas pistas para poder diferenciar entre unas y otras:

• Si la innovación implica una nueva o mejora significativa de un método de pro-ducción o de distribución con la finalidad de reducir los costes de producción o incrementar la calidad del producto, es una innovación de proceso.

• Si la innovación implica la puesta en marcha de un nuevo método organizativo de la empresa, una nueva organización del trabajo o de las relaciones con ter-ceros, es una innovación organizacional.

• Si la innovación conlleva cambios o mejoras significativas tanto de métodos de producción o distribución como de la puesta en marcha por primera vez de un nuevo método organizativo, sería tanto innovación de procesos como organizacional.



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Diferencias entre innovaciones organizacionales y de marketing

Al igual que hemos comentado previamente, las innovaciones que conlleven la puesta en marcha tanto de una como de otra, las consideraremos de ambos tipos. Las que pueden ser más difíciles de diferenciar pueden ser las innovaciones organizacio-nales relacionadas con las actividades comerciales, como por ejemplo la integración del departamento comercial con otros departamentos, pero que si no conllevan la puesta en marcha de nuevas técnicas de marketing, no se pueden considerar innova-ciones de marketing.

2.6. Cambios que no se consideran innovaciones

Hay que tener en cuenta, sin embrago, que no todos los cambios que se producen en una organización necesariamente haya que considerarlos innovadores. A continuación comentamos algunos que pueden lugar a equivocaciones de este tipo:

Finalización de uso

Parar de hacer algo, cesar de usar un proceso, dejar de usar una técnica de marketing o un método organizativo, o dejar de comercializar un producto, incluso si es para me-jorar la cuenta de resultados de la empresa, no se considera innovación. Por ejemplo, cuando una empresa deja de producir y vender DVD’s, una constructora deja de vender pisos, o una empresa deja de usar una determinada técnica de marketing o estructura organizacional, no son innovaciones.

Sustitución o ampliación

Cuando una empresa compra más equipos iguales que los que tenía o amplia o actualiza equipos o programas informáticos, no podemos considerarlo innovación de procesos. Para que sí los consideremos, deberían ser nuevos para la empresa y que con-sideren una mejora signifi cativa respecto a lo que ya tenía.

Una actualización frecuente supone pequeños cambios en un producto o servicio que se espera y que está previsto con antelación, y su desarrollo se basa en actividades consolidadas y habituales por parte de la empresa. Por ejemplo, un programa de anti-virus se compra con la expectativa de que se ofrezcan actualizaciones frecuentes que cubran la aparición de nuevos virus. De un hotel se espera que el mobiliario, lámparas o baños se renueven periódicamente, aunque en este caso los ciclos sean de 10-20 años. Todos estas actualizaciones no podemos considerarlas innovaciones.



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Cambios en los precios

Un cambio en el precio de un producto o un cambio en un proceso productivo que provenga exclusivamente por un cambio de los factores de producción, no es una innova-ción. Por ejemplo, si un mismo modelo de ordenador se vende a un precio más bajo por-que se ha reducido el precio de los procesadores, no podemos considerarlo innovación.

Personalización

Las empresas que realizan producciones o servicios personalizados realizan produc-tos únicos o complejos a partir de las peticiones de los clientes. En este caso, salvo que los atributos cambien sustancialmente con respecto a los que ya realizaban, no se puede considerar innovación en productos.

Sin embargo esto aplica a los cambios en el producto a partir de la personalización, pero en cambio si una empresa decide implantar un sistema de producción persona-lizada que antes no ofrecía, sí que podríamos considerarlo innovación de procesos u organizacional, dependiendo del aspecto en el que se basase.

Cambios cíclicos o estacionales

En determinados sectores, como el de la ropa o calzado, suele haber cambios esta-cionales en el tipo de productos que ofrecen e incluso acompañados algunas veces de la propia apariencia del producto. Pues bien, estos tipos de cambios rutinarios en el diseño no podemos considerarlos ni innovación en producto ni de marketing.

Por ejemplo, la puesta en el mercado de una nueva chaqueta para la próxima tem-porada por una empresa de ropa no se considera innovación en productos al menos que la prenda tenga alguna mejora signifi cativa respecto a las anteriores. En cambio, si una empresa aprovecha los cambios de temporadas para introducir modifi caciones en el diseño del producto, y estas modifi caciones forman parte de una nueva estrategia de marketing, sí que podríamos considerarlo una innovación de marketing.

Comercialización de productos

La comercialización de productos nuevos o mejorados signifi cativamente no se pue-den considerar innovación, desde el punto de vista del intermediario que lo vende o lo distribuye (mayoristas, minoristas, distribuidores o almacenistas). No obstante, si alguna de estas empresas intermediarias llega a un acuerdo para distribuir o vender una nueva línea de productos que previamente no ofrecía, esto sí que podríamos considerarlo como innovación de producto.



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Cambios en el diseño

El diseño es una parte fundamental en el desarrollo e implantación de innovaciones en productos. Sin embargo, cambios en el diseño que no conlleven cambios signifi cati-vos en la funcionalidad, usos iniciales o características del producto, no podemos con-siderarlos innovaciones de producto. Sin embargo, sí podría considerarse innovación en marketing si, por ejemplo, con el nuevo diseño podemos llegar a un nuevo segmento al que previamente no nos dirigíamos, como es el caso del cambio en el diseño de un perfume para llegar a un segmento con mayor poder adquisitivo.

3. ¿CUÁNDO CONSIDERAMOS QUE UNA EMPRESA ES INNO-VADORA?

Una vez explicado lo que consideramos y lo que no consideramos innovación, y los diferentes tipos de innovación que se pueden aplicar en una empresa, vamos a conocer cuáles son los atributos y valores que manejan las empresas que sí que son innovadoras frente a aquellas que no lo son.

Una empresa es innovadora cuando su equipo, su gente, aplica el conocimiento y recursos de los que disponen para mejorar su productividad, su rendimiento y sus resultados. Además no se limitan a optimizar lo que ya tienen sino que aprovechan cualquier oportunidad y están atentos a los cambios en el mercado para hacer nuevos negocios, productos, procesos y organizaciones diferenciales.

Asimismo, una empresa es innovadora cuando tiene una visión a largo plazo y no se centra sólo en el corto plazo. Piensa en grande y es capaz de asumir y gestionar los riesgos inherentes a hacer las cosas de forma diferente. Se puede equivocar y lo sabe, pero aún así aprende y sigue adelante.

Los impactos que produce una empresa innovadora van desde una mejora en resulta-dos producidos por las mejoras en las ventas o incremento de la cuota de mercado hasta los producidos por los cambios en la productividad o efi ciencia debido a la reducción de costes. A nivel macro, estas innovaciones pueden tener un impacto signifi cativo en todo el sector, en el país o incluso a nivel internacional, dependiendo de lo radicales que puedan llegar a ser, o pueden ser mejoras continuas, siendo en este caso innovaciones graduales.

Desde un punto de vista más formal, consideramos que una empresa es innova-dora cuando ha puesto en marcha o ha implantado por lo menos una innovación de las descritas durante un periodo de tiempo determinado. Por ejemplo, una empresa es innovadora en procesos cuando ha puesto en marcha o ha mejorado signifi cativamente uno en un año, si por ejemplo es este el periodo que se ha defi nido para comparar las empresas de un determinado sector.



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3,1. ¿Por qué innovan las empresas?

La fi nalidad última por lo que las empresas innovan es para mejorar su cuenta de resultados a partir de un incremento en las ventas o de una reducción de costes.

Desde un punto de vista económico, podemos decir que la fi nalidad es conseguir un monopolio temporal por el cual una empresa puede tener mayores benefi cios al no tener competencia. Por ejemplo, el lanzamiento de nuevo producto o la implantación de un nuevo método comercial pueden dar lugar a una ventaja competitiva para la empresa innovadora. En el caso de las mejoras en los procesos productivos u organizativos que conllevan mejoras en su estructura de costes, las empresas innovadoras se benefi cian de una posición ventajosa frente a sus competidores, permitiéndoles así disponer de un mayor margen de benefi cio.

En función de la elasticidad de la demanda, el uso combinado de ambas ventajas (mejora de ventas y reducción de costes), permiten ir ganando cuota de mercado y au-mentar los benefi cios de las empresas innovadoras.

Las empresas pueden aumentar la demanda de sus productos de formas diferentes. Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto permite a las empresas aumentar su ventaja competitiva por el aumento de la demanda y la mejora de su margen. Otro ejemplo basado en la innovación en marketing que produce un aumento en la demanda podría ser el dirigirse a nuevos mercados o segmentos con los productos actuales.

Los cambios en la estructura organizativa pueden mejorar la efi ciencia y la calidad del funcionamiento de una empresa, haciendo así que también se incremente la deman-da o se reduzcan los costes. Por ejemplo, a partir de un nuevo proceso de producción se puede desarrollar una nueva gama de productos o servicios o se pueden reducir los costes de fabricación.

Aunque incluso a nivel de emprendedores o de pymes la fi nalidad por la cual se innova es conseguir unos benefi cios mayores, también es cierto que en muchos casos se innova más desde un punto de vista defensivo. Es decir, el proceso de innovación viene dado, por ejemplo, por una mayor competencia en el sector o por la entrada de un producto que afecta a la cuota de mercado. En la zona de levante, muchas empresas de calzado han apostado por la innovación como una medida de diferenciarse de los productos asiáticos, de precios más bajos. De hecho, aquellas que no han innovado, en muchos casos han desaparecido.

La competencia en muchos casos es la que incita a que las empresas innoven y que al fi nal todos los consumidores se benefi cien de ello.



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3.2. Clases de empresas innovadoras

Según el citado Manual de Oslo, se considera que una peculiaridad de cualquier in-novación es que debe haber sido implantada. Es decir, que haya sido aplicada, lanzada, introducida o puesta en marcha, en función del tipo de innovación que sea. Por ejemplo, un nuevo producto se considera innovador, en cualquier caso, después de haberse lan-zado en el mercado. Un nuevo proceso, un nuevo método de marketing o de comercia-lización o de organización, lo es sólo después de haberse puesto en marcha.

Es decir, no vale con tener una idea brillante o pensar en cambiar algo de la organi-zación. Es sólo después de que efectivamente se ha puesto en marcha cuando realmente se produce la innovación.

Pero, ¿una empresa que va introduciendo mejoras continuas en sus procesos o pro-ductos es igual de innovadora que una que lanza un nuevo producto o que ha llevado a cabo un cambio radical en su organización? Efectivamente, ambas empresas son inno-vadoras. Una innovación puede consistir en un único cambio signifi cativo o en una serie de pequeños cambios que, juntos constituyen también un cambio signifi cativo.

Es por ello que es necesario tanto el poder clasifi car correctamente a las empresas a partir del tipo de innovación que ponen en marcha, como la procedencia de la innova-ción para conocer no sólo si innovan o no, sino de qué forma lo hacen.

Así, podríamos diferenciar un país, una región o un sector innovador de otro a partir de, por ejemplo, el porcentaje de empresas que introducen innovaciones, en un determinado espacio temporal, de alguno de los 4 tipos propuestos, o por ejemplo, el porcentaje de empresas que implantan o ponen en marcha innovaciones combinadas, como podrían ser de producto y marketing a la vez.

Para facilitar este análisis, vamos a exponer una serie de parámetros que nos per-mitirán clasifi car a las empresas, según diferentes formas en las que les afecta las innovaciones puestas en marcha. Con estas clasifi caciones podemos identifi car qué empresas son desarrolladores o adaptadores de la innovación, podemos determinar patrones de difusión o incluso identifi car a empresas líderes en la innovación de em-presas seguidoras.

En función del tipo de innovación:

Podríamos clasifi carlo, como hemos visto, desde el punto de vista de la innovación que una organización lleve a cabo:

• De producto



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• De proceso

• De marketing

• Organizacional

En función de la procedencia:

Podríamos también diferenciar los tipos de empresas innovadoras a partir de la pro-cedencia de la innovación, aunque lo habitual sería que una empresa hiciera una combi-nación de los siguientes tipos que a continuación describimos:

• Aquéllas empresas que desarrollan la innovación por su cuenta.

• Aquéllas que lo hacen mediante la cooperación con terceras empresas u con centros de investigación públicos (universidades, por ejemplo).

• Aquéllas que principalmente adoptan innovaciones desarrollados por otras empresas (por ejemplo, nuevos equipos o nuevas aplicaciones informáticas).

En función de su nivel de proactividad

Una empresa innovadora puede serlo de forma proactiva o reactiva. Una empresa puede ser innovadora de forma proactiva, por ejemplo, para ganar una mayor ventaja competitiva frente a sus competidores y así mejorar sus resultados. O, por ejemplo, una empresa puede convertirse en innovadora de forma reactiva, para hacer frente a la pér-dida de cuota de mercado frente a un competidor innovador.

En función del momento de la actividad:

Las empresas pueden llevar a cabo actividades innovadoras en un determinado pe-riodo sin necesariamente haberlo puesto en marcha o implantado del todo. Todas las actividades relacionadas con el desarrollo de la innovación, incluso aquellas de planifi ca-ción para una implantación futura, las consideramos actividades innovadoras. Podemos de hecho clasifi car las actividades innovadoras en 3 tipos:

• Las finalizadas: aquéllas que ya se han puesta en marcha, incluyendo también las que no hayan dado los resultados previstos (los “fracasos”).

• Las que están en marcha: aquéllas actividades innovadoras que se están lle-vando a cabo, pero que todavía no podemos considerarlas finalizadas.



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• Las abandonadas: aquéllas que antes de su puesta en marcha definitiva se han dejado de realizar.

Bajo esta óptica podemos clasifi car a las empresas entre aquellas que han puesto en marcha actividades innovadoras durante un periodo de tiempo, aunque estén en marcha, se hayan abandonado o no hayan sido exitosas, de aquellas que no han hecho actividad innovadora.

La innovación en una empresa se refi ere a los cambios que tenga planifi cados en sus actividades con el objetivo de mejorar sus resultados.

En función del grado de novedad:

Por defi nición hemos comentado que todas las innovaciones tienen un grado mayor o menor de novedad. Da ahí que otra forma de clasifi car las innovaciones sea a partir de su nivel de novedad, que vamos a diferenciar en 3 tipos:

• Novedad para la empresa.

• Novedad para el mercado.

• Novedad para el mundo.

Estos conceptos tienen que ver con si una determinada innovación se ha puesto en marcha por otras empresas previamente o si la empresa es la primera que lo ha he-cho. Las primeras empresas que desarrollan una determinada innovación se les puede considerar que son los motores del proceso de innovación. Muchas ideas novedosas y conocimiento surgen de este tipo de empresas, pero su impacto económico dependerá de que otras empresas adapten dichas innovaciones.

Las innovaciones las consideramos como novedad para el mercado cuando la em-presa es la primera que la introduce o lanza en el mercado. Consideramos mercado a la relación de la empresa respecto a sus competidores, a su región o respecto a una línea de producto determinada. El alcance geográfi co para que se considere novedad en el mer-cado depende de lo que la propia empresa considere que es su mercado de actuación y por tanto puede darse tanto por empresas locales, internacionales o multinacionales.

Una innovación es una novedad para el mundo cuando una empresa es la primera que la introduce o lanza respecto a cualquier mercado o sector, y lo es tanto a nivel nacional o internacional. Por tanto, para que sea una novedad para el mundo implica cualitativamente un grado mayor de novedad respecto a la del mercado.



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En función del impacto:

Un concepto relacionado es el de clasifi car las innovaciones en función del impacto que surge con su lanzamiento. Así, diferenciaremos entre las innovaciones graduales o radicales. Consideraremos que una innovación es radical cuando supone un impacto signifi cativo en un mercado, sector, región, etc. Este impacto puede, por ejemplo, desde cambiar la estructura de un determinado mercado, hasta crear nuevos mercados o inclu-so dejar obsoletos determinados productos.

3.3. El proceso de innovación

La innovación necesita ser llevada a cabo de una manera sistemática. Ello requiere un método que estructure y ordene todas las acciones necesarias. Es por ello que debe-ría seguir unas principios o pautas que nos permitan de alguna manera ordenar los pasos a dar para llevar a cabo nuestra actividad innovadora.

Uno muy útil para usar y seguir es la siguiente basada en los principios de Druc-ker(21), que se fundamente en cinco sencillo pasos:

El proceso de innovación

1. Generar ideas: Estar atento a todo lo que nos rodea y buscar nuevas oportu-nidades. En muchos casos, la necesidad de reducir costes o de aumentar las

(21) Drucker, Peter F. Innovative and Entrepreneurship, Practice and Principles. Harper & Row, Publishers, Inc. 1985



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ventas son fuentes de innovación. El saber detectar qué es lo que necesitan nuestros clientes o empleados, son otras fuentes para generar ideas.

2. Evaluar: Analizar, fi ltrar, evaluar y priorizar cuáles de estas oportunidades de mejora es la que puede resultar de interés para nuestros clientes o cuál puede dar lugar a una cambio signifi cativo en nuestra organización. En esta fase, se tiene que chequear la compatibilidad con los objetivos de la empresa. No tiene sentido priorizar ideas que después no se puedan poner en marcha por falta de personal o recursos de la organización.

3. Testar: Una vez decidido por cuál empezar, para tener mejores resultados, las innovaciones deberían ayudar a resolver problemas sencillos: estar centrados en solucionar una necesidad clara o un aspecto concreto. Aquí lo que debemos hacer es intentar validar o redefi nir la idea inicialmente y seleccionar la mejor opción para su puesta en marcha.

4. Implantar: A la hora de ponerla en marcha, hay que empezar poco a poco para después tener grandes resultados. Las innovaciones exitosas empiezan a escala: empezar con un campo de actuación limitado; plantear un cambio or-ganizacional inicialmente sólo en un departamento; lanzar un nuevo producto que requiere poco dinero ponerlo en marcha o pocos recursos para empezar a comercializarlo, etc. De esta forma, por ejemplo, según vaya creciendo el mer-cado la empresa puede irlo moldeando y así poder seguir a la cabeza frente a los competidores que empiecen a surgir. Una forma para conseguirlo es diseñando y siguiendo un calendario de aplicación con puntos de control en el camino.

5. Consolidar: Por último, aunque empecemos a escala, tenemos que pensar a lo gran-de. La vocación de la innovación tiene que ser la de conseguir un liderazgo compe-titivo o la excelencia empresarial. Si la innovación no se proyecta desde el principio a conseguir los mejores resultados en el ámbito de actividad en la que lo pongamos en marcha (aunque sea por ejemplo de la liderar un pequeño nicho de mercado), va a ser difícil conseguir que tenga éxito. Este aspecto implica comprometerse con un objetivo claro, y trabajar duro y de forma persistente para alcanzarlo. En una Pyme, por ejemplo, el objetivo podría ser el de permanencia en el mercado.

No tiene sentido quedarnos sólo en la generación de muchas ideas sino que realmente conseguimos ser innovadores cuando las ponemos en marcha.

Es en este sentido en que Drucker diferencia la innovación como característica pro-pia del emprendedor, frente al visionario, que obvia el método de la innovación y el compromiso que conlleva, en nombre de la creatividad y la generación únicamente de nuevas ideas.



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3.4. Características de la innovación:

La innovación en las empresas necesariamente la tenemos que vincular con las si-guientes características:

• Conlleva incertidumbre

• Está relacionada por su estructura organizativa

• Es necesario inversión para llevarla a cabo

• Implica el uso del conocimiento y tecnología, ya sea propia o de terceros

• Pero tiene efectos secundarios

• Y su finalidad última es conseguir una ventaja competitiva.

A continuación vamos a ver en detalle lo que queremos decir con cada una de estas características.

Incertidumbre

Es necesario que tengamos en cuenta que la incertidumbre es algo consustancial a la actividad innovadora, ya que no sabemos los resultados que se van a obtener. Por ejemplo, el hecho de que vayamos a lanzar un nuevo producto, o que dispongamos de un departamento de I+D, o introducir un nuevo proceso en la organización o un nuevo método comercial no implica que vayamos a tener éxito.

La decisión de en qué o cómo innovar se toma con un alto grado de incertidumbre. Los desarrollos futuros del mercado, la demanda de un producto que hoy no existe, la forma de actuar de la competencia ante una nueva técnica de marketing que pongamos en marcha, el potencial de uso de una nueva tecnología son aspecto muy difíciles de controlar y varía de un sector a otro, así como en función del ciclo de vida de cada pro-ducto. Eso no signifi ca que no se pueda buscar información o hacer estudios que nos ayuden en la toma de decisiones y minimicen la incertidumbre, aunque evidentemente llevan su tiempo y coste.

La incertidumbre puede hacer dudar a las empresas a poner en marcha cambios signifi cativos, incluso aunque la empresa se encuentre en una coyuntura inestable que aumente la presión para, por ejemplo, lanzar un nuevo producto, buscar nuevos seg-mentos, implantar nuevas técnicas de marketing, introducir nuevos equipos o tecnolo-gías o probar nuevos procesos o estructuras organizativas.



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De hecho, la incertidumbre también puede conllevar un aumento en las trabas para conseguir fondos o recursos para poner en marcha proyectos innovadores dentro de una empresa. En algunas ocasiones probablemente ni sepamos cuánto tiempo nos lle-vará el sacarlo adelante o qué presupuesto o recursos serán necesarios para su puesta en marcha.

Siempre que abordamos algo nuevo, aunque haya tenido éxito en otro departamento, empresa o sector, no signifi ca que en nuestro caso podamos replicarlo de igual forma.

Pese a todo ello, la recompensa es tal que hay que intentarlo y es la única alternativa que tenemos para seguir siendo competitivos.

La incertidumbre es algo consustancial a la actividad innovadora y el hecho de fracasar (algo por cierto muy mal visto en nuestro país, pero que tenemos que superar) es un hecho natural en la innovación y forma parte del aprendizaje necesario para conseguir el éxito.

Estructura organizativa

La forma en la que una empresa esté organizada, su forma de adaptarse a los cam-bios, de asimilar una nueva tecnología e incluso la forma de llevar a cabo los procesos formativos, infl uyen en su capacidad de innovación. Por ejemplo, una estructura orga-nizativa basada en la integración de la organización, que facilita la coordinación entre departamentos, orientada hacia una correcta planifi cación, puede funcionar muy bien en sectores que se basan en cambios graduales de conocimiento y tecnología.

Por otro lado, organizaciones con una estructura más fl exible y menos jerárquica, que permite a los trabajadores un nivel de autonomía mayor, que defi ne el alcance de sus responsabilidades y les facilita el poder tomar decisiones, que facilita el aprendizaje, que promueve la interacción entre departamentos o con otras empresas u instituciones, que tiene la habilidad para movilizar a los individuos a usar su conocimiento y fomenta el que participen, desarrollen sus ideas y las pongan en marcha, puede dar lugar a empresas que generen innovaciones más radicales.

Es un mito el pensar que una única persona, o un único departamento en la orga-nización es la que se tiene que dedicar a generar ideas. Es necesario que se trabaje en equipo para conseguirlo, a lo largo de toda la organización, y de hecho es más fácil que se generen muchas ideas en menos tiempo. Es necesario generar un ambiente en el cuál fl uyan ideas independientemente de la posición en el organigrama o del departamento al que se pertenezca y se haga uso de la diversidad de opiniones y



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perspectivas que existe en la organización sobre el negocio y el mercado. Por ello es conveniente que haya un líder que actúe de coordinador y ayude no sólo a que se ge-neren nuevas ideas, sino que también ayude a convertir esas ideas en nuevos produc-tos, nuevos métodos, o cambios en la organización o en la producción, que generen nuevos benefi cios.

Al hacer una película, con varios departamentos involucrados, lo que tienes que lograr es buscar la forma para poner toda su creatividad de forma armoniosa. Es como si tuvieras una orquesta: lo que toca cada individuo puede ser bonito, pero en conjunto es espectacular.

Brad Bird

Director de Pixar y ganador del Oscar por Los increíbles y Ratatouille

Inversión

La innovación implica inversión, ya sea en tiempo por parte de nuestros empleados, en compras de equipos necesarios para llevarlo a cabo, en la contratación de servicios de terceras empresas que nos ayuden en su desarrollo, etc. pero siempre con el ánimo de que está inversión tenga un retorno de la inversión (ROI, por su acrónimo en inglés) alto en un futuro próximo.

Es imposible conseguir sacar adelante una empresa innovadora si no hay inversión de entrada. Una forma de conseguir inversión por parte de las pymes es hacer uso de las ayudas que por parte de las diferentes administraciones públicas (locales, autonómicas, nacionales y comunitarias) para que esté factor no sea el más relevante para no llevar a cabo actividades innovadoras en nuestra organización.

La administración pública pone en marcha muchas ayudar para fomentar la inno-vación en las empresas y muy en particular de las pymes y emprendedores. En este sentido, hay que conocer y aprovecharse de las subvenciones y ayudas de organis-mos como el CDTI, IMADE, el Ministerio de Ciencia e Innovación, determinadas Concejalías de Ayuntamientos, Institutos de Fomento, etc. En muchas ocasiones ayudan que proceden de Europa se terminan devolviendo por falta de uso de las mismas.

No obstante, no basemos el realizar nuestra actividad innovadora a conseguir una determinada ayuda o subvención. Recordemos que lo que está en juego es nuestra pro-pia supervivencia y que una ayuda puede o no terminar llegando.



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Conocimiento y tecnología

Ahora que estamos inmersos en la sociedad de la información, es importante tener en cuenta que la utilización del conocimiento, ya sea generando nuevo conocimiento o utilizando el ya existente, ya sea de forma nueva o por primera vez en nuestra organiza-ción o dándole un nuevo uso al ya existente, es necesario su utilización para realmente poner el mecanismo de la innovación en marcha.

Además, la ventaja que tenemos hoy en día es que la adquisición de ese conocimiento está tan interiorizado en nuestras empresas, que es una característica sencilla de incluir. Por ejemplo, cuando contratamos a una consultora para que nos ayude en la defi nición de un nuevo método comercial o para que nos ayude en la mejora de un determinado proceso, o cuando una tercera empresa nos da un curso de formación, o al comprar una nueva herramienta o una nueva aplicación informática, realmente lo que estamos haciendo es comprar conocimiento producido por otros.

Pero no hace falta que nos vayamos a una tercera empresa para conseguir ese cono-cimiento. Siempre que contratamos a alguien, incluso a nivel de becario (sin el ánimo de infravalorar esta noble tarea de aprendizaje), estamos comprando conocimiento. Otra cosa es que le saquemos partido.

IDEA:

Hay algunas empresas que tienen en marcha un programa en el cuál el presidente o director general de la compañía tiene encuentros con empleados nuevos de categorías inferiores, para conocer ideas frescas que se pueden poner en marcha en la organización, para hacer mejoras internas o para lanzar nuevas iniciativas.

También el disponer de un departamento de I+D, el llegar a acuerdos con univer-sidades o escuelas de negocio, o con terceras empresas, son fuentes de conocimiento a disposición de nuestras organizaciones. La verdad es que nos cuesta colaborar con otros, pero la necesidad de colaborar es cada vez más importante. No podemos pensar que nuestra empresa puede ser capaz de hacerlo todo sola.

Hay empresas que, por ejemplo, fomentan el acceso al conocimiento de terceros proponiendo retos dando un premio al que lo consiga resolver.

Además, como hemos comentado anteriormente, la difusión es una parte funda-mental de la innovación. El adaptar nuevos conocimientos o tecnologías por parte de



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las empresas, conlleva que mejoren su propio conocimiento y sirve de base para generar a su vez nuevo conocimiento.

El acceso al conocimiento y a la tecnología puede depender de lo relacionada que estén las personas, departamentos, empresas o instituciones entre sí. Este aspecto es fundamental, por ejemplo, para el acceso al llamado conocimiento tácito o implícito, que está depositado en la mente de las personas, o la información que se encuentra en las tareas rutinarias o procesos habituales de la empresa. En este caso, sólo mediante la interacción con las personas que poseen este conocimiento tácito, o mediante la realiza-ción de las tareas rutinarias se accede a este tipo de conocimiento.

Un ejemplo es el que está llevando a cabo por ejemplo el Banco Popular que está consiguiendo que sus 13.000 empleados aporten ideas e intercambien conocimiento y mejores prácticas a través de su intranet.

Sin embargo, también es cierto que cada vez más encontramos conocimiento que está catalogado o clasifi cado y que se puede acceder y usar sin necesidad de interac-tuar con la fuente. Su uso depende de la difusión tecnológica que tenga y que posea-mos, y puede suponer un importante impacto en nuestra productividad, crecimiento e innovación. Un ejemplo es el trabajo que se está llevando a cabo con los estándares tecnológicos.

Incluso aunque la información esté disponible libremente, encontrarla puede ser un reto importante, sobre todo desde que la búsqueda de información nueva relevante puede ser muy costosa. Es por ello que la facilidad de la comunicación, la efectividad de los canales de información y la transmisión de conocimientos, tanto entre la propia empresa como entre ellas, son importantes para la difusión.

Efectos secundarios

Ahora bien, siempre que innovamos tenemos que tener en cuenta que el encontra-mos en un mercado abierto y cada vez más globalizado, es muy difícil que si generamos nuevo conocimiento se quede únicamente en nuestra organización.

Como hemos mencionado anteriormente, no es necesario ser los primeros para ser innovadores. De hecho, para algunas de las actividades innovadoras, hay empresas que adoptan, imitan o copian lo que hacen otras, a un coste bastante inferior. A este hecho es lo que llamamos “efecto secundario”.

De ahí la necesidad de proteger de alguna forma el nuevo conocimiento que gene-remos, bien sea con patentes, que nos permiten disponer de una situación de privilegio



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durante un tiempo acotado; o bien sea generando una nueva marca o asociando a nues-tra marca los atributos positivos que conlleva el hecho de innovar.

Ventaja competitiva

Aunque sepamos que nos van a copiar o a imitar, el objetivo de que una empresa innove es disponer de una ventaja frente a sus competidores.

En economía se estudia que el objetivo de toda empresa es intentar conseguir, aun-que sea por un breve momento en el tiempo, una situación de monopolio, en el cuál se encuentra en disposición de conseguir unos mayores márgenes.

Por ejemplo, al lanzar un nuevo producto al mercado o al dirigirnos a un nuevo segmento, estamos intentando desplazar la curva de la demanda a una posición más ventajosa para nosotros (ver cuadro 2).

Gráfi co de desplazamiento de la demanda.

Sin embargo, también podemos obtener una ventaja competitiva si lo que consegui-mos es reducir nuestros costes o aumentamos nuestra capacidad productiva, por lo que al mejorar un determinado proceso o al implantar una nueva estructura organizativa que



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mejore los niveles de producción, también estamos aprovechándonos de una situación de ventaja frente a nuestros competidores.

Gráfi co de desplazamiento de la oferta.

3.5. ¿Qué actividades se consideran innovadoras?

Cuando hablamos de actividades innovadoras nos referimos a todas aquellas que tienen como fi nalidad poner en marcha o ayudar a introducir la innovación en las em-presas. Dentro de las actividades encontramos aspectos tan variopintos como las activi-dades científi cas, tecnológicas, organizacionales, fi nancieras, comerciales,…Algunas de estas actividades pueden dar lugar a innovaciones por sí mismas, mientras que otras no conllevan ninguna novedad pero son necesarias para llevarlas a cabo.

También consideraremos las actividades de I+D que no estén directamente relacio-nadas con el desarrollo de una innovación específi ca, tales como las últimas fases de desarrollo de preproducción, producción y distribución, las actividades de desarrollo con un nivel bajo de novedad, las actividades de apoyo como la formación o la co-mercialización, e incluso el desarrollo e implantación de actividades necesarias para la innovación como nuevas técnicas de marketing o nuevos métodos organizacionales (no los de innovación en procesos o productos).



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Dentro de las actividades de innovación también incluimos las relacionadas con la compra o contratación de conocimiento externo o bienes de capital que no son parte del I+D.

Las actividades de innovación pueden abarcar desde el desarrollo e implantación de innovaciones a corto plazo hasta las mejoras en la capacidad innovadora de la empre-sa. Las empresas aprenden a partir del desarrollo e implantación de las innovaciones, ganando valiosos insumos de sus interacciones y actividades de marketing y mejora su capacidad innovadora a partir de cambios organizativos.

Las actividades innovadoras varían mucho de una empresa a otra, ya que algunas empresas ponen en marcha proyectos de innovación bien defi nidos y estructurados, como por ejemplo para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto, mientras que otras se dedican más a incorporar mejoras continuas en sus productos, procesos o procedimientos. En cualquiera de los dos casos, ambos tipos de empresas podrían ser innovadoras según la defi nición que hemos dado de innovación: una innovación con-siste en poner en marcha de un único cambio signifi cativo o de una serie de pequeños cambios que juntos constituyen un cambio signifi cativo.

Las actividades de innovación que las organizaciones pueden utilizar para desarrollar o adquirir las innovaciones podríamos decir que son las siguientes:

• Investigación y Desarrollo (I+D): La empresa puede fomentar la investiga-ción para adquirir nuevos conocimientos, dirigirla hacia determinadas áreas de mejora o para modificar técnicas existentes. También se emplea para desarro-llar nuevos productos o procesos o conceptos. Es la fuente más habitual para estructurar la investigación en una empresa, pero también hay otras actividades que generan innovación.

• Departamentos comerciales y de marketing: aunque profundizaremos en este aspecto en los próximos capítulos, el propio equipo de marketing, el personal comercial o de ventas o el de atención al cliente pueden ayudar a definir nuevos productos, nuevos procesos comerciales o cambios en la organización que se consideren innovadores, a través de su actividad cotidia-na, de las relaciones con los clientes, del estudio de la competencia, etc. Lo importante es estar atento al mercado y usar esa información para mejorar a nivel interno.

• Otras actividades: otras actividades que pueden dar lugar a la generación de innovación dentro de una organización van desde la compra de patentes de ter-ceras empresas para desarrollarlas a nivel interno; la contratación de empresas externas para que nos aporten su conocimiento a la hora de abordar determi-



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nadas tareas, o mediante la formación a nuestro personal para adquirir dicho conocimiento; o mediante la compra de determinada tecnología o aplicaciones informáticas.

Como podemos observar, las actividades necesarias para conseguir innovar en nues-tras organizaciones se pueden desarrollar a nivel interno, bien solos o incluso con la ayuda de terceros, o pueden haber sido creadas fuera de nuestra organización y en ese caso lo que hay que hacer es adoptarlas a nuestra realidad empresarial. En cualquier caso, ya sea con una modalidad u otra o cualesquiera de sus posibles combinaciones, lo fundamental es gestionarlo correctamente para que todo este talento y conocimiento que está a nuestro alrededor se aproveche desde el punto de vista de que efectivamente ayudemos a mejorar los resultados de nuestras organizaciones, fi n último de la actividad innovadora.

3.6. Cómo infl uyen las personas en la innovación

Como hemos comentado, muchas de las actividades necesarias para generar inno-vación se basa en las personas de la organización y en los conocimientos que poseen. Además, es necesario contar con un nivel de preparación tal para aprovechar correcta-mente tanto el conocimiento generado por fuentes externas como el conocimiento que hemos denominado clasifi cado o catalogado.

El papel de las personas, de los recursos humanos, en la innovación es vital tanto desde el punto de vista de la empresa como a nivel global. Algunos aspectos interesantes a tener en cuenta aquí son los siguientes:

• Es necesario contar con una alta calidad del sistema educativo con el que se cuenta y fomentar que se ajuste a las necesidades de las empresas inno-vadoras.

• Los esfuerzos inversores que realiza la empresa en formación, entrenamiento y preparación de sus empleados, así como ofrecer suficientes oportunidades para ponerlo en práctica.

• Otro aspecto es el de conocer las dificultades encontradas para llevar a cabo innovaciones, por no disponer del personal apropiado por no estar suficiente-mente cualificado.

• La flexibilidad del mercado laboral, tanto en términos de movilidad geográ-fica como sectorial o departamental es otro aspecto que puede influir en una empresa para poder llevar a cabo innovaciones.



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En cualquier caso aunque consideramos que las personas son vitales para la puesta en marcha de la innovación dentro de las empresas, los sistemas para evaluar y medir el papel de los recursos humanos en las actividades innovadoras todavía no están del todo desarro-llados. Es difícil encontrar los parámetros que nos permitan medir si realmente todas las personas de la organización están aportando todo su conocimiento o si están lo sufi cien-temente preparados o cualifi cados para poner en marcha actividades innovadoras.

4. DE DÓNDE SURGE LA INNOVACIÓN

Si hay algo que las empresas innovadoras nos han enseñado a lo largo de los años es que las grandes ideas surgen de los lugares más inesperados. Y aunque ya hemos comentado que inventar e innovar no es lo mismo, si nos sirve para explicar lo que queremos decir, como por ejemplo quien diría que los inventores de la bicicleta serían los que desarrollarían el avión, o que el Departamento de Defensa de EEUU nos daría una herramienta como Internet.

Los altos directivos que están en busca de ideas para hacer que sus empresas sean más innovadoras, también están buscando en todo tipo de fuentes para buscar la inspiración.

IDEA:

Hay varias webs que se dedican a recopilar ideas para que las empresas hagan uso de ellas y las pon-gan en marcha, ayudando a agilizar el proceso de innovación. Algunas interesantes son: www.ideas4all.com, www.ideawicket.com, www.innocentive.com, www.globalideabank.com, www.cambrianhouse.com. También a través de los think tanks, instituciones de investigación u otro tipo organizaciones que ofrecen consejos sobre diferentes aspectos, podemos obtener ideas que pueden dar lugar a una innova-ción posterior. De hecho, en algunos medios se les asemeja a “fábrica de ideas”. En España están empezando a proliferar este tipo de instituciones, y es interesante conocerlas, así como sus estudios o publicaciones para estar al tanto de tendencias, políticas, económicas o sociales. La Institución Fututo (www.ifuturo.org) es una de obligada referencia.

En este bloque vamos a dar algunas pistas sobre dónde buscar inspiración que nos genere ideas para poner en marcha actividades innovadoras dentro de nuestra empresa.

4.1. Las siete fuentes de la innovación

Drucker propone siete fuentes de innovación(22) que deberían ser monitorizadas por todos aquellos emprendedores que estén interesados en poner en marcha su ne-

(22) Drucker, Peter F. Innovative and Entrepreneurship, Practice and Principles. Harper & Row, Publishers, Inc. 1985



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gocio, y que consideramos que son útiles independientemente del tamaño de la empre-sa. De estas siete fuentes, las cuatro primeras están relacionadas con el sector en que desarrollamos nuestra actividad empresarial, y las tres restantes tienen que ver con el entorno social que nos rodea.

1. Lo inesperado: un hecho inesperado, ya sea un fracaso o un éxito inesperado, puede ser síntoma de una oportunidad única. Tanto los éxitos como los fraca-sos constituyen oportunidades para la innovación. Como casos destacados po-demos considerar el de IBM al iniciar el mercado de los equipos informáticos, aprovechando el éxito que tuvo al vender máquinas contables a las bibliotecas públicas, o el de sus primeras máquinas pensadas para ayudar con el cálculo científi co que terminaron copando el mercado empresarial; otro ejemplo es el del fracaso estrepitoso del Ford Edsel, vendiendo menos unidades de las que se esperaba, y que obligó a rediseñar el modelo de segmentación de mercado, dando como resultado la posterior comercialización del Mustang que devolvió a Ford a la cabeza del mercado norteamericano; otro ejemplo es el de la apli-cación de la novocaína en la odontología, después de no servir para sustituir la anestesia total en los quirófanos. Estos ejemplos ilustran de alguna forma lo importante que es la actitud que tome el equipo directivo ante el éxito o el fracaso de diferentes iniciativas empresariales.

2. Lo incongruente: la discrepancia entre la realidad y lo que todo el mundo asu-me que es lo real, o entre lo que es y lo que debería ser, pueden crear también oportunidades innovadoras. Las incongruencias pueden ser de cualquier tipo: pueden darse incongruencias en la lógica de un determinado proceso, como la que se detectó en el desarrollo de la práctica quirúrgica asociada a la operación de cataratas, y que llevó a los Laboratorios Alcon a sacar tajada comercializando un producto ampliamente conocido y que ayudaba a suprimir el único paso no evolucionado del proceso; pueden existir incongruencias entre realidades econó-micas dentro de un mismo sector, como ocurrió con el sector del acero en los países desarrollados entre 1950 y 1970 y que llevó a las explotaciones intensivas; o la incongruencia entre las suposiciones que uno hace y las realidades que maneja desde un punto de vista equivocado, y que llevó a la transformación del transpor-te marítimo después de estar al borde del colapso a mediados de siglo, o el del ferrocarril, que se pensó iba a desaparecer tras la popularización del avión.

3. Las innovaciones basadas en la necesidad de un proceso: cuando existe un punto débil dentro de un determinado proceso, pero aún así las personas siguen trabajando en él en vez de hacer algo para solucionarlo, surge una oportunidad para aquella persona o empresa con la intención de solucionar ese punto del proceso. Un ejemplo podría ser la aparición de los periódicos gratuitos que sur-



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gieron como respuesta a la aparición de Internet y la pérdida de lectores de los periódicos ya establecidos: por un lado la necesidad de llegar a una masa mayor de personas, que se solventó con el sistema de distribución, y la publicidad como medio único de ingresos para fi nanciar la distribución gratuita de los mismos.

4. Cambios en la estructura del mercado o del sector: las oportunidades para desarrollar un producto, servicio o negocio innovador surge con el propio di-namismo de un determinado mercado o sector, que puede hacer cambiar la estructura del sector donde competimos de forma radical de la noche a la ma-ñana. Un ejemplo podría ser la aparición de la tecnología de digitalización de imágenes que dio lugar a las cámaras de fotos digitales, que transformaron por completo el sector de la fotografía.

5. Cambios demográfi cos: cambios en el tamaño de la población, en la edad, natalidad o distribución geográfi ca, en las tasas de empleo, el nivel educativo, el ratio de ingresos, etc. pueden dar lugar a nuevas oportunidades de innovación. Un ejemplo elocuente podría ser el llevado a cabo por los japoneses ante el problema de conseguir mano de obra barata para la fabricación de los coches, que les llevó a desarrollar la robótica suponiéndoles una ventaja competitiva importante y durante un largo periodo.

6. Cambios en la percepción de la realidad: otra fuente de oportunidades para la innovación tiene lugar cuando la percepción de la realidad a nivel general cambia, o cuando cambian las creencias y las actitudes ante determinados su-cesos. No se trata de cambios en los hechos, sino en la forma de verlos, en el punto de vista. Un ejemplo podría ser el del ordenador, que ha pasado de ser una herramienta exclusiva de trabajo a ser considerado un objeto necesario en el ámbito doméstico para los deberes de los niños, para llevar la economía do-méstica o para descargar las fotos de la cámara.

7. Nuevo conocimiento y tecnología: los avances en el conocimiento, tanto en el ámbito científi co como en el que no lo es, y en la tecnología pueden dar lugar a nuevos productos o nuevos mercados. Hasta hace algunos años, el periodo desde que surgía un nuevo conocimiento hasta que se materializaba en un pro-ducto podían pasar varias décadas. Un ejemplo podrían ser las innovaciones ba-sadas en la nanotecnología. Sin embargo hoy en día, en determinados sectores, los periodos de maduración se han aquilatado, por lo que es necesario estar al tanto de las últimas novedades en el mercado y estar abierto a nuevos campos de conocimiento para poder originar innovaciones exitosas en este terreno.

Drucker considera que estas fuentes siguen una serie de fases encadenadas que van desde un periodo de gestación de los diferentes conocimientos, cuya convergencia



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dispara una fase donde se desata la faceta especulativa que da lugar a multitud de iniciativas fruto de la excitación del momento, que terminarán defi niéndose o desapare-ciendo en una fase posterior de calma. Según él, es esencial realizar posteriormente un cuidadoso análisis de las necesidades y capacidades del potencial cliente antes de poner en marcha la innovación.

Además Drucker invita a refl exionar sobre cuáles son las fuentes de innovación menos prometedoras y determina que son las científi cas y las tecnológicas, ya que con-seguir llevar a cabo novedades en estos campos llevan más tiempo, al igual que el conse-guir sacar algún benefi cio de ellas y además son las más costosas de poner en marcha. Es por ello que recomienda a las empresas aprovecharse más de los cambios inesperados de la sociedad o del marcado como las más rápidas, fáciles, o con más probabilidades de éxito.

4.2. Tres caminos más para innovar

Por su parte, Gary Hamel(23) propone los siguientes caminos para conseguir una empresa innovadora, qué el lo basa en el papel que asuma el equipo directivo:

1. Abordar un gran problema: cuanto mayor sea el problema al que nos tenemos que enfrentar, mayores son las oportunidades de innovar. Para identifi car cuáles son los problemas que nos pueden dar pie a introducir innovaciones en nuestra empresa, tene-mos que hacernos las siguientes preguntas:

• ¿Qué retos o dificultades que hay en nuestra organización nunca conseguimos abordar del todo? Por ejemplo ¿el estar obsesionados por conseguir los obje-tivos a corto plazo nos impide o no nos permite invertir en desarrollar nuevas ideas? ¿Está nuestra organización creciendo pero perdiendo agilidad? ¿Está incluso decreciendo?

• ¿En qué somos malos o nos cuesta mejorar? Con esto queremos decir temas como ¿tenemos problemas para cambiar o para ser capaces de adaptarnos antes de vernos obligados a ello? ¿Coartamos la imaginación de nuestros mejores empleados? ¿Fomentamos el desarrollo de un entorno de trabajo que fomente la inspiración? ¿La burocracia administrativa en la que estamos inmersos afecta a la creatividad? ¿Podemos cambiar los “no se puede” por un “intentémoslo” o por un “¿por qué no?”?

(23) The Why, What, and How of Management Innovation, Gary Hamel



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• ¿Qué retos nos depara el futuro? Por ejemplo, ¿cuáles son las ramificaciones que conlleva o en qué nos va a afectar el creciente poder del consumidor? ¿Tenemos que estandarizar nuestros productos? ¿Podrían surgir competidores de bajo-costo? ¿Podrían venir competidores de fuera más poderosos? ¿Pode-mos hacer frente a una situación imprevista?

Un ejemplo de cómo el abordar un gran problema o un gran reto sirve para inno-var puede ser el que ha llevado recientemente la empresa automovilística General Mo-tors, empresa que agrupa marcas tan reconocidas como Chevrolet, Pontiac, Cadillac, Hummer o Saab entre otras, que para intentar hacer frente a los malos resultados de estos últimos años, ha reorganizado sus departamentos de marketing, ventas y aten-ción al cliente. De esta forma consideran que con esta reorganización, que supone un cambio radical frente a como estaban organizados previamente, pueden respon-der más rápidamente a las demandas del mercado, ayudan a optimizar sus marcas y logran mejoras signifi cativas en los resultados de sus canales de venta. Recordemos que una organización interna diferente a la que hasta ahora se ha tenido es también una innovación.

2. Cambiar los principios de gestión de la organización: hay empresas en las que hay una creencia establecida en la organización sobre la gestión y la dirección de la misma, que muchas veces supone un obstáculo a la innovación. Para hacer frente a ello hay que seguir los siguientes pasos:

• Pregunte al resto de sus compañeros o colegas cuales son los elementos críti-cos dentro de la organización acerca de la gestión de la compañía.

• Después identifique las creencias “populares” más habituales.

• Posteriormente pregunte si estas creencias inhiben a las personas de la organi-zación a abordar los problemas que hemos identificado como los más críticos. Si es así, entonces deberíamos intentar asumir que hay cambios a realizar que permitan la participación de la plantilla para generar nuevas ideas y fomentar la innovación.

Si en nuestra empresa hay una creencia, por ejemplo, acerca de que “los cambios sólo surgen desde arriba”. Ésta creencia puede ser negativa para la compañía en la medida en que los empleados asumen que ellos no pueden infl uir o participar en el modelo de negocio de la compañía o en su estrategia. Esto puede hacer que retiren su compromiso con la empresa o la pasión con la que realizan su trabajo, aspectos fundamentales hoy en día para que una empresa sea diferencial respecto a otra y única manera de renovarnos internamente. Para ello deberíamos intentar trasladar la creencia de que “los cambios surgen de cualquier lugar de la organización”.



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Continuando con los coches, un ejemplo es el que siguió la empresa automovilística Toyota, decidiendo que los propios empleados que producían los coches, y no la alta dirección, los ingenieros o el departamento de I+D, son los que pueden proponer cam-bios en los procesos de producción, ya que considera que son los que realmente pueden aportar ideas de mejora signifi cativas al proceso productivo.

3. Aprovechemos el poder de la analogía: identifi que organizaciones que no sean convencionales, que se salgan de lo habitual, que sean referentes, y mire las soluciones que han llevado a cabo para resolver los problemas que nosotros estamos ahora abor-dando, para conocer cómo ellos lo llevaron a cabo o cómo lo resolvieron y así intentar aplicarlo en nuestra organización.

Por ejemplo, el banco Grameen, creado por el Profesor Muhammad Yunus, Premio Nobel de la Paz por esta iniciativa, da microcréditos a los más pobres para que puedan desa-rrollar su actividad con poca documentación y de una manera muy ágil para el que lo solicita. De esta forma favorece el desarrollo de la economía de la familia y de la comunidad dando apoyo a emprendedores al facilitarles fi nanciación que de otra forma no conseguirían.

De este ejemplo, lo que tenemos que extrapolar es la idea de cómo, por ejemplo, podemos hacer que en nuestra empresa los empleados puedan solicitar microcréditos con poca documentación y mucha agilidad, para desarrollar ideas de negocio dentro de nuestra organización.

PUNTO DE ENCUENTRO:

Las Cámaras de Comercio de la Unión Europea en España, organizan junto con El Foro de la Innovación, los Desayunos Europeos de la Innovación, el Crecimiento y las Nuevas Tecnologías, que representan un punto de encuentro de referencia para la difusión y sensibilización de la innovación en el entorno empresarial.

La CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos) y la APD (Asociación para el Progreso de la Dirección) son la referencia para estar al tanto de lo que ocurre en nuestro entorno profesional.

4.3. Otras fuentes de innovación

Además de las que hemos comentado, las organizaciones innovadoras que han teni-do éxito en la puesta en marcha de sus iniciativas, tienen una forma de ver el mundo que les permite distinguir oportunidades donde otros no ven nada, o sólo ven problemas, y además están permanentemente aprendiendo y atentas. Es por ello que es importante prestar atención a cosas que a menudo pasan desapercibidas:



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• Conocer todo lo referente a nuestro sector de actividad: cuáles son las princi-pales empresas, cómo llegaron allí, qué les diferencia, etc.; detectar las creencias establecidas y consideradas como inamovibles: ¿podemos hacer algo diferen-te?, ¿se pueden cambiar las reglas del juego?

• Conocer los problemas y los motivos que dieron lugar a que empresas que eran líderes en nuestro sector, ahora estén moribundas o incluso que hayan quebrado. ¿Nos puede pasar a nosotros también? ¿Cómo podríamos evitarlo? Recordemos que sólo el que conoce la historia es capaz de no repetir los erro-res del pasado.

• Conocer las tendencias, tanto las que se consolidaron como aquéllas que a lo mejor se quedaron en el camino. ¿Qué lecciones podemos aprender de las exi-tosas? ¿Qué problemas tuvieron las que fracasaron? Lo importante no es que nos caigamos porque hemos tropezado con la misma piedra, sino que seamos capaces de aprender a levantarnos rápido.

• Conocer la historia de nuestro sector, como surgió, los modelos de negocio antiguos, y la forma de organizar la actividad antaño. ¿Ha evolucionado poco o mucho? ¿Cuáles han sido los hitos más significativos?

• Conocer las frustraciones y los problemas de nuestros clientes, saber por qué no se han resuelto y por qué en nuestro sector no se han podido sol-ventar. Conocer las expectativas de los clientes y sus deseos de servicio pleno. Es importante conocer lo que el cliente desea, aunque él o ella aún no sepan qué es.

Así que si estamos buscando una oportunidad de negocio o aumentar nuestras ven-tajas o diferencias competitivas, hay que seguir atentamente estas fuentes que nos ofre-cen oportunidades de innovación.

Ejemplo de iniciativas regionales para el desarrollo de la innovación: PYME INNOVA

¿Qué es PYME INNOVA(24)?

Es un programa de la Comunidad de Madrid de servicios para los empresarios, con un conjunto de actuaciones diseñadas, impulsadas y coordinadas por IMADE (Instituto Madrileño de Desarrollo), con el objetivo de difundir e implantar la inno-

(24) Información facilitada por gentileza del IMADE. Datos recogidos en Agosto de 2008



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vación, así como la utilización efi ciente de las tecnologías de la información y comu-nicación en la pyme madrileña y otros avances tecnológicos de última generación, como factor esencial de la mejora de su competitividad.

Este programa persigue sensibilizar a las empresas madrileñas acerca de las ventajas de la innovación y que, por motivos diversos, desconocen o no tienen acce-so a la tecnología y los sistemas de innovación regional, que no cuenta con recursos sufi cientes, ni personal con iniciativa innovadora y que, además, están alejadas de las ayudas de la Administración Estatal o Regional.

¿Qué objetivos persigue PYMEINNOVA?

Difundir y mostrar la innovación entre las pymes como concepto cercano y no ajeno a su realidad sectorial y territorial, dar a conocer a las pymes herramientas de innovación en procesos, productos, servicios y gestión empresarial y organizar y estructurar las tendencias tecnológicas mediante nuevos servicios, para que las pymes puedan disponer de esta información de forma ágil y eficaz.

¿A quién va dirigido?

A todas aquellas medianas, pequeñas y micro empresas madrileñas pertene-cientes a cualquier sector de actividad económica, interesadas en mejorar la com-petitividad e incrementar la productividad de su empresa, a través de la innovación, para evitar un riesgo de exclusión de un mercado cada vez más competitivo o para mejorar su situación frente a la competencia.

¿Cómo se ha puesto en marcha?

Principalmente a través de lo que han denominado Mesas de Innovación. Las mesas son jornadas para sensibilizar a la empresa sobre la importancia de la inno-vación y los benefi cios asociados a ellas, así como, para la divulgación de las no-vedades tecnológicas existentes en el mercado sobre nuevos procesos, productos, servicios o nuevas técnicas de gestión.

En las mesas se pretende dotarlas de un dinamismo ligado a reunir un grupo de trabajo de no más de 20 empresarios, capaz de favorecer la participación y la intervención de todos los participantes.



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¿Cuál es el perfil de las empresas participantes?

Las empresas que participan en el programa, aunque está condicionado en gran medida por las zonas donde se realice la mesa y el tema planteado, general-mente son pymes preocupadas por los avances innovadores en la gestión y por los desarrollos tecnológicos que se pueden implementar en las pequeñas y medianas empresas.

Las pymes son conscientes de que deben realizar modifi caciones y cambios en sus estructuras y mentalidades empresariales para continuar compitiendo y, están interesadas en conocer las áreas de avance, de innovación y de desarrollo tecnoló-gico, en ocasiones de interés sectorial, y en muchos casos de interés horizontal para todas las pymes.

Lógicamente, dada la estructura sectorial de Madrid, el sector servicios y comercio es el predominante en el perfil de las empresas, pero se atiende también las inquietudes del sector industrial y tiene una relevancia importante la innovación del sector logístico de la región.

¿Qué temas se han visto en las mesas?

Los contenidos han sido diversos y han estado especializados, tanto desde una perspectiva transversal que resulta válida para cualquier empresa, incluyéndose desde nuevos software de gestión (CRM, ERP’s), e-commerce, benefi cios fi scales al I+D+i o nuevas tendencias del marketing utilizando nuevas tecnologías, y temas eminentemente sectoriales ligados entre otros al sector servicios, logística, industria y comercio.

Algunos ejemplos de temas tratados son los siguientes:

Software de Gestión (CRM, ERP´s.) para la empresa.

Sistemas de Gestión de Almacenes (SGA) y Radiofrecuencia.

Distribución en la última milla (logística).

Ahorro energético sectorial (Industria).

Gestión de Residuos en Polígonos Industriales.

Beneficios Fiscales de la Innovación (I+D+i).



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Tecnologías TIC aplicadas al Comercio.

Venta Visual (visual Merchandising).

Adecuación al Nuevo Plan General Contable.

E-commerce, medios de pago y cobro por Internet. Seguridad en la red.

Adecuación Práctica a la ley de protección de datos (L.O.P.D).

Gestión documental adaptada a la Pyme.

Programas innovadores de fidelización de clientes.

Conectividad móvil.

Posicionamiento orgánico y de pago para el comercio electrónico.

Implantación de la Firma y Factura Electrónica. Certificaciones digitales.

Campañas de Marketing por Telefonía Móvil.

¿Cuáles han sido los resultados de su puesta en marcha?

Desde su inicio en el último trimestre del año 2007 y hasta el primer semestre de 2008, se han realizado 74 mesas de innovación, en 23 municipios de la Región, con la participación de 1.500 empresas.

Además la correcta selección de los ponentes ha permitido conseguir una alta valoración (8,1 sobre 10), en base a su calidad y experiencia, trabajando con empre-sas de reconocido prestigio e incluyendo buenas prácticas. Las empresas participan-tes valoran positivamente el programa por su contenido práctico, su dinamismo y la concreción a su demanda.

La mayor parte de las empresas asistentes desean ampliar información de cada uno de los temas expuestos (un 85%) y demandan la posibilidad de una ase-soría personalizada que ayude a resolver las necesidades concretas y reales de su empresa.



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4.4. Las fuentes de innovación ofi ciales

Desde un punto de vista más formal, para la realización de las encuestas sobre in-novación tecnológica(25) realizadas por el Instituto Nacional de Estadística (INE), las fuentes que maneja son las siguientes:

1. Internas (dentro de la empresa)

2. Fuentes del mercado:

• Proveedores de equipo, material, componentes o software.

• Clientes.

• Competidores u otras empresas de la misma rama de actividad.

• Consultores, laboratorios comerciales o institutos privados de I+D.

3. Fuentes institucionales

• Universidades u otros centros de enseñanza superior.

• Organismos públicos de investigación.

• Centros tecnológicos.

4. Otras fuentes:

• Conferencias, ferias comerciales, exposiciones...

• Revistas científicas y publicaciones.

• Asociaciones profesionales y sectoriales.

A partir de estas fuentes, la encuesta de innovación tecnológica facilita información sobre la estructura del proceso de innovación (I+D / otras actividades innovadoras) y permite mostrar las relaciones entre dicho proceso y la estrategia tecnológica de las empresas, los factores que infl uyen (o difi cultan) en su capacidad para innovar y el ren-dimiento económico de las empresas.

Los resultados obtenidos en la última encuesta disponible de 2008, que analiza los datos del año 2006, para el total de empresas, y separadas por tamaño de actividad, nos arroja los siguientes

(25) A nivel general consideraremos que la innovación tecnológica consiste en obtener nuevos productos o procesos produc-tivos que mejoren los ya existentes



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Resultados:

Fuentes de innovación por tamaño de empresa.

Fuente: INE – Encuesta de Innovación Tecnológica

Analizando estos resultados podemos observar que la fuente de información princi-pal es la interna, con un 9,10% de las empresas encuestadas que lo utilizan como fuente de innovación, para empresas de ambos tamaños, siendo utilizado más intensamente, como es obvio, por empresas con más número de empleados, llegando al 31,53%.

A nivel interno, aunque ya hemos hablado de ello en el apartado anterior, los departamentos de I+D tienen un papel vital dentro del proceso de innovación. En organizaciones que destacan por su capacidad innovadora mucha de la actividad de innovación que se genera en las empresas no se basa sólo en la que genera el depar-tamento de I+D, sino que recae también en empleados con altas cualifi caciones y conocimientos, así como en la propia estructura de la organización que propicia el aprendizaje y el aprovechamiento del conocimiento que se genera por el resto de empleados.



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Es importante también identifi car qué partes de la organización (por ejemplo, mar-keting, I+D, producción, etc.) nos pueden servir de guías para conocer y manejar el fl ujo de información dentro de la organización, ya que pueden ser fuentes necesarias para llevar a cabo actividades innovadoras en nuestra organización.

Sin embargo, viendo un poco los números detrás de la tabla, podemos apreciar que la mayoría de las fuentes que se utilizan provienen de terceros, del mercado, institu-ciones y otras fuentes, siendo la suma de las fi las B+C+D del 12,72%, mayor que las internas. Por este motivo vamos a profundizar en la importancia de la colaboración con terceros para realizar actividades de innovación.

4.5. La colaboración externa

En un entorno tan globalizado como el actual, necesitamos cada vez más acce-der a un nivel de conocimiento y de tecnología superior que el que nuestra organi-zación posee, lo que plantea la importancia de cooperar y colaborar con terceros, tanto con otras empresas complementarias, como con otros agentes (tanto con administraciones públicas, universidades, centros de investigación, etc., como con clientes o incluso competidores). Ésta es la forma más óptima de adquirir conoci-mientos especializados.

Podríamos decir que antiguamente había una distinción clara entre la Administra-ción (que se encargaba de la economía y las leyes), las empresas (cuya función era la de competir entre ellas) y las universidades (responsables de la enseñanza y de la investiga-ción). Hoy en día, sin embargo, la línea de separación entre Administración, empresas y universidades es muy difusa por la necesidad creciente de colaboración entre ellas en un entorno cada vez más globalizado y competitivo. Cámaras de comercio, asociacio-nes profesionales o sectoriales, otros tipos de clusters, centros tecnológicos, o incluso asociaciones de antiguos alumnos, serían ejemplos de este tipo de organizaciones (a menudo a medio camino entre lo público y lo privado), que fomentan conexiones entre unas y otras para facilitar la transmisión de conocimientos e ideas.

La cooperación es uno de los elementos determinantes en el funcionamiento del sistema de innovación de todas las regiones. Sin embargo en nuestro país, aún sabiendo que es relévate, se le da poca importancia a la interacción y coordinación entre empresas y otros agentes. Eso por lo menos es lo que se desprende de los datos del INE, puesto que en el periodo 2000-2002, del total de empresas innovadoras sólo el 16% realizó cooperación, y en el último estudio realizado en 2008, que analiza el periodo 2004-2006, este porcentaje además bajó hasta el 11,8%. En este último periodo la cooperación se realizó, principalmente, con proveedores (un 51,6% del total), universidades (29,9%) y clientes (26,8%).



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Es necesario que cada vez haya más empresas, incluso en empresas de servicios, que colaboren con otras empresas, con universidades o con especialistas para inno-var en la realización de productos complementarios o en la realización de campañas o acciones de marketing conjuntas (en inglés, comarketing o collaborative marketing). Por ejemplo, el Abbey National en Inglaterra, perteneciente al banco Santander, ha llegado a un acuerdo con Costa Coffee, para instalar cafeterías en las sucursales, y piensa que ese va a ser el tipo de ofi cina del futuro. En España Microsoft colabora con su red de distribuidores en la realización de eventos conjuntos, para facilitar la labor comercial de estos, suponiendo un enfoque diferente en la generación de demanda.

Ejemplo de colaboración entre empresas.

Sectores que sí usan de forma intensiva el conocimiento y la tecnología, ya sea generada a nivel interno o externo, tanto en industrias como en empresas de servi-cios, han tenido un crecimiento muy importante en países avanzados en los últimos años. Es más, un alto número de fabricantes y empresas de servicios han aumentado el uso de tecnologías y de conocimiento para mejorar sus procesos de producción y sus servicios. El foco en el proceso de interacción con terceros se basa en dónde



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surge el conocimiento: quién crea conocimiento y si se producen intercambios de ese conocimiento.

A medio camino entre la colaboración interna y la externa, podríamos considerar la realizada por terceras empresas que complementan nuestros servicios, pero que en vez de establecer acuerdos de colaboración, decidimos integrar sus conocimientos o tecno-logía en nuestra organización, mediante su compra o fusión. Esta vía es por ejemplo la que sigue Google, que está permanentemente en busca de innovaciones desarrolladas por empresas emprendedoras que complementen su servicio de búsqueda y trata de hacerse con todas aquellas que considera prometedoras, como por ejemplo hizo con la compra de la empresa española Panoramio.

Colaboración con proveedores

A nivel externo, las interacciones con otras empresas son las que más propician la innovación y la principal fuente, según hemos visto por los datos de INE, es la de los proveedores. En prácticamente todos los sectores, muchas de las ideas y tecnologías que generan nuevos productos o procesos, surgen de las empresas que forman parte de la cadena de suministro. Por ejemplo la compañía aeronáuti-ca Boeing diseña aviones, pero sus proveedores no sólo fabrican sino que incluso son propietarios intelectuales de muchos de sus componentes. Igual ocurre con la famosa Ipod de Apple, que incluye cientos de piezas desarrolladas por terceros en más de dos docenas de países.

En muchos sectores los proveedores entienden la tecnología y el encaje de sus pro-ductos en el proceso de fabricación incluso mejor que los propios fabricantes. Además la ventaja de la especialización y de la colaboración parece obvia, ya que el estar focali-zado fomenta el espíritu innovador en las empresas. Es lógico pensar que una empresa, que por ejemplo se dedica sólo a fabricar luces para coches, lo hará mejor y a un coste más bajo que el propio fabricante de automóviles y que se dedicará con más intensidad a innovar en su único producto.

Colaboración con universidades

La segunda fuente de cooperación más importante para innovar son las universida-des, aunque en nuestro país es un elemento que todavía se aprovecha poco. Aún así, las colaboraciones entre empresas y universidades suponen ventajas para ambas partes ya que por una parte permite acercar a los universitarios a las realidades empresariales, una de las mayores críticas que reciben las universidades, y por otra parte, permite a la empresa contar con una visión externa, joven y distinta, que puede facilitar llevar a cabo procesos innovadores en la organización.



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Ejemplo de colaboración con universidades: REDFUE

Un vehículo interesante para canalizar la relación entre la universidad y la empresa es la promovida por la REDFUE. La REDFUE-Red de Fundaciones Universidad Empresa, es una organización sin ánimo de lucro que trabaja para fa-vorecer las relaciones entre la Universidad y la Empresa. La REDFUE está vincu-lada institucionalmente a través de sus miembros con 45 Universidades españolas y con más de 1.000 organizaciones entre las que se encuentran empresas, Cámaras de Comercio, Asociaciones Empresariales, así como entidades de la Administra-ción local y regional.

Una de las varias actividades que realiza la REDFUE es la Promoción de la Innovación, que es una actividad en la que prestan servicios a las empresas y a los departamentos universitarios, en la que colaboran en la búsqueda de socios y presentación de proyectos a convocatorias públicas, promueven y desarrollan diagnósticos tecnológicos, y contribuyen a la vigilancia tecnológica.

Dentro también del ámbito universitario, aunque también se da en algunas empresas, encontramos las que podíamos denominar como Empresas de Base Tecnológica (en inglés, spin-off), que expresa la idea de la creación de nuevas em-presas en el seno de organizaciones ya existentes, que actúan de incubadoras y que con el tiempo acaban adquiriendo independencia. Ejemplos como Sillicon Valley, nacido en California por la acción de las Universidades de Stanford y Berkeley, re-fl ejan la importancia de esta práctica en Estados Unidos y el retraso de Europa en este tipo de iniciativas. Aún así, en España encontramos en varias universidades las llamadas OTRIS-Ofi cinas de Transferencia de los Resultados de la Investigación, que actúan como punto intermedio entre el investigador universitario y la empresa, promoviendo de alguna manera esta faceta incubadora que hemos mencionado.

Colaboración con clientes

La tercera fuente externa más importante para colaborar generando nuevas ideas, pero desde el punto de vista de marketing consideramos que debería tener más relevan-cia, es la facilitada por los propios clientes. Estos nos dan ideas de mejora que podemos aplicar en nuestros productos y servicios, pero también en nuestros procesos, métodos e incluso en nuestra organización interna. Tenemos que aprovechar todos los medios que tenemos a nuestra para aprovechar su colaboración: a través de las llamadas que realizan a los centros de atención telefónicos (en inglés, call centers) o de los correos electrónicos que envían, aportándonos sugerencias o críticas; mediante el análisis de los datos sobre sus patrones de compras; con su participación en encuestas de calidad; por los comentarios que dejan en los blogs en Internet, etc.



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La colaboración de los clientes además puede abarcar muchos campos, depen-diendo de la fase en la que nos encontremos. Por ejemplo, cuando una empresa decide lanzar un nuevo producto, en su fase previa puede o bien consultarlo con especialistas de la materia o con proveedores, o bien realizar tests o pruebas piloto con sus clientes. De esta forma puede ajustar el producto mejor a las necesidades que los propios clientes tienen, ayudando a que se produzcan verdaderas innova-ciones en el mismo.

Ejemplo de colaboración con clientes.

5. LA NECESIDAD DE COLABORAR PARA INNOVAR

Aunque para todo tipo de empresas es importante la colaboración externa, para las pymes y los emprendedores es una pieza que consideramos es vital. Al tener un tamaño más reducido, sólo aprovechando la vinculación con terceros es cómo se puede innovar, En este apartado vamos a analizar cuáles son las conexiones con las que podemos contar y cómo ordenarlas para aprovechar todo el potencial que nos puede aportar.



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5.1. Las conexiones

Las actividades innovadoras de una empresa dependen en parte de la variedad y estructura de las conexiones (vínculos o relaciones) que tenga para acceder a fuentes de información, tecnologías, recursos humanos o fi nancieros. Cada vínculo conecta a la empresa innovadora con otros actores del sistema de innovación general: laboratorios, universidades, reguladores, competidores, proveedores, clientes,…

Los vínculos dependen mucho de la naturaleza de la empresa, del sector y del merca-do en el que desarrolle su actividad. Por ejemplo, la actividad innovadora de una empre-sa que trabaja en un sector maduro y estable se verá condicionada por la cifra de negocio que genera y sus costes operativos. Bajo estas circunstancias está empresa puede tener un foco de innovación incremental y sus principales conexiones con terceros serán las de sus proveedores y clientes. En cambio, en un entorno más volátil o cambiante, otra empresa lo que necesitará será introducir nuevos productos de forma más rápida, o buscar nuevos mercados o introducir nuevas tecnologías, métodos de organización o de producción, más ágilmente. En este caso, los vínculos que desarrollará irán orientados a la búsqueda de nueva información, conocimientos, tecnologías prácticas productivas y recursos humanos y fi nancieros. En todos los casos, la información procedente de las conexiones que cada empresa tiene nos muestra como las empresas responden al entorno empresarial en el que desarrollan su actividad innovadora.

Cada empresa debería hacer una relación de los vínculos que posee con terceros, saber qué tipo de conexión tiene con cada uno de ellos y establecer su grado de impor-tancia. De esta forma conoce cuáles son los más signifi cativos dentro de la actividad innovadora, cuáles prevalecen y qué factores infl uyen en el uso de unos u otros. Al identifi carlos nos daremos cuenta de la complejidad de las relaciones que tenemos con terceros, así como oportunidades de desarrollo futuro con aquellas con las que todavía no hemos sacado todo el partido a la relación que tenemos con ellos.

5.2. Tipos de conexiones

Ahora vamos a presentar 3 tipos de conexiones o fl ujos de conocimiento o tecnolo-gía que se pueden utilizar por organizaciones para ayudarles en su faceta innovadora.

• Fuentes de información abiertas: conllevan el acceso a información dispo-nible o pública que no suponga una compra de la tecnología o de los derechos de propiedad o interacción con la fuente.

• Adquisición de conocimiento y/o tecnología: este vínculo resulta a partir de la compra de conocimiento externo (maquinaria, equipamiento, aplicacio-



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nes informáticas,…) o de servicios que contengan nuevos conocimientos o tecnología, pero que no impliquen una interacción con la fuente.

• Cooperación para innovar: requiere una colaboración activa con terceros, ya sean otras empresas u organizaciones, para llevar a cabo actividades innovado-ras (pudiendo incluir la compra de conocimiento o tecnología).

Fuentes de información abiertas

Las fuentes de información abiertas nos permiten acceder al conocimiento sin nece-sidad de pagar por él, aunque en algunos casos haya sí que hacer frente al pago de una cuota o de una inscripción para poder acceder a dicho conocimiento, como por ejemplo la cuota por pertenecer a una organización empresarial, el pago por inscribirnos a una conferencia o la suscripción a una revista.

Las fuentes de información abiertas no nos proveen de acceso al conocimiento in-cluido en una maquinaria o equipo, o el derecho de usar conocimiento protegido por patentes u otras formas de protección de propiedad intelectual, aunque el acceso al conocimiento detrás de una patente se puede acceder a través de bases de datos de pa-tentes. Algunas fuentes de información abiertas, como por ejemplo al participar en una feria o en una exposición, pueden darnos acceso a determinado conocimiento a través de nuestra interacción personal con otros participantes.

El conocimiento codifi cado puede tener muchas formas, como artículos publicados en revistas, el conocimiento adquirido a través de nuestra red de contactos, de las rela-ciones con nuestros proveedores o a través de ferias.

Alguna información, como los comentarios de clientes o proveedores, puede ser relativamente sencilla de conseguir, mientras que otros pueden tener más difi cultad, en función de las capacidades de nuestros empleados para conseguir dicha información. Otra difi cultad añadida para usar información es localizarla. Por ejemplo, a los empren-dedores les suele costar más conseguir información ya que tienen un conocimiento limitado acerca de las fuentes. De ahí la importancia de transmitir el conocimiento de fuentes para diferentes aspectos.

Otra forma de acceder a determinada información es a través de redes de contacto. Estas redes facilitan el intercambio de tecnología, conocimiento e incluso de informa-ción comercial. Se proveen muchas veces de contactos personales, pero se pueden fo-mentar también a partir de la asistencia a determinados eventos que faciliten el contacto con personas de perfi les similares o inquietudes parecidas. Estas redes pueden ser orga-nizadas o promovidas por asociaciones empresariales, cámaras de comercio, escuelas de



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negocios, revistas profesionales, así como por organizaciones locales, autonómicas o de la administración central.

Son muchos los eventos que se celebran a lo largo del año y lo que tenemos que hacer es estar atentos a los que más nos puedan interesar, participar activamente en ellos y aprovechar el acceso al conocimiento que nos brindan.

Ejemplo de redes de intercambio: Foros Indeco

¿Qué es el Foro Indeco(26)?

El Foro Indeco, Foro de la Innovación, el Desarrollo y la Competitividad, es una iniciativa cuyo fi n es cubrir necesidades concretas de captación de conocimien-to en gestión por parte de los directivos de las empresas españolas por medio de la creación de varios “Cluster de Conocimiento Sectoriales”.

Los Cluster de Conocimiento tienen como objetivo compartir las experiencias de éxito en la aplicación de modelos innovadores de gestión de empresas.

Las propias empresas de cada sector nos informan de cuáles son sus necesida-des para optimizar su gestión y Foro Indeco les aporta el conocimiento necesario, a través de sesiones informativas en las que se examina la situación del sector y sus retos, en las que se conoce de primera mano sus necesidades de información, y en las que se presentan casos de éxito en innovación de gestión y las herramientas de ayuda a la gestión empresarial.

Además Foro Indeco facilita el acceso al conocimiento a las empresas invitán-dolas de forma gratuita a participar en las sesiones, acercándose a los focos indus-triales y hablando su mismo idioma.

¿Cuáles son los objetivos del Foro?

1. Promover la innovación, el desarrollo empresarial/industrial y la com-petitividad de la empresa ante los retos que el mercado y la globalización le está sometiendo.

2. Generar las vías de comunicación y contacto para que las empresas de un sector puedan compartir el conocimiento entre ellas y las experiencias de éxito.

(26) Información facilitada por gentileza de Interban Network. Datos recogidos a Octubre de 2008



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3. Realizar un Foro permanente para transmitir conocimiento a los responsa-bles de la gestión de las empresas.

4. Segmentar el conocimiento y adaptarlo a las necesidades de cada sector, aproximándonos así a cubrir sus objetivos más concretos de las empresas.

5. Generar una plataforma de comunicación amigable para llegar a la empresa con los mensajes y soluciones que precisan para su innovación, desarrollo y com-petitividad.

¿Quiénes son los promotores?

Participan en esta iniciativa, Interban Network, cuyo principal papel es buscar la forma más efi caz y amigable de hacer llegar a las empresas el conocimiento y los men-sajes y adaptarlos a sus verdaderas necesidades. Red.es, su papel es informar sobre la necesidad del fomento del uso de las tecnologías en las empresas y facilitar herramien-tas para el óptimo desarrollo de la sociedad de la información. Además cuenta con el apoyo estratégico de Microsoft y sus partners, su apoyo a esta iniciativa le convierte en aliado de las empresas. Los implantadores de soluciones de Microsoft acercan el proyecto a la realidad empresarial, aportando además conocimiento a la Iniciativa. Y la colaboración de Crédito y Caución, la compañía de seguros para empresas que conoce a las empresas y sus necesidades y les ofrece soluciones a medida.

¿Cuáles han sido los resultados obtenidos?

Se han celebrado 115 sesiones de los sectores de Alimentación y Bebidas, Construcción y Promoción Inmobiliaria, Manufacturero, Distribución y Multisec-torial. A lo largo de 25 provincias de la geografía española, con 2.757 empresas asis-tentes y 3.774 directivos participantes (gerentes y directores generales, y directores de áreas fi nancieras, producción, RRHH, comerciales y marketing e informática y sistemas).

Adquisición de conocimiento y/o tecnología

La Adquisición de conocimiento y/o tecnología conlleva la compra de tecnología o conocimiento de terceros, sin cooperar de forma activa con la fuente. Esta fuente exter-na de conocimiento puede estar imbuida en la propia máquina o equipo que incorpora dicho conocimiento. También se puede producir al contratar empleados que poseen ese nuevo conocimiento, o mediante la contratación de estudios de mercados o servicios de consultoría.



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La compra de tecnología o la contratación de conocimiento incluyen el aprovecha-miento del uso de patentes, licencias, marcas registradas y programas informáticos.

El conocer las fuentes que nos informen acerca del fl ujo de conocimientos y tecno-logía en una determinada región o sector, nos puede ayudar a conocer cuáles son las que prevalecen y también pueden ser útiles para conocer qué tan bien las usamos nosotros mismos.

Cooperación para innovar

Para que se produzca es necesario que participen otras organizaciones en proyectos de innovación conjuntos. Puede ser tanto con otras empresas, como con organizaciones sin ánimo de lucro, y no es necesario que se derive un benefi cio comercial inmediato para nuestro socio del proyecto innovador. Lo que sí es necesario es que haya una colaboración activa y no sólo un contrato entre las partes, que es lo que lo diferencia fundamentalmente del resto de conexiones que hemos comentado.

La cooperación para innovar permite a las organizaciones acceder a conocimiento y tecnología que de otra forma no podrían utilizar por su propia cuenta. Además hay un gran potencial de aprovechamiento de sinergias a medida que aprendemos el uno del otro, pudiendo dar lugar a otro tipo de proyectos futuros diferentes de los esperados previamente.

Esta cooperación se pude dar a lo largo de toda la cadena de suministro y puede invo-lucrar tanto a clientes como proveedores para desarrollar juntos nuevos productos, proce-sos u otro tipo de innovación. El nivel de interacción a lo largo de la cadena de suministros puede depender del tipo de conocimiento o tecnología que aporte la otra parte.

Por ejemplo, para el desarrollo de un nuevo producto, si la tecnología no es compa-tible, para que se produzca innovación con la cadena de suministro, las tareas a realizar tienen que estar muy coordinadas, ya que los cambios en la confi guración tecnológica de una parte del producto, puede conllevar muchos cambios en la de la otra parte. En cambio, si la tecnología es compatible, los ensambladores del producto fi nal pueden negociar con los proveedores de componentes o materiales de una forma más sencilla, ya que su interacción con estos lo único que conlleva es prácticamente la compra de equipamiento o servicios relacionados con el nuevo conocimiento. Disponer de infor-mación sobre las necesidades del cliente y contar con la experiencia de la otra parte para poder articular un nuevo producto, son claves para poder innovar.

La cooperación para innovar también puede contener colaboradores horizontales, empresas que trabajan junto a otras empresas con las que a lo mejor compiten, como por ejemplo empresas que se juntan para desarrollar una nueva tecnología, producto



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o proceso con otras empresas que venden el mismo tipo de productos pero que, por ejemplo, lo venden en otras zonas geográfi cas o a otros nichos de clientes. La coope-ración horizontal en innovación también puede incluir alianzas estratégicas de marke-ting para desarrollar y poner en marcha nuevos conceptos de marketing. Puede darse también entre empresas que producen productos diferentes, pero que son altamente complementarios, como pueden ser por ejemplo una nueva máquina automatizada, en el que uno aporta la herramienta y el otro el programa necesario para manejarlo y controlarlo.

5.3. Clasifi cación de las conexiones

Las conexiones o vínculos varían según los siguientes aspectos:

• Origen: de quién o dónde surge la conexión.

• Coste: la cantidad de inversión necesaria. Algunas fuentes externas nos facili-tan información a un coste económico, como son, por ejemplo, el adquirir una revista, mientras que otras son generalmente más costosas, como pueden ser la contratación de una consultora.

• Nivel de interacción: la dirección por la que fluye la información y el nivel de interrelación necesaria. El nivel de interacción de una conexión influye en las características de la información del conocimiento que se puede obtener. Los vínculos menos interactivos que no requieren un contacto personal, normal-mente se basan en flujos de información unidireccionales, como por ejemplo la lectura de una publicación, o la búsqueda de bases de datos de patentes. A estos los consideraremos información de tipo “codificada”. Por el contrario, conexiones con un alto nivel de interacción, que conllevan trabajar con un grado de relación interpersonal mayor, como por ejemplo la que conlleva un proveedor, pueden proporcionar tanto información codificada, como la que denominaremos “conocimiento tácito”, así como asistencia en tiempo real para la resolución de problemas.

En cualquier caso, las empresas pueden eludir establecer conexiones complejas y de alto nivel si piensan que eso puede afectar la pérdida de control sobre determinados derechos de propiedad intelectual.

Podemos diferenciar las conexiones en las organizaciones entre internas y ex-ternas. Dentro de las internas también consideraremos a las diferentes unidades de negocios, que aunque funcionen de manera independiente, pertenezcan al mismo grupo empresarial. De igual forma ocurre con las unidades que pertenecen a empresas multi-nacionales o que forman parte de una red de franquicias, aunque cada una de ellas sea



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autónoma. Incluso aquellas que tengan muy integradas a terceras empresas en su cadena de valor, podrán considerar que las conexiones que tienen con estas empresas son más internas que externas.

También relacionado con las conexiones, podemos considerar el hecho de si la inno-vación está mayoritariamente desarrollada en las empresas por sí mismas o en coopera-ción con otras empresas o instituciones de investigación públicas, o si la innovación se desarrolla principalmente fuera de la organización, como hemos visto anteriormente.

Ventajas de las conexiones

Los benefi cios de las conexiones dependerán de lo bien que se transmita el conoci-miento a lo largo de la organización y si se canaliza de forma que surjan nuevos produc-tos, procesos u otro tipo de innovaciones. Es en este aspecto el que cobra sentido una correcta utilización de la gestión del conocimiento, ya que debería conllevar también una correcta aplicación para aprovechar el conocimiento externo y la interacción con otras empresas, así como el método para compartir y utilizar el conocimiento que se genera dentro de la organización.

Para tener éxito en nuestras relaciones con terceras empresas, aspectos como con-fi anza, valores y normas son fundamentales para un correcto funcionamiento y para que realmente se lleve a cabo al intercambio de conocimiento entre empresas.

Otros conceptos importantes que fomentan la actividad innovadora con terceros son:

• La facilidad de acceder a la información.

• Las oportunidades de cooperar con terceros.

• La posibilidad de adquirir conocimiento.

• Los métodos de protección para controlar el flujo de conocimiento entre empresas.

Estos conceptos son importantes en las relaciones con una alta interactividad entre empresas.

Cómo identificar las principales conexiones

Si conseguimos identifi car cóomo se transfi ere el conocimiento y la tecnología, cuá-les son los principales fl ujos, cuáles las principales fuentes y cuáles de ellas tienen una mayor relevancia, conseguiremos entender cuáles son las conexiones más importantes



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en nuestra organización para avanzar en el proceso de innovación. Para ello, es necesa-rio entender cómo es el proceso de difusión de la innovación.

Llamamos difusión al hecho de transmitir conocimientos y tecnología. Gracias a la difusión entendemos la forma en que se propaga la innovación, desde la primera vez que se pone en marcha en cualquier lugar del mundo a otras regiones, países, mercados, sectores o empresas. El proceso de difusión a menudo conlleva más que la mera adop-ción de conocimiento y tecnología, ya que las empresas que adoptan dicha innovación tienen que aprender y empezar a construir en base a este nuevo conocimiento o tecno-logía. A lo largo del proceso de difusión, la innovación puede evolucionar o cambiar ya que puede proveer de información al propio innovador.

La difusión es interesante tanto para identifi car tanto los efectos económicos de la innovación como para establecer el tipo de relaciones de una organización. Al igual que ocurre con las conexiones, la difusión está infl uenciada por el uso del conoci-miento y por los métodos usados por las empresas para la protección de la propiedad intelectual.

Sólo entendiendo la difusión conseguiremos hacer el mapa de conexiones de nues-tra organización con terceros, así como el camino que sigue el conocimiento. Y estos aspectos formarán parte de nuestra política de innovación. Así podemos decidir, por ejemplo, si nuestra política de innovación es más de promover la cooperación y con qué tipo de organizaciones debería ser, o si es más importante la compra de conocimiento o tecnología con acuerdos más informales.

5.4. La cooperación con terceros en Internet(27)

Gracias a Internet, la colaboración con terceros puede tomar una dimensión desco-nocida hasta la fecha. Veamos por ejemplo el caso de la Wikipedia. La Wikipedia es la enciclopedia en línea que representa un verdadero fenómeno en Internet. La Wikipedia estáa creada enteramente por sus usuarios y no por una empresa de desarrollo ameri-cana o por una editorial. Es un ente vivo y en constante expansión mundial, que se ha convertido en una referencia en cuanto a la forma de trabajar y colaborar con terceros y que ha conseguido llegar, en menos de siete años, a más de 6 millones de artículos en más de 250 idiomas. Para que nos hagamos una idea de su envergadura, la versión en español contiene más de 400.000 artículos frente a los 160.000 que tienen los 24 volú-menes de la enciclopedia Gran Espasa Universal, una de las enciclopedias más completa en nuestra lengua.

(27) Basado en el artículo The next step in open innovation Jacques Bughin, Michael Chui, and Brad Johnson. Junio 2008. Publicado en mckinseyquarterly.com



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El ejemplo de la Wikipedia nos sugiere que las empresas podrían tomar una ventaja aún mayor de la especialización, siempre y cuando pudieran ser capaces de ceder el control acerca de las decisiones sobre el contenido de sus productos a sus proveedo-res, clientes, o a ambos, pudiendo interactuar el uno con el otro sin necesidad de que estuviéramos por medio. Aunque parezca rebuscado, hay ejemplos que nos dicen que puede funcionar. IBM, por ejemplo, ha adoptado el sistema operativo de código abierto (también denominado de código libre) Linux para algunos de sus productos y sistemas, sobre la base de un núcleo de código que continuamente se mejora y se amplía por una gran comunidad mundial de programadores, de los cuáles sólo una pequeña parte de ellos trabajan directamente para IBM. El software de código abierto está adquiriendo tal relevancia que está obligando a reducir los márgenes de benefi cio y la cuota de mercado de las empresas de software.

Hay otros muchos otros ejemplos de colaboración. Uno de ellos, en las áreas de marketing, que alienta a los clientes a ayudar a crear campañas de marketing. Aunque algunas veces es más que una táctica para atraer la atención, en otros realmente se basa en la creencia de que los propios clientes pueden aportar mejores ideas que una agencia de publicidad (aunque esta evidentemente colabora también para llevarla a cabo). Estas iniciativas van por el camino correcto, y son también una oportunidad para dejar parti-cipar a los propios clientes en la creación de productos.

Recientemente, Peugeot invitaba a las personas a presentar diseños de coches y con-siguió cuatro millones de páginas vistas en su web. La empresa construyó un modelo a tamaño real, a modo de demostración, del diseño ganador para exponer en eventos y ferias de automóviles y se asoció con empresas de programación para que lo incluyeran en un video juego.

Pero no sólo se está haciendo en las áreas de venta a particulares. Incluso en empre-sas que venden a otras empresas (lo que en inglés se denomina business to businnes o B2B) hay algunas iniciativas para la colaboración con los clientes. Por ejemplo, los propios usuarios corporativos de la empresa de software SugarCRM ayudan en la personaliza-ción del programa para satisfacer las necesidades específi cas de sus sectores.

Ventajas

Las empresas tienen tres formas de benefi ciarse de la participación de terceros en la creación.

• En primer lugar, se puede lograr al crear conjuntamente nuevos produc-tos o servicios. Por ejemplo, Threadless es una tienda a través de Internet basada en la participación de terceros para vender camisetas. Los miem-



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bros de la comunidad Threadless presentan sus diseños a través de la web, el público los vota y, de los más votados, se seleccionan algunos para ser fabricados y vendidos a través de la tienda. Los creadores de los diseños que finalmente se fabrican, se llevan un premio en metálico y una comisión en función de las ventas.

• En segundo lugar, las empresas pueden capturar el valor mediante el suminis-tro de un complemento de un producto o servicio. Red Hat, por ejemplo, vende una serie de servicios de tecnología a los usuarios de Linux. De esta forma, las empresas se benefician de un proveedor único que complemen-ta la red de programadores del código abierto para cubrir sus necesidades informáticas.

• En tercer lugar, se pueden beneficiar indirectamente del proceso de la creación conjunta, como puede ser por ejemplo, a través de una mejora de la percepción de la marca, simplemente por el hecho de poner en marcha inicia-tivas de este tipo.

Dificultades

Si bien la colaboración con terceros a través de Internet parece prometedora, no está del todo claro cómo va a infl uir en las capacidades de las empresas o cómo van a orga-nizar esas capacidades para sacar el máximo partido de ellas. Muchas de las respuestas se aclararán a medida que las empresas obtengan una mayor experiencia con diversos enfoques de la innovación participativa, incluyendo el uso de Internet. Sin embargo, hay algunas difi cultades que son ya evidentes:

• Atraer y motivar a los colaboradores. Dado que las empresas deben propor-cionar los incentivos adecuados a los participantes apropiados, deben entender qué es lo que motiva y qué es lo que atrae a los colaboradores con más talento para interactuar en una determinada comunidad. Los incentivos económicos pueden ser necesarios para algunos casos, pero para otros participantes pue-den ser suficientes los mecanismos de reconocimiento de la comunidad. Las organizaciones también tendrán que identificar los obstáculos para participar, tales como la facilidad o dificultad para colaborar o el tiempo necesario para hacerlo y tomar medidas para reducir al mínimo cualquier problema. Además, las empresas necesitan definir correctamente diferentes caminos a los partici-pantes que se identifiquen de mayor interés para que pasen de niveles bajos a unos más altos de participación. Wikipedia, por ejemplo, ahora cuenta con 500 participantes que han obtenido privilegios especiales para evitar modifica-



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ciones en algunos de sus artículos, para poner fin a vándalos que van contra ellos.

• Organizar la participación. Para hacer posible que muchos colaboradores participen simultánea y efectivamente en una creación conjunta, los problemas que pudieran surgir deben identificarse y diluirse. De lo contrario, será impo-sible que una masa de participantes alta puedan efectivamente crear algo. Un buen ejemplo es el del experimento del detector de partículas Atlas, que es un complejo instrumento científico que se utiliza para detectar y medir las partí-culas subatómicas de alta energía y que forma parte del proyecto del acelerador de partículas de la Organización Europea para la Investigación Nuclear. En Atlas participó un equipo global de más de 2.000 científicos e ingenieros, de más de 165 instituciones de 35 países. El trabajo a realizar fue desglosado en diferentes tareas y fue distribuido por grupos de trabajo, que utilizaban herra-mientas basadas en Internet para ayudar a coordinar el trabajo.

• Establecer mecanismos de gestión. Las comunidades son productivas cuando se tienen reglas claras, un liderazgo claro, y procesos transparentes para la fijación de objetivos y para la resolución de conflictos entre miembros. La empresa de tecnología Sun Microsystems, por ejemplo, desarrolló su sistema operativo Solaris conjuntamente con una comunidad mundial de programa-dores de software, a principios de 1990. La empresa estableció un equipo de dirección formado por dos empleados de Sun y un tercer miembro de la comunidad de software, encargados únicamente de supervisar los avances del proyecto. Aun así la comunidad quería que Sun renunciara a tener tanto control sobre el proyecto. Si no hay un liderazgo claro, también existe un riesgo de que los miembros de la comunidad “pasen” de la creación compartida y desarrollen sus propias productos o servicios. Mozilla, un navegador de Internet distribui-do por la Mozilla Foundation, se creó conjuntamente por una comunidad de programadores. Según avanzaba el desarrollo, dos ingenieros colaboradores, descontentos con la dirección del proyecto, utilizaron el código de Mozilla para crear el navegador web Firefox, que al final fue respaldado por el resto de los miembros de la comunidad.

• Mantener un nivel de calidad. Muchas comunidades dan por hecho que “las masas” saben más que “los individuos” y que es por eso que pueden hacer y crear mejores productos. Aún es demasiado pronto para saber con certeza si esta afirmación es válida para todo tipo de productos, pero un creciente consen-so sostiene que en el desarrollo de software, al menos, la creación compartida es un pasaporte a la calidad. Según un estudio publicado en la European Journal of Information Systems, el software de código abierto a menudo supera la calidad



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que alcanza uno privado o de uso comercial. Según otro estudio, publicado en la revista científica Nature, las entradas de la Wikipedia sobre temas científicos en general, eran tan precisas como las de la Encyclopædia Britannica. Sin embargo, también hay voces que han cuestionado estas conclusiones y la exactitud de las entradas en las que se basan. A pesar de ello, hay una serie de productos creados en comunidad que sí han cruzado un umbral de calidad alto y que son ampliamente utilizados. Una encuesta realizada por Netcraft, una empresa de investigación de mercados por Internet, demostró que el servidor de Internet Apache ejecuta más de la mitad de todos los sitios Web y que ocho de las diez empresas más fiables para el alojamiento de Internet, ejecutan Linux. Si bien la tesis de que los productos de creación conjunta tienen una calidad más alta es difícil de probar, las empresas están cada vez más dispuestas a confiar en ellos para determinados procesos de negocio.
