NOMBRE Y APELLIDOS: ROCIO CEPIDA LAURENTE
CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL
PROFESOR: JORGE CHACABANA MUÑOZ
CARRERA: CONTABILIDAD GERENCIAL
HVCA - 2015
CONTABILIDAD GERENCIAL
INTRODUCCIÓN
La Universidad de San Martín de Porres, en estos últimos años, está empreñada en realizar importantes innovaciones en la concepción y práctica educativa con el propósito de ofrecer a sus alumnos una formación profesional más competitiva, que haga posible su ingreso con éxito al mundo laboral, desempeñándose con eficacia en las funciones profesionales que les tocará asumir
El marco de referencia está dado por los cambios significativos de la sociedad contemporánea, expresados en la globalización de los intercambios, los nuevos paradigmas del conocimiento, de la educación y la pedagogía, así como los retos del mundo laboral.
Para cumplir con el propósito señalado, la Facultad de Ciencias Contables Económicas y Financieras ha asumido la misión de lograr una formación profesional científica, tecnológica y humanística. Constituye nuestro compromiso formar líderes con capacidad de formular propuestas innovadoras que impulsen la creación de una nueva realidad universitaria, a base de los siguientes aprendizajes: aprender a ser, aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a convivir.
Uno de los medios para el logro de nuestros propósitos constituye los Manuales de Autoeducación, preparados especialmente para los alumnos. El presente Manual ha sido concebido como un material educativo que debe servir para afianzar conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas, así como para orientar la autoeducación permanente. Por ello se ubica como material de destrezas, así como para orientar la autoeducación permanente. Por ello se ubica como material de lectura, es accesible, sirve de información y recreación, desempeña un papel motivador, se orienta a facilitar la lectura comprensiva y crítica, ampliar conocimientos en otras fuentes, crear hábitos y actitudes para el procesamiento de información, adquisición y generación de conocimientos.
El presente Manual de Contabilidad Gerencial constituye material de apoyo al desarrollo del curso del mismo nombre, y está organizado en cuatro unidades didácticas:Cada unidad está trabajada en referencia a objetivos, que se espera logre el alumno, mediante el estudio de los contenidos presentados a través de temas. Cada tema tiene una estructura modular que, además del desarrollo del contenido incorpora una propuesta de actividades aplicativas y de autoevaluación. Al final de cada tema se presentan además las referencias documentales, que han servido de base para la elaboración de contenidos.
Al término del documento, una vez desarrolladas las unidades didácticas, presentamos un listado general de otras fuentes de información complementaria, que constituyen asientos bibliográficos y / o hemerográficos y electrónica, de utilidad para el aprendizaje de la Contabilidad Gerencial.
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Reconocer, diseñar y formular un sistema de información gerencial que facilite el uso de instrumentos adecuados para la toma de decisiones.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar las técnicas adecuadas para el cumplimiento de los objetivos propuestos
Seleccionar los métodos pertinentes que coadyuve al proceso de planeamiento y control.
Diseñar adecuadamente el procedimiento de aplicación de los instrumentos en el proceso de la toma de decisiones.
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DIAGRAMA DE CONTENIDOS
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CONTABILIDAD GERENCIAL
MARCO TEORICODEFINICIONES
ANÁLISIS DE LOS REPORTES FINANCIEROS Y SUS
EFECTOS EN EL COMPORTAMIENTO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
PLANEAMIENTO Y GESTIÓN GERENCIAL
INFORMACION PRESUPUESTAL, GERENCIA ESTRATÉGICA, REINGENIERÍA, OTROS
DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD I
MARCO TEORICO
DEFINICIONES
LA EMPRESATIPOS DE EMPRESA
CONSTITUCION DE EMPRESAORGANIZACIÓN
PROCESO GERENCIALCARACTERISTICAS DE LA DECISION
SISTEMA GERENCIAL E INCIDENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES
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CONTABILIDAD GERENCIAL
CONTABILIDADFINANCIERA
DIFERENCIAS
LA CONTABILIDAD GERENCIAL• Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad pueda servir a las personas que toman decisiones con respecto a una organización y que se encuentran dentro de ella, tales como ejecutivos, jefes de departamento, administradores, directores gerentes, etc.
• Ella proporciona información esencial para que la organización pueda controlar sus actividades en curso y planear sus estrategias; tácticas operaciones futuras.
• La Contabilidad Gerencial se centra en la ecuación:• Uso de Recursos = Generación de Valor
CONTABILIDAD FINANCIERA• Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad puede servir a personas que debiendo tomar decisiones son externas a la organización, como los accionistas, los acreedores, los bancos y el gobierno.
DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA
• 1- Tipo de Información La Contabilidad Gerencial proporciona información interna para que la gerencia de una empresa tome las decisiones pertinentes como son:• Elaborar, mejorar y evaluar las políticas de la empresa.• Conocer dentro de la empresa las áreas que son eficientes y las que no la
son, a través de la cadena de valor, por ejemplo.• Planear y controlar las operaciones diarias.• Conocer los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el
liderazgo en costos en su sector.
2. Tiempo. La Contabilidad Gerencial está enfocada hacia el futuro. La Contabilidad Financiera está enfocada hacia el pasado, o hechos
históricos de la empresa. Esta información se utiliza como punto de referencia para planificar con vistas al fturo, debido a que una de las funciones esenciales del Gerente Financiero es la planeación, dirigida al diseño de acciones que proyectan a la empresa hacia objetivos futuros.
Normas de regulación• La Contabilidad Gerencial no está regulada por Principios de
Contabilidad, Normas Internacionales de Contabilidad, a diferencia de la Contabilidad Financiera que si lo está.
• La información requerida por los gerentes se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo costos de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciación para fijar precios, etc
4.- Obligatoriedad
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• La Contabilidad Financiera como sistema es necesario, no ocurre lo mismo con la contabilidad gerencial que es un sistema de información opcional.
5.- Precisión• La Contabilidad Gerencial no intenta determinar las utilidades con la
precisión de la Contabilidad Financiera. La Contabilidad Gerencial concede más relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el análisis de las decisiones que en la mayor parte de los casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectúan para predecir el futuro de la empresa.
6. Areas de la Empresa• La Contabilidad Gerencial hace hincapié en las áreas de la empresa
como centros de información (divisiones, líneas de productos,etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello permite un proceso de mejoramiento continuo
SEMEJANZAS ENTRE LACONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA
• 1.- Ambas se apoyan en el mismo sistema contable.• 2.-Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos
puestos en mano de los gerentes: la contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor en el ámbito global. La contabilidad gerencial lo hace por áreas o segmentos.
• 3. Ambas se basan en la información que reportan los estados financieros elaborados según las NIFs y NICs. La contabilidad financiera mide la gestión de la empresa. La contabilidad gerencial se utiliza para tomar decisiones hacia el futuro
LA GERENCIA Y SU ACTIVIDAD• GERENTE (CEO).- Es el ejecutivo de más alto nivel de la empresa,
responsable de su manejo operativo y de hacer cumplir las disposiciones emanadas de la ASAMBLEA GENERAL y del DIRECTORIO.
• Todo gerente debe saber diferenciar la función de la gestión operativa y la gestión estratégica.
LA GESTIÓN OPERATIVA• Se refiere al trabajo día a día. Se preocupa de los ingresos y egresos de
tesorería. Se intenta solucionar los problemas de corto plazo. La información que maneja es tratar de solucionar el dinero que hace falta, el número de personas enfermas o las unidades exactas que se dejará de fabricar por avería de alguna máquina. Normalmente son problemas que afectan a una área funcional de la empresa, se trata de una visión particular o introvertida porque se mira hacia la empresa.
Otra característica de la gestión operativa es que suele ser reactiva se reacciona de inmediato frente a los problemas que van surgiendo. Las decisiones del día a día acostumbran a ser autorregenerativas.
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
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• Se refieren al medio y largo plazo. Se trata de asegurar que la empresa siga existiendo en un futuro más lejano. En este caso nos podríamos plantear aspectos como podríamos seguir siendo tan innovadores o hemos de buscar otras formas de diferenciarnos de nuestros competidores?nos introducimos en el mercado X?, realizamos un jointventure (cuenta en participación) o una alianza estratégica con la empresa. Dejamos de fabricar en nuestro país?
• Este tipo de decisiones son completamente diferentes a las operativas, no nos afectan hoy sino que tratan de mejorar o al menos mantener nuestra posición en el futuro.
• Es importante resaltar que, mientras en las decisiones operativas se trata de reaccionar a problemas que se nos presentan, en el caso de las decisiones estratégicas hemos de ser proactivos, hemos de anticiparnos a la aparición de los primeros símtomas de que tenemos problemas estratégicos, ya que es entonces cuando los síntomas son evidentes puede ser ya tarde.
Además del enfoque a largo plazo y la proactividad se puede añadir la visión general de la empresa (en lugar de la visión funcional de la gestión operativa) como otra característica de la gestión estratégica. Sólo se puede decidir estratégicamente, mirando a la empresa globalmente.
IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIALParte del proceso gerencial que enfoca el uso de los recursos organizacionales.
FUNCIONES DE LA GERENCIA
1. - Planeación . Decidir que acciones tomar en el futuro para hacer que la organización logre sus objetivos.
2. - Pronóstico . Función por medio de la cual la gerencia estima lo que sucederá en el futuro.
3. - Organización. La gerencia decide la estructura organizacional y traza las políticas y los procedimientos que deben sujetarse en forma armónica las diversas unidades de la empresa, de tal manera que el esfuerzo conjunto de todas ellas esté orientado al logro de los objetivos comunes.
4. - Control. Es la función consistente en lograr la seguridad, dentro de lo posible, velará porqué la organización funcione exactamente de acuerdo con los planes generales establecidos para la empresa en conjunto.
5.- Toma de decisiones . Está presente no sólo en las fases de planeación, pronóstico, coordinación y control sino también en todas las actividades diarias de rutina y de manera especial en los problemas que se van presentando día a día.
• Para evaluar la importancia de una decisión, se deben evaluar cinco factores:
• - Tamaño del compromiso• - Flexibilidad de los planes• - Certeza de los objetivos y politicas.
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• - Cuantificación de las variables• - Impacto humano.
Ingredientes de la decisión- Información- Conocimientos- Experiencia- Análisis- Juicio
LA EMPRESA
• La empresa en nuestro país, es una unidad económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la ley de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada o en la Ley General de Sociedades, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercalización de bienes o prestación de servicios.
• La empresa es una entidad que tiene la finalidad de realizar una actividad económica y para ello se debe constituir legalmente como entidad I individual o colectiva.El objeto de esta empresa es producir, comercializar bienes o brindar serviciosLa empresa es una entidad económica, constituida legalmente con la finalidad de llevar a cabo negocios, proyectos de gran importancia o una actividad económica de cualquier índole.
También se debe entender por negocio, a cualquier ocupación o actividad económica que realiza una empresa.
En conclusión, la empresa es el mecanismo a través del cual se ofrecen los productos o servicios al mercado.
CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS MERCÁNTILES1. Empresas Individuales2. Empresas Societarias EMPRESAS INDIVIDUALES
Empresa Unipersonal- Propietario es persona natural.- No requiere inscripción en Registros Públicos.- Si genera rentas de tercera categoría está comprendida en el régimen
general o el régimen especial del Impto. A la Renta
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada- Persona jurídica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal
con patrimonio propio distinto al de su titular.- El patrimonio de la Empresa está constituido inicialmente por los bienes
que aporta quien la constituye.- La responsabilidad de la Empresa está limitada a su patrimonio.
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- Sólo las personas naturales pueden costituir o ser- titulares de estas empresas.- Base Legal D.L 21632 del 14-09-1976
2.- EMPRESAS SOCIETARIAS• Constituidas de acuerdo a la Ley General de Sociedades No. 26887 del
9-12-97;• Quienes constituyen la sociedad convienen en aportar bienes o
servicios para el ejercicio en común de actividades económicas.
TIPOS DE SOCIEDADES• Según la Ley General de Sociedades se indica:• Sociedad Anónima
a) Tradicional . Adopta cualquier denominación, pero debe figurar necesariamente la indicación "Sociedad Anónima"o las siglas S.A.
b) Sociedad Anónima Cerrada .(S.A.C) Cuando tiene no más de 20 accionistas y no tiene acciones inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores.
Cuando se cumpla una a más de las siguientes condiciones:
SOCIEDAD ANÓNIMA ABIERTA (S.A.)1. – Ha hecho oferta pública primaria de acciones u obligaciones
convertidas en acciones.2. - Tiene más de 750 accionistas.3. - Más del 35 % de su capital pertenece al 175 o más accionistas sin
considerar dentro de este número aquellos accionistas cuya tenencia accionaria individual no alcance al 2 por mil del capital o exceda el 5 % del capital.
4. - Se constituya como tal; o,5. - Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad la
adaptación a dicho régimen.
SOCIEDAD COLECTIVA (S.C)• Los socios responden en forma solidaria e ilimitada por las obligaciones
sociales.
SOCIEDADES EN COMANDITA• Los socios colectivos responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones
sociales, mientras que los socios comanditarios responden sólo hasta la parte del capital que se hayan comprometido a aportar
SOCIEDAD COMERCIAL PE RESPONSABILIDAD LIMITADA (S.R.L)
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• El capital está dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en títulos valores, ni denominarse acciones.
• Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmente por las obligaciones sociales.
SOCIEDADES CIVILES. Civil o SOCIEDAD Civil de R.LSe constituye para un fin de carácter económico que se realiza mediante el ejercicio personal de una profesión, oficio, pericia, práctica u otro tipo de actividades personales por alguno, algunos o todos los socios.La Sociedad Civil puede ser ordinaria o de Responsabilidad Limitada. En la primera los socios dependen personalmente y en forma subsidiaria, con beneficio de exclusión, por las obligaciones sociales y lo hacen, salvo pacto distinto, en proporción a sus aportes. En la segunda, cuyos socios no pueden exceder de treinta, no responden personalmente por las deudas sociales.
SOCIEDADES IRREGULARESEs irregular la sociedad que no se ha constituido e inscrito conforme a esta ley(26887) o la situación de hecho que resulta de que dos o más personas actúan de manera manifiesta en sociedad sin haberla constituido e inscrito. Una sociedad adquiere la condición de irregular en los siguientes casos:
1. Transcurridos los 30 días desde que los socios fundadores han firmado el pacto social sin haber solicitado el otorgamiento de la escritura pública de constitución.
2. Transcurridos treinta días desde que la asamblea designó a los firmantes para otorgar la escritura pública sin que éstos hayan solicitado su otorgamiento.
3. Transcurridos mas de 30 días desde que se le otorgó escritura pública de constitución, sin que se haya solicitado su inscripción en el Registro.
4. Transcurridos treinta días desde que quedó firme la denegatoria a la inscripción formulada en el registro
5. Cuando es transformada sin observar las disposiciones de esta ley.6. Cuando continúa en actividad no obstante haber incurrido en causal de
disposición prevista en la a ley, el pacto social o el estatuto.
LA CONTABILIDAD Y LOS NUEVOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACION
• La calidad en los procesos de información y más los de carácter contable juegan un papel muy importante en la competividad de las empresas.
• Los sistemas de contabilidad proporcionan información para cuatro propósitos fundamentales:
a) reportes internos rutinarios para la planeación y control de costos y evaluación del desempeño;b) reportes internos rutinarios de la rentabilidad de los productos, categoríasde marcas, clientes, canales de distribución y demás.
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COSTOS TRADICIONALES
Son aquellos costos que datan del siglo 18 y que establecen que tanto los costos directos (variables) como los costos indirectos (variables y fijos) son recursos que se atribuyen directamente al producto. Los costos directos se imputan directamente. Mientras que los costos indirectos se imputan en función a una base de reparto (coeficiente) que está vinculada con el volumen. Ejemplo de estas bases de reparto pueden ser horas máquina, horas de mano de obra directa, costo primo, etc.
De esta forma los productos de menor volumen de producción y ventas se ven beneficiados con un menor reparto de costos indirectos y los de mayor volumen con un mayor reparto que influyen en un costo más alto y por tanto influyen en forma negativa en el precio final del producto.
Para tratar de solucionar este problema a partir de 1970 surgió una corriente desde Norteamérica que estableció una nueva metodología denominada Sistema de costeo basado en actividades (ABC) con Cooper a la cabeza..
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)
Es una metodología para medir el costo y perfomance de las actividades, recursos y objetos de costos (productos, clientes, canales, regiones, egocios)
Los recursos consumidos son asignados a las actividades y estas son asignadas a los objetos basándose en su utilización.
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El ABC permite reconocer la relación causa efecto entre los inductores de costos y las actividades, generando un conocimiento necesario para el mejoramiento u optimización de procesos.
Este método elimina las debilidades de los sistemas actuales que generan las siguientes distorsiones:
- Los productos de bajo volumen resultan siendo subsidiados por los de alto volumen.
- Los productos de bajo volumen determinan precios demasiado bajos y marginales.
- Mientras que en los productos de alto volumen sucede lo inverso que con los de bajo volumen.
Con el costo ABC aparecen los inductores de costos, o sea aquellos factores que crean e influyen en el costo y explican como varía este con relación a los diferentes volúmenes de actividad del negocio.
Con el costo ABC los costos que no pueden ser incorporados directamente se asignan a los productos a través de actividades, ya que las actividades consumen recursos y los productos a su vez consumen actividades.
Ejemplo de actividades son:
- La realización de un pedido.- La recepción de materiales.- El control de calidad en la recepción de los materiales.- El movimiento de materiales en el almacén.- La actividad productiva de cada entro de producción.- El mantenimiento de la maquinaria.- El control de la calidad de los productos.- La confección de una oferta.- La visita a un cliente.- La tarea contable, etc.
EL INDUCTOR (Cost driver)
La relación de causalidad que se busca entre actividad y costeo es lo que se conoce con el nombre de inductor.
A manera de ejemplo se mencionan algunos inductores que se estiman pueden generar las actividades que se detallan:
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ACTIVIDAD INDUCTOR
Pasar pedidos El pedido
Recepcionar materiales La recepción
Contabilizase El registro contable
CUARTA SEMANA – PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA
DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD II
ESTADOS FINANCIEROS
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LOS ESTADOS FINANCIEROS
ANÁLISIS DE LOS REPORTES FINANCIEROS Y SUS EFECTOS EN
EL COMPORTAMIENTO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA
CAPITAL DE TRABAJO
INTERPRETACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
- Fuente de información básica para la toma de decisiones financieras.
- Informar acerca de la posición de una empresa en un punto en el tiempo, acerca de sus
operaciones con relación a algún período determinado, acerca de la liquidez del negocio y
con respecto a las variaciones en el patrimonio neto.
- Diagnóstico de áreas con problemas de gestión, de producción o de otro tipo.
- Pueden usarse para ayudar a predecir las utilidades, dividendos futuros, retorno del flujo
de efectivo y los cambios en el patrimonio neto.
BALANCE GENERAL
ESTADO DE RESULTADOS O GANANCIAS Y PERDIDAS
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO
- Pretende explicar a través de una forma desglosada las cuentas que han
generado variaciones en el patrimonio neto.
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
MODELO
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
Por el año terminado el 31 de Diciembre de 2003(En Nuevos Soles)
AUMENTO (DISMINUCIÓN) EN EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO
ACTIVIDADES DE OPERACIÓN:
Cobranza a clientes 13,850.00
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- Fotografía instantánea de la empresa.
- Mide la situación financiera de la empresa a una fecha determinada.
- Grabación en vídeo que abarca el período entre una fotografía anterior y otra posterior.
- Mide el desempeño a lo largo de un período, por lo general un año.
- Mide la rentabilidad de la empresa.
- Mide la liquidez de la empresa.
- Una de las piezas de información financiera más importantes, que se obtiene a partir del
balance general y del estado de resultados.
METODO DIRECTO
Pagos a proveedores y empleadosDividendos cobradosIntereses cobradosIntereses pagados-netosImpuesto a la Renta pagadosCobro liquidación de segurosPago para liquidación de juicioING. NETOS DE EFECT. ACTIV. OPERACIÓN
ACTIVIDADES DE INVERSIÓN:
Cobros por venta de activo fijoCobranza de doc por venta de MaquinariasPagos por compra de activos fijosPagos por compra de accionesSALIDAS NETAS DE EFEC. ACTIV. DE INVERSIÓN
ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO:
Préstamos recibidos por créditos aprobadosPago de obligaciones vencidasCobros de colocación de bonos a largo plazoCobros por emisión de accionesDividendos pagadosING. NETOS DE EFECT. ACTIV. DE FINANCIAMIENTO
AUMENTO NETO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO
SALDO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO AL INICIO DEL PERIODO
SALDO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO AL CIERRE DEL PERÍODO
(12,000.00) 20.00 55.00 (220.00) (125.00) 15.00
(30.00)1,365.00
600.00150.00
(1,000.00)(9250.00)(1,175.00)
300.00(125.00)
400.00500.00
(200.00)875.00
1,065.00
600.00
1,665.00
CONCILIACIÓN DE LA UTILIDAD NETA CON EL EFECTIVO NETO
PROVENIENTES DE LAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN:
UTILIDAD NETA- SEGÚN BALANCE
AJUSTES:
Para conciliar la Utilidad neta con los ingresos
netos provenientes de:
760.
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ACTIVIDADES DE OPERACIÓN:
Depreciación y amortización
Provisión cobranza dudosa
Utilidad en venta de activos
Dividendos no distribuidos
Cobranza de doc. porcob. a plazo
VARIACIONES EN LOS ACTIVOS Y PASIVOS
NETOS
Aumento en Cuentas por Cobrar
Disminución de inventarios
Aumento de Gastos Diferidos
Disminución en Cuentas por Pagar
Aumento de Impuestos por Pagar
Aumento de Impuestos Diferidos
Aumento en otros pasivos
TOTAL DE AJUSTES
INGRESOS DE EFECTIVO NETO POR
ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
445.
200.
(80.)
(25.)
100.
(215.)
205.
(25.)
(250.)
50.
150.
50. 605.
1,365.
PRUFROCK CORPORATION
Balances Generales al 31 de Diciembre 2002 y 2003(S en millones)
2002 2003 Cambios
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ActivosActivo circulante Efectivo Cuentas por Cobrar Inventarios Total
Activo Fijo Plantas y equipo, netoTotal de Activos
Pasivo y CapitalPasivo Circulante Cuentas por Pagar Documentos por Pagar TotalDeuda a largo plazoCapital Acciones comunes y superávit pagado Utilidades retenidas TotalTotal de Pasivo y Capital
S 84165393
S 642
S 2,731S 3,373
S 312 231
S 543S 531
S 5001,799
S 2,299S 3,373
S 98188422
S 708
S 2,880S 3,588
S 344196
S 540S 457
S 5502,041
S 2,591S 3,588
÷S 14÷ 23÷ 29
÷ S 66
÷ S 149÷S 215
÷S 32÷ 35÷S 3÷S 74
÷S 50÷ 242
÷S 292÷S 215
PRUFROCK CORPORATIONEstado de resultados de 2003
(S en millones)
VentasCosto de la mercancía vendidaDepreciaciónUtilidades antes de intereses e impuestosIntereses pagadosUnidad gravableImpuesto (34%)Utilidad neta Aumento de las utilidades retenidasDividendos
S 242 121
S 2311 1344 276S 691 141S 550 187S 363
PRUFOCK CORPORATIONEstado de flujos de efectivo de 2003
(S en millones)Efectivo al inicio del añoActividad Operativa Utilidad neta Más Depreciación Aumento de cuentas por pagar
S 84
363276
32
18
Menos Aumento en cuenta por cobrar Aumento en inventarios Efectivo neto de la actividad operativaActividad de inversiones Adquisiciones de activos fijos Efectivo neto de la actividad de inversionesActividad de financiamiento Disminución en documentos por pagar Disminución en deuda a largo plazo Dividendo pagados Aumento en acciones comunes Efectivo neto de la actividad de financiam.Aumento neto de efectivoEfectivo al finalizar el año
- 23- 29
619
- 425- 425
- 35- 74- 121 50- 180
1498
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES A TRAVÉS DE LOS
INDICADORES ECONÓMICOS Y FINANCIEROS
Resumen de las Razones Financieras Clave
RAZONRAZONES DE LIQUIDEZ
RAZON CIRCULANTE
COMO SE CALCULA
Activo circulantePasivo circulante
QUE MIDE
El grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo.
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- Son un conjunto de índices (relaciones) entre dos cuentas del balance o del estado de
resultados
- Sirven para determinar la magnitud y dirección de los cambios sufridos en la empresa
durante un período de tiempo.
- Determinan las fuerzas y debilidades financieras de la organización para formular las
debidas estrategias.
Razón rápida
RAZONES DE APALANCAMIENTO
Razón de pasivo a total de activo
Razón de pasivo a Capital contable
Razón de pasivo a largo plazo a capital contable
Razón de núm. De Veces intereses utilidades
RAZONES DE ACTIVIDADRotación de inventarios
Rotación de activo fijo
Rotación de total de activos
Rotación de total de cuentas por cobrar.
Plazo promedio de cobranza
Activo circulante menos inventarioPasivo circulante
Pasivo totalActivo total
Pasivo totalTotal de capital de accionistas
Pasivo a largo plazoTotal de capital de accionistas
Utilidad antes de intereses e impuestos
Total de cargos por Intereses
VentasInventario de producto terminado
VentasActivo fijo
VentasActivo total
Ventas anuales a créditoCuentas por cobrar
Cuentas por cobrarTotal de ventas 365 días
El grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo sin recurrir a la venta de sus inventarios.
El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores.
El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores y propietarios.
El balance entre el pasivo y el capital contable de la estructura del capital de la empresa a largo plazo.
El grado en que pueden disminuir los ingresos antes de que la empresa asea incapaz de cumplir con los pagos anuales de intereses.
El hecho de que la empresa tenga exceso de mercancías en inventarios y el hecho de que una empresa esté vendiendo sus inventarios con lentitud, en comparación con el promedio de la industria.
La productividad de las ventas y el aprovechamiento de las plantas y maquinaria.
El hecho de que la empresa esté generando un volumen suficiente de negocios para la cantidad de activos invertidos.
(En términos de porcentajes). El tiempo promedio que necesita la Empresa para cobrar las ventas a crédito.
(En días) El tiempo promedio que necesita la empresa para cobrar las ventas a crédito.
RAZONES DE RENTABILIDAD
Margen bruto de utilidad
Margen de utilidad de
Ventas menos el costo de productos vendidos
Utilidad antes de intereses e
El margen total disponible para cubrir los gastos de operación y producir una utilidad.
Rentabilidad sin considerar impuestos
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operaciones
Margen neto de utilidad
Rendimiento sobreActivo total (RAT)
Rendimiento sobre Capital contable (RCC)
Utilidad por acción (IPA)
RAZONES DE CRECIMIENTO
Ventas
Utilidad
Utilidad por acción
Dividendos por acción
Razón de precios a utilidad
impuestos (UAI)
Utilidad netaVentas
Utilidad netaActivo total
Utilidad netaCapital contable total
Utilidad netaCantidad de acciones comunes
en circulación
Porcentaje anual de crecimiento del total de ventas
Porcentaje anual de crecimiento de utilidades
Porcentaje anual de crecimiento de utilidades por acción
Porcentaje anual de crecimiento de dividendos por acción
Precio de mercado por acciónUtilidades por acción
es intereses.
Utilidades después de impuestos por dólar de ventas
Utilidad después de impuestos por dólar de activo; está razón también se llama rendimiento sobre la inversión (RSI)
Utilidad después de impuestos por dólar invertido por los accionistas en la empresa.
Ganancias a disposición de los dueños de acciones comunes.
Tasa de crecimiento de las ventas de la empresa.
Tasa de crecimiento de las utilidades de la empresa.
Tasa de crecimiento de utilidad por acción de la empresa.
Tasa de crecimiento de dividendos por acción de la empresa.
Las empresas que crecen más rápido y representaran menos riesgos suelen tener razones más altas entre.
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Razones financieras comunes
I. Razones de solvencia a corto plazo o de liquidez
Activo circulanteRazón de circulante +
Pasivo circulante
Activo circulante - inventariosPrueba del ácido =
Pasivo circulante
EfectivoRazón de efectivo =
Pasivo circulante
Capital de trabajo netoCapital del trabajo neto al total de activos =
Total de activos
Activo circulanteMedición de intervalos de tiempo =
Costos de operación diarios promedio
II. Razones de solvencia a largo plazo o de apalancamiento financiero
Total de activos – Capital totalRazón de la deuda total =
Total de activos
Razón deuda / capital = Deuda total / Capital total
Multiplicador del capital = Total de activos / Capital total
Deuda a largo plazoRazón de deuda a largo plazo =
Deuda a largo plazo + Capital total
UAIRazón de las veces que se devengo el interés =
Intereses
UAII + DepreciaciónRazón de cobertura de efectivo =
Intereses
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III. Razones de utilización o rotación de activos
Costo de VentasRotación de inventarios =
Inventarios
365 DíasDías de venta en inventarios =
Rotación de inventarios
VentasRotación de las perdidas por cobrar =
Cuentas por cobrar
365 díasDías de venta en partidas por cobrar =
Rotación de partidas por cobrar
VentasRotación del CTN =
CTN
VentasRotación de los activos fijos =
Activos fijos netos
Ventas Rotación del total de activos =
Total de Activos
IV. Razones de rentabilidad
Utilidad netaMargen de utilidad =
Ventas
Utilidad netaRendimiento sobre los activos (RSA) =
Total de activos
Utilidad netaRendimiento sobre el capital (RSC) =
Capital total
Utilidad neta Ventas ActivosRSC = x x
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Ventas Activos Capital
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V. Razones de valor de mercado
Precio por ubicación Razón precio / utilidad =
Utilidad por acción
Valor de mercado por acciónRazón mercado a libros =
Valor en libros por acción
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PRUFROCK CORPORATION
Balances generales al 31 de diciembre, 2002 y 2003($ en millones)
2002 2003
Activos
Activo circulante
Efectivo
Cuentas por cobrar
Inventarios
Total
Activo fijo
Plantas y equipo, neto
Total de activos
Pasivo y capital
Pasivo circulante
Cuentas por pagar
Documento por pagar
Total
Deuda a largo plazo
Capital
Acciones comunes y superávit pagado
Utilidades retenidas
Total
Total de pasivo y capital
$ 84
165
393
$ 642
$ 2,731
$ 3,373
$ 312
231
$ 543
$ 531
$ 500
1,799
$ 2,299
$ 3,373
$ 98
188
422
$ 708
$ 2,880
$ 3,588
$ 344
196
$ 540
$ 457
$ 550
2,041
$ 2,591
$ 3,588
ESTADO FINANCIEROS ESTANDARIZADOS
Las diferencias en tamaños de empresas y las diferentes unidades monetarias en
que se expresan los estados financieros de algunas empresas (por ejemplo
dólares y yenes japoneses), dificultan la comparación de estados financieros.
Para facilitar comparaciones se deben elaborar estados porcentuales y estados
con período de base común.
Estado Porcentual
Estado financiero estandarizado que presenta todas las partidad en términos
porcentuales.
Los balances generales se muestran como porcentaje de los activos y los estados
de resultados como porcentaje de las ventas.
26
PRUFROCK CORPORATION
Estado de resultados de 2003($ en millones)
Ventas
Costo de la mercancía vendida
Depreciación
Utilidades antes de intereses e impuestos
Intereses pagados
Utilidad gravable
Impuesto (34%)
Utilidad neta
Aumento de la utilidades retenidas
Dividendos
$ 2,311
1,344
276
$ 691
141
$ 550
187
$ 363$ 242
121
Estado con año base común
Estado financiero estandarizado que preserva todas las partidas en términos de
un importe de cierto año base.
27
PRUFROCK CORPORATION
Balances Generales al 31 de Diciembre 2003 y 2002(S en millones)
2003 2002
Cambios
ActivosActivo circulante Efectivo Cuentas por Cobrar Inventarios Total Activo Fijo Planta y equipo, netoTotal de Activos
Pasivo y CapitalPasivo Circulante Cuentas por Pagar Documentos por Pagar TotalDeuda a largo plazoCapital Acciones comunes y superávit pagado Utilidades retenidas Total de Pasivo y Capital
2.5%4.9
11.9 19.1
80.9
100.0%======
9.2% 6.8
16.0 15.17
14.8
53.3 68.1
100.0%======
2.7%5.2
11.8 19.7
80.3
100.0%=====
9.6% 5.5 15.1 12.7
15.3 56.9 72.2
100.0%=====
+ 0.2 + 0.3+ 0.1+ 0.6
- 0.6
0=====
+ 0.4- 1.3- 0.9- 3.0
+ 0.5+ 3.6+ 4.1+ 0=====
%
%
PRUFROCK CORPORATION
$ 84
165
393
$ 642
$ 2,731
$ 3,373
$ 98
188
422
$ 708
$ 2,880
$ 3,588
2.5
4.9
11.7
19.1
80.9
100.0
2.7
5.2
11.8
19.7
80.3
100.0
1.17
1.14
1.07
1.10
1.05
1.06
1.08
1.06
1.01
1.03
0.99
1.00
PRUFROCK CORPORATION
Resumen de balances generales estandarizados(Sólo el lado del activo)
Activo circulante
Efectivo
Cuentas por cobrar
Inventarios
Total de activo circulante
Activo fijo
Planta y equipo, neto
Total de activo
% %
Activo($ en millones)
Activo porcentuales
Activos con año base
común
Activos porcentuales y activos con
año base combinados
2002 2003 2002 2003 2002 2003
100.0
58.2
11.9
29.9
6.1
23.8
8.1
15.7
Estado de resultados porcentuales2003
Ventas
Costo de ventas
Depreciación
Utilidades antes de los intereses e impuestos
Intereses pagados
Unidad gravable
Impuestos (34%)
Utilidad neta
Aumento de las utilidades retenidas
Dividendos
10.5%
5.2
%
%
PRUFROCK CORPORATION
Origen y aplicación de efectivo, 2003
($ en millones)
Efectivo, al inicio del añoOrigen de efectivo Operaciones: Utilidad neta Depreciación
Capital de trabajo: Aumento en cuentas por pagarFinanciamiento a largo plazo: Aumento en acciones comunes Origen de efectivo totalAplicación de efectivo Capital de trabajo Aumento en cuentas por cobrar Aumento en inventarios Disminución en documentos por pagar Financiamiento a largo plazo Disminución en la deuda a largo plazo Adquisiciones de activo fijo Dividendos pagados Aplicación de efectivo totalAumento neto del efectivoEfectivo al final del año
$ 84
363 276 $ 639
$ 32
50 $ 721
$ 23 29 35
74 425 121 $ 707 $ 14 $ 98
29
Orígenes de efectivo: Aumento en cuentas por pagar Aumento en acciones comunes Aumento en utilidades retenidas Total de orígenes
Aplicaciones de efectivo Aumento en cuentas por cobrar Aumento en Inventarios Disminución en documentos por pagar Disminución en deuda a largo plazo Adquisiciones de activos fijos netos Total de aplicaciones Aumento neto de efectivo
$ 32 50 242 $ 324
$ 23 29 35 74 149 $ 310 $ 14
La Gráfica Du Pont
El análisis discriminante y las razones financieras
Las razones financieras proporcionan información de las fuerzas o debilidades
financieras de una compañía.
Las limitaciones del análisis de razones financiera se presentan debido a que la
metodología es básicamente unilateral.
Cada razón se examina en forma aislada.
Los efectos combinados de varias razones se basan únicamente en el juicio del
analista financiero.
Para superar estas limitaciones, es necesario combinar diferentes tipos de
razones dentro de un modelo predictivo de gran significatividad.
CLASIFICACIÓN DE OBSERVACIONES MEDIANTE
EL ANÁLISIS DISCRIMINANTE
El problema general de la clasificación surge cuando un analista posee ciertas
características de una observación y desea clasificarla dentro de una de las
categorías predeterminadas sobre la base de estas características. Por ejemplo,
una analista financiero que tenga a mano varias razones financieras de una
empresa y puede estar interesado en usar estas razones para clasificarla como
30
Diseñada para mostrar la forma en que el margen de utilidad sobre ventas, las razón de
rotación de activos y el uso de deudas (apalancamiento financiero) interactúan entre si para
llegar a la tasa de rendimiento sobre el capital contable.
Utilidad neta Ventas ActivoRSC (ROE) = ---------------------- x ------------ x --------------VentasActivo Capital
una empresa en peligro de quiebra o como una empresa vigorosa. El análisis
discriminantes es una técnica estadística que permite tal clasificación.
Básicamente, el análisis discriminante consta de tres pasos:
1. Establece clasificaciones de grupo mutuamente excluyentes. Cada grupo
se distingue por una distribución de probabilidad de las características
observadas.
2. Reúne datos para las observaciones de los grupos.
3. Deriva combinaciones lineales de características que discrimen “mejor” a
los grupos (Con el término “mejor” nos referimos a las características que
minimicen la probabilidad de una clasificación inadecuada).
Aplicaciones de Altman de análisis discriminante
Altman [1968] usó el análisis discriminante para elaborar un modelo capaz de
predecir la quiebra de las empresas. Su muestra compiló información de 66
empresas manufactureras, la mitad de las cuales cayó en quiebra. Partiendo de
sus estados financieros y tomando como base el período anterior a la quiebra.
Altman obtuvo 22 razones financieras; entre estás, encontró que cinco contribuían
en forma notable al modelo predictivo. La función discriminante Z era la siguiente:
Z = .012 x 1 + .014x 2 + .033 x 3 + .006 x 4 + .999x 5 (7B.I)
Donde:
X1 = Capital de trabajo / Activos totales (en %)
X2 = Utilidades retenidas / Activos totales (en %)
X3 = EBIT / Activos totales (en %)
X4 = Valor de mercado del capital contable / Valor en libros de la deuda (en %)
X5 = Ventas/ Activos totales (veces)
31
Aplicación a una empresa determinada
El modelo Altman también puede aplicarse a empresas reales. Por ejemplo, en el
cuadro 7 B 1, se presenta el estado de resultados y el balance general de Chrysler
Corporation para el año que terminó el 31 de diciembre de 1979. estos estados
financieros abreviados proporcionan los datos que se necesitan para utilizar la
función directamente Z que se presentó en la ecuación 7B.1.
Utilizando los datos de Chrysler podemos calcular las cinco razones financieras
básicas tal como se presentan en el cuadro 7B.2. los datos que se requieren para
cada razón pueden tomarse directamente de la información que se presenta en el
cuadro 7B.1.
Con los valores de X calculados en el cuadro 7B.2., podemos utilizar la ecuación
7B.1 para calcular el valor de Z Chrysler del año 1979, lo cual hacemos en la
ecuación 7B.2.
Z = 0.012 (- 1. 67) + 0.014 (7.46) +0.033 (-13.33) +0.006 (11.74) +0.999(1.8)
= -0.020 +0.104 – 0.440+0.070 +1.798 = 1.512.
Cuadro 7B.2 Uso de los datos de Chrysler en la Ecuación
Activos circulantes manos pasivos circulantes 3 121 – 3232X1 = = = -1.67
%Activos totales 6 653
Utilidades retenidas 496X2 = = = 7.469 %
Activos totales 6653
Utilidades antes de interés y de impuestos (887) X3 = = – 13.33 %
Activos totales 6 653
Valor de mercado del capital contable 66.7 x 8 50 567 X4 = = = = 11.74 %
Valor en libros de la deuda 4829 4829
32
Ventas 12 004 X5 = = 1.8 veces
Activos totales 6 653
El valor resultante de Z es de 1.512. Recuerde que el valor crítico de Z que
parecía discriminar entre empresas en peligro de quiebra y empresas
financieramente fuertes era de 2.675. el valor de Z de 1.512 de Chrysler se
encuentra por debajo de l valor crítico y la coloca en lacategoría delas empresas
que probablemente caerán en quiebra.
Chrysler Corporation Estados financierosA. Chrysler CorporationEstados de resultados del año terminado el 31 de diciembre de 1979 (es millones)Ingresos Costos (excepto depreciación a intereses)DepreciaciónGastos de intereses, netoImpuestos sobre ingresos (crédito)Ingreso neto
12,00412,710
181215
5(1,097)
B. Chrysler CorporationBalance General al 31 de diciembre de 1979 Activos circulantesOtros activos
Activos totales
$ 3,1213,532
$ 6,653
Pasivos circulantesDeuda a largo plazoDeuda totalCapital preferenteCapital común(667 millones de acciones)Capital pagadoUtilidades retenidasCapital contable de los accionistasTotal derechos
$ 3,2321,597
17
692496
$ 4,829219
$ 1,605$ 6,653
Novena semana - EXÁMEN PARCIAL
33
DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD III
EL MODELO COSTO VOLUMEN – UTILIDAD
INTRODUCCIÓN
34
LA PLANIFICACION EMPRESARIAL
PLANEAMIENTO Y GESTIÓN GERENCIAL
FUNCIONES BASICAS
PLANIFICACION
CONTROL
El modelo costo-volumen-utilidad es una herramienta muy útil de la contabilidad gerencial que sirve
para la planeación de las actividades, con el fin de lograr los objetivos planteados de antemano,
entre los cuales uno que siempre está presente en toda organización lucrativa es el de las
utilidades.
Existen tres variables que intervienen en este modelo y que son costo, volumen y precio, de los
cuales el costo es el principal elemento susceptible de ser manejado por las empresas, ya que el
volumen de artículos por producir y el precio de los mismos, están seriamente influenciados por el
mercado, en especial en estos tiempos de apertura comercial en donde la competencia se ha
intensificado de manera notable. Además estos tres elementos no son independientes uno de los
otros, pues el costo depende, por ejemplo, del volumen de artículos que se manejen, y a mayor
número de estos, el costo unitario de3 cada uno tenderá a disminuir; el precio, como se verá en el
capítulo siguiente, dependerá del costo, pues toda organización de manufactura o de servicios
busca operar con un margen de utilidad que le permita satisfacer las exigencias de sus propietarios
o accionistas; por su parte, el precio y el volumen están relacionados especialmente en mercados
que se comportan de manera elástica, es decir, que el precio depende de la demanda de artículos
y la demanda es sinónimo del volumen (Ramírez Padilla, 2001). Estas interrelaciones entre las tres
variables se muestran:
Los costos Los precios
Influyen sobre los influyen sobre los
Precios necesarios para volúmenes de
lograr la rentabilidad ventas
logrados
Los volúmenes influyen en los costos
Figura 5.1 Interrelaciones dinámicas entre preciocosto y volumen
Por lo antes señalado, es importante para las empresas ser líderes en costos, lo
cual pueden conseguir con la innovación de sus productos, con el fin de
35
Precios
Costos Volúmenes
producirlos cada vez con mejores tecnologías, mayor calidad, menores insumos y
de manera más eficiente, de modo que esto les lleve a obtener menores costos.
Asimismo las empresas deberán estar atentas a las necesidades de sus clientes y
saber hasta qué precios están dispuestos a pagar por un producto dado, así como
a la competencia, pues la participación de mercado es, por lo general, otro de los
objetivos que se plantea toda organización, ya que sin una participación
conveniente, simple y sencillamente el negocio no es factible. Estos tres factores:
costos, clientes y competencia, se conocen como las tres C de la fijación de
precios, formando un triángulo y colocando en cada vértice del mismo a uno de
ellos, como puede apreciarse en la figura siguiente:
Costo
Cliente Competidores
Figura 5.2 Las tres C de la fijación de precios
En este capítulo se presenta el modelo de costo-volumen-utilidad, conocido
también como modelo del punto de equilibrio, se incluyen también los conceptos
del margen de seguridad y de la palanca operativa, luego se trata el análisis de
sensibilidad, que es observar los cambios en las utilidades por modificaciones en
las variables del modelo, posteriormente se presenta la aplicación del modelo
cuando hay varias líneas de productos y finalmente se incluyen la filosofía del
costeo ABC al aplicar el modelo.
5.1. MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
Este modelo se basa en las siguientes suposiciones:
36
1. Los cambios en los ingresos brutos y en los costos son causados
únicamente por cambios en el volumen de las unidades producidas y
vendidas.
2. Los costos totales pueden dividirse en fijos y variables
3. Los ingresos brutos totales y los costos totales se comportan en una
relación lineal con respecto al volumen dentro de un rango relevante de
operación.
4. El precio unitario de venta, el costo variable unitario y los costos fijos son
conocidos y constantes.
5. Hay un solo producto o una mezcla constante de ventas como volumen de
salida.
6. No hay cambio en los ingresos brutos y en los costos con el tiempo.
7. El volumen de producción es igual a lo que se vende, de modo que no hay
cambios en los inventarios.
El punto de equilibrio es, como su nombre lo indica, el nivel en el que los ingresos
se igualan a los costos totales, por lo cual n hay utilidad ni pérdida y se expresa en
volumen de artículos (a producir y/o vender) o en unidades monetarias. De esta
forma la ecuación que describe esto es:
I = CT (5.1)
P x X = CV x X + CF (5.2)
Donde:
I = Ingresos totales
CT = Costos totales
P = Precio unitario
X = Volumen de artículos
CV = Costo variable unitario
CF = Costos fijos
Si de esta ecuación se despeja X, se obtiene la expresión:
37
(5.3)
Que da el volumen de mercancías necesario para obtener el equilibrio. Si se
desea obtener el monto en pesos, simplemente se multiplica esta X por el precio
unitario.
Al denominador de la ecuación anterior se le conoce como el margen de
contribución, denotado por MC, que es la diferencia del precio y el costo variable
por artículo producido.
En forma gráfica la figura que se muestra en el eje vertical a los ingresos o costos
y en el horizontal al volumen de mercancías en unidades, el punto de equilibrio se
aprecia claramente como el sitio donde los ingresos se cruzan con la línea
correspondiente al costo total, por esto lo deseable para toda organización será
trabajar a un volumen superior al punto de equilibrio, de modo que los ingresos
superen a los costos totales y se generen utilidades.
A continuación se presenta un caso que ilustra la aplicación de esta fórmula.
Ejemplo 5.1: Aceros de Rioverde
La empresa Aceros de Rioverde produce varilla de ½” para la cual tiene
presupuestado, para 2006, los siguientes niveles de operación:
Ventas 10000 toneladas
Precio 8000 $/tonelada
Costos variables:
Materias primas 2500 $/tonelada
Mano de obra directa 1800 $/tonelada
Gastos de venta directos 500 $/tonelada
Otros gastos directos 350 $tonelada
Costos fijos 1500 000$/mes
38
Se pide calcular:
a) El resultado operativo presupuestado para 2006
b) El punto de equilibrio
Solución
Para calcular el resultado operativo de 2006, deberán obtenerse los ingresos y
costos totales del año, los cuales serán:
Ingresos
10000 ton/año x 8000 $/ton = 80 000 000 $/año
Costos:
Variables (suma de todos los costos y gastos directos)
10000 ton/año x 5150 $/ton = 51500 000 $/año
Fijos
1500 000 $/mes x 12 meses/año = 18000 000 $/año
Costos totales = 51500 000+18000 000 = 69 500000 $/año
Por lo cual el resultado neto es:
80 000 000 -69500 000 = 10500 000 $/año
De aquí se observa que a este volumen de operación, se trabajará con utilidades
por $10500 000 en el año.
Para el inciso b, el punto de equilibrio se calcula mediante la aplicación de la
ecuación 5.3 con la cual se obtiene:
Que si se desea expresar en pesos, simplemente se multiplica este volumen de
toneladas por el precio, lo que resulta en $50526316 anuales.
Finalmente, se presenta una gráfica del caso, donde se muestra el punto de
equilibrio y también las líneas correspondientes a los ingresos, costos fijos, costos
variables y costos totales. En dicha gráfica se observa cómo para un volumen
superior al del punto de equilibrio, la línea de los ingresos quedará por arriba de la
39
de los costos totales, que es precisamente el caso del inciso a, donde el volumen
de unidades es de 10000 toneladas anuales.
Para el caso que se desee obtener el volumen requerido de unidades para lograr
una determinada utilidad, la fórmula del modelo es la siguiente:
(5.4)
Donde Ut es el monto de utilidades deseado.
Por su parte, si dichas utilidades deben ser netas, habrá que disminuir los
impuestos y la utilidad retenida para pago de dividendos a accionistas, para de
aquí obtener la utilidad neta, la fórmula para estimar el volumen de artículos X, es:
(5.5)
Donde T es la tasa impositiva y UR el porcentaje de utilidades retenidas, ambas
expresadas como fracción de la unidad. A continuación se presenta un ejemplo de
la utilización de estas fórmulas.
Ejemplo 5.2 Televisoras Potosinas
La empresa Televisoras Potosinas produce televisores con pantalla de 17”, los
cuales vende a varios distribuidores a $ 1000 cada uno, su costo variable unitario
es de $580 y sus costos fijos son de $7000 000 anuales. Los accionistas desean
obtener 18% de utilidades netas sobre su inversión, la cual según el estado de
situación financiera es de $30 millones, además de que se les paguen como
dividendos 10% el próximo año.
a) ¿Cuál deberá ser el volumen de televisores que hay que vender para
cumplir con estos compromisos?
b) ¿Cuál sería el punto de equilibrio en televisores y en pesos?
40
La tasa impositiva para el año siguiente es de 38%
Solución
Primero debe obtenerse el monto de utilidades en pesos, para lo cual se multiplica
el monto de la inversión según el estado financiero por el porcentaje de utilidades
netas, con -lo cual estas resultan en 30 x 0.18 = $5.4 millones
Entonces con esta utilidad neta se aplica la ecuación 5.5, para calcular el volumen
de televisores X:
Esto puede comprobarse con el estado de resultados si se vendiera este número
de televisores, el cual quedaría como en la tabla 5.1
.
Tabla 5.1
Partida Monto ($)
Ingresos:
39 708 u x 1000 $/u 39708000
Costos:
41
Variables 39708 u x 580 $/u 23030 640
Fijos 7000 000
Costos totales 30030 640
Utilidad bruta 9677360
Impuestos (38%) 3677397
Utilidad después de impuestos 5999 963
Pago de dividendos 599 996
Utilidad neta 5399 967
Que es prácticamente el monto de utilidades que se introdujo en la ecuación para
calcular X.
Ahora para obtener el punto de equilibrio se utiliza la ecuación 5.3, dado que
entonces no habría utilidades. Dicho volumen será:
Con este ejemplo se ilustra la aplicación de las fórmulas del modelo, que además
comprueban el estado de resultados, lo que hace a este modelo una útil
herramienta de planeación, como se había comentado al inicio del capítulo.
5.2 MARGEN DE SEGURIDAD Y PALANCA DE OPERACIÓN
Otros conceptos que se manejan en este modelo son el del margen de seguridad,
denotado como MS, y el de la palanca operativa, denotada por PO. El margen de
seguridad representa una medida del riesgo que se tiene al operar la empresa, su
valor oscila entre cero y la unidad, representando un riesgo mayor entre más bajo
sea su valor. La fórmula para obtenerlo es:
(5.6)
Donde:
Vmeta = Volumen de ventas necesario para lograr la utilidad neta.
Xpe = Volumen del punto de equilibrio42
Por su parte, la palanca operativa se obtiene con la siguiente ecuación:
(5.7)
Donde Utb es la utilidad bruta
La palanca de operación representa qué tan soportada está la capacidad de
producción para posibles incrementos en la demanda de artículos que hay que
fabricar (Hansen y Mowen, 2000). Aumenta si la proporción de costos fijos a
costos variables sube. Un valor dado de dicha palanca no significa nada por sí
solo, pus todo dependerá del contexto en el que se encuentre dicha organización,
ya que será bueno tener un elevado valor de dicha palanca, si se pronostican
incrementos en el volumen de artículos que hay que producir, que vendrían a
utilizar la capacidad excedente de manufactura.
Esta palanca operativa sirve para saber cuánto pudiera incrementarse la utilidad
bruta por un aumento dado en el volumen de ventas, lo que se logra con la
siguiente fórmula:
Ut = V x PO (5.8)
A continuación se presenta un ejemplo ilustrativo de utilización de estas fórmulas.
Ejemplo 5.3: Televisoras Potosinas
Para el caso de la empresa fabricante de televisores: visto en el ejercicio anterior,
calcule el margen de seguridad y la palanca operativa.
Solución:
Si se aplica la ecuación (5.6) para estimar el margen de seguridad, se obtiene:
43
Este valor del margen de seguridad es un buen valor, ya que el volumen meta de
ventas es más del doble del punto de equilibrio. Aquí el único problema pudiera
ser lograr dicho volumen desde el punto de vista del mercado.
Por su parte, si se aplica la ecuación (5.7) se obtiene la palanca operativa:
Este valor significa que si las ventas se incrementasen en un 10%, la utilidad bruta
aumentaría 1.7 veces este valor, es decir, aproximadamente 17%, lo cual también
puede ser comprobado con un estado de resultados.
5.3. ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE LAS VARIABLES DEL MODELO
Es de gran interés analizar como variarían las utilidades al cambiar las variables
del modelo costo- volumen-utilidad, lo que se vera en este apartado.
Las variables que pueden ser modificadas son:
costos fijos, costas variables, precio y volumen de ventas. De hecho algunas de
estas variables pueden tener relación entre ellas, como puede ser el caso del
precio y volumen de ventas en mercados elásticos (Fremgen, I976).
Un aspecto interesante es plantearse escenarios posibles y, en cada uno de ellos,
observar como se verían afectadas las utilidades al impactar sobre ellas cada una
de las variables del modelo, lo que daría una clara idea de la sensibilidad de las
utilidades ante cada una de dichas variables. Otro aspecto que debe considerarse
en este análisis es estimar, aunque sea subjetivamente, la probabilidad de que
dicho escenario sea real, pues existe la mano invisible del mercado que señalaba
Adam Smith, que determina cuanto de un producto dado puede venderse.
A continuación tres ejemplos que ilustran en forma adecuada estos impactos.
Ejemplo 5.4 : Plomería del Centro
44
La Plomería del Centro fabrica una pieza que vende a $ 20 con un volumen de
50000 unidades mensuales, su costo variable unitario es de $ I2 por pieza y sus
costos fijos de $ I20000 mensuales.
¿Cual de las siguientes estrategias tendrá mayor impacto en las utilidades?
Suponga que el volumen de ventas permanece constante:
a) Reducir los costas fijos 10%.
b) Reducir el costo variable unitario 10%.
c) Aumentar el precio de venta 10%.
Solución
En la tabla 5.2 se presenta en forma de estado de resultados el caso base, asi
como cada uno de los cambios.
De la tabla 5.2 se observa que la mejor estrategia es la de aumentar el precio,
pues incrementa la utilidad en $100 000, luego la de disminuir los costos variables,
que aumenta las utilidades en $ 60000, Y finalmente la de reducir los costas fijos,
que solo incrementa la utilidad en $ 12 000.
Tabla 5.2
Concepto Caso base Reducir costos fijos
10%
Reducir costos
variables 10%
Aumentar precio 10%
Ventas 1000 000 1000 000 1000 000 1100 000
Costos variables 600 000 600 000 540 000 600 000
45
Margen de contribución 400 000 400 000 460 000 500 000
Costos fijos 120 000 108 000 120 000 120 000
Utilidad 280 000 292 000 340 000 380 000
Porcentaje de aumento de
la utilidad
-- 4.3 21.4 35.7
Por esto se dice que quien controla el precio, manda en el mercado, ya que es la
variable de mayor impacto sobre las utilidades.
Al respecto resulta interesante comentar lo sucedido en el sector automotriz de
Estados Unidos hace ya dos o tres décadas, tiempo en el cual las compañías
americanas del sector controlaban los precios; luego, al entrar las empresas
japonesas con menores precios, cambiaron su estrategia por la de reducir los
costos variables de los automóviles, al fabricarlos con materiales mas económicos,
pero esto se vio frenado por los incrementos en los precios internacionales del
petróleo, con lo cual su tercera opción era reducir los costos fijos despidiendo
personal y cerrando algunas de sus plantas, lo que no llegó a suceder, pues
cambiaron la reglamentación correspondiente para proteger al sector de la
competencia extranjera.
Enseguida se presenta otro caso del impacto sobre las utilidades, pero en sentido
contrario, es decir, reduciendo el precio e incrementando los costos fijas y
variables para lograr un mayor volumen de ventas.
Ejemplo 5.5: Prensas Especializadas
La compañía Prensas Especializadas fabrica un tipo de prensa que vende a $ 3
500 cada una, su costo variable es de $ 2000 por unidad y sus costos fijos de
$150000 mensuales. Su volumen promedio de ventas en 2004 era de 160 prensas
46
mensuales. Para 2005 la empresa espera incrementar 25 % su volumen de
ventas, para lo cual esta planteando tres posibles estrategias:
• Incrementar 12 % los costos fijos.
• Incrementar 12% los costos variables.
• Reducir 12 % el precio de venta.
Suponiendo que cualquiera de estas opciones tuviera el efecto deseado del
incremento en el volumen de ventas, cual de ellas es la mejor?
Solución
De igual manera al caso anterior, se sintetiza en la tabla 5.3, el caso base y cada
una de las diferentes opciones, donde ahora el numero de prensas vendidas para
todas ellas será 25 % mas, es decir 200 unidades mensuales.
De este caso se observa el efecto contrario al ejemplo anterior en cuanto a la
variable a manejar, pues ahora la mejor estrategia es aumentar los costos fijos, lo
que incrementa la utilidad en $ 42 000 respecto al caso base; luego sigue la de
incrementar los costos variables, la cual incrementa la utilidad en $ 12 000, Y
finalmente la peor estrategia es la de reducción de precios, que disminuye la
utilidad respecto al caso base en $ 24 000.
Por lo antes señalado, las empresas prefieren hacer inversiones en publicidad;
que es precisamente una estrategia de aumento en los costos fijos, para aumentar
su volumen de ventas y no la de disminuir el precio para captar mayores ventas.
Este tipo de estrategia solo de be implementarse en casos necesarios, ya que una
vez disminuido un precio, volverlo a incrementar no es tarea fácil y menos aun en
el caso de estar en un mercado con dientes sensibles al precio.
De estos dos ejemplos se obtiene por conclusión que el precio es la variable del
modelo que mas impacta las utilidades, ya sea para incrementarlas o disminuirlas,
por ello es de fundamental importancia establecer precios adecuados que por un
lado permitan competir con éxito en el sector del mercado en el que se encuentre
la compañía y que, por el otro, Ie den a esta la posibilidad de obtener ganancias. 47
Finalmente se presentara un tercer caso de este tipo de análisis, que considera la
participación en un mercado elástico.
Tabla 5.3
Concepto Caso base Aumentar costos
fijos 12%
Aumentar costos
variables 12%
Reducir precio 12%
Ventas 560 000 700 000 700 000 616 000
Costos variables 320 000 400 000 448 000 400 000
Margen de contribución 240 000 300 000 252 000 216 000
Costos fijos 150 000 168 000 150 000 150 000
Porcentaje de aumento de
la utilidad --- 46.7 13.3 -26.7
Ejemplo 5.6: Calera Villegas
La Calera Villegas produce cal en sacos de 30 kilogramos, cuyo costo variable
total por saco lo estima en $21.50, sus costos fijos para 2006 están
presupuestados en $90000 y cuenta con un estudio de la elasticidad de la
demanda que le ha realizado el Centro Universitario de Estudios sobre la relación
precio-demanda, que se presenta en la tabla 5.4.
Tabla 5.4
Precio $/saco Demanda, sacos/mes
38 12500
40 1120048
42 10000
44 9100
46 8300
48 7550
50 7000
Con esta información, ¿cuál deberá ser el precio para maximizar las utilidades?
Solución:
Lo que debe hacerse es cuantificar con cada una de las opciones de precio-
demanda las utilidades a obtener, lo cual se presenta de manera resumida en la
tabla 5.5
Tabla 5.5
Precio$/saco
Demanda sacos/mes
Ventas,$/mes
Costo, variable,
$/mes
Costo fijo$/mes
Utilidad$/mes
38 12500 475000 268750 90000 116250
40 11200 448000 240800 90000 117200
42 10000 420000 215000 90000 115000
44 9100 400400 195650 90000 114750
46 8300 381800 178450 90000 113350
48 7550 362400 162325 90000 110075
50 7000 350000 150500 90000 109500
De la tabla 5.5 se observa que la mejor opción es la que maximiza las utilidades y
ha resultado ser la de un precio de $40 por cada saco, para una utilidad mensual
estimada de $117200.
5.4 EL PUNTO DE EQUILIBRIO CUANDO HAY VARIAS LINEAS DE
PRODUCTOS
49
Cuando una empresa fabrica varias líneas de productos, también es interesante
obtener el punto de equilibrio como una referencia útil para saber a partir de qué
volumen pueden obtenerse ganancias.
La fórmula para calcularlo es la misma ecuación 5.3 pero expresada con el
margen de contribución por unidad en el denominador, el cual en este caso es un
promedio de los márgenes de contribución individuales de cada producto,
ponderados por su porcentaje relativo de ventas, como lo expresa la siguiente
fórmula:
MC = (5.9)
Donde:
MC = Margen de contribución del producto i
fi = Fracción de ventas del producto i
n = Número de líneas de productos
A continuación se presenta un caso de una compañía con varias líneas de
artículos.
Ejemplo 5.7: Bicicletas Pedalito
La fábrica de Bicicletas Pedalito produce cuatro tipos de bicicletas: económica,
normal, deportiva y especial, de las cuales se muestra su estadística de ventas del
mes pasado, con sus precios y costos variables por cada unidad en la tabla 5.6
Tabla 5.6
Tipo
Concepto
Económica Normal Deportiva Especial
Ventas u/mes 1000 750 480 37050
Precio, $/u 500 650 850 1000
Costo variable, $/u 250 340 480 600
Si sus costos fijos son por $350000 mensuales, calcular:
a) El punto de equilibrio en unidades de cada línea
b) El punto de equilibrio en pesos
c) El resultado financiero del mes anterior
Solución
Para obtener el punto de equilibrio de todas las líneas, debe obtenerse el margen
de contribución de cada línea de productos, MC, que es implemente la diferencia
del precio menos el costo variable de cada producto, así como la fracción de
ventas de cada producto, fi, que es el cociente de la venta de cada artículo entre la
venta total de bicicletas, que en el mes anterior fue de 2600 unidades. Estos datos
se agrupan en la tabla 5.7
Tabla 5.7
Tipo
Concepto
Económica Normal Deportiva Especial
Margen de contribución,
$/u66
250 310 370 400
Fracción de ventas 0.3846 0.2885 0.1846 0.1423
Entonces se aplica la ecuación 5.9 para obtener el margen promedio por bicicleta:
MC = 250(0.3846) + 310(0.2885) + 370(0.1846) +400(0.1423) = 310.81 $/u
51
Ahora puede obtenerse el punto de equilibrio en unidades, mediante la división de
los costos fijos mensuales entre el margen promedio por unidad, con lo cual se
tiene:
De esta cantidad, que es el total, para obtener cuántas bicicletas serán de cada
tipo, simplemente se aplica la fracción de ventas de cada una de ellas, así, para el
caso del tipo económico, su fracción de ventas es 0.3846, lo cual dará (0.3846)
(1126) = 433 unidades. Procediendo en forma similar, la mezcla resultante es:
Tipo Unidades
Económica
Normal
Deportiva
Especial
433
325
208
160
Total 1126
Para obtener el monto del punto de equilibrio en pesos, simplemente será la
sumatoria de los productos de estos números de unidades de cada tipo de
bicicleta, por su respectivo precio, cuyo cálculo es:
PE = (433)(500) +(325)(650) + (208)(850) + (160(1000) = 764550 $/mes
Finalmente, para obtener el resultado financiero del mes anterior, puede obtenerse
de varias formas, de las cuales la más sencilla es mediante el margen de
contribución promedio, el que se multiplica por el número de unidades vendidas el
mes anterior, a lo que se le restan los costos fijos, para obtener la utilidad:
Utilidad = 2600 u/mes x 310.81 $/u
52
- 350 000 $/mes = 458106 $/mes
Otra alternativa es obtener para cada línea su margen de contribución y a la suma
de los cuatro márgenes restarle los costos fijos, esto se presenta sintetizado en la
tabla 5.8, expresados los valores en pesos por mes.
La diferencia de $6 entre una y otra opción es simplemente por error de redondeo
en las cifras.
Tabla 5.8
Concepto Económica Normal Deportiva Especial Total
Ventas 500 000 487 500 408 000 370 000 1765 500
Costos variables 250 000 255 000 230 400 222 000 957 400
Margen de
contribución
250 000 232 500 177 600 148 000 808 100
Costos fijos 350 000
Utilidad 458 100
5.6. CAPACIDAD NO UTILIZADA
Muchas de las veces las compañías no ocupan toda su capacidad instalada para
la manufactura de los productos que ofertan en el mercado, lo cual en primera
instancia, que es la idea tradicional que se ha tenido, es que tener capacidad no
utilizada es malo, pues erróneamente se piensa que con esto los costos
operativos se incrementan, pero con la llegada de la modernidad, donde los ciclos
de vida de los productos se han acortado, la capacidad no utilizada es una
poderosa opción de mercado que brinda alas compañías flexibilidad estratégica
para poder emplearla en nuevos productos o en nuevas opciones, de hecho lo que
cualquier empresa tiene para hacer nuevos negocios es la capacidad no utilizada,
pues la utilizada ya se ha ocupado con los artículos que han sido vendidos, por
tanto, la nueva idea acerca de esta capacidad no utilizada es que es buena si la
compañía la puede emplear, constituyéndose de esta forma en un activo valioso
para emprender nuevos negocios, pero es mala si no se puede utilizar,
convirtiéndose entonces en un pasivo y costos adicionales. Por esto, la capacidad 53
no utilizada es mejor en buenas épocas econ6micas, pues las oportunidades de
hacer nuevos negocios aumenta (McNair, 1994).
Una manera de incrementar la capacidad no utilizada es subcontratar
(outsourcing), lo cual libera recursos propios para emplearlos en nuevas
oportunidades de negocios.
El precio y la mezcla de artículos que vende la compañía son variables que
impactan sobre la capacidad utilizada, ya que afectan la demanda de dichos
artículos, asi como el consumo de los recursos disponibles para ello. Entre las
causas de contar con capacidad no utilizada se cuentan las siguientes:
Tiempos muertos en la producción
Retrasos en la programación y cambios de producción
Averías inesperadas
Escasez de suministros
Fluctuaciones estacionales o a corto plazo de la demanda
Pérdida inesperada de negocios
Eliminación de actividades que no agregan valor
Mejora en las eficiencias de las actividades
Capacidades desequilibradas de recursos
Recursos que se ocupan para varios usos
Aumentos en las adquisiciones
Reservas estratégicas de la capacidad instalada
Hay un grado óptimo de utilización de la capacidad instalada, el cual se determina
por el costo unitario de los productos, como puede apreciarse en la figura 5.6, que
es la famosa curva U por su forma y el punto óptimo de la capacidad a utilizar, es
donde el costo unitario es el mínimo. Este punto no puede localizarse en una zona
de baja utilización de la capacidad, pues en un nivel como éste, no hay economías
de escala, mientras que tampoco se sitúa al 100% de uso de la capacidad, ya que
54
después de cierto rango de utilización se cae en rendimientos decrecientes por la
saturación de las actividades.
5.6.1. Valor esperado de la capacidad no utilizada
A la pregunta de cual debe ser el valor de la capacidad no utilizada, este se da por
medio de la siguiente fórmula:
VE = GE – Costo (5.10)
Donde:
VE = Valor esperado de la capacidad no utilizada.
GE = Ganancias esperadas por nuevos negocios.
Costo = Costo de la capacidad no utilizada.
Por su parte, las ganancias esperadas por nuevos negocios serán igual a la
sumatoria de las ganancias esperadas por cada nuevo negocio, multiplicadas por
su respectiva probabilidad de que dicho negocio sea factible.
Si el valor esperado de la capacidad no utilizada resultara negativo, es una clara
indicación que los nuevos negocios no deben emprenderse, pues no darán
ganancias superiores al costo incurrido para adquirir dicha capacidad. A
continuación se presenta un ejemplo sencillo del calculo del valor esperado de la
capacidad no utilizada.
Ejemplo 5.9: Cajas de Plástico
La empresa Cajas de Plástico ha adquirido capacidad para fabricar hasta un
volumen de 80000 nuevas cajas de plástico, de la cual actualmente esta
vendiendo solo 40000 unidades mensuales y su costa de la capacidad no utilizada
se ha estimado en $ 300000 mensuales. Al negocio Ie han llegado dos ofertas de
un cliente A y otro cliente B.
55
Para el cliente A se ha estimado la información relativa a volumen de cajas
mensuales, margen de beneficio y probabilidades de la factibilidad de dichos
negocios (tabla 5.10).
Mientras que el cliente B esta completamente seguro en su factibilidad, pero solo
haría un pedido por 25000 cajas mensuales con un margen de beneficio de $ 15
por caja.
Tabla 5.10
Negocio Volumen mensual, cajas/mes
Margen de beneficio, $/caja
Probabilidad
1 15000 12.00 0.502 10000 11.50 0.623 8000 13.00 0.534 7000 14.50 0.70
Mientras que el cliente B está completamente seguro en su factibilidad, pero sólo
haría un pedido por 25000 cajas mensuales con un margen de beneficio de $15
por caja.
¿Cual negocio debería aceptar Cajas de Plástico?
Solución
Lo que debe hacerse para cada diente es estimar el valor esperado de la
capacidad no utilizada, para lo cual se requiere el monto de las ganancias
esperadas por nuevos negocios, que para el caso del cliente A será:
GE = (15000)(12.00)(0.50)
+( 10000)( 11.50)( 0.62)+( 8000)( 13.00 )(0.53)
+ (7000)(14·50)(0·70)
= 90000 + 71300 + 55120 + 71050
= 287470 $/mes
56
Por lo cual, el valor esperado de la capacidad no utilizada conforme a la ecuación
(5.10) será:
VE = 287470 – 300 000 = -12530 $/mes
Ahora para el cliente B, su ganancia esperada es:
GE = (25000)(15.00)(1.00) = 375000 $/mes
Para el cual su valor esperado de la capacidad no utilizada será:
VE = 375000 – 300 000 = 75000 $/mes
Por lo anterior, es mejor contratar al cliente B y suministrarle el pedido.
5.6.2 Costo de la capacidad no utilizada
Finalmente, se tratara de responder a una interrogante muy importante en esta
cuestión de la capacidad no utilizada, que es: cual debe ser el costo de dicha
capacidad?; para ello hay tres métodos de costeo, que son: el del costo total, que
señala que la capacidad no utilizada debe cobrarse al cliente; el del costo
marginal, que tal como se vera en el capitulo 7, sugiere que aquella no debe
cobrarse al cliente, y el método del costo prorrateado, que señala que debe
cobrarse al cliente la capacidad realmente utilizada, y que es el mas aceptado y el
mas justo para este tipo de costeo.
En la tabla 5.11 se presentan las ventajas y desventajas de los tres métodos antes
comentados.
Enseguida se presenta un ejemplo ilustrativo de los tres métodos de costeo
comentados.
Ejemplo 5.10: Métodos de costeo de la capacidad no utilizada
57
Par el caso de Cajas de Plástico anterior, el volumen de ventas ha subido a 50000
cajas mensuales, siendo la capacidad de 80000. Si el costo variable por caja es de
$36 y el monto de los costos fijos es de $850000 mensuales, determine:
a) El costo de la capacidad no utilizada por cada uno de los tres métodos
b) A la empresa le han hecho un pedido especial un mismo cliente, que le
ofrece comprarle 15000 cajas a $65 cada una y otras 15000 cajas a $62
cada una, ¿cuál sería el valor de la capacidad no utilizada y debería
aceptarse el pedido?
Solución
Para el inciso a debe costearse cada caja de plástico con cada uno de los tres
métodos señalados.
Primeramente, con el método del costo total, se prorratea el total de los costos
fijos entre el volumen manejado, para obtener el costo fijo unitario:
Con esto el costo total por caja será la suma del costo variable y el costo fijo por
unidad, para dar 53 $/caja.
Para el método del costo margina, este señala que sólo debe incluirse para el
costo del producto al costo variable, es decir 36 $/caja. Finalmente para el método
del costo prorrateado, se divide el monto de los costos fijos totales entre la
capacidad de producción instalada, para obtener:
58
Entonces el costo por caja será ahora de $46.625. Con esto se ve que el costo
prorrateado es un intermedio de los otros dos y es definitivamente el más justo
para el cliente.
Ahora para el inciso b) debe tomarse uno de los métodos de costeo anteriores,
para poder responder a la pregunta, por lo cual se toma el del costo prorrateado
. Entonces hay que determinar el costo de la capacidad no utilizada, el cual es de
$10.625 por caja, cuyo volumen antes del pedido especial es de 30000 cajas
mensuales, por lo cual dicho costo es:
Costo = 30000 cajas/mes x 10.625 $/caja
= 318750 $/mes
Por su parte, la ganancia esperada del nuevo pedido se resume en la tabla en la
tabla 5.12
Tabla 5.11 Ventajas y desventajas de los métodos de costeo de la capacidad no
utilizada
Ventajas Desventajas
Método del costo total Permite la recuperación de
todos los costos de la
capacidad.
Alienta la selección de
pedidos con alta utilidad
Fijación de precios muy
altos para los pedidos
marginales.
Duplica la recuperación
de los costos de la
capacidad.
Método del costo
marginal
Aumenta la utilidad marginal
Aumenta la utilización de la
capacidad a corto plazo
Fijación de precios bajos
para pedidos
marginales.
Alienta los pedidos con
bajas utilidades.
Método del costo
prorrateado
Recupera los costos de la
capacidad realmente
Es difícil medir los
costos de utilización de
59
utilizada.
Estimula una fijación de
precios más competitiva.
la capacidad.
Se pierden
oportunidades de
aumentar las utilidades.
Tabla 5.12
Pedido Precio,
$/caja
Costo, $/caja Margen,
$/caja
Ganancia
esperada,
$/mes
1 65 46.625 18.375 275625
2 62 46.625 15.375 230625
Total --- --- --- 506250
60
61
INTRODUCCIÓN
Este capítulo presenta el modelo del valor económico agregado o EVA, por sus
siglas en inglés (economic valué added), que se ha convertido en un método muy
popular que sirve para varios fines importantes en el ámbito empresarial, como
son la evaluación no sólo financiera sino global de las empresas; la evaluación de
proyectos de inversión también sirve para evaluar el desempeño, ya sea de la
empresa en su conjunto o de algún departamento específico o área funcional de la
misma, o incluso para evaluar la actuación de sus dirigentes (Kudla y Arendt,
2000). Asimismo, y como se vio en el capítulo relativo a la fijación de precios,
también este modelo es útil para saber a qué precio debe darse un artículo dado,
para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que recomiendan ligar el valor
del EVA obtenido por la empresa al sistema de remuneración de sus directivos.
El EVA es una metodología surgida en la década de 1990, cuyo nombre se debe a
Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeño financiero de las
empresas, así como proyectos de inversión (Hartman, 2000), o incluso
departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
62
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(BSC)
63
LOS PRESUPUESTOS COMO HERRAMIENTA DE GESTION
INFORMACION GERENCIAL, GERENCIA ESTRATEGICA Y
REINGENIERIA
TIPOS DE PRESUPUESTOS
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS O PRESUPUESTADOS
CADENA DE VALOR
JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)
REINGENIERIACALIDAD TOTAL
GERENCIA ESTRATEGICA
Tiene como base la Planificacpara administrar la estrTEGión Estratégica que es el escenario donde se elaboran los Objetivos de largo plazo y la estrategia para alcanzar tales objetivos. Al respecto existen varias metodologías como el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas).
El CMI es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visión de largo plazo de una empresa en un conjunto de acciones de corto plazo que faciliten la gestión de la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a través de indicadores de actuación. De esta manera se gestionan las estrategias con miras al objetivo estratégico. Al CMI también se le conoce como un sistema de gestión estratégica.
El CMI no es un sistema de control sino que está diseñado para administrar la estrategia de largo plazo de la empresa. Se puede decir que el CMI transforma la misión y la estrategia en indicadores organizados en cuatro perspectivas: Financieras, del cliente, los procesos internos y aprendizaje-formación interna de la empresa.
La perspectiva financiera tiene en consideración la Rentabilidad y el Crecimiento
La perspectiva del cliente considera la fidelidad y la satisfacción del cliente.
La perspectiva del proceso interno toma en cuenta la calidad del servicio.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento considera los planes de incentivo y la satisfacción del personal.
Por lo antes expuesto podemos decir que ninguna empresa que se precie de aspirar a una posición relevante en el mundo de los negocios puede prescindir de esta poderosa herramienta de gestión cuyos indicadores estratégicos le señalaránel buen cumplimiento, o la corrección, de sus objetivos estratégicos
DIRECCIÓN ESTRATEGICA
64
La Dirección estratégica pretende mostrar por qué algunas empresas consiguen
mayor rentabilidad que otras establecidas en el mercado y cómo se puede
conseguir una posición de rentabilidad duradera. Para esto es necesario dirigir
adecuadamente y con éxito la empresa, tarea difícil de realizar, ya que intervienen
un serie de variables que se tienen que considerar y dominar para lograr una
ventaja competitiva definitiva.
La dirección estratégica considera la toma de decisiones en aspectos importantes
con que se enfrenta la organización con el propósito de asegurar de que la
estrategia se pone en práctica.
La dirección estratégica está constituida por tres elementos primordiales: el
análisis estratégico; la elección estratégica y la implantación estratégica.
El análisis estratégico considera: el análisis del entorno; el análisis de los recursos
y la capacidad estratégica; la cultura y las expectativas de los stackeholders.
La elección estratégica comprende: las opciones estratégicas; la valoración de la
conveniencia estratégica, la evaluación de la estrategia para la toma de
decisiones.
La implantación estratégica toma en cuenta: la planificación y asignación de
recursos; la estructura y diseño de la organización y la dirección de cambio
estratégico.
65
DIRECCION ESTRATEGICA
GESTIÓN OPERATIVA
VS
AmbigüedadComplejidadNo rutina
Amplitud organizativaFundamentos
Cambios significativos
Dirigidas por entornos o expectativas.
Rutina
Operaciones específicas
Cambios de pequeña escala
Conducido por recursos
LA DIRECCIÓN FRENTE A LOS COSTOS Y PRESUPUESTOS
Parte importante de la gestión financiera son los costos y los presupuestos.
La contabilidad de costos mediante una administración adecuada, permite:
- Tener procesos de toma de decisiones más eficientes.
- Contar con información real sobre la utilidad y el grado de afectación que
tienen los costos sobre ella.
- Valorizar los inventarios.
Facilita la realización de tareas de planeación y control.
PLANEACIÓN A LARGO PLAZO EL PRESUPUESTO DE CAPITAL
La planeación a largo plazo produce estados financieros proyectados para
períodos de 5 a 10 años. Las decisiones tomadas durante la planeación a largo
plazo incluyen la adición o suspensión de líneas de productos, el diseño y la
ubicación de plantas nuevas, la adquisición de edificios y equipo y otros
compromisos a largo plazo. Los planes a largo plazo se coordinan con los
presupuestos de capital que detallan los egresos que se tienen planeados para las
instalaciones, el equipo, los productos nuevos y otras inversiones a largo plazo.
EL PRESUPUESTO MAESTRO
Resume las actividades planeadas de todas las sub unidades de una
organización: ventas. Producción, distribución y finanzas. El presupuesto maestro
cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las
compras, la producción, la utilidad neta y la posición financiera y cualquier otro
objetivo que especifique la administración. Alguna veces los presupuestos
maestros también toman el nombre de estados proforma.
COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO
66
El presupuesto maestro usual de una compañía no productora tiene los siguientes
componentes:
A. Presupuesto de operación
1. Presupuesto de ventas.
2. Presupuesto de compras
3. Presupuesto del costo de artículos vendidos
4. Presupuesto de gastos de operación
5. Estados de resultados presupuestados
B. Presupuesto financiero
1. Presupuesto de capital
2. Presupuesto de efectivo
3. Balance general presupuestado
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN (PLAN DE UTILIDADES)
Una sección principal del presupuesto maestro que se enfoca sobre el estado de
resultados y sus programas de apoyo.
PRESUPUESTO FINANCIERO
La parte del presupuesto maestro que se enfoca a los efectos que tendrán el
presupuesto de operación y otros planes (como los presupuestos de capital y los
pagos de la deuda) sobre el efectivo.
PRESUPUESTO FLEXIBLE
El presupuesto flexible o variable es un presupuesto que se ajusta ante los
cambios en el volumen de ventas y otras actividades de los factores de costos.
67
Presupuesto del inventario final
Presupuesto de ventas
Presupuesto de Compras
Presupuesto del costo de los artículos vendidos
Presupuesto de gastos de operación
Estado de resultados presupuestado
Balance general presupuestado
Presupuesto de efectivo
Presupuesto de capital
Presupuesto de operación
Presupuesto financiero
EXÁMEN FINAL
FUENTES DE INFORMACIÓN68
9.1 Fuentes Bibliográficas Ramírez Padilla, D.(2008) Contabilidad Administrativa. Horngren, CH (2007) Contabilidad Administrativa Warren, Carl (2010) Contabilidad Administrativa. Izar, J (2007) Contabilidad Gerencial
9.2 Fuentes Electrónicas.• www.buenastareas.com• www.emagister.com
69
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