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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE AUDITORÍA

ANÁLISIS DEL SISTEMA DEL CONTROL INTERNO A UN

ORGANISMO PÚBLICO DE RANGO MINISTERIAL DE

SANTIAGO, PERIODO 2011-2012.

Tesis para optar al Título de Contador Público y Auditor y al Grado de Licenciado en

Sistemas de Información Financiera y Control de Gestión.

Tesistas: Valentina Abril Becerra Miguras.

Ignacio Augusto Román Rojas.

Profesor Guía: Osvaldo Pizarro Pulgatti.

Santiago, Mayo 2011

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ÍNDICE

RESUMEN.................................................................................................................................4

MARCO TEÓRICO....................................................................................................................5

1.- Antecedentes Generales......................................................................................................5

2.- Datos históricos....................................................................................................................6

3.- Implementación de modernización del estado con los ex presidentes Aylwin,

Frei y Lagos...............................................................................................................................6

3.1.- Modernización administrativa y de la gestión pública en Chile

Periodo: 1990 – 1994 Presidente Patricio Aylwin A..................................................................7

3.2.- Periodo: 1994 – 2000 Presidente Eduardo Frei Ruiz-Tagle..............................................7

4.- Organismos

Públicos............................................................................................................8

5.- Auditoría............................................................................................................................11

6.- Control Interno....................................................................................................................16

6.1.-Objetivo gubernamental de auditoría nº2 año 2011 evaluación de los sistemas de

control interno institucionales..................................................................................................16

7- Resumen de la Guía Técnica Nº 51 sobre control interno gubernamental

7.1.- El ambiente de control consta de : Riesgos....................................................................19

7.2.- Actividades de control: riesgos........................................................................................20

8.- Principales Procedimientos de Auditoría para una Institución o Servicio Público..............22

8.1.- Sistema de control interno y control de gestión de gobierno..........................................23

9.- Rol de la Contraloría General de la República y el consejo de Auditoría

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Interna de Gobierno.................................................................................................................24

10- Resumen documento técnico Nº 26 – versión 0.4, Seguimientos en Auditoría................25

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.....................................................................................30

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN....................................................................................31

METODOLOGÍA......................................................................................................................32

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS.........................................................................35

CONCLUSIONES....................................................................................................................54

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................56

ANEXOS..................................................................................................................................59

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RESUMEN

En el actual gobierno del Presidente Sebastián Piñera Echenique se han impulsado diversas

políticas orientadas a la modernización de los organismos públicos de Chile,

específicamente, en sus controles internos, medición del desempeño, tiempo de respuesta a

las demandas y temas relacionados con la eficiencia de la gestión pública. Asimismo, se

cuenta con un Consejo de Auditoría Interna de Gobierno cuya competencia se limita a

asesorar al Presidente de la Republica en materias de control interno, probidad

administrativa y auditoría interna de los servicios públicos dependientes o relacionados con

el ejecutivo (Ministerios, Intendencias y Subsecretarías, entre otros). Además el Estado de

Chile cuenta con un organismo independiente que es la Contraloría General de la República

encargada de fiscalizar jurídica, contable y financieramente a los organismos públicos

chilenos.

Según los autores Moraga y Téllez (1999) que en los organismos públicos se requiere de

más y mejor control, ya que hay que considerar que se emplean recursos públicos para la

existencia de los organismos, por lo que se vuelve necesario mejorar el control interno a

través de mecanismos proactivos y herramientas que ayuden a mejorar la gestión

organizacional. El objetivo general es analizar el sistema de control interno a un organismo

público para la efectividad de la modernización de los controles internos. Los objetivos

específicos son: Explicar la situación actual relacionada con los sistemas de control interno

implementados en el organismo público, luego identificar las debilidades y fortalezas del

sistema de control interno del organismo público y finalmente elaborar una propuesta de un

modelo de seguimiento de auditoría para el organismo público en cuestión. Para llevar a

cabo este estudio de carácter cualitativo de tipo descriptivo se realizará una entrevista inicial,

una encuesta, una matriz EFI y un modelo de seguimiento de manera de cumplir con el

objetivo general.

Los resultados obtenidos de esta investigación, explican la situación actual de los sistemas

de control interno de un organismo público, identificando fortalezas y debilidades internas

dentro de este. Con estas se realizó la matriz de evaluación de factores internos y como

consecuencia se determinó que no está en una posición interna sólida. Finalmente con los

resultados que se obtuvieron de los dos primeros objetivos específicos, en el objetivo tres se

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elaboró un modelo de seguimiento de auditoría donde se consideran las variables

estratégicas del organismo público y se señala el grado de importancia estratégica que

tienen los riesgos o debilidades para el servicio público en cuestión.

MARCO TEÓRICO

1- Antecedentes Generales.

En el actual periodo del Gobierno del Presidente Sebastián Piñera Echeñique considera

como prioridad velar por la modernización de los controles de manera de cumplir con el

objetivo del gobierno de asegurar la probidad de la función pública y el adecuado uso de los

recursos públicos. Es por esto que la auditoría interna gubernamental es fundamental para la

administración del estado, y el organismo que lo guía es el Consejo de Auditoría Interna

General de Gobierno que asesora al Presidente de la Republica para que realice sus

labores de una manera eficiente y eficaz agregándole valor a los servicios públicos. Para

esto realiza un informe de diagnóstico en el que se ven los ámbitos significativos que serán

auditados y también realiza un plan anual de auditoría seleccionando actividades en las que

se cumplan con los objetivos de control, guiándose por las normas de auditoría asociadas

con la etapa de planificación. Para la formulación del plan de auditoría el Consejo de

Auditoría Interna General de Gobierno considera siempre los siguientes elementos:

a) El objetivo de auditoría gubernamental,

b) Auditorías de aseguramiento y el correspondiente seguimiento,

c) Objetivo de auditoría ministerial,

d) Objetivo de auditoría institucional,

e) Seguimientos de compromisos derivados de auditorías anteriores,

f) Recursos humanos, financieros, vacaciones, feriados…

g) Suficiente holgura para enfrentar imprevistos y auditorias no planificadas,

solicitadas por el jefe de servicios.

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La modernización de la gestión pública es un proceso constante que llevan a cabo los

gobiernos de turno y autoridades cuyo fin es desburocratizar todos los organismos públicos,

de manera de que las tareas y metas a cumplir se puedan desarrollar en los tiempos

establecidos y con sentido de servicio público. La modernización implica un seguimiento

riguroso de todas las instituciones que tengan el carácter público; en sus mecanismos de

control interno, en el cumplimiento de metas, grado de participación ciudadana,

transparencia publica y tiempo de respuesta a demandas ciudadanas. Dentro de este

seguimiento uno de los puntos más importantes a destacar son los mecanismos de control

interno de gobierno porque es un mecanismo transversal que puede ser aplicado a cualquier

institución que requiera una medición de los procesos de trabajo y cumplimiento de objetivos.

Además de ello, un control interno es motivo de implementación y mejora porque dentro de

los organismos se involucran recursos que son usados en la organización para distintos

fines. Lo anterior se vuelve aún más importante cuando esos recursos tienen el carácter de

públicos, y son utilizados para la comunidad a través del impulso de las diferentes políticas

públicas.

2- Datos Históricos.

El comienzo de la importancia del control en el Estado de Chile surgió con la llegada de

Edwin Walter Kemmerer (Profesor de economía de la Universidad de Princeton), y su equipo

de expertos en finanzas, contabilidad, tributaria y auditoría, que fueron contratados por el

Gobierno de Arturo Alessandri Palma en el año 1925 con el objetivo de consolidar la

estabilidad monetaria. Kemmerer fue asesor en varios países de Latinoamérica y su trabajo

es conocido como “la misión kemmerer”. En Chile sus propuestas se consolidaron en las

siguientes instituciones: El Banco Central de Chile, la Superintendencia de Bancos, la

Contraloría General de la República y las leyes: Ley del Banco Central de Chile, Ley

Monetaria, Ley general de Bancos, Ley Orgánica de Presupuesto, Ley de la Contraloría

General de la República. Con esta última ley la misión kemmerer Cooperó con la

modernización en los procedimientos de contabilidad y controles fiscales, con la finalidad de

que el gobierno cumpla su objetivo de supervisar el uso de los recursos públicos y el control

de la legalidad de los hechos de la administración de organismos Públicos.

3- Implementación de modernización del estado con los ex presidentes Aylwin, Frei y Lagos.

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A partir del gobierno del presidente Patricio Aylwin (1990-1994) se realizaron

modernizaciones administrativas y a la gestión pública. Los sucesores gobiernos aportaron a

la política de modernización, con la creación del Ministerio de Secretaría General de la

Presidencia y programas de mejoramiento de la gestión.

3.1.-Modernización administrativa y de la gestión pública en Chile

Periodo: 1990 – 1994 Presidente Patricio Aylwin A.

En este periodo, conocido como etapa de transición se orientaron a modernizar el estado en

sus cimientos debido a que existía una escasez de elementos intelectuales y de recursos. Es

por esto, que el gobierno decidió fortalecer la estructura de toma de decisiones, con la

creación del Ministerio Secretaría General de la Presidencia donde la función de su Ministro

es ser asesor de la presidencia y mediador entre las relaciones del Congreso y la

Presidencia.

Entre 1990 y 1994, primer gobierno de la concertación del estado, no existió un

ámbito especifico y circunscrito de reforma y/o modernización del estado, sino un

conjunto de iniciativas enmarcadas en lo que ha sido denominado por muchos

autores como una primera fase de nivelación de las condiciones de la administración

pública, y el fortalecimiento de la institucionalidad para enfrentar los profundos

desafíos de la recuperación democrática. los mayores esfuerzos estuvieron

orientados a mejorar el nivel de remuneraciones francamente deterioradas, diseñar

una institucionalidad que permitiera asentar la coordinación gubernamental y crear

ciertas instancias que pudieran hacerse cargo de la implantación de políticas públicas

prioritarias, específicamente en el área social. (Tomassini Y Armijo, 2004, p 271)

3.2.-Periodo: 1994 – 2000 Presidente Eduardo Frei Ruiz-Tagle.

Esta etapa marca un hito importante en el liderazgo que asume el Ministerio

Secretaria General de la Presidencia en la puesta en escena de la temática de

modernización, a través de la división de modernización donde radica la secretaría

ejecutiva del comité. El rasgo distintivo es que, por primera vez, se incorporan las

líneas de acción y las iniciativas dentro de un plan de trabajo de carácter estratégico,

a través del cual se definen prioridades y objetivos en coherencia con la definición de

principios de probidad, igualdad y no- discriminación, eficiencia, eficacia y gestión

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participativa. La elaboración de prioridades, plazos y responsabilidades se realiza en

el marco de un ejercicio participativo con los Ministerios que incluyen esta instancia

de Comité (Tomassini, Armijo, 2004, p 279).

En esta etapa agregan nuevos temas como la tecnología de información y se introducen

propuesta de rediseño en la gerencia pública, además de programas enfocados a medir la

gestión por resultados y la calidad del servicio.

Se desprende de los autores Tomassini y Armijo (2004) los Elementos del diagnóstico en

donde se identificaron los siguientes problemas en la administración pública:

a) Ambigüedad de los objetivos de la gestión de los organismos públicos, esto se refiere a

que los funcionarios públicos no tienen claridad de los objetivos, existe una confusión si el

objeto de su trabajo es el sistema político, los demás funcionarios públicos o los usuarios

finales de sus servicios.

b) asignación de la responsabilidad individual. resulta dificultoso asignar responsabilidades

individuales dentro de los organismos públicos.

c) problemas con la evaluación. las políticas de gobierno orientadas a los organismos

públicos carecen de evaluación, y las instituciones públicas no tienen la obligación de

realizar reportes con respecto a la implementación de los programas de gobierno.

4.- Organismos Públicos.

En la constitución de política del estado de 1980 se consagra la separación de los poderes

del estado de Chile, los cuales comprenden los poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial.

según la Constitución Política de Chile, ''el Gobierno y la administración del Estado

corresponden al Presidente de la República, quien es el Jefe del Estado. Su

autoridad se extiende a todo cuanto tiene por objeto la conservación del orden público

en el interior y la seguridad externa de la República, de acuerdo con la Constitución y

las leyes'' (Art 24, pag 22).

Según la Constitución, ''El Congreso Nacional se compone de dos ramas: la Cámara de

Diputados y el Senado. Ambas concurren a la formación de las leyes en conformidad a esta

Constitución y tienen las demás atribuciones que ella establece''. (Art 42, pag 31)

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La facultad de conocer de las causas civiles y criminales, de resolverlas y de hacer

ejecutar lo juzgado, pertenece exclusivamente a los tribunales establecidos por la

ley. Ni el Presidente de la República ni el Congreso pueden, en caso alguno, ejercer

funciones judiciales, avocarse causas pendientes, revisar los fundamentos o

contenidos de sus resoluciones o hacer revivir procesos fenecidos. (art 72, pag 48)

Esquema Nº1: Estructura del Estado.

Poder Ejecutivo

Poder Judicial

Poder Legislativo

Presidente Tribunales de justicia

Congreso

Administrativa y política

Gobierno Regional

Gobierno Provincial

Gobierno Comunal

Tribunales

Ordinarios

Tribunales

Colegiados

Contraloría General

Cámara de Diputados

Senado

Corte Suprema

Corte de Apelaciones

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Fuente: Gobierno de Chile (2011)

El esquema Nº1, representa la jerarquía entre los poderes del estado. En ella se logra

visualizar el Poder Ejecutivo, Legislativo y Judicial; y de ellos se desprenden los distintos

organismos públicos.

Según la Constitución Política de la Republica,” Los órganos del Estado promoverán el

fortalecimiento de la regionalización del país y el desarrollo equitativo y solidario entre las

regiones, provincias y comunas del territorio nacional.”(Art 3°, inciso 2)

Las organizaciones estatales se ven enfrentadas a cambios continuos que se originan

en el entorno y que las afectan igual que a la empresa privada. Sin embargo, se debe

considerar al estado como un solo y gran sistema; y, por lo tanto, su proceso de

adaptación debe incluir autorizaciones y coordinación mayor que cualquier otro

agente económico. (Moraga, Téllez; p. 57, 58)

Actualmente se enfrentan cambios continuos donde el gobierno tiene que ir a la par,

asumiendo nuevas tareas, tomando en cuenta la modernización de sus organismos y la

forma de tratar a los ciudadanos que son los usuarios y la principal preocupación del estado.

Algo importante para esta preocupación de los usuarios es que los funcionarios públicos no

se sientan unos empleados ordinarios si no unos servidores públicos con una fuerte vocación

por su labor. Orientándose por los objetivos del gobierno.

“El ejercicio de las funciones públicas obliga a sus titulares a dar estricto cumplimiento al

principio de probidad en todas sus actuaciones” (Constitución Política de la Republica. 2010

art.8°, inciso 1), esto quiere decir que deben actuar con honestidad, rectitud y tener una

conducta funcionaria moralmente intachable.

Los funcionarios públicos cumplen con un régimen jerarquizado y disciplinado para un

control más eficiente y eficaz en el organismo que trabajan. Ellos se rigen por las normas

estatutarias que establece la ley y tienen que darle preferencia al interés general por sobre el

particular, es decir, promover el bien común.

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El concepto de bien común es un fin que persiguen todos los servicios, entidades y

organismos del estado lo cual implica que deben existir ciertas características en los

empleados públicos que permita llevar a cabo este concepto. por ello que la función de los

funcionarios públicos debe orientarse hacia el interés de los ciudadanos y hacia el bien

común.

5.- Auditoría.

El vocablo de auditoría es sinónimo de examinar, verificar, investigar, consultar,

revisar, comprobar y obtener evidencias sobre informaciones, registros, procesos,

circuitos, etc. Hoy en día, la palabra auditoría se encuentra relacionada con diversos

procesos de revisión o verificación que, aunque todos ellos tienen en común el estar

de una u otra forma vinculados a la empresa, pueden diferenciarse en función de su

finalidad económica inmediata, de tal manera que según este criterio podemos

establecer una primera gran clasificación de la auditoria diferenciando entre auditoria

económica y auditoria especiales. (De La Peña; 2008, p.5)

Se puede presumir que el concepto de auditoría es una acción que consiste en investigar,

examinar e indagar sobre áreas críticas y procesos de una organización con fin de dar a

conocer debilidades que puedan existir dentro de una organización o institución, como

también dar a conocer fortalezas presentes en ella.

En libros que tratan el concepto de auditoría, es posible encontrar variadas definiciones del

concepto, guardando cada definición semejanza de lo que significa la actividad y la función

que tiene cada uno de los tipos que existen.

La mayoría de los autores confluyen que existen cinco tipos de auditorías cada una de ellas

definidas de acuerdo al trabajo que realizan.

Tipos de auditoría y área específica de trabajo:

Auditoría Financiera: Revisión de Estados Financieros.

Auditoría Operacional: Revisión de los procedimientos y procesos.

Auditoría Administrativa: Revisión del cumplimiento de la administración presente en

una organización.

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Auditoría Interna: Revisión de la información financiera de una organización (registros

contables, manuales de procedimientos, información económica).

Auditoría Externa: Revisión de los estados financieros a través de la calidad

empleado independiente, es decir, ajeno a la organización. Con esto se asegura aún

más el juicio razonable respecto a los estados financieros

Cuadro Nº1: Tipos de Auditoría

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Auditoría

Financiera

Auditoría

Operacional

Auditoría

Administrativa

Auditoría

Interna

Auditoría

Externa

Tiene como

objetivo revisar

los estados

financieros para

emitir una

opinión objetiva

y razonable

acerca de la

información

financiera que

entregan . En

ella el auditor

opina acerca de

la razonabilidad

de los estados

financieros

Dice relación

con las

auditorías de

cumplimiento,

es decir,

verificar si los

procesos de

trabajo se

realizan de

acuerdo a un

manual de

procedimiento y

se establece la

relación que

existe entre el

manual de

procedimiento y

las labores.

También este

tipo de auditoría

se orienta a la

identificación de

fallas en las

etapas del

proceso.

El enfoque que

tiene esta

auditoría es

hacer cumplir el

modelo de

administración

presente en la

organización.

Esta auditoría

se realiza por un

auditor

perteneciente a

la organización

en donde

verifica, analiza

y pondera la

información

financiera de la

empresa;

registros

contables,

estados

financieros,

política de

procedimientos

y diversa

información de

carácter

económica.

Es realizada por

personal

independiente

de la empresa

para emitir

juicios de

carácter

independiente y

razonable de los

estados

financieros de la

empresa que se

está auditando.

La característica

principal de esta

auditoría es que

se garantiza la

independencia

en la opinión

que se genera

de los estados

financieros.

Fuente: Elaboración Propia, 2011, según Arens (1995), Torres , Defliese (2001), Jaenicke

(2001) y Sullivan (2001).

En este cuadro Nº 1 se sistematiza y compara la información con respecto a las distintas

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auditorias, mostrando el enfoque de cada una de ellas."La Auditoría Gubernamental: es el

examen objetivo, sistemático y profesional de las operaciones financieras y/o administrativa,

Efectuado con posterioridad a su ejecución, en las entidades sujetas al sistema nacional de

control.”(Fonseca, 2007, p20)

Las entidades y organismos que administren recursos del estado, tiene que someterse a

auditorías externa, financiera, operacional y administrativa, la entidad encargada de la

Auditoría de Gobierno es la Contraloría General de la República la cual.

El Proceso de Auditoría Interna en el Sector Gubernamental se basa en normas

internacionales de auditoría, adecuadas a la realidad nacional, orientándose por lo

tanto a que los profesionales de la Auditoría Interna puedan realizar su labor como

una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para

agregar valor a la Administración en el cumplimiento de sus objetivos y mejorar las

operaciones en el Estado, mediante un enfoque sistemático y disciplinado. (Consejo

de Auditoría Interna General de Gobierno, 2001,p.1)

El Proceso de Auditoría en el Sector Gubernamental según el Consejo de Auditoría Interna

General de Gobierno contiene cinco etapas:

Etapa de la Auditoria Intergubernamental: este proceso consta de cinco fases.

Planificación General de Auditoría: inicio de la auditoria en donde se conoce y

comprende el organismo público hasta que se tenga formulado y aprobado un plan a

seguir de auditoría, este será un plan anual.

Esta fase se realiza un análisis global en la totalidad de elementos internos y

externos, con el propósito de ver los riegos y eventos significativos para cumplir con

la misión y objetivo estratégico, con esto se verá en donde se pondrá énfasis para la

función de auditoría.

Programación de la Auditoria: la programación específica se basa en el análisis

global del auditor en el que determina cómo, cuáles, por quién, cuándo y con qué

profundidad se realizarán los procedimientos de su labor. logrando satisfacer los

objetivos propuestos de la auditoria.

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En esta fase el auditor analiza los procesos más críticos del servicio o entidad pública

y estima la profundidad de su trabajo. Además designa a su equipo de auditoría,

alcance y oportunidad. esta etapa es la planificación de la auditoría.

Ejecución de Auditoría: el propósito de esta fase es comprender y analizar la

información, con el objetivo de conseguir evidencia suficiente e importante, para que

el auditor de conclusiones respaldadas en el informe referente a los hechos

analizados en el organismo público. Todo esto cumpliendo con las normas que

regulan la actividad de ejecución del trabajo de auditoría.

En esta etapa la información se pondera por su significancia y a partir de allí se

puede esperar que el auditor de conclusiones con suficiente respaldo.

Informe de Auditoría: esta fase de informe o comunicación de los resultados consta

de hacer un informe con un análisis y consejos concretos significando transparencia y

consolidación al organismo público.

Se realiza el informe de auditoría, informando debilidades en la organización

relacionadas con los procesos, procedimientos, tareas. asimismo de informan

fortalezas del organismo.

Seguimiento de auditoría: para que el auditor entregue un informe sólido y acorde a la

realidad tiene que existir un control de calidad en donde se hará un seguimiento a

cada fase se auditoría para asegurar que las medidas adoptadas sean eficientes y

oportunas con esto se da un impacto positivo con un valor agregado al organismo

público. El jefe de auditoría debe discutir con el jefe de servicio los avances de los

resultados y monitorear estos avances.

Última fase de auditoría que se relaciona con el monitoreo de las recomendaciones

formuladas en el informe de auditoría. Se analizan los procesos críticos de la

institución o los que fueron revisados en auditorías anteriores y se verifican si es que

se adoptaron las recomendaciones de las pasadas auditorías.

Con esto se determina el interés que fue prestado a las recomendaciones realizadas

al organismo y se verifica si existe retroalimentación de las advertencias propuestas

por el informe de auditoría.

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Esquema Nº2: Fases de Auditoría.

Fuente: Elaboración Propia 2011,

Arens (1995), Torres , Defliese (2001), Jaenicke (2001) y Sullivan (2001).

En el esquema Nº2, se muestras las cuatro fases de auditoría, en donde encontramos la fase

de inicio, fase de recopilación de datos e información, fase de análisis y evaluación de datos

Fase reunión de inicio: En esta etapa el equipo de auditoría debe reunirse con el auditor a

cargo para analizar los siguientes temas como: presentación del equipo de auditoría, definir

objetivos, metodología que se empleará, identificar las personas que proporcionarán la

información para la auditoria, coordinación y fijación de reuniones y alcance de la auditoría.

Fase reunión de inicio: En esta etapa el equipo de auditoría debe reunirse con el auditor a

cargo para analizar los siguientes temas como: presentación del equipo de auditoría, definir

objetivos, metodología que se empleará, identificar las personas que proporcionarán la

información para la auditoria, coordinación y fijación de reuniones y alcance de la auditoría.

Fase recopilación de datos e información: en esta fase se debe solicitar los datos e información

a las personas que se definieron en el punto anterior. Se deben seleccionar muestras de

carácter operacional y financiero. Después se debe validar la información y ponderarla de

acuerdo al grado de importancia para la auditoría.

Fase recopilación de datos e información: en esta fase se debe solicitar los datos e información

a las personas que se definieron en el punto anterior. Se deben seleccionar muestras de

carácter operacional y financiero. Después se debe validar la información y ponderarla de

acuerdo al grado de importancia para la auditoría.

Fase análisis y evaluación de datos e información – discusión de hallazgos y conclusiones: se

analiza y evalúa los datos y la información recopilada a través del grupo de auditoría creado

para este fin. Se intercambian puntos de vista acerca de la información y se profundiza el

análisis de los factores críticos de la organización.

Fase análisis y evaluación de datos e información – discusión de hallazgos y conclusiones: se

analiza y evalúa los datos y la información recopilada a través del grupo de auditoría creado

para este fin. Se intercambian puntos de vista acerca de la información y se profundiza el

análisis de los factores críticos de la organización.

Fase reunión de término: Última fase de la auditoría en donde se observan los resultados del

trabajo. En esta etapa analizan los distintos resultados que se obtuvieron dado el alcance de la

auditoria, los hechos que constituyen fortalezas y debilidades, y se toman comentarios desde

los sectores auditados. Finalmente se presentan resultados y conclusiones a las unidades

auditadas de manera de informar las debilidades y situaciones desfavorables.

Fase reunión de término: Última fase de la auditoría en donde se observan los resultados del

trabajo. En esta etapa analizan los distintos resultados que se obtuvieron dado el alcance de la

auditoria, los hechos que constituyen fortalezas y debilidades, y se toman comentarios desde

los sectores auditados. Finalmente se presentan resultados y conclusiones a las unidades

auditadas de manera de informar las debilidades y situaciones desfavorables.

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e información y la fase de reunión de termino.

6- Control Interno.

De acuerdo a lo planteado por Arens (1995), Torres , Defliese (2001), Jaenicke (2001) y

Sullivan (2001) El Control Interno es un proceso integral orientado a las organizaciones cuya

función es garantizar que todos los procesos que llevan a cabo dentro de la organización se

cumplan fehacientemente para el logro de los objetivos de la organización. Asimismo, el

control interno se encarga de verificar los medios para la obtención de las metas

organizacionales, entre ellas se cuenta: eficiencia y eficacia en las operaciones, fiabilidad de

la información, y cumplimiento de reglamentos, políticas y leyes.

De forma concisa, el control interno son los medios para poder alcanzar objetivos y el

elemento fundamental para llevarlo a cabo, son los empleados de la empresa.

Para un control interno satisfactorio en casi cualquier organización de cualquier

tamaño, algunas características son esenciales. El control interno de una

organización incluye cinco componentes o elementos: 1) Ambiente de Control; 2) La

evaluación del riesgo; 3) El sistema de información (Contable) y de

comunicación; 4) Actividades de control; y 5) Monitoreo del sistema. (Whittington,

Pany, 2000, p 173)

6.1.-Objetivo gubernamental de auditoría nº2 año 2011 evaluación de los sistemas de

control interno institucionales

Se ha definido por el Presidente de la República el Objetivo Gubernamental de

Auditoría Nº 2 años 2011 al 2014 que señala que los auditores internos de los

Servicios y entidades del Estado deberán realizar una Evaluación de los Sistemas de

Control Interno Institucionales, ponderando para dicho efecto las observaciones y

recomendaciones efectuadas por Auditoría Interna y por la Contraloría General de la

República. (Consejo de Auditoría Interna de Gobierno 2011, p.1)

Lo anterior forma parte de los objetivos presidenciales propuestos por la guía técnica 51, el

cual expresa la labor que deben realizar los auditores de los servicios públicos para efecto

de cumplir uno de los objetivos.

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Esquema Nº 3: Control Interno.

CONTROL

INTERNO.

CONTROL

INTERNO.

Definición.Definición. Eficacia y eficiencia de las operaciones.

Confiabilidad de la información financiera.

Cumplimiento de leyes y normas aplicables.

para qué sirve?

para qué sirve?

Proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos

Responsabilidad frente al control.

Responsabilidad frente al control.

Alta dirección de la entidad. Auditores. Oficina de control central. Estado. Directores operativos. Servidores públicos y empresas privadas.

Actúa de dos formas

Actúa de dos formas

Preventiva: de actividades (repetitivas), de recursos, de insumos, de acceso, de investigación y desarrollo y de proyectos.

Detección: concurrentes (sobre la marcha), posteriores, de resultados, de operaciones, de procesos, de saldos, de seguridad(resguardo)

Page 19: control interno gubernamental

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Fuente: Elaboración Propia, 2011, según COSO I

En esta esquema se define el control interno Según COSO I. en él se dan a conocer la

utilidad que proporciona a la institución que lo implemente, responsabilidades frente al

control, forma en que actúa, componentes y, metodología y herramientas de evaluación del

control interno. Hay que considerar que la Guía Técnica Nº 51 del Consejo de Auditoría

General de Gobierno se basó en el COSO I para su creación.

CONTROL

INTERNO.

CONTROL

INTERNO.

Componentes del control interno.

Componentes del control interno.

Monitoreo. Información y comunicación. Actividades de control. Evaluación de riegos. Ambiente de control

Metodología y herramientas de evaluación del control interno.

Metodología y herramientas de evaluación del control interno.

Diagramas de flujo de procesos. Matrices de riesgos y de control. Manuales de referencia de riesgo y control. Benchmarking, empleados información interna

del sector o de empresas afines. Técnicas de trabajo autoevaluación de riego y

de control. Cuestionarios. Sesiones moderadas.

Page 20: control interno gubernamental

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7.- Resumen de la Guía Técnica 51 sobre control interno gubernamental.

Se ha definido como el objetivo gubernamental de auditoría Nº2 por el presidente de la

república que los auditores internos de los organismos del estado deben evaluar los

sistemas de control interno institucionales, ponderando cada observación.

Estas evaluaciones se deben realizar en base al informe coso sobre control interno bajo dos

aspectos; ambiente de control y actividades de control.

Alcance: evaluar el ambiente de control y las actividades de control de los servicios e

instituciones.

Para determinar las fortalezas y debilidades de la institución se debe examinar el ambiente

de control .

Se debe revisar todo el ambiente de control. Para eso la guía técnica 51 cuenta con un

marco integrado de control interno donde se muestran los principales riesgos de control

asociado a cada tópico del ambiente de control.

7.1.- El ambiente de control consta de : Riesgos

• Integridad y valores éticos de la organización. (revisar ley de probidad)

• Filosofía y estilo operativo de la dirección.

• Estructura organizativa. (revisar organigrama para det. jerarquía).

• Misión, objetivos y políticas. (lo que es y lo que busca la institución).

• Asignación de responsabilidades y autoridad. (describir todos los cargos que

existen en el organigrama de manera de establecer la dependencia,

funciones, responsabilidades).

• Administración de los recursos humanos.( verificar si el proceso de selección

de personal es transparente, verificar si existe supervisión de los cargos.

establecer si en el proceso de selección consta de criterios previamente

definidos).

• Competencias profesionales del personal. (verificar perfiles de cada uno de los

Page 21: control interno gubernamental

21

cargos. verificación de planes de capacitación con su debida evaluación.

cotejar el proceso de capacitación con las necesidades de competencia).

7.2.- Actividades de control: riesgos

• Procedimientos de control

• Autorización y aprobación de actividades (verificar controles asociados a los

procesos: aprobación de etapas, ver facultades del que controla.

• Segregación de funciones (determinar si los controles lo realiza una misma

persona; revisar manuales de procedimientos; determinar si existe una

adecuada segregación de funciones.

• Niveles definidos de autorización (determinar que activos son importantes para

la organización y que personas tienen el permiso de poder usarlos; determinar

las restricciones de los empleados y si estos están documentados y son

formales; verificar política de resguardo de activos.

• Verificaciones y conciliaciones (verificar si se realizan conciliaciones

bancarias;

• Controles de acceso a recursos o archivos.

• Rotación del personal en tareas claves.

• Control del sistema de información.

• Existencia de evaluaciones de desempeño (verificar si existen indicadores de

desempeño, medir periódicamente los indicadores de desempeño; verificar si

existen indicadores de cumplimiento de metas).

• Existencia y adecuación de la rendición de cuentas o responsabilidades

(determinar que funcionarios deben rendir cuentas).

• Documentación de los procesos, tareas y actividades (determinar si la entidad

cuenta con manuales de procedimientos que detallan las operaciones claves;

Page 22: control interno gubernamental

22

los manuales se encuentran confeccionados de tal manera que incluye

todos los procesos que se llevan a cabo; verificar si existen actualizaciones

periódicas de los manuales de procedimientos.

• Auditoría interna.

Este documento señala la forma en que se debe realizar la auditoría considerando ambiente

de control, actividades de control, alcance, tiempo estimado para su realización y alcance.

Los antecedentes e información que sirven de base para auditar una institución pública; se

obtiene de la Contraloría General de la República y la Unidad de Auditoría Interna sobre los

años 2009 y 2010 para el periodo 2011.

Luego de la obtención de antecedentes se establecen los objetivos de la auditoría cuyo fin es

verificar el ambiente de control de la institución y los procesos que se llevan a cabo de

manera de establecer la calidad de la administración de la institución.

El Consejo de Auditoría Interna de Gobierno (2011) proporciona un marco para la realización

de la evaluación del control interno de una institución o servicio público determinado en su

ambiente de control y actividades de control. Por ejemplo según el Consejo de Auditoría

Interna de Gobierno en su documento oficial menciona:

Tabla N°1: Marco Para La Evaluación del Control Interno

Principales Riesgos Controles Posibles Pruebas de Auditoría

Falta de Integridad y

valores éticos

Manuales de Ética

difundidos entre el personal

Capacitación permanente en

ética y valores

-El auditor debe examinar y

verificar:

- Si existen manuales o

instrucciones acerca de temas

valóricos y comportamiento

ético del personal,

complementarios a la Ley de

Probidad.

Page 23: control interno gubernamental

23

Principales Riesgos Controles Posibles Pruebas de Auditoría

- Si estos manuales o

instrucciones, o en su caso,

los contenidos de la Ley de

probidad, son difundidos

permanentemente entre el

personal.

Fuente: Consejo de Auditoría Interna de Gobierno (2011)

En la tabla Nº 1, ''Marco de evaluación del control interno para los organismos o servicios

públicos'', Se muestra un ejemplo de un posible riesgo de control con su debido

procedimiento de control y posible prueba de auditoría. Este ejemplo es aplicable a cualquier

entidad o servicio del estado.

8.- Principales Procedimientos de Auditoría para una Institución o Servicio Público.

Tal como describe la Guía Técnica Nº 51 de Gobierno (2011) Los principales procedimientos

de auditoría que se aplican en instituciones públicas tienen como fin entender totalmente los

procesos, el diseño y la eficacia de los sistemas de control interno. Junto con lo anterior los

procedimientos aplicados se orientan a la identificación de fraudes y malas prácticas de parte

de los empleados públicos. Estos procedimientos son:

Consultas y entrevistas: Implica realizar preguntas de forma oral o escrita, recopilar las

respuestas y ponderarlas de acuerdo al grado de importancia de los auditados. Con las

respuestas que se originan con el cuestionario se intenta demostrar que el trabajo realizado

por los empleados se ajusta a los manuales de procedimiento y trabajo de la organización.

Observación: Implica una observación a los procesos de trabajo y de operaciones. Se realiza

un juicio interno de las observaciones realizadas.

Inspección: Se revisan los documentos y registros de cada una de las etapas del proceso y

Page 24: control interno gubernamental

24

empíricamente se observa las distintas labores dentro de la organización.

Procedimientos analíticos: Es una de las principales labores del auditor interno porque este

procedimiento requiere del análisis de la información histórica y obtenida en la auditoría de

manera de realizar una evaluación y juicio de las comparaciones.

8.1.- Sistema de control interno y control de gestión de gobierno.

La Gestión de Riesgos es un proceso estructurado, consistente y continuo

implementado en toda la organización para identificar, evaluar, medir y reportar

amenazas y oportunidades que afectan el logro de sus objetivos. Este proceso

considera la participación de todos los miembros de la organización en el

aseguramiento de sus riesgos, recayendo sobre las jefaturas de Servicio la

responsabilidad principal del mismo. (Consejo de Auditoría General de Gobierno

,2011,p.1)

La modernización del estado incluye la modernización de los mecanismos de control para

que los servicios que brinda el estado sean más eficaces, en su objetivo de persecución del

bien común, y la rigurosidad con la que tienen que controlar la recaudación de los tributos y

la mejor utilización de éstos, siendo un aporte para la comunidad.

En un principio el objetivo del control gubernamental era que las inversiones del estado

estuvieran bien protegidas de los fraudes y los estados financieros estuvieran realizados

según los hechos reales. Con el tiempo se ha ido mejorando la visión de control

gubernamental incluyendo la eficiencia en las organizaciones y preocupándose por la

optimización de resultados cumpliendo todas las regulaciones.

Sin embargo, pueden existir debilidades en el control, ya que, se pueden encontrar que

algunas entidades no son rigurosamente controladas y es por esto que se crea el concepto

de la zona de penumbra.

La zona de penumbra es un concepto creado con la finalidad de identificar el espacio

donde no llega la luz. Es el lugar donde algunas entidades que conforman el estado

se encuentran exentas o parcialmente exentas de control externo, generalmente, por

razones legales o de otro orden ; aunque también dicha situación podría ser

Page 25: control interno gubernamental

25

explicada por las debilidades estructurales afincadas en el organismo controlador

desde su nacimiento.(Fonseca,2007,p.219)

9.- Rol de la Contraloría General de la República y el consejo de Auditoría Interna de

Gobierno.

Un organismo autónomo con el nombre de Contraloría General de la República

ejercerá el control de la legalidad de los actos de la Administración, fiscalizará el

ingreso y la inversión de los fondos del Fisco, de las municipalidades y de los demás

organismos y servicios que determinen las leyes; examinará y juzgará las cuentas de

las personas que tengan a su cargo bienes de esas entidades; llevará la contabilidad

general de la Nación, y desempeñará las demás funciones que le encomiende la

ley orgánica constitucional respectiva. (Constitución Política del Estado de Chile,

1980, articulo 87, p.254-255)

Se desprende del artículo de la Constitución Política de Chile, que la Contraloría General de

la República es un ente cuyo rol es fiscalizar a los organismos públicos chilenos en el

ejercicio de sus actividades de administración, así como en la utilización de recursos

públicos, y como tiene la misión de llevar la contabilidad general de la Nación. Además de

ello, tiene la potestad de revisar las cuentas de empleados públicos que administren bienes

de carácter público.

La Contraloría General de la Republica presenta divisiones en su organigrama institucional,

relacionadas con la auditoría administrativa, cuyo objetivo es hacer cumplir las normas de la

administración, Análisis Contable, Departamento jurídico, Municipalidades y Fiscalía, entre

otros. Cada uno de estos departamentos confluye para que los actos administrativos de los

organismos del estado, presenten a través del ejercicio laboral, una buena administración.

El Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno es creado por el Ministerio de

Secretaría General de la Presidencia en el año 1997 y modificado mediante decreto supremo

n°147 en el año 2005, este órgano es guía del Presidente de la Republica en la disciplina de

auditoría interna, control interno y probidad administrativa. Su objetivo es ser asesor de los

organismos públicos dependientes como: Ministerios, Subsecretarios de Estado, Intendentes

y Jefes de Servicios, ayudándolos a cumplir eficientemente sus objetivos de control

Page 26: control interno gubernamental

26

basándose en una constaste organización en ambiente de control, documentación y

seguimientos, Generando un alto impacto e importancia en la trasparencia y una sana

administración de los recursos públicos.

Los integrantes del Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno son el presidente,

consejeros y auditor general de gobierno estos son designados por el Presidente de la

República.

10- Resumen documento técnico Nº 26 – versión 0.4, Seguimientos en Auditoría.

El Consejo de Auditoría creó este documento como una metodología genérica que faculte

efectuar seguimientos en el sector público, con el objetivo de planificar y realizar

seguimientos y así determinar el nivel de cooperación de las auditorias para la prosperidad

de la gestión.

En forma general el seguimiento es una parte del proceso de auditoría cuyas etapas son:

planificación, programación, ejecución, informe y seguimiento. El seguimiento es la última

etapa en la cual hay que ratificar que se han tomado las medidas para manejar los riesgos

altos o no aceptables esto se apreciara si la administración cumple de forma eficiente y

eficaz con sus compromisos, garantizando que se corrijan las desviaciones y logrando las

metas anhelados de forma oportuna y en el tiempo preciso.

Algunas de las variables estratégicas que crean el soporte para componer un apropiado

seguimiento son:

Suficientes recursos humanos y financieros.

Nivel de importancia en la proposición del programación de auditoría.

Nivel de importancia en la confección, consecución de las evidencias y las

observaciones de los frutos de la auditoría.

Nivel de importancia y la oportunidad de las observaciones de los descubrimientos y

sugerencias de los informes de auditoría.

Nivel de importancia y la oportunidad de las respuestas de las unidades operativas a

las observaciones y sugerencias de los informes de auditoría.

Una base de datos para controlar los tiempos de plazos y progreso de las medidas

comprometidas por los encargados de las unidades organizacionales.

Page 27: control interno gubernamental

27

Esquema Nº4: Flujo de información en seguimiento de auditoría

Fuente: Consejo de Auditoría Interna de Gobierno (2008)

Directrices superioresMatriz de Riesgo Estratégica - Planes Anuales de

AuditoríaInformes de auditoría – seguimientos de auditoría

anteriores, otros

Identificación de procesos, subprocesos,etapas, etc. susceptibles de realizarseguimiento en el periodo

Recursos financieros y económicos disponibles en la unidad de auditoría

Priorización de procesos, subprocesos, etapas, etc. de carácter crítico para seguimiento, a través de una metodología en base a variables estratégicas

Identificación de compromisos sin implementar en el último(s) periodo (s), producto de auditorías realizadas en losprocesos críticos

Si corresponde,priorizar fundadamentelos compromisos paraseguimiento

Calidad de las respuestas a las observaciones yrecomendaciones deauditoría

Obtener documentos respuestas a informes de auditoría y detalle de compromisos, tales como medidas,responsables, plazos, etc.

Formular el Plan de Seguimiento del periodo para aprobación de la Dirección. Objetivos, alcance, cronograma, detalle de compromisos, etc.

Realizar evaluaciones de los avances de los compromisos, considerando la oportunidad de éstas en base alcronograma, otros

Informar a la Jefatura del Servicio en forma periódica sobre el estado del avance en la implementación de medidas, su proyección en el cumplimiento, el efecto en el riesgo y nuevas recomendaciones de auditoría

Page 28: control interno gubernamental

28

En este esquema se pueden ver el flujo de información de seguimiento de auditoría, en

donde se tiene que realizar un diseño, análisis y aplicación de los procedimientos que

permiten jerarquizar razonablemente los procesos críticos para la organización y también

definir las sugerencias detalladas sobre las cuales se confeccionara el seguimiento de

auditoría.

Un aspecto que influye de manera fundamental en la etapa previa a la panificación del

seguimiento es la calidad de la respuesta por parte de los responsables de los procesos

organizacionales, para esto se pueden detallar ciertos componentes que posibilitan al

fortalecimiento del ambiente de control en el organismo antes de planificar y elaborar el

seguimiento en terreno como: la existencia de instrucciones formales en la organización

respecto a la forma de responder a las auditorias y que esto sea difundido, el flujo de

información debe estar apoyado por el jefe del servicio y también debe fijar los plazos

máximos y estructuras para respuestas formal ,el jefe a su vez debe exigir que las

respuestas a los informes de auditoría contribuyan concretamente y oportunamente a los

problemas localizados.

Al comenzar la planificación del seguimiento se debe ser riguroso y tomar decisiones sobre

el inicio de esta y si será por procesos, subprocesos, etapas o por recomendaciones de

auditorías especificas, esto dependerá de cada organismo.la manera que se sugiere para

confrontar la labor de organizar los recursos, plazos y procedimientos para componer un

seguimiento eficiente es mediante un plan de seguimiento estructurado como el siguiente.

Plan de seguimiento: es un documento formal originado en la unidad de auditoría el cual se

complementa con el plan anual, esto debe ser aprobado por el jefe superior, puesto que es

elemental para evaluar la importancia de impacto de las medidas para aminorar el nivel del

riesgo, se requiere alto recursos humanos y financieros para su realización victoriosa.

la estructura aconsejada para el plan de seguimiento es:

a) Identificación del plan, versión y fecha de emisión.

b) Aprobación del Plan de Seguimiento.

c) Objetivos del Plan de Seguimiento.

d) Alcance.

Page 29: control interno gubernamental

29

e) Equipo de trabajo.

f) Horas de auditoría.

g) Cronograma.

h) Metodología utilizada.

i) Contenido detallado del Plan de Seguimiento.

El consejo de auditoría en este documento muestra un modelo y ejemplo para el seguimiento

de auditoría con el objetivo de priorizar en base a variables estratégicas afiliadas al

seguimiento, cuales procesos , subprocesos, etapas o materias muestran importantes

niveles de riesgo estratégico para la organización. consecutivamente se detallan los informes

de auditoría , las correspondientes comentarios y sugerencias que se han formulado en los

ámbitos recopilados. en forma adicional se debe asociar a cada sugerencia realizada, el

compromiso de la área de la organización que corresponda debiendo ser aceptado por el

jefe del área.

Modelo básico para el seguimiento de auditoría

1- Determinación de las variables estratégicas para seguimiento: se identifican las variables

representativas para la organización, que permita favorecer ámbitos de inclinación en la

etapa de seguimiento, debe cumplir con la condición de priorizar a nivel de procesos,

subprocesos, etapas o recomendaciones especificas. este modelo debe valorar la

información habilitada en la matriz de riesgos estratégica y el grado de importancia que le

asigna la jefatura a cada variable.

2- Clasificación del nivel de riesgo: es imprescindible precisar niveles de riesgos asociados a

las variables estratégicas a través de una escala que mide el nivel de riesgo de mayor a

menor otorgándole puntos dependiendo el nivel:

Nivel de riego alto = 5 puntos

Nivel de riesgo medio = 3 puntos

Nivel de riesgo bajo = 1 punto

3- Clasificación del grado de importancia estratégica: se debe catalogar a cada variable con

Page 30: control interno gubernamental

30

el grado de importancia o transcendencia que esta tiene para el jefe de servicio, se puede

cuantificar porcentualmente respecto del 100%.

4- Clasificación del nivel de criticidad: es necesario precisar la escala para medir el nivel de

criticidad para el seguimiento, este puede ser alto, medio o bajo según el valor que tenga

cada proceso , subproceso o etapa o programa.

Nivel de criticidad alto = 3,7 a 5,0 puntos

Nivel de criticidad medio = 2,4 a 3,6 puntos

Nivel de criticidad bajo = 1,0 a 2,3 puntos

Subsiguiente a la formulación del plan de seguimiento, se debe ir midiendo constantemente

el avance de las medidas correctivas por los responsable de cada proceso, para esto se

sugiere mantener un registro y control continuo de la información detallada como formatos

con el testimonio de los compromisos aceptados por los responsables de los procesos, saber

las fechas y que profesionales han confeccionado seguimientos anteriores con su

correspondiente evidencia, registros de los cambios efectuados por la auditoria y registro de

la opinión del cumplimiento (plazos y medidas).

Las condiciones generales para realizar un seguimiento en terreno son tener toda la

información e historial del seguimiento, entrevistar previamente y posteriormente de la

ejecución con los encargados de cada área, monitorear constantemente las actividades del

seguimiento, controlar horas hombres y si se detectan nuevas debilidades se deberá

aumentar el alcance de la auditoria.

Las consideraciones generales del informe general de seguimiento son informar

continuamente los grados de avance de las recomendaciones propuestas en el informe

anterior de auditoría, sobre todo en los casos con mayores riesgos, destacar los procesos

que presenten mas avances en caso de disminuir el riesgo, evaluar los resultados obtenidos

por las modificaciones realizadas de acuerdo a las sugerencias, reconsiderar las sugerencias

que sean indispensables y considerar la retroalimentación del jefe del servicio con el

proceso de gestión de riesgos.

Page 31: control interno gubernamental

31

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

En el actual Gobierno de Chile se establecieron los nuevos objetivos gubernamentales

donde considera la actualización de los sistemas de control interno en las instituciones

públicas de manera de garantizar el ejercicio de la función pública. Para alcanzar estos

objetivos, el consejo de auditoría interna de gobierno tiene la facultad para asesorar

administrativamente a las instituciones públicas a través del impulso de políticas de

resguardo de recursos públicos, de probidad y transparencia en la gestión pública. A raíz de

ello los organismos públicos han adoptado las nuevas políticas en favor de la modernización

del control interno a través de planes de mejoras orientados a cada institución. la causa de

estas nuevas polìticas se ha producido por numerosos escándalos políticos en que han

estado vinculados funcionarios públicos, como por ejemplo el caso Mop-Gate, Inverlink, caso

chispas, empleos brujos, entre otros.

Se desprende de los autores Moraga y Téllez (1999) que en los organismos públicos se

requiere de más y mejor control, ya que hay que considerar que se emplean recursos

públicos para la existencia de los organismos, por lo que se vuelve necesario mejorar el

control interno a través de mecanismos proactivos y herramientas que ayuden a mejorar la

gestión organizacional. También se han definido objetivos gubernamentales por parte del

Presidente de la República, el cual señala que se deben evaluar los sistemas de control

interno institucionales a través de las Auditorías que se han encargado y con la ayuda del

documento Técnico Nº 51, que sirve de apoyo para los auditores que desean evaluar el

control interno de un organismo en particular.

La siguiente Tesis se orientará al análisis del sistema de control interno para un organismo

público de rango ministerial de Santiago de Chile, periodo 2011-2012. Esto implica hacer un

estudio riguroso sobre el control interno de estructura ministerial separando los elementos

que componen dicha estructura, explicando la situación actual e identificando las debilidades

y fortalezas. El control interno se enfoca en la obtención de objetivos propuestos en la

organización, ellos son: eficiencia y eficacia en las operaciones, fiabilidad de la información,

cumplimiento de reglamentos, políticas y leyes. Los elementos fundamentales para llevar a

cabo la finalidad del control interno para su posterior analisis son: ambiente de control, la

evaluación del riesgo, el sistema de información contable y de comunicación, actividades de

control y monitoreo del sistema.

Page 32: control interno gubernamental

32

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL:

Análisis del sistema del control interno a un organismo público de rango ministerial de

Santiago, periodo 2011- 2012.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1) Explicar la situación actual relacionada con los Sistemas de Control Internos

implementados del organismo público en estudio, mediante una lista de cotejo a un

encargado del sistema de control interno de una estructura ministerial.

2) Identificar las debilidades y fortalezas del Sistema Control Interno de un Organismo

Público de estructura ministerial a través de un análisis de matriz de evaluación de

los factores internos (MEFI).

3) Propuesta de un modelo de seguimiento de auditoría para el organismo público de

estructura ministerial en base al documento técnico Nº26 del Consejo de Auditoría

Interna General de Gobierno.

Page 33: control interno gubernamental

33

METODOLOGÍA

El presente trabajo de investigación será un estudio cualitativo de tipo descriptivo y se

realizará en las siguientes etapas:

Etapa 1: Recopilación de Antecedentes.

Revisiones de los libros: Auditoría Interna de Gobierno, La experiencia Chilena

1994/1999 de los autores Rodrigo Moraga Guerrero y Luis Téllez Mellado,

Auditoría un Enfoque Integral del autor O. Ray Whittington,

Reforma y Modernización del estado: experiencias y desafíos del autor Luciano

Tomassini y documentos relacionados con el control interno Gubernamental.

Coso I (Committee Of Sponsoring Organizations)

Revisión de las páginas web

vinculados al Gobierno de Chile tales como Chile Transparente,

Consejo de Auditoría Interna de Gobierno (Documentos Oficiales),

los independientes: Centro de Estudios Públicos de Chile, Instituto de Asuntos

Públicos de la Universidad de Chile.

Guías técnicas Nº 51

Estatuto administrativo

Decreto Supremo Nº100 Constitución Política del Estado

Realización encuesta inicial y una visita a la empresa en estudio. (Anexo 1)

ETAPA 2: Sistematización de la Información Recopilada y la determinación de la

empresa en estudio.

Ordenamiento de la información obtenida en fichas, tablas, cuadros y esquema.

Criterios para determinar la empresa en estudio:

Ubicación Geográfica: Región Metropolitana de Santiago

Tipo de Organización: Organismo Público (Ministerio).

Que hayan aplicado las resoluciones, dictámenes de la Contraloría

General de la República y guías técnicas del Consejo de Auditoría

Page 34: control interno gubernamental

34

Interna de Gobierno.

Que se tenga acceso público y disponibilidad de la información

necesaria para cumplir con los objetivos del presente estudio.

ETAPA 3: Elaboración, Validación y Aplicación de Instrumentos

LISTA DE COTEJO:

Se hará una entrevista inicial al encargado de control interno del servicio público.

Se adaptará una encuesta(a lista de cotejo) de González,I encargado de control interno

en el Gobierno Regional de Cundinamarca, Colombia, para describir los

procedimientos de control interno actual del organismo, funcionamiento y medidas de

control (Anexo 1)

Se validará de acuerdo a juicio de expertos en relación al contenido y su

construcción.

Se aplicará al encargado y empleados de control interno del Gobierno Regional de

Santiago

ETAPA 4: Construcción de la MATRIZ EFI

En esta etapa después de haber realizado la entrevista inicial y lista de cotejo al

encargado del control interno de un organismo público y describir el escenario en que

se encuentra el control interno, se realizará la matriz de evaluaciones de los factores

internos (Matriz EFI, David, F), con la cual se identifican las fortalezas y debilidades

de un organismo público en estudio, respecto de los controles internos (Anexo 2)

Según el autor David, (2003) la confección de la matriz EFI considera cinco etapas:

1- Enumerar las fortalezas y debilidades que sean factores claves (20 aproximando)

2- Asignar un valor a cada factor (de 0,0 a 1,0) si el valor es 0,0 significa que es un

factor sin importancia, si el valor es 1,0 es un factor muy importante.

3- Asignar un valor de 1 a 4 para indicar si el factor representa debilidades y fortalezas

menores o mayores. Con la siguiente clasificación:

Clasificación 1 debilidad mayor.

Clasificación 2 debilidad menor.

Page 35: control interno gubernamental

35

Clasificación 3 fortaleza menor.

Clasificación 4 fortaleza mayor.

4- Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación.

5- Sumar todos los factores ponderados.

Resultados: el puntaje o valor total varía entre 1,0 y 4,0. El promedio es de 2,5, si la

suma de los factores ponderados está por debajo de 2,5 quiere decir que el

organismo es débil internamente, si esta sobre el promedio el organismo tiene una

posición interna solida.

ETAPA 5: Propuesta de un modelo de seguimiento, en base al documento técnico Nº

26 del Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno.

En esta etapa se propondrá un seguimiento auditoría, con la ayuda de los

instrumentos como lista de cotejo y matriz de evaluaciones de los factores internos en

donde se observará la eficiencia y eficacia del control interno. Asimismo se

determinará las fortalezas y debilidades que presenta la organización para ponderar

la significancia de cada uno de los factores críticos que posee la organización. A

partir de allí se observarán las debilidades, a través de un modelo básico de

seguimiento, en el cual se verán las variables críticas señalando el grado de

importancia estratégica del organismo público.

ETAPA 6: Análisis y discusión de resultados

Transcripción la información de la entrevista inicial y lista de cotejo realizada,

mediante narrativas.

Análisis de la información transcrita de las encuesta, utilizando la metodología de la

triangulación, teoría, respuesta del encuestado y el juicio de expertos.

presentación de los resultados de la Matriz EFI, considerando los criterios del control

interno (anexo 2) del plan de mejoras actual del organismo público.

Interpretación de la información recopilada en los diferentes instrumentos y

herramientas utilizadas.

Levantamiento de las conclusiones del presente estudio.

Redacción de la tesis tomando en cuenta el Reglamento de Titulación de la Escuela

Page 36: control interno gubernamental

36

de Auditoría, de la Universidad de Valparaíso.

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Antecedentes Generales

Para dar inicio al trabajo de investigación, se identificaron aquellos organismos o entidades

del estado que son sometidos a los planes de auditoría interna, impulsado por el consejo de

auditoría interna general de gobierno, como parte del objetivo Gubernamental de Auditoria

Nº2. En ese sentido, se contacto a diversos empleados públicos que se desempeñaran en

unidades de riesgo y/o auditoría Gubernamental, con el objetivo de conocer y describir la

situación actual de los sistemas de control interno del organismo determinado (Objetivo I).

De ellos se pudo concretar una reunión con un Auditor Interno de la oficina de Auditoría

interna del organismo público. A este se le realizó una entrevista previa con preguntas

relacionadas con el sistema de control interno del organismo público y se le aplicó una lista

de cotejo de diversos ítems acerca del control interno.

También se Concreto una reunión con un empleado de la unidad de riesgo y control interno

del organismo público donde dio a conocer el tipo de control que le es aplicado a los

funcionarios de la unidad por parte de la Contraloría General de la República y Consejo de

Auditoría Interna General de Gobierno, y sus actividades laborales (Objetivo I). El rol que

juega estos organismos según este funcionario, es de guía y/o apoyo a las áreas que

requieren un determinado control, pero no son organismos los cuales cumplen una especie

de auditoría interna constante y rigurosa. Por ejemplo el consejo de auditoría interna general

de gobierno confecciona Guías Técnicas referidas al ambiente de control y actividades de

control basadas en el informe COSO I sobre control interno, donde se muestran todos los

posibles riesgos de control que pudiesen existir en el organismo con su debido plan de

acción, los cuales no representan guías que se deban cumplir de forma expresa, sino mas

bien son documentos que solo sirven de apoyo a las áreas de trabajo de los ministerios.

Por otro lado, en relación a los planes de mejoras o actualizaciones de los sistemas de

control de interno, el funcionario manifestó que no existen actualizaciones a los sistemas de

control interno ya que de forma periódica se solicitan auditorías externas de manera de

establecer eventuales riesgos de control. Luego de conocer los sistemas de control

existentes del servicio público, se detectaron las debilidades y fortalezas de control en virtud

de la entrevista inicial (Anexo 1) y lista de cotejo (Anexo 2) realizada a estos funcionarios,

Page 37: control interno gubernamental

37

para la confección de la matriz MEFI. Las debilidades y fortalezas, se ordenaron de acuerdo

al nivel de impacto que tiene en el servicio público y se ponderaron de acuerdo a su grado de

significancia.

Para Terminar y concretar el tercer objetivo específico, se reunió toda la información y

antecedentes que se obtuvo de los instrumentos, tales como entrevista, lista de cotejo y

matriz (MEFI), se propondrá un seguimiento en auditoria en base al documento técnico nº26,

en el cual evidenciará un modelo básico de seguimiento de auditoría; este documento

indicará los pasos que se deben realizar para su confección.

Figura Nº 1: Cumplimiento del Objetivo General

CUMPLIMIENTO AL OBJETIVO GENERAL.

A través de los Objetivos Específicos.

Mediante Instrumentos Aplicados

Entrevista preliminar y lista de cotejo. Explicar la situación actual

relacionada con los sistema de

control interno.

Matriz de evaluación de los factores Identificar las debilidades y

Internos. (MEFI) fortalezas del sistema de control

Interno.

Debilidades encontradas. Proponer un modelo de

seguimiento de

Auditoría.

Fuente: Elaboración Propia, 2012.

Page 38: control interno gubernamental

38

Esta figura representa los flujos de actividades para el cumplimiento de los objetivos

específicos, los cuales conllevan a la realización del objetivo general. La entrevista inicial

(Anexo 1) y la lista de cotejo (Anexo 2) darán como resultado explicar la situación actual

relacionada con los sistemas de control interno del organismo público. Con la matriz de

evaluación de los factores internos se van a ponderar las debilidades y fortalezas

encontradas para determinar la posición interna solida en que se encuentra este. Para

terminar con las debilidades encontradas se propondrá un modelo de seguimiento de

auditoría que permita un monitoreo a las áreas críticas de la organización.

Para la descripción de los sistemas de control se realizó una entrevista preliminar (Anexo 1)

junto con la aplicación de una lista de cotejo de control interno (Anexo 2) a un empleado

público (Auditor Interno de la oficina de Auditoría Interna del organismo público). A través de

la entrevista preliminar dio a conocer el sistema de control interno existente en servicio

público, el cual es el siguiente:

Sistema de Control Interno del organismo público.

Sistema para regular la elaboración, implantación y evaluación del control interno.

Programa de Mejoramiento continuo (PGM) a la gestión pública.

Sistema de control para el ingreso de empleados públicos a través de evaluaciones

previas, curriculum vitae, entrevista y aplicación del estatuto administrativo.

Sistema para la actualización de los sistemas de control.

Unidad de asesoría, auditoría interna y ministerial.

El encargado de Auditoría interna del servicio público, dio a conocer los controles existentes

en su organización, los cuales figuran controles propios del ministerio y controles externos

que dicen relación con el monitorio desde otras unidades y ministerios (SEGPRES) hacia

esta organización. Según la teoría de los controles gubernamentales, existen controles

internos y externos de los organismos del estado. Los controles internos de cada organismo

pueden cambiar de acuerdo al enfoque de trabajo que tienen. En cambio, los controles

externos son iguales en todos los organismos públicos ya que los rige las mismas leyes de

derecho público, el mismo control político y diferentes entidades fiscalizadoras que aseguran

la labor de estas entidades.

Page 39: control interno gubernamental

39

Esquema 4: Controles Externos del Servicio público.

Fuente: Elaboración propia, 2012

Junto con las respuestas entregadas por el funcionario del ministerio y la teoría que avala

esta investigación se puede concluir que los controles externos del Ministerio son los

siguientes:

Programa de Mejoramiento continuo (PGM) a la gestión pública: Control Externo

Político que proviene del Ministerio Secretaría General de Gobierno. También se

considera como tal a las Unidades de asesoría, auditoría interna y auditoria

ministerial que cumplen una función de apoyo político al Ministerio.

Sistema de control para el ingreso de empleados públicos a través de evaluaciones

previas, curriculum vitae, entrevista y aplicación del estatuto administrativo. Control

Externo Legal que dice relación con la forma en que se selecciona un candidato

idóneo para el Ministerio por ejemplo (control del nepotismo, relación de

consanguineidad entre los empleados)

Tribunales de Justicia: Control Judicial competencia de los tribunales de justicia en

casos que lo ameriten, como por ejemplo la inconstitucionalidad de una ley.

Control de los ciudadanos: este control más diluido, pero no menos importante, radica

CONTROL INTERNO GUBERNAMENTAL

CONTROL INTERNO GUBERNAMENTAL

Control

Social

Control

Político

Control

Legal

Control

Judicial

Page 40: control interno gubernamental

40

en el juicio que realizan los ciudadanos a los funcionarios del Ministerio a través den

Aprobación y Reprobación Social, o a través de voto.

Dado que se han determinado los controles externos del Ministerio de Desarrollo Social, es

necesario señalar los controles internos.

Controles Internos del organismo público.

Sistema de Control Interno del organismo público.

Sistema para regular la elaboración, implantación y evaluación del control interno.

Sistema de control para el ingreso de empleados públicos a través de evaluaciones

previas, curriculum vitae, entrevista y aplicación del estatuto administrativo.

Sistema para la actualización de los sistemas de control.

El auditor interno del organismo público, señalo que existe otra forma de control que emana,

de la unidad ministerial de auditoría interna y la oficina de auditoría interna del Ministerio

guiándose por el Consejo de Auditoría General de Gobierno. Entre ellos existe una

estructura jerarquizada donde el órgano superior es el consejo de auditoría interna general

de gobierno. Ellos informan a la auditoría interna ministerial los objetivos gubernamentales,

objetivos ministeriales y consejos que emanan de parte de la Contraloría General de la

República; además de objetivos de control interno.

Luego de recibir consejos y tareas del Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno, la

unidad de auditoría interna ministerial canaliza los objetivos del órgano superior

estableciendo los objetivos ministeriales. Además ingresa el programa de auditoría del

periodo para cada uno de los Ministerios o servicios públicos y vela por el cumplimiento de

los objetivos Ministeriales y el grado de avance que presentan.

La unidad de auditoría interna del ministerio encabezada por el director del servicio,

establece los objetivos que son de propiedad de esta entidad, planificando las tareas a

realizar, asignando las responsabilidades correspondientes, revisando el grado de avance de

los objetivos propuestos.

Finalmente se realiza el informe final de auditoría y la debida retroalimentación.

Esquema 5: Otros Controles y áreas de apoyo al Ministerio

Page 41: control interno gubernamental

41

Objetivos Gubernamentales. Seguimiento y administración de

Canalización de los - -Objetivos Ministeriales.

Objetivos -Recomendaciones de la

Gubernamentales - Contraloría General de la

Republica.

-Objetivos de Control Interno.

-Canalización de los Estado de Avance de los

Objetivos Gubernamentales Objetivos Gubernamentales.

-Establecimiento de los Seguimiento y administración de :

objetivos ministeriales -Objetivos Gubernamentales.

-Objetivos Ministeriales.

-Objetivos de Control Interno.

-Ingreso del Programa

-Auditoria del Periodo.

-Ingreso de los Avances

-Cumplimiento de Objetivos.

Seguimiento y administración de:

-Planificación.

-Asignación de responsables.

-Seguimiento del Avance.

-Informe Final.

Fuente: Elaboración Propia, 2012

Para efectos de cumplir con el objetivo dos, se identificaron las fortalezas y debilidades del

Ministerio de Desarrollo Social a través de la entrevista preliminar y la descripción del control

interno. Con ello se realizó la matriz de evaluación de factores internos (MEFI) ponderando

cada una de las fortalezas y debilidades de acuerdo a su grado de importancia en la

organización; además de clasificar las debilidades y fortalezas internas.

Consejo de Auditoría Interna General de

Gobierno.

Secretaría ejecutiva

Auditoría Interna Ministerial

Auditoría Interna del Servicio o Empresa del

Estado.

Director del Servicio Público:

Establecimiento de los objetivos propios de cada servicio público.

Director del Servicio Público:

Establecimiento de los objetivos propios de cada servicio público.

Page 42: control interno gubernamental

42

Las fortalezas encontradas en el ministerio luego de las entrevistas y encuesta de control

interno son las siguientes.

Fortalezas Internas

Relación con el medio.

Compromiso público

Programa para el fortalecimiento de la ética pública.

Interés por el control interno de la empresa.

Prácticas y mecanismos de autocontrol.

Existen programas de incentivos(PGM) para cumplir con los objetivos

Decisiones prudentes y justas.

Mejoramiento continuo de los procesos.

Definición de los responsables de la administración de los procesos y procedimientos.

Se cuentan con indicadores y evaluadores de la gestión.

Dado que la entidad que es materia de análisis es un organismo público y todos ellos

presentan similares características de organización, finalidad y objetivos, las debilidades

encontradas en el organismo luego de aplicar la entrevista y la encuesta de control interno

son las siguientes:

Se asumen las decisiones de control interno que emanadas dentro del organismo

público. (debilidad menor producto de que se requiere tiempo en asumir decisiones

de control interno que vienen de unidades superiores)

Existen herramientas que predicen el impacto de los riesgos.(existen concretamente

desde el Consejo de Auditoría General de Gobierno, por lo tanto, es una debilidad

menor)

Las decisiones se concentran en la alta dirección.(la naturaleza del organismo

público, implica de que exista una estructura burocrática, por lo que resulta necesario

para su funcionamiento el que existan decisiones en la alta dirección, por lo tanto,

debilidad mayor)

Se fomentan espacios de diálogo y conversación dentro del organismo público. (la

estructura burocrática del organismo no permite una comunicación fluida de los

empleados con otras unidades, por lo que el responsable de cada área es el

encargado de entablar la comunicación con otros órganos superiores, por lo tanto,

debilidad mayor)

Page 43: control interno gubernamental

43

Tiempos de respuesta que pueden resultar tardíos a las demandas de los

ciudadanos.(existen diferentes programas para los ciudadanos tales como Chile

Crece Contigo, subsidios, encuesta Casen que los lineamentos deben permitir

mayores beneficiados; debilidad mayor)

Existencia de mecanismos de resguardo de la información. (la información es pública,

por lo que los resguardos a la información representa una debilidad menor)

Los usuarios del organismo forman parte de la medición de la gestión pública.(las

decisiones se concentran en la alta dirección; resulta a veces una decisión política,

por lo que es una debilidad menor dada la naturaleza del organismo)

existen instrumentos de medición del desempeño. (la medición del desempeño se

realiza a través de las auditorías que realiza el Consejo de Auditoría Interna General

de Gobierno, por lo tanto, es una debilidad menor)

Existen programas que promuevan la cultura organizacional y el autocontrol.(el

control más importante dentro de un organismo público es el autocontrol debido a que

los empleados deben tener una fuerte vocación por el servicio público. Debilidad

mayor)

En la construcción de la matriz MEFI (Anexo 3) se ponderó y clasificó cada una de las

debilidades y fortalezas encontradas de acuerdo a la naturaleza del organismo público.

También se consideró el fin que busca todo organismo público, es decir, el bien común, de

manera de asignar el valor más adecuado luego de las características presentadas. La

finalidad que persiguen los servicios públicos implica que se deben considerar otras

variables para determinar la ponderación de sus debilidades y fortalezas.

Por otro lado las entrevista preliminares y la aplicación de la lista de cotejo sobre control

interno al encargado de la oficina de auditoría interna del organismo público permitió

corroborar las debilidades y fortalezas que presentaba un organismo público, más

específicamente al organismo público en cuestión (Anexo 1).

El empleado de la unidad de riesgo del Ministerio, aportó datos que llevaron a sustentar la

existencia de las debilidades y fortalezas de los organismos públicos. De esta forma se logró

tener una mayor concepción de estos.

Gráfico 1: Fortalezas del Organismo Público

Page 44: control interno gubernamental

44

Fuente: Elaboración Propia, 2012

Según los datos del gráfico, los valores más altos significan que son fortalezas importantes

dentro del servicio y los valores menores una fortaleza menor. El valor más alto, tiene que

ver con el interés por el control interno. Ello se explica porque cada ministerio tiene la

asesoría y apoyo del consejo de auditoría Interna General de Gobierno y la unidad Ministerial

de Auditoria, además de la unidad de auditoría interna existente en cada organismo.

El valor más bajo tiene que ver con las prácticas de autocontrol por parte de los empleados

debido a que debe emanar de cada uno de los empleados del Ministerio, por lo tanto, es una

variable incontrolable.

Otro factor que resulta menor es el compromiso público. Esto se explica dado que existe una

demanda ciudadana por las diferentes políticas públicas que impulsa el gobierno de turno. La

voluntad y la tendencia política repercuten en el valor de este factor ya que tiene que ver con

la forma de gobernar, la calidad de los ministros, el programa de gobierno y la concepción

que se tiene del estado.

Los demás factores están dentro del promedio lo que genera una menor incidencia.

Gráfico 2: Debilidades del Organismo Público

Page 45: control interno gubernamental

45

Fuente: Elaboración Propia, 2012

Según el gráfico, los valores más bajos implican una debilidad fuerte en el Ministerio. Por

ejemplo las decisiones en la alta dirección tienen un valor bajo dado que existe una

estructura burocrática en el Ministerio ya que las decisiones se adoptan desde órganos

superiores como es el caso del Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno, luego

pasan a la unidad ministerial de auditoría y finalmente llega a la unidad de auditoría del

Ministerio.

También existe un bajo valor con los programas para el autocontrol y la cultura

organizacional debido a que es un variable incontrolable por el hecho de que existen

diversas tipos de personalidades entre los empleados y ello provoca que resulte complejo

aplicar un programa común y estándar para todos los trabajadores el Ministerio de Desarrollo

Social.

Por otro lado, los valores más altos dan a conocer debilidades menores del Ministerio. Por

ejemplo la adopción de decisiones de control interno puede resultar lenta si es que emanan

de un órgano superior. Puede ser el caso en donde se establezcan objetivos

gubernamentales desde el Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno y transcurre un

Page 46: control interno gubernamental

46

largo tiempo en adoptar la medida.

El resultado Final sumadas todas las ponderaciones es 2.34. Según la matriz MEFI (Anexo

3) valores inferiores a 2.5 (dos punto cinco) implican que el organismo no se encuentra en

una posición interna solida; por lo tanto el Ministerio no se encuentra en buena posición. Este

valor se explica dado que existen variables que no son controlables por el ministerio como

por ejemplo, la percepción que tengan los ciudadanos del organismo, la calidad de políticas

que debe impulsar o aprobación social que tenga el gobierno de turno.

Debilidades de Control en el Organismo Público.

Falencias en el tiempo que demoran las decisiones de control interno en llegar al organismo público desde el Consejo de Auditoria.

Falta de herramientas que predicen el impacto de los riesgos.

Las decisiones se concentran en la alta dirección.

Falta de espacios de diálogo y conversación.

Tiempos de respuesta tardíos a las demandas de los ciudadanos.

Falta de instrumentos de medición del desempeño.

Falencias en la cultura organizacional y el autocontrol. Total

Falta o deficiencia en la rendición de cuentas.

No se consideran controles específicos para los riesgos críticos.

Falta de segregación de funciones.

Cada una de estas debilidades fueron determinadas en base a lo mencionado en la

entrevista preliminar (Anexo 1) y la lista de cotejo de control interno (Anexo 2) y a las

debilidades históricas que presentan los organismos públicos debido a que los fines que

persiguen son muy distintos a lo que persigue la empresa privada, en consecuencia, a las

entidades públicas les resulta dificultoso aplicar los conceptos de eficiencia y eficacia porque

puede ocurrir que algunos objetivos requieran mayor cantidad de recursos y puede ocurrir

que esos objetivos no se cumplan en los plazos establecidos, quedando pendientes para

otros gobiernos.

Tabla Nº 2: Propuesta de Control.

Page 47: control interno gubernamental

47

Debilidad Controles Posibles Prueba de Auditoría

-Falta de segregación de

funciones

Existen Supervisores para

cada una de las áreas de

riesgo.

Revisar si las actividades

son controladas por una

misma persona.

Determinar si existen

supervisores en áreas

críticas.

Revisar los manuales de

procedimientos.

Revisar los controles

internos y determinar si

estos están separados y

existen controles

alternativos.

Cerciorarse de que existan

supervisores de manera de

monitorear los procesos

claves.

Revisar de existe la

separación de funciones

en las distintas

actividades.

Revisar si en las

actividades que pueden

ser contrarias, como la

selección y la adjudicación,

la ejecución y la

supervisión, el cobro y el

Page 48: control interno gubernamental

48

Debilidad Controles Posibles Prueba de Auditoría

No se consideran controles

específicos para los

riesgos críticos

Falta o deficiencia en la

rendición de cuentas.

Existencia de controles

para los riesgos conocidos.

Dar a conocer los riesgos

existentes a los

trabajadores.

Existen procedimientos

para la rendición de

registro, etc., se han

definido controles por

oposición, esto es existen

personas distintas que

llevan el control de esas

actividades.

Determinar si los riesgos

que afectan al organismo

son conocidos por todos

los empleados del

ministerio.

Verificar si los encargados

de mitigar el riesgo,

conocen a cabalidad los

riesgos que afectan.

Las herramientas de

mitigación del riesgo

resultan útiles para

controlarlos.

Verificar si existen

medidas de contingencias

a posibles riesgos.

Verificar si es que se

Encuentran determinados

los funcionarios que deben

Page 49: control interno gubernamental

49

Debilidad Controles Posibles Prueba de Auditoría

Falencias en el Tiempo

que demoran las

decisiones de control

interno en llegar al

organismo público desde

el Consejo de Auditoria.

Falta de herramientas que

predicen el impacto de los

riesgos.

Las decisiones se

concentran en la alta

dirección.

cuentas.

Objetivos políticos,

establecimientos de metas,

coordinación entre las

unidades de apoyo.

Programa para el

Mejoramiento de la gestión

(PGM) impulsado por el

SEGPRES.

Estatuto Administrativo

rendir cuenta.

Verificar si es que existen

procesos para medir el

logro de las metas.

Verificar si existen

coordinación entre el

Consejo de Auditoría

Interna de Gobierno,

unidad Ministerial de

Auditoria y la oficina de

Auditoría Interna.

Verificar los factores que

inciden en la demora de

las decisiones.

Determinar de que existan

programas para predecir el

impacto del riesgo.

Determinar si existen

planes futuros para crear

nuevas herramientas para

mitigar el riesgo.

Verificar si los empleados

que toman las decisiones

lo hacen de forma

Page 50: control interno gubernamental

50

Debilidad Controles Posibles Prueba de Auditoría

Falta de espacios de

diálogo y conversación.

Tiempos de respuesta

tardíos a las demandas de

los ciudadanos.

Existencia de normas que

permiten la comunicación

entre departamentos del

ministerio.

Reportes de cumplimiento

y programas para el

aseguramiento de metas.

prudente en base a las

normas que lo establecen.

Verificar la responsabilidad

que tiene el empleado que

toma las decisiones.

Establecer si existen

controles de autorización

cuando se toma una

decisión.

Verificar si la comunicación

en el mismo se considera

como una herramienta

estratégica.

Verificar la existencia de

canales de comunicación.

Verificar los resultados de

los programas que impulsa

el ministerio.

Verificar el impacto de

programa de mejoramiento

a la gestión (PGM)

Verificar los plazos de los

programas

Page 51: control interno gubernamental

51

Debilidad Controles Posibles Prueba de Auditoría

Falta de instrumentos de

medición del desempeño.

Falencias en la cultura

organizacional y el

Programa de mejoramiento

a la gestión (PGM).

Incentivos pecuniarios

para la gestión.

Programa de selección de

personal

gubernamentales en el

ministerio

Verificar los programas de

selección de personal.

Verificar el programa de

mejoramiento de la gestión

impulsado por el Ministerio

de Secretaria General de

Gobierno.

Determinar las

herramientas que existen

para medir la gestión en el

Ministerio.

Determinar los resultados

de la aplicación de los

programas al

mejoramiento de la

gestión.

Examinar manuales de

conducta entre los

empleados.

Establecer si existen

programas que fomenten

el autocontrol en la

organización.

Page 52: control interno gubernamental

52

Debilidad Controles Posibles Prueba de Auditoría

autocontrol.

Fuente: Elaboración propia, 2012, a partir de la información recopilada de los instrumentos

Para efectos de cumplir con el objetivo tres, se propondrá un modelo de seguimiento de

auditoría el cual nos dará como resultado el aseguramiento de que los riesgos o debilidades

(obtenidos de la matriz estratégica) estén siendo auditados y monitoreados en forma

efectiva, para que posteriormente sean fortalezas del organismo público. Para esto se ven

diferentes variables estratégicas que resulten significativos para el organismo para luego

realizar mejoras en su control interno. Esto se puede ver porque se realizan auditorias tanto

interna como externas en donde participa la Contraloría General de la Republica. También

es importante la realización de seguimientos anteriores, todo esto, en un periodo de dos

años de antigüedad. Con toda esta información se puede señalar que grado de importancia

estratégica tienen los riesgos o debilidades para el servicio público en cuestión.

Cuadro 2: Fases que componen el seguimiento de los resultados de Auditoría

Page 53: control interno gubernamental

53

Fuente: Auditoría Interna de la Nación Guía (Uruguay), Técnica de Seguimiento de los

Resultados de Auditoría, (2012)

Primera fase, Determinar actividad apropiada de seguimiento de resultados para auditoría interna: En algunos casos, en que el informe de auditoria tenga recomendaciones para la entidad auditada, y la entidad no responda ante la emisión del informe hay que establecer métodos para que el auditado responda a las recomendaciones creándose métodos como: el periodo de tiempo en que el auditado debe responder, evaluación de estas respuestas y si fuera pertinente la verificación de las respuestas y un trabajo de seguimiento.

Segunda fase, Determinar método apropiado para monitorear los resultados de los trabajos: Los puntos esenciales en materia de planificación del seguimiento de la auditoría interna son: determinar que puntos deberán ser monitoreados en el seguimiento (viendo la naturaleza, oportunidad y extensión del seguimiento), acordar quien ejecutara el seguimiento de los resultados de las medidas para implementar las recomendaciones y determinar como se cumplirá con el seguimiento.

Tercera fase, Inclusión en el plan anual de auditoría y cronograma de seguimiento: Las actividades de seguimiento deberán detallar: alcance, equipo de trabajo

Determinar actividad apropiada de seguimiento de resultados para auditoría interna.

Determinar método apropiado para monitorear los resultados de los trabajos.

Inclusión en el plan anual de auditoría y cronograma de seguimiento.

Conducir las actividades de seguimiento.

Comunicar los resultados.

Page 54: control interno gubernamental

54

responsable del seguimiento, horas de auditoria estimadas para desarrollar el seguimiento, determinar fechas para las comunicaciones y actividades que se realicen, aclarar si se van a seguir todas las recomendaciones o se va a priorizar por programas o áreas, debe indicarse la recomendación y el acuerdo o plan de acción definido por el auditado que va a seguirse.

Cuarta fase, Conducir las actividades de seguimiento: Durante el seguimiento se tendrá que verificar el estado de las recomendaciones recolectando evidencia que permita asegurar el cumplimiento de estas, esto requiere monitorear los temas por la auditoria interna, revisión de informes del progreso. Hay dos escenarios en esta fase, una situación es encontrase con progresos en la implementación de medidas documentándose con pruebas y observaciones e informándose al encargado de auditoria, la otra situación es cuando no existen avances en donde los auditores internos tendrán que realizar un análisis extra para descubrir y documentar las razones de esto.

Quinta fase, Comunicar los resultados: La naturaleza de la comunicación depende si el auditado ha respondido de forma adecuada comunicando la eficacia de la auditoria interna y el avance y resultados de los planes de acción que se implementaron o inadecuada habrá que comunicar que la entidad auditada no ha respondido al informe y no ha comprometido ninguna medida para mitigar los riesgos, se podría definir un plan de acción para salvar las deficiencias observadas o aceptar el riesgo que ello implica.

Cuadro 3: Variables estratégicas y descripción

Variable Estratégica Descripción Variable EstratégicaVariable Estratégica Descripción Variable Estratégica

Nivel y clasificación de la criticidad de los procesos.

Obtener la clasificación del nivel de criticidad de los procesos, determinado en el último ranking de riesgo, obtenido de la Matriz de Riesgo Estratégica.

Tipos de organismos de control que han realizado auditoría a los procesos

Organismos de control que han realizado auditorías en un mismo proceso en los dos años anteriores al periodo planificado. Determinar la frecuencia y origen de las auditorías. Auditoría interna, externa o Contraloría General de la República. En caso de que en los 2 años anteriores no existan auditorías el proceso queda excluido del seguimiento

Alcance de las auditorías a los procesos Tamaño de la cobertura o alcance de las

Page 55: control interno gubernamental

55

institucionales auditorías realizadas en los procesos institucionales en los dos últimos años al periodo planificado. Ámbito central y regional

Seguimientos anteriores a los procesos Existencia y cantidad de seguimientos anteriores realizados a auditorías en el proceso en los últimos dos años respecto del periodo planificado

Número de informes de auditoría emitido por proceso

Cantidad de informes de auditoría correspondientes al proceso en los 2 años anteriores al periodo planificado. Emitidos por ejemplo por la auditoría interna y la Contraloría General de la República

Tratamiento de riesgos definido por la Jefatura del Servicio

Cantidad de tratamientos de riesgos comprometidos por la Jefatura del Servicio

Fuente: Consejo de Auditoría Interna general de Gobierno. Documento técnico Nº26 versión

0.4, seguimiento de auditoría, (2008)

En este cuadro 2, se muestran las variables estratégicas de seguimiento, estas deben ser

significativas al organismo considerando la información de la matriz de riesgos estratégica y

el grado de importancia que le asigna la jefatura del servicio público. También se muestra las

descripciones de cada una de las variables estratégicas. Con toda esta información se

podrá realizar una escala de riesgo y el grado de importancia estratégica que tienen estas

variables para el organismo público. En algunos casos cuando no se tiene los recursos

(materiales, humanos, financieros, y tiempo) para hacer seguimiento se tiene que priorizar

por procesos, programas, proyectos o áreas en especifico.

Page 56: control interno gubernamental

56

CONCLUSIONES

Los diferentes gobiernos de turno que ha tenido Chile en las últimas décadas, han tenido la

voluntad política para realizar mejoras y reformas al estado en su proceso de modernización,

con el fin de hacer visible entre la ciudadanía, la transparencia que requieren las actividades

que realizan los funcionarios de gobierno y demás empleados de los organismos públicos.

En ese sentido, la presente Tesis, analizó parte de esas reformas para la ''transparencia'',

específicamente en los sistemas de control interno de un organismo público, en donde se

aplicó una entrevista preliminar y una encuesta de control interno a los empleados del

organismo público de manera de explicar el sistema de control que presenta la institución.

luego de la aplicación del instrumento, se corroboró que existe un sistema de control interno

complejo en la institución, que está integrada por las oficinas de auditoría interna del

Page 57: control interno gubernamental

57

organismo público y organismos externos ligados a la institución pública que cumplen la

función de apoyar técnica y políticamente al organismo público. Es el caso del Consejo de

Auditoría Interna General de Gobierno, creado en el año 1997, en el Gobierno del Ex

Presidente de la República, don Eduardo Frei Ruiz-Tagle, el cual su objetivo es de asesor al

Presidente de la República en materias de auditoría interna y control interno Gubernamental.

este organismo ha publicado diversas guías técnicas sobre control interno y seguimiento de

auditoría para los organismos del Estado que requieran un apoyo para el control interno y los

procesos críticos. También en ese mismo año se creó el Ministerio de Secretaría General de

la Presidencia, como parte del proceso de modernización del estado, cuya función es de

crear programas para el mejoramiento de la actividad pública y asesorar al Presidente de La

República, Ministerios y Servicios Públicos en materias Legales, Políticas, Económicas,

Administración y Finanzas.

Además de este organismo, existe el órgano de Auditoría Interna Ministerial cuya función es

canalizar los objetivos presidenciales, realizar seguimiento del control interno, seguimientos

de los programas de auditoría y cumplimiento de los objetivos desde el Consejo de Auditoría

Interna General de Gobierno hacia las distintas oficinas de auditoría interna de los

organismos públicos. Los funcionarios que fueron entrevistados manifestaron la existencia

del nexo entre estos organismos externos y la oficina de auditoría del organismo público. Por

ejemplo se han impulsado programas de mejoramiento de la gestión (PGM) desde el

Ministerio Secretaría General de la Presidencia, cuyo objetivo es incentivar monetariamente

a los empleados para el cumplimiento de los objetivos. este incentivo varía de acuerdo al

grado de cumplimiento de los objetivos propuestos desde el organismo público y las

instituciones asesoras.

Por otro lado existen debilidades ''históricas'' en el organismo público, las cuales tienen una

comprensión dada la naturaleza de la institución y fines que persiguen. Con la Matriz de

evaluación de los factores internos se evaluaron las fortalezas y debilidades encontradas,

ponderándose cada una de ellas de acuerdo a valores asignados. Como resultado de esto,

se estableció que el organismo público cuenta con debilidades que dicen relación con los

tiempos de respuesta y cumplimientos de los objetivos en los plazos establecidos.

Sin embargo estas debilidades se le han propuesto medidas como forma de contrapeso

como por ejemplo el mencionado programa PGM, reformas de modernización, entre otros.

Cabe destacar que existen algunos programas de gobierno que requieren un plazo mayor

Page 58: control interno gubernamental

58

para que sean cumplidos. En este sentido, las herramientas de medición de la gestión debe

considerar estas variables si es que a futuro surgen otros métodos de medición.

La información que nos proporcionó los instrumentos anteriores (entrevista, encuesta y

MEFI), documentos técnicos, guías de apoyo y otros documentos de auditoría, condujo a la

propuesta de un modelo de seguimiento de auditoría para el organismo público, con el fin de

que el organismo cuente con un instrumento adicional de medición de los procesos críticos,

de manera que en estos procesos se minimicen las debilidades del servicio público y que no

dificulten la gestión.

El organismo público que se analizó, cuenta con múltiples herramientas para la medición de

los procesos, de la gestión y de sus empleados. Todos estos instrumentos han sido creado

desde otras instituciones del estado que juegan un rol de asesor a estos organismos. Basta

con realizar una búsqueda en los sitios del Gobierno de Chile para corroborarlo.

Dado que el Estado a través de los gobiernos de turno han impulsado de forma constante

programas para mejorar la gestión, los controles internos y los procesos críticos, con la

propuesta del modelo de seguimiento de auditoría se comparte este lineamiento y enfoque

que se ha propuesto, con el objetivo de que las prácticas gubernamental a nivel Ministerial y

de servicios públicos estén siendo monitoreadas no solo desde instituciones públicas

respectivas, si no que desde la calidad de ciudadano fiscalizador considerando que este

juega un rol importante como los distintos organismos que monitorean la labor de los

empleados públicos.

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Consejo de Auditoría General de Gobierno. (2011) Objetivo gubernamental de auditoría Nº2

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Bibliografía Complementaria:

Tomassini, R. y Armijo, M. (2002) Reforma y Modernización del Estado: Experiencias y

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Page 61: control interno gubernamental

61

ANEXOS

Anexo 1 Entrevista inicial

La presente entrevista preliminar forma parte principal de la Tesis de Titulación y Grado:

Análisis del Sistema del Control Interno Para un Organismo Público de Santiago, Periodo

2011-2012. para optar al título de Contador Público-Auditor y al Grado Académico:

Licenciado en Sistemas de Información y Control de Gestión.

El objetivo del presente instrumento es obtener información respecto a:

Page 62: control interno gubernamental

62

Tener un contacto inicial con el organismo público en estudio, para explicar la

situación actual y general relacionada con los sistemas de control interno.

A continuación se presentarán las siguientes preguntas:

¿Cual han sido los cambios que se han generado producto de la modernización del estado y la gestión pública en el gobierno regional?

Interactuar en forma transversal con las instituciones en una transición democrática, y

globalización.

¿Con que sistemas de control interno cuenta el Gobierno Regional?

Establecer normas con la finalidad de regular la elaboración, implantación y

evaluación del Control Interno, para cautelar y fortalecer los sistemas administrativos

y operativos, con actividades de control previo contra actos indebidos o de

corrupción.

¿Cuentan con planes de mejora continua a los sistemas de control interno?

Existe el Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG), el cual es un instrumento de

apoyo a la gestión de los Servicios Públicos.

Hay planes para facilitar las realización de los trámites básicos para personas

naturales, facilitando la información mediante catálogos de programas a servicios

públicos y privados.

Dado que el empleado público debe tener ciertas características, como por ejemplo,

fuerte compromiso por el servicio público, en la elección de los candidatos idóneos

para ocupar un cargo, ¿entran en juego los sistemas de control del organismo?

Si, existe evaluaciones previas , C Vitae, entrevistas…..

¿Cada cuanto tiempo existen actualizaciones de los sistemas de control interno?

Constantemente, en forma periódica.

¿Cuál es la estructura del sistema de control interno y que tópicos intenta controlar?

Se intenta controlar todo tipo de acto indebido, de corrupción, además de verificar las

normativas vigentes. Evaluar la pertinencia, oportunidad, debido respaldo de

Page 63: control interno gubernamental

63

documentación, control de pagos. .

¿Quien Administra la aplicación del control dentro del organismo público?

Las Unidades de asesoría, auditoría interna, ministerial.

Anexo 2 Encuesta de Control Interno.

La presente encuesta forma parte principal de la Tesis de Titulación y Grado: Análisis del

Sistema del Control Interno Para un Organismo Público de Santiago, Periodo 2011-2012.

para optar al título de Contador Público-Auditor y al Grado Académico: Licenciado en

Sistemas de Información y Control de Gestión.

El objetivo del presente instrumento es :

explicar la situación actual relacionada con los sistemas de control internos implementados

del organismo público en estudio.

Page 64: control interno gubernamental

64

Nº Criterio de evaluación SI NO N/A OBSERVACIÓN

1¿La alta Dirección genera

acciones que fortalecen el

compromiso de los funcionarios

frente a los principios y valores?

X Evalúan la aplicación de las

normativas vigentes y las

jurisprudencias de la Contraloría

General de la República.

2 ¿El quehacer organizacional se

desarrolla de acuerdo con los

principios y valores

establecidos?

X

3 ¿Existe interés de la alta

Dirección por el desarrollo del

Sistema de Control Interno?

X

4 ¿Existe coordinación entre la

alta dirección y la oficina de

control interno para el

fortalecimiento del sistema de

control interno?

X

5 ¿Está el sistema de evaluación

orientado a fomentar cultura de

autocontrol?

X

6 ¿Conocen los funcionarios los

mecanismos y el sistema de

evaluación y control?

X

7 ¿Cada dependencia, entiende

sus riesgos y su importancia,

fija los mecanismos para

evitarlos y aplica respuestas

adecuadas para cada uno de

ellos?

X

Page 65: control interno gubernamental

65

Nº Criterio de evaluación SI NO N/A OBSERVACIÓN

8 ¿Existen planes de

contingencia en la entidad?

X

9 ¿Existen planes de

contingencia en la entidad?

X

10 ¿Existe en la entidad un plan

socializado para el nivel de

riesgos? Este plan responde

a las preguntas Quién? Qué?

Cuando? Por qué? y Cómo?

X

11 ¿Se han determinado

responsables para

determinar y hacer

seguimiento al cumplimiento

de las acciones

contempladas en el plan?.

X

12¿Se realizan revisiones

periódicas que examinen y

verifiquen en tiempo real los

resultados de la aplicación de

acciones?

X

13 ¿La Oficina de Control

Interno, como parte de su

labor de acompañamiento y

asesoría contribuyen a la

implementación de las

acciones definidas para el

X

Page 66: control interno gubernamental

66

Nº Criterio de evaluación SI NO N/A OBSERVACIÓN

manejo del riesgo

14 ¿El esquema organizacional

es altamente jerarquizado?

X

15 ¿La estructura de la

organización define

claramente las

responsabilidades?.

X

16 ¿La estructura establecida

permite la conformación de

equipos de trabajo,

orientados al logro de los

objetivos corporativos?

X

17 ¿Los cronogramas definidos

para la ejecución, son

debidamente validados por

los actores del proceso

durante el período específico

de gestión?

X

18 ¿Se da atención oportuna a

las diferentes solicitudes

realizadas por los servidores

de la entidad?

X

19 ¿Existe un plan general de

evaluación y verificación de

la gestión institucional por

parte de la oficina de control

X

Page 67: control interno gubernamental

67

Nº Criterio de evaluación SI NO N/A OBSERVACIÓN

interno

20 ¿La evaluación se realiza de

manera integral, periódica y

continua para determinar el

desarrollo y avance de la

gestión.

X

21 ¿La estructura de la

organización define

claramente las

responsabilidades?

X

La presente encuesta forma parte principal de la Tesis de Titulación y Grado: Análisis del

Sistema del Control Interno Para un Organismo Público de Santiago, Periodo 2011-2012.

para optar al título de Contador Público-Auditor y al Grado Académico: Licenciado en

Sistemas de Información y Control de Gestión.

El objetivo del presente instrumento es :

Identificar las debilidades y fortalezas del Sistema Control Interno de un Organismo Público

a través de un análisis de matriz de evaluación de los factores internos (MEFI).

Anexo 3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Page 68: control interno gubernamental

68

Factores Internos

Claves

Valor Clasificación Valor Ponderado

Fortalezas Internas

- Relación con el

medio.

- Compromiso

público

- Programa para el

fortalecimiento de la

ética pública.

- Interés por el

control interno de la

empresa.

- Prácticas y

mecanismos de

autocontrol.

- Existen programas

de incentivos(PGM)

para cumplir con los

objetivos

- Decisiones

prudentes y justas.

- Mejoramiento

continuo de los

procesos.

- Definición de los

responsables de la

administración de

los procesos y

procedimientos.

-Se cuentan con

indicadores y

evaluadores de la

0,03

0,06

0,04

0,06

0,05

0,05

0,04

0,05

0,05

0,05

3

3

3

4

3

4

3

4

4

3

0,09

0,18

0,12

0,24

0,15

0,20

0,12

0,20

0,20

0,15

Page 69: control interno gubernamental

69

Factores Internos

Claves

Valor Clasificación Valor Ponderado

gestión.

Debilidades

Internas.

- Falencias en el

tiempo que

demoran las

decisiones de

control interno en

llegar al organismo

público desde el

Consejo de

Auditoria

- Falta de

herramientas que

predicen el impacto

de los riesgos.

- Las decisiones se

concentran en la

alta dirección.

-Falta de espacios

de diálogo y

conversación.

- Tiempos de

respuesta tardíos a

las demandas de

los ciudadanos.

- falta de

instrumentos de

medición del

desempeño.

0,05

0,05

0,05

0,04

0,07

0,03

2

1

1

2

1

2

0,1

0,05

0,05

0,08

0,07

0,06

Page 70: control interno gubernamental

70

Factores Internos

Claves

Valor Clasificación Valor Ponderado

- Falencias en la

cultura

organizacional y el

autocontrol.

-Falta o deficiencia

en la rendición de

cuentas.

-no se consideran

controles

específicos para los

riesgos críticos.

-falta de

segregación de

funciones.

Total

0,06

0,05

0,07

0,05

1

1

2

1

1

0,06

0,10

0,07

0,05

2.34

Page 71: control interno gubernamental

71