FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE AUDITORÍA
ANÁLISIS DEL SISTEMA DEL CONTROL INTERNO A UN
ORGANISMO PÚBLICO DE RANGO MINISTERIAL DE
SANTIAGO, PERIODO 2011-2012.
Tesis para optar al Título de Contador Público y Auditor y al Grado de Licenciado en
Sistemas de Información Financiera y Control de Gestión.
Tesistas: Valentina Abril Becerra Miguras.
Ignacio Augusto Román Rojas.
Profesor Guía: Osvaldo Pizarro Pulgatti.
Santiago, Mayo 2011
2
ÍNDICE
RESUMEN.................................................................................................................................4
MARCO TEÓRICO....................................................................................................................5
1.- Antecedentes Generales......................................................................................................5
2.- Datos históricos....................................................................................................................6
3.- Implementación de modernización del estado con los ex presidentes Aylwin,
Frei y Lagos...............................................................................................................................6
3.1.- Modernización administrativa y de la gestión pública en Chile
Periodo: 1990 – 1994 Presidente Patricio Aylwin A..................................................................7
3.2.- Periodo: 1994 – 2000 Presidente Eduardo Frei Ruiz-Tagle..............................................7
4.- Organismos
Públicos............................................................................................................8
5.- Auditoría............................................................................................................................11
6.- Control Interno....................................................................................................................16
6.1.-Objetivo gubernamental de auditoría nº2 año 2011 evaluación de los sistemas de
control interno institucionales..................................................................................................16
7- Resumen de la Guía Técnica Nº 51 sobre control interno gubernamental
7.1.- El ambiente de control consta de : Riesgos....................................................................19
7.2.- Actividades de control: riesgos........................................................................................20
8.- Principales Procedimientos de Auditoría para una Institución o Servicio Público..............22
8.1.- Sistema de control interno y control de gestión de gobierno..........................................23
9.- Rol de la Contraloría General de la República y el consejo de Auditoría
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Interna de Gobierno.................................................................................................................24
10- Resumen documento técnico Nº 26 – versión 0.4, Seguimientos en Auditoría................25
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.....................................................................................30
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN....................................................................................31
METODOLOGÍA......................................................................................................................32
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS.........................................................................35
CONCLUSIONES....................................................................................................................54
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................56
ANEXOS..................................................................................................................................59
4
RESUMEN
En el actual gobierno del Presidente Sebastián Piñera Echenique se han impulsado diversas
políticas orientadas a la modernización de los organismos públicos de Chile,
específicamente, en sus controles internos, medición del desempeño, tiempo de respuesta a
las demandas y temas relacionados con la eficiencia de la gestión pública. Asimismo, se
cuenta con un Consejo de Auditoría Interna de Gobierno cuya competencia se limita a
asesorar al Presidente de la Republica en materias de control interno, probidad
administrativa y auditoría interna de los servicios públicos dependientes o relacionados con
el ejecutivo (Ministerios, Intendencias y Subsecretarías, entre otros). Además el Estado de
Chile cuenta con un organismo independiente que es la Contraloría General de la República
encargada de fiscalizar jurídica, contable y financieramente a los organismos públicos
chilenos.
Según los autores Moraga y Téllez (1999) que en los organismos públicos se requiere de
más y mejor control, ya que hay que considerar que se emplean recursos públicos para la
existencia de los organismos, por lo que se vuelve necesario mejorar el control interno a
través de mecanismos proactivos y herramientas que ayuden a mejorar la gestión
organizacional. El objetivo general es analizar el sistema de control interno a un organismo
público para la efectividad de la modernización de los controles internos. Los objetivos
específicos son: Explicar la situación actual relacionada con los sistemas de control interno
implementados en el organismo público, luego identificar las debilidades y fortalezas del
sistema de control interno del organismo público y finalmente elaborar una propuesta de un
modelo de seguimiento de auditoría para el organismo público en cuestión. Para llevar a
cabo este estudio de carácter cualitativo de tipo descriptivo se realizará una entrevista inicial,
una encuesta, una matriz EFI y un modelo de seguimiento de manera de cumplir con el
objetivo general.
Los resultados obtenidos de esta investigación, explican la situación actual de los sistemas
de control interno de un organismo público, identificando fortalezas y debilidades internas
dentro de este. Con estas se realizó la matriz de evaluación de factores internos y como
consecuencia se determinó que no está en una posición interna sólida. Finalmente con los
resultados que se obtuvieron de los dos primeros objetivos específicos, en el objetivo tres se
5
elaboró un modelo de seguimiento de auditoría donde se consideran las variables
estratégicas del organismo público y se señala el grado de importancia estratégica que
tienen los riesgos o debilidades para el servicio público en cuestión.
MARCO TEÓRICO
1- Antecedentes Generales.
En el actual periodo del Gobierno del Presidente Sebastián Piñera Echeñique considera
como prioridad velar por la modernización de los controles de manera de cumplir con el
objetivo del gobierno de asegurar la probidad de la función pública y el adecuado uso de los
recursos públicos. Es por esto que la auditoría interna gubernamental es fundamental para la
administración del estado, y el organismo que lo guía es el Consejo de Auditoría Interna
General de Gobierno que asesora al Presidente de la Republica para que realice sus
labores de una manera eficiente y eficaz agregándole valor a los servicios públicos. Para
esto realiza un informe de diagnóstico en el que se ven los ámbitos significativos que serán
auditados y también realiza un plan anual de auditoría seleccionando actividades en las que
se cumplan con los objetivos de control, guiándose por las normas de auditoría asociadas
con la etapa de planificación. Para la formulación del plan de auditoría el Consejo de
Auditoría Interna General de Gobierno considera siempre los siguientes elementos:
a) El objetivo de auditoría gubernamental,
b) Auditorías de aseguramiento y el correspondiente seguimiento,
c) Objetivo de auditoría ministerial,
d) Objetivo de auditoría institucional,
e) Seguimientos de compromisos derivados de auditorías anteriores,
f) Recursos humanos, financieros, vacaciones, feriados…
g) Suficiente holgura para enfrentar imprevistos y auditorias no planificadas,
solicitadas por el jefe de servicios.
6
La modernización de la gestión pública es un proceso constante que llevan a cabo los
gobiernos de turno y autoridades cuyo fin es desburocratizar todos los organismos públicos,
de manera de que las tareas y metas a cumplir se puedan desarrollar en los tiempos
establecidos y con sentido de servicio público. La modernización implica un seguimiento
riguroso de todas las instituciones que tengan el carácter público; en sus mecanismos de
control interno, en el cumplimiento de metas, grado de participación ciudadana,
transparencia publica y tiempo de respuesta a demandas ciudadanas. Dentro de este
seguimiento uno de los puntos más importantes a destacar son los mecanismos de control
interno de gobierno porque es un mecanismo transversal que puede ser aplicado a cualquier
institución que requiera una medición de los procesos de trabajo y cumplimiento de objetivos.
Además de ello, un control interno es motivo de implementación y mejora porque dentro de
los organismos se involucran recursos que son usados en la organización para distintos
fines. Lo anterior se vuelve aún más importante cuando esos recursos tienen el carácter de
públicos, y son utilizados para la comunidad a través del impulso de las diferentes políticas
públicas.
2- Datos Históricos.
El comienzo de la importancia del control en el Estado de Chile surgió con la llegada de
Edwin Walter Kemmerer (Profesor de economía de la Universidad de Princeton), y su equipo
de expertos en finanzas, contabilidad, tributaria y auditoría, que fueron contratados por el
Gobierno de Arturo Alessandri Palma en el año 1925 con el objetivo de consolidar la
estabilidad monetaria. Kemmerer fue asesor en varios países de Latinoamérica y su trabajo
es conocido como “la misión kemmerer”. En Chile sus propuestas se consolidaron en las
siguientes instituciones: El Banco Central de Chile, la Superintendencia de Bancos, la
Contraloría General de la República y las leyes: Ley del Banco Central de Chile, Ley
Monetaria, Ley general de Bancos, Ley Orgánica de Presupuesto, Ley de la Contraloría
General de la República. Con esta última ley la misión kemmerer Cooperó con la
modernización en los procedimientos de contabilidad y controles fiscales, con la finalidad de
que el gobierno cumpla su objetivo de supervisar el uso de los recursos públicos y el control
de la legalidad de los hechos de la administración de organismos Públicos.
3- Implementación de modernización del estado con los ex presidentes Aylwin, Frei y Lagos.
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A partir del gobierno del presidente Patricio Aylwin (1990-1994) se realizaron
modernizaciones administrativas y a la gestión pública. Los sucesores gobiernos aportaron a
la política de modernización, con la creación del Ministerio de Secretaría General de la
Presidencia y programas de mejoramiento de la gestión.
3.1.-Modernización administrativa y de la gestión pública en Chile
Periodo: 1990 – 1994 Presidente Patricio Aylwin A.
En este periodo, conocido como etapa de transición se orientaron a modernizar el estado en
sus cimientos debido a que existía una escasez de elementos intelectuales y de recursos. Es
por esto, que el gobierno decidió fortalecer la estructura de toma de decisiones, con la
creación del Ministerio Secretaría General de la Presidencia donde la función de su Ministro
es ser asesor de la presidencia y mediador entre las relaciones del Congreso y la
Presidencia.
Entre 1990 y 1994, primer gobierno de la concertación del estado, no existió un
ámbito especifico y circunscrito de reforma y/o modernización del estado, sino un
conjunto de iniciativas enmarcadas en lo que ha sido denominado por muchos
autores como una primera fase de nivelación de las condiciones de la administración
pública, y el fortalecimiento de la institucionalidad para enfrentar los profundos
desafíos de la recuperación democrática. los mayores esfuerzos estuvieron
orientados a mejorar el nivel de remuneraciones francamente deterioradas, diseñar
una institucionalidad que permitiera asentar la coordinación gubernamental y crear
ciertas instancias que pudieran hacerse cargo de la implantación de políticas públicas
prioritarias, específicamente en el área social. (Tomassini Y Armijo, 2004, p 271)
3.2.-Periodo: 1994 – 2000 Presidente Eduardo Frei Ruiz-Tagle.
Esta etapa marca un hito importante en el liderazgo que asume el Ministerio
Secretaria General de la Presidencia en la puesta en escena de la temática de
modernización, a través de la división de modernización donde radica la secretaría
ejecutiva del comité. El rasgo distintivo es que, por primera vez, se incorporan las
líneas de acción y las iniciativas dentro de un plan de trabajo de carácter estratégico,
a través del cual se definen prioridades y objetivos en coherencia con la definición de
principios de probidad, igualdad y no- discriminación, eficiencia, eficacia y gestión
8
participativa. La elaboración de prioridades, plazos y responsabilidades se realiza en
el marco de un ejercicio participativo con los Ministerios que incluyen esta instancia
de Comité (Tomassini, Armijo, 2004, p 279).
En esta etapa agregan nuevos temas como la tecnología de información y se introducen
propuesta de rediseño en la gerencia pública, además de programas enfocados a medir la
gestión por resultados y la calidad del servicio.
Se desprende de los autores Tomassini y Armijo (2004) los Elementos del diagnóstico en
donde se identificaron los siguientes problemas en la administración pública:
a) Ambigüedad de los objetivos de la gestión de los organismos públicos, esto se refiere a
que los funcionarios públicos no tienen claridad de los objetivos, existe una confusión si el
objeto de su trabajo es el sistema político, los demás funcionarios públicos o los usuarios
finales de sus servicios.
b) asignación de la responsabilidad individual. resulta dificultoso asignar responsabilidades
individuales dentro de los organismos públicos.
c) problemas con la evaluación. las políticas de gobierno orientadas a los organismos
públicos carecen de evaluación, y las instituciones públicas no tienen la obligación de
realizar reportes con respecto a la implementación de los programas de gobierno.
4.- Organismos Públicos.
En la constitución de política del estado de 1980 se consagra la separación de los poderes
del estado de Chile, los cuales comprenden los poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial.
según la Constitución Política de Chile, ''el Gobierno y la administración del Estado
corresponden al Presidente de la República, quien es el Jefe del Estado. Su
autoridad se extiende a todo cuanto tiene por objeto la conservación del orden público
en el interior y la seguridad externa de la República, de acuerdo con la Constitución y
las leyes'' (Art 24, pag 22).
Según la Constitución, ''El Congreso Nacional se compone de dos ramas: la Cámara de
Diputados y el Senado. Ambas concurren a la formación de las leyes en conformidad a esta
Constitución y tienen las demás atribuciones que ella establece''. (Art 42, pag 31)
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La facultad de conocer de las causas civiles y criminales, de resolverlas y de hacer
ejecutar lo juzgado, pertenece exclusivamente a los tribunales establecidos por la
ley. Ni el Presidente de la República ni el Congreso pueden, en caso alguno, ejercer
funciones judiciales, avocarse causas pendientes, revisar los fundamentos o
contenidos de sus resoluciones o hacer revivir procesos fenecidos. (art 72, pag 48)
Esquema Nº1: Estructura del Estado.
Poder Ejecutivo
Poder Judicial
Poder Legislativo
Presidente Tribunales de justicia
Congreso
Administrativa y política
Gobierno Regional
Gobierno Provincial
Gobierno Comunal
Tribunales
Ordinarios
Tribunales
Colegiados
Contraloría General
Cámara de Diputados
Senado
Corte Suprema
Corte de Apelaciones
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Fuente: Gobierno de Chile (2011)
El esquema Nº1, representa la jerarquía entre los poderes del estado. En ella se logra
visualizar el Poder Ejecutivo, Legislativo y Judicial; y de ellos se desprenden los distintos
organismos públicos.
Según la Constitución Política de la Republica,” Los órganos del Estado promoverán el
fortalecimiento de la regionalización del país y el desarrollo equitativo y solidario entre las
regiones, provincias y comunas del territorio nacional.”(Art 3°, inciso 2)
Las organizaciones estatales se ven enfrentadas a cambios continuos que se originan
en el entorno y que las afectan igual que a la empresa privada. Sin embargo, se debe
considerar al estado como un solo y gran sistema; y, por lo tanto, su proceso de
adaptación debe incluir autorizaciones y coordinación mayor que cualquier otro
agente económico. (Moraga, Téllez; p. 57, 58)
Actualmente se enfrentan cambios continuos donde el gobierno tiene que ir a la par,
asumiendo nuevas tareas, tomando en cuenta la modernización de sus organismos y la
forma de tratar a los ciudadanos que son los usuarios y la principal preocupación del estado.
Algo importante para esta preocupación de los usuarios es que los funcionarios públicos no
se sientan unos empleados ordinarios si no unos servidores públicos con una fuerte vocación
por su labor. Orientándose por los objetivos del gobierno.
“El ejercicio de las funciones públicas obliga a sus titulares a dar estricto cumplimiento al
principio de probidad en todas sus actuaciones” (Constitución Política de la Republica. 2010
art.8°, inciso 1), esto quiere decir que deben actuar con honestidad, rectitud y tener una
conducta funcionaria moralmente intachable.
Los funcionarios públicos cumplen con un régimen jerarquizado y disciplinado para un
control más eficiente y eficaz en el organismo que trabajan. Ellos se rigen por las normas
estatutarias que establece la ley y tienen que darle preferencia al interés general por sobre el
particular, es decir, promover el bien común.
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El concepto de bien común es un fin que persiguen todos los servicios, entidades y
organismos del estado lo cual implica que deben existir ciertas características en los
empleados públicos que permita llevar a cabo este concepto. por ello que la función de los
funcionarios públicos debe orientarse hacia el interés de los ciudadanos y hacia el bien
común.
5.- Auditoría.
El vocablo de auditoría es sinónimo de examinar, verificar, investigar, consultar,
revisar, comprobar y obtener evidencias sobre informaciones, registros, procesos,
circuitos, etc. Hoy en día, la palabra auditoría se encuentra relacionada con diversos
procesos de revisión o verificación que, aunque todos ellos tienen en común el estar
de una u otra forma vinculados a la empresa, pueden diferenciarse en función de su
finalidad económica inmediata, de tal manera que según este criterio podemos
establecer una primera gran clasificación de la auditoria diferenciando entre auditoria
económica y auditoria especiales. (De La Peña; 2008, p.5)
Se puede presumir que el concepto de auditoría es una acción que consiste en investigar,
examinar e indagar sobre áreas críticas y procesos de una organización con fin de dar a
conocer debilidades que puedan existir dentro de una organización o institución, como
también dar a conocer fortalezas presentes en ella.
En libros que tratan el concepto de auditoría, es posible encontrar variadas definiciones del
concepto, guardando cada definición semejanza de lo que significa la actividad y la función
que tiene cada uno de los tipos que existen.
La mayoría de los autores confluyen que existen cinco tipos de auditorías cada una de ellas
definidas de acuerdo al trabajo que realizan.
Tipos de auditoría y área específica de trabajo:
Auditoría Financiera: Revisión de Estados Financieros.
Auditoría Operacional: Revisión de los procedimientos y procesos.
Auditoría Administrativa: Revisión del cumplimiento de la administración presente en
una organización.
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Auditoría Interna: Revisión de la información financiera de una organización (registros
contables, manuales de procedimientos, información económica).
Auditoría Externa: Revisión de los estados financieros a través de la calidad
empleado independiente, es decir, ajeno a la organización. Con esto se asegura aún
más el juicio razonable respecto a los estados financieros
Cuadro Nº1: Tipos de Auditoría
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Auditoría
Financiera
Auditoría
Operacional
Auditoría
Administrativa
Auditoría
Interna
Auditoría
Externa
Tiene como
objetivo revisar
los estados
financieros para
emitir una
opinión objetiva
y razonable
acerca de la
información
financiera que
entregan . En
ella el auditor
opina acerca de
la razonabilidad
de los estados
financieros
Dice relación
con las
auditorías de
cumplimiento,
es decir,
verificar si los
procesos de
trabajo se
realizan de
acuerdo a un
manual de
procedimiento y
se establece la
relación que
existe entre el
manual de
procedimiento y
las labores.
También este
tipo de auditoría
se orienta a la
identificación de
fallas en las
etapas del
proceso.
El enfoque que
tiene esta
auditoría es
hacer cumplir el
modelo de
administración
presente en la
organización.
Esta auditoría
se realiza por un
auditor
perteneciente a
la organización
en donde
verifica, analiza
y pondera la
información
financiera de la
empresa;
registros
contables,
estados
financieros,
política de
procedimientos
y diversa
información de
carácter
económica.
Es realizada por
personal
independiente
de la empresa
para emitir
juicios de
carácter
independiente y
razonable de los
estados
financieros de la
empresa que se
está auditando.
La característica
principal de esta
auditoría es que
se garantiza la
independencia
en la opinión
que se genera
de los estados
financieros.
Fuente: Elaboración Propia, 2011, según Arens (1995), Torres , Defliese (2001), Jaenicke
(2001) y Sullivan (2001).
En este cuadro Nº 1 se sistematiza y compara la información con respecto a las distintas
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auditorias, mostrando el enfoque de cada una de ellas."La Auditoría Gubernamental: es el
examen objetivo, sistemático y profesional de las operaciones financieras y/o administrativa,
Efectuado con posterioridad a su ejecución, en las entidades sujetas al sistema nacional de
control.”(Fonseca, 2007, p20)
Las entidades y organismos que administren recursos del estado, tiene que someterse a
auditorías externa, financiera, operacional y administrativa, la entidad encargada de la
Auditoría de Gobierno es la Contraloría General de la República la cual.
El Proceso de Auditoría Interna en el Sector Gubernamental se basa en normas
internacionales de auditoría, adecuadas a la realidad nacional, orientándose por lo
tanto a que los profesionales de la Auditoría Interna puedan realizar su labor como
una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para
agregar valor a la Administración en el cumplimiento de sus objetivos y mejorar las
operaciones en el Estado, mediante un enfoque sistemático y disciplinado. (Consejo
de Auditoría Interna General de Gobierno, 2001,p.1)
El Proceso de Auditoría en el Sector Gubernamental según el Consejo de Auditoría Interna
General de Gobierno contiene cinco etapas:
Etapa de la Auditoria Intergubernamental: este proceso consta de cinco fases.
Planificación General de Auditoría: inicio de la auditoria en donde se conoce y
comprende el organismo público hasta que se tenga formulado y aprobado un plan a
seguir de auditoría, este será un plan anual.
Esta fase se realiza un análisis global en la totalidad de elementos internos y
externos, con el propósito de ver los riegos y eventos significativos para cumplir con
la misión y objetivo estratégico, con esto se verá en donde se pondrá énfasis para la
función de auditoría.
Programación de la Auditoria: la programación específica se basa en el análisis
global del auditor en el que determina cómo, cuáles, por quién, cuándo y con qué
profundidad se realizarán los procedimientos de su labor. logrando satisfacer los
objetivos propuestos de la auditoria.
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En esta fase el auditor analiza los procesos más críticos del servicio o entidad pública
y estima la profundidad de su trabajo. Además designa a su equipo de auditoría,
alcance y oportunidad. esta etapa es la planificación de la auditoría.
Ejecución de Auditoría: el propósito de esta fase es comprender y analizar la
información, con el objetivo de conseguir evidencia suficiente e importante, para que
el auditor de conclusiones respaldadas en el informe referente a los hechos
analizados en el organismo público. Todo esto cumpliendo con las normas que
regulan la actividad de ejecución del trabajo de auditoría.
En esta etapa la información se pondera por su significancia y a partir de allí se
puede esperar que el auditor de conclusiones con suficiente respaldo.
Informe de Auditoría: esta fase de informe o comunicación de los resultados consta
de hacer un informe con un análisis y consejos concretos significando transparencia y
consolidación al organismo público.
Se realiza el informe de auditoría, informando debilidades en la organización
relacionadas con los procesos, procedimientos, tareas. asimismo de informan
fortalezas del organismo.
Seguimiento de auditoría: para que el auditor entregue un informe sólido y acorde a la
realidad tiene que existir un control de calidad en donde se hará un seguimiento a
cada fase se auditoría para asegurar que las medidas adoptadas sean eficientes y
oportunas con esto se da un impacto positivo con un valor agregado al organismo
público. El jefe de auditoría debe discutir con el jefe de servicio los avances de los
resultados y monitorear estos avances.
Última fase de auditoría que se relaciona con el monitoreo de las recomendaciones
formuladas en el informe de auditoría. Se analizan los procesos críticos de la
institución o los que fueron revisados en auditorías anteriores y se verifican si es que
se adoptaron las recomendaciones de las pasadas auditorías.
Con esto se determina el interés que fue prestado a las recomendaciones realizadas
al organismo y se verifica si existe retroalimentación de las advertencias propuestas
por el informe de auditoría.
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Esquema Nº2: Fases de Auditoría.
Fuente: Elaboración Propia 2011,
Arens (1995), Torres , Defliese (2001), Jaenicke (2001) y Sullivan (2001).
En el esquema Nº2, se muestras las cuatro fases de auditoría, en donde encontramos la fase
de inicio, fase de recopilación de datos e información, fase de análisis y evaluación de datos
Fase reunión de inicio: En esta etapa el equipo de auditoría debe reunirse con el auditor a
cargo para analizar los siguientes temas como: presentación del equipo de auditoría, definir
objetivos, metodología que se empleará, identificar las personas que proporcionarán la
información para la auditoria, coordinación y fijación de reuniones y alcance de la auditoría.
Fase reunión de inicio: En esta etapa el equipo de auditoría debe reunirse con el auditor a
cargo para analizar los siguientes temas como: presentación del equipo de auditoría, definir
objetivos, metodología que se empleará, identificar las personas que proporcionarán la
información para la auditoria, coordinación y fijación de reuniones y alcance de la auditoría.
Fase recopilación de datos e información: en esta fase se debe solicitar los datos e información
a las personas que se definieron en el punto anterior. Se deben seleccionar muestras de
carácter operacional y financiero. Después se debe validar la información y ponderarla de
acuerdo al grado de importancia para la auditoría.
Fase recopilación de datos e información: en esta fase se debe solicitar los datos e información
a las personas que se definieron en el punto anterior. Se deben seleccionar muestras de
carácter operacional y financiero. Después se debe validar la información y ponderarla de
acuerdo al grado de importancia para la auditoría.
Fase análisis y evaluación de datos e información – discusión de hallazgos y conclusiones: se
analiza y evalúa los datos y la información recopilada a través del grupo de auditoría creado
para este fin. Se intercambian puntos de vista acerca de la información y se profundiza el
análisis de los factores críticos de la organización.
Fase análisis y evaluación de datos e información – discusión de hallazgos y conclusiones: se
analiza y evalúa los datos y la información recopilada a través del grupo de auditoría creado
para este fin. Se intercambian puntos de vista acerca de la información y se profundiza el
análisis de los factores críticos de la organización.
Fase reunión de término: Última fase de la auditoría en donde se observan los resultados del
trabajo. En esta etapa analizan los distintos resultados que se obtuvieron dado el alcance de la
auditoria, los hechos que constituyen fortalezas y debilidades, y se toman comentarios desde
los sectores auditados. Finalmente se presentan resultados y conclusiones a las unidades
auditadas de manera de informar las debilidades y situaciones desfavorables.
Fase reunión de término: Última fase de la auditoría en donde se observan los resultados del
trabajo. En esta etapa analizan los distintos resultados que se obtuvieron dado el alcance de la
auditoria, los hechos que constituyen fortalezas y debilidades, y se toman comentarios desde
los sectores auditados. Finalmente se presentan resultados y conclusiones a las unidades
auditadas de manera de informar las debilidades y situaciones desfavorables.
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e información y la fase de reunión de termino.
6- Control Interno.
De acuerdo a lo planteado por Arens (1995), Torres , Defliese (2001), Jaenicke (2001) y
Sullivan (2001) El Control Interno es un proceso integral orientado a las organizaciones cuya
función es garantizar que todos los procesos que llevan a cabo dentro de la organización se
cumplan fehacientemente para el logro de los objetivos de la organización. Asimismo, el
control interno se encarga de verificar los medios para la obtención de las metas
organizacionales, entre ellas se cuenta: eficiencia y eficacia en las operaciones, fiabilidad de
la información, y cumplimiento de reglamentos, políticas y leyes.
De forma concisa, el control interno son los medios para poder alcanzar objetivos y el
elemento fundamental para llevarlo a cabo, son los empleados de la empresa.
Para un control interno satisfactorio en casi cualquier organización de cualquier
tamaño, algunas características son esenciales. El control interno de una
organización incluye cinco componentes o elementos: 1) Ambiente de Control; 2) La
evaluación del riesgo; 3) El sistema de información (Contable) y de
comunicación; 4) Actividades de control; y 5) Monitoreo del sistema. (Whittington,
Pany, 2000, p 173)
6.1.-Objetivo gubernamental de auditoría nº2 año 2011 evaluación de los sistemas de
control interno institucionales
Se ha definido por el Presidente de la República el Objetivo Gubernamental de
Auditoría Nº 2 años 2011 al 2014 que señala que los auditores internos de los
Servicios y entidades del Estado deberán realizar una Evaluación de los Sistemas de
Control Interno Institucionales, ponderando para dicho efecto las observaciones y
recomendaciones efectuadas por Auditoría Interna y por la Contraloría General de la
República. (Consejo de Auditoría Interna de Gobierno 2011, p.1)
Lo anterior forma parte de los objetivos presidenciales propuestos por la guía técnica 51, el
cual expresa la labor que deben realizar los auditores de los servicios públicos para efecto
de cumplir uno de los objetivos.
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Esquema Nº 3: Control Interno.
CONTROL
INTERNO.
CONTROL
INTERNO.
Definición.Definición. Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de la información financiera.
Cumplimiento de leyes y normas aplicables.
para qué sirve?
para qué sirve?
Proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos
Responsabilidad frente al control.
Responsabilidad frente al control.
Alta dirección de la entidad. Auditores. Oficina de control central. Estado. Directores operativos. Servidores públicos y empresas privadas.
Actúa de dos formas
Actúa de dos formas
Preventiva: de actividades (repetitivas), de recursos, de insumos, de acceso, de investigación y desarrollo y de proyectos.
Detección: concurrentes (sobre la marcha), posteriores, de resultados, de operaciones, de procesos, de saldos, de seguridad(resguardo)
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Fuente: Elaboración Propia, 2011, según COSO I
En esta esquema se define el control interno Según COSO I. en él se dan a conocer la
utilidad que proporciona a la institución que lo implemente, responsabilidades frente al
control, forma en que actúa, componentes y, metodología y herramientas de evaluación del
control interno. Hay que considerar que la Guía Técnica Nº 51 del Consejo de Auditoría
General de Gobierno se basó en el COSO I para su creación.
CONTROL
INTERNO.
CONTROL
INTERNO.
Componentes del control interno.
Componentes del control interno.
Monitoreo. Información y comunicación. Actividades de control. Evaluación de riegos. Ambiente de control
Metodología y herramientas de evaluación del control interno.
Metodología y herramientas de evaluación del control interno.
Diagramas de flujo de procesos. Matrices de riesgos y de control. Manuales de referencia de riesgo y control. Benchmarking, empleados información interna
del sector o de empresas afines. Técnicas de trabajo autoevaluación de riego y
de control. Cuestionarios. Sesiones moderadas.
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7.- Resumen de la Guía Técnica 51 sobre control interno gubernamental.
Se ha definido como el objetivo gubernamental de auditoría Nº2 por el presidente de la
república que los auditores internos de los organismos del estado deben evaluar los
sistemas de control interno institucionales, ponderando cada observación.
Estas evaluaciones se deben realizar en base al informe coso sobre control interno bajo dos
aspectos; ambiente de control y actividades de control.
Alcance: evaluar el ambiente de control y las actividades de control de los servicios e
instituciones.
Para determinar las fortalezas y debilidades de la institución se debe examinar el ambiente
de control .
Se debe revisar todo el ambiente de control. Para eso la guía técnica 51 cuenta con un
marco integrado de control interno donde se muestran los principales riesgos de control
asociado a cada tópico del ambiente de control.
7.1.- El ambiente de control consta de : Riesgos
• Integridad y valores éticos de la organización. (revisar ley de probidad)
• Filosofía y estilo operativo de la dirección.
• Estructura organizativa. (revisar organigrama para det. jerarquía).
• Misión, objetivos y políticas. (lo que es y lo que busca la institución).
• Asignación de responsabilidades y autoridad. (describir todos los cargos que
existen en el organigrama de manera de establecer la dependencia,
funciones, responsabilidades).
• Administración de los recursos humanos.( verificar si el proceso de selección
de personal es transparente, verificar si existe supervisión de los cargos.
establecer si en el proceso de selección consta de criterios previamente
definidos).
• Competencias profesionales del personal. (verificar perfiles de cada uno de los
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cargos. verificación de planes de capacitación con su debida evaluación.
cotejar el proceso de capacitación con las necesidades de competencia).
7.2.- Actividades de control: riesgos
• Procedimientos de control
• Autorización y aprobación de actividades (verificar controles asociados a los
procesos: aprobación de etapas, ver facultades del que controla.
• Segregación de funciones (determinar si los controles lo realiza una misma
persona; revisar manuales de procedimientos; determinar si existe una
adecuada segregación de funciones.
• Niveles definidos de autorización (determinar que activos son importantes para
la organización y que personas tienen el permiso de poder usarlos; determinar
las restricciones de los empleados y si estos están documentados y son
formales; verificar política de resguardo de activos.
• Verificaciones y conciliaciones (verificar si se realizan conciliaciones
bancarias;
• Controles de acceso a recursos o archivos.
• Rotación del personal en tareas claves.
• Control del sistema de información.
• Existencia de evaluaciones de desempeño (verificar si existen indicadores de
desempeño, medir periódicamente los indicadores de desempeño; verificar si
existen indicadores de cumplimiento de metas).
• Existencia y adecuación de la rendición de cuentas o responsabilidades
(determinar que funcionarios deben rendir cuentas).
• Documentación de los procesos, tareas y actividades (determinar si la entidad
cuenta con manuales de procedimientos que detallan las operaciones claves;
22
los manuales se encuentran confeccionados de tal manera que incluye
todos los procesos que se llevan a cabo; verificar si existen actualizaciones
periódicas de los manuales de procedimientos.
• Auditoría interna.
Este documento señala la forma en que se debe realizar la auditoría considerando ambiente
de control, actividades de control, alcance, tiempo estimado para su realización y alcance.
Los antecedentes e información que sirven de base para auditar una institución pública; se
obtiene de la Contraloría General de la República y la Unidad de Auditoría Interna sobre los
años 2009 y 2010 para el periodo 2011.
Luego de la obtención de antecedentes se establecen los objetivos de la auditoría cuyo fin es
verificar el ambiente de control de la institución y los procesos que se llevan a cabo de
manera de establecer la calidad de la administración de la institución.
El Consejo de Auditoría Interna de Gobierno (2011) proporciona un marco para la realización
de la evaluación del control interno de una institución o servicio público determinado en su
ambiente de control y actividades de control. Por ejemplo según el Consejo de Auditoría
Interna de Gobierno en su documento oficial menciona:
Tabla N°1: Marco Para La Evaluación del Control Interno
Principales Riesgos Controles Posibles Pruebas de Auditoría
Falta de Integridad y
valores éticos
Manuales de Ética
difundidos entre el personal
Capacitación permanente en
ética y valores
-El auditor debe examinar y
verificar:
- Si existen manuales o
instrucciones acerca de temas
valóricos y comportamiento
ético del personal,
complementarios a la Ley de
Probidad.
23
Principales Riesgos Controles Posibles Pruebas de Auditoría
- Si estos manuales o
instrucciones, o en su caso,
los contenidos de la Ley de
probidad, son difundidos
permanentemente entre el
personal.
Fuente: Consejo de Auditoría Interna de Gobierno (2011)
En la tabla Nº 1, ''Marco de evaluación del control interno para los organismos o servicios
públicos'', Se muestra un ejemplo de un posible riesgo de control con su debido
procedimiento de control y posible prueba de auditoría. Este ejemplo es aplicable a cualquier
entidad o servicio del estado.
8.- Principales Procedimientos de Auditoría para una Institución o Servicio Público.
Tal como describe la Guía Técnica Nº 51 de Gobierno (2011) Los principales procedimientos
de auditoría que se aplican en instituciones públicas tienen como fin entender totalmente los
procesos, el diseño y la eficacia de los sistemas de control interno. Junto con lo anterior los
procedimientos aplicados se orientan a la identificación de fraudes y malas prácticas de parte
de los empleados públicos. Estos procedimientos son:
Consultas y entrevistas: Implica realizar preguntas de forma oral o escrita, recopilar las
respuestas y ponderarlas de acuerdo al grado de importancia de los auditados. Con las
respuestas que se originan con el cuestionario se intenta demostrar que el trabajo realizado
por los empleados se ajusta a los manuales de procedimiento y trabajo de la organización.
Observación: Implica una observación a los procesos de trabajo y de operaciones. Se realiza
un juicio interno de las observaciones realizadas.
Inspección: Se revisan los documentos y registros de cada una de las etapas del proceso y
24
empíricamente se observa las distintas labores dentro de la organización.
Procedimientos analíticos: Es una de las principales labores del auditor interno porque este
procedimiento requiere del análisis de la información histórica y obtenida en la auditoría de
manera de realizar una evaluación y juicio de las comparaciones.
8.1.- Sistema de control interno y control de gestión de gobierno.
La Gestión de Riesgos es un proceso estructurado, consistente y continuo
implementado en toda la organización para identificar, evaluar, medir y reportar
amenazas y oportunidades que afectan el logro de sus objetivos. Este proceso
considera la participación de todos los miembros de la organización en el
aseguramiento de sus riesgos, recayendo sobre las jefaturas de Servicio la
responsabilidad principal del mismo. (Consejo de Auditoría General de Gobierno
,2011,p.1)
La modernización del estado incluye la modernización de los mecanismos de control para
que los servicios que brinda el estado sean más eficaces, en su objetivo de persecución del
bien común, y la rigurosidad con la que tienen que controlar la recaudación de los tributos y
la mejor utilización de éstos, siendo un aporte para la comunidad.
En un principio el objetivo del control gubernamental era que las inversiones del estado
estuvieran bien protegidas de los fraudes y los estados financieros estuvieran realizados
según los hechos reales. Con el tiempo se ha ido mejorando la visión de control
gubernamental incluyendo la eficiencia en las organizaciones y preocupándose por la
optimización de resultados cumpliendo todas las regulaciones.
Sin embargo, pueden existir debilidades en el control, ya que, se pueden encontrar que
algunas entidades no son rigurosamente controladas y es por esto que se crea el concepto
de la zona de penumbra.
La zona de penumbra es un concepto creado con la finalidad de identificar el espacio
donde no llega la luz. Es el lugar donde algunas entidades que conforman el estado
se encuentran exentas o parcialmente exentas de control externo, generalmente, por
razones legales o de otro orden ; aunque también dicha situación podría ser
25
explicada por las debilidades estructurales afincadas en el organismo controlador
desde su nacimiento.(Fonseca,2007,p.219)
9.- Rol de la Contraloría General de la República y el consejo de Auditoría Interna de
Gobierno.
Un organismo autónomo con el nombre de Contraloría General de la República
ejercerá el control de la legalidad de los actos de la Administración, fiscalizará el
ingreso y la inversión de los fondos del Fisco, de las municipalidades y de los demás
organismos y servicios que determinen las leyes; examinará y juzgará las cuentas de
las personas que tengan a su cargo bienes de esas entidades; llevará la contabilidad
general de la Nación, y desempeñará las demás funciones que le encomiende la
ley orgánica constitucional respectiva. (Constitución Política del Estado de Chile,
1980, articulo 87, p.254-255)
Se desprende del artículo de la Constitución Política de Chile, que la Contraloría General de
la República es un ente cuyo rol es fiscalizar a los organismos públicos chilenos en el
ejercicio de sus actividades de administración, así como en la utilización de recursos
públicos, y como tiene la misión de llevar la contabilidad general de la Nación. Además de
ello, tiene la potestad de revisar las cuentas de empleados públicos que administren bienes
de carácter público.
La Contraloría General de la Republica presenta divisiones en su organigrama institucional,
relacionadas con la auditoría administrativa, cuyo objetivo es hacer cumplir las normas de la
administración, Análisis Contable, Departamento jurídico, Municipalidades y Fiscalía, entre
otros. Cada uno de estos departamentos confluye para que los actos administrativos de los
organismos del estado, presenten a través del ejercicio laboral, una buena administración.
El Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno es creado por el Ministerio de
Secretaría General de la Presidencia en el año 1997 y modificado mediante decreto supremo
n°147 en el año 2005, este órgano es guía del Presidente de la Republica en la disciplina de
auditoría interna, control interno y probidad administrativa. Su objetivo es ser asesor de los
organismos públicos dependientes como: Ministerios, Subsecretarios de Estado, Intendentes
y Jefes de Servicios, ayudándolos a cumplir eficientemente sus objetivos de control
26
basándose en una constaste organización en ambiente de control, documentación y
seguimientos, Generando un alto impacto e importancia en la trasparencia y una sana
administración de los recursos públicos.
Los integrantes del Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno son el presidente,
consejeros y auditor general de gobierno estos son designados por el Presidente de la
República.
10- Resumen documento técnico Nº 26 – versión 0.4, Seguimientos en Auditoría.
El Consejo de Auditoría creó este documento como una metodología genérica que faculte
efectuar seguimientos en el sector público, con el objetivo de planificar y realizar
seguimientos y así determinar el nivel de cooperación de las auditorias para la prosperidad
de la gestión.
En forma general el seguimiento es una parte del proceso de auditoría cuyas etapas son:
planificación, programación, ejecución, informe y seguimiento. El seguimiento es la última
etapa en la cual hay que ratificar que se han tomado las medidas para manejar los riesgos
altos o no aceptables esto se apreciara si la administración cumple de forma eficiente y
eficaz con sus compromisos, garantizando que se corrijan las desviaciones y logrando las
metas anhelados de forma oportuna y en el tiempo preciso.
Algunas de las variables estratégicas que crean el soporte para componer un apropiado
seguimiento son:
Suficientes recursos humanos y financieros.
Nivel de importancia en la proposición del programación de auditoría.
Nivel de importancia en la confección, consecución de las evidencias y las
observaciones de los frutos de la auditoría.
Nivel de importancia y la oportunidad de las observaciones de los descubrimientos y
sugerencias de los informes de auditoría.
Nivel de importancia y la oportunidad de las respuestas de las unidades operativas a
las observaciones y sugerencias de los informes de auditoría.
Una base de datos para controlar los tiempos de plazos y progreso de las medidas
comprometidas por los encargados de las unidades organizacionales.
27
Esquema Nº4: Flujo de información en seguimiento de auditoría
Fuente: Consejo de Auditoría Interna de Gobierno (2008)
Directrices superioresMatriz de Riesgo Estratégica - Planes Anuales de
AuditoríaInformes de auditoría – seguimientos de auditoría
anteriores, otros
Identificación de procesos, subprocesos,etapas, etc. susceptibles de realizarseguimiento en el periodo
Recursos financieros y económicos disponibles en la unidad de auditoría
Priorización de procesos, subprocesos, etapas, etc. de carácter crítico para seguimiento, a través de una metodología en base a variables estratégicas
Identificación de compromisos sin implementar en el último(s) periodo (s), producto de auditorías realizadas en losprocesos críticos
Si corresponde,priorizar fundadamentelos compromisos paraseguimiento
Calidad de las respuestas a las observaciones yrecomendaciones deauditoría
Obtener documentos respuestas a informes de auditoría y detalle de compromisos, tales como medidas,responsables, plazos, etc.
Formular el Plan de Seguimiento del periodo para aprobación de la Dirección. Objetivos, alcance, cronograma, detalle de compromisos, etc.
Realizar evaluaciones de los avances de los compromisos, considerando la oportunidad de éstas en base alcronograma, otros
Informar a la Jefatura del Servicio en forma periódica sobre el estado del avance en la implementación de medidas, su proyección en el cumplimiento, el efecto en el riesgo y nuevas recomendaciones de auditoría
28
En este esquema se pueden ver el flujo de información de seguimiento de auditoría, en
donde se tiene que realizar un diseño, análisis y aplicación de los procedimientos que
permiten jerarquizar razonablemente los procesos críticos para la organización y también
definir las sugerencias detalladas sobre las cuales se confeccionara el seguimiento de
auditoría.
Un aspecto que influye de manera fundamental en la etapa previa a la panificación del
seguimiento es la calidad de la respuesta por parte de los responsables de los procesos
organizacionales, para esto se pueden detallar ciertos componentes que posibilitan al
fortalecimiento del ambiente de control en el organismo antes de planificar y elaborar el
seguimiento en terreno como: la existencia de instrucciones formales en la organización
respecto a la forma de responder a las auditorias y que esto sea difundido, el flujo de
información debe estar apoyado por el jefe del servicio y también debe fijar los plazos
máximos y estructuras para respuestas formal ,el jefe a su vez debe exigir que las
respuestas a los informes de auditoría contribuyan concretamente y oportunamente a los
problemas localizados.
Al comenzar la planificación del seguimiento se debe ser riguroso y tomar decisiones sobre
el inicio de esta y si será por procesos, subprocesos, etapas o por recomendaciones de
auditorías especificas, esto dependerá de cada organismo.la manera que se sugiere para
confrontar la labor de organizar los recursos, plazos y procedimientos para componer un
seguimiento eficiente es mediante un plan de seguimiento estructurado como el siguiente.
Plan de seguimiento: es un documento formal originado en la unidad de auditoría el cual se
complementa con el plan anual, esto debe ser aprobado por el jefe superior, puesto que es
elemental para evaluar la importancia de impacto de las medidas para aminorar el nivel del
riesgo, se requiere alto recursos humanos y financieros para su realización victoriosa.
la estructura aconsejada para el plan de seguimiento es:
a) Identificación del plan, versión y fecha de emisión.
b) Aprobación del Plan de Seguimiento.
c) Objetivos del Plan de Seguimiento.
d) Alcance.
29
e) Equipo de trabajo.
f) Horas de auditoría.
g) Cronograma.
h) Metodología utilizada.
i) Contenido detallado del Plan de Seguimiento.
El consejo de auditoría en este documento muestra un modelo y ejemplo para el seguimiento
de auditoría con el objetivo de priorizar en base a variables estratégicas afiliadas al
seguimiento, cuales procesos , subprocesos, etapas o materias muestran importantes
niveles de riesgo estratégico para la organización. consecutivamente se detallan los informes
de auditoría , las correspondientes comentarios y sugerencias que se han formulado en los
ámbitos recopilados. en forma adicional se debe asociar a cada sugerencia realizada, el
compromiso de la área de la organización que corresponda debiendo ser aceptado por el
jefe del área.
Modelo básico para el seguimiento de auditoría
1- Determinación de las variables estratégicas para seguimiento: se identifican las variables
representativas para la organización, que permita favorecer ámbitos de inclinación en la
etapa de seguimiento, debe cumplir con la condición de priorizar a nivel de procesos,
subprocesos, etapas o recomendaciones especificas. este modelo debe valorar la
información habilitada en la matriz de riesgos estratégica y el grado de importancia que le
asigna la jefatura a cada variable.
2- Clasificación del nivel de riesgo: es imprescindible precisar niveles de riesgos asociados a
las variables estratégicas a través de una escala que mide el nivel de riesgo de mayor a
menor otorgándole puntos dependiendo el nivel:
Nivel de riego alto = 5 puntos
Nivel de riesgo medio = 3 puntos
Nivel de riesgo bajo = 1 punto
3- Clasificación del grado de importancia estratégica: se debe catalogar a cada variable con
30
el grado de importancia o transcendencia que esta tiene para el jefe de servicio, se puede
cuantificar porcentualmente respecto del 100%.
4- Clasificación del nivel de criticidad: es necesario precisar la escala para medir el nivel de
criticidad para el seguimiento, este puede ser alto, medio o bajo según el valor que tenga
cada proceso , subproceso o etapa o programa.
Nivel de criticidad alto = 3,7 a 5,0 puntos
Nivel de criticidad medio = 2,4 a 3,6 puntos
Nivel de criticidad bajo = 1,0 a 2,3 puntos
Subsiguiente a la formulación del plan de seguimiento, se debe ir midiendo constantemente
el avance de las medidas correctivas por los responsable de cada proceso, para esto se
sugiere mantener un registro y control continuo de la información detallada como formatos
con el testimonio de los compromisos aceptados por los responsables de los procesos, saber
las fechas y que profesionales han confeccionado seguimientos anteriores con su
correspondiente evidencia, registros de los cambios efectuados por la auditoria y registro de
la opinión del cumplimiento (plazos y medidas).
Las condiciones generales para realizar un seguimiento en terreno son tener toda la
información e historial del seguimiento, entrevistar previamente y posteriormente de la
ejecución con los encargados de cada área, monitorear constantemente las actividades del
seguimiento, controlar horas hombres y si se detectan nuevas debilidades se deberá
aumentar el alcance de la auditoria.
Las consideraciones generales del informe general de seguimiento son informar
continuamente los grados de avance de las recomendaciones propuestas en el informe
anterior de auditoría, sobre todo en los casos con mayores riesgos, destacar los procesos
que presenten mas avances en caso de disminuir el riesgo, evaluar los resultados obtenidos
por las modificaciones realizadas de acuerdo a las sugerencias, reconsiderar las sugerencias
que sean indispensables y considerar la retroalimentación del jefe del servicio con el
proceso de gestión de riesgos.
31
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
En el actual Gobierno de Chile se establecieron los nuevos objetivos gubernamentales
donde considera la actualización de los sistemas de control interno en las instituciones
públicas de manera de garantizar el ejercicio de la función pública. Para alcanzar estos
objetivos, el consejo de auditoría interna de gobierno tiene la facultad para asesorar
administrativamente a las instituciones públicas a través del impulso de políticas de
resguardo de recursos públicos, de probidad y transparencia en la gestión pública. A raíz de
ello los organismos públicos han adoptado las nuevas políticas en favor de la modernización
del control interno a través de planes de mejoras orientados a cada institución. la causa de
estas nuevas polìticas se ha producido por numerosos escándalos políticos en que han
estado vinculados funcionarios públicos, como por ejemplo el caso Mop-Gate, Inverlink, caso
chispas, empleos brujos, entre otros.
Se desprende de los autores Moraga y Téllez (1999) que en los organismos públicos se
requiere de más y mejor control, ya que hay que considerar que se emplean recursos
públicos para la existencia de los organismos, por lo que se vuelve necesario mejorar el
control interno a través de mecanismos proactivos y herramientas que ayuden a mejorar la
gestión organizacional. También se han definido objetivos gubernamentales por parte del
Presidente de la República, el cual señala que se deben evaluar los sistemas de control
interno institucionales a través de las Auditorías que se han encargado y con la ayuda del
documento Técnico Nº 51, que sirve de apoyo para los auditores que desean evaluar el
control interno de un organismo en particular.
La siguiente Tesis se orientará al análisis del sistema de control interno para un organismo
público de rango ministerial de Santiago de Chile, periodo 2011-2012. Esto implica hacer un
estudio riguroso sobre el control interno de estructura ministerial separando los elementos
que componen dicha estructura, explicando la situación actual e identificando las debilidades
y fortalezas. El control interno se enfoca en la obtención de objetivos propuestos en la
organización, ellos son: eficiencia y eficacia en las operaciones, fiabilidad de la información,
cumplimiento de reglamentos, políticas y leyes. Los elementos fundamentales para llevar a
cabo la finalidad del control interno para su posterior analisis son: ambiente de control, la
evaluación del riesgo, el sistema de información contable y de comunicación, actividades de
control y monitoreo del sistema.
32
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL:
Análisis del sistema del control interno a un organismo público de rango ministerial de
Santiago, periodo 2011- 2012.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1) Explicar la situación actual relacionada con los Sistemas de Control Internos
implementados del organismo público en estudio, mediante una lista de cotejo a un
encargado del sistema de control interno de una estructura ministerial.
2) Identificar las debilidades y fortalezas del Sistema Control Interno de un Organismo
Público de estructura ministerial a través de un análisis de matriz de evaluación de
los factores internos (MEFI).
3) Propuesta de un modelo de seguimiento de auditoría para el organismo público de
estructura ministerial en base al documento técnico Nº26 del Consejo de Auditoría
Interna General de Gobierno.
33
METODOLOGÍA
El presente trabajo de investigación será un estudio cualitativo de tipo descriptivo y se
realizará en las siguientes etapas:
Etapa 1: Recopilación de Antecedentes.
Revisiones de los libros: Auditoría Interna de Gobierno, La experiencia Chilena
1994/1999 de los autores Rodrigo Moraga Guerrero y Luis Téllez Mellado,
Auditoría un Enfoque Integral del autor O. Ray Whittington,
Reforma y Modernización del estado: experiencias y desafíos del autor Luciano
Tomassini y documentos relacionados con el control interno Gubernamental.
Coso I (Committee Of Sponsoring Organizations)
Revisión de las páginas web
vinculados al Gobierno de Chile tales como Chile Transparente,
Consejo de Auditoría Interna de Gobierno (Documentos Oficiales),
los independientes: Centro de Estudios Públicos de Chile, Instituto de Asuntos
Públicos de la Universidad de Chile.
Guías técnicas Nº 51
Estatuto administrativo
Decreto Supremo Nº100 Constitución Política del Estado
Realización encuesta inicial y una visita a la empresa en estudio. (Anexo 1)
ETAPA 2: Sistematización de la Información Recopilada y la determinación de la
empresa en estudio.
Ordenamiento de la información obtenida en fichas, tablas, cuadros y esquema.
Criterios para determinar la empresa en estudio:
Ubicación Geográfica: Región Metropolitana de Santiago
Tipo de Organización: Organismo Público (Ministerio).
Que hayan aplicado las resoluciones, dictámenes de la Contraloría
General de la República y guías técnicas del Consejo de Auditoría
34
Interna de Gobierno.
Que se tenga acceso público y disponibilidad de la información
necesaria para cumplir con los objetivos del presente estudio.
ETAPA 3: Elaboración, Validación y Aplicación de Instrumentos
LISTA DE COTEJO:
Se hará una entrevista inicial al encargado de control interno del servicio público.
Se adaptará una encuesta(a lista de cotejo) de González,I encargado de control interno
en el Gobierno Regional de Cundinamarca, Colombia, para describir los
procedimientos de control interno actual del organismo, funcionamiento y medidas de
control (Anexo 1)
Se validará de acuerdo a juicio de expertos en relación al contenido y su
construcción.
Se aplicará al encargado y empleados de control interno del Gobierno Regional de
Santiago
ETAPA 4: Construcción de la MATRIZ EFI
En esta etapa después de haber realizado la entrevista inicial y lista de cotejo al
encargado del control interno de un organismo público y describir el escenario en que
se encuentra el control interno, se realizará la matriz de evaluaciones de los factores
internos (Matriz EFI, David, F), con la cual se identifican las fortalezas y debilidades
de un organismo público en estudio, respecto de los controles internos (Anexo 2)
Según el autor David, (2003) la confección de la matriz EFI considera cinco etapas:
1- Enumerar las fortalezas y debilidades que sean factores claves (20 aproximando)
2- Asignar un valor a cada factor (de 0,0 a 1,0) si el valor es 0,0 significa que es un
factor sin importancia, si el valor es 1,0 es un factor muy importante.
3- Asignar un valor de 1 a 4 para indicar si el factor representa debilidades y fortalezas
menores o mayores. Con la siguiente clasificación:
Clasificación 1 debilidad mayor.
Clasificación 2 debilidad menor.
35
Clasificación 3 fortaleza menor.
Clasificación 4 fortaleza mayor.
4- Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación.
5- Sumar todos los factores ponderados.
Resultados: el puntaje o valor total varía entre 1,0 y 4,0. El promedio es de 2,5, si la
suma de los factores ponderados está por debajo de 2,5 quiere decir que el
organismo es débil internamente, si esta sobre el promedio el organismo tiene una
posición interna solida.
ETAPA 5: Propuesta de un modelo de seguimiento, en base al documento técnico Nº
26 del Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno.
En esta etapa se propondrá un seguimiento auditoría, con la ayuda de los
instrumentos como lista de cotejo y matriz de evaluaciones de los factores internos en
donde se observará la eficiencia y eficacia del control interno. Asimismo se
determinará las fortalezas y debilidades que presenta la organización para ponderar
la significancia de cada uno de los factores críticos que posee la organización. A
partir de allí se observarán las debilidades, a través de un modelo básico de
seguimiento, en el cual se verán las variables críticas señalando el grado de
importancia estratégica del organismo público.
ETAPA 6: Análisis y discusión de resultados
Transcripción la información de la entrevista inicial y lista de cotejo realizada,
mediante narrativas.
Análisis de la información transcrita de las encuesta, utilizando la metodología de la
triangulación, teoría, respuesta del encuestado y el juicio de expertos.
presentación de los resultados de la Matriz EFI, considerando los criterios del control
interno (anexo 2) del plan de mejoras actual del organismo público.
Interpretación de la información recopilada en los diferentes instrumentos y
herramientas utilizadas.
Levantamiento de las conclusiones del presente estudio.
Redacción de la tesis tomando en cuenta el Reglamento de Titulación de la Escuela
36
de Auditoría, de la Universidad de Valparaíso.
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Antecedentes Generales
Para dar inicio al trabajo de investigación, se identificaron aquellos organismos o entidades
del estado que son sometidos a los planes de auditoría interna, impulsado por el consejo de
auditoría interna general de gobierno, como parte del objetivo Gubernamental de Auditoria
Nº2. En ese sentido, se contacto a diversos empleados públicos que se desempeñaran en
unidades de riesgo y/o auditoría Gubernamental, con el objetivo de conocer y describir la
situación actual de los sistemas de control interno del organismo determinado (Objetivo I).
De ellos se pudo concretar una reunión con un Auditor Interno de la oficina de Auditoría
interna del organismo público. A este se le realizó una entrevista previa con preguntas
relacionadas con el sistema de control interno del organismo público y se le aplicó una lista
de cotejo de diversos ítems acerca del control interno.
También se Concreto una reunión con un empleado de la unidad de riesgo y control interno
del organismo público donde dio a conocer el tipo de control que le es aplicado a los
funcionarios de la unidad por parte de la Contraloría General de la República y Consejo de
Auditoría Interna General de Gobierno, y sus actividades laborales (Objetivo I). El rol que
juega estos organismos según este funcionario, es de guía y/o apoyo a las áreas que
requieren un determinado control, pero no son organismos los cuales cumplen una especie
de auditoría interna constante y rigurosa. Por ejemplo el consejo de auditoría interna general
de gobierno confecciona Guías Técnicas referidas al ambiente de control y actividades de
control basadas en el informe COSO I sobre control interno, donde se muestran todos los
posibles riesgos de control que pudiesen existir en el organismo con su debido plan de
acción, los cuales no representan guías que se deban cumplir de forma expresa, sino mas
bien son documentos que solo sirven de apoyo a las áreas de trabajo de los ministerios.
Por otro lado, en relación a los planes de mejoras o actualizaciones de los sistemas de
control de interno, el funcionario manifestó que no existen actualizaciones a los sistemas de
control interno ya que de forma periódica se solicitan auditorías externas de manera de
establecer eventuales riesgos de control. Luego de conocer los sistemas de control
existentes del servicio público, se detectaron las debilidades y fortalezas de control en virtud
de la entrevista inicial (Anexo 1) y lista de cotejo (Anexo 2) realizada a estos funcionarios,
37
para la confección de la matriz MEFI. Las debilidades y fortalezas, se ordenaron de acuerdo
al nivel de impacto que tiene en el servicio público y se ponderaron de acuerdo a su grado de
significancia.
Para Terminar y concretar el tercer objetivo específico, se reunió toda la información y
antecedentes que se obtuvo de los instrumentos, tales como entrevista, lista de cotejo y
matriz (MEFI), se propondrá un seguimiento en auditoria en base al documento técnico nº26,
en el cual evidenciará un modelo básico de seguimiento de auditoría; este documento
indicará los pasos que se deben realizar para su confección.
Figura Nº 1: Cumplimiento del Objetivo General
CUMPLIMIENTO AL OBJETIVO GENERAL.
A través de los Objetivos Específicos.
Mediante Instrumentos Aplicados
Entrevista preliminar y lista de cotejo. Explicar la situación actual
relacionada con los sistema de
control interno.
Matriz de evaluación de los factores Identificar las debilidades y
Internos. (MEFI) fortalezas del sistema de control
Interno.
Debilidades encontradas. Proponer un modelo de
seguimiento de
Auditoría.
Fuente: Elaboración Propia, 2012.
38
Esta figura representa los flujos de actividades para el cumplimiento de los objetivos
específicos, los cuales conllevan a la realización del objetivo general. La entrevista inicial
(Anexo 1) y la lista de cotejo (Anexo 2) darán como resultado explicar la situación actual
relacionada con los sistemas de control interno del organismo público. Con la matriz de
evaluación de los factores internos se van a ponderar las debilidades y fortalezas
encontradas para determinar la posición interna solida en que se encuentra este. Para
terminar con las debilidades encontradas se propondrá un modelo de seguimiento de
auditoría que permita un monitoreo a las áreas críticas de la organización.
Para la descripción de los sistemas de control se realizó una entrevista preliminar (Anexo 1)
junto con la aplicación de una lista de cotejo de control interno (Anexo 2) a un empleado
público (Auditor Interno de la oficina de Auditoría Interna del organismo público). A través de
la entrevista preliminar dio a conocer el sistema de control interno existente en servicio
público, el cual es el siguiente:
Sistema de Control Interno del organismo público.
Sistema para regular la elaboración, implantación y evaluación del control interno.
Programa de Mejoramiento continuo (PGM) a la gestión pública.
Sistema de control para el ingreso de empleados públicos a través de evaluaciones
previas, curriculum vitae, entrevista y aplicación del estatuto administrativo.
Sistema para la actualización de los sistemas de control.
Unidad de asesoría, auditoría interna y ministerial.
El encargado de Auditoría interna del servicio público, dio a conocer los controles existentes
en su organización, los cuales figuran controles propios del ministerio y controles externos
que dicen relación con el monitorio desde otras unidades y ministerios (SEGPRES) hacia
esta organización. Según la teoría de los controles gubernamentales, existen controles
internos y externos de los organismos del estado. Los controles internos de cada organismo
pueden cambiar de acuerdo al enfoque de trabajo que tienen. En cambio, los controles
externos son iguales en todos los organismos públicos ya que los rige las mismas leyes de
derecho público, el mismo control político y diferentes entidades fiscalizadoras que aseguran
la labor de estas entidades.
39
Esquema 4: Controles Externos del Servicio público.
Fuente: Elaboración propia, 2012
Junto con las respuestas entregadas por el funcionario del ministerio y la teoría que avala
esta investigación se puede concluir que los controles externos del Ministerio son los
siguientes:
Programa de Mejoramiento continuo (PGM) a la gestión pública: Control Externo
Político que proviene del Ministerio Secretaría General de Gobierno. También se
considera como tal a las Unidades de asesoría, auditoría interna y auditoria
ministerial que cumplen una función de apoyo político al Ministerio.
Sistema de control para el ingreso de empleados públicos a través de evaluaciones
previas, curriculum vitae, entrevista y aplicación del estatuto administrativo. Control
Externo Legal que dice relación con la forma en que se selecciona un candidato
idóneo para el Ministerio por ejemplo (control del nepotismo, relación de
consanguineidad entre los empleados)
Tribunales de Justicia: Control Judicial competencia de los tribunales de justicia en
casos que lo ameriten, como por ejemplo la inconstitucionalidad de una ley.
Control de los ciudadanos: este control más diluido, pero no menos importante, radica
CONTROL INTERNO GUBERNAMENTAL
CONTROL INTERNO GUBERNAMENTAL
Control
Social
Control
Político
Control
Legal
Control
Judicial
40
en el juicio que realizan los ciudadanos a los funcionarios del Ministerio a través den
Aprobación y Reprobación Social, o a través de voto.
Dado que se han determinado los controles externos del Ministerio de Desarrollo Social, es
necesario señalar los controles internos.
Controles Internos del organismo público.
Sistema de Control Interno del organismo público.
Sistema para regular la elaboración, implantación y evaluación del control interno.
Sistema de control para el ingreso de empleados públicos a través de evaluaciones
previas, curriculum vitae, entrevista y aplicación del estatuto administrativo.
Sistema para la actualización de los sistemas de control.
El auditor interno del organismo público, señalo que existe otra forma de control que emana,
de la unidad ministerial de auditoría interna y la oficina de auditoría interna del Ministerio
guiándose por el Consejo de Auditoría General de Gobierno. Entre ellos existe una
estructura jerarquizada donde el órgano superior es el consejo de auditoría interna general
de gobierno. Ellos informan a la auditoría interna ministerial los objetivos gubernamentales,
objetivos ministeriales y consejos que emanan de parte de la Contraloría General de la
República; además de objetivos de control interno.
Luego de recibir consejos y tareas del Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno, la
unidad de auditoría interna ministerial canaliza los objetivos del órgano superior
estableciendo los objetivos ministeriales. Además ingresa el programa de auditoría del
periodo para cada uno de los Ministerios o servicios públicos y vela por el cumplimiento de
los objetivos Ministeriales y el grado de avance que presentan.
La unidad de auditoría interna del ministerio encabezada por el director del servicio,
establece los objetivos que son de propiedad de esta entidad, planificando las tareas a
realizar, asignando las responsabilidades correspondientes, revisando el grado de avance de
los objetivos propuestos.
Finalmente se realiza el informe final de auditoría y la debida retroalimentación.
Esquema 5: Otros Controles y áreas de apoyo al Ministerio
41
Objetivos Gubernamentales. Seguimiento y administración de
Canalización de los - -Objetivos Ministeriales.
Objetivos -Recomendaciones de la
Gubernamentales - Contraloría General de la
Republica.
-Objetivos de Control Interno.
-Canalización de los Estado de Avance de los
Objetivos Gubernamentales Objetivos Gubernamentales.
-Establecimiento de los Seguimiento y administración de :
objetivos ministeriales -Objetivos Gubernamentales.
-Objetivos Ministeriales.
-Objetivos de Control Interno.
-Ingreso del Programa
-Auditoria del Periodo.
-Ingreso de los Avances
-Cumplimiento de Objetivos.
Seguimiento y administración de:
-Planificación.
-Asignación de responsables.
-Seguimiento del Avance.
-Informe Final.
Fuente: Elaboración Propia, 2012
Para efectos de cumplir con el objetivo dos, se identificaron las fortalezas y debilidades del
Ministerio de Desarrollo Social a través de la entrevista preliminar y la descripción del control
interno. Con ello se realizó la matriz de evaluación de factores internos (MEFI) ponderando
cada una de las fortalezas y debilidades de acuerdo a su grado de importancia en la
organización; además de clasificar las debilidades y fortalezas internas.
Consejo de Auditoría Interna General de
Gobierno.
Secretaría ejecutiva
Auditoría Interna Ministerial
Auditoría Interna del Servicio o Empresa del
Estado.
Director del Servicio Público:
Establecimiento de los objetivos propios de cada servicio público.
Director del Servicio Público:
Establecimiento de los objetivos propios de cada servicio público.
42
Las fortalezas encontradas en el ministerio luego de las entrevistas y encuesta de control
interno son las siguientes.
Fortalezas Internas
Relación con el medio.
Compromiso público
Programa para el fortalecimiento de la ética pública.
Interés por el control interno de la empresa.
Prácticas y mecanismos de autocontrol.
Existen programas de incentivos(PGM) para cumplir con los objetivos
Decisiones prudentes y justas.
Mejoramiento continuo de los procesos.
Definición de los responsables de la administración de los procesos y procedimientos.
Se cuentan con indicadores y evaluadores de la gestión.
Dado que la entidad que es materia de análisis es un organismo público y todos ellos
presentan similares características de organización, finalidad y objetivos, las debilidades
encontradas en el organismo luego de aplicar la entrevista y la encuesta de control interno
son las siguientes:
Se asumen las decisiones de control interno que emanadas dentro del organismo
público. (debilidad menor producto de que se requiere tiempo en asumir decisiones
de control interno que vienen de unidades superiores)
Existen herramientas que predicen el impacto de los riesgos.(existen concretamente
desde el Consejo de Auditoría General de Gobierno, por lo tanto, es una debilidad
menor)
Las decisiones se concentran en la alta dirección.(la naturaleza del organismo
público, implica de que exista una estructura burocrática, por lo que resulta necesario
para su funcionamiento el que existan decisiones en la alta dirección, por lo tanto,
debilidad mayor)
Se fomentan espacios de diálogo y conversación dentro del organismo público. (la
estructura burocrática del organismo no permite una comunicación fluida de los
empleados con otras unidades, por lo que el responsable de cada área es el
encargado de entablar la comunicación con otros órganos superiores, por lo tanto,
debilidad mayor)
43
Tiempos de respuesta que pueden resultar tardíos a las demandas de los
ciudadanos.(existen diferentes programas para los ciudadanos tales como Chile
Crece Contigo, subsidios, encuesta Casen que los lineamentos deben permitir
mayores beneficiados; debilidad mayor)
Existencia de mecanismos de resguardo de la información. (la información es pública,
por lo que los resguardos a la información representa una debilidad menor)
Los usuarios del organismo forman parte de la medición de la gestión pública.(las
decisiones se concentran en la alta dirección; resulta a veces una decisión política,
por lo que es una debilidad menor dada la naturaleza del organismo)
existen instrumentos de medición del desempeño. (la medición del desempeño se
realiza a través de las auditorías que realiza el Consejo de Auditoría Interna General
de Gobierno, por lo tanto, es una debilidad menor)
Existen programas que promuevan la cultura organizacional y el autocontrol.(el
control más importante dentro de un organismo público es el autocontrol debido a que
los empleados deben tener una fuerte vocación por el servicio público. Debilidad
mayor)
En la construcción de la matriz MEFI (Anexo 3) se ponderó y clasificó cada una de las
debilidades y fortalezas encontradas de acuerdo a la naturaleza del organismo público.
También se consideró el fin que busca todo organismo público, es decir, el bien común, de
manera de asignar el valor más adecuado luego de las características presentadas. La
finalidad que persiguen los servicios públicos implica que se deben considerar otras
variables para determinar la ponderación de sus debilidades y fortalezas.
Por otro lado las entrevista preliminares y la aplicación de la lista de cotejo sobre control
interno al encargado de la oficina de auditoría interna del organismo público permitió
corroborar las debilidades y fortalezas que presentaba un organismo público, más
específicamente al organismo público en cuestión (Anexo 1).
El empleado de la unidad de riesgo del Ministerio, aportó datos que llevaron a sustentar la
existencia de las debilidades y fortalezas de los organismos públicos. De esta forma se logró
tener una mayor concepción de estos.
Gráfico 1: Fortalezas del Organismo Público
44
Fuente: Elaboración Propia, 2012
Según los datos del gráfico, los valores más altos significan que son fortalezas importantes
dentro del servicio y los valores menores una fortaleza menor. El valor más alto, tiene que
ver con el interés por el control interno. Ello se explica porque cada ministerio tiene la
asesoría y apoyo del consejo de auditoría Interna General de Gobierno y la unidad Ministerial
de Auditoria, además de la unidad de auditoría interna existente en cada organismo.
El valor más bajo tiene que ver con las prácticas de autocontrol por parte de los empleados
debido a que debe emanar de cada uno de los empleados del Ministerio, por lo tanto, es una
variable incontrolable.
Otro factor que resulta menor es el compromiso público. Esto se explica dado que existe una
demanda ciudadana por las diferentes políticas públicas que impulsa el gobierno de turno. La
voluntad y la tendencia política repercuten en el valor de este factor ya que tiene que ver con
la forma de gobernar, la calidad de los ministros, el programa de gobierno y la concepción
que se tiene del estado.
Los demás factores están dentro del promedio lo que genera una menor incidencia.
Gráfico 2: Debilidades del Organismo Público
45
Fuente: Elaboración Propia, 2012
Según el gráfico, los valores más bajos implican una debilidad fuerte en el Ministerio. Por
ejemplo las decisiones en la alta dirección tienen un valor bajo dado que existe una
estructura burocrática en el Ministerio ya que las decisiones se adoptan desde órganos
superiores como es el caso del Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno, luego
pasan a la unidad ministerial de auditoría y finalmente llega a la unidad de auditoría del
Ministerio.
También existe un bajo valor con los programas para el autocontrol y la cultura
organizacional debido a que es un variable incontrolable por el hecho de que existen
diversas tipos de personalidades entre los empleados y ello provoca que resulte complejo
aplicar un programa común y estándar para todos los trabajadores el Ministerio de Desarrollo
Social.
Por otro lado, los valores más altos dan a conocer debilidades menores del Ministerio. Por
ejemplo la adopción de decisiones de control interno puede resultar lenta si es que emanan
de un órgano superior. Puede ser el caso en donde se establezcan objetivos
gubernamentales desde el Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno y transcurre un
46
largo tiempo en adoptar la medida.
El resultado Final sumadas todas las ponderaciones es 2.34. Según la matriz MEFI (Anexo
3) valores inferiores a 2.5 (dos punto cinco) implican que el organismo no se encuentra en
una posición interna solida; por lo tanto el Ministerio no se encuentra en buena posición. Este
valor se explica dado que existen variables que no son controlables por el ministerio como
por ejemplo, la percepción que tengan los ciudadanos del organismo, la calidad de políticas
que debe impulsar o aprobación social que tenga el gobierno de turno.
Debilidades de Control en el Organismo Público.
Falencias en el tiempo que demoran las decisiones de control interno en llegar al organismo público desde el Consejo de Auditoria.
Falta de herramientas que predicen el impacto de los riesgos.
Las decisiones se concentran en la alta dirección.
Falta de espacios de diálogo y conversación.
Tiempos de respuesta tardíos a las demandas de los ciudadanos.
Falta de instrumentos de medición del desempeño.
Falencias en la cultura organizacional y el autocontrol. Total
Falta o deficiencia en la rendición de cuentas.
No se consideran controles específicos para los riesgos críticos.
Falta de segregación de funciones.
Cada una de estas debilidades fueron determinadas en base a lo mencionado en la
entrevista preliminar (Anexo 1) y la lista de cotejo de control interno (Anexo 2) y a las
debilidades históricas que presentan los organismos públicos debido a que los fines que
persiguen son muy distintos a lo que persigue la empresa privada, en consecuencia, a las
entidades públicas les resulta dificultoso aplicar los conceptos de eficiencia y eficacia porque
puede ocurrir que algunos objetivos requieran mayor cantidad de recursos y puede ocurrir
que esos objetivos no se cumplan en los plazos establecidos, quedando pendientes para
otros gobiernos.
Tabla Nº 2: Propuesta de Control.
47
Debilidad Controles Posibles Prueba de Auditoría
-Falta de segregación de
funciones
Existen Supervisores para
cada una de las áreas de
riesgo.
Revisar si las actividades
son controladas por una
misma persona.
Determinar si existen
supervisores en áreas
críticas.
Revisar los manuales de
procedimientos.
Revisar los controles
internos y determinar si
estos están separados y
existen controles
alternativos.
Cerciorarse de que existan
supervisores de manera de
monitorear los procesos
claves.
Revisar de existe la
separación de funciones
en las distintas
actividades.
Revisar si en las
actividades que pueden
ser contrarias, como la
selección y la adjudicación,
la ejecución y la
supervisión, el cobro y el
48
Debilidad Controles Posibles Prueba de Auditoría
No se consideran controles
específicos para los
riesgos críticos
Falta o deficiencia en la
rendición de cuentas.
Existencia de controles
para los riesgos conocidos.
Dar a conocer los riesgos
existentes a los
trabajadores.
Existen procedimientos
para la rendición de
registro, etc., se han
definido controles por
oposición, esto es existen
personas distintas que
llevan el control de esas
actividades.
Determinar si los riesgos
que afectan al organismo
son conocidos por todos
los empleados del
ministerio.
Verificar si los encargados
de mitigar el riesgo,
conocen a cabalidad los
riesgos que afectan.
Las herramientas de
mitigación del riesgo
resultan útiles para
controlarlos.
Verificar si existen
medidas de contingencias
a posibles riesgos.
Verificar si es que se
Encuentran determinados
los funcionarios que deben
49
Debilidad Controles Posibles Prueba de Auditoría
Falencias en el Tiempo
que demoran las
decisiones de control
interno en llegar al
organismo público desde
el Consejo de Auditoria.
Falta de herramientas que
predicen el impacto de los
riesgos.
Las decisiones se
concentran en la alta
dirección.
cuentas.
Objetivos políticos,
establecimientos de metas,
coordinación entre las
unidades de apoyo.
Programa para el
Mejoramiento de la gestión
(PGM) impulsado por el
SEGPRES.
Estatuto Administrativo
rendir cuenta.
Verificar si es que existen
procesos para medir el
logro de las metas.
Verificar si existen
coordinación entre el
Consejo de Auditoría
Interna de Gobierno,
unidad Ministerial de
Auditoria y la oficina de
Auditoría Interna.
Verificar los factores que
inciden en la demora de
las decisiones.
Determinar de que existan
programas para predecir el
impacto del riesgo.
Determinar si existen
planes futuros para crear
nuevas herramientas para
mitigar el riesgo.
Verificar si los empleados
que toman las decisiones
lo hacen de forma
50
Debilidad Controles Posibles Prueba de Auditoría
Falta de espacios de
diálogo y conversación.
Tiempos de respuesta
tardíos a las demandas de
los ciudadanos.
Existencia de normas que
permiten la comunicación
entre departamentos del
ministerio.
Reportes de cumplimiento
y programas para el
aseguramiento de metas.
prudente en base a las
normas que lo establecen.
Verificar la responsabilidad
que tiene el empleado que
toma las decisiones.
Establecer si existen
controles de autorización
cuando se toma una
decisión.
Verificar si la comunicación
en el mismo se considera
como una herramienta
estratégica.
Verificar la existencia de
canales de comunicación.
Verificar los resultados de
los programas que impulsa
el ministerio.
Verificar el impacto de
programa de mejoramiento
a la gestión (PGM)
Verificar los plazos de los
programas
51
Debilidad Controles Posibles Prueba de Auditoría
Falta de instrumentos de
medición del desempeño.
Falencias en la cultura
organizacional y el
Programa de mejoramiento
a la gestión (PGM).
Incentivos pecuniarios
para la gestión.
Programa de selección de
personal
gubernamentales en el
ministerio
Verificar los programas de
selección de personal.
Verificar el programa de
mejoramiento de la gestión
impulsado por el Ministerio
de Secretaria General de
Gobierno.
Determinar las
herramientas que existen
para medir la gestión en el
Ministerio.
Determinar los resultados
de la aplicación de los
programas al
mejoramiento de la
gestión.
Examinar manuales de
conducta entre los
empleados.
Establecer si existen
programas que fomenten
el autocontrol en la
organización.
52
Debilidad Controles Posibles Prueba de Auditoría
autocontrol.
Fuente: Elaboración propia, 2012, a partir de la información recopilada de los instrumentos
Para efectos de cumplir con el objetivo tres, se propondrá un modelo de seguimiento de
auditoría el cual nos dará como resultado el aseguramiento de que los riesgos o debilidades
(obtenidos de la matriz estratégica) estén siendo auditados y monitoreados en forma
efectiva, para que posteriormente sean fortalezas del organismo público. Para esto se ven
diferentes variables estratégicas que resulten significativos para el organismo para luego
realizar mejoras en su control interno. Esto se puede ver porque se realizan auditorias tanto
interna como externas en donde participa la Contraloría General de la Republica. También
es importante la realización de seguimientos anteriores, todo esto, en un periodo de dos
años de antigüedad. Con toda esta información se puede señalar que grado de importancia
estratégica tienen los riesgos o debilidades para el servicio público en cuestión.
Cuadro 2: Fases que componen el seguimiento de los resultados de Auditoría
53
Fuente: Auditoría Interna de la Nación Guía (Uruguay), Técnica de Seguimiento de los
Resultados de Auditoría, (2012)
Primera fase, Determinar actividad apropiada de seguimiento de resultados para auditoría interna: En algunos casos, en que el informe de auditoria tenga recomendaciones para la entidad auditada, y la entidad no responda ante la emisión del informe hay que establecer métodos para que el auditado responda a las recomendaciones creándose métodos como: el periodo de tiempo en que el auditado debe responder, evaluación de estas respuestas y si fuera pertinente la verificación de las respuestas y un trabajo de seguimiento.
Segunda fase, Determinar método apropiado para monitorear los resultados de los trabajos: Los puntos esenciales en materia de planificación del seguimiento de la auditoría interna son: determinar que puntos deberán ser monitoreados en el seguimiento (viendo la naturaleza, oportunidad y extensión del seguimiento), acordar quien ejecutara el seguimiento de los resultados de las medidas para implementar las recomendaciones y determinar como se cumplirá con el seguimiento.
Tercera fase, Inclusión en el plan anual de auditoría y cronograma de seguimiento: Las actividades de seguimiento deberán detallar: alcance, equipo de trabajo
Determinar actividad apropiada de seguimiento de resultados para auditoría interna.
Determinar método apropiado para monitorear los resultados de los trabajos.
Inclusión en el plan anual de auditoría y cronograma de seguimiento.
Conducir las actividades de seguimiento.
Comunicar los resultados.
54
responsable del seguimiento, horas de auditoria estimadas para desarrollar el seguimiento, determinar fechas para las comunicaciones y actividades que se realicen, aclarar si se van a seguir todas las recomendaciones o se va a priorizar por programas o áreas, debe indicarse la recomendación y el acuerdo o plan de acción definido por el auditado que va a seguirse.
Cuarta fase, Conducir las actividades de seguimiento: Durante el seguimiento se tendrá que verificar el estado de las recomendaciones recolectando evidencia que permita asegurar el cumplimiento de estas, esto requiere monitorear los temas por la auditoria interna, revisión de informes del progreso. Hay dos escenarios en esta fase, una situación es encontrase con progresos en la implementación de medidas documentándose con pruebas y observaciones e informándose al encargado de auditoria, la otra situación es cuando no existen avances en donde los auditores internos tendrán que realizar un análisis extra para descubrir y documentar las razones de esto.
Quinta fase, Comunicar los resultados: La naturaleza de la comunicación depende si el auditado ha respondido de forma adecuada comunicando la eficacia de la auditoria interna y el avance y resultados de los planes de acción que se implementaron o inadecuada habrá que comunicar que la entidad auditada no ha respondido al informe y no ha comprometido ninguna medida para mitigar los riesgos, se podría definir un plan de acción para salvar las deficiencias observadas o aceptar el riesgo que ello implica.
Cuadro 3: Variables estratégicas y descripción
Variable Estratégica Descripción Variable EstratégicaVariable Estratégica Descripción Variable Estratégica
Nivel y clasificación de la criticidad de los procesos.
Obtener la clasificación del nivel de criticidad de los procesos, determinado en el último ranking de riesgo, obtenido de la Matriz de Riesgo Estratégica.
Tipos de organismos de control que han realizado auditoría a los procesos
Organismos de control que han realizado auditorías en un mismo proceso en los dos años anteriores al periodo planificado. Determinar la frecuencia y origen de las auditorías. Auditoría interna, externa o Contraloría General de la República. En caso de que en los 2 años anteriores no existan auditorías el proceso queda excluido del seguimiento
Alcance de las auditorías a los procesos Tamaño de la cobertura o alcance de las
55
institucionales auditorías realizadas en los procesos institucionales en los dos últimos años al periodo planificado. Ámbito central y regional
Seguimientos anteriores a los procesos Existencia y cantidad de seguimientos anteriores realizados a auditorías en el proceso en los últimos dos años respecto del periodo planificado
Número de informes de auditoría emitido por proceso
Cantidad de informes de auditoría correspondientes al proceso en los 2 años anteriores al periodo planificado. Emitidos por ejemplo por la auditoría interna y la Contraloría General de la República
Tratamiento de riesgos definido por la Jefatura del Servicio
Cantidad de tratamientos de riesgos comprometidos por la Jefatura del Servicio
Fuente: Consejo de Auditoría Interna general de Gobierno. Documento técnico Nº26 versión
0.4, seguimiento de auditoría, (2008)
En este cuadro 2, se muestran las variables estratégicas de seguimiento, estas deben ser
significativas al organismo considerando la información de la matriz de riesgos estratégica y
el grado de importancia que le asigna la jefatura del servicio público. También se muestra las
descripciones de cada una de las variables estratégicas. Con toda esta información se
podrá realizar una escala de riesgo y el grado de importancia estratégica que tienen estas
variables para el organismo público. En algunos casos cuando no se tiene los recursos
(materiales, humanos, financieros, y tiempo) para hacer seguimiento se tiene que priorizar
por procesos, programas, proyectos o áreas en especifico.
56
CONCLUSIONES
Los diferentes gobiernos de turno que ha tenido Chile en las últimas décadas, han tenido la
voluntad política para realizar mejoras y reformas al estado en su proceso de modernización,
con el fin de hacer visible entre la ciudadanía, la transparencia que requieren las actividades
que realizan los funcionarios de gobierno y demás empleados de los organismos públicos.
En ese sentido, la presente Tesis, analizó parte de esas reformas para la ''transparencia'',
específicamente en los sistemas de control interno de un organismo público, en donde se
aplicó una entrevista preliminar y una encuesta de control interno a los empleados del
organismo público de manera de explicar el sistema de control que presenta la institución.
luego de la aplicación del instrumento, se corroboró que existe un sistema de control interno
complejo en la institución, que está integrada por las oficinas de auditoría interna del
57
organismo público y organismos externos ligados a la institución pública que cumplen la
función de apoyar técnica y políticamente al organismo público. Es el caso del Consejo de
Auditoría Interna General de Gobierno, creado en el año 1997, en el Gobierno del Ex
Presidente de la República, don Eduardo Frei Ruiz-Tagle, el cual su objetivo es de asesor al
Presidente de la República en materias de auditoría interna y control interno Gubernamental.
este organismo ha publicado diversas guías técnicas sobre control interno y seguimiento de
auditoría para los organismos del Estado que requieran un apoyo para el control interno y los
procesos críticos. También en ese mismo año se creó el Ministerio de Secretaría General de
la Presidencia, como parte del proceso de modernización del estado, cuya función es de
crear programas para el mejoramiento de la actividad pública y asesorar al Presidente de La
República, Ministerios y Servicios Públicos en materias Legales, Políticas, Económicas,
Administración y Finanzas.
Además de este organismo, existe el órgano de Auditoría Interna Ministerial cuya función es
canalizar los objetivos presidenciales, realizar seguimiento del control interno, seguimientos
de los programas de auditoría y cumplimiento de los objetivos desde el Consejo de Auditoría
Interna General de Gobierno hacia las distintas oficinas de auditoría interna de los
organismos públicos. Los funcionarios que fueron entrevistados manifestaron la existencia
del nexo entre estos organismos externos y la oficina de auditoría del organismo público. Por
ejemplo se han impulsado programas de mejoramiento de la gestión (PGM) desde el
Ministerio Secretaría General de la Presidencia, cuyo objetivo es incentivar monetariamente
a los empleados para el cumplimiento de los objetivos. este incentivo varía de acuerdo al
grado de cumplimiento de los objetivos propuestos desde el organismo público y las
instituciones asesoras.
Por otro lado existen debilidades ''históricas'' en el organismo público, las cuales tienen una
comprensión dada la naturaleza de la institución y fines que persiguen. Con la Matriz de
evaluación de los factores internos se evaluaron las fortalezas y debilidades encontradas,
ponderándose cada una de ellas de acuerdo a valores asignados. Como resultado de esto,
se estableció que el organismo público cuenta con debilidades que dicen relación con los
tiempos de respuesta y cumplimientos de los objetivos en los plazos establecidos.
Sin embargo estas debilidades se le han propuesto medidas como forma de contrapeso
como por ejemplo el mencionado programa PGM, reformas de modernización, entre otros.
Cabe destacar que existen algunos programas de gobierno que requieren un plazo mayor
58
para que sean cumplidos. En este sentido, las herramientas de medición de la gestión debe
considerar estas variables si es que a futuro surgen otros métodos de medición.
La información que nos proporcionó los instrumentos anteriores (entrevista, encuesta y
MEFI), documentos técnicos, guías de apoyo y otros documentos de auditoría, condujo a la
propuesta de un modelo de seguimiento de auditoría para el organismo público, con el fin de
que el organismo cuente con un instrumento adicional de medición de los procesos críticos,
de manera que en estos procesos se minimicen las debilidades del servicio público y que no
dificulten la gestión.
El organismo público que se analizó, cuenta con múltiples herramientas para la medición de
los procesos, de la gestión y de sus empleados. Todos estos instrumentos han sido creado
desde otras instituciones del estado que juegan un rol de asesor a estos organismos. Basta
con realizar una búsqueda en los sitios del Gobierno de Chile para corroborarlo.
Dado que el Estado a través de los gobiernos de turno han impulsado de forma constante
programas para mejorar la gestión, los controles internos y los procesos críticos, con la
propuesta del modelo de seguimiento de auditoría se comparte este lineamiento y enfoque
que se ha propuesto, con el objetivo de que las prácticas gubernamental a nivel Ministerial y
de servicios públicos estén siendo monitoreadas no solo desde instituciones públicas
respectivas, si no que desde la calidad de ciudadano fiscalizador considerando que este
juega un rol importante como los distintos organismos que monitorean la labor de los
empleados públicos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Economía.
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http://www.ain.gub.uy/sector_publico/naigu/gt_sra.pdf
Bibliografía Complementaria:
Tomassini, R. y Armijo, M. (2002) Reforma y Modernización del Estado: Experiencias y
Desafíos. Santiago de Chile: AQ.
61
ANEXOS
Anexo 1 Entrevista inicial
La presente entrevista preliminar forma parte principal de la Tesis de Titulación y Grado:
Análisis del Sistema del Control Interno Para un Organismo Público de Santiago, Periodo
2011-2012. para optar al título de Contador Público-Auditor y al Grado Académico:
Licenciado en Sistemas de Información y Control de Gestión.
El objetivo del presente instrumento es obtener información respecto a:
62
Tener un contacto inicial con el organismo público en estudio, para explicar la
situación actual y general relacionada con los sistemas de control interno.
A continuación se presentarán las siguientes preguntas:
¿Cual han sido los cambios que se han generado producto de la modernización del estado y la gestión pública en el gobierno regional?
Interactuar en forma transversal con las instituciones en una transición democrática, y
globalización.
¿Con que sistemas de control interno cuenta el Gobierno Regional?
Establecer normas con la finalidad de regular la elaboración, implantación y
evaluación del Control Interno, para cautelar y fortalecer los sistemas administrativos
y operativos, con actividades de control previo contra actos indebidos o de
corrupción.
¿Cuentan con planes de mejora continua a los sistemas de control interno?
Existe el Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG), el cual es un instrumento de
apoyo a la gestión de los Servicios Públicos.
Hay planes para facilitar las realización de los trámites básicos para personas
naturales, facilitando la información mediante catálogos de programas a servicios
públicos y privados.
Dado que el empleado público debe tener ciertas características, como por ejemplo,
fuerte compromiso por el servicio público, en la elección de los candidatos idóneos
para ocupar un cargo, ¿entran en juego los sistemas de control del organismo?
Si, existe evaluaciones previas , C Vitae, entrevistas…..
¿Cada cuanto tiempo existen actualizaciones de los sistemas de control interno?
Constantemente, en forma periódica.
¿Cuál es la estructura del sistema de control interno y que tópicos intenta controlar?
Se intenta controlar todo tipo de acto indebido, de corrupción, además de verificar las
normativas vigentes. Evaluar la pertinencia, oportunidad, debido respaldo de
63
documentación, control de pagos. .
¿Quien Administra la aplicación del control dentro del organismo público?
Las Unidades de asesoría, auditoría interna, ministerial.
Anexo 2 Encuesta de Control Interno.
La presente encuesta forma parte principal de la Tesis de Titulación y Grado: Análisis del
Sistema del Control Interno Para un Organismo Público de Santiago, Periodo 2011-2012.
para optar al título de Contador Público-Auditor y al Grado Académico: Licenciado en
Sistemas de Información y Control de Gestión.
El objetivo del presente instrumento es :
explicar la situación actual relacionada con los sistemas de control internos implementados
del organismo público en estudio.
64
Nº Criterio de evaluación SI NO N/A OBSERVACIÓN
1¿La alta Dirección genera
acciones que fortalecen el
compromiso de los funcionarios
frente a los principios y valores?
X Evalúan la aplicación de las
normativas vigentes y las
jurisprudencias de la Contraloría
General de la República.
2 ¿El quehacer organizacional se
desarrolla de acuerdo con los
principios y valores
establecidos?
X
3 ¿Existe interés de la alta
Dirección por el desarrollo del
Sistema de Control Interno?
X
4 ¿Existe coordinación entre la
alta dirección y la oficina de
control interno para el
fortalecimiento del sistema de
control interno?
X
5 ¿Está el sistema de evaluación
orientado a fomentar cultura de
autocontrol?
X
6 ¿Conocen los funcionarios los
mecanismos y el sistema de
evaluación y control?
X
7 ¿Cada dependencia, entiende
sus riesgos y su importancia,
fija los mecanismos para
evitarlos y aplica respuestas
adecuadas para cada uno de
ellos?
X
65
Nº Criterio de evaluación SI NO N/A OBSERVACIÓN
8 ¿Existen planes de
contingencia en la entidad?
X
9 ¿Existen planes de
contingencia en la entidad?
X
10 ¿Existe en la entidad un plan
socializado para el nivel de
riesgos? Este plan responde
a las preguntas Quién? Qué?
Cuando? Por qué? y Cómo?
X
11 ¿Se han determinado
responsables para
determinar y hacer
seguimiento al cumplimiento
de las acciones
contempladas en el plan?.
X
12¿Se realizan revisiones
periódicas que examinen y
verifiquen en tiempo real los
resultados de la aplicación de
acciones?
X
13 ¿La Oficina de Control
Interno, como parte de su
labor de acompañamiento y
asesoría contribuyen a la
implementación de las
acciones definidas para el
X
66
Nº Criterio de evaluación SI NO N/A OBSERVACIÓN
manejo del riesgo
14 ¿El esquema organizacional
es altamente jerarquizado?
X
15 ¿La estructura de la
organización define
claramente las
responsabilidades?.
X
16 ¿La estructura establecida
permite la conformación de
equipos de trabajo,
orientados al logro de los
objetivos corporativos?
X
17 ¿Los cronogramas definidos
para la ejecución, son
debidamente validados por
los actores del proceso
durante el período específico
de gestión?
X
18 ¿Se da atención oportuna a
las diferentes solicitudes
realizadas por los servidores
de la entidad?
X
19 ¿Existe un plan general de
evaluación y verificación de
la gestión institucional por
parte de la oficina de control
X
67
Nº Criterio de evaluación SI NO N/A OBSERVACIÓN
interno
20 ¿La evaluación se realiza de
manera integral, periódica y
continua para determinar el
desarrollo y avance de la
gestión.
X
21 ¿La estructura de la
organización define
claramente las
responsabilidades?
X
La presente encuesta forma parte principal de la Tesis de Titulación y Grado: Análisis del
Sistema del Control Interno Para un Organismo Público de Santiago, Periodo 2011-2012.
para optar al título de Contador Público-Auditor y al Grado Académico: Licenciado en
Sistemas de Información y Control de Gestión.
El objetivo del presente instrumento es :
Identificar las debilidades y fortalezas del Sistema Control Interno de un Organismo Público
a través de un análisis de matriz de evaluación de los factores internos (MEFI).
Anexo 3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
68
Factores Internos
Claves
Valor Clasificación Valor Ponderado
Fortalezas Internas
- Relación con el
medio.
- Compromiso
público
- Programa para el
fortalecimiento de la
ética pública.
- Interés por el
control interno de la
empresa.
- Prácticas y
mecanismos de
autocontrol.
- Existen programas
de incentivos(PGM)
para cumplir con los
objetivos
- Decisiones
prudentes y justas.
- Mejoramiento
continuo de los
procesos.
- Definición de los
responsables de la
administración de
los procesos y
procedimientos.
-Se cuentan con
indicadores y
evaluadores de la
0,03
0,06
0,04
0,06
0,05
0,05
0,04
0,05
0,05
0,05
3
3
3
4
3
4
3
4
4
3
0,09
0,18
0,12
0,24
0,15
0,20
0,12
0,20
0,20
0,15
69
Factores Internos
Claves
Valor Clasificación Valor Ponderado
gestión.
Debilidades
Internas.
- Falencias en el
tiempo que
demoran las
decisiones de
control interno en
llegar al organismo
público desde el
Consejo de
Auditoria
- Falta de
herramientas que
predicen el impacto
de los riesgos.
- Las decisiones se
concentran en la
alta dirección.
-Falta de espacios
de diálogo y
conversación.
- Tiempos de
respuesta tardíos a
las demandas de
los ciudadanos.
- falta de
instrumentos de
medición del
desempeño.
0,05
0,05
0,05
0,04
0,07
0,03
2
1
1
2
1
2
0,1
0,05
0,05
0,08
0,07
0,06
70
Factores Internos
Claves
Valor Clasificación Valor Ponderado
- Falencias en la
cultura
organizacional y el
autocontrol.
-Falta o deficiencia
en la rendición de
cuentas.
-no se consideran
controles
específicos para los
riesgos críticos.
-falta de
segregación de
funciones.
Total
0,06
0,05
0,07
0,05
1
1
2
1
1
0,06
0,10
0,07
0,05
2.34
71
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