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CALIFICACIÓN PERSPECTIVA
C Estable
CALIFICACIÓN CREDITICIA
COOPERATIVA SANTA MARÍA
MAGDALENA
Perú / Abril 2016
EQUIPO DE ANALISTAS
Roxana Rivera
[email protected] / T: (511) 628-7054
Alessandro Oviedo
[email protected] / T: (511) 628-7054
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COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN CREDITICIA
CONTENIDO
Riesgo de Contexto 5
Riesgo Crediticio 7
Riesgo Operacional 9
Riesgo Financiero 11
Anexos 13
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COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN CREDITICIA
1 Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú.
COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDA-LENA
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena (en
adelante CAC SMM) es una institución financiera abierta, vigi-
lada por la FENACREP1 aunque no supervisada directamente
por la SBS2. Fue fundada en 1963 en la ciudad de Ayacucho
(sierra centro del Perú) con aportes de socios, brindando ser-
vicios como ahorro y crédito.
Mediante metodología individual, otorga créditos empresaria-
les y de consumo. A diciembre 2015 registra una cartera de
S/. 374 millones y 31,896 prestatarios, con crédito promedio
de S/. 11,726. Capta depósitos ascendentes a S/. 350 millo-
nes de 74,116 socios. A través de 25 agencias alcanza zonas
periurbanas, urbanas y rurales en 7 regiones del país.
FUNDAMENTOS DE CALIFICACIÓN
CAC SMM presenta un firme posicionamiento en su mercado
principal y una buena situación financiera. Destacan los avan-
ces en términos de rentabilidad y margen operativo. El nivel
de solvencia es manejable, con riesgos de mercado controla-
dos, aunque exhibe ciertos descalces de liquidez por plazo
que acusan espacios de mejora en su gestión.
Es favorable la existencia de un gobierno corporativo compro-
metido y un equipo gerencial experimentado, que vienen des-
plegando una acertada estrategia de consolidación organiza-
cional y crecimiento con calidad. Tras un periodo de mayor di-
namismo en créditos dirigidos a la pequeña y mediana em-
presa, es propicia la decisión de redirigirse al nicho de micro-
crédito, aunque todavía están por definirse las acciones para
concretarlo.
Frente a una eventual supervisión del regulador local, el prin-
cipal desafío de la cooperativa gira en torno a la elevada car-
tera en riesgo. De hecho, el fortalecimiento de la aplicación
metodológica, consolidación de la supervisión operativa, así
como la identificación y monitoreo de operaciones riesgosas,
resultarán claves para obtener sanos resultados de cartera e
incrementar los márgenes del negocio.
2 Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.
CALIFICACIÓN PERSPECTIVA
C Estable
Número de calificaciones crediticias
Fecha de Visita
Fecha de Información Financiera
Fecha de Comité
1
Abr 16
Dic 15
May 16
NIVEL DE RIESGO
Contexto
Bajo Medio bajo Medio Medio alto Alto
Crediticio
Bajo Medio bajo Medio Medio alto Alto
Operacional
Bajo Medio bajo Medio Medio alto Alto
Financiero
Bajo Medio bajo Medio Medio alto Alto
PRINCIPALES INDICADORES DE DESEMPEÑO
Dic-13 Dic-14 Dic-15
Cartera Bruta (S/.000) S/. 267,540 S/. 343,771 S/. 374,013
Número de Prestatarios 30,765 32,333 31,896
Total de Ahorros (S/.000) S/. 270,059 S/. 317,995 S/. 350,275
Crédito Promedio S/. 8,696 S/. 10,632 S/. 11,726
Cartera en Riesgo 10.0% 8.5% 8.2%
Castigos 2.2% 1.4% 0.9%
Ratio de Capital Global 19.5% 18.0% 20.4%
ROE 4.0% 7.6% 10.3%
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COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN CREDITICIA
LA EMPRESA
Estructura organizativa
Exhibe una estructura aceptable para el volumen de operacio-
nes. Es positivo que se vengan fortaleciendo procesos inter-
nos para otorgar mayor soporte al control de operaciones en
campo y monitoreo del riesgo crediticio. Continuar con la for-
malización de algunos procesos resultará importante para ro-
bustecer aún más el desempeño de la institución.
Propiedad
Como toda cooperativa, la propiedad es compartida entre so-
cios que realizan aportes para acceder a servicios crediticios
y no crediticios. A diciembre 2015 poseía 132,968 socios,
quienes son representados en una Asamblea de Delegados.
Esta Asamblea, a su vez, elige a los miembros del Consejo de
Administración y de Vigilancia. Ambos Consejos cumplen con
la renovación de sus integrantes según estatutos y la ley.
GESTIÓN DE RIESGOS
Tipo de Riesgo Nivel Fundamentos
Contexto
Contexto operativo Medio » Bajo crecimiento del PBI.
» Desarrollado sector financiero.
» Fuerte competencia en el sector explica alto sobreendeudamiento
de clientes.
» Importante dinamismo de las colocaciones en el sector coopera-
tivo, aunque con morosidad oscilante.
» Sólido posicionamiento de la cooperativa en Ayacucho, pero en
desarrollo en el resto de regiones, con moderada claridad del nicho
objetivo.
Posicionamiento Medio Alto
Crediticio
Operaciones Crediticias Medio Alto
» Menor dinamismo de cartera y contracción de prestatarios en
2015.
» Aceptable diseño de la metodología con limitada aplicación en
campo.
» Moderada supervisión operativa, con ligeros avances.
» Elevada cartera en riesgo.
» Limitada identificación y seguimiento de operaciones riesgosas.
Calidad de Cartera Alto
Operacional
Gobierno y Alta Gerencia Medio Alto
» Gobierno corporativo comprometido, pero con brechas de mejora
en su gestión.
» Equipo gerencial profesional y con buen desempeño.
» Estrategia enfocada en el fortalecimiento organizacional, pero con
poca claridad en el segmento meta.
» Avances en control interno, aunque persisten importantes desa-
fíos.
» Sistema informático con limitaciones para la gestión de inteligen-
cia comercial.
Organización Medio Alto
Financiero
Rentabilidad Medio
» Creciente rentabilidad patrimonial y margen del negocio.
» Manejable nivel de solvencia.
» Mediano riesgo de mercado.
» Riesgo de liquidez medio-alto.
Solvencia Medio Alto
Mercado Medio
Liquidez Medio Alto
María Julia Cabrera Santa Cruz Presidente
Efrain Rodrigo Abregú Canales Vice - Presidente
Elizabeth Emiliana Díaz Velapatiño Secretaria
María Tereza Azpur de Cuadros Vocal I
Luis Alfredo Vargas Moreno Vocal II
Guido Alfonso Pérez Sáez Presidente
Avelino Tiberio Palma Gutiérrez Vice - Presidente
Diógenes Delgadillo Nina Secretario
Consejo de Administración
Consejo de Vigilancia
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COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN CREDITICIA
RIESGO DE CONTEXTO Nivel: Medio Alto
Perú presenta un dinamismo aceptable, pese al menor
desempeño económico en los últimos años. El Banco Central
(BCRP) registró un crecimiento de 3.3% al cierre del 2015,
que si bien resulta ligeramente superior al 2014 (2.4%), está
por debajo del 4.8% proyectado a inicios de año. A pesar de
la moderada recuperación del sector primario, lo anterior es
resultado del menor ritmo de expansión de la demanda in-
terna, explicada principalmente por la fuerte reducción de la
inversión pública y privada. A ello se suma una marcada de-
valuación del nuevo sol frente al dólar y una inflación por en-
cima del rango meta del BCRP.
Aun así, la economía peruana mantiene fortalezas y capacida-
des que le permiten mantener su calificación de riesgo sobe-
rano con grado de inversión (BBB+), dentro del rango de cali-
ficaciones más fuertes de la región. Permanecen conflictos
sociales en el país, escándalos de corrupción pública e inse-
guridad, además del proceso de elecciones presidenciales
(2016), que típicamente afecta la confianza del empresariado
e inversionistas.
Gráfico 1: Crecimiento PBI / Inflación (Fuente: FMI, BCRP)
El sector microfinanciero se encuentra muy competido. El in-
greso de bancos múltiples y entidades no supervisadas con
similar oferta de servicios resultan en una preocupante sobre-
oferta de créditos (principalmente en zonas urbanas y periur-
banas). Ello, junto a la desfavorable coyuntura económica y el
sobreendeudamiento de clientes explica la aun considerable
cartera en riesgo del sector.
Gráfico 2: Cartera Bruta / Calidad de Cartera del sector*
*Considera Bancos, CRAC, CMAC, Edpymes y Financieras, cuyo segmento de
micro y pequeña empresa representan más del 50% de su cartera.
Por otra parte, el sector cooperativo peruano se encuentra
poco desarrollado. Está conformado por 166 entidades y sólo
una de ellas es supervisada directamente por la SBS, estando
autorizada a captar recursos del público. Si bien las coopera-
tivas restantes son supervisadas por la FENACREP, sólo 83 se
encuentran afiliadas a este órgano. Además, a pesar que las
instituciones envían mensualmente sus resultados, la FENA-
CREP no tiene autoridad sancionadora.
Gráfico 3: Cartera Bruta / Calidad de Cartera de las
Cooperativas (FENACREP)*
*De las afiliadas a la FENACREP solo se han considerado las cooperativas que
han reportado información por 5 períodos consecutivos.
Las cooperativas exhiben un fuerte dinamismo de cartera,
acompañado por un nivel de morosidad volátil. No obstante,
0.0%
1.0%
2.0%
3.0%
4.0%
5.0%
6.0%
7.0%
8.0%
Dic-11 Dic-12 Dic-13 Dic-14 Dic-15
Inflación Anual Crecimiento Anual del PBI
0.0%
1.0%
2.0%
3.0%
4.0%
5.0%
6.0%
7.0%
8.0%
9.0%
0
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
25,000,000
30,000,000
Dic-11 Dic-12 Dic-13 Dic-14 Dic-15
Cartera Bruta del sector (s/.000) Calidad de cartera del sector
» Bajo crecimiento del PBI.
» Desarrollado sector financiero.
» Fuerte competencia explica alto sobreendeu-damiento de clientes.
» Importante dinamismo de colocaciones en el sector cooperativo, aunque con morosidad os-cilante.
» Sólido posicionamiento de la cooperativa en Ayacucho, pero en desarrollo en el resto de re-giones, con moderada claridad del nicho obje-tivo.
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COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN CREDITICIA
es positivo que en el último año muestren una mejora en la
calidad de cartera, estando por debajo del sistema microfi-
nanciero (4.1% vs. 6.1%, respectivamente).
Administran importante volumen de ahorros; sin embargo,
únicamente 20 instituciones están afiliadas al fondo de ga-
rantía de depósitos constituido en abril 2015. Este fondo otor-
garía confianza y respaldo a los socios ahorristas ante un
eventual default de las entidades, cubriendo hasta un monto
de S/.20,000. Por otro lado, está pendiente informar el es-
tado completo de clientes a la central de riesgo, ya que en la
práctica es todavía discrecional, lo que restringe la transpa-
rencia del sistema financiero.
Posicionamiento
CAC SMM presenta un firme posicionamiento en Ayacucho,
donde mantiene 60.3% de la cartera. Gracias a múltiples ser-
vicios y beneficios para los socios así como actividades en fa-
vor de la población, la cooperativa logra constituirse como re-
ferente en la comunidad. No obstante, en el resto de regiones
el posicionamiento aún se encuentra en desarrollo, por lo que
enfrenta el reto de consolidar su factor diferenciador frente a
la competencia.
Asimismo, denota moderada claridad del cliente objetivo,
puesto que atiende distintos segmentos de mercado. Si bien
existe la intención de redirigirse a su nicho original (microcré-
dito), ello todavía no se evidencia en los resultados institucio-
nales.
Al cierre de 2015 la entidad ocupaba la quinta y primera po-
sición en saldo de cartera y número de asociados, respectiva-
mente, a nivel del sector cooperativo.
Gráfico 4: Saldo de cartera de COOPAC a diciembre 2015
Fuente: FENACREP.
15.2%
12.8%
10.4%
5.7%
4.8%
3.0%
48.1%
0% 20% 40% 60%
Pacífico
Abaco
AELU
Prestaperú
Sta. María Magdalena
Sto. Cristo de Bagazán
Otros (159)
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RIESGO CREDITICIO Nivel: Medio Alto
CAC SMM presenta riesgo crediticio medio-alto, debido a una
elevada cartera en riesgo. A pesar de presentar aceptable di-
seño de la metodología crediticia, exhibe desafíos en la estan-
darización de su aplicación en campo, así como el fortaleci-
miento de la supervisión operativa pre y post desembolso.
Operaciones Crediticias
Gráfico 5: Cartera bruta / Crecimiento de cartera
Tras un periodo de crecimiento importante, en 2015 la car-
tera contuvo su ritmo de expansión (8.8%) y el nivel de pres-
tatarios se redujo (-1.4%). De hecho, la incursión de coopera-
tivas informales generó cierta desconfianza hacia el sector y
potenció malas prácticas crediticias, obligando a la coopera-
tiva a ajustar sus metas de crecimiento. A esto se suma la alta
competencia proveniente de entidades reguladas y contextos
socioeconómicos deteriorados en algunas zonas atendidas.
Si bien el crecimiento en segmentos que exigen mayores mon-
tos (pequeña y mediana empresa) responde a la búsqueda de
eficiencia, ello generó el incremento del crédito promedio, ale-
jando a la entidad de su nicho original. Así, existe el reto de
dinamizar la base de prestatarios para atomizar el riesgo cre-
diticio y reducir el riesgo de endeudamiento sobre la misma
base de clientes; acompañado de un esquema de incentivos
que promueva el aumento de prestatarios nuevos.
Gráfico 6:
Número de prestatarios / Crecimiento de prestatarios
Benefician a la oferta crediticia, tasas activas competitivas
por debajo del promedio local y el bajo riesgo cambiario cre-
diticio (los clientes perciben préstamos según moneda de la
fuente de ingreso). No obstante, los plazos largos de los prés-
tamos (18 meses en promedio) restan flexibilidad ante cam-
bios en el entorno.
Detalle de Cartera a Diciembre 2015
La metodología presenta aceptable diseño, siendo favorable
su diferenciación por segmento atendido, aunque evidencia
desafíos en una aplicación homogénea en campo. Son favo-
rables la existencia de diversos reglamentos y definición de
procesos para la evaluación de la capacidad y voluntad de
pago del prestatario; sin embargo, el nivel de detalle del aná-
lisis cuantitativo y cualitativo varía entre agencias. De allí que
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
S/. 0
S/. 50,000
S/. 100,000
S/. 150,000
S/. 200,000
S/. 250,000
S/. 300,000
S/. 350,000
S/. 400,000
Dic-13 Dic-14 Dic-15
Cartera Bruta (S/.000) Crecimiento de cartera
-2%
-1%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
-15,000
-10,000
-5,000
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
Dic-13 Dic-14 Dic-15
Número de Prestatarios Crecimiento de Prestatarios
dic-14 dic-15 dic-14 dic-15 dic-14 dic-15
Pequeña Empresa 20.7% 27.7% 5.9% 8.9% S/. 37,696 S/. 36,625
Microempresa 38.0% 26.3% 47.3% 43.6% S/. 8,541 S/. 7,069
Mediana Empresa 21.2% 26.2% 0.4% 0.4% S/. 506,333 S/. 765,707
Consumo 19.2% 19.1% 46.2% 46.9% S/. 4,407 S/. 4,777
Vivienda 0.9% 0.7% 0.2% 0.2% S/. 60,093 S/. 41,212
Total 100% 100% 100% 100% S/. 10,632 S/. 11,726
Producto Cartera Prestatarios Crédito promedio
» Menor dinamismo de cartera y contracción de prestatarios en 2015.
» Aceptable diseño metodológico con limitada aplicación en campo.
» Moderada supervisión operativa, con ligeros avances.
» Elevada cartera en riesgo.
» Limitada identificación y seguimiento de ope-raciones riesgosas.
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COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN CREDITICIA
cobra relevancia el fortalecimiento permanente de la capaci-
tación y retroalimentación del personal operativo.
En ese sentido, resultó saludable la decisión de ajustar las
autonomías de aprobación de acuerdo al desempeño de
agencias, así como delegar a la sede principal la evaluación
de créditos con montos mayores a S/. 30,000, con opinión
decisoria del área de Riesgos a partir de S/. 100,000.
Además, se viene reforzando la supervisión operativa me-
diante el despliegue del área de Supervisión de Agencias (Ver
Controles) y personal de Riesgos en aquellas sucursales con
mayor volumen de operaciones. Sin embargo, la verificación
está enfocada especialmente en créditos grandes, y en menor
medida a préstamos de montos pequeños donde está con-
centrada la morosidad (Ver Calidad de Cartera). El continuo
seguimiento por parte de los administradores de agencia tam-
bién resultará relevante para obtener sanos resultados de
cartera.
Calidad de Cartera
Pese a la tendencia decreciente de la cartera en riesgo total
reportada por la entidad (incluidos castigos), este nivel aún
resulta elevado. De hecho, nominalmente la morosidad creció
4.6% respecto al periodo previo. La escasa estandarización
en la aplicación metodológica sumado a limitaciones en la su-
pervisión operativa, explican estos resultados.
Si bien los castigos exhiben un progresivo descenso, 61.7%
de la cartera en riesgo (5.1% sobre cartera bruta) está con-
centrada en el tramo de atrasos mayores a 180 días, lo que
augura un mayor nivel de castigos en los próximos periodos.
Riesgo de Cartera
3 Representa 7.1% de la cartera, con cartera en riesgo 16.2%. 4 Crédito otorgado para cancelar el saldo pendiente de otro crédito el mismo
día de su cancelación. Representan aproximadamente 37.8% de la cartera.
La mora por producto muestra mayor deterioro en la micro y
pequeña empresa (incluso para el sector agropecuario3), de-
bido, principalmente, a desafíos identificados en la origina-
ción y seguimiento permanente de los créditos.
La participación de refinanciados sobre cartera en riesgo es
considerable, mayor a los benchmark comparables. Este indi-
cador podría verse afectado por la presencia de créditos refi-
nanciados no reportados. Si bien se identificaron renovacio-
nes anticipadas4 cuando el cliente ya mostraba problemas de
pago, no se pudo cuantificar su magnitud debido a limitacio-
nes en su oportuna identificación en el sistema informático y
la ausencia de su monitoreo por parte de la entidad.
El registro y seguimiento permanente de reprogramaciones5,
excepciones y operaciones de postergación de cuotas, son
desafíos clave para anticiparse a potencial riesgo crediticio.
Detalle de Cartera a Diciembre 2015
El proceso de recuperación es razonable. Si bien los gestores
apoyan en la cobranza de créditos con más de 60 días de
atraso, su gestión en un tramo menor y un esquema de incen-
tivos ajustado según rangos de atraso beneficiarían aún más
la recuperación. Son favorables las campañas de cobranza
dirigidas a préstamos de difícil recuperación, previa autoriza-
ción de un comité legal.
La cobertura de provisiones es apropiada. No obstante, el in-
dicador estaría sobreestimado dada la presencia de operacio-
nes riesgosas, además de no estar la entidad obligada a ali-
near provisiones según la calificación del socio en el sistema
financiero. Para compensarlo, es favorable que 41.5% de car-
tera esté respaldada por garantías reales.
5 Operaciones que modifican las condiciones originales del crédito, adaptándo-
las a la nueva capacidad económica del cliente, y ponen a prueba la voluntad
de pago del socio.
Dic-13 Dic-14 Dic-15 MYPE COOPAC
Cartera en Riesgo** 10.0% 8.5% 8.2% 6.9% 8.4%
Refinanciados / Cartera en
Riesgo37.4% 31.9% 29.4% 21.9% 28.7%
Castigos 2.2% 1.4% 0.9% 3.5% n/a
Cobertura por provisiones 66.5% 84.0% 108.1% 110.7% 93.0%
Benchmark Comparable*
Dic-15
*Fuente: SBS y FENACREP. Conformado por entidades financieras reguladas con
cartera de microcrédito y por 12 COOPAC con similar estructura de cartera,
respectivamente.
**La cartera en riesgo para el Benchmark de COOPAC comparables y MYPE
considera la suma de créditos vencidos, refinanciados, reestructurados y en
cobranza judicial sobre la cartera bruta.
dic-14 dic-15 dic-14 dic-15
Microempresa 11.3% 15.4% 50.5% 49.4%
Pequeña Empresa 11.5% 8.5% 28.0% 28.8%
Consumo 4.9% 5.4% 11.0% 12.6%
Vivienda 3.1% 3.9% 0.3% 0.2%
Mediana Empresa 4.1% 2.8% 10.2% 9.0%
Total 8.5% 8.2% 100% 100%
* Cartera atrasada mayor a 30 días más créditos refinanciados.
ProductoPAR* por
ProductoPeso en el PAR*
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RIESGO OPERACIONAL Nivel: Medio Alto
Gobierno y Alta Gerencia
Presenta un Consejo de Administración y de Vigilancia com-
prometidos con la cooperativa, integrados por cinco y tres pro-
fesionales multidisciplinarios, respectivamente. Resulta posi-
tiva la renovación anual y por tercios de los miembros. Si bien
muestran larga trayectoria en el sector, su aprendizaje se ha
dado dentro de la institución y sobre la marcha. En ese sen-
tido, son apropiadas las capacitaciones recibidas por los con-
sejeros en temas de cooperativismo y operaciones. No obs-
tante, existe el reto de fortalecer su preparación en aspectos
de riesgos y finanzas (acorde a la regulación local) para enri-
quecer su aporte a la estrategia institucional.
Favorece al flujo de información y el seguimiento del desem-
peño institucional la ejecución de comités de riesgos mensua-
les y de auditoría quincenales, a nivel del Consejo de Admi-
nistración y de Vigilancia, respectivamente.
La Gerencia General demuestra destacable liderazgo y buen
desempeño, respaldada por cuatro Gerencias Centrales con
experiencia y larga trayectoria en la cooperativa. Es saludable
la disposición del equipo gerencial para enfrentar el compe-
tido contexto.
Así, resulta favorable la estrategia basada en la consolidación
organizacional y crecimiento saludable. Son apropiados los
planes para reforzar la calidad de atención y proyección so-
cial. Pese a que existe la decisión de reenfocarse en el micro-
crédito, queda pendiente la implementación de estrategias
concretas para lograrlo y cumplir con los límites internos de
tolerancia por segmento.
Organización
Es positivo el paulatino ordenamiento y formalización de pro-
cesos internos, mediante la creación de manuales y diferen-
ciación de funciones entre áreas. Es loable el compromiso
mostrado por los mandos medios, aunque resultará relevante
reforzar su desempeño, principalmente en agencias. Si bien
aún se encuentran en etapa de identificación de líderes, pre-
senta el desafío de formalizar los cuadros de sucesión para
áreas clave.
La rotación de empleados está controlada (22%) gracias al
buen clima de trabajo y múltiples beneficios laborales. Sin
embargo, será importante reforzar la formalización de la línea
de carrera por puestos (según desempeño cualitativo y cuan-
titativo) y estandarizar la capacitación del personal. Frente a
ello, es beneficiosa la implementación de una escuela de ana-
listas (con periodicidad no establecida) y el despliegue de un
plan de capacitación para 2016 donde se contemplan temas
de servicio al cliente y operaciones crediticias.
Controles
El ambiente de control interno aún es moderado, aunque pre-
senta algunos avances. Destaca la implementación del área
de Supervisión de Agencias enfocada al monitoreo del cum-
plimiento de políticas, la cual viene identificando buenos ha-
llazgos. No obstante, su accionar se ve limitado por la sobre-
carga de labores (dos personas supervisan 25 agencias).
El área de Riesgos realiza un trabajo razonable en el segui-
miento de los principales riesgos. Frente a una eventual su-
pervisión de la SBS, enfrenta el reto de sofisticar y especiali-
zar el monitoreo preventivo ante posibles amenazas. Además,
su dependencia de la Gerencia resta objetividad y potencia
posibles conflictos de interés.
Es prudente la independencia de Auditoría Interna, con acep-
table labor, orientada principalmente al cumplimiento norma-
tivo. El reenfoque de su análisis basado en riesgos, constituye
desafío importante.
Sistema de Información
El core informático (BESTERP) es seguro, integrado y escala-
ble. Si bien es entendible (por razones de costo) la decisión
institucional de no poseer los códigos fuente, los limita en la
puesta en marcha de potenciales mejoras.
Pese a contar con varias funcionalidades, el uso del sistema
es básico. En efecto, no se aprovecha totalmente el sistema
de reportería para la gestión de cartera en agencias e inteli-
gencia comercial. Asimismo, carece de mecanismos para
identificar, controlar y bloquear operaciones riesgosas, como
las renovaciones anticipadas, reprogramaciones y excepcio-
nes a las políticas.
Destaca la ejecución de back-ups diarios, así como su res-
guardo en distintas locaciones de Ayacucho. Es saludable la
existencia de perfiles de usuario para ingresar al sistema, así
como un plan de contingencia para responder a posibles inci-
dentes.
» Gobierno corporativo comprometido, pero con brechas de mejora en su gestión.
» Equipo gerencial profesional y con buen desempeño.
» Estrategia enfocada en fortalecimiento organi-zacional, pero con poca claridad en el seg-mento meta.
» Avances en control interno, aunque persisten importantes desafíos.
» Sistema informático con limitaciones para ges-tión de inteligencia comercial.
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Lavado de Activos
La oficialía de cumplimiento exhibe buen desempeño en la
prevención de lavado de activos, regido por estándares del
ente regulador. Resulta favorable el mapeo de riesgos por
agencia y zona, el monitoreo diario de operaciones inusuales
y las capacitaciones permanentes sobre el tema al personal.
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RIESGO FINANCIERO Nivel: Medio
Rentabilidad
CAC SMM presenta una fortalecida rentabilidad patrimonial,
mejor al promedio del sector cooperativo y similar al promedio
del sector MYPE. El robustecimiento del margen operativo y
un importante componente de otros ingresos (44.6% de la uti-
lidad neta6), sustentan este resultado.
Indicadores Financieros
Si bien el rendimiento de cartera descendió ante el creci-
miento de créditos grandes ofrecidos a menores tasas acti-
vas, en contrapartida esto favoreció a la eficiencia, puesto
que ayudó a diluir, en parte, los gastos operativos. Esto último
sustenta en mayor medida el avance del margen operativo,
aunque también contribuyeron las ligeras contracciones en
gastos de provisiones y financieros (por captaciones de corto
plazo con menores tasas pasivas).
En la medida que la cooperativa se alinee a mejores prácticas
clasificación y supervisión de créditos, adecúe los plazos de
la cartera y retorne a su nicho original, se esperaría un au-
mento de gastos operativos y de provisiones, que presiona-
rían los márgenes. En ese sentido, resultará crucial continuar
fortaleciendo la productividad del personal a fin de potenciar
la atomización del riesgo crediticio, y lograr a su vez econo-
mías de escala.
6 Provenientes de ganancia cambiaria, multas electorales, cuotas de ingresos,
alquileres de locales, entre otros.
Análisis del Margen Operativo
Solvencia
Exhibe controlado riesgo de solvencia. Resulta manejable el
nivel de apalancamiento, comparativamente mejor a los pro-
medios comparables. Destaca el crecimiento del indicador de
capital global7, superando ampliamente al mínimo exigido por
ley (10%). Este ratio es calculado únicamente por riesgo cre-
diticio, por lo que de añadirse los importes por riesgo de mer-
cado y operacional, podría verse disminuido.
Considerando que 61.7% del patrimonio está conformado por
aportes de socios, es positiva la baja concentración de los 20
principales aportantes, sumado a la alta retención de socios
(91.5%). La permanente capitalización de utilidades, después
de destinar un porcentaje a reservas (mínimo 20%) y proyec-
ción social (alrededor de 5%), favorece al fortalecimiento del
patrimonio.
Mercado
El riesgo de mercado es medio. El riesgo cambiario está con-
trolado, pues solo 14.2% de activos y 10.7% de pasivos se
encuentran en moneda extranjera. Ello, origina una ventajosa
posición de sobrecompra equivalente al 34.1% del patrimonio
efectivo, nivel que se encuentra dentro del límite regulatorio
(hasta 60%).
Si bien no existe exposición por tasa variable, la entidad
afronta el reto de implementar la medición del riesgo de re-
precio de tasas para calcular el valor patrimonial en riesgo.
7 Mide el porcentaje de cobertura del capital regulatorio (patrimonio efectivo)
con respecto a los activos y contingentes ponderados por riesgo (de crédito,
mercado y operacional).
Dic-13 Dic-14 Dic-15 MYPE COOPAC
Solvencia
Deuda / Patrimonio 3.7 3.6 3.3 5.7 5.8
Ratio de Capital Global 19.5% 18.0% 20.4% 15.7% n/a
Rentabilidad
Ingreso neto / Patrimonio
promedio4.0% 7.6% 10.3% 10.9% 8.9%
Ingreso neto / Activo
promedio0.8% 1.6% 2.2% 1.5% 1.8%
Benchmark Comparable*
Dic-15
*Fuente: SBS y FENACREP. Conformado por entidades financieras reguladas con
cartera de microcrédito y por 12 COOPAC con similar estructura de cartera,
respectivamente.
Dic-13 Dic-14 Dic-15 MYPE COOPAC
Rendimiento de cartera 20.7% 21.8% 20.8% 22.6% 20.0%
Gastos Financieros 8.0% 6.6% 6.3% 5.1% 6.4%
Margen financiero 12.7% 15.3% 14.5% 17.6% 13.7%
Gastos de operación 10.5% 10.5% 9.6% 11.8% 10.0%
Gasto de provisiones 2.9% 3.8% 3.3% 4.0% 2.7%
Margen operativo neto -0.7% 0.9% 1.6% 1.8% 1.0%
*Fuente: SBS y FENACREP. Conformado por entidades financieras reguladas con
cartera de microcrédito y por 12 COOPAC con similar estructura de cartera,
respectivamente.
Benchmark Comparable*
Dic-15
» Creciente rentabilidad patrimonial y margen del negocio.
» Manejable nivel de solvencia.
» Mediano riesgo de mercado.
» Riesgo de liquidez medio-alto.
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Liquidez
La administración de liquidez es aceptable. Son apropiados
los indicadores sobre cartera y depósitos, siendo similares al
benchmark comparable. Cumple con los límites establecidos
por la SBS8 (13.2% de liquidez en moneda nacional y 95.4%
en moneda extranjera). Además, es saludable la reciente de-
cisión de afiliarse al Fondo de Garantía de Depósitos Coope-
rativo.
Liquidez
No obstante, presenta considerable riesgo de descalce en el
corto plazo, equivalente a 65.4% del patrimonio efectivo, aun-
que compensado a largo plazo. Esto surge porque solo 8.7%
de las colocaciones se recuperan en menos de 1 año, mien-
tras que el 46.7% de las obligaciones se deben repagar en el
mismo periodo. De allí que cobra relevancia sofisticar el ma-
nejo de los calces por plazos entre activos y pasivos.
Dada la alta concentración de fondeo proveniente de capta-
ciones (76%), es saludable la atomización de depósitos por
ahorrista. Sin embargo, la diversificación de fuentes de finan-
ciamiento presenta oportunidad de mejora. Frente a ello, re-
sulta favorable la reciente negociación con organismos inter-
nacionales y nacionales para obtener fondeo de largo plazo.
Pese a tener un Plan de Contingencia, obtener líneas de cré-
dito suficientes para afrontar un posible stress de liquidez,
constituye reto importante.
8 De 8% en moneda nacional y 20% en moneda extranjera.
Dic-13 Dic-14 Dic-15 MYPE COOPAC
Caja y Bancos + Inv.
Temporales / Cartera Bruta31.2% 20.6% 24.4% 25.7% 23.3%
Caja y Bancos + Inv.
Temporales / Depósitos30.9% 22.3% 26.1% 31.5% 25.1%
Benchmark Comparable*
Dic-15
*Fuente: SBS y FENACREP. Conformado por entidades financieras reguladas con
cartera de microcrédito y por 12 COOPAC con similar estructura de cartera,
respectivamente.
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COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN CREDITICIA
Estado de Situación Financiera (Miles de Nuevos Soles)
Dic-13 Dic-14 Dic-15
Activo 367,270 430,566 483,986
Caja y Bancos 78,343 65,569 80,752
Inversiones Temporarias 5,066 5,224 10,522
Cartera Neta 249,692 319,197 340,932
Cartera Bruta 267,540 343,771 374,013
Cartera Vigente 240,683 314,518 343,410
Cartera en Riesgo 26,857 29,253 30,603
Provisiones para Préstamos Dudosos 17,848 24,573 33,080
Intereses Devengados Por Cobrar 1,909 3,312 6,515
Otros Activos Corrientes 1,625 1,675 2,000
Inversiones de Largo Plazo 18,082 18,303 17,446
Activo Fijo 12,553 17,287 25,819
Otros Activos - - -
Pasivos 293,101 340,605 375,999
Ahorros 82,380 100,781 102,873
Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo 145,576 169,967 191,957
Obligaciones, Corto Plazo 2,500 2,125 1,000
Otros Pasivos, Corto Plazo 18,595 18,913 23,273
Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo 42,103 47,247 55,446
Obligaciones, Largo Plazo 1,948 1,572 1,451
Cuasicapital - - -
Otros Pasivos, Largo Plazo - - -
Patrimonio 74,169 89,962 107,987
Capital 47,925 56,225 66,607
Ganancias (Pérdidas) Periodo 2,808 6,226 10,205
Resultado de Ejercicios Anteriores - - -
Otras Cuentas de Capital 23,436 27,510 31,176
Total Pasivo y Patrimonio 367,270 430,566 483,986
Fuente de los Estados Financieros: EEFF
Auditados
EEFF
Auditados
EEFF
Auditados
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Estado de Resultado (Miles de Nuevos Soles)
Por los periodos comprendidos entre: Ene-13 - Ene-14 - Ene-15 -
Dic-13 Dic-14 Dic-15
Ingresos de Intereses y Comisiones 49,256 66,769 74,531
Intereses Percibidos 47,346 63,457 68,016
Intereses Devengados 1,909 3,312 6,515
Gastos de Intereses y Comisiones 19,038 20,151 22,482
Ingreso Financiero Neto 30,217 46,619 52,048
Provisión para Préstamos Dudosos 6,805 11,505 11,987
Ingreso Financiero, Después de Provisión 23,412 35,113 40,061
Gastos Operativos 24,988 32,228 34,409
Personal 12,598 15,025 16,509
Otros Gastos Operativos 12,389 17,204 17,900
Ingreso Neto de Operaciones (1,576) 2,885 5,652
Otros Ingresos 4,791 4,683 5,756
Ganancia (Pérdida) de Inversiones 2,099 1,887 1,706
Otro Ingresos No Extraordinarios 2,692 2,795 4,050
Otros Gastos 408 1,341 1,203
Ajuste por el Efecto de Inflación - - -
Otros Gastos No Extraordinarios 408 1,341 1,203
Resultado Antes de Cuentas Extraordinarias 2,808 6,226 10,205
Extraordinarios - - -
Ingresos Extraordinarios - - -
Gastos Extraordinarios - - -
Resultado Antes de Impuestos 2,808 6,226 10,205
Impuestos - - -
Resultado 2,808 6,226 10,205
Fuente de los Estados Financieros: EEFF
Auditados
EEFF
Auditados
EEFF
Auditados
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COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN CREDITICIA
Estado de Situación Financiera (Miles de US$)
Dic-13 Dic-14 Dic-15
Activo 131,403 144,529 141,827
Caja y Bancos 28,030 22,010 23,663
Inversiones Temporarias 1,812 1,753 3,084
Cartera Neta 89,335 107,146 99,907
Cartera Bruta 95,721 115,394 109,601
Cartera Vigente 86,112 105,575 100,633
Cartera en Riesgo 9,609 9,819 8,968
Provisiones para Préstamos Dudosos 6,386 8,249 9,694
Intereses Devengados Por Cobrar 683 1,112 1,909
Otros Activos Corrientes 581 562 586
Inversiones de Largo Plazo 6,469 6,144 5,112
Activo Fijo 4,491 5,803 7,566
Otros Activos - - -
Pasivos 104,866 114,331 110,183
Ahorros 29,474 33,829 30,146
Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo 52,085 57,053 56,251
Obligaciones, Corto Plazo 894 713 293
Otros Pasivos, Corto Plazo 6,653 6,349 6,820
Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo 15,064 15,859 16,248
Obligaciones, Largo Plazo 697 528 425
Cuasicapital - - -
Otros Pasivos, Largo Plazo - - -
Patrimonio 26,536 30,198 31,644
Capital 17,147 18,873 19,518
Ganancias (Pérdidas) Periodo 1,004 2,090 2,990
Resultado de Ejercicios Anteriores - - -
Otras Cuentas de Capital 8,385 9,234 9,136
Total Pasivo y Patrimonio 131,403 144,529 141,827
Fuente de los Estados Financieros: EEFF
Auditados
EEFF
Auditados
EEFF
Auditados
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COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN CREDITICIA
Estado de Resultado (Miles de US$)
Por los periodos comprendidos entre: Ene-13 - Ene-14 - Ene-15 -
Dic-13 Dic-14 Dic-15
Ingresos de Intereses y Comisiones 17,623 22,413 21,840
Intereses Percibidos 16,940 21,301 19,931
Intereses Devengados 683 1,112 1,909
Gastos de Intereses y Comisiones 6,812 6,764 6,588
Ingreso Financiero Neto 10,811 15,649 15,252
Provisión para Préstamos Dudosos 2,435 3,862 3,513
Ingreso Financiero, Después de Provisión 8,376 11,787 11,739
Gastos Operativos 8,940 10,818 10,083
Personal 4,507 5,043 4,838
Otros Gastos Operativos 4,433 5,775 5,246
Ingreso Neto de Operaciones (564) 968 1,656
Otros Ingresos 1,714 1,572 1,687
Ganancia (Pérdida) de Inversiones 751 633 500
Otro Ingresos No Extraordinarios 963 938 1,187
Otros Gastos 146 450 353
Ajuste por el Efecto de Inflación - - -
Otros Gastos No Extraordinarios 146 450 353
Resultado Antes de Cuentas Extraordinarias 1,004 2,090 2,990
Extraordinarios - - -
Ingresos Extraordinarios - - -
Gastos Extraordinarios - - -
Resultado Antes de Impuestos 1,004 2,090 2,990
Impuestos - - -
Resultado 1,004 2,090 2,990
Fuente de los Estados Financieros: EEFF Auditados EEFF Auditados EEFF Auditados
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COOPERATIVA SANTA MARÍA MAGDALENA Perú / Abril 2016 CALIFICACIÓN CREDITICIA
ANEXO I: TABLA PARA CALIFICACIÓN CREDITICIA
Calificación
Crediticia
MicroRate califica la capacidad financiera de una institución financiera emitiendo opinión sobre la for-
taleza financiera y su habilidad para cumplir con el repago de sus obligaciones financieras.
A+
A
A−
Aquellas Instituciones financieras que muestran Alta Capacidad de pago de sus obligaciones, según los
términos y condiciones pactadas. Mínima sensibilidad a deterioro frente a posibles cambios en el sector,
contexto o en la misma institución.
B+
B
B−
Aquellas Instituciones financieras que muestran Buena Capacidad de pago de sus obligaciones, según
los términos y condiciones pactadas. Baja sensibilidad a deterioro frente a posibles cambios en el sector,
contexto o en la misma institución.
C+
C
C−
Aquellas Instituciones Financieras que muestran Suficiente Capacidad de pago de sus obligaciones, se-
gún los términos y condiciones pactadas. Moderada sensibilidad a deterioro frente a posibles cambios en
el sector, contexto o en la misma institución.
D+
D
D−
Aquellas Instituciones Financieras que muestran Insuficiente Capacidad de pago de sus obligaciones. Alta
Sensibilidad a deterioro frente a posibles cambios en el sector, contexto o en la misma institución. Alto
Riesgo de incumplimiento de obligaciones.
E Aquellas Instituciones Financieras con insuficiente información para ser calificados y/o Incapacidad de
pago de sus obligaciones.
Graduación en la
fortaleza
financiera de la
entidad calificadas
La graduación positiva o negativa refleja la fortaleza de la nota asignada.
www.microrate.com/la
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