ACADEMIA DE LOGÍSTICA
IX CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Curso Universitario en Dirección y
Gestión de Recursos Humanos
IX CURSO SUPERIOR DE
RECURSOS HUMANOS
Curso Universitario en Dirección y Gestión de
Recursos Humanos
SUMARIO:
Introducción
Modelo EFQM de excelencia
Criterios del modelo EFQM
Dirección estratégica de recursos humanos
Los premios a la excelencia y ciclos de
autoevaluación continua
Conceptos básicos de la dirección financiera
Outdoor training
Dirección estratégica de RR. HH.
Dirección comercial y marketing
Habilidades directivas
El departamento de recursos humanos de la
aseguradora DKV
Planificación estratégica de recursos humanos
Cálculo de necesidades de personal
Gestión por procesos
La gestión de los recursos humanos de la
comunidad autónoma de Aragón
Organización y análisis de puestos de trabajo
Negociación. Actividades directivas
TIC aplicadas a los recursos humanos
Defensa líneas de investigación
Organización y análisis de puestos
Política de recursos humanos
Relaciones laborales I
Gestión del desempeño
Salario emocional
Logística relacionada con el área de
administración y dirección de empresas
Relaciones laborales II
Gestión por competencias. Reclutamiento de
RR. HH.
SUMARIO:
Selección de personal
Defensa de los trabajos finales
De los pies a la cabeza (conferencia)
Desvinculación y outplacement. Orientación
profesional
1
Introducción:
El IX Curso Superior de Recursos Humanos ha realizado del 14 de enero al 26 de febrero de
2016 el Curso Universitario de Dirección y Gestión de Recursos Humanos en la Escuela
Internacional de negocios CESTE de Zaragoza. Este curso desarrolla la subfase de dirección y
gestión del recurso humano contemplada en el plan de estudios del Curso Superior de Recursos
Humanos.
La razón de ser de esta subfase es el conocimiento de la gestión de recursos humanos en el
ámbito de la empresa y las administraciones públicas. Y sus objetivos generales son:
Conocimiento de las nuevas tendencias y técnicas dentro del ámbito de los recursos
humanos en las organizaciones empresariales.
Adquisición de conocimientos y desarrollo de las habilidades necesarias para el
desempeño de funciones directivas asociadas a la gestión del personal.
Ofrecer una visión actual, desde la óptica empresarial, de los distintos sistemas
relacionados con la gestión de personas en su entorno de trabajo.
Comprender los procesos y fundamentos de las decisiones que afectan al personal.
Incrementar y estimular la capacidad personal de motivar y dirigir personas.
Desarrollar las competencias necesarias para la aplicación de las principales
herramientas de gestión de recursos humanos.
El Curso Universitario en Dirección y Gestión de Recursos Humanos tiene un enfoque
eminentemente práctico y actual, para proporcionar un conocimiento preciso de las técnicas y
herramientas que a día de hoy son de aplicación en la dirección y gestión de los recursos
humanos en el ámbito de las organizaciones civiles, así como de las tendencias, retos y
problemáticas que actualmente afrontan estas organizaciones.
Curso Superior de Recursos Humanos
2
CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Los métodos de enseñanza y aprendizaje están orientados a que el alumno acceda en poco
tiempo a multitud de contenidos, experiencias y herramientas de uso en el ámbito de las
organizaciones civiles. Además, el programa incluye trabajo en equipo a través del cual los
participantes deben ser capaces de desarrollar su propio conocimiento y experiencia mediante el
trabajo colaborativo.
En definitiva, se pretende dotar a los alumnos de una formación relevante y actualizada acerca
de la gestión del factor humano en las organizaciones públicas y privadas, a un nivel de director
o responsable de personal.
Este curso tiene una carga lectiva de 20 créditos ECTS distribuidos en seis módulos de la
siguiente manera:
MÓDULO TÍTULO DEL MÓDULO HORAS
Módulo 1
FUNDAMENTOS DE GESTIÓN: ANÁLISIS Y TOMA DE
DECISIONES
40
Módulo 2
GOBIERNO CORPORATIVO Y MARCO JURÍDICO
15
Módulo 3
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
90
Módulo 4
HABILIDADES DIRECTIVAS
10
Módulo 5
GESTIÓN E IMPLANTACIÓN DE CAMBIOS EN LA
DIRECCIÓN DE RR. HH.
10
Módulo 6
PROYECTO FINAL DE CURSO
5
El Curso Superior de Recursos Humanos, en su novena edición, lo realizan diez oficiales del
Ejército de Tierra y un oficial del Ejército del Reino de Marruecos. A continuación se muestran,
en orden cronológico los resúmenes, realizados por los concurrentes al curso, de las sesiones
desarrolladas durante la fase llevada a cabo en la Escuela Internacional de Negocios CESTE de
Zaragoza.
Zaragoza, a 28 de marzo de 2016
1
Fecha: 14 de enero de 2016
Título:
MODELO EFQM DE EXCELENCIA
ESTRUCTURA Y APLICACIÓN DEL MODELO. EL ESQUEMA LÓGICO REDER
Ponente:
JOSÉ LUIS MARCO HERNÁNDEZ
Licenciado en Derecho por la Universidad de Zaragoza
MBA, Instituto de Empresa
Profesor y consultor de empresas
Socio Director de AUREN CONSULTORES
Evaluador de Administraciones Públicas (nacionales e internacionales)
Evaluador Sénior del Premio Europeo para grandes empresas y del Premio Andaluz, Aragonés y
Balear para la Excelencia
Autores del resumen:
Juan Francisco Blanco Viñas
Salvador Javier Anillo López
Sinopsis
Los objetivos del modelo EFQM son:
Curso Superior de Recursos Humanos
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Conocer y entender el Modelo Europeo de Excelencia para el Sector Público y
las Organizaciones del Voluntariado.
Capacitar en la evaluación de una empresa según el Modelo.
Establecer un entendimiento sobre los criterios del Modelo (piezas); el proceso
de Consenso; y el proceso de Autoevaluación.
Sin embargo, no es objetivo del curso, el hacer una crítica del Modelo que se sabe de antemano
no es perfecto.
Nació en la empresa pero actualmente se aplica principalmente a la Administración Pública. Es
un modelo de gestión integral, no solo afecta a los recursos humanos (RRHH), también pretende
hacer un diagnóstico de los sistema de gestión de la organización, entendiendo que no se
evalúa a la organización en sí misma sino sus recursos y personas.
Mediante el siguiente proceso se alcanza la Excelencia:
1- Control de calidad: Proceso para comprobar si se cumplen las especificaciones o
requisitos técnicos exigidos
2- Aseguramiento de la calidad: Sistema de acciones y procedimientos que conducen a la
calidad de un servicio mediante la instalación de hitos intermedios en el proceso. Ejemplo
ISO9000.
3- Gestión integral: Filosofía por la que toda la organización participa en la mejora
continua de la calidad (producción final y los procesos, postventa y gestión completa del
proceso).
Ejemplo: Cadena de producción de un tornillo. Inicialmente se hacía un control de calidad, en el
producto final, el tornillo. Luego se controlan todos los procesos intermedios reduciendo el
número de errores (aseguramiento de la calidad). Finalmente se tiene en cuenta de forma
integral todo lo que gira en torno a la producción, las personas de la organización, los clientes
(gestión integral).
Los ocho principios fundamentales de la excelencia, definida como el modelo sobresaliente de
gestionar la organización y obtener resultados, son:
1- Orientación hacia el cliente (ciudadano o usuario).
2- Orientación hacia el resultado.
3- Liderazgo y coherencia en los objetivos.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
4- Gestión por procesos y hechos: Procesos (conjunto de actividades para obtener unos
resultados).
5- Desarrollo e implicación de todas las personas.
6- Proceso continuo de mejora, innovación y aprendizaje.
7- Desarrollo de alianzas.
8- Responsabilidad social de la organización (con el entorno).
Estructura y dinámica:
Los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la Organización, a los clientes, las
personas y la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y
estrategia, las personas de la organización, las alianzas y recursos y los procesos. Los
resultados pueden ser:
Resultados clave (económicos generalmente).
Resultados en las personas.
Resultados en los clientes.
Resultados en la sociedad.
Lo relevante, lo decisivo, es cómo se hace y si se hace de forma sistémica (proceso). Los
resultados son el primer paso para mejorar lo que hago y cómo lo hago: Innovación y mejora
(modelo de excelencia de derecha a izquierda).
Los criterios se dividen en sub-criterios y los resultados en sub-resultados.
Los indicadores son clave para planificar el futuro de la organización y no con resultados
históricos (como conducir con el retrovisor en vez de mirar por el parabrisas).
Tarjeta REDER: Sistema de Evaluación.
RESULTADOS: EVALUACIÓN RESULTADOS
ENFOQUE
DESPLIEGUE
EVALUACIÓN: EVALUACIÓN AGENTES (COMO)
REVISIÓN
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ENFOQUE: Es lo que una organización hace o planifica hacer, así como las razones en las que
se basa (POR QUÉ y CÓMO).
DESPLIEGUE: Evalúa qué hace una organización para desplegar el enfoque (DONDE). Dónde,
hace referencia a dónde pero dentro de la organización.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN: Indican qué hace la organización para evaluar y revisar el enfoque
y el despliegue. (QUÉ y CON QUÉ) De ahí se aprende y mejora.
RENDIMIENTO: Con los resultados evaluamos lo que la organización consigue (CUÁNTO).
Por último, la RELEVANCIA Y UTILIDAD: si los resultados son relativos a las áreas más
importantes de la organización.MS
Finalmente, existe una escala de puntuación basada en puntación en base a los agentes y
puntuación en base a los resultados. Número máximo de puntuación 1000 puntos.
Con dos finalidades: Ver la mejora y dar premios a las organizaciones.
El resultado equivale a conocer el resultado, que hay que dinamizar: “benchmarking” para ver su
relevancia y utilidad
Ideas principales
Los ocho conceptos fundamentales de la excelencia.
Si se gestionan bien los procesos se gestiona bien la organización.
La excelencia nunca termina, siempre se puede mejorar algo.
Una organización excelente es una organización que obtiene excelentes resultados.
Las organización cambian sólo si el entorno les obliga a cambiar.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
De la lectura obligatoria del documento: “Memoria descriptiva de la gestión de la Delegación de
Defensa de Castilla y León”, que obtuvo el Premio a la excelencia en la Gestión Pública 2010, se
puede observar, de manera práctica, que el modelo de excelencia EFQM es de total aplicación
para un órgano de gestión de las FAS.
En esta sesión se ha realizado una primera aproximación al modelo de forma teórica, de manera
que habrá que esperar a las siguientes, en las que se completará la explicación teórica y se
abordarán casos prácticos, para poder obtener conclusiones más claras de aprovechamiento
para las FAS.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Bibliografía recomendada
GUIA EFQM: Modelo de Excelencia Europea
Memoria de la Delegación de Defensa de Castilla y León (autoevaluación EFQM).
1
Fecha: 15 de enero de 2016
Título:
CRITERIOS DEL MODELO EFQM
CRITERIO 1(LIDERAZGO) y CRITERIO 2 (POLÍTICA Y ESTRATEGIA)
Ponente:
JOSÉ LUIS MARCO HERNÁNDEZ.
Licenciado en Derecho por la Universidad de Zaragoza. MBA, Instituto de Empresa. Profesor y
consultor de empresas.
Autores del resumen:
Fernando Cigüenza del Ojo
José Carlos Cuesta Acevedo
Sinopsis
Introducción por parte de D. José Luis Marco Hernández de dos de los criterios que forman parte
del modelo de excelencia EFQM. LIDERAZGO y POLÍTICA y ESTRATEGIA, con sus
correspondientes subcriterios.
Ideas principales
1. INTRODUCCION.
Los LÍDERES EXCELENTES desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión,
desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y
Curso Superior de Recursos Humanos
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos.
En períodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y cuando resulta
necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos
al resto de las personas.
Las ORGANIZACIONES EXCELENTES implantan su misión y visión desarrollando una
ESTRATEGIA centrada en grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector
donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y
procesos para hacer realidad la estrategia.
2. LIDERAZGO
2.1. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo
de referencia.
2.2. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión
de la organización como su rendimiento.
2.3 Los líderes se implican con los grupos de interés externos.
2.4 Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización.
2.5 Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de
manera eficaz.
IDEAS FUERZA:
Los únicos que pueden gestionar los VALORES son los JEFES.
Los JEFES trabajan con VALORES.
Cualquier ORGANIZACIÓN tiene VALORES.
Los VALORES impactan en los RESULTADOS.
3. POLÍTICA y ESTRATEGIA
3.1 La estrategia se basa en comprobar las necesidades y expectativas de los grupos de
interés y del entorno externo.
3.2 La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus
capacidades.
3.3 La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan.
3.4 La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan.
3.5 Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de
3
CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
manera eficaz.
IDEAS FUERZA:
La CALIDAD de las SALIDAS viene determinada por la CALIDAD de las ENTRADAS
ENTRADAS SALIDAS
Conclusiones y aplicaciones a las FAS El modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación
basada en el análisis detallado del funcionamiento de gestión de la organización utilizando como
guía los criterios del modelo. Permite el establecimiento de planes de mejora basados en hechos
objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a
utilizar.
En la actualidad hay varias Unidades, Centros y Organismos de las Fuerzas Armadas que como
organismos se encuentran dentro de procesos de evaluación de sus modelos. A nuestro nivel
este modelo es bastante desconocido, aunque Organismos como la Subdelegación de Defensa
en Valladolid ya son pioneras en este campo.
Se considera fundamental el análisis de los “como” dentro de organizaciones como la militar, que
aspiran a la “excelencia”.
Bibliografía recomendada Ninguna.
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGIA
POLÍTICAS
VALORES
INFORMACIÓN
1
Fecha: 18 de enero de 2016
Título:
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Ponente:
JUAN CARLOS LÓPEZ DE SILANES CIRAC
Licenciado en CC.EE. y Empresariales por la Universidad de Zaragoza
Máster M.B.A., en CESTE, Escuela Internacional de Negocios
Profesor de CESTE
Autores del resumen:
Juan Vicente García García
Juan Manuel Domínguez Barreiros
Sinopsis
Las organizaciones siguen una estrategia para poder adaptarse a la situación o a los mercados,
cuyos plazos no es normal que superen los 3-4 años, por la rápida evolución de la situación.
En toda organización existe el Director, encargado de la planificación de la estrategia y el
Gerente, encargado del gestionar los recursos y la ejecución de dicha estrategia.
¿Recursos Humanos o personas?
Dependiendo de su denominación se identifica la idea de Gestión. Cuando hablamos de
Recurso Humano nos ceñimos al trabajador en si mismo, pero al tratar la Persona, nos referimos
a la integridad del trabajador y su entorno (familia, situación, aficiones, posibilidades…).
Curso Superior de Recursos Humanos
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
La primera Ley en RRHH es que no hay recursos humanos, hay Personas y hay que hacer
planes en su totalidad y en los distintos estratos de edad (no es lo mismo a los 20, 30, 40 o 50
años).
Es muy importante saber qué opinión se tiene de las personas en el trabajo, pues ello va a
condicionar la conducta. Es fundamental que el que se dedica a RRHH confíe en las personas y
tenga fe en ellas, pensar que pueden ofrecer más de lo que dan, ser más felices, debe pensar
en positivo.
¿Cómo son las personas?
Visto de diferentes puntos de vista podemos decir que las personas somos:
Desde la visión multidisciplinar somos inabordables por ninguna rama de la ciencia del
saber.
Desde una visión situacional, inciertos. No todo vale para todos
Desde un punto de vista contingencial somos imprevisibles. Cada vez que se introduce
un cambio hay una reacción diferente.
Incomprensibles debido a toda esta complejidad
Las personas somos COMPLEJAS, por todo ello:
No hay leyes inmutables: todo es relativo
La principal habilidad en RRHH es DIAGNOSTICAR
La respuesta más frecuente será: ¡DEPENDE!, no hay una misma respuesta a un mismo
problema para cada persona
Caso práctico 1
El caso consiste en una nueva empresa en la que aparecen algunos problemas entre el personal
de una determinada Área de trabajo y de las soluciones adoptadas de forma reactiva
Lecciones aprendidas
Cuando se quiera introducir un cambio estratégico nos debemos asegurar hacia
donde queremos ir y que necesitamos para ello.
Aunque solemos buscar los problemas en la actitud de las personas, los problemas
suelen estar en el entorno de su puesto de trabajo
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
En recursos humanos gestionamos necesidades de la organización en forma de
puestos de trabajo y competencias, que cubrimos mediante nuevas formulas y
estructuras organizativas y mediante la atracción, integración, mantenimiento y
desarrollo de las personas más adecuadas.
Con tomar una decisión, no se acaba el problema: hay que hacer un seguimiento
de consecuencias y resultados
Las decisiones en RRHH deben estar documentadas en datos, no en opiniones y
suposiciones
Muchos de los problemas de RRHH son de organización y comunicación, por tanto
el gestor de RRHH debe dominar estos temas
La gestión de RRHH no puede ser Reactiva. Hay que anticiparse a los problemas y
solucionarlos antes de que se produzcan
Estrategia
Con todos los ingredientes necesarios: un buen líder, suficientes recursos, las personas
necesarias y una buena organización, para que todo engrane perfectamente se necesita un
objetivo bien definido. (A que puerto queremos llegar).
El objetivo marcará la estrategia, que se fundamentará en tres pilares:
MISION, ¿para que existe la organización? Objetivo común
VISION, capacidad para anticiparse
VALORES, ¿en qué cree la organización?
Con una estrategia clara, todo el mundo va en la misma dirección
Estos tres pilares con unos objetivos/indicadores, que nos dicen que tenemos que hacer, las
finanzas necesarias, los clientes, los procesos y las personas en cada área estratégica y la
planificación estratégica conforman la Pirámide de la Estrategia.
Propósito de la estrategia corporativa
Es la creación de valores para las partes interesadas:
CLIENTES sin ellos no tendría sentido la organización
ACCIONISTAS son los que mantienen la organización
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
TRABAJADORES cumplen la misión
Los tres son pilares fundamentales a tener en cuenta a partes iguales
¿Qué es la estrategia?
“como la empresa piensa competir en el mercado con el objetivo de alcanzar ventajas
competitivas sostenibles” (Michael Porter).
¿Cómo obtener ventajas competitivas?
Siendo líder de costes
Con innovación
Con la diferenciación
Hay que ofrecer algo distinto, si se ofrece lo mismo solo varia el precio. O eres diferente o eres
barato.
Las tres formas de posicionarse son:
El mejor
El más barato
El único
Las organizaciones siempre están cambiando y deben adaptarse a la evolución
El análisis estratégico se basa en un análisis interno de los puntos débiles y fuertes y una
análisis externo que consiste en aprovechar las oportunidades y evitar o combatir las amenazas
Ideas principales
Diferencia entre Recurso humano y Persona
Complejidad de las personas y la necesidad de diagnosticar cada caso
Concepto de estrategia
Ventajas competitivas
Formas de posicionarse
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Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Todos los temas tratados son aplicables a las Fuerzas Armadas, fundamentalmente los dos
principales:
Las Personas: herramienta fundamental en las FAS, por tanto debe ser tratada
acorde a su complejidad, tomando cada caso como único y prestando especial
atención a saber diagnosticar cada situación
Hablar de estrategia en las FAS es evidente, en todas sus facetas. Pero tratando la
estrategia de RRHH es fundamental tener en cuenta los tres pilares en los que se
basa: la MISION debe ser conocida por todos y remar juntos hacia su consecución, la
VISION debe ser común a todos, para tener todos la misma percepción y por supuesto
LOS VALORES fundamentales y razón de ser de la institución.
Bibliografía recomendada
No se ha tratado. Pero se menciono a menudo a MICHAEL PORTER, como referencia en el
tema de estrategia de las organizaciones.
1
Fecha: 19 de enero de 2016
Título:
LOS PREMIOS A LA EXCELENCIA Y CICLOS DE AUTOEVALUACIÓN CONTINUA
Ponente:
JOSE LUIS MARCO
Autores del resumen:
José Raúl Guillén Rubio
Rafael Guerra Sánchez
Sinopsis
En ésta sesión, se ha abordado la implantación de los premios a la excelencia que, lo que han
conseguido con el paso de los años es, mejorar la calidad y competitividad de las empresas a
nivel mundial. Se ha pasado a continuación a exponer los premios actuales existentes en
España.
Por otro lado, se ha tratado el proceso de autoevaluación de las empresas, basado
principalmente en la implantación del CICLO DE AUTOEVALUACIÓN, que es un ciclo de
evaluación continua, para a continuación, exponer en qué consiste el ciclo PDCA (Deming),
consistente en Planear, ejecutar, verificar y actuar.
Ideas principales
INTRODUCCIÓN:
Curso Superior de Recursos Humanos
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
El concepto “Premio a la excelencia”, surge a mediados de los años 30, sobre todo con el
cambio al sistema de producción en serie, y las ideas Tayloristas respecto al tema de la
producción, que comenzó a desarrollarse en masa. Surgió más concretamente en el sector de
las telecomunicaciones.
El impulso más determinante se produjo en el ámbito de la industria militar, como la mayoría de
los avances de la época, y se aplica la estadística para realizar el muestreo que todo proceso de
producción en serie debe llevar asociado para mejorar en la calidad.
Este muestreo , llámese inicial, se va perfeccionando y normalizando alrededor de los años 70
por los británicos, y se puede considerar el antecedente de la ISO 9000 (control de calidad), que
se comenzará a implantar en el año 1989, y que, aparte de controlar la calidad, también controla
los procesos.
- MODELOS DE EXCELENCIA EN EL MUNDO:
Premio Deming: Se trata de un Norteamericano que se trasladó a Japón después de la II
GM, y se marcó como objetivo encontrar empresas que poseyeran sistemas de gestión
que fueran capaces de competir en los grandes mercados mundiales. Supuso una
auténtica revolución en el país, y provocó gran parte del enorme progreso producido en
laS empresas japonesas. Buscaba preferentemente la “competitividad”.
Premio Baldrige: Surgió en los años 80, el Sr. Baldrige planteó una contraofensiva al
mercado japonés, basándose en un modelo de 8 criterios interconectados entre sí,
suponiendo un gran salto para el mercado norteamericano, donde sus empresas
comenzaban a no ser competitivas en el mercado mundial. El primer premio se entregó
en 1986.
Premio EFQM: Surgió en Europa en 1991 a partir de 16 empresas importantes
preocupadas por los antecedentes en USA y Japón, estableciendo un nuevo modelo, e
instaurando el premio a la excelencia en base al modelo EFQM. El modelo tenía 4
resultados, y se basaba en 9 criterios, aplicando por primera vezel modelo REDER.
Premio Iberoamericano. Se trata de un premio circunscrito al ámbito de América Latina,
que no tiene gran repercusión en el mercado occidental.
En España, actualmente existen Premios a la calidad de carácter provincial o autonómico en
Cataluña, Navarra, Baleares, Galicia y Andalucía principalmente, y son premios que valoran la
“calidad e innovación de la gestión pública”.
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AEVAL es la agencia que, dependiendo del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas,
es la encargada de convocar y conceder el Premio a la calidad e innovación en la gestión
pública.
Existen tres tipos de premios:
Premio a la excelencia en la gestión pública.
Premio a la gestión del conocimiento.
Premio a las buenas prácticas, que se divide en dos áreas:
a) Premio a las buenas prácticas.
b) Premio a las buenas prácticas a la gestión interna.
¿Qué es la autoevaluación?
Es una herramienta para la mejora continua, a través de ella hay posibilidades de medir
resultados. La autoevaluación por sí misma no aporta valor añadido, pero dada la importancia de
la puntuación, es un buen sistema para reconocer las mejoras, detectando los “puntos fuertes” y
“áreas de mejora”.
¿En qué consiste el ciclo de autoevaluación?
Se trata de un ciclo de mejora continua, y en el que se identifican los siguientes pasos:
a) Autoevaluación asistida.
b) Identificación de puntos fuertes y áreas de mejora.
c) Priorización de áreas de mejora.
d) Revisión a través de un comité de mejora continua.
e) Planes de acción para mejorar efectivamente, que nos llevará de nuevo a la
autoevaluación asistida y continua el ciclo.
Para finalizar, el ponente ha hecho mención al ciclo PDCA, creado por el Sr. Deming,
desarrollado en cuatro fases, que son:
a) PLANEAR
b) EJECUTAR
c) VERIFICAR
d) ACTUAR.
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Conclusiones y aplicaciones a las FAS
La conclusión a la que llegamos analizando lo anteriormente expuesto es que, siempre es muy
importante analizar más el qué hacemos, el cómo lo hacemos. Para ello es necesario tener claro
que el planeamiento previo es la base del triunfo, y con la aplicación del método adecuado,
controlando los procesos y evaluando los mismos, junto con los resultados de forma cíclica, se
puede conseguir un rendimiento óptimo.
Consideramos que, dejando aparte los premios a la excelencia, y centrándonos más en el
concepto de autoevaluación continua, es posible aplicarlo en la vida diaria en nuestra
organización a todos los niveles, si bien hay que tener en cuenta que algunas variables en
nuestro sistema ya vienen impuestas.
Bibliografía recomendada
No se cita.
1
Fecha: 20 de Enero de 2016
Título:
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA DIRECCIÓN FINANCIERA. CONTABILIDAD Y CUENTAS
ANUALES.
Módulo1: Fundamentos de Gestión: Análisis y Toma de Decisiones.
Ponente:
JESÚS MARTÍNEZ MARTÍNEZ.
Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Zaragoza.
Máster M.B.A., en CESTE, Escuela Internacional de Negocios.
Director de área de Administraciones Públicas en PYRENALIA NET
CENTER, Consultoría y Externalización de procesos de negocio.
Profesor área de finanzas CESTE, Escuela Internacional de Negocios.
Autores del resumen:
Alfonso Caravaca de Ugarte
Francisco Luis Fernández Sánchez
Sinopsis
La empresa se puede ver desde dos puntos de vista:
Una teoría (socialista) dice que la razón histórica de la empresa es producir bienes y
servicios en cantidad suficiente para asegurar el mantenimiento y la mejora del nivel de
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vida de la comunidad.
Otra teoría (capitalista) dice que la finalidad de la empresa es la multiplicación de los
recursos financieros captados en el mercado de capitales, para originar la
reproducción del patrimonio de los ahorradores.
En el mundo empresarial hace falta gente comprometida con su propia empresa no solamente
involucrada.
Desde el punto de vista financiero la empresa se compone de tres grupos con intereses a veces
contrapuestos:
EL CAPITAL (accionistas) que busca maximizar el beneficio.
LOS TRABAJADORES, que buscan maximizar el salario.
LOS DIRECTIVOS, buscan maximizar el crecimiento de la empresa.
La empresa es viable mientras los tres grupos alcancen objetivos satisfactorios.
Todos los agentes que interrelacionan con la empresa quieren conocer su realidad así como la
de todas las empresas, y para ello es necesario que exista un lenguaje común como es la
Contabilidad y unas Normas de información pública, como es la obligación de depositar en el
Registro Mercantil las Cuentas Anuales.
La Contabilidad es un instrumento de gestión que deja constancia de las operaciones
realizadas y aporta información útil y por tanto facilita la toma de decisiones. Permite ordenar el
inmenso flujo de información que produce la empresa moderna. Esta información se recoge en
una serie de documentos que son los estados financieros. Los datos financieros permiten
analizar la evolución de una empresa en el pasado, apreciar su situación financiera actual,
compararla con otras empresas semejantes, entender el comportamiento de un competidor o
examinar la salud financiera de un cliente.
La Contabilidad nos proporciona información sobre el PATRIMONIO de la empresa que es el
conjunto de bienes y derechos (ACTIVO) y deudas y obligaciones (PASIVO) más el Patrimonio
Neto, de manera que:
BIENES = ACTIVO = PASIVO + PN
Las Cuentas Anuales permiten mostrar una imagen fiel del patrimonio, de la situación
financiera y de los resultados de la empresa y son:
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Balance
Cuenta de Pérdidas y Ganancias
Ratios
Apalancamiento
1.- El Balance.
Representa el proceso contable en un momento dado. Con él conocemos la situación económica
y financiera de la empresa.
Esquemáticamente el Balance se constituye de la siguiente manera:
Si ACTIVO < (PASIVO CORRIENTE + PASIVO NO CORRIENTE) = QUIEBRA TÉCNICA
El ACTIVO CORRIENTE debe ser mayor que el PASIVO CORRIENTE. Si no se cumple la
relación anterior estamos en suspensión técnica de pagos.
2.- La Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Cuenta de Resultados.
Se obtiene como diferencia entre los ingresos y los gastos del período y nos permite conocer:
Si la empresa ha obtenido beneficios o pérdidas
A cuánto ascienden esos beneficios o pérdidas
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De dónde provienen esos beneficios o
pérdidas
Esquemáticamente la Cuenta de Resultados sería la siguiente:
De su análisis podemos concluir que:
1. Una empresa que tenga pérdidas en su Margen Bruto de Explotación está a nivel de
DESHAUCIO, ya que cuanto más venda más perderá.
2. Si el salto entre el Margen Bruto y el BAIT tiene gastos de explotación excesivos y
está mal dimensionada por lo que hay que REESTRUCTURARLA.
3. Si con un BAIT normal pasa a un BAT negativo existen unos gastos financieros
excesivos luego necesita un REFLOTAMIENTO FINANCIERO.
3.- Ratios.
Nos indican la posición financiera de la empresa. Los más importantes son:
LIQUIDEZ = Activo corriente / Pasivo corriente (<1 Suspensión de Pagos)
SOLVENCIA = Activo / Pasivo (Debe ser >1)
ENDEUDAMIENTO = Pasivo / (Pasivo + PN)
4.- Apalancamiento.
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Rentabilidad Económica (empresa) = BAIT / Activo
(BAIT: Beneficios antes de intereses e impuestos)
Rentabilidad Financiera (accionistas) = Beneficio Neto / Patrimonio Neto
R.E = Margen x Rotación
R.F= R.E + e* (R.E- i) R.E – i = factor de apalancamiento.
e= endeudamiento.
Apalancamiento positivo RE > i
Apalancamiento negativo RE < i
Ideas principales
1.- Los estados financieros son el resultado final de la Contabilidad, y la Contabilidad es el
reflejo de la realidad de la empresa.
2.- La Contabilidad es un instrumento al servicio de la gestión que tiene dos objetivos: Dejar
constancia de las operaciones realizadas y aportar información útil que facilite la toma de
decisiones.
3.- Las Cuentas Anuales permiten mostrar una imagen fiel del patrimonio, de la situación
financiera y de los resultados de la empresa.
4.- Los estados financieros son los mismos para la empresa que para los organismos públicos.
5.- El balance es la foto fija en un momento dado del estado de una empresa.
6.- Los ratios nos indican la posición financiera de la empresa.
7.- El apalancamiento nos da una idea de cuando una empresa puede endeudarse y como van a
ser los beneficios de los inversores.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Esta sesión es de utilidad para los gestores de recursos financieros de las Fuerzas Armadas,
así como el resto de sus miembros es interesante que posean nociones claras de los Estados
Financieros. Dentro del Curso Superior de Recursos Humanos, es un instrumento útil para
poder hacer el análisis de los presupuestos y de las cuentas que puedan estar a nuestro
alcance y poder conocer la evolución de las distintas partidas económicas que están presentes
en estas Cuentas Anuales.
6
CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Bibliografía recomendada
Apuntes del Ponente de la Sesión.
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Fecha:21 de enero de 2013
Título:
OUTDOOR TRAINING
MÓDULO 4: HABILIDADES DIRECTIVAS
Ponente:
JOSÉ LUIS ARJOL SERRANO.
Doctor en Ciencias de la Educación Física y del Deporte.
Máster en Alto Rendimiento Deportivo.
Máster Profesional en Alto Rendimiento Deportes de Equipo.
Máster Universitario de Preparación Física en Fútbol.
Postgrado Universitario de Experto en Coaching Deportivo.
Título de Especialista Universitario en Dirección Deportiva Fútbol.
Profesor del Máster en Preparación Física en Fútbol.
Autor de diferentes artículos en revistas especializadas en entrenamiento y fútbol.
Ponente en numerosos congresos nacionales e internacionales.
Preparador físico, 2º entrenador y entrenador de diferentes equipos de fútbol,
desde primera hasta tercera división.
Profesor de la Universidad San Jorge de Zaragoza.
Curso Superior de Recursos Humanos
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Autores del resumen:
Juan F. Blanco Viñas.
Salvador J. Anillo López.
Sinopsis
¿Es lo mismo un grupo que un equipo? Tras la sesión importadita por el profesor Arjol parece
que la respuesta es clara, NO.
¿Cuál es la diferencia? ¿Qué es mejor? ¿Qué es el coaching?
Ideas principales
El primer paso para pasar de un grupo a un equipo, es la confianza. Sin confianza no se puede
conseguir que un grupo pase a ser un equipo y mucho menos si estamos hablando de equipos
de alto rendimiento como pueden ser el caso de equipos deportivos de alto nivel o equipos
directivos de la empresa privada.
El profesor nos trata de hacer ver que con la confianza en el de al lado, con una confianza total
en este, los logros de nuestro equipo pueden ser inimaginables, pero para llegar a este clima
debe quedar una cosa totalmente clara y es que el fin del grupo está siempre por encima de los
individuales. El fin colectivo debe primar al individual.
Partiendo de esta base hay intentar corregir el comportamiento de los individuos que componen
el grupo e ir transformándolos por el bien de la comunidad o el objetivo común.
Todas estas ideas se vieron reforzadas con ejemplos y distintas técnicas de entrenamiento que
el profesor ha aplicado y visto aplicar en los distintos equipos de alto nivel en los que ha
entrenado.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Pero la confianza no es algo que se gana sin más, sino que hay que cuidarla y regarla como de
una flor se tratara ya que si en un momento dado se produce una falta de confianza, ésta ya no
recuperará el nivel alcanzado previamente y la ganancia de la misma tiende a ser mucho más
lenta, como se puede apreciar en la gráfica superior.
Según él no es nada fácil que el individuo renuncie a sus fines personales por el bien del grupo y
es ahí donde aparece la figura del líder, del verdadero líder no solo formal sino moral, capaz de
hacer converger todas las bondades y capacidades de cada uno para hacer de un grupo un
equipo que lógicamente puede y debe luchar por metas mucho mayores a las que aspiraría
siendo un grupo que lo único que hace al unirse es competir cada uno por sus intereses.
El líder debe ser capaz de poner las metas individuales de cada persona por debajo de las
metas del equipo. Por su experiencia, nos quiere transmitir que no es nada fácil llegado a cierto
nivel de exigencia poder conseguirlo como es el caso de los equipos de futbol de 1ª división que
él pone como ejemplo porque son los equipos que a él le ha tocado dirigir y convivir.
Cuando el líder consigue esto, se puede decir que ha conseguido pasar al siguiente nivel y
entonces en el campo el liderazgo tan importante para un equipo puede incluso compartirse (en
ausencia del líder natural) ya que las metas y los fines del equipo son comunes a todos, todos
pelean por lo mismo, por el bien del colectivo.
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TIEMPO
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FIA
NZA
CONFIANZA
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Si conseguimos que cuando en una organización los fallos y errores ocasionados por los
individuos de la misma sean vistos por sus integrantes como fallos del colectivo y los mismos
sean asumidos y compartidos por todos habremos conseguido transformar un grupo a un equipo
y esto se puede llevar a cualquier faceta de la vida, la deportiva, los negocios, el trabajo, al día a
día de nuestras vidas.
Todo esto que vimos en la parte teórica luego lo pusimos en práctica con una serie de juegos y
ejercicios que nos sirvieron para ver un poco en que consiste el coaching y la manera de actuar
en el colectivo y también para hacernos ver (de una manera muy rápida y brevísima) como a
través de estos ejercicios se podían fomentar la confianza entre los miembros del grupo.
En estos ejercicios vimos también por encima las técnicas que debemos aplicar a la hora de
castigar los comportamientos erróneos dentro del grupo de manera que no parezcan un castigo
individual dando a entender que el error es de uno y no de todos ya que en ocasiones estos
“multas” deben ser compartidas por todos si de veras queremos llegar a ser no solo un equipo
sino un equipo de elite.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Como conclusiones principales podemos sacar el hecho de que la confianza entre todos los
miembros del grupo es fundamental e indispensable si queremos llegar a formar algo más que
un grupo de personas, queremos formar un equipo en donde el bien del mismo prima por encima
del bien de lo individual.
Por otro lado una vez conseguido este primer paso dentro del equipo, tanto los éxitos como los
fallos (más importante aún estos últimos) serán visto como algo de todo y no un logro o erros
individual. Lo individual queda supeditado a lo colectivo.
Por supuesto estas dos conclusiones pueden ser aplicadas a las FAS tanto a la hora de crear
equipos de trabajos que se encarguen desde llevar a cabo la compra de grandes programas de
armamento o de quipos de operaciones especiales dedicados a llevar operaciones en terreno
enemigo.
Bibliografía recomendada
ESPAR MOYA, Xesco: Jugar con el corazón. Barcelona: Plataforma, 2010. 129p.
DAMASIO, Antonio: El cerebro creó al hombre. Madrid: Planeta, 2010.
GARCÍA BUSTAMANTE, Santi: el efecto Simeone: la motivación como estrategia. Madrid:
Plataforma, 2013.
1
Fecha: 22 de Enero de 2016
Título:
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR. HH.
Ponente:
JUAN CARLOS LÓPEZ DE SILANES CIRAC
Licenciado en Psicología, especialidad industrial, también es M.B.A. Executive (Máster en
Administración y Dirección de Empresas) por Columbus-International Business School, y es
profesor de RRHH y Habilidades Directivas en CESTE y coordinador de diversos programas,
entre ellos el de nuestro curso.
Autores del resumen:
Fernando Cigüenza del Ojo
José Carlos Cuesta Acevedo
Sinopsis
Aunque el título de la conferencia anunciado era: “Planificación Estratégica de RR. HH.” el
ponente anunció la continuación de la conferencia del Lunes 18, “Dirección Estratégica de RR.
HH.”.
Se hace un repaso de la conferencia anterior, recalcando el hecho que los RRHH no dependen
del director de RR. HH. sino del director de la Unidad productiva o del jefe de la unidad de
negocio.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Se define la estrategia como la forma en que la organización piensa competir en el mercado con
el objetivo de conseguir ventajas competitivas sostenibles.
Se destaca el propósito de la estrategia corporativa que es la creación de “valor” para todas las
partes interesadas de la organización, lo que se consigue mediante un equilibrio entre los
proveedores, accionistas, clientes y trabajadores. A partir de la estrategia corporativa
conocemos los factores críticos de éxito que definen los procesos y puestos clave de la
organización que han de marcar la política de RR. HH.
Para diferenciar la importancia de las personas en la organización se hace un caso práctico
sobre la estrategia de una empresa de distribución que quiere reducir costes y ganar cuota de
mercado. Aquí se muestra la diferencia entre persona y puesto que ocupan, diferenciando
claramente los puestos clave que soportan la estrategia de la organización y aportan valor a la
misma, de otros puestos que solamente es necesario cubrir para garantizar el funcionamiento
pero no aportan valor.
También se expuso la gestión de RR. HH. que realiza la empresa auditora “Arthur Andersen”
(actualmente llamada Accenture), muy exigente con sus empleados a los que somete a un
proceso de formación y evaluación constante y que una vez acabada su permanencia en ella,
les busca un puesto de trabajo en empresas cliente de la firma de forma que siempre exista una
red de antiguos compañeros que se reúnen anualmente.
Ideas principales
Hay que conseguir la alineación de los objetivos de la organización con los de las personas de
forma que se consiga una cultura corporativa que integre a todos los miembros en una
comunidad de intereses.
En el ámbito de los RR. HH., si la empresa gana, las personas que se han comprometido para
generar esa ganancia han de ser partícipes de la misma.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Según expone el conferenciante, a lo que se llama RRHH en realidad son personas y como tales
hemos de considerar su triple enfoque personal, laboral y social. Una gestión correcta de RR.
HH. debe tener presente ese enfoque y tratar de equilibrar esas tres “patas” del banco aunque
en las FAS no se dispongan de tantas herramientas como en las organizaciones civiles.
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En mi opinión, lo aquí expuesto esta aplicado sobradamente en las FAS puesto que la alineación
de objetivos y su consecución está claramente definida en el Ejército, de igual forma que la
definición de puestos clave.
Respecto a la creación de una cultura corporativa, es algo existente a nivel de Unidad desde
tiempos inmemoriales y que se sigue fomentando a diario. Caso distinto sería el Órgano Central
donde el concepto “Unidad” no esta tan arraigado.
Bibliografía recomendada
No se hizo mención de ninguna bibliografía.
1
Fecha: 25 de enero de 2016
Título:
DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING
Ponente:
RAUL ACONCHEL
Licenciado en Derecho por la universidad de Zaragoza, ejerce como consultor ejecutivo senior
en las áreas comercial, marketing y gerencia y en la actualidad es socio director de LENKUA,
empresa dedicada a la consultoría y gestión en el sector educación, inteligencia competitiva,
apoyo táctico e innovación.
Autores del resumen:
Juan Vicente García García
Juan Manuel Domínguez Barreiro
Sinopsis
El marketing es una filosofía, una mentalidad, que sitúa al cliente en el centro del foco de la
organización. Marketing también se puede identificar como un conjunto de procesos y técnicas,
que teniendo una vertiente estratégica y otra operativa, tienen como finalidad la de identificar las
necesidades y deseos del público objetivo y satisfacerlas de forma más rentable y eficaz que la
competencia.
El campo de actuación de la Dirección Comercial en una empresa es la venta de productos y
extiende su campo de actuación al Marketing. Las empresas suelen tener una Dirección
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Comercial y otra de Marketing y también es común que prime una sobre otra pero en cualquiera
de los casos ambas deben tener una relación estrecha.
En el mundo de la empresa no sólo existe el enfoque orientado al cliente, hay empresas que se
orientan hacia el producto estando convencidos que el mejor producto siempre gana la batalla.
Ésta no es unan estrategia perdedora pero tiene su riesgo empresarial porque siempre surgirán
otras empresas que adelantarán su posición competitiva con otro tipo de orientación. Un ejemplo
de ello lo encontramos en el sector inmobiliario donde a menudo las empresas solo contemplan
dos factores, ubicación y precio, como las únicas variables que influyen en el éxito comercial..
Otros ejemplos de enfoque serían la orientación a la producción y la orientación a las ventas
donde invadir el mercado de productos a un precio razonable y empujar el producto con fuerza
hacia el mercado a través de un potente y creciente esfuerzo de ventas sería las claves
respectivas de cada uno. Ejemplo de éste último caso es el sector comercial.
Cada enfoque tiene sus riesgos empresariales. Seleccionar el enfoque dirigido al cliente cuenta
con la ventaja de que permite generar relaciones más continuadas y duraderas que a su vez
aportan rentabilidad, estabilidad y trayectoria de futuro a medio y largo plazo.
Para desarrollar la orientación dentro de la organización es regla fundamental que el Líder crea
en la misma, sin esta primordial aportación los trabajos de las diferentes áreas en este campo
serían esfuerzos baldíos. En general puede afirmarse que toda actividad que refuerce el sentir
de la importancia del cliente contribuye al desarrollo de esta orientación y como ejemplos
contamos con las iniciativas de calidad como el modelo EFQM, grupos de mejora, formación en
talleres etc..
En un Iceberg, se identifica al Marketing operativo como la parte visible del mismo mientras que
el marketing estratégico se correspondería con la zona más voluminosa y oculta.
Éste último, el estratégico, se define como un conjunto de procesos que tiene por misión dos
acciones principales, de una lado detectar necesidades y deseos dentro de un público objetivo, y
de otro satisfacer esas necesidades y deseos de manera más rentable y eficaz que la
competencia.
Conceptos Básicos
Necesidades y deseos: son dos conceptos que suelen entenderse en lenguaje coloquial
confusamente. Desde el punto de vista de la Psicología, la necesidad refleja una carencia para
cuya satisfacción el ser humano genera deseos. Si en un aula un alumno quiere escribir algo y le
pide un bolígrafo a un compañero su necesidad no es el bolígrafo sino el registrar una idea en
papel y el bolígrafo sería el deseo con el que satisface esa necesidad. El Marketing influye
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
poderosamente en los deseos de las personas para que elijan los productos propios y no los de
la competencia.
Percepción: “No vendas el filete sino su crepitar en la sartén” podría ser la mejor ilustración de
este concepto en el que se propugna vender los beneficios y sensaciones que produce el
producto en lugar del producto en sí . Se desprecia la objetividad de sus características a favor
de otros parámetros menos tangibles en los que sólo intervienen la razón humana tales como
características de origen, confianza del comprador etc.
Posicionamiento: es una decisión estratégica que busca una diferencia asociada o expresada en
una o dos palabras. Se ocupa un lugar en la mente de los destinatarios con una idea o concepto
diferenciado y sostenible en el tiempo. Un ejemplo lo encontramos en VOLVO donde asociado a
la marca encontramos la idea de seguridad. Otro ejemplo lo constituye el llevado a cabo por la
cadena de hoteles NH que para diferenciarse de la competencia recurrió al “detalle” siendo los
primeros en poner en los baños, y de forma gratuita, un conjunto de accesorios para el aseo a
disposición del cliente. Su idea podría ser que el cliente entendiera que ellos cuidaban el detalle.
Con la generalización de este modelo dentro del mundo hotelero, la empresa NH tuvo que
agudizar el ingenio para dar sostenibilidad en el tiempo a su posicionamiento y se decidió por
mantener en todos los baños de sus hoteles la misma presión de agua como nuevo esfuerzo de
la empresa en su compromiso con el detalle.
Benchmarking es una actividad dirigida a captar ideas o puntos que han sido exitosos en otros
sectores.
Errores del Marketing
Miopía del Marketing es un concepto que se refiere al error en el que se incurre al confundir
necesidades con deseos. Para las empresas constituye un error fatal. Un carrete de fotografía,
una cámara digital o un compact disc son productos obsoletos que sirvieron en su momento
para plasmar imágenes. Ellos constituían unos formatos de productos (deseos) que se utilizaron
para satisfacer la necesidad de plasmar o registrar imágenes. Debemos entender que el
producto no es la necesidad, sólo una forma de satisfacerla que seguramente será desbancada
con otra más eficiente, novedosa o que represente mejor opción. En resumidas cuentas la
empresa cae en un error cuando piensa que su producto (deseo) siempre va a ser “necesario”.
la empresa debe permanecer vigilante ante el cambio para no perder la oportunidad.
Indiferenciación y falta de posicionamiento suele ser otro error común cometido por las
empresas. Ante la elección de un producto en ocasiones sólo se encuentra la diferencia de
precio. Al añadirle un una opción diferencial o llevar a cabo un posicionamiento se logran
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
establecer más opciones de elección. Ejemplo de esto son los productos genéricos como el
azúcar.
Proceso de planificación estratégica del marketing.
A menudo las empresas deben afrontar un proceso de toma de decisiones ante las distintas
vicisitudes que el mercado impone. En ocasiones estas decisiones son claves para la
continuidad misma de la empresa y deben ser tomadas con un criterio fruto del análisis de la
información y documentación disponible que debe dirigirse más allá del marco acostumbrado y
captar tendencias para lograr con ello dotar de una visión estratégica a nuestra decisión.
El proceso de razonamiento en marketing sigue el siguiente flujo
No hay que olvidar la importancia que el concepto de grupo de interés tiene para el marketing
estratégico, no hablamos solo de clientes, en él debemos incluir a los propios trabajadores, al
estado, proveedores etc..un plan de comunicación debe incluir a todos estos grupos y a los
canales que utilizan, los cuales actualmente tienden a ser simultáneos.
Técnicas y herramientas del marketing
Las herramientas del marketing se pueden agrupar en cuatro grupos:
Análisis estratégico
de la situación
Formulación de
estrategias
Implementación y
control
Situación
interna
Situación
externa Dia
gnó
stic
o
Estrategias de
participación
competitividad
posicionamiento
Programas
servicios
comunicación
procesos
Ob
jeti
vos
Planes de acción
presupuestos
Previsiones y
contingencias
¿Dónde estamos? ¿Qué queremos?
¿Cómo pensamos
conseguirlo?
¿Qué pasos vamos dando?
¿Cuándo intervenimos?
¿Cómo controlamos?
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Herramientas de investigación y análisis, herramientas de productos y precio, herramientas de
comunicación y herramientas de distribución. Este modelo se ha conocido tradicionalmente
como el modelo de las cuatro “P”. Las cuatro p vienen del inglés product, price, promotion,
(comunicación), place (ubicar, donde está disponible).
El especialista del marketing utiliza estas herramientas como un mezclador de ingredientes en
busca de la mejor solución a sus intereses.
Como herramientas de investigación y análisis contamos con el “mistery shopping” (jefe
infiltrado) encuestas de satisfacción, estudio de percepciones dirigidos a averiguar qué imagen
tienen los clientes de nosotros a través del grado de notoriedad, nivel de conocimiento etc.
Entre las herramientas de comunicación podemos encontrar Publicidad de marca, publicidad
directa (marketing directo cartas), publicidad masiva, promociones de venta (compre dos por
uno), relaciones públicas, ventas personales (transmitir la imagen de la empresa con equipos
personales de venta), publicidad no pagada (conseguir que los medios de comunicación nos
hagan publicidad gratuita, muy relacionada con las relaciones públicas)
Ideas principales
Marketing se puede definir como un conjunto de procesos y técnicas, que teniendo una vertiente
estratégica y otra operativa, tienen como finalidad la de identificar las necesidades y deseos del
público objetivo y satisfacerlas de forma más rentable y eficaz que la competencia.
El campo de actuación de la Dirección Comercial en una empresa es la venta de productos y
extiende su campo de actuación al Marketing. En cualquiera de los casos ambas deben tener
una relación estrecha.
Seleccionar el enfoque dirigido al cliente cuenta con la ventaja de que permite generar
relaciones más continuadas y duraderas que a su vez aportan rentabilidad, estabilidad y
trayectoria de futuro a medio y largo plazo.
En un Iceberg, se identifica al Marketing operativo como la parte visible del mismo mientras que
el marketing estratégico se correspondería con la zona más voluminosa y oculta. Éste último, el
estratégico, se define como un conjunto de procesos que tiene por misión dos acciones
principales, de una lado detectar necesidades y deseos dentro de un público objetivo, y de otro
satisfacer esas necesidades y deseos de manera más rentable y eficaz que la competencia.
Necesidades y deseos: son dos conceptos que suelen entenderse en lenguaje coloquial
confusamente. Desde el punto de vista de la Psicología, la necesidad refleja una carencia para
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
cuya satisfacción el ser humano genera deseos. El Marketing influye poderosamente en los
deseos de las personas para que elijan los productos propios y no los de la competencia.
Percepción: “No vendas el filete sino su crepitar en la sartén” podría ser la mejor ilustración de
este concepto en el que se propugna vender los beneficios y sensaciones que produce el
producto en lugar del producto en sí.
Posicionamiento: es una decisión estratégica que busca una diferencia asociada o expresada en
una o dos palabras.
Benchmarking es una actividad dirigida a captar ideas o puntos que han sido exitosos en otros
sectores.
Miopía del Marketing es un concepto que se refiere al error en el que se incurre al confundir
necesidades con deseos.
Las herramientas del marketing se pueden agrupar en cuatro grupos, Herramientas de
investigación y análisis, herramientas de productos y precio, herramientas de comunicación y
herramientas de distribución. Saber utilizarlas adecuadamente requiere estudio y experiencia.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
El Marketing por su propia definición es una disciplina cuyo objeto es la identificación y
satisfacción de deseos debiendo hacer esto último de forma más rentable que la competencia. El
campo de interés dentro de la institución militar sería el de la comunicación en sus diversas
áreas como la institucional, recursos humanos (reclutamiento)... sin olvidar el plano táctico
donde seguro vienen siendo utilizados sus principios en áreas como PSYOPS, inteligencia etc.
Bibliografía recomendada
22 Leyes inmutables del marketing. 1993. Al Ries & Jack Trout
1
Fecha: 26 de enero de 2016
Título:
HABILIDADES DIRECTIVAS
Ponente:
MAR MARTINEZ GAMARRA
Licenciada en Derecho por Universidad de Zaragoza.
Responsable del Servicio de Desarrollo Profesional de CESTE.
Profesora y coordinadora de diversos programas de CESTE.
Posee un currículo extenso en diferentes actividades y países, conferencias,
asesoramiento, etc.
Autores del resumen:
JOSE RAÚL GUILLÉN RUBIO
RAFAEL GUERRA SÁNCHEZ
Sinopsis
En la sesión de hoy se ha comenzado el tema de “Habilidades Directivas”, que tendrá una carga
lectiva de 10 horas.
A continuación, se ha expuesto como tema principal de la sesión, “la comunicación personal”,
que es una de las partes fundamentales de las habilidades directivas.
Curso Superior de Recursos Humanos
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Nos hemos presentado los alumnos, resaltando aquella cualidad que nos caracteriza
especialmente bajo nuestro punto de vista. Posteriormente, hemos realizado diferentes prácticas
monitorizadas por la ponente, y dirigidas al aspecto de la comunicación personal.
Ideas principales
INTRODUCCIÓN:
La clase ha comenzado con una presentación bastante pormenorizada de la ponente por
espacio de 40 minutos, pasando a continuación a exponernos la primera parte de la sesión, que
consta de dos partes, por un lado la comunicación personal, y por otro la negociación, que ésta
última se tratará en la siguiente sesión, dejando claro que nuestro objetivo a conseguir es una
mejora en ambos aspectos. Las habilidades directivas son, resumiendo, la aplicación del sentido
común al mundo laboral.
A continuación, la ponente nos ha hecho presentarnos de forma breve, pero resaltando
aquella cualidad o hecho diferencial que nos define, ante nosotros mismos o ante los demás.
Posteriormente, se ha realizado una práctica de comunicación en la que han participado 4
alumnos, consistente en, dada una información determinada a uno de ellos, éste debía
transmitirla a otro, y así sucesivamente hasta el último, con la finalidad de observar qué cantidad
de información llegaba al último.
De ésta forma hemos podido comprobar que la comunicación verbal provoca mucha pérdida de
información si la comparamos con la escrita. Aproximadamente un 60 % de la información que
se recibe de forma verbal, desaparece ya que el ser humano no es capaz de retener más de
cuatro ideas fundamentales no demasiado complejas, pero diferentes, en un breve espacio de
tiempo. Con la práctica lo hemos podido comprobar.
Cuando comunicamos, los demás no son conscientes de nuestras carencias. En la
comunicación existen dos estadios, uno emocional y otro racional, y entre ellos debe existir
un equilibrio.
Pasamos a realizar una práctica de grupo en la que debemos consensuar una decisión. Se nos
han repartido unas instrucciones y en un tiempo limitado debemos tomar la decisión. Se ha
podido comprobar los roles de los componentes del equipo en base al grupo, tales como quién o
quienes se pretender erigir en líderes del grupo, los que aportan y los que no, etc. Realmente ha
sido bastante instructivo, y hemos debatido al respecto, llegando a conclusiones.
3
CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Para finalizar la sesión, hemos realizado una práctica individual en la que la ponente nos ha
dado un tiempo de cuatro minutos para pensar a propósito de un tema, y que preparáramos una
exposición al resto por espacio de un minuto.
Cuando ya teníamos pensado el tema, la ponente, uno a uno nos ha dado la última instrucción
personal, dándonos la consigna de que teníamos que conseguir transmitir una emoción
determinada, o bien despertar en el público algún tipo de reacción.
Hemos podido comprobar la dificultad de ordenar las ideas y exponerlas en un espacio de
tiempo tan corto, a la vez de conseguir el objetivo de transmitir un determinado estado de ánimo.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
La comunicación, en una organización como las FAS, es una de las prioridades de sus
componentes, donde la relación interpersonal es constante y sumamente necesaria. Esta
comunicación debe producirse en varias direcciones, de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba
y de forma horizontal, de tal manera que se produzca una óptima gestión del conocimiento.
Se emplea normalmente en reuniones, donde se deberían emplear técnicas de comunicación,
para llegar a “comunicar”, que no es tarea fácil, así como realizar una optimización del tiempo
disponible, aportando claramente y de forma directa las ideas clave.
Estamos convencidos de que para conseguir el éxito en la comunicación, no sólo basta tener
facilidad de palabra, se deben practicar técnicas que nos hagan “llegar” al auditorio.
EL GRAN COMUNICADOR NO NACE, SE HACE.
Bibliografía recomendada
No se cita.
1
Fecha: 27de enero de 2016
Título:
EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA ASEGURADORA DKV.
Ponente:
JORGE DÍEZ TICIO
Director de Recursos Humanos de la aseguradora DKV.
Autores del resumen:
Alfonso Caravaca de Ugarte.
Francisco Luis Fernández Sánchez.
Sinopsis
La conferencia sobre el departamento de Recursos Humanos, se realiza en el edificio
principal de DKV en Zaragoza, sito en la calle María Zambrano nº 31. La aseguradora
forma parte del grupo Munich Health, especialista en salud y líder en el sector de subsidio.
Tiene 750 empleados de los que dos tercios son mujeres.
Como valores individuales de la aseguradora destacan el rigor y la empatía, el trabajo en
equipo como valor grupal y la excelencia y la integridad como valores corporativos.
Están comprometidos con las personas y con la sociedad, mediante el trabajo en equipo, la
excelencia, la sostenibilidad, la empatía, la innovación y la orientación a los resultados.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Los sucesivos planes estratégicos de la empresa, además de todo lo anterior, han puesto de
manifiesto que están comprometidos con el cliente, interesados en su salud, se esfuerzan en
hacer un mundo mejor y se involucran en proyectos de responsabilidad civil corporativa.
Quieren un modelo de relación abierta.
La misión principal del departamento de Recursos Humanos, es conseguir las personas
adecuadas e idóneas para la organización, ajustadas en número y ser capaz de desarrollarlos y
motivarlos, de modo que el trabajo sea siempre mejor.
Teniendo en cuenta que ante todo hay que cumplir la normativa vigente sus actuaciones se
centran en:
Selección de personal.
Formación y desarrollo.
Recompensas.
Conciliación.
Comunicación.
Prevención, seguridad y salud.
La cadena de mando está constituida por el Consejero Delegado, a continuación el director de
RR. HH. (Recursos Humanos) y por debajo de este los técnicos en Gestión Laboral y en RR. HH.
El departamento de RR. HH. se encarga de realizar la evaluación del desempeño, así como
acciones de igualdad y una política de recompensa total (retribución fija y retribución variable).
Procesos
Reclutamiento y selección.
Contratación y administración.
Formación.
Prevención de riesgos laborales.
Servicio médico de empresa.
Dentro del proceso de captación estarían también los becarios.
El departamento de RRHH de Zaragoza se encarga de la gestión de los RRHH de la empresa en
3
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toda España. En el caso de la formación de comerciales, ésta es llevada a cabo por distintas
delegaciones.
El objetivo fundamental es tener empleados muy comprometidos.
La política de conciliación de la empresa, es un equilibrio entre ésta y los empleados una balanza
formada por todo lo que ofrecen y reciben ambas partes. El equilibrio es la base del éxito.
Produce un mejor desarrollo de la organización y ayuda al desarrollo personal y profesional de los
empleados.
La gestión de RR. HH. se basa en un modelo integral de dirección de personas en la que el
líder marca la pauta siendo estratega, retador e impulsor. Crea equipo siendo integrador,
cercano y dinamizador. Infunde energía positiva e ilusionante.
Ideas principales
1.- El objetivo fundamental, es conseguir las personas adecuadas para la organización, y
ser capaces de motivarlas y desarrollarlas.
2.- El elemento fundamental de la gestión es la conciliación.
3.- Modelo integral de dirección de personas
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Actualmente en las Fuerzas Armadas se está siguiendo un modelo similar, pero con las debidas
adaptaciones a la profesión militar. El proceso de selección de personal trata de conseguir las
personas adecuadas y suficientemente formadas como para poder desempeñar los distintos
puestos de la estructura orgánica de las fuerzas armadas. Por otro lado, poco a poco se
introducen elementos que permiten una mayor conciliación de la vida laboral y profesional. En
cuanto al modelo integral de dirección de personas creemos que se puede mejorar mucho, pero
teniendo en cuenta las peculiaridades de la profesión militar.
Bibliografía recomendada
No se trata
1
Fecha: 28 de enero de 2016
Título:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Ponente:
JUAN CARLOS LÓPEZ DE SILANES CIRAC
Empresa: CESTE
Mail: [email protected]
Formador y consultor
Licenciado en Psicología, especialidad, Psicología industrial.
M.B.A. Executive (Máster en Administración y Dirección de Empresas) por Columbus–
International Business School.
Profesor de RRHH. y Habilidades Directivas en CESTE y coordinador de diversos
programas.
Autores del resumen:
Juan Francisco Blanco Viñas
Salvador Javier Anillo López
Sinopsis
Planificar supone disponer de los medios adecuadamente. En Recursos Humanos, la función de
la planificación es apoyar la estrategia de la organización. Por ello, el impacto de los
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RR.HH./grado de madurez (de menor a mayor) va desde la estructura técnica, a los procesos
pasando por la estrategia y la cultura.
El Departamento de Recursos Humanos es tan singular como la propia organización.
Dependiendo de Dirección quedarían la Asesoría Legal, la Secretaría de Dirección, la
Administración de Personal (nóminas, contratación, salarios, costes de personal y bases de
datos), el Desarrollo de RR. HH. (reclutamiento, selección, formación, desempeño y carrera), los
Servicios Asistenciales (servicios médicos, asistencial, economatos y cultura), y las Relaciones
Laborales (negociación colectiva, régimen interior, relaciones sindicales, información y
comunicación).
También la organización puede ser centralizada o descentralizada, condicionada por la propia
estructura de la empresa.
Las estructuras deben servir a los objetivos. Y los objetivos del Departamento de RRHH son
motivar, organizar y alinear. En consecuencia, planificar implica la adopción de determinadas
decisiones en el presente con la intención explícita de orientar el futuro en la dirección deseada.
Objetivos:
Conocer y aplicar el proceso de planificación de los recursos humanos en el tiempo, de
acuerdo a los objetivos estratégicos de la empresa.
Conocer las diversas formas de organización de la función "RRHH" en función de la
estrategia de la organización.
Conocer las técnicas de análisis de plantilla y de asignación óptima persona-puesto.
Aplicar las fórmulas de cálculo y valorar el índice de rotación de personal.
Aplicar el cálculo de necesidades de personal en función de las cargas de trabajo
previstas.
3. Proceso de Planificación de los Recursos Humanos:
Objetivos y planes estratégicos de la empresa.
Análisis (interno y externo) y valoración de los RRHH.
Objetivos y recursos (Objetivos de RRHH y atribución de recursos).
Asignación óptima personas-puestos.
Previsión evolución de la plantilla.
Cálculo de necesidades netas del personal.
Fijación de políticas y planes de RRHH.
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• Análisis (interno y externo) y valoración de la plantilla actual
Ratios sobre la estructura de personal
Ratios económicos sobre el personal
Ratios sobre comportamiento laboral de la plantilla
En base a ellos, se construye el modelo DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades.
Igualmente, el modelo CAMA, corregir (debilidades), afrontar (amenazas), mantener (fortalezas)
y aprovechar (oportunidades).
En cuanto al análisis de la plantilla, observamos conceptos fundamentales como:
• Asignación óptima de recursos humanos
Asignación cuantitativa
Asignación de cargas de trabajo
Asignación temporal
Asignación cualitativa
Minimización de tiempos
Optimización de competencias
• Previsiones sobre la evolución de la plantilla: Rotación de personal
• Previsión de necesidades de personal
Cálculo de las necesidades de personal
Método del análisis científico del trabajo
Método de ratios
Método del análisis de puestos de trabajo
Método del análisis de competencias
Método de extrapolación de series cronológicas
Métodos de regresión y correlación
Método de las analogías
Método del consenso de expertos
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• Ejercicios de comparación entre métodos
Por último, en la sesión se analizaron diversos casos prácticos:
• Construcciones Inmobiliarias, SA (INCOSA). Asignación óptima de personas a puestos.
• Seguridad Integral, SA (SEGURISA). Asignación cuantitativa de personas por franjas horarias.
• TAFISA. Cálculo de necesidades de personal en empresa manufacturera.
• Instituto Nacional de Estadística (INE). Análisis de la Encuesta Trimestral de Coste Laboral
(ETCL).
Ideas principales
Los Recursos Humanos son:
VALIOSOS: Contribuyen a la competitividad futura de la empresa.
ESCASOS: Su contribución o desempeño en el puesto no es frecuente.
DIFÍCILES DE IMITAR: Único, irrepetibles corto plazo o por disuasión económica.
NO SUSTITUIBLES: No es compensable por otro tipo de recurso no humano.
Mano de obra directa: Personal encargado de transformar las materias primas en productos
terminados o involucrado directamente en la prestación de los servicios.
Mano de obra indirecta: Personal no involucrado directamente, pero cuya contribución es
imprescindible para la fabricación de los productos o en la prestación de los servicios.
Auxiliar y de servicios generales: Personal no involucrado, ni directa ni indirectamente, en el
proceso de fabricación o de prestación de servicios, pero cuya contribución es necesaria para
cumplir los objetivos empresariales.
ABSENTISMO O AUSENTISMO: Es la falta del empleado durante su jornada laboral, no
ocasionada por convalecencia debida a accidente laboral, ni vacaciones o permisos legales
(retrasos, salidas prematuras, enfermedad sin comprobar, ausencias o faltas sin justificar,
enfermedad común, etc.). Índice de absentismo = (total de horas-hombre perdidas/total de
horas-hombre trabajadas) x 100
Adecuación personas-puestos: Para lograr el máximo aprovechamiento posible del potencial de
la plantilla en beneficio de los objetivos de la organización, mediante la óptima asignación de los
recursos humanos a nivel cuantitativo y cualitativo.
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Conclusiones y aplicaciones a las FAS
La Planificación de los RR. HH. en las FAS es fundamental e implica la adopción de
determinadas decisiones en el presente con la intención explícita de orientar el futuro de los
militares profesionales en la dirección deseada. Mediante la buena planificación de sus recursos
humanos, las FAS deben de asegurarse el número suficiente de personas con la cualificación
necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para cumplir su misión.
Bibliografía recomendada
Documento de CESTE “Planificación Estratégica de RRHH.” y se ha recomendado para ampliar
e interactuar varias redes sociales que gestionan identidades profesionales, tales como
“Linkedin” y “Twiter”. Además, insistió el conferenciante en mostrarnos su blog personal
(www.lopezdesilanes.es).
1
Fecha: 01 de Febrero de 2016
Título:
CÁLCULO DE NECESIDADES DE PERSONAL
Ponente:
JUAN CARLOS LÓPEZ DE SILANES CIRAC.
Licenciado en Psicología, especialidad en Psicología Industrial, MBA Executive, Columbus-
International Business School, Profesor de RR.HH. y Habilidades Directivas de CESTE.
Autores del resumen:
Fernando Cigüenza del Ojo
José Carlos Cuesta Acevedo
Sinopsis
Introducción por parte de D. Juan Carlos López de Silanes Cirac de la adecuación de las
personas a los puestos, aprovechando al máximo sus capacidades en beneficio de la
organización.
Ideas principales
Adecuación de personas a los puestos:
1.- Análisis de la plantilla.
2.- Valoración de la plantilla.
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3.- Asignación óptima de la plantilla.
OBJETIVO: Lograr el máximo aprovechamiento posible del potencial de la plantilla en beneficio
de los objetivos de la organización, mediante la óptima asignación de los recursos humanos a
nivel cualitativo y cuantitativo.
Asignación cualitativa de las personas a los
puestos
DESEMPEÑO
BAJAS ALTAS
POTENCIAL BAJO ¿Desvincular? Peones de brega
¿mantener?
ALTO Desaprovechados
¿reasignar?
Aventajados
¿promocionar?
Asignación cuantitativa de las personas a los puestos
ESPECIAL:
¿Se destinan más RRHH a las áreas donde más necesarios y útiles son?
¿Existen diferencias entre la carga de trabajo de unos empleados y otros?
TEMPORAL:
¿Están bien compensados los turnos, horas punta, etc…?
¿Se asumen las oscilaciones en la carga de trabajo?
% saturación =
Evolución de la plantilla
ROTACIÓN: Intercambio de personas que se produce entre una unidad organizativa y su
entorno exterior.
ACONTECIMIENTOS FACILMENTE PREVISIBLES: Jubilación, maternidad, traslado,
promoción, despido,…
ACONTECIMIENTOS DIFICILMENTE PREVISIBLES:
1.- Involuntarios: fallecimiento, accidente, enfermedad,…
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2.- Voluntarios: excedencia.
Índice de rotación en una organización =
Índice de rotación de un departamento =
CAUSAS DE LA ROTACIÓN
Factores externos: coyuntura económica, oportunidades de empleo, competitividad del sector.
Factores internos: política retributiva, oportunidades de promoción, relaciones humanas, clima
laboral.
¿LO IDEAL? = ENTREVISTA DE DESVINCULACIÓN
COSTE DE LA ROTACIÓN
Costes de sustitución: selección, contratación, formación, integración.
Costes de desvinculación: repercusión ausencia, indemnizaciones y trámites administrativos.
Necesidades de personal
No-i = (Pi – Po) + (So-i – Eo-i)
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Los cálculos de necesidades de personal en las Fuerzas Armadas siguen otro tipo de
metodología y de fórmulas, aunque no deja de ser interesante y con posible aplicación, algunas
de las fórmulas de rotaciones.
Bibliografía recomendada
Ninguna.
1
Fecha: 2 de febrero de 2016
Título:
GESTIÓN POR PROCESOS
Ponente:
JOSE MIGUEL LOYO MENDOZA
Licenciado en Filosofía y Letras, División Geografía e Historia, por la Universidad de
Zaragoza.
Executive Master in Business Administration por CESTE.
Director de SENCO Consultores
Autores del resumen:
Juan Vicente García García
Juan Manuel Domínguez Barreiros
Sinopsis
¿Qué es un proceso?
Conjunto repetitivo de actividad interrelacionadas que se realizan sistemáticamente, mediante
las cuales una entrada se convierte en una salida o resultado después de añadirle valor.
Tipos:
Funcionales: solo implica al departamento propietario
Curso Superior de Recursos Humanos
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Inter-funcionales: implica a varios departamentos. Importante es saber quién es el
propietario del proceso
Elementos básicos de un proceso:
RECURSOS
ENTRADA SALIDA
CONTROLES
Gestión por procesos
Para realizar una Gestión por Procesos identificamos las siguientes fases:
1. Identificar los procesos de la organización
Por su naturaleza:
Estratégicos: no están relacionados directamente con el cliente. Sus resultados
afectan a la evolución de la organización y su desarrollo afecta a la salud
estratégica.
Nucleares: tienen relación directa con el cliente. Sus resultados afectan a los
resultados cotidianos del negocio. Su conjunto conforma el sistema productivo de
la organización
Soporte: son necesarios para el mantenimiento efectivo de la estructura operativa
2. Representar el mapa de procesos
Es la representación grafica que refleja la estructura de los procesos que conforman el
sistema o modelo de gestión, de forma que permita gestionar y controlar la agrupación
por tipologías, la interrelación de los procesos y sus rendimientos.
3. Identificar los procesos clave
Los procesos clave son aquellos a través de los cuales la organización centra sus
esfuerzos en conseguir sus objetivos estratégicos.
Se utiliza la matriz de selección
ACTIVIDADES DEL PROCESO
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4. Documentar el proceso
Los procesos pueden documentarse:
Mediante procedimientos escritos
Representándolos gráficamente
O una combinación de ambas
5. Monitorizar el proceso. Indicadores
Un indicador es un valor que se obtiene comparando dos datos relacionados, referentes
al comportamiento de una actividad o proceso, dentro de un periodo. Debe ser medible,
verificable y rentable.
Nos sirven para evaluar el rendimiento de un proceso
6. Implantar
Ideas principales
Actividades: conjunto de operaciones o tarea propias de una persona
Proceso
Procedimiento: documento que describe para un determinado proceso, como se realiza,
quien, en qué condiciones, documentación de apoyo que existe, registros a utilizar y
cuando sea necesario, criterios de aceptación o rechazo.
Proyecto: esfuerzo que se realiza para cambiar una realidad
Sistema: estructura organizativa con procesos, procedimientos y recursos necesarios
para implantar una gestión determinada.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Como herramienta de control de eficacia y eficiencia de cualquier organización es de utilidad
para las FAS en cualquier actividad, aplicando los objetivos, procesos e indicadores adecuados.
Bibliografía recomendada
Ninguna
1
Fecha: 03 de febrero de 2016
Título:
LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA COMUNIDAD AUTÓNOMA DE
ARAGÓN
Ponente:
OSCAR EMBID IBAÑEZ
Licenciado en Derecho.
Jefe de Servicio de Clasificación y Provisión de Puestos de la Dirección General de la Función
Pública del Gobierno de Aragón.
Autores del resumen:
José Raúl Guillén Rubio
Rafael Guerra Sánchez
Sinopsis
Oscar Embid, como Jefe de Servicio de Clasificación y Provisión de Puestos de la Dirección
General de la Función Pública del Gobierno de Aragón, está íntimamente relacionado con la
gestión de los recursos humanos en la mencionada Comunidad Autónoma. A través de su
exposición presenta la situación de dicha gestión en un organismo público, con sus
problemáticas y proyectos. Para documentar su exposición se ha ayudado de varios videos
(www.youtube.com):
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Max Weber burocracia tipo ideal
Burocracia (crítica)
Conferencia de Carles Ramió
Ideas principales
En todas las comunidades autónomas ha habido una evolución al alza desde el año 1983, en el
que había una preponderancia de la Administración General del Estado (AGE) hasta nuestros
días, con ciertas inflexiones debidas a las distintas situaciones sociales por las que hemos
pasado.
Esta variación se ha debido a la transferencia de competencias que ha habido a lo largo de
estos años, lo que ha motivado que tanto la AGE como la administración autonómica se haya ido
dimensionando para adaptarse a las mismas.
Según datos del 2014, la actualidad la CA de Aragón gestiona aproximadamente 50.159
personas, para una población de 1.200.000 habitantes, repartidas entre administración general,
justicia, educación y sanidad, siendo estas dos (2) ultimas las que más recursos humanos
necesitan.
Existe una considerable diferencia entre el porcentaje de hombre y mujeres, 13.405 hombres
frente a 36754 mujeres.
La Administración Local también ha sufrido un considerable incremento debido al aumento de
los servicios proporcionados al ciudadano, fruto del estado de bienestar.
El número de empleados públicos ha sufrido una evolución hasta el año 2010 a partir del cual se
fueron ajustando las plantillas, aunque de una manera lenta, menos en sanidad que aumento
debido al incremento de demanda de servicios.
En comparación con los países europeos España no se diferencia en mucho a la proporción de
empleados públicos existente, estando por debajo de Suecia o Francia (según gráficas de
Francisco Longo).
El personal de la administración se clasifica en: alto cargo, estatutario, funcionario, eventual de
confianza y laboral; existiendo otro personal con regulación laboral distinta.
La administración dispone de un régimen disciplinario.
Existe un gran porcentaje de personal temporal (37,3% del total) debido a la dificultad de
convocar plazas para cubrir las bajas ocasionadas ya que la AGE sólo autoriza reemplazar
según la tasa de reposición (jubilados y fallecidos).
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
La administración autonómica se estructura en Departamentos en la actualidad hay nueve (9),
en cada legislatura se pueden ir modificando su denominación así como creando o suprimiendo
los que el gobierno autonómico considere oportuno.
El papel desempeñado por la administración en el s. XXI ha supuesto una revolución para el
sistema económico ya que ha supuesto una división del trabajo y la formalización de los
procedimientos. Supone garantizar los flujos económicos, que exista una jerarquía ocupada por
funcionarios de diferente nivel. Una de las desventajas que tenemos con la burocracia hoy en
día es que lleva a una racionalidad y a una impersonalidad del servicio.
La administración burocrática tradicional, creada en el s. XIX, se ha visto afectada por diversos
factores como son el stress fiscal, el crecimiento y diversificación del Estado, la crisis ideológica
(entendiéndola como la posición del Estado) y la expansión ilimitada de la demanda ciudadana
lo que ha llevado a una problemática de sostenibilidad financiera, y falta de eficacia y legitimidad.
Todo lo anterior obliga a una reforma de la gestión pública.
En la actualidad debido al apartado anterior la administración pública se encuentra con falta de
definición clara de objetivos a diferencia de la administración privada.
Los principales escenarios de controversia con que se encuentra la administración pública son:
Relación político-administrativa.
Relación Administración Pública –ciudadano.
Relación Sector público- Sector privado.
Relación de la organización pública, en cuanto al ámbito de los recursos humanos y su
personal.
Los escenarios anteriores se traducen en unos dilemas como flexibilidad vs mérito o eficacia vs
equidad, entre otros.
Para dar respuesta a los dilemas mencionados en el apartado anterior son necesario definir
unos estándares, transparencia, liderazgo, un sistema de control e incentivación, formación y
socialización del personal, gestión de los recursos humanos, etc.
Con el fin de modernizar la administración burocrática o de dar el paso de ésta otra de otro tipo
es necesario adaptarse cogiendo lo que sirva de la administración privada (denominado
management) o de la gobernanza, entendiendo ésta como un cambio de rol del personal, siendo
más permeable a la sociedad.
Miquel Porret Gelabert, doctor en Derecho, graduado Social y diplomado en Recursos Humanos,
expone mediante un cuadro de evolución de la gestión de personas como ésta ha variado
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debido principalmente a que la sociedad cada vez demanda un mayor número de gestiones. La
administración debe saber por dónde va la sociedad para adaptarse a sus requerimientos.
En el actual Organigrama de la CA de Aragón existen dos niveles, el político y el del empleado
público.
En el primero están el Presidente, los Consejeros, las Secretarias Generales Técnicas y los
Directores Generales.
En el nivel inferior se encuentran de arriba hacia abajo: Los Jefes de Servicio, Los Jefes de
Sección, los Jefes de Negociado, los Asesores y los Puesto Base.
Esta estructura es totalmente jerarquizada, pero ha supuesto un avance muy positivo que los
Puestos Base dependan jurídicamente de la Dirección General, con lo que se consigue
racionalizar el trabajo y poder dedicarlos al servicio o sección o negociado que más carga de
trabajo tenga en un momento dado, sin descuidar sus cometidos. Con ello también se consigue
cubrir ausencias redistribuyendo tareas.
Según Carles Ramio, catedrático de Gestión Pública en la Universidad Pompeu Fabra (UPF), los
principales problemas de la gestión pública son:
El traumatismo institucional: confusión entre el rol político y el rol profesional.
Infantilismo y falta de voluntad de criterio
Falta de inteligencia: es necesario tener sentido común, carisma y liderazgo.
Falta de amor: vocación.
Se ha comentado la falta de desarrollo de la Ley 7/2007 del Estatuto Básico del Empleado
Público (EBEP). Hay factores que condicionan su desarrollo como el político o el sindical.
Los puestos de la administración vienen definidos en una Relación de Puestos de Trabajo
(RPT). Para su modificación existe un procedimiento rígido ya establecido. No existe una
memoria de cada puesto ya que no es necesario su cobertura mediante una gestión por
competencias (generalización de los cometidos).
La carrera vertical supone una presión por niveles que se traduce en una presión económica. El
EBEP establece la carrera horizontal que consiste en la progresión de grado, categoría, escalón
u otros conceptos análogos, sin necesidad de cambiar de puesto de trabajo.
La selección del personal aspirante es muy exigente tratándose de pruebas cuyo contenido es
eminentemente memorísticos y de amplio temario. La selección se realiza por escalas y debido
al elevado número de candidatos es un proceso muy lento. En la selección en ningún momento
se valora la experiencia.
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Para la provisión de los puestos se emplean dos (2) sistemas: Concurso de Méritos (CM) y Libre
Designación (LD), el primero hasta Jefes de Sección y el segundo para los Jefes de Servicio. LA
tendencia será disminuir la LD cuando se mejore el procedimiento de CM.
En la CA de Aragón se realizó un proyecto de Gestión por Competencias con el objeto de
emplearlo para la provisión de los diferentes puestos, para lo que cada uno de ellos estaría
definidas unas competencias. Estas competencias se encuadrarían en: institucionales,
personales y técnicas.
Cada competencia estaría definida y asignados niveles, indicadores y conductas asociadas.
Contra más alto fuera el cargo deberías predominar más las competencias personales.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
La gestión de los recursos humanos es muy similar entre lo visto en la sesión y las que
actualmente se aplica en las FAS, con las correspondientes particularidades de cada
administración.
El desarrollo económico de los países es directamente proporcional al incremento de la
burocracia, la cual tiene el monopolio de los procedimientos.
Actualmente existe una sobre cualificación del personal, debido principalmente a la situación
social que atraviesa España.
Disponen de un régimen disciplinario muy complejo y el cual se aplica en rara ocasión debido
principalmente a que todo se recurre, y la justicia casi siempre se decanta del lado del
funcionario y a la presión sindical.
Bibliografía recomendada
La política en tiempos de indignación.- Daniel Innerarity, Editorial Galaxia Gutenberg,
2015
Mérito y Flexibilidad: la gestión de las personas en las organizaciones del sector público.-
Francisco Longo, Editorial Paidos Iberica, 2004
Recursos Humanos.- Miquel Porret Gelabert , ESIC Editorial, 2008
Gestión de personas (6ª ED.): manual para gestión del capital humano en las
organizaciones.- Miquel Porret Gelabert , ESIC Editorial, 2014
La extraña pareja.- Carles Ramio, Editorial La Catarata, 2012
1
Fecha: 4 de Febrero de 2016
Título:
ORGANIZACIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
Ponente:
JUAN CARLOS LÓPEZ DE SILANES CIRAC.
Licenciado en Psicología, Especialidad Psicología Industrial.
Máster M.B.A. Executive, Columbus-International Business School.
Profesor de RR.HH. y Habilidades Directivas en CESTE.
Autores del resumen:
Alfonso Caravaca de Ugarte
Francisco Luis Fernández Sánchez
Sinopsis
1.- Introducción.
La gran oportunidad de las Organizaciones de todo tipo es analizar los puestos con el propósito
de lograr la mejora de la Organización.
Los Puestos de Trabajo son la Unidad Básica de trabajo cuando nos referimos a los Recursos
Humanos.
2.- Definiciones.
Curso Superior de Recursos Humanos
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Puesto de Trabajo: Son las tareas y funciones que requieren para su cumplimiento los servicios
de un solo trabajador.
Empleo: Es el grupo de Puestos de Trabajo, cuyas exigencias y condiciones son semejantes, o
bien un solo puesto de trabajo de carácter único.
Ocupación: Es el grupo de Empleos similares en conocimientos, capacidades, aptitudes,
formación y experiencia exigibles para cumplirlos con éxito.
3.- Personas y Puestos de Trabajo.
La persona debe adaptarse lo máximo posible al puesto de trabajo.
Los puestos de trabajo se cubren con personas que son reclutadas y seleccionadas por la
Organización.
Una vez que la persona ocupa un puesto de trabajo, va mejorando su desempeño por medio de
una correcta formación, un fomento de su desarrollo y recibiendo una retribución adecuada.
Empresas en España a finales del año 2013
TOTAL 100 %
Micro sin trabajadores (autónomos) 53,5%
Micro con trabajadores (1-9) 42,2%
Pequeñas (10-49) 3,6%
Medianas (50-249) 0,6%
Grandes (>250) 0,1%
En definitiva, España está dotada de un tejido empresarial en el que sólo un 1% lo constituyen
medianas y grandes empresas. El grueso está formado por pequeñas empresas.
Cuanto mayor es el tamaño de la organización, habrá que realizar con un detalle más exhaustivo
la descripción de los Puestos de Trabajo.
Hay que lograr una plantilla de la empresa lo más flexible posible, de este modo se logrará un
mayor grado de polivalencia, de modo que una misma persona pueda ocupar varios puestos de
trabajo.
4.- Proceso de Análisis de Puestos de Trabajo.
Este proceso consta de cuatro fases:
1.- Identificación de los Puestos.
2.- Descripción de los Puestos.
3.- Recolección de Datos.
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4.- Procesamiento de la Información.
Hay que calcular el esfuerzo necesario para la ejecución del análisis de puestos.
Mediante la identificación de los puestos de trabajo, se realizará un mapa con la relación
de puestos de trabajo de la organización (organigrama).
Tras la descripción de los puestos de trabajo, se obtendrá el catálogo de puestos de
trabajo, que estará constituido por las fichas descriptivas de cada puesto.
Una vez que se concluya el análisis de los puestos de trabajo, se podrán elaborar los
procesos y procedimientos que se llevan a cabo en la organización.
4.1.- Identificación del Puesto de Trabajo.
Habrá que ver si existe el puesto de trabajo y si existe una persona para cubrirlo. Se dan los
casos siguientes:
Si existe el puesto y está cubierto El puesto está cubierto.
Si existe el puesto y no está cubierto Hay una vacante autorizada.
Si no existe el puesto y está cubierto Hay un excedente
El número de puestos en una organización es igual al número de empleados menos el
número de excedentes más el número de vacantes autorizadas.
4.2.- Descripción del Puesto.
Esta descripción se exige si la organización está regida por la ISO 9000.
La descripción del puesto consta de los siguientes atributos:
Deberes: Misión, funciones, relaciones, dependencia.
Responsabilidades: Dirección, supervisión, equipos y recursos, información.
Entorno laboral: Peligrosidad, presión y estrés, objetivos, retribución.
Requerimientos: Conocimientos, titulaciones, aptitudes.
4.3.- Recolección de datos.
Existen distintas técnicas para recabar información sobre los puestos de trabajo. Son:
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Cuestionario.
Observación directa.
Diario de actividades sistemáticas.
Entrevista.
Incidentes críticos.
4.4.- Procesamiento de la información.
Una vez que ya tengo la información, hay que procesarla. Se realiza un procedimiento para el
análisis del puesto de trabajo, que consta de las siguientes etapas:
1.- Definir las funciones y tareas.
2.- Establecer el perfil de competencias para cumplirlas.
3.- Determinar condiciones específicas para su cumplimiento.
4.- Realizar una valoración económica de los diferentes puestos.
Hay que definir función y tarea.
Función: Segmento significativo del trabajo realizado en un puesto, que, por lo general,
comprende varias tareas.
Tarea: Se define como una actividad identificable como distinta, que incluye un paso lógico y
necesario en el cumplimiento de una labor.
5.- El análisis de puestos de trabajo como oportunidad de mejora.
El rediseño/mejora de los puestos de trabajo está muy bien, pero…
La reingeniería de procesos aporta un gran valor añadido a la organización.
El propósito que se persigue no es trabajar más, sino trabajar mejor. Hay que ser eficaces, pero
especialmente eficientes.
5.1.- Rediseño y mejora de los puestos de trabajo.
Se realiza con un enfoque centrado en la eficiencia. La cadena de valor se compone de:
1.- Actividades de valor.
2.- Actividades sin valor.
3.- Margen económico que se obtiene.
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Lo que una organización debe tender es a un proceso de mejora continua, que debe comenzar
con el compromiso de la organización con esa mejora.
En las organizaciones más modernas este proceso de mejora se realiza mediante la gestión del
talento.
Ideas principales
El análisis de los puestos de trabajo es la principal herramienta de trabajo de los
gestores de Recursos Humanos.
Debe realizarse un cuidadoso proceso de diseño de los puestos de trabajo, para lograr
los mejores resultados en la organización.
Este proceso de diseño de los puestos de trabajo no es estático, las mejores
organizaciones están inmersas en un proceso de mejora continua.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Esta sesión es de utilidad para los gestores de recursos humanos en las Fuerzas Armadas,
pues un correcto análisis permitirá conseguir una buena descripción de los puestos de trabajo
que serán ocupados por los militares de todos los empleos y escalas.
Es una materia en la que las Fuerzas Armadas realizan un gran esfuerzo y que se ve plasmada
en las Plantillas Orgánicas y, en especial, en la Relación de Puestos Militares, en la que se
describen qué puestos deben ser ocupados para poder cumplir las misiones que tienen
encomendadas las Fuerzas Armadas.
No se debe caer en creer que el trabajo está hecho, más bien al contrario, pues es un proceso
dinámico que debe ser revisado y mejorado con la periodicidad que se estime oportuno, o bien
cuando sea ordenada por la superioridad, para que en todo momento se cuente con la correcta
definición de los puestos de trabajo que son necesarios.
Bibliografía recomendada
Apuntes del Ponente de la Sesión.
1
Fecha: 5 de febrero de 2013
Título:
NEGOCIACIÓN. ACTIVIDADES DIRECTIVAS
Ponente:
MAR MARTÍNEZ GAMARRA
Licenciada en Derecho por la Universidad de Zaragoza.
Master en Marketing y Comercio Exterior - C.R.E.A.
Magister de Estudios Sociales Aplicados, Universidad de Zaragoza.
Responsable del Servicio de Desarrollo Profesional de CESTE.
Profesora y coordinadora de diversos programas en CESTE.
Autores del resumen:
Juan F. Blanco Viñas.
Salvador J. Anillo López.
Sinopsis
En la sesión de hoy, eminentemente práctica hemos llevado a cabo lo aprendido a la hora de
enfrentarnos a una negociación moderna.
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Ideas principales
Todos los alumnos del curso hemos llevado distintos productos y alimentos que la profesora ha
distribuido entre los dos grupos que se han formado y la practica consistía en llevar a cabo una
negociación. Para ello lo dos conceptos fundamentales a aplicar eran:
El concepto win-win (ambas partes ganan).
Definir claramente cuál es el objetivo de la negociación y no esconderlo a la otra parte.
Los dos equipos de alumnos llevamos a cabo la práctica y aun teniendo bastante claro como
debía llevarse a cabo la negociación partiendo de las dos premisas puestas de antemano, nos
costaba mucho el hecho de llevar a cabo una negociación en la que las dos partes ganan.
Tenemos muy interiorizado el hecho de que para que uno gane el otro debe perder y nos cuesta
asimilar e implementar el concepto en el cual los dos ganan.
También nos costaba mucho trabajo el hecho de llevar a cabo una negociación diciéndole a la
otra parte cual es nuestro objetivo a alcanzar en la misma.
Todo esto te lleva a pensar que la falta de confianza en la otra parte nos puede hace ser no todo
lo sincero que debiéramos y es uno de los motivos por los que los procesos negociadores son
tan difíciles y complicados, por la falta de confianza entre las partes que impide que ambos
interlocutores puedan pensar en que ambas deben ganar y en definir tus objetivos claramente
desde el inicio de la misma.
Una vez concluida la parte práctica de la sesión se montó una mesa redonda en la que se
debatió del liderazgo y de las cualidades que debe tener un buen líder. Cada alumno dio un
adjetivo que este debe tener y salieron algunos como justo, leal, ejemplar, honesto, saber
escuchar.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
En las negociaciones modernas se incluye el concepto moderno de win-win en el que las dos
partes deben ganar en una negociación y para llegar a esto debe existir mucha confianza entre
ambas partes. Los negociadores deben ser muy maduros para poder utilizar esta práctica.
Se pueden aplicar estas técnicas dentro de las FAS aun cuando alguno pueda pensar que las
negociación tan solo de aplicación en la vida privada y en la empresa más concretamente, pero
no debemos olvidar que en las unidades también se negocia, desde el hecho de acordar el
número de soldados que cada batería aportara para la formación de tal día, a negociaciones de
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alto nivel en donde se puede negociar a varias bandas como puedan ser las negociaciones
interministeriales o entre ejércitos.
La conclusión más significativa que se pudo sacar de la mesa redonda sobre el liderazgo era
que todos en nuestra vida militar habíamos tenido que ser líderes a nuestro nivel de una sección
o compañía y eso nos hacía hablar con un respeto sobre el liderazgo de quien sabe lo que es
ser líder y tener que tomar decisiones duras y difíciles dentro del grupo.
Al parecer cuando uno habla de liderazgo en otro tipo de foros, los asistentes hablan con más
ligereza y no dudarían en decir que ellos serían buenos líderes, quizás por el desconocimiento
del hecho de la dificultad que implica el liderar personas. Este hecho le sorprendió mucho a la
profesora/moderadora de la sesión ya que al preguntarnos si seriamos buenos líderes la mayora
del grupo decía que no nos correspondía a nosotros decir si éramos buenos líderes o no y esa
pregunta hay que dirigirla al subordinado.
Bibliografía recomendada
Ninguna
1
Fecha: 8 de febrero de 2016
Título:
TIC APLICADAS A LOS RECURSOS HUMANOS
Ponente:
SERGIO IBAÑEZ LABORDA
Licenciado en ciencias empresariales
Máster en gestión bancaria
Coordinador de formación dual universitaria en CESTE
Premio de orientación profesional del gobierno de Aragón en 2008 y 2009
Autores del resumen:
Fernando Cigüenza del Ojo
José Carlos Cuesta Acevedo
Sinopsis
El autor explica el potencial de las RRSS en la gestión de Recursos Humanos, aplicando el uso
de Linkedin como buscador de empleo y Twiter como medio participativo.
Ideas principales
Nuevas formas de gestión de la búsqueda de empleo mediante contactos en las RRSS.
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Se inicia la conferencia explicando la evolución de la web.
Web 1.0: Páginas web estáticas, con contenidos que escribe un experto
Web 1.5: Páginas web con enlaces a otras páginas relacionadas
Web 2.0: Los usuarios son los que aportan los contenidos:
El potencial de la web se puede medir en el número de usuarios de Facebook, Twitter y
Linkedin. Estas RR. SS. también se usan para tener una idea de la actividad del candidato en
un plano personal y profesional.
Se propuso a los alumnos crear un perfil profesional en Linkedin y para comprobar la
potencialidad de la Red, se entró en el perfil del profesor que tiene un nivel de “Eminencia”
debido a su actividad.
Se explica la forma de establecer contactos con otros perfiles, explicando lo que es la Red
Extensa, la forma de gestionar los contactos y etiquetas. Se termina el conocimiento de esta red
utilizando la web: www.followerwonk.com que es un buscador de cuentas de forma temática.
El siguiente paso fue la creación de un perfil en Twitter, de forma voluntaria, donde se explicó la
metodología correcta, gestionar la configuración de privacidad y seguridad y dar un correcto
perfil profesional.
Se termina la conferencia tratando las Tendencias actuales en gestión de RR. HH. y la
Evaluación del desempeño. Se finaliza con una recopilación de Links de gran utilidad en la
gestión de RR. HH.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
La conclusión de la conferencia es que nos ha presentado una buena herramienta para
gestionar los contactos profesionales para la búsqueda de empleo.
En el campo específico de las FAS no creo que tenga aplicación a corto plazo.
Bibliografía recomendada
http://www.thetopictrend.com/55-blogs-y-webs-sobre-rrhh-empleo-marcapersonal-y-coaching/
http://expertosenevaluacion.com/
http://www.raulmiruri.com/como-funciona-twitter/
www.5campus.com/empleo
http://www.smra.eu/node/4459
1
Fecha: 09 y 10 de Febrero de 2016
DEFENSA LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
1. “Análisis de los horarios de trabajo en España: racionalización de horarios”.
Juan Francisco Blanco Viñas
2. “Técnicas para mejorar la gestión del tiempo en el trabajo”.
Salvador Anillo López
3. “Los planes de igualdad en las empresas: ¿en qué consisten y a quienes
afectan?”
Fernando Cigüenza del Ojo
4. “Gente tóxica”; Bernardo Stamateas, Zeta bolsillo, 2013
José Carlos Cuesta Acevedo
5. “Medidas y fórmulas para la conciliación de la vida profesional y familiar”.
Juan Vicente García García
6. “Inserción laboral de personas con discapacidad”.
Juan Manuel Domínguez Barreiro
7. “El coaching como factor de desarrollo: ¿en qué consiste y para qué se usa?”
José Raúl Guillén Rubio
8. “Conflictos interculturales en las empresas”
Rafael Guerra Sánchez
9. “Jefes tiranos y ejecutivos agresivos: cómo tratarlos sin ser como ellos”. VVAA,
empresa Activa, 2006
Alfonso Caravaca de Ugarte
10. “Técnicas para mejorar la eficacia de las reuniones de empresa”
Francisco Luis Fernández Sánchez
11. “La comunicación interna en la empresa: claves de éxito y buenas prácticas”.
Ahmed Rachidi
Curso Superior de Recursos Humanos
1
Fecha: 11 de febrero de 2016
Título: EL RETO DE LOS RECURSOS HUMANOS
Ponentes: FRANCISCO PEÑA ARDID
Licenciado en ciencias políticas y sociología, licenciado en derecho, master en recursos
humanos. Actualmente es responsable de la gestión del desempeño, de la innovación y
corresponsable del voluntariado corporativo en el departamento de RRHH de DKW Seguros
ASUNCIÓN LÓPEZ CALVO
Diplomada de EGB con especialidad de educación especial de la Universidad de Zaragoza.
Actualmente es la directora de RRHH de Frutos Secos el Rincón
Autores del resumen: Juan Vicente García García
Juan Manuel Domínguez Barreiro
Sinopsis Mediante la técnica del Panel de Expertos los ponentes anteriormente citados exponen ante los
alumnos sus ideas respecto al tema propuesto, en este caso relativo al reto de los recursos
humanos. La exposición se realiza dialogando, conversando y debatiendo el tema de forma
Curso Superior de Recursos Humanos
2
CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
coherente y razonada entre los ponentes. Finalizado el panel los alumnos intercambian ideas o
realizan preguntas a los ponentes de manera informal.
A continuación se exponen las ideas expresadas por los ponentes así como las preguntas
realizadas por los alumnos.
Francisco Peña, responsable de RR. HH. de DKW
Actualmente el cambio es lo único que permanece y a ellos debe adaptarse el área de RR. HH.
Ejemplos de estos cambios son las nuevas generaciones que se incorporan a la empresa con
valores diferentes, la digitalización, el envejecimiento de las plantillas, la gestión individualizada
de los RR.HH. y los valores que posicionan a las empresas. Los directivos aunque no lo
parezca, no están al corriente de los cambios o al menos no saben gestionarlos.
Las políticas de RR. HH. individualizadas juegan un papel importante en el campo de la
formación donde hasta ahora las necesidades detectadas se resolvían contratando cursos para
varios empleados. En este momento donde los puestos de trabajo son más específicos el
problema debe de tratarse de forma diferente y la individualización es necesaria.
Los líderes deben ser mas visionarios y deben conseguir la confianza de los que le rodean. Las
empresas deben ser más atractivas y deben tener marca de empleador atrayendo de esta forma
al talento.
El concepto más innovador es el de la inteligencia colaborativa. En un problema de gran
complejidad se necesita a muchas personas que aporten soluciones o ideas trasladando de esta
forma la inteligencia desde la dirección a la organización. Creando grupos de trabajo interno,
utilizando redes sociales etc. los líderes deben de cambiar su conducta pasando de mandar a
preguntar a la organización para posteriormente decidir.
La gestión del desempeño jugará un papel muy importante, las personas deben comprender y
saber lo que la organización espera de ellos. El directivo que hace la gestión del desempeño con
sus subordinados les conduce al fin.
La conciliación hace felices a los trabajadores. Las esferas privadas y profesional no son
estancas, las frustraciones en una se transfieren a la otra.
En los procesos de selección, se selecciona de acuerdo con las actitudes y no con las aptitudes.
Las aptitudes se presuponen y se prefiere a personas positivas y predispuestas a mejorar,
ascender etc.
La formación debe estar dirigida al negocio, los programas puestos en marcha deben de tener
impacto directo en el negocio y para demostrarlo deben existir unos indicadores que lo pongan
de manifiesto y esto no es fácil.
3
CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Big data nos ofrece una gran cantidad de datos proporcionados por las nuevas tecnologías y
debemos ser capaces de procesarlos para extraer conclusiones. En RRHH nuestros clientes
son los empleados y cuantos más datos tengamos de ellos mejor acertaremos en la aplicación
de nuestras políticas y mejor podremos demostrar a la organización lo que hemos conseguido
en RR. HH.
La diversidad es otro fenómeno que debemos gestionar en RR. HH. que empezó con la inclusión
de mujeres en puestos directivos donde fue necesaria una serie de políticas de apoyo para su
incorporación como tales en igualdad de condiciones sin cuotas ni porcentajes.
Concepto de empresa saludable. Las empresas que trabajan por la salud de sus empleados
tienen menos absentismo, más motivación etc.., políticas en este sentido la constituyen las
campañas permanentes de prevención y promoción de actos saludables dirigidos a los
empleados como prevención del cáncer, fisioterapia, revisiones anuales, promoción del deporte
etc.
Voluntariado corporativo: las empresas que gana dinero deben repercutir parte en el entorno
social y en ellas deben participar los empleados y hacerse protagonistas. Estas acciones
también hay que promoverlas para mejorar el clima laboral y reforzar el sentimiento corporativo
.
Asunción López, responsable RRHH Frutos Secos el Rincón.
En los RR. HH. la parte difícil es la dedicada a las personas. En Frutos secos el Rincón, el
departamento comercial es el más importante y en su apoyo trabajan los demás, entre ellos RR.
HH., y a su vez todos los departamentos están al servicio de las tiendas. El departamento RR.
HH. de la empresa tiene como objetivo la satisfacción de los trabajadores a través de los cuales
se consigue la satisfacción del cliente final.
2008 supuso en reto en cuanto a contratación de empleados por la apertura de once nuevas
tiendas en Zaragoza. La situación de pleno empleo obligó a dirigir la captación de personal al
exterior. En la contratación de nuevos empleados la parcela más importante para RR. HH. es la
de selección de personal.
La primera realidad de la empresa Frutos Secos el Rincón, es que es una empresa comercial
que vive del cliente de la calle, la segunda característica de la empresa es que es una empresa
familiar. Este modelo funciona bien dependiendo del tipo de empresa pero en nuestro caso ha
sido beneficioso porque todas las decisiones pasan por la dirección general que a su vez se
encarga de transmitir a toda la empresa de los cambios que están operando en la sociedad y en
el mundo comercial y la necesidad de adaptación.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
La conciliación es un reto porque se necesita un gran esfuerzo de coordinación para conjugar las
innumerables necesidades de los trabajadores relativas a los deberes familiares con la
productividad. Encajar el interés personal con el empresarial y que todos salgan beneficiados es
difícil. No siempre se va a producir una adaptación de los intereses particulares a la realidad
empresarial.
El envejecimiento de la plantilla produce un estancamiento de la misma con personas con tanta
antigüedad como la empresa. Esto crea una gran dificultad para la promoción del personal
porque no se crean nuevos puestos de trabajo.
En la selección de personal es muy importante mostrar la realidad de la empresa a los
candidatos para que conozcan las funciones a desempeñas, posibilidades de crecimiento etc.
Esto es un empeño del departamento RR. HH. pero la entrevista personal y la selección final
debe correr a cargo del jefe de tienda que debe quedar comprometido en su elección tanto con
la empresa como con el candidato. Esto es un medio para conseguir una plantilla eficiente y
estable que permita crecimiento continuo.
El departamento RRHH en general integra muchas áreas que basan su trabajo en la aplicación
de normas y procedimientos de gestión pero en la gestión humana no todo está reglado y en
muchas ocasiones, como es el caso de la selección de personal, se hace preciso llevar a cabo
un gran esfuerzo de improvisación y creatividad para conseguir el equilibrio entre lo que buscan
los candidatos y lo que la empresa es capaz de ofrecer.
Preguntas.
Como se afronta desde la empresa el envejecimiento o estancamiento de la plantilla.
El estancamiento puede tener su origen en diferentes factores, acomodación en el puesto de
trabajo, haber colmado las expectativas laborales propias etc. Para impedir este proceso es
necesario provocar el cambio de actitud a través de la formación, cambio de equipo, cambio de
centro de trabajo etc. Con ello lograremos que la persona que entra en la empresa pueda
desarrollarse dentro de la misma.
En el caso de DKW en la que la formación del directivo es fundamental han constatado que la
formación no es suficiente para provocar el cambio y finalmente han recurrido al coaching en la
que un experto intenta provocar el cambio haciendo preguntarse a los directivos si sus
comportamientos, estilos de liderazgo y valores están alineados con la empresa. El mentoring
también viene utilizándose al haberse constatado su utilidad para ello.
¿Ha desaparecido la figura del aprendiz?
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
La figura del aprendiz ha sido sustituida por la del becario y es un recurso muy importante para
la empresa puesto que constituye su bolsa de reclutamiento.
¿Cómo se materializa la comunicación entre trabajadores y empresa?
En Frutos Secos el Rincón los terminales de las tiendas se usan para difundir información a los
empleados. Cada empleado tiene posibilidad de acceder, mediante un código, a la información
dirigida a él personalmente.
¿Los empleados manifiestan descontento por tener que llevar a cabo tareas derivadas de la
conciliación familiar?
En DKW existe una extensa gama de medidas de conciliación de la que los trabajadores tienen
perfecta cuenta y se sienten responsables a través de una confianza mutua empresa trabajador
y por tanto no hay lugar al descontento.
Por parte de Frutos Secos el Rincón se invierte mucho tiempo en la explicación de las funciones
y obligaciones del puesto de trabajo donde se informa al trabajador sobre el carácter igualitario
de las medidas de conciliación familiar.
Ideas principales Para Francisco, actualmente el cambio es lo único que permanece. Ejemplos de estos cambios
son las nuevas generaciones que se incorporan a la empresa con valores diferentes, la
digitalización, el envejecimiento de las plantillas, la gestión individualizada de los RR. HH., los
valores que posicionan a las empresas, la inteligencia colaborativa, la gestión del desempeño,
Big Data, la diversidad, procesos de selección enfocados a la actitud, empresa saludable, la
conciliación. Todos estos cambios son ejemplos de los muchos a los que de forma continua se
expone la empresa y a cuyos retos debe responder el área de RR. HH.
Para asunción la parte más difícil de los RR. HH. es la relativa a las personas, en la gestión de
las personas no todo está reglado y en muchas ocasiones, como es el caso de la selección de
personal, se hace preciso llevar a cabo un gran esfuerzo de improvisación y creatividad para
conseguir el equilibrio entre lo que buscan los candidatos y lo que la empresa es capaz de
ofrecer.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS Conocer los retos a los que se enfrentan los departamentos RR. HH. del mundo empresarial
junto con las soluciones aportadas es un factor para mantener los departamentos RR. HH. de las
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
FAS a la vanguardia. La transferencia de estos conocimientos, obtenidos de forma continuada,
constituye un recurso de gran valor a disposición de los gestores de las áreas de personal.
Bibliografía recomendada N/A
1
Fecha: 12 de febrero de 2016
Título:
ORGANIZACIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS
Ponente:
JUAN CARLOS LÓPEZ DE SILANES CIRAC
Empresa: CESTE
Mail: [email protected]
Formador y consultor
Licenciado en Psicología, especialidad, Psicología industrial.
M.B.A. Executive (Máster en Administración y Dirección de Empresas) por
Columbus – International Business School.
Profesor de RRHH. y Habilidades Directivas en CESTE y coordinador de
diversos programas.
Autores del resumen:
José Raúl Guillén Rubio
Rafael Guerra Sánchez
Sinopsis
La sesión fue un repaso de la anterior, en la que se remarcó que el elemento fundamental de
toda organización no es la persona si no en puesto de trabajo. Un apartado muy importante en
las empresas es la formación en la empresa, la gestión del conocimiento; debiendo ponerla en
Curso Superior de Recursos Humanos
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
común entre todos los trabajadores con lo que se consigue romper el papel del imprescindible.
De esta manera se consigue un mayor grado de polivalencia.
En la actualidad el análisis de puestos está realizado únicamente por las grandes y medianas
empresas, siendo en las pequeñas totalmente innecesario.
El proceso de análisis de puestos consta de cuatro (4) etapas:
1ª Identificación de los puestos
2ª Descripción de los mismos
3ª Recolección de datos
4ª Procesamiento de la información
Para calcular el esfuerzo necesario para determinar los puestos de trabajo de una organización
se deben realizar los siguientes pasos correlativos:
1º Identificar los puestos de trabajo que podría llegar a tener la organización.
2º Realizar el mapa de la relación de puestos de trabajo identificados.
3º Realizar una descripción de cada uno de ellos.
4º Confeccionar el catálogo de puestos de trabajo.
5º Realizar un análisis de dicho catálogo para su confirmación.
El detalle de cada paso depende de la envergadura de cada organización.
La descripción de cada puesto de trabajo se debe realizar mediante una ficha de puestos de
trabajo en la que se indica los deberes, responsabilidades, entorno laboral y requisitos asociados
a cada puesto de trabajo. La colección de todas las fichas constituye el catálogo de puestos de
trabajo.
EL análisis de los puestos de trabajo debe servir para mejorar el catálogo y es un procedimiento
de recolección, evaluación y organización de toda la información sobre los puestos de trabajo
identificados. El análisis se emplea para:
Diseñar la formación y plan de carrera
Determinar el desempeño y las retribuciones asociadas
Realizar el reclutamiento y selección del personal más idóneo
Identificar competencias de cada puesto de trabajo
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Aclarar funciones y responsabilidades
Evitar duplicados y vacíos de puestos de trabajo
Elaborar un inventario de recursos humanos
Mejorar turnos y procesos
Calcular cargas de trabajo y prevenir el estrés
Mejorar el clima laboral
Las técnicas que se emplean para recoger la información sobre los puestos de trabajo
son:
Observación directa
Cuestionarios.- Se emplea este método cuando se repiten muchos puestos de trabajo
Entrevistas.- este método sigue normalmente al anterior
Para los puestos directivos se empela el Diario de Actividades Sistemáticas
Incidentes críticos cuando un puesto de trabajo puede tener una características especial
Cuando se dispone toda la información acerca de los puestos de trabajo debe procesarse.
El procedimiento de análisis de un puesto de trabajo debe estructurarse en cuatro (4) ejes:
1º Función y tareas
2º Perfil o profesiograma
3º Condiciones específicas
4º Valoración económica
Hay que tener claro la diferencia entre función y tarea:
Función: trabajo realizado por un puesto, consta de varias tareas.
Tarea: paso lógico y necesario en una labor.
Para la definición operativa de las funciones y tarea deben describirse exactamente, indicando el
porcentaje de tiempo de la jornada laboral que debe dedicarse a cada una de ellas así como
indicar la ponderación del grado de importancia relativa de cada función o tareas.
El perfil del puesto de trabajo incluye el perfil deseado de la persona, la experiencia requerida
(formación y conocimientos), los factores físicos y psicomotores y los factores psicosociales.
El análisis de los puestos de trabajo es el punto de partida para determinar los factores o rasgos
a considerar:
4
CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Elección de los factores.- se debe evitar el solape de factores para ello se ponen por
escrito. Como máximo de deben de tener en cuenta 10 ó 12 factores.
Ponderación de los factores.- Cada factor se debe dividir en grados o niveles (establecer
el número de niveles).
Clasificación de los factores.- Se clasifican según su importancia en imprescindibles y
deseables.
Para establecer el perfil de un puesto de trabajo se suele utilizar el profesiograma, especificando
el perfil personal, los factores intelectuales, formación y conocimientos, factores psicosociales y
factores físico y psicomotrices.
Las condiciones específicas del puesto son las condiciones laborales inherentes al puesto:
características del entorno, exigencias laborales y particularidades del puesto.
Dentro de la valoración económica asignada al puesto de trabajo se consideran las retribuciones
fijas y las variables. Esta valoración, en el cómputo de la organización, su representación es una
curva en la que hay un solape entre categorías (mejor remunerado de un grupo laboral es igual
al peor remunerado del superior) y en la que el rango de retribuciones va incrementando (más
categoría significa mayor variables).
La organización del trabajo se realiza mediante puestos, procesos y lean thinking, dependiendo
el resultado del poder, saber y querer.
Esta organización se realiza desde dos (2) ámbitos: El rediseño de los puestos de trabajo y la
reingeniería de procesos.
El rediseño/mejora de los puestos se realiza mediante un enfoque centrado en la eficacia
(equipos de mejora continua), evitando el “siempre se ha hecho así”, siendo creativos y huyendo
de lo imposible.
El rediseño se realiza mediante el ciclo medir, analizar, planear, mejorar.
Para medir hay dos (2) tipos de indicadores:
De percepción.- subjetivos (opiniones)
De Rendimiento.- objetivos (datos)
Hay que tener en cuenta que la tendencia en las organizaciones es la de eliminar los puestos
intermedios, los puestos de supervisores. El personal se autogestiona.
5
CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Existen dos tipos de factores, los higiénicos o de mantenimiento y los motivadores, ambos
opuestos. Los primeros provocan satisfacción y los segundos todo lo contrario. Los higiénicos
amortiguan las quejas y los motivadores hacen que se entregue la gente en su trabajo.
En la reingeniería de procesos, éstos son transversales a toda la organización y deben
controlarse y documentarse para conocer donde empiezan y donde acaban con la finalidad de
descubrir donde se mejora y donde se empeora.
Ideas principales
El elemento fundamental de toda organización son los puestos de trabajo.
Hay que buscar y conseguir el mayor grado de polivalencia del personal.
Lo que no se mide no se puede mejorar.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Todo lo dicho en esta sesión se considera que es de aplicación para las FAS, ya que un puesto
en las FAS debe tener el mismo tratamiento que un puesto de trabajo en una organización de
otra índole.
Bibliografía recomendada
Ninguna
1
Fecha: 15 de febrero de 2016
Título:
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
Ponente:
JUAN CARLOS LÓPEZ DE SILANES CIRAC
Licenciado en Psicología, especialidad industrial, también es M.B.A. Executive (Máster en
Administración y Dirección de Empresas) por Columbus-International Business School, y
es profesor de RRHH y Habilidades Directivas en CESTE y coordinador de diversos
programas, entre ellos el de nuestro curso.
Autores del resumen:
Alfonso Caravaca de Ugarte.
Francisco Luis Fernández Sánchez.
Sinopsis
Continuando con la sesión de Organización y análisis de puestos de trabajo, se nos hizo
ver la importancia del orden para ganar eficacia en cada puesto de trabajo.
Como ejercicio práctico nos dieron una hoja llena números desordenados y se nos pidió
que identificáramos los números del 1 al 49 en orden, para comprobar la dificultad que
tenía esta operación, si no seguíamos unas pautas para ordenar previamente esa hoja.
Curso Superior de Recursos Humanos
2
CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
5 S Japonesas:
Clasificar.
Ordenar.
Limpiar.
Disciplina.
Estandarizar.
LEAN THINKING
Es la guerra al despilfarro, a aquellas actividades que no producen valor y determinar
aquello que no es útil.
Eliminación de desperdicios.
Hacer las cosas bien y a la primera.
Centrarse en lo que aporta valor.
Simplificación.
Cero defectos, cero errores.
Es muy importante eliminar la carga burocrática.
¿Qué hace RRHH? Motivar, Organizar, Alinear. Ahora estamos en la fase de organización.
Se hizo un caso práctico sobre Hoteles Iberia, en el que había problemas con las
habitaciones y por tanto quejas de los clientes. Se trató de valorar el problema en términos
económicos por año.
Se habló de control de no conformidades y de acciones correctivas, y de la importancia de
tener un mapa de procesos y un manual de procedimientos.
Por último se hizo un ejercicio sobre un proceso en cadena, relacionado con las artes
gráficas, la idea era aumentar la eficacia y eficiencia con una mejor organización del
trabajo, y la necesidad de efectuar mediciones de los distintos procesos.
Ideas principales
Importancia del orden para aumentar la eficacia en los puestos de trabajo.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Importancia de una adecuada organización para aumentar la eficacia y eficiencia.
Importancia de disponer de un mapa de proceso y un manual de procedimientos.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
En fundamental en cualquier empresa (también en las FAS), llevar a cabo una correcta
organización y análisis de los puestos de trabajo, lo que redundará en una mayor eficacia y
eficiencia. Aspectos como el orden, disponer de mapas de proceso y manuales de
procedimientos y llevar a cabo un control de no conformidades y acciones correctivas son
esenciales para la eficacia de cualquier organización.
Bibliografía recomendada
No se trata
1
Fecha: 16 de Febrero de 2016
Título:
RELACIONES LABORALES
Ponente:
MARCELA DUQUE ECHEVÉRRI:
Licenciada en Derecho y Diplomada en Relaciones Laborales por la Universidad de
Zaragoza.
Especialista Universitaria en Gestión Tributaria por la Universidad Complutense de Madrid
Postgrado en Dirección Financiera y Contable de la empresa por la Universidad de
Zaragoza
Profesora en MBA
Autores del resumen:
Juan Francisco Blanco Viñas
Salvador Anillo López
Sinopsis
Están excluidos expresamente de la regulación laboral, pese a que realizan prestaciones
laborales: Funcionarios y empleados regidos por las normas administrativas o estatutarias;
quienes realizan prestaciones personales obligatorias configuradas como un deber legal;
autónomos; quienes realicen trabajos no retribuidos; trabajo de familiares; trabajos ejecutados a
título de amistad; quienes ostentan la condición de miembros del órgano de administración.
Curso Superior de Recursos Humanos
2
CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Por otro lado, serán empresarios toda persona física o jurídica o comunidades de bienes que
reciban la prestación de servicios de los trabajadores.
El Derecho del Trabajo (DT) es una rama del Derecho que se ocupa de la regulación de las
relaciones laborales. El sistema normativo del Derecho del Trabajo se componen de dos tipos de
reglas jurídicas: las normas genéricas que son las compartidas con los restantes sectores del
Ordenamiento (la ley, el reglamento, o la costumbre) y las específicas (Estatuto Básico del
Empleado Público y Estatuto de los Trabajadores –ET-, ambos con rango de ley, los Convenios
Colectivos y los Contratos de trabajo).
En el DT existen unos principios propios imprescindibles para aplicar correctamente sus normas:
Principio Pro-Operario: Allí donde existan varias interpretaciones posibles de un precepto
del DT será de aplicación la interpretación que mayor beneficio reporte al trabajador.
Principio de norma más favorable: Toda norma laboral para prevalecer frente a otra ha de
contener disposiciones más favorables para el trabajador.
Principio de condición más beneficiosa: Hace referencia al mantenimiento de los derechos
adquiridos por el trabajador, pese a la ulterior aprobación de una norma que estableciera
condiciones menos favorables que las disfrutadas a título individual. Se aplica
exclusivamente a los beneficios pactados o concedidos individualmente por el empresario
al trabajador y partiendo de esto se puede decir que la mera dejadez del empresario en
cuanto a la concesión de derechos no genera condiciones más beneficiosas.
Principio de irrenunciabilidad de derechos. Ni voluntariamente se puede renunciar a ellos.
Principio de jerarquía normativa.
EL CONTRATO DE TRABAJO: Es el acuerdo entre el empresario y el trabajador por el que éste
se obliga a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su dirección a
cambio de una retribución.
El factor tiempo tiene una especial relevancia en el contrato de trabajo y en la prestación laboral.
El tiempo es el que determina la duración del contrato y por tanto si un contrato de trabajo es
temporal o indefinido
El establecimiento de un período de prueba es optativo y de acordarlo se deberá de reflejar por
escrito en el contrato. La duración máxima del mismo se establecerá en el Convenio Colectivo.
Durante dicho periodo el trabajador tendrá los mismos derechos y obligaciones que un
trabajador de plantilla de la empresa. Su finalidad es que durante este período se podrá rescindir
3
CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
la relación laboral por voluntad de cualquiera de las partes sin alegar causa alguna y sin
preaviso salvo pacto en contrario.
LA MODIFICACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO: Puede producirse:
Por voluntad del trabajador.
Por voluntad del empresario.
Por acuerdo entre el empresario y el trabajador.
Por causas externas: Se trata de cambios legales o convencionales
El empresario puede en el ámbito de su poder de dirección modificar el contrato de trabajo de
diferente manera:
1. Realizar modificaciones no esenciales al contenido del contrato de trabajo. En este
caso, no existe una regulación específica para estas modificaciones poco relevantes.
2. Realizar modificaciones sustanciales en las condiciones de trabajo. El cauce legal es el
artículo del ET y exige un procedimiento específico.
MODIFICACIONES SUSTANCIALES DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO: Cuando existan
probadas razones económicas, técnicas, organizativas o de producción, la empresa podrá
acordar modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo. Para que la modificación de
una condición de trabajo se considere sustancial, es necesario que afecte:
Jornada de trabajo.
Horario y distribución del tiempo de trabajo.
Régimen de trabajo a turnos.
Sistema de remuneración.
Sistema de trabajo y rendimiento.
Funciones, cuando excedan de los límites establecidos para la movilidad funcional
externa.
LA EXTINCIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO: Causas:
4
CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Por voluntad del trabajador.
Dimisión del trabajador.
Resolución del contrato.
Por causas ajenas a la voluntad del trabajador:
Causas objetivas.
Despido colectivo.
Procedimiento concursal.
Despido disciplinario.
Expiración del tiempo convenido - Finalización por obra o servicio.
Muerte, Jubilación e incapacidad del trabajador – empresario.
Mutuo acuerdo de las partes.
En cada uno de esos supuestos procede determinar el tipo de indemnización y las
consecuencias de cara a la prestación por desempleo. El despido puede ser declarado por vía
judicial:
Procedente:
Improcedente: En el caso de que la decisión extintiva se declare improcedente esto puede
venir ocasionado porque o no se acreditaron las causas en las que se fundó la decisión o
no se hubieran cumplido los requisitos formales. En estos supuestos, el empresario tiene
que optar entre la readmisión del trabajador y por tanto que éste reintegre la
indemnización percibida esto es una indemnización de 12-20 días de salario por año con
un máximo de 24-42 mensualidades.
CONTRATOS CON LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS: Los contratos regulados por el III
Convenio Colectivo Único para la Administración General del Estado son los siguientes:
Contratos temporales: Por obra o servicio, eventual e interinidad.
Contratos formativos: De formación o prácticas.
Contratos fijos o indefinidos.
Contratos de duración indefinida de discapacitados.
PROBLEMA DE ENTRADA EN LA ADMINISTRACION POR LA PUERTA DE ATRAS
5
CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
En la AAPP existe un conflicto constante con el personal civil. En los últimos años se están
produciendo numerosas demandas en los juzgados de lo social en relación al fraude de ley
cometido por las diferentes AAPP que utilizan los instrumentos de la contratación temporal y el
contrato administrativo de servicios para cubrir puestos de funcionarios o laborables fijos.
La consecuencia de este conflicto es que el trabajador puede optar a formar parte de la
Administración, y además serle respetadas las condiciones laborables que poseía, incluido el
salario. Todo ello atentando contra los principios constitucionales de publicidad, igualdad, mérito
y capacidad.
Ideas principales
El Derecho laboral es enormemente cambiante y posee una gran abundancia de normas y
principios que hacen que sea una materia de enorme complejidad.
Las principales normas son, por principio de jerarquía normativa, el Estatuto Básico del
Empleado Público, el Estatuto de los Trabajadores, los diferentes convenios colectivos y el
contrato de trabajo.
El Estatuto de los Trabajadores y el Convenio Único para el personal de las Administración
General del Estado afecta al personal civil no funcionario de la Administración (laborales)
La no aplicación estricta de las normas de contratación puede conllevar a situaciones de
fraude de ley con importantes y gravosas consecuencias para la Administración.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Además del personal militar, en las FAS prestan sus servicios el personal civil. Dentro de
éste, existen aquellos cuya regulación es estrictamente administrativa como son los
funcionarios; y el resto, denominado personal civil no funcionario (PCNF) los cuales su
regulación jurídica es laboral, y viene determinada por el Convenio Único.
Es necesario distinguir dentro del personal que presta servicios en las Bases y
Acuartelamientos a aquellos que tienen un contrato laboral temporal o pertenecen a
empresas contratistas y evitar en las relaciones laborables con los mismos no caer en fraude
de ley que les permita entrar a formar parte de la Administración sin acreditar los principios
de mérito y capacidad, igualdad y publicidad.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Bibliografía recomendada
-Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público.
-Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, por el que se aprueba el texto
refundido de la
Ley del Estatuto de los Trabajadores.
-III Convenio único del personal laboral de la Administración General del Estado.
-Real Decreto-ley 3/2012, de 10 de febrero, de medidas urgentes para la reforma del
mercado laboral.
1
Fecha: 17 de Febrero de 2016
Título:
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Ponentes:
PASCUAL BERNAT.
Licenciado en Derecho por la Universidad de Zaragoza. MBA Instituto de Empresa en Dirección.
Presidente de la Asociación de Directores de Personal. Director de RR.HH. de la multinacional
norteamericana BAXTER, empresa que comercializa soluciones intravenosas a través de sus
áreas de actividad: Hospital y Renal.
Autores del resumen:
Fernando Cigüenza del Ojo
José Carlos Cuesta Acevedo
Sinopsis
La evolución en este campo ha sido grande. Los sistemas de diseño de los objetivos,
seguimiento y medición llevan a obtener grandes resultados en las empresas.
Ideas principales
Curso Superior de Recursos Humanos
2
CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
1.- DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
Generalmente se realiza anualmente y comienza cuando la Alta Dirección planifica las metas del
año. Esas metas deberán reflejar las prioridades de la organización para el año.
Estas metas deben ser comunicadas en cascada a toda la organización, el jefe de cada nivel se
reúne con sus colaboradores y discuten y adaptan las metas generales adaptándolas a su
unidad de trabajo.
En respuesta a estas metas, el directivo individual redacta los objetivos. Los objetivos se
preparan a todos los niveles de mando de la organización y se presentan al nivel del mando
superior.
Hay 7 pasos para realizar el proceso de fijación por objetivos: analizar su unidad de trabajo,
investigar las fuentes de los objetivos, redactar los objetivos, completar el registro de los
objetivos, desarrollar el plan de acción, participar en la reunión de alineación de objetivos y
reunión con el jefe cara a cara.
Ejecución de las estrategias: Misión, visión, valores, estrategia, cuadro de mando integral,
iniciativas estratégicas, EFQM, mejoras, objetivos personales.
Los resultados de las estrategias nos darán: accionistas satisfechos, se satisfarán las
necesidades de los clientes, los procesos serán eficientes y eficaces y los trabajadores estarán
motivados y preparados.
¿Cómo debe ser un objetivo? SMART
Simple, medible, alcanzable, adaptado a los resultados y con un límite temporal.
¿Qué es un objetivo? Es una definición de intención.
Continuamente tenemos que estar midiendo:
Lo que se mide se hace. Si no se miden los resultados no se puede distinguir entre el
éxito y el fracaso.
Si no se puede medir el éxito no lo recompensaremos.
Si no se puede recompensar el éxito posiblemente estaremos recompensando el fracaso.
Si no se puede reconocer el fracaso, no se puede corregir.
Si se pueden exhibir los resultados, se podrá ganar apoyo social.
¿Qué son los valores compartidos? Los estándares y creencias comunes.
Competencias. Las habilidades y el conocimiento necesarios para alcanzar nuestras metas y
objetivos estratégicos.
3
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Atributos personales. Las características que permiten a las personas producir grandes
resultados.
Expectativa del liderazgo → Piense, Pida y Observe.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
La gestión del desempeño y el liderazgo son dos áreas de suma importancia en nuestras
Fuerzas Armadas. No existe gran diferencia entre lo que se espera del liderazgo en una
empresa con respecto a lo que esperamos del personal de nuestra organización, tanto los
valores como los atributos personales de un líder se consideran en nuestras FAS fundamentales
para cumplir con los objetivos propuestos.
Al respecto de las estrategias que usamos para alcanzar los objetivos propuestos y cumplir
nuestra misión existe una gran similitud con la empresa privada.
Bibliografía recomendada
Ninguna.
1
Fecha: 17 de Febrero de 2016
Título:
SALARIO EMOCIONAL
Ponente:
PASCUAL BERNAT.
Autores del resumen:
Fernando Cigüenza del Ojo
José Carlos Cuesta Acevedo
Sinopsis
El optimismo del trabajador y las retribuciones/compensaciones que este recibe a nivel
emocional son fundamentales dentro de la estrategia de una empresa, siendo los beneficios
mutuos.
Ideas principales
SALARIO EMOCIONAL
Todas las compensaciones y beneficios que adquiere el trabajador de una empresa, de manera
ajena a las retribuciones económicas. Por ejemplo: ocio, disponibilidad de su tiempo, etc.
Las medidas de flexibilidad por ejemplo de cara a la conciliación se consideran muy positivas.
Curso Superior de Recursos Humanos
2
CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Esto lleva un coste para la empresa, pero es una medida muy bien percibida por todo el mundo.
Los temas referentes a la regulación/conciliación de horarios en las empresas son algo normal,
existiendo programas internos al respecto.
Medidas de mejora como los comedores de empresa son bien vistos por el personal de las
empresas, así como las máquinas de vending, los microondas, frigoríficos, etc.
Planes de pensiones con determinados niveles retributivos también se consideran muy positivos.
La inversión en seguridad está muy valorada, se trata de conseguir que existan 0 accidentes en
las empresas, para el trabajador lo primero es estar bien en el trabajo. En esta área la
mentalización y la implementación de cursos es esencial. La empresa no debe escatimar ni
tiempo ni dinero en seguridad.
Cada empresa en definitiva debe buscar lo que más pueda beneficiar a sus trabajadores y que
esté dentro de sus posibilidades, algo en lo que estén mayoritariamente de acuerdo ambas
partes y que esté bien valorado.
No por mejorar el salario emocional se debe de bajar el salario económico, esto podría ser
contraproducente y ser motivo de conflictos en las empresas.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
El salario emocional se ve reflejado en nuestras FAS principalmente en las medidas de
conciliación, fundamentalmente familiar, con flexibilidad horario y jornadas reducidas. En este
sentido, las Fuerzas Armadas tratan de adaptarse en la medida de lo posible al resto de la
sociedad, pero con las limitaciones propias de un ente que tiene que estar en permanente
disponibilidad.
Bibliografía recomendada
Ninguna.
1
Fecha: 17 de Febrero de 2016
Título:
LOGÍSTICA RELACIONADA CON EL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE
EMPRESAS
Ponente:
JAVIER FLORES.
Oficial de Intendencia de la XXXVII en la Reserva. Colaborador del programa PILOT con el
gobierno de Aragón, dicho programa pretende traer formación de alto nivel en logística a las
PYMES de Aragón, con profesores de calidad en el ámbito logístico.
Autores del resumen:
Fernando Cigüenza del Ojo
José Carlos Cuesta Acevedo
Sinopsis
La logística en la empresa tras la crisis del petróleo en los años 80 cambió. Se plantearon varios
modelos de soporte logístico. Las actividades logísticas empresariales tratan de proporcionar los
recursos suficientes a los clientes y reducir costes a la empresa.
Ideas principales
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Conjunto de actividades dentro de una empresa que trata de gestionar un flujo de materiales,
información y tesorería.
El concepto de MEDICIÓN en LOGÍSTICA es fundamental, el stock, la información, etc.
Hay que cuantificar la información logística para apoyar las decisiones de la empresa.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
La Logística en las Fuerzas Armadas es considerada junto a la táctica y a la estrategia como una
ciencia. El ámbito empresarial ha copiado casi todos los conceptos y principios logísticos que
llevamos tiempo aplicando en las Fuerzas Armadas, a nuestro juicio son pocas cosas las que
podemos aprender.
Bibliografía recomendada
Ninguna.
1
Fecha: 18 de febrero de 2016
Título:
RELACIONES LABORALES
Ponente:
MARCELA DUQUE
Licenciada en Derecho y Diplomada en Relaciones laborales por la Universidad de
Zaragoza
Especialista Universitaria en Gestión Tributaria( Universidad Complutense e Madrid)
Postgrado en Dirección Financiera y Contable de la empresa (universidad de Zaragoza)
Autores del resumen:
Juan Vicente García García
Juan Manuel Domínguez Barreiros
Sinopsis
El contrato de trabajo es contrato de ejecución duradera y por ello susceptible de que se
produzcan alteraciones en la previsión de las situaciones pactadas inicialmente por el
empresario y el trabajador
Incidencias en la relación laboral
Los cambios que se pueden producir son los llamados novación del contrato de trabajo
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2
CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
- Novación subjetiva: que se produce cuando cambia el empresario ( no se permite que
cambie el trabajador, puesto que esto ocasiona la extinción del contrato de trabajo
La sucesión empresarial: la relación laboral no se extingue por el cambio de
titularidad de la empresa en la que el trabajador está prestando sus
servicios. El nuevo empresario queda subrogado en los derechos y
obligaciones laborales y de seguridad social que el anterior. Requisitos:
Que se sustituya al empresario
Que se produzca traspaso de elementos patrimoniales
Nuevo empresario asume la mano de obra de la contrata anterior.
- Novación objetiva: cuando cambian los contenidos del contrato de trabajo
Movilidad funcional: cuando el empresario encomienda unilateralmente al
trabajador la realización de tareas que no correspondan a su grupo, puesto
de trabajo que tenga reconocido, amparándose en las necesidades
organizativas de la empresa
Interna: dentro del mismo grupo profesional
Externa: fuera del grupo profesional. Puede ser descendente (el
trabajador mantiene su salario de origen) o ascendente (el
trabajador percibe el salario que le corresponde por la función que
realiza)
Movilidad geográfica: supone el cambio de residencia del trabajador.
Dependiendo de la duración del cambio:
Desplazamiento: cambio de domicilio de duración temporal menor
de 12 meses en un periodo de tres años
Traslado: cambio de forma permanente y se prolonga durante un
periodo superior a 12 meses en un periodo de tres años. Puede
aceptarlo o no
Modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo: cuando existan
probadas razones económicas, técnicas, organizativas o de producción, la
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
empresa podrá acordar modificaciones sustanciales de las condiciones de
trabajo. Debe afectar a la jornada de trabajo, al horario, turnos,
remuneración, sistema de trabajo o funciones.
La extinción del contrato de trabajo
El contrato puede extinguirse por voluntad del trabajador o causas ajenas a la voluntad del
trabajador.
- Despido objetivo: según art. 52 del Estatuto del Trabajador el contrato de tarbajo se
puede extinguir por:
Ineptitud del trabajador conocida o sobrevenida con posterioridad a su
colocación efectiva en la empresa.
Falta de adaptación del trabajador a las modificaciones técnicas
Absentismo
Causas económicas, técnicas, organizativas o de producción
Indemnización:
Despido procedente: 20 días por año en máximo 12 mensualidades
Despido improcedente: antes del 12FEB12 45 días por año en un máximo
de 42 mensualidades y después 33 días por año en un máximo de 24
mensualidades
- Despido disciplinario.
Faltas repetidas e injustificadas
Indisciplina o desobediencia
Ofensas verbales o físicas
Transgresión de la buena fe contractual
Abuso de confianza, acoso
Embriaguez habitual o toxicomanía
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Indemnización:
Despido procedente: no procede
Despido improcedente: antes del 12FEB12 45 días por año en un máximo
de 42 mensualidades y después 33 días por año en un máximo de 24
mensualidades
Ideas principales
Personal laboral
Contrato de trabajo
Sucesión empresarial
Cesión ilegal de trabajadores
Despido
indemnizaciones
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
El tema tratado es muy importante para su aplicación a las Fuerzas Armadas. Ya que existe gran
cantidad de personal laboral en sus plantillas y existe gran desconocimiento en el personal
militar al llevar diferentes formas de contratación.
En muchas ocasiones será el personal militar el que deba tomar ciertas medidas en las
diferentes formas de incidencias de la relación laboral y por desconocimiento se pueden cometer
errores graves para la administración como puede ser en la Cesión ilegal de trabajadores,
movilidad funcional externa ascendente…
Por tanto es importante conocer la relación laboral de este personal con la administración.
Bibliografía recomendada
Apuntes proporcionados por la ponente
Estatuto del trabajador
Estatuto básico del empleo publico
La legislación laboral
Convenios colectivos (convenio colectivo único para el personal laboral de la Administracion del
Estado)
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Contrato de trabajo
1
Fecha: 19 de febrero de 2016
Título:
GESTIÓN POR COMPETENCIAS. RECLUTAMIENTO DE RRHH
Ponente:
JUAN CARLOS LÓPEZ DE SILANES CIRAC
Empresa: CESTE
Mail: [email protected]
Formador y consultor
Licenciado en Psicología, especialidad, Psicología industrial.
M.B.A. Executive (Máster en Administración y Dirección de Empresas) por
Columbus – International Business School.
Profesor de RRHH. y Habilidades Directivas en CESTE y coordinador de
diversos programas.
Autores del resumen:
José Raúl Guillén Rubio
Rafael Guerra Sánchez
Sinopsis
En la sesión de hoy se han visto los dos temas del apartado de título.
En relación al primer tema ha tratado, como su título menciona, sobre la gestión de
competencias, un asunto del que hay mucha bibliografía pero con poca aportación.
Curso Superior de Recursos Humanos
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Las competencias introducen una nueva forma de enfocar la gestión de Recursos Humanos
(RR. HH).
Anteriormente, la gestión de los RR. HH. se enfocaba en los rasgos, pasando en la actualidad al
que sabes hacer, qué has hecho y qué has sabido hacer realmente.
Lo deseable en toda organización es detectar las competencias necesarias para cada uno de
sus puestos de trabajo (PT).
Las competencias fueron introducidas por David McClelland en los años 70 y las define como
aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo.
Existen dos escuelas: la anglosajona y la francesa (Guy Le Boterf).
Según Richard Boyatzis Las competencias son la capacidad o característica personal estable y
relacionada casualmente con un desempeño bueno o excelente en un trabajo u organización
dada.
Los comportamientos deben ser:
Observables
Dados en un contexto concreto
Intencionados
Observables
Hay dos tipos de enfoques el tradicional y el de las competencias. Centrándonos en las que
segundas ya que son el objeto de este tema, deben responder a las siguientes cuestiones:
Qué sabe hacer realmente
Qué conductas muestra
Qué actitud demuestra
Qué perfiles queremos o necesitamos para cumplir nuestra estrategia.
A la hora de ir a solicitar trabajo, empiezan a tener sentido las referencias.
Las competencias profesionales son los conocimientos, habilidades y actitudes de las personas.
Dichas competencias sirven para definir el catálogo de competencias requeridas por cada
organización y las cuales se pueden dividir en:
Actuales poseídas.- Qué tiene una persona
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Actuales requeridas.- Qué debe tener
Futuras requeridas.- Que deberá tener
Si existe un desfase en cada una de ellas eso indica que será necesaria una formación del
personal.
Existen tres (3) dimensiones de las competencias profesionales:
Saber.- Son los conocimientos y aptitudes específicos.
Poder.- Son las habilidades o capacidades claves para desempeñar con éxito un trabajo.
Querer.- Es toda actitud favorable para alcanzar los objetivos establecidos.
Las primeras son las técnicas específicas del puesto, el poder son organizacionales o genéricas
y las terceras son básicas o actitudinales.
Mediante la dimensión Poder es transversal y establecer el perfil del personal que desea la
organización.
Para identificar las competencias que desea tener una organización en su catálogo es necesario:
Analizar los puestos de trabajo.- funciones, tareas y condiciones del mismo.
Identificar al personal con rendimiento superior.
¿qué hace diferente para tener éxito?
Competencias y grado de desarrollo.
La forma de evaluar las competencias son mediante:
Observación directa
Entrevistas de incidentes críticos
Panel de expertos
Evaluación del desempeño
Las competencias transversales que hemos mencionados anteriormente son competencias de
amplio espectro, no específicas de una profesión concreta, aplicables a tareas y concretos
diversos. Hay que diferenciar entre comportamiento y competencias transversales.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Como también se ha mencionado anteriormente, toda organización que quiera gestionar sus
RRHH mediante competencias deberá confeccionar un catálogo de las mismas agrupándolas
por ejemplo en logro, gestión de equipo, autogestión, etc. Cada competencia deberá tener unos
niveles o grados de competencia.
Para finalizar este primer tema, hemos de declarar para que sirve para la gestión por
competencias:
Reclutar personal
Seleccionarlo
Evaluar el desempeño
Formar y desarrollar
Evaluar el desarrollo
Promoción del personal
Retribuir o compensar
Alinear los RRHH con la estrategia de la organización
El segundo tema de la sesión es el Reclutamiento de RRHH. Antes de reclutar personal es
necesario respondernos a las siguientes preguntas:
¿Es necesario cubrir el Puesto de Trabajo (PT)?
¿Es necesario el Puesto de Trabajo?
En el caso de que el PT no fuera necesario entonces se debería amortizar, reasignando las
funciones asociadas entre otros PT dentro de la organización o externalizarlas. Sólo en el que la
respuesta de las dos preguntas sea afirmativas se deberá realizar la selección de personal.
La finalidad del reclutamiento es atraer a personas, la búsqueda y obtención de candidatos
potencialmente cualificados, que se interesen por la oferta de PT,s que la organización realice
en cada momento para cubrir sus necesidades.
El reclutamiento es posterior a la petición de personal por parte de la organización y una vez se
haya realizado éste se hará a selección.
El éxito de reclutamiento radica en la cantidad y calidad de los candidatos.
El reclutamiento se realiza por:
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Necesidad.- para cobertura de PT vacante.
Por relación.- con el objeto de tener un cuadro de candidatos disponibles, sin esperar que
sura una necesidad concreta.
Por oportunidad.- cuando tenemos el conocimiento de un contacto muy bueno y que
deseamos tener en nuestra organización.
La premisa de todo reclutamiento debe ser la sinceridad, tanto por parte de la organización como
del posible candidato.
Se debe reclutar según el perfil competencial o profesiograma confeccionado en la organización,
huyendo de toda subjetividad, para ello será necesario un análisis del PT.
El lugar de reclutamiento puede ser tanto dentro de la organización como fuera de la misma
El reclutamiento interno puede afectar a la motivación del personal y en el reclutamiento externo
es muy importante la reputación de la organización. Las fuentes de reclutamiento pueden ser
tanto internas como externas.
Es importante elegir la vía de difusión de la oferta de empleo; hoy en día son muy importantes
los portales de empleo, los contactos personales y las web corporativas. Las redes sociales n
están subiendo su importancia.
A la hora de realizar un reclutamiento y con la finalidad de favorecer la selección del más idóneo,
se deben clasificar los candidatos en:
Válidos.- cumplen los requisitos
Dudosos
No validos.- no responden a las exigencias.
Ideas principales
“No importa cómo eres, si no lo que sabes hacer…”
“No somos lo que decimos, si no lo que sabemos hacer”
Los Curriculum Vitae no deben guardarse más de dos o tres meses, por perder
rápidamente vigencia al cambiar rápidamente las circunstancias del personal.
El éxito de reclutamiento radica en la cantidad y calidad de los candidatos.
“No soy el mejor, soy el adecuado”
El talón de Aquiles de todo proceso de reclutamiento es la veracidad de la oferta como la
sinceridad del candidato.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Todo lo dicho en esta sesión se considera que es de aplicación para las FAS, ya que un puesto
en las FAS debe tener el mismo tratamiento que un puesto de trabajo en una organización de
otra índole.
Bibliografía recomendada
Ninguna
1
Fecha: 22 de Febrero de 2016
Título: SELECCIÓN DE PERSONAL
Ponente: JUAN CARLOS LÓPEZ DE SILANES CIRAC
Licenciado en Psicología, Especialidad Psicología Industrial.
Máster M.B.A. Executive, Columbus-International Business School.
Profesor de RR.HH. y Habilidades Directivas en CESTE.
Autores del resumen: Alfonso Caravaca de Ugarte
Francisco Luis Fernández Sánchez
Sinopsis 1.- Introducción.
El objetivo de la selección de personal es conocer a los candidatos para discriminar y predecir su
comportamiento y desempeño futuros en el puesto de trabajo y su integración en la Organización.
El punto de partida es el Reclutamiento y se parte de tres tipos de candidatos: Válidos, Dudosos y
no Válidos.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Si el reclutamiento no es bueno, es muy probable que la selección no obtenga buenos resultados.
Como dice Jim Collins, “Lo que convierte a una compañía o a un líder en los mejores, es la
capacidad de elegir a las personas correctas y colocarlas en el puesto indicado”.
La duración media de los procesos de selección ha aumentado con el paso de los años, en el
2010 era de 12,6 días y en el 2014 de 22,9 días.
2.- La Selección como diagnóstico.
Diagnosticar es investigar, examinar y analizar una situación para predecir cuáles son sus
tendencias. Un buen diagnóstico se basa en:
Datos y hechos, no impresiones.
Información completa y sistemática.
3.- La validez predictiva.
Hay que diagnosticar para predecir. Para que la predicción sea lo más acertada posible, la
herramienta de diagnóstico ha de poseer “validez predictiva”.
¿De qué depende la validez? Para que la predicción sea lo más acertada posible, la prueba de
selección ha de poseer:
Objetividad.
Fiabilidad.
Validez.
3.1.- Sesgos contra la objetividad.
El contexto.
El candidato.
El seleccionador.
3.2.- Sesgos contra la fiabilidad.
El registro.
El contenido: Debe ser representativo (con consistencia interna).
La aplicación de la prueba: Debe ser siempre la misma.
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3.3.- ¿Qué es la validación?
Es el proceso por el que se comprueba la validez predictiva de una prueba, es decir, la relación
entre la predicción realizada y el resultado obtenido posteriormente.
Se clasifica en: Predictiva y concurrente.
Predictiva: Sobre los usuarios futuros.
Concurrente: Sobre los usuarios actuales.
4.- Preparación de la selección.
Se requiere lo siguiente:
Información sobre la oferta de empleo.
¿Conocemos las competencias asociadas al puesto a cubrir?
Convocatoria a la selección: Es una comunicación muy sensible, porque condiciona la
decisión de los candidatos y su actitud ante la entrevista inicial. Si procede, se incluirá
también la presentación de la empresa y la explicitación de la oferta de empleo.
Información sobre los candidatos.
CV libre.
Formulario ordinario.
Formulario ponderado.
¿Aportar algo más?
5.- Instrumentos de selección.
Son los siguientes:
Información biográfica.
Tests psicotécnicos.
Pruebas de conocimientos.
Pruebas de situación.
Entrevistas.
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5.1.- La información biográfica.
Para candidatos con experiencia, la información biográfica tiene una notable validez predictiva
sobre la trayectoria posterior del candidato.
Hay que apoyar la selección en la máxima información posible.
5.2.- Tests psicotécnicos.
Son instrumentos científicos, que miden constructos teóricos y poseen valor diagnóstico y
predictivo sobre la conducta o la capacidad de un sujeto.
Las características de los tests son:
Referencia a un grupo normativo.
Uniformidad en procedimiento de aplicación.
Los tipos de tests son:
Tests de inteligencia o rendimiento máximo (tiempo limitado de duración)
Inteligencia general.
Aptitudes intelectuales.
Tests de personalidad o rendimiento típico:
Tests de rasgos.
Tests proyectivos.
Tests de actitudes/intereses.
5.3.- Pruebas de conocimientos.
Valoran el grado de conocimientos y competencias técnicas adquiridas a través del estudio o la
experiencia. Tipos de pruebas:
Generales.
Específicas.
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Aplicación:
Escrita.
Oral.
5.4.- Pruebas de situación.
Son pruebas prácticas que sirven para valorar el dominio de técnicas y métodos necesarios para
realizar las tareas propias de un puesto.
Proceso de elaboración:
1.- Selección de parámetros a valorar.
2.- Traducción a tareas o criterios observables.
3.- Diseño de la prueba y normas de evaluación.
Tipos:
1.- Ejecución de tareas.
1.1.- Comprobación del proceso.
1.2.- Acabado final.
1.3.- Registro del recorrido.
2.- Identificación.
3.- Simulación.
3.1.- Role-playing.
3.2.- Estudio de casos.
3.3.- Pruebas en grupo.
3.4.- In basket.
5.5.- Entrevista.
Consiste en una comunicación “cara a cara” en sus modalidades verbal y no verbal, con un
determinado propósito en el marco de una relación asimétrica de roles.
6.- Diseño de un proceso de selección.
1.- Elección de pruebas de selección.
Valor predictivo.
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Coste.
2.- Orden de aplicación de las pruebas, ponderación y toma de decisiones.
Pruebas eliminatorias.
Pruebas compensatorias.
3.- Aplicación pruebas.
Imparcialidad.
Confidencialidad.
Replicabilidad.
4.- Procesamiento de resultados y valoración de los candidatos.
Tabulación de resultados.
Perfil de cada candidato.
Comparación con profesiograma.
Clasificación de candidatos.
5.- Toma de decisiones final.
Propuesta e informe de candidatos finalistas.
Decisión de su futuro jefe.
Comprobación de referencias.
Reconocimiento médico.
Ideas principales La selección de personal realizada de forma correcta a través de un adecuado diseño de
los puestos de trabajo a cubrir es el éxito de una organización.
La selección siempre será mejor cuando se base en un adecuado reclutamiento del
personal que deba cubrir los puestos de la organización.
Cuando se realice un proceso de selección, la urgencia no debe ser una premisa sino
que debe realizarse lo más completo posible, para poder reclutar para la organización a
los más válidos para los puestos que se oferten.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Conclusiones y aplicaciones a las FAS Esta sesión es de utilidad debido a que las Fuerzas Armadas al ser una organización, deben
realizar la selección del personal necesario para cubrir los puestos que integran su plantilla, en
nuestro caso, los puestos de la Relación de Puestos Militares.
Se deben diseñar procesos de selección en la que se definan de manera cuidadosa los
requisitos necesarios para cubrir los puestos que están vacantes. Estos procesos de selección
deben ser lo más completos posibles, para lograr una selección de personal que cubra de
forma adecuada estos puestos que son ofertados.
La labor de los gestores de Recursos Humanos en las FAS debe ser la de realizar un correcto
asesoramiento para que el proceso de selección se realice de la forma correcta, utilizando
todos los instrumentos que tienen a su disposición.
Bibliografía recomendada Apuntes del Ponente de la Sesión.
1
Fecha: 23 de Febrero de 2016 DEFENSA DE LOS TRABAJOS FINALES
1. Trabajo MCO Insurance:
Alfonso Caravaca de Ugarte
Francisco Luis Fernández Sánchez
Ahmed Rachidi
2. Trabajo HEG Múnich:
Juan Francisco Blanco Viñas
Salvador Anillo López
Fernando Cigüenza del Ojo
José Carlos Cuesta Acevedo
3. Trabajo Teaming:
Juan Vicente García García
Juan Manuel Domínguez Barreiro
José Raúl Guillén Rubio
Rafael Guerra Sánchez
Curso Superior de Recursos Humanos
1
Fecha: martes, 23 de Febrero de 2016
Título:
LIDERANDO ELCAMBIO EN UN EQUIPO EXITOSO
Autores del resumen:
Juan F. Blanco Viñas
Salvador Anillo López
Fernando Cigüenza del Ojo
José Carlos Cuesta Acevedo
Introducción
Este trabajo es producto del intento de aplicar la metodología de los colores como forma de
trabajar y mejorar una organización ya de por si exitosa, sin asumir riesgos.
Metodología
Hemos estudiado el presente caso acudiendo a varias fuentes, entre las que destacamos los
siguientes libros y artículos: Liderar para el bien común (Luis Huete), Construye tu sueño: claves
del liderazgo personal (Luis Huete), Las claves del liderazgo interpersonal: creando cambios
positivos en las relaciones profesionales y personales(Luis Huete).
Análisis de la Situación
Inicialmente nos encontramos ante una empresa, HEG, dirigida de una manera eficaz y exitosa.
La empresa decide cambiar la dirección de su sucursal más importante, HEG Múnich, así como
Curso Superior de Recursos Humanos
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el rumbo de la misma, colocando al mando a Albert Mahler (en adelante Al), quien es
considerada una persona cálida, positiva, apasionada con la gente y dispuesto a ir más allá de lo
habitual, tanto por ellos como por la empresa. En su misión de mejorar aún más una empresa ya
de por sí exitosa, se propone reforzar la colaboración interna del grupo director y su
conocimiento mutuo. Para ello, la empresa contrata a un consultor externo especializado en
desarrollo organizacional, que emplea una metodología basada en cuatro (4) colores que
describen cuatro estilos distintos de liderazgo.
METODOLOGÍA DE LOS COLORES
COLORES DE LA EMPRESA
EQUIPO DIRECTIVO HEG MÚNICH COLOR PRINCIPAL COLOR SECUNDARIO
Albert Mahler (Presidente) AMISTOSO EXPRESIVO
Berta Herder GESTOR ANALÍTICO EXPRESIVO
ArabelleWeiss GESTOR EXPRESIVO
Erika Lehner EXPRESIVO GESTOR
Konrad Schulze EXPRESIVO GESTOR
Eva Lenz ANALÍTICO AMISTOSO
LeonardDinter AMISTOSO EXPRESIVO
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
METODOLOGÍA DE LOS COLORES. PROCESO
1.- Completar un detallado test de evaluación personal. Los resultados de ese cuestionario
serían los inputs principales de una reunión del equipo.
2.- Feedback360º. Interacción entre todos los miembros.
3.- Interacción consultora/presidente-individuo.
4.- Reunión de equipo. Cada miembro compartetreso cuatro aspectos/áreas de mejoras.
METODOLOGÍA DE LOS COLORES. DESARROLLO
Primer día
Al y la consultora se reúnen con todo el equipo. Al explica su visión de cómo el equipo debe
funcionar de una forma más equilibrada entre comportamientos transformacionales y los
comportamientos transaccionales.
TRANSFORMACIONALES. Los característicamente amarillos y verdes con un matiz
rojo. Se centran en iniciar, diseñar y activar el cambio.
TRANSACCIONALES. Corresponden a los colores rojo y azul, tienen que ver con
operaciones y gestión del negocio.
Posteriormente la consultora realizó diversas pruebas, completas y divertidas, las cuales
permitían manifestarse abiertamente a los miembros del equipo. Una de esas pruebas resultó
significativa, la consultora pidió que todos los componentes del equipo se distribuyeran por toda
la sala, ocupando cada uno la esquina que les definía como color. La mayoría del equipo se
decantó por la esquina color rojo, quedándose solamente dos de ellos repartidos en las esquinas
azul y verde. Esta fue la constatación visual de la división existente en el grupo.
Segundo día
Se profundiza en el feedback360º. Al comienza mostrando su lado más emocional, así como su
estilo de liderazgo (personalidad verde y amarilla). Enseña su lado más emocional, mostrándose
abierto al debate. A continuación, el grupo le responde que le ven como una buena persona con
un reto difícil por delante, superar a su predecesor.
El punto álgido de la sesión llegó cuando el grupo se dirigió a Leonard (el más veterano,
verde/amarillo), quien mostraba pavor desde el principio, llegando hasta llorar. El grupo le
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
recriminó su falta de compromiso con la empresa, cuestionando su competencia y capacidad de
trabajo.
Eva (la más joven y nueva, azul/verde) igualmente recibió un feedback difícil de digerir, aunque
ella trataba de mostrarse muy profesional, discutía todos los inputs provenientes del resto del
grupo.
Arabelle (fuerte y positiva, roja/amarillo) recibió un feedback muy agudo y profundamente
emocional, le reprocharon falta de amor y limitada iniciativa/profesionalidad.
Tras los respectivos feedbacks, Al se cuestionó el método, al pensar que había podido llegar
demasiado lejos y demasiado pronto, estaba convencido de que nadie había salido indemne de
los feedbacks, le sorprendió el intenso desahogo de cada componente, oculto hasta entonces en
lo que parecía ser un grupo cohesionado. Había llegado al punto álgido (de no retorno).
Diagnóstico
Grupo centrado en el funcionamiento mecánico de la empresa, cada uno tiene su propia cultura
y forma de hacer las cosas. No existe visión compartida HEG Múnich, ni consistencia en la forma
de llevar el negocio. Además, el ambiente era proclive a las “puñaladas” en la espalda y al
progreso a costa del trabajo ajeno.
Alternativas
Llegados al punto de no retorno, Alsolo tiene dos (2) alternativas:
1.- Suspender el método y continuar funcionando como se venía haciendo. Además, recuperar
a Leonard y Eva, quienes habían quedado tan afectados con el feeedback, que su
comportamiento podía repercutir negativamente en la empresa.
2.- Continuar con el método para alcanzar el objetivo final, cohesionar al grupo y llegar a la
visión compartida de HEG Múnich.
Alternativa más idónea
Llegados a este punto, consideramos que Al debería continuar con el método para alcanzar el
objetivo final, cohesionar al grupo y llegar a la visión compartida de HEG Múnich.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Justificación
Consideramos que es la solución idónea, por ser una apuesta tanto de la empresa como del
nuevo Presidente. Desde nuestro punto de vista, Al debe asumir su rol de jefe y llevar hasta las
últimas consecuencias su método.
A continuación detallaremos las cuestiones planteadas:
1.- ¿Deberíamos hacer ajustes en el proceso?
Sí, dado el feedback 360º entre todos los componentes, nos encontramos ante problemas de
relación personal y profesional en el grupo.
2.- ¿Qué más podemos hacer para cohesionar este grupo y hacer que trabajen al máximo
nivel?
Interacción Presidente/consultora con cada componente, tratando de sacar lo mejor de cada uno
para con la empresa y para consigo mismo, consiguiendo que sientan parte de algo importante y
fundamental para la cohesión del grupo y el buen funcionamiento de la empresa.
3.- ¿Qué hacemos con Leonard y Eva?
Reafirmar su autoestima, haciéndoles ver que son imprescindibles para alcanzar el objetivo de la
empresa, aportando lo mejor de sí mismos. Leonard (verde/amarillo) por su gran experiencia y
Eva (azu/verde) por su gran capacidad analítica y de trabajo. Ambos son necesarios para el
equilibrio de colores en el equipo.
4.- ¿Debería hacer algo inmediatamente, o mantener el rumbo del proceso?
Mantener el rumbo del proceso, continuando con el feedback 360º, seguido por sesiones cara a
cara con la consultora, reuniones a tres (presidente-consultora-componente) y reunión final con
todos para pactar objetivos de mejora.
5.- ¿Estaré destruyendo mi credibilidad ante el resto del grupo?
Al principio es probable, sobre todo ante la línea dura de la empresa (sector rojo), pero supondrá
un reto que forma parte del método, el hacerles ver que su manera de trabajar es necesaria,
pero también la de sus homónimos, ya que el éxito de la empresa radica en el equilibrio de
colores.
6.- ¿Debería de estar preocupado por alguien más del comité de dirección?
Sí, por Arabelle, la cual, a pesar de ser roja, de cultura fuerte y positiva, fue antigua colaboradora
de Al, quien conoce perfectamente su potencial y valía. Habrá que reforzar su autoestima toda
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vez que en el feedback360º sus colegas le reprocharon su pérdida de iniciativa y empuje los
últimos años.
7.- ¿Qué implicaciones tiene la distribución decolores en el equipo actual a la hora de
decidir cómo debemos operar?
Existe una clara influencia del color rojo, solo Al y Leonard son verdes, faltando azul en el nivel
directivo. Debe conseguirse el equilibrio de colores en el equipo directivo.
8.- ¿Qué balance de colores se necesitaría en la alta dirección de una organización?
Desde nuestro punto de vista el rojo es imprescindible, la resolución de problemas y la toma
inmediata de decisiones son fundamentales en todo comité directivo de una empresa. Por otra
parte, debe de compatibilizarse con verde, ya que el autocontrol y el desarrollo de las relaciones
personales son cualidades imprescindibles a estos niveles. A ello se añade el amarillo, porque
proporciona el ambiente cálido y agradable necesario para fomentar las relaciones humanas. El
azul por su tendencia concienzuda, disciplinada y meticulosa.
9.- ¿Necesitamos añadir o extraer a nuestra distribución actual?
Sí, hay que conseguir el equilibrio entre el exceso de rojo actual y la falta de amarillo/azul.
10.- ¿Qué habilidades necesitamos desarrollar como equipo y como individuos para
adaptar nuestros estilos a lo que sea mejor para el negocio?
Análisis del azul y respuesta entusiasta a las nuevas ideas del amarillo.
11.- ¿Es realista esperar que un grupo de personalidades marcadamente rojas, que se
mueven cómodamente en un entorno cotidiano transaccional, puedan desarrollar una
visión y una estrategia transformacionales para HEG Múnich?
Sí, con refuerzo y apoyo de la dirección y del resto de componentes del equipo.
12.- ¿Cuánto tiempo nos llevaría?
Se desconoce, pero estimamos que no debería de ser excesivo, pues la empresa no debe
resentirse en la medida de lo posible.
13.- ¿Qué pasará si empezamos a perder cuentas clave al intentar transformar el equipo y
la empresa?
Todos los cambios conllevan riesgos, lo importante es la capacidad, tras un análisis exhaustivo,
de que podemos asumirlos. Igual que se van cuentas vienen otras.
14.- ¿Cuánto margen me concederán mis jefes para liderar este cambio?
Creemos que la confianza es total y dependerá en parte del riesgo que ellos también estén
dispuestos a asumir.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Conclusiones e Ideas Fuerza
Cada persona es irrepetible y como tal ha de ser mirada y tratada. Lo cual no quita para que
podamos identificar claros patrones de conducta, que proceden a su vez de claves de
pensamiento y de sentimiento afines. Esos patrones nos dan una información muy sugerente
sobre el talento de cada uno y del tipo de actividades en las que será más probable que
destaque.
Uno de los esquemas más populares es el que mira a las personas a través de dos variables:
racionalidad/emocionalidad e introversión/extroversión. El trabajar con dos variables para
entender algo tan complejo como la psicología y la conducta de las personas es una
simplificación que puede rayar en lo atrevido. Pero nuestra experiencia es que lo que se pierde
en riqueza descriptiva se gana en utilidad.
La dualidad racionalidad/emocionalidad es conocida. Hay personas que tienden a utilizar más
el lado izquierdo de sucerebro (los racionales), y por ello tienden a priorizar los números, los
datos y los hechos. Por el contrario, hay personas que se sienten más cómodas utilizando el
lado derecho de su cerebro, y por ello se manejan mejor en el mundo de las relaciones, los
sentimientos y las ideas.
La dualidad introversión/extroversión nos habla de personas que son más reflexivas, pegadas
al terreno, cercanas, contra personas más enfocadas en lo de fuera, más inclinadas a hablar o
actuar en circunstancias imprevistas.
Dos variables (racionalidad/emocionalidad e introversión/extroversión) siempre invitan a que
las crucemos y construyamos una matriz dos por dos desde la que se pueden “visualizar”
muchas ideas interesantes. En concreto, con el esquema conceptual del que estamos
hablando se puede hacer una asociación entre cada cuadrante y las siguientes variables:
Estilos de liderazgo, perfiles de conducta, prioridades, tipos de conflicto, etc.
El deseo emocional que más influye en cada tipo de conducta.
Si la perspectiva con la que se toman decisiones es más de corto o largo plazo; si prima
más la efectividad o la eficiencia en su forma de actuar.
La mayor sensibilidad hacia uno de estos grandes interrogantes: qué, cómo, cuándo, por
qué y quién.
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Empecemos por construir la matriz dos por dos y por hacernos preguntas básicas: ¿Son
excluyentes la emocionalidad y la racionalidad? ¿Y la introversión con la extroversión?
¿Se pueden aprender las conductas asociadas con cuadrantes distintos a los de cada
uno? ¿O estamos más o menos genéticamente determinados para hacer bien
determinados cuadrantes a costa de hacer mal los contrarios?
La matriz la configuran los siguientes cuadrantes:
1. Racionalidad y extroversión. Los nombres que recibe este cuadrante son distintos
según el autor. Los más populares son el cuadrante rojo, dominante y anglosajón, que
es el que nosotros tendemos a utilizar.
2. Racionalidad e introversión. En este caso al cuadrante se le denomina azul,
concienzudo ogermánico.
3. Emotividad y extroversión. Es el cuadrante llamado amarillo, influyente o latino.
4. Emotividad e introversión. Este último cuadrante recibe el nombre de verde, sociable
o nórdico(también asiático).
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
LOS CUATRO CUADRANTES
Bibliografía
Liderar para el bien común (Luis Huete).
Construye tu sueño: claves del liderazgo personal (Luis Huete).
Las claves del liderazgo interpersonal: creando cambios positivos en las relaciones
profesionales y personales (Luis Huete).
Efecto Simeone (Santiago García Bustamante).
Diseñando la propuesta de valor (Alexander Osterwalder e Yves Pigneur).
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Anexo
EL PERFIL ROJO O DOMINANTE
La combinación de racional y extrovertido configura una manera de mirar el mundo denominada
roja o mentalidad anglosajona. Desde esta confluencia de variables se desarrolla un talento que
puede llegar a ser sobresaliente en el mando, la organización, el foco en los resultados (con
sesgo al corto plazo), la acción, el manejo de palancas duras de poder, la visión de
oportunidades en el mercado, la información sobre competidores, la confrontación, la gestión de
su carrera profesional, etc.
Quienes tengan mucho rojo en su talento, y poco de los otros colores, es muy probable que
acaben siendo personas con ambiciones de poder, gran ego, muy motivadas por el dinero,
volcadas en su carrera y poca vida personal, individualistas, dominantes, insensibles, conflictivas
y duras.
La psicología roja tiene especial habilidad para las cuestiones de corto plazo y aquellas relativas
a la efectividad de las decisiones. También se caracteriza por entender bien los “qué” y los
“cuando” de las decisiones.
Los rojos se mueven principalmente por el deseo de singularidad, de destacar, de ser
especiales. Ese deseo condiciona de manera inconsciente, pero de una forma que puede ser
muy intensa, su mirada hacia lo que les rodea. ¿En qué parte de la realidad van a poner especial
atención? La respuesta por obvia no es menos interesante: en todo aquello que les permita
conseguir sus deseos de singularidad. Si el sesgo en la mirada acaba siendo excesivo se entra
en el fascinante mundo de las distorsiones cognitivas, en el que ocurren cosas extrañas como el
que una persona, aunque sea inteligente (analíticamente), no vea cosas que son obvias para
personas menos inteligentes pero sin ese sesgo en la mirada.
Sobre la base de una distorsión cognitiva es posible que se generen lo que se llaman trastornos
de conducta, que no son otra cosa que patologías o enfermedades en la manera de
pensar/sentir/actuar.
Al deseo de singularidad le suelen “corresponder” dos trastornos de conducta:
La conducta asocial, en la que el fin justifica los medios y por la que se actúa con la
creencia de que los escrúpulos son cosa de débiles. Esa conducta asocial, si no se le
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pone freno, puede degenerar en una psicopatía o sociopatía. Un psicópata, como es bien
conocido, es un peligro público ya que su mente se caracteriza por maquinar “partidas” en
las que se ha de ganar sí o sí (¡la distorsión cognitiva de la singularidad!), y si es a través
de la desestabilización o sufrimiento de la otra parte, pues que así sea. Por desgracia, en
el mundo de los líderes sociales no es infrecuente este perfil.
La conducta esquizoide. Es propio de este trastorno “ver” u “oír” cosas singulares, que
nadie más ve… Como es conocido, en este trastorno se inventa una parte de la realidad y
se actúa en función de la misma. Un directivo con este trastorno es muy aficionado a
producir “visiones”, que en la mayor parte de los casos acaban siendo alucinaciones.
Si detectamos en nosotros un alto porcentaje de rojo en la conducta, se nos despertarán
preguntas que cada uno deberemos responder: ¿Un deseo desmesurado de singularidad me
lleva irremediablemente a una patología de la conducta? ¿Cómo se compensa ese deseo de
sobresalir para que no nos aísle de nuestros semejantes? ¿Es posible compensar una tendencia
muy marcada al perfil rojo con la construcción de relaciones sólidas y sinceras?
EL PERFIL VERDE O SOCIABLE
Este es el color representativo de la combinación “emotivo” e “introvertido”. Las personas con
este perfil de comportamiento pueden llegar a ser sobresalientes en relaciones personales,
redes de confianza, sentido de familia, lealtad a la palabra dada, respeto por la tradición, gestión
de equipos, desarrollo de colegas, vivencia de los valores, no crispación del ambiente y creación
de puentes con otros. Son personas orientadas a las relaciones, flexibles, humildes, obedientes,
pacíficas y con tendencia a evitar conflictos personales.
Quienes tengan mucho verde en su talento, y poco de los otros colores, es muy probable que
acaben siendo personas con poco coraje para enfrentarse a situaciones duras (sobre todo si hay
personas por medio) y con tendencia a ceder, a veces a costa de los propios derechos. También
pueden llegar a “enamorarse” mucho de su forma de ser, dejando de incorporar buenas
prácticas que se generen en el exterior.
La psicología verde tiene especial sensibilidad para las cuestiones de largo plazo y aquellas
relativas a la eficiencia de las decisiones. También se caracteriza por entender y explicar bien
los “quienes” de las decisiones.
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Los verdes se mueven principalmente por el deseo de conexión, afiliación y de compartir. Estos
deseos van a hacer que su mirada tienda a enfocarse en aquella parte de la realidad donde
mejor se proyecte ese deseo de conexión. Si el sesgo es excesivo, se vuelve al riesgo de crear
una distorsión cognitiva, con el consiguiente peligro de que se generen trastornos de conducta.
Al deseo de conexión mal gestionado, y su consiguiente distorsión cognitiva, le pueden
corresponder otros dos trastornos de conducta:
La conducta histriónica, en la que las reacciones emocionales a los estímulos exteriores
son excesivas y en ocasiones teatrales.
La conducta pasivo-agresiva, en la que los juicios de valor que se hacen sobre las
circunstancias y las personas son duros y agresivos, pero en paralelo hay una cierta
pasividad a la hora de poner los medios para hacer que las cosas mejoren.
EL PERFIL AMARILLO O INFLUYENTE
Este es el color representativo de la combinación entre emotivo y extrovertido, que genera lo que
se llama una psicología influyente o latina. Estas personas pueden llegar a ser sobresalientes en
flexibilidad, creatividad, capacidad intuitiva, improvisación, comunicación, creación de red de
conocidos, dotes comerciales, olfato por las tendencias, capacidad comercial, creación de
personalidad en las marcas, posicionamiento, gusto por lo estético, sentido mágico, persuasión,
diversión, etc.
Quienes tengan mucho amarillo en su talento, y poco de los otros colores es muy probable que
acaben siendo personas necesitadas de aplauso, superficiales, snobs, volubles, inconstantes,
desordenadas, exageradas, con tendencia a mentir, poco atentas al detalle, promiscuas,
carentes de método, etc.
La psicología amarilla tiene especial sensibilidad para las cuestiones de largo plazo y aquellas
relativas a la efectividad de las decisiones. También se caracteriza por entender y explicar bien
los “porqués” y los “qué” de las decisiones.
Los amarillos se mueven principalmente por el deseo de variedad, diversión, o sorpresa. Esos
deseos condicionan su mirada sobre todo lo que les rodea, sobre lo que sucede a su alrededor.
¿Y a qué parte de la realidad van a prestar más atención? A aquella en la que se proyecten
mejor sus deseos de variedad. Si el sesgo es excesivo se vuelve al riesgo de crear una
distorsión cognitiva con el consiguiente peligro de que se generen trastornos de conducta.
Del deseo de variedad mal gestionado pueden surgir otros dos trastornos de conducta:
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La conducta adictiva, en la que se pierde el control sobre algún aspecto de la vida
personal. Puede ser la bebida, el tabaco, el juego, las drogas, el sexo, el trabajo, internet,
el poder, el dinero y un largo etcétera que incluiría todas aquellas cosas atractivas a las
que se puede acudir para buscar diversión, novedad y satisfacción inmediata. La
conducta adictiva también es frecuente entre directivos. Lo que empieza como un
divertimiento o un capricho puede acabar siendo una enorme servidumbre en la que la
fuerza del hábito es superior a la voluntad que pudiera ser movida por la razón y sus
consideraciones sobre lo que es conveniente y no solo “gustoso”.
La conducta narcisista es aquella que busca ser el centro de atención, y en la que prima
una imagen de uno mismo idealizada, se sobreestima el talento personal y se tiene una
excesiva necesidad de admiración y afirmación. Una manifestación de este trastorno es
un egoísmo elevado con la consiguiente desconsideración de las necesidades y
sentimientos ajenos. Al final, esa es la paradoja, suele coincidir con un nivel de
autoestima bajo o como mínimo erróneo.
EL PERFIL AZUL O CONCIENZUDO
El color azul es representativo de la combinación racional e introvertido. La combinación genera
lo que se llama una psicología azul o germánica. Estas personas pueden llegar a ser
sobresalientes en capacidad analítica, rigor, calidad técnica, ortodoxia, seguimiento de los
temas, atención a los detalles, control, metodología, gestión de procesos y procedimientos,
fiabilidad, etc.
Quienes tengan mucho azul en su talento, y poco de los otros colores, es muy probable que
acaben acumulando algún pasivo como pueda ser el convertirse en personas rígidas, poco
hábiles en el trato social, inflexibles, maniáticas, aburridas, con poca cintura ante imprevistos,
con tendencia a bloquearse cuando han de hacer varias cosas a la vez, etc. Su mundo es el de
las causas y las consecuencias, y desconfían de las teorías.
Los azules tienen especial sensibilidad para las cuestiones de corto plazo y aquellas relativas a
la eficiencia de las decisiones. También se caracterizan por entender y trabajar bien los “cómo”
de las decisiones.
La psicología azul se mueve principalmente por el deseo de seguridad, control y dominio. Esos
deseos, ¡cómo no!, condicionan considerablemente su mirada hacia la realidad. ¿Y a qué van a
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
prestar más atención? A aquello en lo que se proyecten de forma más clara sus deseos de
seguridad. Como en los casos anteriores, si el sesgo es excesivo se corre el riesgo de crear una
distorsión cognitiva, con el consiguiente peligro de que se generen trastornos de conducta.
Del deseo de seguridad mal gestionado y la distorsión cognitiva correspondiente pueden
generarse otros dos trastornos de conducta:
La conducta obsesiva, que genera pensamientos circulares en los que se hace más
difícil la adaptación al cambio o a gestionar nueva información. La conducta obsesiva
hace a la persona especialmente rígida por dentro y propensa a acumular manías. Es un
trastorno que impide especialmente ver el bosque detrás de las ramas.
La conducta ausente. Es la inhibición intelectual y emocional con el entorno como
“estrategia” para no ser vulnerable
1
Fecha: martes, 23 de Febrero de 2016
Título:
LIDERANDO ELCAMBIO EN UN EQUIPO EXITOSO
Autores del resumen:
Ahmed Rachidi
Alfonso Caravaca de Ugarte
Francisco Luis Fernández Sánchez
Introducción
El caso a estudiar es una empresa aseguradora MCO Insurance1, de origen británica que se
instala en España a principios de los años noventa. Se trata de una empresa generalista en
cuanto a seguros se refiere, con más de un millón y medio de clientes, 80 oficinas distribuidas
por todo el país, 950 empleados y más de 5000 mediadores externos. En España opera bajo la
supervisión de la Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones.
Durante veinte años ha estado posicionada entre las 20 compañías del sector, pero a partir de
2008 sufrió un estancamiento primero, y un cierto retroceso después.
La política estratégica del negocio estaba basada en cuatro pilares básicos:
Diferenciación en el trato humano, donde se buscaba permanentemente reforzar la
confianza y la transparencia con los empleados, los mediadores y los clientes, basándose
en valores como la integridad, la cercanía y la responsabilidad que se consideraban
1 Nombre ficticio
Curso Superior de Recursos Humanos
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fundamentales y que estaban presentes tanto en la selección, como en la promoción y en
la retribución de las personas.
Cartera de productos amplia y generalista, que incluye todo tipo de seguros y varios
productos financieros.
Comercialización multicanal, que incluye red propia de oficinas, mediadores
profesionales y venta online por internet.
Búsqueda permanente de innovación.
Las señas de identidad de la empresa son la transparencia y la integridad de la gestión siendo
los rasgos prioritarios de la cultura empresarial la comunicación, el trabajo en equipo y la
innovación.
La plantilla es muy joven, la política de recursos humanos fomenta la promoción interna, y la
selección de jóvenes titulados con potencial de desarrollo y buen encaje cultural ha sido el eje de
su política de selección. La oportunidad de promocionar internamente había sido una constante
para los empleados de la compañía debido al escenario de crecimiento.
La política retributiva estaba basada en un fijo y un variable en función de los resultados,
teniendo en cuenta que el fijo era superior a los promedios del sector.
La Compañía concedía una importancia estratégica a la formación y el desarrollo de sus
empleados, que incluían un amplio catálogo de cursos, incluidos cursos ad hoc.
Todo esto generaba perfiles con altos niveles de lealtad y compromiso con la empresa, dentro
de un entorno estimulante.
A partir del año 2010 y como consecuencia del estancamiento económico que comienza en 2008
y del retroceso posterior (Anexo I), la matriz inglesa decide reforzar sus iniciativas en acciones
de desarrollo de personas incorporando la evaluación feedback 360º 2 como herramienta
destinada a motivar a los empleados y potenciar su desarrollo. El lema usado para esta
campaña fue “Mirándonos en el espejo”. La noticia en la filial española, fue recibida en principio
2 El Feedback 360º, o evaluación 360, es una evaluación sobre los comportamientos y habilidades de una
persona en su ámbito personal o profesional en la que participa su entorno y la persona evaluada respecto a un conjunto de habilidades. A través de este análisis, se genera un informe que muestra gráfica y textualmente el eco que deja la conducta de una persona en los que le rodean. Y, en el entorno profesional, la forma en la que influye en el rendimiento de la organización. Así, se permite focalizar la atención en el potencial de cada persona y completar la formación en las habilidades necesarias para mejorar el rendimiento profesional y el bienestar personal.
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con extrañeza ya que siempre había habido felicitaciones por la gestión del talento, y con
preocupación debido a los rumores entre los empleados por el miedo a perder el puesto de
trabajo como consecuencia de la crisis.
La evaluación fue realizada internamente por la propia empresa, sobre un colectivo de 24
subdirectores N-2. Se eligió una serie de evaluadores para cada subdirector y se habilitó una
plataforma con un cuestionario para responder, una vez terminada la evaluación, los evaluados
recibieron en el Departamento de Recursos Humanos un informe con sus puntos fuertes y áreas
de desarrollo, invitándoles a ponerse en contacto con dicho departamento para cualquier acción
de mejora que se les ocurriese.
La consecuencia de lo anterior, fue que apenas hubo peticiones de mejoras de desarrollo, y
además el personal evaluado se sentía en cierto modo ofendido por las puntuaciones que les
habían dado compañeros y subordinados y por la falta de transparencia debido al anonimato de
la evaluación.
En el año 2013, se recibe de la matriz inglesa la orden de realizar un nuevo 360º y dada la
experiencia anterior, en este caso se decide que haya una mayor comunicación con el personal.
Por otra parte el departamento de recursos humanos decide contratar una consultora externa,
Multisource Consulting, que acumulaba varios años de experiencia en la elaboración de informes
por competencias, y que además, disponía de consultores certificados en coaching y en la
elaboración de una guía de acciones voluntarias de desarrollo a través de diferentes recursos,
para trabajar aquellas áreas que los participantes quisieran.
En la evaluación se medían varias competencias del diccionario de competencias de la
compañía, y para que fuese válido debían de contestar un mínimo de cuatro evaluadores.
La estructura del informe constaba de tres apartados: visión general de los resultados globales
de cada una de las competencias, análisis de la evaluación de forma detallada y comentarios
abiertos y anónimos. El informe era totalmente confidencial y se abría por primera vez delante
del evaluado. Si el evaluado lo deseaba, podía comentar los resultados con sus superiores y
compañeros. A la matriz sólo se enviarían datos globales no individualizados.
En cuanto al resultado de la evaluación podemos decir que el índice de respuestas válidas en
los cuestionarios fue del 78% y que casi todos los participantes terminaron sus sesiones con dos
o tres puntos de mejora bien definidos e intención de trabajarlos usando las guías de desarrollo
suministradas. Muchos de los evaluados compartieron el contenido de sus informes con sus
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jefes y con Recursos Humanos para sacar el máximo partido a los propósitos de desarrollo, pero
hubo varios casos que adoptaron posturas diferentes.
Carlos de la Torre Subdirector de siniestros, aparecía con un perfil bajo en diferentes
competencias (gestión de equipos, planificación y organización, iniciativa y visión estratégica),
durante la entrevista con el consultor, se mostró reacio a aceptar la validez de la evaluación,
aunque era consciente de su debilidad en tres de las cuatro competencias anteriormente citadas.
Antonio Pedrosa Subdirector de atención al cliente, no obtuvo un informe válido puesto que no
hubo más de cuatro opiniones, en parte por problemas en la evaluación anterior.
Julia Mijangos, gerente del canal online, estaba muy preocupada por los resultados de la
evaluación, obtuvo valoraciones cuantitativas algo por debajo de lo esperado en las
competencias de orientación a resultados, gestión de equipos y visión estratégica. Terminó
derrumbándose al ver las opiniones, que no se correspondían con lo que ella esperaba.
José Luis de Aysa, gerente del centro de atención a usuarios, obtuvo calificaciones y
comentarios mucho peor de lo que él se esperaba o del concepto que tenía de sí mismo.
Después de toda esta información los consultores llegaron a la conclusión de que se había
combatido la rumorología, que se habían identificado intenciones de mejora y que las guías de
autodesarrollo habían sido un éxito, pero había competencias que seguían por debajo de los
requerimientos definidos, como la visión estratégica, la iniciativa y el trabajo en equipo.
Surgieron además una serie de preguntas: ¿Cómo podrían hacer seguimiento de los avances y
propósitos de mejora de sus mandos cuando se había planteado un proyecto con marcado
carácter voluntario? También surgieron preguntas relacionadas con las puntuaciones: ¿tenían
mejor potencial los mandos que los directivos?, ¿estaban bien definidos los requerimientos para
cada nivel?, ¿cuál sería el panorama si se aplicase el ejercicio a los propios miembros del
comité directivo?.
Metodología
En un principio se convocó una reunión del grupo para el día 15 de febrero a las 17:30 h cuyo
objetivo según el orden del día era hacer una lectura conjunta para determinar las ideas
principales que formarían parte de la introducción, y aquellos aspectos que requerían ampliar
información sobre el método del caso en general y sobre aspectos concretos de nuestro caso
en particular, tanto los relacionados con determinados puestos de la empresa como aquellos
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otros relacionados con competencias. Después de esta primera reunión cada miembro del grupo
se encargó de buscar tanto en fuentes bibliográficas como en fuentes online aquellos aspectos
que se le habían asignado, poniendo fecha para otra reunión en la que se deberían presentar los
resultados.
La siguiente reunión se llevó a cabo el día 16 a las 17:30 h con el objetivo de aportar toda la
documentación bibliográfica y llevar a cabo el análisis y un primer diagnóstico del problema. El
análisis se hizo aportando ideas sobre el caso mediante intervenciones sucesivas (brain
storming), dichas ideas se fueron anotando y en una etapa posterior se descartaron las que no
eran adecuadas. Una vez estuvo redactado el primer borrador del análisis se procedió de la
misma manera a establecer un diagnóstico, para ello cada uno expuso un diagnóstico y
posteriormente por comparación de todos nos quedamos con el que mejor se adaptaba al
análisis hecho previamente. A continuación se puso fecha para la siguiente reunión, que se
realizó el día 17 a las 18:00 h, el objetivo de dicha reunión era obtener las soluciones más
idóneas una vez analizado el caso y hecho el diagnóstico, para ello acordamos, que cada uno
individualmente aportara las soluciones que el creyera más convenientes, y una vez reunidos se
debatirían y se adoptarían las más acordes con el diagnóstico. Así se hizo en dicha reunión,
redactando posteriormente las conclusiones.
Finalmente se hizo una lectura completa del informe para comprobar la coherencia de la
información y se procedió a hacer la presentación para el día de la exposición.
Bibliografía
1. [aut. libro] Margarita Martínez. Aprender a Trabajar en Equipo. Madrid : Paidós, 2005.
2. [aut. libro] Guillermo Ballenato Prieto. Trabajo en Equipo. Madrid : Pirámide, 2011.
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https://fbusiness.wordpress.com/2009/10/04/las-12-habilidades-directivas-fundamentales/.
4. Covey, Stephen R. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. s.l. : Free Press, 1989.
5. Antognolli, Santiago. area RH.com. [En línea] 2007. [Citado el: 16 de Febrero de 2016.]
http://www.arearh.com/management/pensamiento_estrategico.htm.
6. Arechederra, Luis P. ABC.es. [En línea] 20 de Febrero de 2012. [Citado el: 16 de Febrero de
2016.] http://www.abc.es/20120220/economia/abci-sector-seguros-empresa-201202201040.html.
6
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7. Manzano, Joaquín Aldas. Fundamentos de dirección de empresa. Conceptos y habilidades
directivas. s.l. : Paraninfo, 2016.
8. www.rrhh-web.com. [En línea] 2006. [Citado el: 17 de febrero de 2016.] http://www.rrhh-
web.com/evaluaciondepuesto.html.
9. www.rrhhmagazine.com. [En línea] abril de 2000. [Citado el: 17 de febrero de 2016.]
http://www.rrhhmagazine.com/.
10. www.capitalhumano.es. [En línea] [Citado el: 17 de febrero de 2016.]
http://capitalhumano.wolterskluwer.es/.
Análisis
Estamos ante una empresa, MCO Insurance, que se dedica al ramo del seguro con un enfoque
generalista, cuya estrategia se sustenta en la diferenciación en el trato humano, una cartera
amplia y generalista, comercialización multicanal y búsqueda permanente de la innovación. Todo
esto ha hecho, que durante los años de la fuerte crisis económica en España3 no se haya
3 Hay que tener en cuenta que los seguros y la banca van de la mano en muchos negocios. Pero el sector
asegurador está surcando mejor los mares de la crisis que su socio histórico. Y es que el sector de los seguros por ejemplo cerró el año 2011 con crecimiento, a pesar de la crisis económica, según la Asociación Empresarial del Seguro (Unespa), que maneja datos de la consultora ICEA. Las primas del sector mostraron un crecimiento global del 4,1%, impulsado por las provisiones de vida, cuyas primas crecieron un 9,4%. Las primas de los seguros no vida se estancaron: tuvieron un ligero decrecimiento del 0,26%. Sus ingresos supusieron 31.720 millones de euros. Dentro de las provisiones de vida, el ahorro gestionado alcanzó la cifra de 187.496 millones de euros en 2011. 153.860 de ellos correspondieron a productos de seguro, lo que implica un crecimiento del 4,92% respecto a 2010. La cantidad restante procedió del patrimonio de partícipes de planes de pensiones gestionado por aseguradoras. El ahorro gestionado por los seguros de vida individual se incrementó en un 6,99%, mientras que el seguro de vida colectivo se mantuvo sin crecimiento en la evolución de sus provisiones técnicas. Los planes individuales de ahorro sistemático superaron los 2.596 millones de euros en ahorro gestionado, lo que supuso un aumento del 24,5%. Los planes de previsión asegurados, por otro lado, crecieron un 41,18%, con un ahorro gestionado de 8.701 millones de euros. El estancamiento de los seguros no vida se explica dentro de la evolución de la coyuntura económica española general. Los diferentes ramos se comportaron en línea con los sectores de actividad en los que desarrollan su negocio. Las primas de los seguros de automóviles han disminuido un 2,29%, con una cifra total de 11.271 millones de euros. Los seguros de automóvil encadenan, así, 4 años de decrecimiento en las primas. Una de las razones de este descenso está en la caída de la venta de vehículos nuevos. En 2011, se vendieron 808.000 en el parqué del automóvil, lo que supone un retroceso del 18% respecto a 2010. Es la peor cifra del sector desde 1993. También influyeron la reducción de la prima media y la reconversión de las coberturas más completas a servicios más básicos. Los ramos de salud y multirriesgos tuvieron, en cambio, crecimientos superiores al 3%. El conjunto del resto de ramos no vida mostró un retroceso del 2,94%. Estos seguros cubren, en su mayoría, actividades relativas al tejido productivo y al sector terciario de la economía española, ámbitos intensamente afectados por la crisis económica. El ramo referido a otros daños a los bienes sufrió un receso del 11,27, con algunas divisiones fuertemente deprimidas, como el seguro decenal, ligado a la construcción, cuya bajada fue del 41,95%. Por otro lado, las compañías de seguro multicanal han decidido apostar por la comercialización en internet. El último en llegar ha sido el grupo italiano Generali. Otros grupos europeos, como Allianz o Axa, ya se habían lanzado al negocio de venta directa a través del teléfono con las compañías Fénix Directo y Direct Seguros, y ya funcionan en
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resentido en exceso. Si comprobamos los datos económicos entre 2008 y 2012 las pérdidas
aunque importantes no son tan altas como en el resto de las aseguradoras.
La política retributiva de la empresa es generosa en comparación con otras compañías del
sector, se da mucha importancia a la promoción interna y a la formación lo que contribuye a
crear un entorno estimulante y de calidad en cuanto al clima y desarrollo profesional, lo que
produce altos niveles de lealtad. Sin embargo la crisis estaba dando lugar a que se respirase un
cierto ambiente de rumorología entre los empleados por miedo a los despidos, cosa que ya
había ocurrido en otras empresas del sector.
En el año 2010 la matriz inglesa decide llevar a cabo una evaluación 360º (feedback 360º) sobre
el personal directivo, el objeto era motivar a los empleados y mejorar el desarrollo profesional,
aun sabiendo que los resultados económicos, como ya hemos adelantado, no eran del todo
malos si se comparaban con el resto del sector. Entendemos que la empresa quiere encontrar
aquellos puntos débiles en los que se pueda mejorar y al mismo tiempo motivar a sus
empleados y evitar la rumorología. El lema elegido para esta campaña fue “Mirándonos en el
espejo”, cuyo significado era, obtener información sobre nosotros mismos como punto de partida
para la reflexión y el posterior desarrollo.
Dado que esta evaluación se hizo sin una adecuada campaña de comunicación y de forma
interna, tuvo muchas críticas. En parte, creemos que el personal directivo no podía admitir que
se quisiera fiscalizar su buen trabajo, ellos se habían acostumbrado a estar en un espacio de
confort, tanto desde el punto de vista de los resultados, como de la política de personal y
retributiva, y no podían admitir que se pusieran en duda sus capacidades en cualquiera de los
aspectos de la evaluación. Parece como si desde su posición privilegiada no tuvieran nada más
que hacer para mejorar los resultados de la empresa, y simplemente debieran seguir haciendo lo
mismo de siempre, ya que la única culpable de la situación era la crisis económica.
En el año 2013 se decide hacer una nueva evaluación, pero no sólo sobre los subdirectores,
sino también sobre el personal gerente, en este caso y para evitar los problemas de la anterior,
el entorno digital. Línea Directa y Génesis también llevan tiempo operando en el sector de la venta directa. Mapfre creó, en enero de 2011, la filial Verti para introducirse en esta modalidad. Aprovechando la buena salud del sector de los seguros, la secretaria general de Unespa, Mirenchu del Valle, insistió en la necesidad de complementar el sistema público de pensiones con las aportaciones privadas. Según Del Valle, la amenaza sobre la previsión social seguiría sin la crisis económica, dado que «el problema es el envejecimiento de la población». La presidenta de Unespa, Pilar González de Frutos, asoció los buenos datos del sector con el «papel jugado por el seguro como destino de la inversión», en momentos en que otras modalidades, aquellos socios históricos, sufren la volatilidad del mercado.
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se contrata una empresa externa a instancia del subdirector de recursos humanos y se hace una
campaña de comunicación. Al final del proceso se pretendía obtener un informe con tres
apartados, una visión general que comparara los resultados con los del resto del personal de la
compañía, un análisis de la evaluación de forma detallada y una serie de comentarios abiertos,
todo ello con el apoyo de consultores certificados en coaching para ayudar a analizar los
resultados en las reuniones que se iban a mantener con los evaluados.
Casi todos los participantes terminaron su evaluación con dos o tres puntos de mejora definidos
y con intención de trabajarlos, pero hubo casos en que se adoptaron posturas diferentes. Estas
posturas se dieron tanto en Subdirectores como en gerentes, algunos de ellos no entendían,
como apunté en el caso de la primera evaluación, que se les pudiera evaluar con el trabajo tan
excelente que estaban haciendo, en ningún caso hacían autorreflexión y encontraban culpables
para todo. Otros, como consecuencia de la primera evaluación, y por las mismas causas
anteriores habían tomado medidas contra los evaluadores, por lo que en esta evaluación no
obtuvieron ningún comentario. En cuanto a los gerentes había problemas de falta de capacidad
para delegar, así como falta de confianza y trabajo en equipo.
En definitiva a pesar de que la rumorología y las inquietudes habían desaparecido, identificando
intenciones de mejora en la mayoría de los participantes, en las dos evaluaciones tanto la visión
estratégica como la iniciativa (definiciones según anexo II) estaban por debajo de los
requerimientos definidos, retrocediendo también el trabajo en equipo.
Podemos comprobar, que unos malos resultados en estas competencias son consecuencia
como ya apuntamos anteriormente, de un estancamiento en la zona de confort, consecuencia de
años de bonanza económica y de buenos resultados. Aunque como ya se ha dicho, los
problemas no han sido muy graves, el personal tenía que haber sabido adaptar la empresa a las
nuevas circunstancias y no quedarse estancado esperando a que la crisis pasara. Esto es más
acusado si cabe en el personal directivo, pues aunque los resultados globales son superiores al
de los gerentes en términos absolutos, siendo lógico por su mayor asignación profesional, sin
embargo si lo que comparamos son los déficits, el déficit existente entre los disponible y lo
deseable se ampliaba en el colectivo de subdirectores. Esto pude ser debido a que el personal
gerente está más motivado, en parte por la posibilidad de promoción que ofrece la empresa, sin
embargo el personal directivo se ha quedado estancado y no ha evolucionado a pesar de la
crisis, como hemos dicho antes, continua en su zona de confort y le falta visión estratégica, que
pensamos debe ser una competencia más acorde con los niveles superiores que con el nivel
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gerente. En estos últimos priman otro tipo de capacidades sobre la visión estratégica, lo que
pensamos es bastante lógico.
Diagnóstico
Desde nuestro punto de vista, la compañía tiene un problema de falta de motivación, iniciativa y
visión estratégica en los mandos superiores, como se desprende de la evaluación, debido en
parte a su inmovilismo y no adaptación a las nuevas circunstancias, amparado todo ello en los
buenos resultados que siempre ha obtenido la compañía. Están mucho más motivados los
mandos intermedios que los directivos (como podemos comprobar en los resultados de los
déficits), probablemente porque los gerentes tienen posibilidades de promoción y ascenso y ello
les estimula a seguir innovando y trabajando.
Consideramos que los resultados serían similares, si se aplicase la evaluación a los propios
miembros del comité directivo, por las mismas causas que los subdirectores.
Por otra parte creemos, como se deduce también de los resultados de la evaluación, que no hay
una adecuada asignación de competencias en función de la categoría profesional. Hemos visto
que los mejores resultados de los gerentes están en aquellas competencias más acordes con
sus capacidades profesionales, al igual que ocurre con los subdirectores.
Alternativas
En primer lugar sería conveniente revisar y adaptar las competencias a cada categoría
profesional, pues consideramos que hay aspectos competenciales que son más propios
de los subdirectores que de los mandos intermedios, como es el caso de los gerentes. No
se puede tener un catálogo de competencias que sirva por igual para todas las categorías
profesionales.
Definir e implantar planes de desarrollo individuales, para hacer frente a aquellos
aspectos competenciales que sea necesario mejorar (iniciativa, motivación, visión
estratégica, liderazgo….) y hacerles un seguimiento por parte del departamento de
recursos humanos, mediante entrevistas periódicas con el personal afectado así como
con personal de su propio departamento para comprobar resultados. En caso necesario
habría que obligar al personal a hacer estas actividades de mejora si quieren continuar en
su puesto y por su puesto a exigirles resultados. Es necesario establecer mediciones
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mediante el análisis de cada puesto que nos permitan objetivar estos avances. Estas
revisiones debieran ser semestrales, y en ellas se deberían de comprobar o medir
aquellos aspectos y metas que se hayan trabajado en las acciones de desarrollo. Por
otra parte hay que intentar hacer retribución emocional para aumentar la motivación en
todos los escalones.
Conclusiones
La empresa MCO Insurance tiene que llevar a cabo actividades de mejora sobre todo el personal
de la compañía, pero en particular sobre aquel que tenga determinados déficits, si quiere salir
con éxito de la crisis económica que afecta al país y enfrentarse a los nuevos tiempos. Debe
hacer hincapié en la visión estratégica, en la iniciativa y el trabajo en equipo, fomentando la
promoción interna, pero también la contratación de personal nuevo, que pueda aportar nuevos
enfoques a la empresa. Es necesario hacer un seguimiento de todas estas actividades, mediante
entrevistas periódicas y haciendo mediciones de parámetros que le permitan objetivar las
mejoras.
Por último es necesario que modifique su catálogo de competencias adaptándolas a cada nivel
profesional, para que los resultados que se obtengan de las evaluaciones periódicas reflejen
realmente la situación de cada categoría profesional.
Por último es necesario mejorar la política de comunicación interna, para conseguir los objetivos
entre todos, sin que nadie se sienta perseguido.
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ANEXO I
765 792 802 842
885 934 967 965 962 958 947
0
200
400
600
800
1000
1200
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Empleados
522 602
670 744
843
968 987 976 969 965 947
0
200
400
600
800
1000
1200
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Volumen de ingresos
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ANEXO II
COMPETENCIAS EVALUADAS EN EL FEEDBACK 360º
Gestión de equipos: capacidad para definir metas para un equipo y lograr que las personas
piensen, sientan y actúen en la dirección de los objetivos fijados a través de la comunicación
como herramienta clave para construir consensos de mutuo compromiso.
Orientación al cliente: concentración de los esfuerzos en descubrir y satisfacer las necesidades
y expectativas de los clientes internos y externos, anteponiendo sus intereses en búsqueda de
las relaciones de continuidad.
Orientación a resultados: predisposición a realizar nuestra actividad de forma eficiente,
obteniendo logros a la vez que atendiendo y cumpliendo los estándares de calidad definidos.
Visión estratégica: búsqueda de tendencias de futuro en el entorno y capacidad de asociarlas
con la empresa en términos de oportunidades y amenazas de negocio.
Iniciativa: voluntad de identificar una oportunidad, problema u obstáculo, analizarlo desde
distintas perspectivas, y pasar a la acción de forma anticipada en busca de una mejora para el
cliente y el negocio.
Trabajo en equipo: deseo de trabajar con éxito con los demás, construyendo relaciones
efectivas de cooperación en la unidad de negocio y en la organización en su conjunto.
Planificación y organización: rentabilización del propio esfuerzo y del de los demás,
optimizando los recursos disponibles y utilizando herramientas y metodologías adecuadas para
anticipar fases secuenciales temporales, coordinando los recursos necesarios para ello.
1
e
Fecha: Martes 23 de febrero de 2016
Título:
TEAMING DE JIL VAN EYLE
Autores del trabajo
Juan Vicente García García
Juan Manuel Domínguez Barreiro
José Raúl Guillén Rubio
Rafael Guerra Sánchez
Introducción
Jil Van Eyle
Frustrado por el abandono de su padre cuando era un niño y por una vida de miseria y
dureza se marca dos objetivos en la vida: hacer se rico (tener un Porsche 911
descapotable) y ser un buen padre en el futuro.
Después de una vida de altibajos consigue ser un hombre rico, pero fracasó su proyecto:
“mi prepotencia condujo a la quiebra de la compañía” afirmo él mismo.
Consiguió trabajo como directivo y se casó, en octubre de 1998 nació su hija Mónica
con hidrocefalia.
La actitud de médicos y enfermeras en la dedicación y esmero en ayudar a su hija le
sorprendió y despertó una inquietud por utilizar su experiencia y aptitudes profesionales
para crear un proyecto solidario y apoyar a aquellas personas que ayudaban a los
demás.
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Se puso a buscar fondos en empresarios y directivos de grandes empresas, pero no tuvo
éxito
Se le ocurrió por otra vía: lograr esas cantidades de dinero por medio de sumas más
pequeñas de abajo a arriba, buscando al colectivo de personas que forman las
compañías.
Nacimiento de Teaming
- Concibió un sistema de microdonaciones consistente en aglutinar dentro de una empresa
a un equipo de personas para decidir conjuntamente una causa solidaria a la que apoyar
y destinar a ella un euro al mes por persona. Teaming
- Características fundamentales de Teaming:
La cantidad a donar ha de ser exactamente un euro al mes por persona. Ni
más ni menos
El dinero que se recauda, ha de llegar integro a la entidad a la que va
destinado. Esto es crucial, depende la credibilidad de Teaming
El euro que cada miembro de la organización dona, irá directamente de su
nómina a una cuenta interna de la misma compañía, desde la que
periódicamente se transferirá al beneficiario que previamente habrán votado
los propios miembros.
- A finales de 1999 se crearon los primeros grupos Teaming en empresas tan dispares
como Randon House, Hotel Arts, Grupo Intercom o la Startup atrapalo.com.
Crecimiento de Teaming
- La idea y prioridad de Jil es que se implantase en el mayor número de organizaciones
posible para ayudar al mayor número de personas necesitadas.
- Para difundir la idea, concibió una página web, pero no logro captar más que unas pocas
visitas al mes.
- Al principio generó desconfianza, pero él tenía claro que se trataba del beneficio de otras
personas y no el suyo propio. Tenía que alternar el proyecto con su trabajo para atender
sus necesidades familiares.
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- En 2004 conoció a Frank Rijkaard, cuyo apoyo mediático le impulso su crecimiento, pasó
de 50 a 400 empresas en pocos meses y en 2008 a Shakira que le abrió las puertas de
Latinoamérica.
- Pese al crecimiento y al apoyo mediático, Jil pensó que no era suficiente para mantener el
proyecto a largo plazo, en 2010 apareció Antonio González-Barros fundador y presidente
del Grupo Intercom, empresa que hacia Teaming desde hace varios años, que le ofreció
trabajo y apoyo para promocionar Teaming online.
- Decidieron que Teaming sería una fundación sin ánimo de lucro. Crearían una página
web a través de la cual gestionarían los pagos de las donaciones; cobrarían a
anunciantes y empresas que quisieran publicar en la pagina; fijaron un presupuesto de
marketing. Por tanto, a pesar de su rechazo inicial a crear una organización, el desarrollo
del proyecto requería un mínimo de estructura.
- Para evitar que cobrasen las comisiones aplicadas a las transferencias de dinero
encontraron la colaboración de Banca Cívica. Y a partir de agosto de 2012 banco
Sabadell
- Además necesitaría un inversión adicional, aparece la empresa Everis, que junto al Grupo
Intercom invierten en el proyecto
- Por tanto la financiación de la Fundación se llevaría a cabo mediante:
La propia fundación podía ser una de las causas a apoyar
Publicidad de empresas en la página web
Inversiones de empresas
- En enero de 2012 se lanza WWW.teaming.net. Hasta ese momento generando 200.000€
al mes en donaciones de unas 1.000 empresas. ( entre España y Latinoamérica)
Futuro
- El nuevo proyecto empieza a dar sus primeros resultados, aumentando su crecimiento.
- Jil tenía la ilusión de alcanzar los cien millones de euros mensuales en los próximos diez
años. Y en dos años lograr su autofinanciación.
- Además de lanzar Teaming a los Estados Unidos y, desde allí, darle una dimensión
global.
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- Pero a la vez crecía el gasto mensual y algunas de las inversiones desinteresadas
prometidas, no llegaban y la publicidad de grandes empresas tampoco, que ya estaban
comprometidas haciendo Teaming.
- Antonio empieza a pensar que tal vez ese crecimiento estaba siendo precipitado y que
quizás hacía falta un mayor control de los gastos y revisar si la gestión era adecuada.
Dudas
- ¿era prematuro ese salto?
- ¿Eran realistas las metas que se proponían?
- ¿tenían que replantearse algunos aspectos del proyecto?
Análisis
- El proyecto Teaming nace con una concepción y principios simples de la mano y el
impulso de JILL Van Eyle, hombre de carácter atrevido y emprendedor, ideas firmes y
experiencia empresarial que como profesional destaca por su claridad en la definición de
objetivos y la obstinación en aprovechar cualquier oportunidad que le acerque a los
mismos.
- Con la superación de los retos el proyecto se hace cada vez más complejo exigiendo
progresivamente la dedicación exclusiva de Jill, la conversón de la idea en una
organización, la materialización de alianzas con colaboradores y la búsqueda de vías de
financiación de la propia fundación sin ánimo de lucro en la que se convierte finalmente la
idea Teaming.
- La nueva meta que Jill propone para teaming es el lanzamiento en Estados Unidos y de
allí su expansión a nivel global pero los gastos crecen y las expectativas de ingresos
por patrocinio no se cumplen por lo que se quiebra la confianza de Antonio que le exige
a Jill que revise la gestión y establezca una plan de control más estricto para evitar gastos
superfluos
- Jil vive por y para Teaming. Pero se ve en la necesidad de tener unos ingresos para
subsistir. Sabía que tarde o temprano necesitaría que de algún modo, el pudiese vivir de
Teaming
- No se consigue un modelo económico que garantice la sostenibilidad a pesar de que los
retos de crecimiento responden a las expectativas.
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Diagnóstico
Existen diferencias entre Jil van Eyle y Antonio González-Barros, su principal apoyo económico
a través del Grupo Intercom. Jil piensa que es el momento ideal para dar el salto a Estados
Unidos para seguir creciendo el proyecto y Antonio cree que es mejor consolidar el proyecto
actual, ya que veía que se incrementaban los gastos y dudaba si la gestión era la adecuada.
Alternativas
- Dar el salto a Estados Unidos. Jil cree que es el momento de seguir creciendo y parecía
que había encontrado un socio local de envergadura y prestigio que facilitaría la
implantación y desarrollo en América. (Silicon Valey).
- No dar el salto a Estados Unidos. La situación no parece la más idónea, ya que la
financiación no estaba muy asentada y crecían los gastos mensuales. Por tanto debe
afianzarse con sus patrocinadores y estabilizar la situación adquirida.
Por otro lado si no lo diera podría suponer para él una frustración, dado su carácter con lo que
debería buscar otro objetivo más realista que reemplazara a su sueño de dar el salto deseado.
Alternativa más idónea
La alternativa más realista sería que siguieran los lazos Jil-Intercom, para ello los dos deberían
ceder en sus pretensiones. Para poder dar el salto a Estados Unidos es necesaria una
infraestructura que todavía no se tiene y que con falta de patrocinadores podría ser un esfuerzo
muy importante para el Grupo Intercom con lo que la opción es retrasar esta posibilidad de salto
físico hasta que los patrocinios sean efectivos pero sin dejar de expandirse por donde Teaming
está presente, no descartando que la idea pueda exportarse a cualquier rincón del planeta ya
que sus costes sería mínimos. Para mantenerse, Teaming como organización necesita de
Intercom y de los patrocinadores actuales, su inmensa mayoría europeos, por lo que el objetivo
principal debe ser la consolidación en este continente con la posibilidad de ir expandiendo la
idea, que no la infraestructura, al resto de países que todavía no se hace teaming.
No se debe abandonar la idea de expansión física a Estados Unidos, pero debe ser cuando la
organización Teaming esté perfectamente consolidada, y con unas vías de autofinanciación
propias.
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Conclusiones
- ¿era prematuro ese salto?
Si. Es primordial primero consolidar el proyecto actual y controlar los gastos e ingresos.
- ¿Eran realistas las metas que se proponían?
Si. Hasta la fecha todas las metas que establecían las habían conseguido, al igual que la
que se propone Jil en este momento
- ¿tenían que replantearse algunos aspectos del proyecto?
- Si. Tienen que revisar la organización para reducir gastos e intentar atraer a empresas
que patrocinen el proyecto
1
Fecha 24 de febrero de 2016
Título:
DE LOS PIES A LA CABEZA
Ponente:
JAVIER HERNÁNDEZ AGUIRÁN
Licenciado en ciencias de la comunicación UAB 2001
Finalista paralímpico Londres 2012
Premio ciudadano ejemplar Zaragoza y premio valores del deporte 2012
Entrenador futbol profesional por la federación argentina
Director deportivo por la federación española de futbol
Autores del resumen:
Fernando Cigüenza del Ojo
José Carlos Cuesta Acevedo
Sinopsis
El conferenciante expone sus ideas sobre la motivación fruto de su experiencia vital que le hace
sentir la vida sin estar subordinado a su discapacidad. Se ha de reseñar que el conferenciante
tiene una discapacidad del 90%, carece de brazos y sufre dismetría en las piernas.
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Ideas principales
Esta conferencia trata acerca de la filosofía de la vida, de cómo una persona con serias
discapacidades se ha propuesto y ha logrado vivir sobreponiéndose a su discapacidad. No se ha
centrado en su problema sino en la solución, maximizando el potencial propio de forma que
curso y aprobó los estudios requeridos a cualquier otra persona, en su fase de colegio e instituto
para después obtener la Licenciatura en ciencias de la comunicación por la Universidad
Autónoma de Barcelona y ejercer durante ocho años como periodista deportivo.
Esta etapa termino cuando se puso como reto convertirse en deportista paralímpico, lo que
consiguió tan solo con tres años de duro entrenamiento y a una edad en la no es normal
competir.
Después de cumplir ese sueño, obtuvo el título de entrenador de fútbol profesional por la
Federación Argentina tras cursar los estudios preceptivos y realizar una fase de prácticas con
equipos reales.
Desde hace tres años se dedica a impartir conferencias acerca de la motivación con el título “De
los pies a la Cabeza” explicando la importancia de marcar unas metas y orientar todos los
esfuerzos para su consecución, aunque, evidentemente no se consigan al primer intento sino
que hay que perseverar. Básicamente se podría resumir en “El que la sigue, de verdad, la
consigue”.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Todo el contenido de la conferencia se puede aplicar tanto a nuestro ámbito de las FAS como al
ámbito personal de cada uno de nosotros. Hay que ser valiente y afrontar las situaciones que se
presenten para alcanzar nuestras metas, por difíciles que parezcan.
Enlaces de interés:
www.delospiesalacabeza.org
@SepiaHdez
1
Fecha: 25 de febrero de 2013
Título:
DESVINCULACIÓN Y OUTPLACEMENT. ORIENTACIÓN PROFESIONAL
Ponente:
SERGIO IBÁÑEZ LABORDA
Licenciado en Empresariales y Master en Gestión Bancaria.
Asesor financiero y socio trabajador en Algaria Consultores.
Orientador laboral en la Fundación San Valero y desde el 2004 en la Cámara de
Comercio de Zaragoza.
Durante de ocho años, formador y tutor en la Agencia de Colocación y los
Programas de Inserción de Empleo (conveniados con INAEM e Ibercaja Obra
Social), coach en mejora de competencias profesionales, procesos de selección, ...
Premio de Orientación Profesional 2008 del Gobierno de Aragón, y el Accésit con
Juan Martínez en el 2009.
En 2009 crea un servicio para que particulares y empresas mantengan una
adecuada identidad digital: www.gestiondereputacion.com.
Ha apoyado al equipo organizador de la Pink Slip Party de Zaragoza y ha
colaborado en el proyecto "Cadena de favores" de Os Zagales.
Desde 2013 es el coordinador de la Formación Dual Universitaria en la Escuela de
Negocios CESTE.
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Colaborador del centro como tutor, profesor de "Habilidades y Competencias",
orientación, y apoyo la presencia en redes sociales.
Autores del resumen:
Juan F. Blanco Viñas.
Salvador J. Anillo López.
Sinopsis
Reflexionar sobre el proceso de desvinculación por el que pasan militares profesionales al
acabar su etapa en el Ejército.
Conocer recursos de orientación que pueden ayudar a los mandos intermedios que están en
contacto con los profesionales que se desvinculan.
Sugerir posibles esquemas de acompañamiento que ayuden a los militares profesionales a
recolocarse profesionalmente en su vida civil.
Resiliencia.
Ideas principales
Lo primero que se debe hacer a la hora de afrontar el pase de la vida militar a la vida civil, es
pensar, que puedo extraer de mi paso por el Ejército y que me puede ser útil y de valor a la hora
de poder reflejarlo en un currículo.
Otro de los aspectos importantes a la hora de enfrentarse a la ardua tarea de la búsqueda de
trabajo es contar con lo que hoy día se llama “networking” y que no deja de ser nuestra red de
contactos. A la hora de buscar trabajo una buena agenda de contactos nos puede ayudar mucho
a la hora de encontrar un nuevo empleo. En esta sesión hemos visto incluso alguna que otra
técnica sorprendente como puede ser la búsqueda de trabajo de una manera colaborativa ya
que uno de los peores errores en los que puede caer un desempleado es la desesperanza o el
desánimo. La manera de evitar este tipo de actitudes ante la búsqueda de empleo es afrontar el
reto de manera que uno no lo haga en solitario (las penas compartidas son menos penas) y lo
que parece mucho más formal a la hora de afrontar la búsqueda, la planificación. Pero antes de
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llegar a planificar lo que vamos a hacer tenemos que hacer una recogida de información de las
distintas fuentes donde se puede encontrar trabajo. Una vez recabada toda la información sin
llegar a la infoxicación (exceso de información) y planificada nuestra búsqueda activa de empleo
debemos afrontar la parte que seguramente sea la más dura pero por otra es la única que
depende de nosotros al 100%, la motivación. No podemos buscar empleo y desmotivarnos
pasadas 2 semanas sin éxito como le pasa a la mayoría de los desempleados.
Ahora toca hacer trabajar a las redes sociales para la búsqueda de empleo. En primer lugar
debemos prestar atención a cuidar lo que se conoce como marca de empleado y para eso
debemos poner mucho celo con lo que subimos a las redes sociales. Nuestros comentarios,
perfiles, fotos o videos nos pueden jugar una mala pasada si no somos un poco cuidadosos. Hoy
en día las organizaciones que están buscando candidatos para sus puestos vacantes están
peinando las redes sociales para recabar información de los perfiles de sus candidatos y aunque
no es el aspecto determinante a la hora de conseguir un puesto de trabajo si puede tener mucho
peso a la hora de perder opciones de conseguirlo. Debemos saber hacer que lo que cuentan las
redes sociales sobre nosotros no nos resten puntos a la hora de conseguir el tan ansiado puesto
de trabajo al que estamos optando.
Otro aspecto a resaltar de nuestra marca de empleado, es asegurarnos que realmente somos
capaces de hacer llegar al empleador no solo lo que sé si no hay que hacer llegar lo que
sabemos hacer, nuestras competencias.
Una vez tengamos organizada y planificada nuestra búsqueda de empleo, no nos podemos
olvidar de un paso que no se afronta en la mayoría de los casos y es la autoevaluación del
proceso que estamos llevando en nuestra búsqueda de empleo. Debemos evaluar si estamos
cumpliendo los objetivos marcados en nuestra programación y una manera muy efectiva de
lograrlo es de manera grupal, poniendo en común entre un grupo de desempleados nuestros
logros y toda la información que podamos compartir.
El último termino pero no menos importante que se puso sobre la mesa en la sesión de hoy ha
sido la Resiliencia. Se entiende resiliencia como la capacidad de una persona para
sobreponerse con flexibilidad a períodos de dolor emocional y traumas, e incluso resultar
fortalecido por éstos. La resiliencia de una persona es la resistencia de esta a la frustración, en
este caso entendida como la frustración a la pérdida de empleo. La capacidad de ésta a la
superación de dificultades de todo tipo, a ser optimista, a no perder el sentido del humor tras una
pérdida de empleo que en definitiva nos va a hacer llevar a una pérdida de autoestima.
Por último vimos una serie de páginas donde poder afrontar no solo la búsqueda de empleo,
sino también una serie de direcciones de correo donde poder hacer una búsqueda de nuestras
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cualidades y aptitudes que nos pueden ayudar a dar con el empleo más adecuado para
nosotros.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Hoy en día las FAS están poniendo en marcha distintas iniciativas para facilitar la búsqueda de
empleo para el personal que abandona el ejército e intenta facilitar la búsqueda de empleo por
parte de estos. Una de las principales es la página de SAPROMIL con la que las FAS intenta
poner en contacto a las empresas con el personal de las FAS que han abandonado la vida
militar y por otra parte también facilita la incorporación a Admiraciones y Órganos Públicos
mediante la firma de distintos acuerdos.
Bibliografía recomendada
http://www.educastur.princast.es/fp/hola/pil_col/perfiles/index.html
http://www.belenclaver.com/test-busqueda-empleo/
http://networkingcontraelparo.com/2014/12/26/checklist-curriculum-vitae/
http://www.guideyourtalent.com
http://www.edukativos.com/docs/testdeorientacionvocacional.html
https://orienta.cepymearagon.es/ZonaJ%c3%b3venes/QuieroMejorarmisOportunidades.aspx
https://orientaguia.wordpress.com/2014/12/01/descarga-el-programa-orienta-2014-15/
http://www.educastur.es/itepasas/ags/autoanalisis.htm
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