UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR
DIRECCIÓN DE MAESTRÍAS.
TEMA:
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LA MOTIVACIÓN
DEL MAESTRO-A PARA SU LABOR DOCENTE EN EL CENTRO
ESCOLAR JOSÉ MATÍAS DELGADO DEL MUNICIPIO
DE SAN SALVADOR.
PRESENTADO POR:
LICDO. JORGE ADALBERTO SERRANO MOZO.
LICDA. JUANA ELIZABETH V ILLALTA.
PARA OPTAR AL GRADO DE:
MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN.
ASESORA:
DRA. DINA DEL CARMEN GAMERO.
SAN SALVADOR , JUNIO DE 2007.
i
INTRODUCCIÓN
Por lo general, la calidad educativa en una institución, tiende a ser evaluada a través
de los programas de estudio, planificaciones didácticas, las metodologías de
enseñanza aprendizaje, el sistema de evaluación y los recursos; pero se soslaya casi
siempre la evaluación de aspectos administrativos estratégicos tales como: el clima
organizacional, entendido este como un fenómeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales de los docentes,
lo cual se traduce en comportamientos que tienen consecuencias determinantes en
la calidad del servicio que se presta al estudiantado.
El presente estudio se hizo con el propósito de determinar las características del
clima organizacional del Centro Escolar José Matías Delgado y su impacto en la
motivación de los docentes en su desempeño laboral y, con base en los resultados
hacer una propuesta orientada a propiciar incentivos institucionales que eleven su
grado de motivación para cualificar el proceso de enseñanza aprendizaje.
En cuanto a su estructura, el documento está diseñado en seis capítulos , los cuales
contienen cada una de las etapas que exige el protocolo institucional. En este
sentido ,el primer capítulo está referido al Planteamiento del Problema ,en donde se
describe toda la problemática en estudio hasta establecer sus alcances y
limitaciones.
ii
En el segundo capítulo, se establece el Marco Referencial que sustenta la
fundamentación teórica , conceptual y legal del tema y problema investigado.
En el tercer capítulo titulado Marco Operativo, se hace referencia a la parte medular
del estudio, es decir la parte metodológica que se ha aplicado en todo el proceso, la
cual ha de incidir imperativamente en los resultados que están contemplados de
manera sistemática y estadística en el capítulo cuarto del mismo documento.
Finalmente , se presenta el capítulo cinco, que como parte del cuerpo del trabajo,
establece la Propuesta de Mejora Institucional que nace como producto de los
resultados obtenidos del mismo estudio, aportando un insumo clave a las
autoridades del centro escolar que les permita mejorar el ambiente de trabajo ,
involucrando a todos los actores de la misma en función de la calidad educativa; para
luego culminar con el capítulo seis , en donde se hace referencia a la bibliografía que
se ha utilizado para el desarrollo del mismo, así como los anexos que respaldan en
gran medida el trabajo realizado.
INDICE
Introducción …………………………………………..………… ……… i - ii
1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
Página
1. 1. Tema de investigación. 1
1.2. Objetivos. 2
1. 2.1. General 2
1 .2.2. Específicos. 2
1 .3. Justificación. 3
1 .4. Problema de investigación. 5
1.4.1. Antecedentes del problema. 5
1.4.2 Formulación del problema. 7
1.5. Variables e indicadores. 7
1.6. Alcances y limitaciones. 9
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. Marco teórico. 10
2.1.1. Antecedentes del clima organizacional. 10
2.2. Marco conceptual. 15
2.2.1. Qué es el clima organizacional. 15
2.2.2. Características del clima organizacional. 17
- 2 -
2.2.3. Teoría del clima organizacional de Rensis Likers.
aplicado al ámbito educativo. 23
2.2.4. Organización educativa. 25
2.2.5. La motivación . 27
2.2.6. Tipos de motivación 28
2.2.7. Teorías sobre la motivación. 30
2.2.8. Modelo motivacional de procesos. 32
2.2.9. Factores de motivación y su relación con el
desempeño laboral. 37
2.2 .10. Motivación en las organizaciones. 47
2.2 11. Motivación en el trabajo. 48
2 .3. Marco legal. 51
3. MARCO METODOLÓGICO.
3.1. Tipo de investigación. 52
3.2. Diseño de la investigación. 52
3.3. Método de investigación. 53
3.4. Técnicas e instrumentos aplicados en
el proceso de investigación. 53
3.5. Tipo de enfoque utilizado. 54
- 3 -
4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.
4.1. Matriz de variables y preguntas formuladas
en los cuestionarios. 56
4.2.Procesamiento de la información. 64
4.2.1. Características del clima organizacional, sector docente. 64
4.2.2. Características del clima organizacional, sector alumnos. 68
4.2.2. Características del clima organizacional, sector administrativo. 71
4.3 . Información relevante procedente de la minietnografía . 73
4.4 . Cruce de información de tablas y minietnografía . 74
5. CONCLUSIONES . 76
6. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA 77
7. ANEXOS. 79
7.1 Gráficos 7
7.2 Minietnografía del contexto escolar. 91
7.3 Propuesta 95
7.4 Instrumentos. 99
7.5 Tabla de vaciado de datos 114
- 1 -
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 TEMA DE INVESTIGACIÓN:
“EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LA MOTIVACIÓN DEL
MAESTRO-A PARA SU LABOR DOCENTE EN EL CENTRO ESCOLAR JOSÉ
MATÍAS DELGADO DEL MUNICIPIO DE SAN SALVADOR ”.
- 2 -
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .
1. 2.1 GENERAL:
Diagnosticar las características que presenta el clima organizacional del Centro
Escolar José Matías Delgado y su impacto en la motivación para el ejercicio de su
labor educativa.
1. 2. 2 . ESPECÍFICOS:
- Determinar las características que presenta el clima organizacional del centro
escolar en estudio.
- Determinar el grado de impacto que genera el clima organizacional en el
desempeño docente de dicho centro educativo.
- Elaborar una propuesta de mejora al clima organizacional del centro escolar
referido, a partir de los resultados de la investigación.
- 3 -
1. 3 JUSTIFICACIÓN
El clima organizacional es un tema que reviste hoy más que nunca una gran
importancia para el desarrollo pleno de todas las organizaciones, especialmente
aquellas que van en función del desarrollo humano, como lo es el caso de la
educación.
El fenómeno educativo salvadoreño presenta enormes complejidades que afectan
en gran medida el desempeño laboral de los docentes; por lo que es necesario
desarrollar investigaciones que sirvan para conocer las relaciones de causa efecto
en fenómenos tales como el clima organizacional de las instituciones educativas ,
con el propósito de descubrir el impacto que este produce en la motivación de los
docentes en función de la calidad de servicio que se presta.
Tomando en cuenta lo antes mencionado y ante la necesidad de contribuir con
planteamientos científicos en la mejora de la calidad de los centros educativos en
el país, se toma como caso de estudio para esta investigación un centro
educativo de la ciudad de San Salvador : Centro Escolar José Matías Delgado,
perteneciente al distrito educativo # 11668, el cual por el contexto so cioeconómico y
cultural en que se ubica, le hace posiblemente vulnerable al desarrollo de un clima
organizacional desfavorable para la labor docente.
Dicho estudio se reviste de importancia tomando en consideración que actualmente
en la mayoría de centros escolares del sector público, se ha generado una cultura
de conflictos, desavenencias, divisionismos entre grupos, inconformidades y otras
- 4 -
actitudes que inciden en el clima organizacional y éste en la motivación de los
docentes en detrimento de su buen desempeño laboral; en tal sentido, es necesario
conocer y analizar los determinantes que generan un clima favorable o
desfavorable para promover acciones que estén orientadas a contrarrestar una
atmósfera negativa en el ámbito institucional o, caso contrario, a fortalecer, a partir
de la ejecución de programas y planes estratégicos, talleres y proyectos , entre
otros, las buenas relaciones entre el personal docente de instituciones educativas.
Por otra parte cabe mencionar que sobre esta problemática, hasta donde se ha
podido indagar, no existen investigaciones, al menos de instituciones públicas a
nivel nacional, por lo que el caso que se plantea, podría servir de insumo para
futuras investigaciones.
- 5 -
1. 4 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.
1. 4.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.
La situación del desempeño docente y su impacto en las instituciones educativas ha
sido tema bastante polémico en los últimos años. Luna (1974); Rivas (1974);
Villarroel (1974); Rosenblat (1975); Rojas (1978); Estraño (1980); García (1980);
Wagner y Wagner (1984); Sánchez (1988); Blanco (1988); Tabuas y Estacio (1994);
se han preocupado por presentar alternativas para orientar la gestión docente, su
evaluación y su contribución para minimizar la incertidumbre y desmoralización que
se percibe a nivel de muchos planteles educativos.
Bajo ese contexto , se toma como objeto de investigación al Centro Escolar José
Matías Delgado, de la ciudad de San Salvador, del distrito educativo # 11668 que,
con más de cien años de servicio , en su dilatada trayectoria, ha acogido en sus
aulas destacados docentes y contribuido para la formación de futuros profesionales
necesarios para la vida productiva del país.
Después que las instalaciones se construyeron de nuevo como producto del
terremoto de octubre de 1986, el personal docente, casi en su totalidad se
reestructuró, pues los anteriores profesores y profesoras con muchos años de
experiencia se jubilaron, las plazas dejadas por los anteriores fueron ocupadas por
nuevos docentes. De la misma manera, la dirección y subdirección ha sido
conducida por tres diferentes profesionales en los últimos quince años, con estilos
de dirección diferente.
Sin embargo, de acuerdo a informes previos recolectados mediante la
minietnografía, se vienen generando situaciones que, de alguna manera, parecen,
estar produciendo malestar a nivel de sus integrantes y de la comunidad en general,
entre los cuales se pueden mencionar: inconformidades entre docentes, alumnos y
- 6 -
personal administrativo en cuanto al trato que reciben de las autoridades de la
institución, irresponsabilidad de los docentes en cuanto al cumplimiento de sus
labores, indisciplina por parte del alumnado, indiferencia en la solución de los
problemas propios del quehacer educativo, incapacidad en la toma de decisiones
para la solución de conflictos entre docentes, alumnos y padres de familia en
general, falta de supervisión del trabajo docente con la finalidad de superar vacíos y
otros que no dejan de ser importantes en el desarrollo efectivo de la labor docente,
por lo cual el fenómeno amerita ser investigado, especialmente en lo que se refiere
a su clima organizacional, para determinar sus posibles efectos en la motivación y
desempeño laboral de todos los sectores involucrados directa o indirectam ente en el
proceso educativo en su conjunto.
Tomando en cuenta lo antes expuesto, se formulan las siguientes preguntas de
investigación:
¿Cuál es el nivel de desempeño del personal docente de la institución?
¿Qué características presenta, según la percepción de docentes, alumnos y
administrativos, el Clima Organizacional del Centro Escolar José Matías Delgado
de la ciudad de San Salvador?
¿Qué relación existe entre el Clima Organizacional y el Desempeño Docente en
dicho plantel?
- 7 -
1. 4. 2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
¿Qué características presenta el clima organizacional del Centro Escolar José
Matías Delgado de la ciudad de San Salvador y cuál es su grado de impacto en la
motivación de los docentes para el desempeño de sus funciones?
1. 5 VARIABLES E INDICADORES.
a) Variables.
- VARIABLE INDEPENDIENTE
El clima organizacional.
- VARIABLE DEPENDIENTE
Motivación de los docentes para el desempeño de sus funciones.
b) Indicadores
Litwin y Stinger hacen referencia a 9 dimensiones y 22 funciones que son
determinantes y que inciden en el clima organizacional y la motivación de los
miembros de una empresa. Para este estudio se combinan dichas dimensiones y
funciones en la siguiente tabla y , se establecen como indicadores a fin de que
sirvan para el análisis respectivo de la problemática reflejada de la institución en
estudio:
- 8 -
CLIMA ORGANIZACIONAL
MOTIVACIÓN DE LOS DOCENTES
PARA EL DESEMPEÑO DE SUS
FUNCIONES.
INDICADORES
INDICADORES
- Estructura
- Relaciones
- Cooperación
- Estándares
- Conflicto
- Intimidad
- Alejamiento
- Énfasis en la producción
- Consideración
- Riesgo
- Cordialidad
- Apoyo
- Normas
- Conflicto
- Formalización
- Adecuación
- Selección basada en
competencias y desempeño
- Tolerancia a los errores
- Recompensa
- Responsabilidad
- Desafío
- Identidad
- Desvinculación
- Obstaculización
- Espíritu
- Empuje
- Normas
- Selección basada en
capacidad y desempeño
- 9 -
1. 6 ALCANCES Y LIMITACIONES.
El estudio pretende brindar información sobre la influencia del clima organizacional
en la motivación de maestros y maestras en su labor docente en el Centro Escolar
José Matías Delgado de la ciudad de San Salvador. Para ello se identificarán cuáles
son especialmente los factores externos e internos más relevantes , que en cierto
grado están afectando el desarrollo del quehacer educativo; razón po r la cual los
resultados del estudio no podrán generalizarse para interpretar este fenómeno en
otros centros educativos del país; pues el estudio se restringe únicamente al Centro
Escolar estudiado en este caso específico.
Sin embargo, la investigación podría servir de incentivo para hacer otras de mayor
alcance, con una muestra de casos ampliada, local, regional o nacional.
- 10 -
2. MARCO REFERENCIAL.
2. 1 MARCO TEÓRICO.
2. 1.1 ANTECEDENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Según Taguiri, el término clima organizacional comenzó a hacerse popular a
finales de la década de 1960. Este autor hace referencia a varios sinónimos
como atmósfera ,condiciones, cultura y ecología. Estas definiciones hacen
hincapié en la esencia, lo aspectos fundamentales de la organización como un
organismo, perceptibles para sus miembros, pero también relevantes para las
personas externas a las organizaciones. No obstante, el clima debe referir a la
calidad el ambiente interno de la organización, especialmente como lo
experimentan las personas que forman parte de ella.
Forehand y Von Gilmer ofrecen una definición más completa que trasciende la
idea de que el espectador del clima es un miembro de la organización. El clima
organizacional, aseguran estos autores, “es el conjunto de características que
describen a una organización y que: a) la distinguen de otras organizaciones; b)
son relativamente perdurables a lo largo del tiempo, y c) influyen en el
comportamiento de las personas en la organización ”1.
1 Robbins Stephen, Fundamentos del comportamiento organizacional, 1998
- 11 -
Sin embargo, Taguiri lamenta que esta definición todavía conceda excesiva
atención a la organización en su conjunto y que no ponga suficiente énfasis en
las percepciones individuales de sus integrantes. Taguiri prefirió hacer mayor
hincapié en la idea de que el clima organizacional sugería que el ambiente se
interpreta por los miembros de la organización, con características de cierta
claridad a la cual son sensibles y la que, al propio tiempo, afecta sus actitudes y
motivación. Comenta que la definición de Forehand y Von Gilmer ha ce una
diferenciación insuficiente en la frase EL CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS,
entre los atributos o variables que se utilizan para describir la organización y el
valor de tales atributos. Asimismo, Taguiri más bien los define de la siguiente
manera:
El clima organizacional es una cualidad relativamente perdurable del ambiente
interno de una organización que: a) experimentan sus miembros; b) Influye en
su comportamiento, y c) se puede describir en términos de los valores de un
conjunto específico de características o atributos de la organización.
Para Taguiri existen diversas formas de adjudicar el significado de clima
organizacional; a saber:
El clima es un concepto corpóreo y sintético ( como la personalidad)
El clima es una configuración particular de las variables situacionales.
No obstante, los elementos que lo integran pueden variar, mientras que es
posible que el clima se mantenga constante.
- 12 -
Es el significado de una configuración situacional permanente.
El clima tiene una connotación de continuidad, pero no tan duradera como la
cultura.
El clima lo determinan fundamentalmente las características, el
comportamiento, las actitudes, expectativas de otros y la realidad sociológica
y cultural.
No obstante, es fenomenológicamente externo al actor, quien puede sentir
que contribuye a su naturaleza.
El clima es fenomenológicamente diferente de la tarea, tanto para el
observador como para el actor.
Está en la mente del actor o del observador, aunque no necesariamente en
forma consciente, sino que se basa en características de la realidad externa.
Varias personas pueden compartirlo en la situación (consenso) y se
interpreta en términos de significados comunes ( con algunas variaciones
individuales respecto al consenso).
No puede ser una decepción común, puesto que se debe basar en la realidad
externa.
Puede o no describirse con palabras , aunque quizá sea posible especificarlo
en términos de respuesta.
Es un factor determinante indirecto del comportamiento en el sentido de que
actúa sobre las actitudes, expectativas y estados de emoción que son
determinantes directos del comportamiento.
- 13 -
Ya desde 1960, Gellerman llegó a la conclusión de que el clima era el CARÁCTER
de una compañía e hizo una lista de cinco pasos para analizarlo: 1) es necesario
identificar a las personas en la organización cuyas actitudes son importantes; 2) hay
que estudiar a esas personas y determinar cuáles son sus objetivos, tácticas y
puntos ciegos; 3) se deben analizar los desafíos económicos a los que se enfrenta
la institución en términos de decisiones de políticas; 4) revisar la historia de la
institución y prestar especial atención a las carreras de sus líderes, y 5) es
indispensable integrar toda la imagen con la idea de establecer denominadores
comunes, en lugar de agregar todas las partes para obtener una suma de ellas.
En 1973, Guión sostuvo que un clima percibido tiene que ver con los atributos de
una organización y los de la persona que los percibe, y que, por lo general como se
concibe, el clima simplemente era un calificativo al ternativo para referirse a las
respuestas afectivas a una organización , como la satisfacción en el trabajo.
Otros autores como James y Jones , sugieren que se debe utilizar el término clima
psicológico con el fin de destacar que se trata de las interpretaciones cognoscitivas
agregadas de la mano de obra organizacional que surge de la experiencia en la
organización y hacer una representación del significado implícito en las
características, los acontecimientos y los procesos organizacionales .
A manera de resumen, Gibson y colaboradores , conceptualizan clima
organizacional como las “propiedades del ambiente que perciben los empleados
como característico en su contexto laboral. Sobre esta base, el clima está
- 14 -
conformado por las percepciones de las variables de comportamiento, estructura y
procesos”2.
Por su parte, Berman et al reportan en su investigación ocho (8) elementos
importantes del Clima Organizacional:
1) Disposición al cambio en la cultura total; 2) Capacidad para resolver problemas;
3) Apertura para discusiones y críticas acerca de la situación interna de la
institución; 4) Relaciones y mecanismos que permiten a la institución aprender y
crecer a través de éxitos y fracasos; 5) Compromiso de todo el personal en la toma
de decisiones innovadoras; 6) Planificación sistemática; 7) Liderazgo; y 8) Posesión
de recursos adecuados.
2 Robbins Stephen, Fundamentos del comportamiento organizacional, 1998
- 15 -
2 . 2 MARCO CONCEPTUAL
2. 2.1 QUÉ ES CLIMA ORGANIZACIONAL.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral (Gonçalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.
De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características
personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en
la organización, y por ende, en el clima.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
- 16 -
-El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
- Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempeñan en ese medio ambiente.
- El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
-El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
- Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de
una misma empresa.
- El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en
una gran variedad de factores:
- Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa, etc.).
- Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización
(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc.).
- 17 -
- Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interacción con los demás miembros, etc.).
Basándose en las consideraciones precedentes se llega a la siguiente definición de
Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.).
2. 2.2 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como,
por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Otros autores tales como Litwin y Stinger , también hacen referencia al clima
organizacional existente en una determinada empresa, postulando la existencia de
“nueve dimensiones que sirven para describir el ambiente interno de la misma , las
cuales se relacionan con ciertas propiedades de la organización y que de alguna
- 18 -
manera lo describen como un proceso psicológico que interviene entre el
comportamiento y las características organizacionales.” 3
Después de haber esbozado brevemente la teoría básica sobre el clima
organizacional de diferentes autores, se retoman los factores planteados por estos
dos últimos ( Litwin y Stinger ) ya que se identifican plenamente con la problemática
en estudio; a saber:
a) Estructura
Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.
b) Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión
que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3 www.Gestiopolis.com
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c) Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización
utiliza más el premio que el castigo.
d) Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de
los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve
la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
e) Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.
f) Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu
de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está
puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
- 20 -
g) Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones
sobre las normas de rendimiento.
h)Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares
como superiores, discrepantes y no, temen enfrentar y solucionar problemas tan
pronto surjan sin aceptar opiniones.
i) Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento importante
y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de
los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas
que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través
- 21 -
de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan lo s niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Estos mismos autores ( Litwin y Stinger) establecen una tabla en donde insertan un
total de 22 funciones que debe tener un clima organizacional en cualquier empresa
o institución, pública o privada, las cuales están detalladas de la siguiente manera: 4
Función Descripción
1. Desvinculación Lograr que el grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que realiza , se comprometa.
2. Obstaculización
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
3. Espíritu
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y
sus colaboradores.
6. Énfasis en la
producción
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión
estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la
retroalimentación.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una
opinión favorable.
4 www.gestiopolis.com
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8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos
humanos.
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las lim itaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay;
¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera
abierta e informal?
10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo;
énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del
grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de
grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis
en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que
representan las metas personales y de grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu.
18. Conflicto e
inconsecuencia
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e
instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
- 23 -
19. Formalización
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas
normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la
planeación
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del trabajo.
21. Selección basada en
capacidad y desempeño
El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el
desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.
22. Tolerancia a los
errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada
a culpar.
2.2.3 TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE RENSIS LIKERS APLICADO
AL AMBITO EDUCATIVO.
“El clima organizacional que existe al interior de un establecimiento educacional no
se puede separar del clima que existe fuera de él: en el barrio, en la comunidad o en
la organización mayor de la cual este depende. La real idad es que en cuanto
sistema abierto , un centro educativo está en permanente comunicación con el medio
recibiendo y entregando ”5. De manera que el clima externo influye decisivamente en
el clima interno. Se hace referencia aquí a un punto clave, por lo ta nto, la
determinación de la unidad de análisis y su posibilidad de crear un clima con relativa
autonomía respecto del microsistema, hace que se planteen las siguientes
interrogantes:
5 Jiménez y Coria, Laureano, Organización Escolar, pag.39 -59.
- 24 -
- ¿ Qué puede hacer un director con su escuela si el ambiente del barrio es
muy negativo?
- ¿Cómo superar un clima negativo superando el entorno externo?
- ¿Qué puede hacer un director en particular con sus profesores, si está
situado en un entorno caracterizado por un clima negativo?
Según Likers el desempeño de un directivo, y de los docentes es influenciada en
gran medida por factores internos y externos, generándose así un determinado
clima en una estructura organizacional.
A partir de estos planteamientos, se argumenta que el clima organizacional es un
objeto de estudio complejo, pero al mismo tiempo desafiante e importante. Desde el
momento en que la actividad educativa supone la interacción de personas, cada
una de ellas,, con sus valores, emociones, necesidades, conocimientos y
experiencias previas, necesariamente se genera una atmósfera a la que se le llama
clima; el cual es producido por esa interacción entre personas, cosas y tecnología,
pero al mismo tiempo moldea y dirige a esas personas.
Desde el momento en que la educación es un intento por colaborar al crecimiento
de las personas en su in tegralidad, es claro que el clima es un asunto de mayor
interés y preocupación.
Para efectos de una organización , no solo eficaz, e ficiente, sino significativa y que
responda a las necesidades de las personas y de la sociedad en su conjunto, es
- 25 -
preciso formar a los futuros directores o conductores en esta dimensión de la vida
de las organizaciones.6
2.2.4 ORGANIZACIÓN EDUCATIVA.
Todas las organizaciones tienen una estructura que las distingue o que debiera
hacerlo. Lo anterior tiene sentido en la educación salvadoreña, puesto que muchos
establecimientos públicos mantienen una estructura heredada de los tiempos en que
todos pertenecían al Estado.
Toda la estructura organizativa de un centro escolar , no tiene otro sentido que
favorecer la existencia y el desarrollo de los grupos o , mejor aún, de los equipos
de trabajo que, conectados entre si, den lugar a una comunidad vertebrada en su
interior con toda la comunidad social.
En el contexto escolar, la cultura organizacional de un centro escolar da origen a
cierto clima organizacional y por ende a una determinada cultura organizacional.
Por lo tanto la cultura organizacional es una variable que modela las conductas ,
tanto en los profesores como en directivos, es decir, que las práct icas habituales
desarrolladas dentro y fuera del centro educativo, influyen en la calidad de la
interacción de la escuela .
La adecuada organización de la cultura organizacional se construye en un elemento
unificador de las prácticas pedagógicas de los educadores favoreciendo el logro de
6 Jiménez y Coria, Laureano, Organización Escolar, pag.39-59.
- 26 -
los objetivos que la unidad educativa se propone . La sensación de pertenencia en
profesores y alumnos generada por la cultura generada por el centro escolar, los
compromete respecto a los resultados del establecimiento y el éxito de los proyectos
que emprenden .
La congruencia en los objetivos de la escuela, especialmente, respecto de la calidad
de los procesos de enseñanza aprendizaje, el rol del director como líder que maneja
la simbología asociada con la cultura organizacional de la escuela, las expectativas
de rendimiento de los profesores y alumnos, las relaciones positivas tanto internas
del establecimiento como en el exterior, son algunas de las características de un
establecimiento de la que la cultura organizacional propicia un servicio educacional
de calidad.
Se ha postulado que, más que los diferentes modelos de cultura tomando el término
en un sentido amplio, que puedan existir en los diferentes centros escolares, es la
fuerza de su cultura organizacional la que determina el éxito académico de ellos.
Ahora bien, una de las formas como se hace presente la cultura organizacional es a
través del clima organizacional. Es preciso, por lo tanto, referirnos a este constructo.
- 27 -
2. 2 .5 LA MOTIVACIÓN
La motivación es el interés o fuerza intrínseca que se da en relación con algún
objetivo que el individuo quiere alcanzar.
Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una dirección particular.
Tres elementos de la motivación:
1. Desde el interior, la existencia de un deseo o necesidad.
2. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado también
incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de
satisfacción del deseo o necesidad.
3. Elección de una estrategia de acción condicionada por la valoración de
diversas opciones que actuará orientando y limitado la conducta tendiente a
procurar el incentivo requerido para su satisfacción.
CICLO MOTIVACIONAL.
Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surg e lo
que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
1. Homeostasis . Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece
en estado de equilibrio.
2. Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
- 28 -
3. Necesidad . Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.
4. Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o acción.
5. Comportamiento . El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
6. Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es
básicamente una liberación de tensión que permite el retorn o al equilibrio
homeostático anterior.
2. 2 .6 TIPOS DE MOTIVACIÓN
1. Motivación por logro - es un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer. La
gente orientada hacia los logros personales busca el triunfo. No experimenta una
“sed de dinero” particu larmente fuerte, aunque puede adquirir riquezas en su
esfuerzo por alcanzar el triunfo. Trabaja gracias a su deseo de vencer
obstáculos, alcanzar metas y ser útiles a otros.
2. Motivación por competencia - es un impulso para realizar un trabajo de gran
calidad. Los empleados que siguen esta motivación se esfuerzan por obtener un
gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional.
- 29 -
3. Motivación por afiliación - es un impulso que mueve a relacionarse con las
personas. Las personas que tienen motivaciones de afiliación laboran mejor
cuando reciben alguna felicitación por sus actitudes favorables y su
colaboración.
4. Motivación por autorrealización - es un impulso por la necesidad de realización
personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a u tilizar y
aprovechar plenamente su capacidad y su potencial”. Esta necesidad se
manifiesta a través del descubrimiento del Yo real y se satisface por medio de su
expresión y desarrollo.
5. Motivación por poder - es un impulso por influir en las personas y las
situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse más
dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder en forma
destructiva, pero también lo hacen constructivamente para colaborar con el
desarrollo de organizaciones de éxito.
- 30 -
2. 2 .7 TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
A continuación se describen las principales teorías de motivación que sustentan el
estudio.
1. Teoría de las necesidades de Maslow
La teoría de jerarquía de las necesidades del hombre, propuesta por M aslow, parte
del supuesto que el hombre actúa por necesidades, nuestro objetivo es mostrar la
importancia de esta teoría, tan trascendental para el comportamiento organizacional.
Cofer, Maslow. (2000) contempla a la motivación humana en términos de una
jerarquía de cinco necesidades que las clasifica a su vez en necesidades de orden
inferior y necesidades de orden superior.
Entre las necesidades de orden inferior se encuentran.
- Fisiológicas: Son necesidades de primer nivel y se refieren a la supervivencia ,
involucra: aire, agua, alimento, vivienda, vestido, etc.
- Seguridad : Se relaciona con la tendencia a la conservación, frente a situaciones
de peligro, incluye el deseo de seguridad, estabilidad y ausencia de dolor.
Entre las necesidades de orden superio r se encuentran:
- Sociales o de amor: El hombre tiene la necesidad de relacionarse de agruparse
formal o informalmente, de sentirse uno mismo requerido.
- 31 -
- Estima: Es necesario recibir reconocimiento de los demás, de lo contrario se
frustra los esfuerzos de esta índole generar sentimientos de prestigio de confianza
en si mismo, proyectándose al medio en que interactúa.
- Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se
trata de una sensación autosuperadora permanente. El lleg ar a ser todo lo que uno
se ha propuesto como meta, es un objetivo humano inculcado por la cultura del éxito
y competitividad y por ende de prosperidad personal y social, rechazando el de
incluirse dentro de la cultura de derrota. Esta teoría sostiene que la persona está en
permanente estado de motivación, y que a medida que se satisface un deseo, surge
otro en su lugar.
El enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa para la
administración de recursos humanos un valioso modelo del comportamien to de las
personas, basado en la carencia (o falta de satisfacción e una necesidad específica)
y complacencia que lo lleva al individuo a satisfacer dicha necesidad. Sin embargo
una vez que sea cubierta disminuirá su importancia y se activará el siguiente nivel
superior. En esta forma una necesidad no tiene que satisfacerse por completo antes
de que emerja la siguiente.
En las sociedades modernas muchos trabajadores ya han satisfecho sus
necesidades de orden inferior y están motivados por necesidades psicológicas de
orden superior. Sin embargo esto sucederá en países altamente desarrollados, pero
- 32 -
en países como el nuestro aún existe mucha gente que trabaja para satisfacer
necesidades primarias.
2. 2. 8 MODELO MOTIVACIONAL DE PROCESOS
Se mencionan a continuación las dos teorías de procesos que mejoran y explican
las formas de motivar al trabajador para un desempeño adecuado.
a. Teoría de las expectativas de Vroom
Fue, otro de los exponentes de esta teoría contemporánea que da explicaciones
ampliamente aceptadas acerca de la motivación, en la que reconoce la importancia
de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más
realista que los enfoques propugnados por Maslow y Herzberg.
Furnham Adrián (2000) "Psicología organizacional" “propone un modelo de
expectativas de la motivación basado en objetivos intermedios y graduales (medios)
que conducen a un objetivo final. De esta manera Vroom se acerca al concepto de
"Armonía de objetivos" en donde las personas tienen sus propias metas que so n a
su vez diferentes a los de la organización, pero posibles de armonizar ambas como
un todo. Esta teoría es consistente tal como se percibe en el "sistema de
administración por objetivos"7.
Según este modelo la motivación es un proceso que regula la sele cción de los
comportamientos. El modelo no actúa, en función de necesidades no satisfechas, o
7 Furnham Adrián (2000) "Psicología organizacional” ,pags. 56 a 89.
- 33 -
de la aplicación de recompensas y castigos, sino por el contrario, considera a las
personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de
probabilidades de ocurrencia, influyen de manera importante en su comportamiento.
La teoría de las expectativas supone que la motivación no equivale al desempeño
en el trabajo, sino es uno de varias determinantes. La motivación, junto con las
destrezas, los rasgos de personalidad, las habilidades, la percepción de funciones y
las oportunidades de un individuo también se combinan para influir en el desempeño
del trabajo. Es importante reconocer que la teoría de las expectativas considera con
gran objetividad a través de los años, se han adoptado y modificado las ideas
fundamentales.
Al parecer es más ajustable a la vida real, el supuesto de que las percepciones de
valor, varían de alguna manera entre un individuo y otro, tanto en diferentes
momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea de que los
administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño.
b) Teoría de Porter y Lawler (1988)
Basándose en gran medida en la teoría de las expectativas de Vroom, Porter y
Lawler arribaron a un modelo más completo de la motivación que lo aplicaron
primordialmente en instituciones. Así tenemos que este modelo de teoría sostiene:
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- Que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractivo que
sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre
esfuerzo y recompensa.
La segunda parte de este modelo es la relación entre el desempeño y las
recompensas. Las personas esperan quienes realicen los mejores trabajos sean
quienes perciban los mejores salarios y obtengan mayores y más rápidas
promociones.
Lawler concluyó que su teoría tiene tres fundamentos sólidos:
- Las personas desean ganar dinero, no sólo por que este les permite satisfacer sus
necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque brinda las condiciones
para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización. El
dinero es un medio, no un fin.
- Si las personas perciben y creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y
necesario para obtener más dinero, ciertamente, se desempeñarán de la mejor
manera posible.
- Si las personas creen que existe relación directa o indirecta entre el aumento de la
remuneración y el desempeño, el dinero podrá ser motivador excelente.
Se establece que se podría mejorar el desempeño con la implantación de sistemas
de remuneraciones sensibles y justas, basadas en méritos (sistemas de
administración del desempeño) en administrar las recompensas con un valor
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positivo para los trabajadores. Es un error suponer que ha todos los trabaja dores les
interesan las mismas recompensas que otorgan sus compañías, algunas reconocen
la importancia de sueldos, otros mayor número de días de vacaciones , mejores
prestaciones de seguro, guarderías para sus hijos, etc., con esto son cada vez más
las empresas que instituyen planes de prestaciones a la carta: sistemas de
incentivos en los que los empleados eligen sus prestaciones de un menú de
posibles opciones, esto puede ser una estrategia efectiva de motivación.
Así mismo la teoría de las expectativas, ayuda explicar por qué muchos empleados
no están motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo mínimo necesario para
mantenerse, por lo que se deben dar importancia al diseño de los tipos de
recompensas basadas en las necesidades individuales del emplea do, y no caer en
el error de que todos los empleados quieren lo mismo, en consecuencia pasan por
alto los efectos de la diferencia de las recompensas en la motivación.
Se infiere que las teorías presentadas de manera breve, coinciden en ver al
empleador como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la
satisfacción de sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivación se
convertirá en el impulsor para asumir responsabilidades y encaminar su conducta
laboral a lograr metas que permitirán a la organización a lograr su razón de ser, con
altos niveles de eficacia. Las motivaciones se dan cuando los objetivos de la
organización y los objetivos individuales están alineados y se satisfacen
mutuamente.
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El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida hacia
las metas de la organización es de suma importancia por lo que se debe combinar
los incentivos propuestos por la organización con las necesidades humanas y la
obtención de las metas y objetivos.
“El clima organizacional está ligado al grado de motivación de los empleados.
Cuando tienen una gran motivación, el clima motivacional permite establecer
relaciones satisfactorias de animación, interés colaboración, etc. cuando la
motivación es escasa por frustración o por impedimentos para la satisfacción de
necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse, desinterés, apatía,
descontento, hasta llegar a estados de inconformidad ”.8
Por consiguiente, la motivación es resultado de la interacción entre el individuo y la
situación, y que el grado de ella varía en todas las personas e individualmente,
según el momento y la manera en que cada empleado valore los estímulos de la
organización como satisfactores de sus necesidades. Es por ello que no puede
hablarse de motivación del empleado sin dejar presente que la organización sólo la
facilitará o dificultará al estimular al empleado, conociéndolo y dándole aquellos
incentivos que considera lo impulsarán hacia el logro de las metas.
8 www.monografias.com
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2. 2. 9 FACTORES DE MOTIVACIÓN Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO
LABORAL
1. Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que sean
justas y valoradas: En este punto nos referimos al sistema de salarios y
políticas de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser
percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos
con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus
expectativas.
En casi todas las teorías contemporáneas de la motivación se reconoce que los
empleos no son homogéneos, todos tienen diferentes necesidades, también
difieren en términos de actitudes, personalidad y otras importantes variables
individuales.
Es preciso que los empleados perciban que las recompensas o resultados son
proporcionales a los insumos invertidos. José Rodríguez (2001); manifiesta que
en el sistema de recompensa se deberá ponderar probablemente los insumos en
diferentes formas para encontrar las recompensas adecuadas para cada puesto
de trabajo. Se dice que el incentivo más poderoso que pueden utilizar los
gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato.
Los gerentes tendrán que usar sus conocimientos de las diferencias entre los
empleados, para poder individualizar las recompensas, en virtud de que los
empleados tienen necesidades diferentes, lo que sirve de reforzador con uno de
- 38 -
ellos, puede ser inútil con otro, esto hace que las personas se den cuenta que se
aprecia sus aportaciones, mencionamos algunas de las recompensas que se
usan: el monto de paga, promociones, autonomía, establecimiento de metas y en
la toma de decisiones.
2. Se debe mencionar también El dinero (salario) es un incentivo complejo, uno de
los motivos importantes por los cuales trabaja la mayoría de las personas, que
tiene significado distinto para las personas. Para el individuo que está en
desventaja económica, significa preverse de alimento, abrigo, etc, para el
acaudalado, significa el poder y prestigio. Debido a este significado, no puede
suponerse que un aumento de dinero dará como resultado mayo r productividad y
satisfacción en el trabajo.
Se le considera como un reforzador universal, probablemente uno de los pocos que
tiene ese carácter de universalidad; con él se pueden adquirir diversos tipos de
refuerzos, se puede acumular previendo necesidades futuras o usarse para
producir más dinero. La gente no trabaja por el dinero en sí mismo, que es un
papel sin valor intrínseco; trabaja porque el dinero es un medio para obtener
cosas. Sin embargo el dinero no es la única fuente de motivación en el trab ajo.
Aunque en los últimos años los beneficios cobraron mayor trascendencia, para
Koontz y Werhrich (1999) el salario básico sigue siendo el factor más importante
de motivación: "Hay teorías que sostienen que el sueldo no motiva. Esto no es
- 39 -
así. Es verdad que cuando uno se levanta a la mañana no lo hace pensando en
la plata.
"Una compensación inteligente debería incluir salario fijo y variable, beneficios,
buen ambiente de trabajo y nombre y mística de la empresa", dice Koontz "El
escenario de cinco años a esta parte en materia de compensaciones y beneficios
cambió mucho -continúa-. Antes los empleados reclamaban mejores sueldos.
Hoy los reclamos pasan por no recortar salarios o mantener la fuente de
trabajo."9
En este contexto, entonces, es necesario cambiar las reglas del juego. "Hay que
desarrollar una administración de remuneración inteligente. Ya que hay poco
para repartir, al menos que esté bien administrado. Por eso, hoy más que nunca,
se debe componer un programa a medida de cada persona",10 recomienda
Koontz.
Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa
con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con
respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la
administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos
otros tipos de recompensa o incentivos que podrían ser realmente apreciadas
por el personal, pueden concederse en otras especies. Muchas compañías
llevan a cabo programas de reconocimien to de méritos, en el curso de los cuales
9 www.monografias.com 10 www.monografias.com
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los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o
decorativos, certificados e incluso días especiales de vacaciones con goce de
sueldo, tiempo libre, banquetes, excursiones, asistencia a semin arios o eventos
de capacitación pagados etc.
Como síntesis podría decirse que lo más importante para el administrador es que
sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué
cosas valora el trabajador.
3. Debe considerarse también como factor de motivación la Capacitación del
Personal: La necesidad de capacitación (sinónimo de entrenamiento) surge de
los rápidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y
servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo
competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.
Debe basarse en el análisis de necesidades que parta de una comparación del
desempeño y la conducta actual con la conducta y desempeño que se desean.
El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo,
aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos
definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y
del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o
sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.
- 41 -
Ésta repercute en el individuo de diferentes maneras: Eleva su nivel de vida ya que
puede mejorar sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr
una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. También eleva su
productividad : esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir
empresa y empleado. Las actividades de capacitación de desarrollo no solo
deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con
experiencia. Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente
diseñados e implantados también contribuyen a elevar la calidad de la
producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor
informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando
tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos
propensas a cometer errores costosos en el trabajo. La obsolescencia, también
es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a
sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las
nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en
Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el
personal y la organización.
Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones:
- Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
- Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
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- Crea mejor imagen.
- Mejora la relación jefes-subordinados.
- Se promueve la comunicación a toda la organización.
- Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
- Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
- Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
- Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Cómo beneficia la capacitación al personal:
- Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
- Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
- Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
- Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
- Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
- Permite el logro de metas individuales.
- Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
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- Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia indiv idual.
1. Se considera también que aumenta la motivación el Alentar la participación,
colaboración y la interacción social (relaciones interpersonales). Los
beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado
son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos
que sigue habiendo jefes o supervisores que hacen poco para alentar la
participación de los trabajadores. Las personas tratan de satisfacer parte de
sus necesidades, colaborando con otros, las investigac iones han demostrado
que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza, cuando las personas son
libres para elegir las personas con las que desea trabajar.
Solana (1973) afirma que “cualquier interacción de dos o más personas, la cual
no se da solo en la organización sino en todas partes. Las Relaciones
Humanas crean y mantienen entre los individuos relaciones cordiales, vínculos
amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y,
fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana.
El buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los
subordinados. Así el problema de la convivencia se reduce a los términos del
respeto recíproco que es uno de los engranajes esenciales de las Relaciones
Humanas.”11
11 Robbins, Stephen. 1999. Comportamiento Organizacional. Edit. Prentice Hall, pags. 45 -56.
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Todo este mecanismo se torna más viable cuando mayor es el grado de cultura
general de las partes, por eso es importante que la empresa propicie la cultural
organizacional de sus integrantes, la que estará constituida por una serie de
conductas y valores que son aceptadas o rechazados dentro de la
organización y que permitirá contar con un material más humano y más rico.
Los hombres trabajan porque se sienten bien con sus compañeros de trabajo,
con los supervisores y los jefes. El grupo de trabajo, que comienza siendo un
medio para un fin, se convierte con el paso del tiempo en un fin en sí mismo; la
persona va a trabajar porque es importante estar en una compañía de sus
colegas, haciendo lo mismo que ellos hacen, disfrutando de su mismo estatus,
teniendo sus mismos intereses, actitudes y obligaciones.
2. También el Proporcionar las condiciones físicas, ambientales, materias
primas, las instalaciones y el ambiente general de una organización
pueden influir grandemente en la actitud y energía de los empleados.
¿Está montada la organización de tal manera que anime a los empleados a
trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la cooperación y la
colaboración? La mayoría de los trabajadores pasan aproximadamente la
tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de tra bajo debe ser un sitio
cómodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.
En la actualidad la Organización Internacional del Trabajo, según Palomino
Antonio (2000), viene difundiendo mundialmente el gran aporte de las buenas
- 45 -
condiciones físico-ambientales de trabajo sobre la productividad. Expone
también, cómo empleados que trabajan dentro de adecuadas condiciones y
bajo principios y diseños ergonómicos mejoran su nivel motivacional e
identificación con su empresa.
La lista de condiciones de trabajo incluye:
- Almacenamiento y manipulación de materiales, para un uso más efectivo del
espacio disponible y la eliminación de esfuerzos físicos innecesarios.
- Diseño del puesto de trabajo, mejorando posturas y haciendo el trabajo más
eficiente y seguro.
- Uso eficiente de maquinaria, utilizando sistemas de alimentación y expulsión para
incrementar la productividad y reducir los riesgos que presentan las maquinarias.
- Control de sustancias peligrosas, para proteger la salud de los trabajadores
evitando el contacto y la inhalación de sustancias químicas.
- Iluminación, uso al máximo de la luz natural, evitando el resplandor y zonas de
sombra. Seleccionando fondos visuales adecuados.
- Servicios de bienestar en el lugar de trabajo. Provisión de a gua potable, pausas y
lugares de descanso. La provisión de ropa de trabajo, armarios y cuartos para
cambiarse, lugares para comer, servicios de salud, medios de transporte y recreo,
- 46 -
así como servicios para el cuidado de los niños, constituyen factores clav es para
elevar la productividad, el nivel de motivación y de compromiso con la empresa.
- Organización del trabajo, trata sobre los flujos de trabajo y materiales, el trabajo en
grupo, nos presenta reglas para elevar la productividad.
- Locales industriales, debe haber un diseño adecuado de los locales industriales,
protegidos del calor y frío. Aprovechamiento del aire y mejora de la ventilación,
eliminación de fuentes de contaminación. Prevención de incendios y accidentes de
trabajo.
Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar
personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que
los empleados prefieren ambientes físicos que no sean peligrosos e incómodos. La
temperatura, la luz, el ruido, y otros factores ambientales no deberían estar tampoco
en el extremo, en instalaciones limpias y más o menos modernas, con herramientas
y equipos adecuados que permitan realizar un desempeño eficaz y de acuerdo a las
necesidades requeridas.
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2. 2.10 MOTIVACION EN LAS ORGANIZACIONES
La motivación es un factor determinante para la efectividad de las organizaciones;
así, se requieren tres categorías de conducta para lograr los niveles elevados de
efectividad organizacional: la gente debe unirse a la organización y permanecer en
ella; ha de desempeñar de manera confiable los papeles que le asigne; ha de
dedicarse, de vez en vez, a una actividad innovadora y de cooperación no incluida
en el papel, pero que esté al servicio de los objetivos organizacionales.
Se proponen cuatro pautas de motivos como características de las organizaciones y
como capaces de producir las conductas exigidas en grados variables.
1. Se pide obediencia legal, mediante claros símbolos de autoridad, respaldados
por la amenaza de que se usarán castigos en caso de no obedecerlos.
2. Se recurre a la satisfacción instrumental, mediante recompensas y se logra
del modo más sólido cuando las recompensas son inmediatas, constante y
adecuadas. Las pautas conductuales que se producen al confiar en las
recompensas varían de acuerdo con esos factores y de si tales premios cubren
todo el sistema o están atados a la ejecución, de un modo más específico.
3. El motivo de autoexpresión depende, ante todo, de los atributos objetivos del
trabajo en sí; según aumenta este en complejidad, variedad y responsabilidad,
el individuo tiene mayores oportunidades de expresar su capacidad y sus
- 48 -
habilidades, ejecutándolo. Distinguen a esta pauta de motivación una elevada
productividad y una fuerte atracción por el sistema ocupacional.
4. La internalización de metas organizacionales es, a la vez, pauta más
efectiva de motivación y la más difícil de apelar dentro de los límites de una
práctica y una política organizacionales convencionales. El grado de
interiorización dependerá del carácter de las metas organizacionales en sí y de
su congruencia con las necesidades y valores del individuo; también, del grado
en que éste participe activamente en determinar decisiones organizacionales y
recompensas que se logren para la organización. Una elevada interiorización
de metas organizacionales tiende a producir bajo ausentismo y baja rotación
de personal; elevada productividad y espontaneidad e innovación máximas al
servicio de tales objetivos.
2. 2.11. MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
Los complejos factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser
reducidos a una motivación puramente económica. Una afirmación de este tipo es
errónea ya que las personas trabajan a pesar de tener sus necesidades económicas
completamente satisfechas. Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar
abarcan recompensas sociales como la interacción social, el respeto la aprobación,
el estatus y el sentimiento de utilidad. Si la motivación fuera simplemente económica
bastaría con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su
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productividad, pero la experiencia no muestra que sea así. El trabajo proporciona
una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de importancia
frente a los ojos propios como frente a los demás.
MOTIVACIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO.
Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional, presentan el
"Modelo Integrador de Motivación”, donde la relación entre motivación, desempeño y
satisfacción es el punto focal.
Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenómeno de la motivación:
necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación,
desempeño y satisfacción.
En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta
es una función de sus consecuencias.
Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las
recompensas que reciben por lo que hacen, Recompensas que pueden ser tanto
extrínsecas como in trínsecas.
La motivación es un proceso interno de la propia persona, en consecuenc ia solo
existiría "automotivación" y la organización nada podría hacer para motivar a la
gente, solo podría administrar estímulos externos que logren incentivarlo.
- 50 -
“Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer
es generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivación. Las
organizaciones no pueden mágicamente aplicar un plan de motivación para su
gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades, por lo general, solo
consiguen magros resultados en el corto plazo ; mientras que en el largo plazo se
produce el efecto contrario, fruto de la apatía de la gente frente a estas acciones ”.12
La motivación se da cuando los objetivos de la organización y los objetivos
individuales están alineados y se satisfacen mutuamente.
12 Hodgetts y Altman, Comportamiento Organizacional, pags. 38- 67
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2. 3 MARCO LEGAL DE LA INSTITUCIÓN.
Toda institución educativa está regida por un marco legal que le proporciona a los
miembros que laboran en ella derechos y obligaciones. El contenido de dicho marco
legal está sustentado en el ámbito macrocurricular estipulado por el Ministerio de
Educación que establece las líneas gruesas de las políticas del Plan Curricular
Nacional y, el Proyecto Educativo Institucional (PEI) que concierne a la
administración curricular y de los proyectos educativos institucionales; así como
también la Ley y Reglamento de la Carrera Docente .
La aplicación de este marco legal incide en la atmósfera institucional, según los
procesos administrativos que se desarrollen en función del trabajo que cada
miembro ejecute.
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3. MARCO METODOLÓGICO.
3. 1 TIPO DE INVESTIGACIÓN.
El tipo de investigación aplicado en este estudio es de carácter descriptivo ( estudio
de caso). Lo que se pretende es describir la situación real y contextualizada de una
institución educativa, en cuanto a la relación de su clima organizacional y su
incidencia en el desempeño docente.
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y
los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades y/o cualquier o tro
fenómeno que se someta a un análisis.13
3. 2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.
El diseño corresponde a un estudio bivariado de causa efecto , en donde:
V I : Clima Organizacional;
V D : Motivación de los docentes para el desempeño de sus funciones.
Según Roberto Hernández Sampieri, este diseño tiene como objetivo describir
relaciones entre dos o más variables en un momento determinado.14
13 Bernal Torres, César Augusto, Metodología de la investigación, edit.Pearson Educación, pag.112 14 Hernández Sampieri, Roberto, Metodología de la investigación, edit. Mcgraw Hil l, pag.184- 190.
- 53 -
3. 3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN.
El método a utilizar para la verificación de la teoría escogida es el método inductivo.
“Con este método se utiliza el razonamiento para obtener conclusiones que parten
de hechos particulares aceptados como válidos para llegar a conclusiones, cuya
aplicación sea de carácter general. El método se inicia con un estudio individual de
los hechos y se formulan conclusiones universales que se postulan como leyes ,
principios o fundamentos de una teoría"15. Sus pasos son:
- Se define el problema.
- Se definen los objetivos.
- Se establece un procedimiento de recogida de datos para dar respuesta a las
interrogantes derivadas del problema.
- Organización y descripción de los datos.
- Análisis e interpretación de los datos.
- Conclusiones.
3. 4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS APLICADOS EN LA INVESTIGACIÓN.
Las técnicas e instrumentos utilizados para ello fueron:
a- Elaboración de una mini etnografía.
b- Aplicación de cuestionario de opiniones a docentes, alumnos y administrativos.
15 Bernal Torres, Cesar Augusto, Metodología de la Investigación, pag. 55 -56.
- 54 -
El cuestionario dirigido a los docentes fue estructurado con 30 preguntas, el
de los alumnos con 28 y el de los administrativos 30. Todos con el objetivo de
determinar las características que presenta el clima organizacional del Centro
Escolar José Matías Delgado de la ciudad de San Salvador.
Se utilizaron estos instrumentos, considerando que reflejan de forma
apropiada la información requerida y necesaria para la investigación. Además
permitirá , a partir de los resultados obtenidos, elaborar una propuesta de mejora
para la institución objeto de estudio,
3. 5 TIPO DE ENFOQUE UTILIZADO.
a) Enfoque cualitativo – cuantitativo.
El estudio fue de carácter cualitativo – cuantitativo, porque la investigación se basó
en técnicas de observación directa en el aula, con el propósito de reconstruir la
realidad tal como la observan los actores del sistema social previamente establecido
y se aplican instrumentos que muestran datos cuantitativos relacionados con el
problema investigado.
b) Selección de la población.
Para realizar la investigación se tomó como población o universo a tres sectores :
docente, estudiante y administrativo del Centro Escolar José Matías Delgado de la
ciudad de San Salvador, turno vespertino. En este caso 13 docentes y 4
administrativos.
- 55 -
Del total de estudiantes que van desde sexto (19), séptimo (22), octavo (12) y
noveno (10) se tomará el 100% de la población estudiantil que corresponde a 63
estudiantes.
- 56 -
4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.
4. 1 MATRIZ DE VARIABLES Y PREGUNTAS FORMULADAS EN LOS
CUESTIONARIOS.
En la siguiente tabla se presentan de manera conjugada las dimensiones y
funciones que según Litwin y Stinger explican el clima existente en una
determinada empresa. De ellas se desprenden las interrogantes suministradas a los
tres sectores involucrados en el proceso de la presente investigación.
VARIABLES
INDEPENDENDIENTES
Y DEPENDIENTES.
P R E G U N T A S
ALUMNOS DOCENTES ADMINISTRATIVOS
1
ESTRUCTURA
Representa la
percepción que tienen
los miembros de la
organización acerca de
la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites
y otras lim itaciones a
que se ven enfrentados
en el desarrollo de su
trabajo.
¿Qué piensan sobre los
reglamentos disciplinarios
de la institución?
¿Cómo se ejerce la
autoridad dentro de la
institución?
¿Existen manuales de
función?
¿Cómo valora la
capacidad organizativa
institucional del equipo
directivo?
¿Conoce los manuales de
función del área
administrativa?
¿Considera que los
manuales de función son
adecuados a la realidad
institucional?
2
RESPONSABILIDAD
Es el sentimiento de los
miembros de la
organización acerca de
su autonomía en la
toma de decisiones
relacionadas a su
trabajo.
¿Consideras que los
docentes te dan
autonomía en tu
aprendizaje dentro del
aula?
¿Se involucran tus padres
en el desarrollo de tu
rendimiento escolar?
¿Considera que la
institución le da
autonomía en el
ejercicio de su labor
docente?
¿Considera que la dirección
le da autonomía en el
ejercicio de su labor
administrativa?
3
RECOMPENSA
Corresponde a la
percepción de los
miembros sobre la
adecuación de la
recompensa recibida
por el trabajo bien
hecho.
¿Has notado que los
docentes estimulan el
trabajo eficiente que tu
realizas dentro y fuera del
aula?
¿La dirección estimula el
trabajo que realizas con
eficiencia?
¿Se implementan
mecanismos de
incentivos para
estimular el trabajo
docente?
¿El equipo directivo estimula
el trabajo que realiza con
eficiencia?
- 57 -
4
DESAFÍO
Corresponde al
sentimiento que tienen
los miembros de la
organización acerca de
los desafíos que impone
el trabajo
¿Te sientes
comprometido con las
metas que se fija la
institución?
¿Se siente
comprometido/a con
las metas de la
institución?
¿La institución se fija
metas de calidad
educativa
permanentemente?
¿Existe apertura del
equipo docente al
proceso de
actualización
permanente?
¿Te sientes comprometido/a
con las metas de la
institución?
5
RELACIONES
Es la percepción por
parte de los miembros
de la empresa acerca
de la existencia de un
ambiente de trabajo
grato y de buenas
relaciones sociales
tanto entre pares como
entre jefes y
subordinados.
¿Se promueven
actividades institucionales
para la convivencia
armónica entre alumnos y
docentes?
¿Recibes buen trato por
parte del director?
¿Los docentes de este
centro escolar, te tratan
con respeto?
¿Consideras que los
docentes de este centro
educativo hacen uso de
buenas maneras para
hacerte llamados de
atención cuando has
cometido una falta?
¿Consideras que el
director hace uso de
buenas maneras para
llamarte la atención
cuando haz cometido una
falta?
¿Consideras que el trato
es igual para todo el
alumnado?
¿Qué mecanismos se
utilizan para hacer
llamados de atención
ante irregularidades
laborales del sector
docente?
¿Considera que el
trato que recibe de la
dirección es justo y
equitativo?
¿Existe una
comunicación fluida
cuando se realizan
actividades
extracurriculares?
¿Existe respeto mutuo
entre personal docente
y administrativo?
¿Existe respeto mutuo
entre el director y el
personal docente?
¿Cómo son las
relaciones
interpersonales entre
los docentes y
alumnos?
¿Cómo considera el
ambiente laboral de los
docentes dentro de la
institución?
¿Cuando los docentes le
piden un favor personal, lo
ejecuta en función de
mantener una armonía
institucional?
¿Existe el respeto necesario
entre docentes y su persona?
¿Obtiene un buen trato por
parte de los docentes?
¿Obtiene buen trato de los
padres de familia?
¿Se propicia un ambiente
favorable durante su estadía
en la institución?
¿Observa que existe respeto
entre alumnos, docentes y
padres de familia en el
desarrollo de actividades
educativas institucionales?
- 58 -
¿Has notado que existe
respeto mutuo entre el
personal docente y la
dirección administrativa
de este centro educativo?
¿Consideras que existen
buenas relaciones
interpersonales entre
alumnos, docentes y
personal administrativo?
¿Qué valoración haces de
las relaciones que existen
entre los docentes?
¿Existe cooperación
del equipo docente en
todas las actividades
que programa la
dirección?
¿Considera que la
dirección tiene
preferencias en el trato
con cierto grupo de
docentes?
¿Consideras que la
dirección es
manipulable por
algunos docentes en
beneficio propio?
6
COOPERACIÓN
Es el sentimiento de los
miembros de la
empresa sobre la
existencia de un espíritu
de ayuda de parte de
los directivos, y de otros
empleados del grupo.
¿Has notado que los
docentes realizan trabajo
en equipo para el
desarrollo de las
diferentes actividades
académicas en la escuela
y en el aula?
¿Participas activamente
en las actividades
extracurriculares que la
escuela realiza?
¿Existe colaboración
efectiva por parte de
docentes y padres de
familia en la realización
de diferentes actividades
escolares, culturales o de
cualquier otra índole?
¿Existe colaboración
efectiva por parte de los
docentes para atenderte
en el aula cuando un
docente falta por
cualquier motivo?
¿Se promueve el
trabajo en equipo
para realizar la
panificación
pedagógica y otras
actividades
relacionadas con el
quehacer educativo?
¿Se le involucra activamente
en las diferentes actividades
escolares que se programan
durante el año lectivo?
- 59 -
7
ESTÁNDARES
Es la percepción de los
miembros acerca del
énfasis que pone las
organizaciones sobre
las normas de
rendimiento.
¿Consideras que las
exigencias de rendimiento
en tus estudios son
adecuadas a tus
necesidades, intereses y
expectativas?
¿Considera que las
normas de rendimiento
que exige la institución
están apegadas a las
condiciones laborales?
¿Considera que las normas
de rendimiento que exige la
institución están apegadas a
las condiciones laborarles?
8
CONFLICTOS
Es el sentimiento del
grado en que los
miembros de la
organización, tanto
pares como superiores,
discrepantes y no,
temen enfrentar y
solucionar los
problemas tan pronto
surjan sin aceptar
opiniones.
¿Has notado
confrontaciones
personales entre
docentes y el director?
¿Cómo les afectan las
relaciones que hay entre
los docentes en su
aprendizaje?
¿Ha detectado algún
nivel de conflictividad
en las relaciones
interpersonales del
equipo docente?
¿Cuáles son los tipos
de conflictos más
comunes en la
institución?
¿Cómo resuelve la
dirección del centro
educativo los
conflictos personales
que surgen en la
institución?
¿Ha detectado algún nivel de
conflictividad en las
relaciones interpersonales
del equipo docente?
9
IDENTIDAD
Es el sentimiento de
pertenencia a la
organización y que es
un elemento importante
y valioso dentro del
grupo de trabajo.
¿Te sientes satisfecho de
estudiar en este centro
escolar?
¿Cuánto tiempo tienes de
estudiar en la institución?
¿Te sientes identificado
con la institución?
¿En qué forma te sientes
identificado con la
institución?
¿Se siente satisfecho
de laborar en esta
institución?
¿Qué tiempo tiene de
laborar en la
institución?
¿Se siente identificado
con la institución?
¿En qué forma se
siente identificado/ a
con la institución?
Se siente bien prestando sus
servicios a esta institución
educativa?
¿Cuanto tiempo hace que
trabaja en este lugar?
¿Se siente identificado/a con
la institución en la que
labora?
10
DESVINCULACIÓN
Lograr que el grupo que
actúa mecánicamente;
un grupo que "no está
vinculado" con la tarea
que realiza , se
comprometa.
¿Qué hacen los docentes
para lograr que tu te
comprometas con tus
estudios?
¿Qué hace la
dirección para lograr
que los docentes se
comprometan en su
trabajo?
¿Qué hace la dirección para
lograr que usted se
comprometa con su trabajo?
- 60 -
11
OBSTACULIZACIÓN
Lograr que el
sentimiento que tienen
los miembros de que
están agobiados con
deberes de rutina y
otros requisitos que se
consideran inútiles. No
se está facilitando su
trabajo, Se vuelvan
útiles.
¿Qué obstáculos tienes
para realizar tus estudios
en este centro escolar?
¿Se ha acercado a ti
alguna vez el docente
para ayudarte a resolver
tus problemas de estudio?
¿Qué obstáculos tiene
para realizar su labor
docente en la
institución?
¿Le ayuda la dirección
a resolver los
obstáculos que se le
presentan al
desarrollar su labor
docente?
¿Le ayuda la dirección a
resolver los obstáculos que
se le presentan al desarrollar
su labor docente?
12
ESPÍRITU
Es una dimensión de
espíritu de trabajo. Los
miembros sienten que
sus necesidades
sociales se están
atendiendo y al mismo
tiempo están gozando
del sentimiento de la
tarea cumplida.
¿Consideras que la
institución propicia un
ambiente favorable para
tu aprendizaje?
¿Realizan intercambios
educativo culturales con
otras instituciones?
¿Promueve la institución
actividades de
convivencia entre
alumnos, padres de
famita y administrativos?
¿Se desarrollan
estrategias para lograr
la convivencia
armónica entre el
personal docente?
¿El equipo directivo
propicia un ambiente
favorable para la labor
docente?
¿Se desarrollan actividades
para promover la convivencia
entre alumnos , docentes y
administrativos?
13
INTIMIDAD
Que los trabajadores
gocen de relaciones
sociales amistosas.
Esta es una dimensión
de satisfacción de
necesidades sociales,
no necesariamente
asociada a la
realización de la tarea.
¿Existen relaciones
amistosas entre docentes
y alumnos?
¿Existen relaciones de
camaradería entre el
personal docente y la
dirección?
¿Existen relaciones
amistosas entre el personal
docente y el personal
administrativo?
14
ALEJAMIENTO
Se refiere a un
comportamiento
administrativo
caracterizado como
informal. Describe una
reducción de la
distancia "emocional"
entre el jefe y sus
colaboradores.
¿Qué tipo de confianza
afectiva existe entre
docentes y alumnos?
¿Qué tipo de
confianza afectiva
existe entre docentes
y la dirección del
centro educativo?
¿Qué tipo de confianza
afectiva existe entre
administrativos y la
dirección?
- 61 -
15
ENFASIS EN LA
PRODUCCIÓN
Se refiere al
comportamiento
administrativo
caracterizado por
supervisión estrecha.
¿Consideras que los
docentes se preocupan
porque tu aprendas de
manera efectiva?
¿Qué tipo de
supervisión ejerce la
dirección del centro
escolar en tu trabajo?
¿Qué tipo de supervisión
ejerce la dirección del centro
escolar en tu trabajo?
16
EMPUJE
Se refiere al
comportamiento
administrativo
caracterizado por
esfuerzos para "hacer
mover a la
organización", y para
motivar con el ejemplo.
¿Consideras que los
docentes están realizando
su trabajo con todo
esmero e interés en
busca siempre de la
mejora continua?
¿Consideras que la
dirección está
realizando su trabajo
con todo esmero e
interés en busca
siempre de la mejora
continua?
¿Consideras que la dirección
está realizando su trabajo
con todo esmero e interés en
busca siempre de la mejora
continua?
17
CONSIDERACIÓN
Es el comportamiento
que se caracteriza por
la inclinación a tratar a
los miembros como
seres humanos y hacer
algo para ellos en
términos humanos.
¿Consideras que los
docentes tratan al
alumnado como seres
humanos?
¿Considera que la
dirección trata a los
docentes como seres
humanos?
¿Considera que los docentes
tratan al personal
administrativo como seres
humanos?
18
RIESGO
El sentido de riesgo e
incitación en el oficio y
en la organización; ¿Se
insiste en correr riesgos
calculados o es
preferible no arriesgase
en nada?
¿Se atreve a hacer
sugerencias al docente
para que mejore su forma
de enseñar?
¿Tomando en cuenta
el ambiente
institucional, se atreve
a aplicar algunas
acciones innovadoras
para fortalecer el
aprendizaje en el
alumnado?
¿Se atreve a sugerir cambios
en la dinámica laboral para
mejorar el trabajo
administrativo?
19
CORDIALIDAD
El sentimiento general
de camaradería que
prevalece en la
atmósfera del grupo de
trabajo; el énfasis en lo
que quiere cada uno; la
permanencia de grupos
sociales amistosos
e informales.
¿Consideras que existe
amistad plena entre los
docentes y el alumnado?
¿Consideras que
existe amistad plena
entre los docentes y la
dirección?
¿Consideras que existe
amistad plena entre los
docentes , personal
administrativos y el
alumnado?
- 62 -
20
APOYO
La ayuda percibida de
los gerentes y otros
empleados del grupo;
énfasis en el apoyo
mutuo, desde arriba y
desde abajo.
¿Tienes el apoyo de la
dirección para el logro
efectivo de tu
aprendizaje?
¿Tienes el apoyo de tus
maestros en el aula para
el logro de tu aprendizaje
efectivo?
¿Tiene usted el apoyo
pedagógico del
equipo directivo?
¿Conoce al supervisor
o asesor pedagógico?
¿Tiene el apoyo
necesario del asesor
pedagógico?
¿Existe apoyo mutuo
entre los docentes en
la realización de las
tareas de aula?
¿Siente el apoyo necesario
de los docentes y de la
dirección para ejercer su
trabajo con eficiencia?
¿Se le brindan los recursos
necesarios por parte del CDE
para que su trabajo sea
efectivo?
¿Se fomenta el trabajo en
equipo para la realización de
las diferentes tareas
administrativas que usted
realiza?
21
NORMAS
La importancia
percibida de metas
implícitas y explícitas, y
normas de desempeño;
el énfasis en hacer un
buen trabajo; el
estímulo que
representan las metas
personales y de grupo.
¿Consideras que los
docentes y la dirección
están realizando la labor
educativa de manera
eficiente?
¿Considera que el
logro de las metas es
un estímulo para su
labor docente?
¿Considera que el logro de
las metas es un estímulo
para su labor administrativa?
22
CONFLICTO E
INCONSECUENCIA
El grado en que las
políticas,
procedimientos, normas
de ejecución, e
instrucciones son
contradictorias o no se
aplican uniformemente.
¿Consideras que la
aplicación del reglamento
disciplinario es igual para
todos?
¿Considera que las
políticas,
procedimientos y
normas se aplican
igualitariamente para
todos?
¿Considera que las políticas,
procedimientos y normas se
aplican igualitariamente para
todos?
23
FORMALIZACIÓN
El grado en que se
formalizan
explícitamente las
políticas de prácticas
normales y las
responsabilidades de
cada posición.
¿Consideras que los
docentes cumplen con
sus obligaciones laborales
en la institución?
¿Se toman en cuenta tus
opiniones en la toma de
decisiones
Institucionales?
¿Considera que las
políticas del centro
educativo satisfacen
las necesidades de los
docentes?
Se toma en cuenta sus
opiniones en las
decisiones
institucionales?
¿Toma en cuenta la dirección
sus opiniones en la toma de
decisiones en pro de la
mejora continua de la
institución?
- 63 -
24
ADECUACIÓN DE LA
PLANEACIÓN
El grado en que los
planes se ven como
adecuados para lograr
los objetivos del trabajo.
¿El trabajo docente
responde a tus
necesidades, intereses y
expectativas?
¿Consideras que los
docentes planifican su
trabajo en el aula?
¿Considera que la
dirección del centro
orienta la planificación
general y específica
de la labor de los
docentes?
¿La dirección del
centro le da
seguimiento a los
planes de clase y otros
planes de desarrollo
institucional como el
PEI y el PCC?
¿Participa en las reuniones
de trabajo en las que se
planifican las diferentes
actividades educativas?
25
SELECCIÓN BASADA
EN CAPACIDAD Y
DESEMPEÑO. El grado
en que los criterios de
selección se basan en
la capacidad y el
desempeño, más bien
que en política,
personalidad, o grados
académicos.
¿Consideras que los
docentes tienen la
capacidad necesaria para
ejercer la docencia?
¿Considera que los
docentes toman en
cuenta las capacidades y
rendimiento académico
para estimularte en tus
estudios?
¿Considera que la
dirección de la escuela
toma en cuenta la
capacidad y el
desempeño de los
docentes para la
asignación de cargos?
¿Qué tipo de estímulo
recibe por su
desempeño laboral en
la institución?
¿Qué tipo de estímulo recibe
por su desempeño laboral en
la institución?
26
TOLERANCIA A LOS
ERRORES
El grado en que los
errores se tratan en una
forma de apoyo y de
aprendizaje, más bien
que en una forma
amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.
¿Consideras que los
docentes son capaces de
aceptar errores y
modificar sus conductas?
¿Existe apertura
mental del sector
docente para aceptar
errores y corregirlos?
¿Demuestra apertura
mental la dirección
para aceptar errores y
corregirlos?
¿Demuestra apertura mental
la dirección para aceptar
errores y corregirlos?
- 64 -
4. 2 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN.
4. 2.1 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Información organizada en tablas.
SECTOR DOCENTE
TABLA 1
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR
CRITERIOS
SI % NO % Algunas
veces % Total
2 Autonomía laboral 9 69% 1 8% 3 23% 13
3 Incentivos para el trabajo docente 1 8% 11 85% 1 8% 13
5 Comunicación 1 8% 9 69% 3 23% 13
6 Trato justo y equitativo 2 15% 2 15% 9 69% 13
7 Preferencias de la dirección en cuanto al trato a docentes 4 31% 2 15% 7 54% 13
8 Manipulación de la dirección por algunos docentes 7 54% 2 15% 4 31% 13
9 Promoción del trabajo docente en equipo 2 15% 8 62% 3 23% 13
10 Apego de normas institucionales a las condiciones laborales 10 77% 3 23% 0 0% 13
11 Nivel de conflictividad en las relaciones interpersonales 4 31% 2 15% 7 54% 13
13 Satisfacción laboral institucional 5 38% 8 62% 0 0% 13
15 Ayuda direct. en la resol. de obstáculos en la labor docente 2 15% 6 46% 5 38% 13
16 Generación de un amb. favorable por parte de la dirección 2 15% 8 62% 3 23% 13
17 Relaciones de camaradería entre el personal docente 0 0% 13 100% 0 0% 13
20 Trabajo con esmero e interes de la dirección/mejora contínua 2 15% 11 85% 0 0% 13
21 Trato humano a docentes por parte de la dirección 3 23% 1 8% 9 69% 13
22 Aplic. de acciones innovadoras para fortalecer el aprend. 8 62% 2 15% 3 23% 13
23 Nivel de amistad entre docentes y dirección 2 15% 11 85% 0 0% 13
24 Apoyo pedagógico de la dirección 1 8% 9 69% 3 23% 13
25 Apoyo mutuo entre docentes en la labor pedagógica 0 0% 7 54% 6 46% 13
26 Igualdad en aplic.de políticas,procedimientos y normas a doc. 1 8% 6 46% 6 46% 13
27 Receptividad y aplic. de opin. de docentes en toma de decis. 2 15% 7 54% 4 31% 13
28 Orientación de la planificación pedagógica 0 0% 11 85% 2 15% 13
29 Toma en cuenta capac. y desemp.en asignación de cargos 3 23% 5 38% 5 38% 13
30 Apertura mental de la dirección. 3 23% 4 31% 6 46% 13
- 65 -
DESCRIPCIÓN.
La Tabla 1 representa los datos recolectados mediante un cuestionario de
respuestas cerradas administrado a los docentes.
En ella se observa una tendencia negativa hacia los aspectos evaluados del clima
organizacional, pues en la columna correspondiente al criterio NO , hay 12 aspectos
con porcentajes que están entre el 54 y el 100%, solamente 3 aspectos son
evaluados positivamente con SI, con porcentajes entre el 62 y el 77 %; así mismo el
criterio ALGUNAS VECES contiene nada más 4 aspectos con porcentajes entre el
54 y el 69%, lo cual se agrava con el hecho de el 54% de los docentes afirma que
en la dirección existe manipulación por algunos maestros(ver columna #1 y pregunta
# 8 de la tabla). Los datos arriba descritos permiten percibir en cierta medida que la
institución evaluada en cuanto a su clima organizacional no propicia suficientes
estímulos técnicos y afectivos hacia el personal docente.
- 66 -
Otros datos suministrados por el personal docente respecto al
Clima Organizacional.
TABLA 2
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR CRITERIOS
4
Compromiso con metas institucionales
SI % NO % No las
conoce
% Total
4 31% 1 8% 8 61% 13
1
Valoración de la capac. organizativa instituc de la
dirección
Buena % Regular % Mala % Total
1 8% 9 69% 3 23% 13
12
Resolución directiva de conflictos personales
Dialog. % No los
resuelve
%
No
resp.
% Total
2 15% 10 77% 1 8% 13
14
Acción directiva para lograr compromiso docente en
trabajo
Mucho % Poco % Nada % Total
2 15% 9 70% 2 15% 13
18
Confianza entre docentes y dirección
Estrecha % Mediana % Lejana % Total
0 0% 7 54% 6 46% 13
19
Supervisión directiva en el trabajo docente
Fiscal. % Orient. %
No lo
hace
% Total
3 23% 2 15% 8 62% 13
- 67 -
DESCRIPCIÓN:
Los datos de la tabla 2 reflejan que la mayoría de los docentes evalúan de forma
negativa los aspectos contemplados en el cuestionario; entre otros:
capacidad organizativa institucional de la dirección , en un 69% con el criterio
REGULAR; resolución de conflictos, en un 77% con el criterio NO LOS RESUELVE ;
acción directiva para el logro de compromisos, en un 69% con el criterio POCO ;
confianza entre docentes y directivos en un 54% con el criterio MEDIANA
(obsérvese para ello la columna central de porcentajes de la tabla); y supervisión
directiva en el trabajo docente en un 62% con el criterio NO LO HACE .
Así mismo llama la atención, que el 62% de los encuestados NO SE SIENTEN
COMPROMETIDOS CON LAS METAS INSTITUCIONALES , dato que aparece
remarcado al principio de la tercera columna.
- 68 -
4.2.2 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
SECTOR ALUMNO
TABLA .3
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR
CRITERIOS
SI % NO % Algunas
veces % Total
2 Autonomía en el aprendizaje del alumno. 38 60% 19 30% 6 10% 63
3
Estímulo al trabajo eficiente del
alumnado. 33 52%
3 5%
27 43% 63
4 Compromiso con metas institucionales. 45 71% 16 25% 2 3% 63
5
Nivel de convivencia armónica
alumno/doc. 23 37%
7 11%
33 52% 63
6
Buenas maneras de llamar la atención
por indiscip. 28 44%
13 21%
22 35% 63
8
Integración docentes/padres de familia en
activ. esc. 21 33%
6 10%
36 57% 63
9
Exigencias académicas adecuadas a sus
NIE´s. 57 90%
6 10%
0 0% 63
10
Nivel de confrontaciones person.
docentes/director 15 24%
17 27%
31 49% 63
11 Identificación institucional 50 79% 13 21% 0 0% 63
13
Ayuda docente en resolución de probl.
académicos 40 63%
5 8%
18 29% 63
14 Ambiente favorable para el aprendizaje 18 29% 7 11% 38 60% 63
15 Relaciones amistosas docente/alumno 54 86% 9 14% 0 0% 63
17
Preocupación docente por el aprendizaje/
alumno 42 67%
3 5%
18 29% 63
18 Esmero e interés laboral de los docentes 58 92% 5 8% 0 0% 63
19 Trato humano hacia el alumnado 55 87% 0 0% 8 13% 63
20
Sugerencias al docente para mejorar su
trabajo 33 52%
18 29%
12 19% 63
21 Amistad plena entre docentes y alumnos 44 70% 19 30% 0 0% 63
22
Apoyo docente para el aprendizaje
efectivo 44 70%
3 5%
16 25% 63
23
Eficiencia docente y directiva en la labor
educativa 44 70%
19 30%
0 0% 63
24
Aplicación de reglamento disciplinario con
equidad 32 51%
28 44%
3 5% 63
25
Cumplimiento de obligac. laborales de los
docentes 29 46%
7 11%
27 43% 63
26 Planificación de la labor docente 49 78% 14 22% 0 0% 63
27
Motivación acad. de acuerdo a capac.y
rendimento 36 57%
3 5%
24 38% 63
28
Capac. docente de aceptar errores y
modif. conduc. 48 76%
15 24%
0 0% 63
- 69 -
DESCRIPCIÓN :
En la tabla 3 se representan los datos del cuestionario administrado a los alumnos
de respuestas cerradas.
En ella se observa que existe una valoración positiva de los aspectos relacionados
con el clima organizacional, lo cual se demuestra con los altos porcentajes que
aparecen en la primera columna de la tabla; los que oscilan entre el 51% y el 92%.
Sin embargo, es de hacer notar que existen algunas valoraciones bajas que oscilan
entre el 29% y el 37% hacia aspectos tan relevantes como: ambiente favorable para
el aprendizaje, con un 29%; integración de docentes y padres de familia en
actividades escolares, con un 33% y nivel de convivencia armónica entre docentes y
alumnos con un 37%; lo cual se refuerza con el criterio de ALGUNAS VECES en la
valoración que hacen, y cuyos porcentajes oscilan entre el 52 y el 57% por los
aspectos antes señalados.
Otros datos suministrados por los alumnos respecto al Clima Organizacional
TABLA 4
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR CRITERIOS
1 Sobre reglamentos disciplinarios institucionales Adec. %
Poco
adecuado % Inadec. % Total
36 57% 25 40% 2 3% 63
7 Valoración sobre relaciones entre docentes
Buena % Reg. % Mala % Total
25 40% 32 50% 6 10% 63
12 Compromiso de docentes para con tus estudios
Mucho % Poco % Nada % Total
50 80% 9 14% 4 6% 63
16 Confianza entre docentes y alumnos
Buena % Reg. % Mala % Total
35 55% 25 40% 3 5% 63
- 70 -
DESCRIPCIÓN
En la tabla 4, se presentan otros aspectos evaluados con criterios variados y
cualitativos. En ella se observa que los alumnos tienen una perce pción aceptable
respecto al ambiente que propician los docentes para lograr su apren dizaje. Este
fenómeno puede apreciarse en la primera columna de porcentajes, en donde los
estudiantes valoran el compromiso docente para con sus estudios en un 80%, que
corresponde al criterio MUCHO . Otro dato importante de señalar es el nivel de
confianza entre docentes y alumnos reflejado con una valoración del 55%, con el
criterio BUENA .
Llama la atención la valoración que el alumnado hace sobre las relaciones entre
docentes, la cual aparece con un porcentaje significativo del 50%, en el criterio
REGULAR. El 57% de alumnos opinan que los reglamentos disciplinarios son
adecuados para su formación integral.
- 71 -
4.2.3 CARACTERISTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
SECTOR ADMINISTRATIVO
TABLA 5
PREGUNTA
ASPECTOS A EVALUAR
CRITERIOS
SI % NO % Algunas % Total
veces
1 Conocimiento de manuales de función 0 0% 4 100% 0 0% 4
2 Adecuación de manuales de función a realidad institucio nal 0 0% 4 100% 0 0% 4
3 Autonomía en la labor administrativa 0 0% 1 25% 3 75% 4
4 Nivel de estímulo laboral 0 0% 4 100% 0 0% 4
7 Mantenimiento armonía lab. por medio de favores personales 4 100% 0 0% 0 0% 4
8 Nivel de respeto entre docentes y administrativos 2 50% 0 0% 2 50% 4
9 Ambiente favorable 0 0% 0 0% 4 100% 4
10 Nivel de respeto entre alumnos,doc.y padres de fam. 0 0% 0 0% 4 100% 4
11 Involucramiento en activ. escolares programadas 0 0% 1 25% 3 75% 4
12 Normas de rendimiento apegadas a condic.laborales 4 100% 0 0% 0 0% 4
13 Nivel de conflictividad en relac. interpers. docentes 1 25% 0 0% 3 75% 4
14 Bienestar personal en la institución 1 25% 0 0% 3 75% 4
16 Identificación personal con la institución 1 25% 0 0% 3 75% 4
18 Ayuda direct. en resolución de obstáculos laborales 0 0% 0 0% 4 100% 4
19 Promoción de conviencia entre alumnos,doc.y adm. 0 0% 4 100% 0 0% 4
20 Relaciones amistosas entre doc. y administrativos 1 25% 1 25% 2 50% 4
23 Trabajo directivo con esmero e interés en función de mejora 0 0% 2 50% 2 50% 4
24 Atrevimiento hacer sugerencia de cambios en función/mejora 0 0% 0 0% 4 100% 4
25 Nivel de amistad plena entre doc.y administrativos 0 0% 1 25% 3 75% 4
26 Apoyo de docentes y directivo en trabajo administrativo 0 0% 0 0% 4 100% 4
27 Apoyo del CDE en cuanto a recursos para la labor institucional 0 0% 0 0% 4 100% 4
28 Trabajo en equipo 0 0% 4 100% 0 0% 4
29 Toma en cuenta de opiniones suyas por parte de dirección 0 0% 3 75% 1 25% 4
30 Nivel apretura mental de la dirección 0 0% 0 0% 4 100% 4
- 72 -
DESCRIPCIÓN
En la tabla 5 se observa que prevalecen 13 criterios con la valoración ALGUNAS
VECES , con un porcentaje que oscila entre el 75 y el 100% relacionados con el
clima organizacional , según la percepción del sector administra tivo.
Así mismo aparecen 6 aspectos del clima organizacional con criterios que oscilan
entre el 75 y el 100% con la valoración NO , entre los cuales destaca el
desconocimiento de manuales, la adecuación de manuales de función a la realidad
institucional, el nivel de estímulo laboral, la promoción de convivencia entre
alumnos, docentes y administrativos, el trabajo en equipo y la toma en cuenta de
opiniones por parte de la dirección.
Otros datos suministrados por el sector adm inistrativo respecto al
Clima Organizacional.
TABLA .6
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR
CRITERIOS
SI % NO % No los % Total
conoce
5 Compromiso con metas institucionales 0 0% 0 0% 4 100% 4
6 Ambiente laboral entre docentes en la institución Excel. Bueno Regular.
0 0% 0 0% 4 100% 4
15 Tiempo de servicio en la institución 0-5 añ 6-10 a 11…añ
2 50% 2 50% 0 0% 4
17
Acciones directivas para lograr compromiso con
trabajo mucho poco nada
0 0% 4 100% 0 0% 4
21
Confianza efectiva entre dirección y
administración Excel. Bueno Regular.
0 0% 2 50% 2 50% 4
22
Tipo de supervisión ejercida por la dirección en el
trabajo Fiscal. Orient. No exis.
1 25% 0 0% 3 75% 4
- 73 -
DESCRIPCIÓN:
En la tabla 6 puede observarse que el 100% sostienen NO CONOCER las metas
institucionales; valora con criterio REGULAR con un 100% el ambiente laboral entre
docentes y administrativos y así mismo afirman en un 75% que NO EXISTE
SUPERVISIÓN DEL TRABAJO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN.
4. 3 INFORMACIÓN RELEVANTE PROCEDENTE DE LA MINIETNOGRAFÍA,
RESPECTO AL CLIMA ORGANIZACIONAL.
1- El centro educativo está ubicado en una zona de alto riesgo social.
2- Los estudiantes en su mayoría son trabajadores que contribuyen a la economía
familiar.
3- Limitantes de espacio del centro educativo para una labor docente efectiva que
permita una mejor calidad en el servicio que brinda.
4- Personal docente que en su mayoría tiene un nivel académico superior y han sido
nombrados de acuerdo a la ley.
5- Servicios administrativos deficientes para la labor docente.
6- Ambiente humano negativo: inconformidad, prepotencia, negligencia, indisciplina,
irresponsabilidad, favoritismos, así como poca voluntad por el trabajo de calidad.
- 74 -
4. 4 CRUCE DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL
PROVENIENTE DE LOS DATOS QUE APARECEN EN LAS TABLAS Y LA MINI
ETNOGRAFÍA .
DATOS PROVENIENTES DE LAS TABLAS
DATOS PROVENIENTES DE LA
MINIETNOGRAFÍA.
Según la información proporcionada por las
tablas 1 y 2, que corresponden al sector docente,
parece ser que en la institución no se propician
suficientes estímulos técnicos y afectivos hacia el
personal docente, reflejando con ello, una imagen
bastante negativa en cuanto al clima
organizacional institucional..
En las tablas 3 y 4 , se refleja información
proporcionada por el alumnado , quienes opinan
que el clima organizacional es altamente positivo,
aunque valoran con bajo porcentaje aspectos tan
relevantes como: ambiente favorable para e l
aprendizaje, integración de docentes y padres de
familia y nivel de convivencia armónica entre
docentes y alumnos; lo cual quiérase o no va en
detrimento de un clima organizacional adecuado
para el logro efectivo de la acción educativa .
Los datos proporcionados por las tablas 5 y 6,
que corresponden al sector administrativo,
también reflejan una percepción bastante
negativa del clima organizacional, llamando la
atención el hecho que la dirección hace muy
poco por lograr que todo el personal se
comprometa efectivamente con la calidad de
trabajo que se realiza institucionalmente y quizá
Ambiente humano negativo:
inconform idad, prepotencia,
negligencia, indisciplina,
irresponsabilidad, favoritismos,
poca voluntad por el trabajo de
calidad.
- 75 -
desconocen que no existen compromisos con las
metas institucionales , lo cual podría repercutir en
la calidad de su trabajo, y por consiguiente esto
podría afectar la labor docente.
OTROS DATOS RELEVANTES
- Personal docente que en su mayoría
tiene un nivel académico superior y han
sido nombrados de acuerdo a la ley.
- El centro educativo está ubicado en una
zona de alto riesgo social.
- Los estudiantes en su mayoría son
trabajadores que contribuyen a la
economía familiar.
- Servicios administrativos deficientes
para la labor docente.
- Limitantes de espacio del centro
educativo para una labor docente efectiva
que permita una mejor calidad en el servicio
que brinda.
- 76 -
5. CONCLUSIONES.
Partiendo de los resultados obtenidos en este estudio, el equipo investigador
establece las siguientes conclusiones:
1- El sector docente y administrativo tienen una percepción negativa respecto al
clima organizacional de la institución.
2- Los sectores docente y administrativo no están comprometidos con las metas
institucionales debido al desconocimiento que tienen de ellas.
3- El desempeño de los docentes en el aula no se ve afectado por el clima
organizacional negativo.
4- La percepción negativa que tienen los docentes y administrativos no afecta la
percepción favorable que tiene el sector alumno con respecto al clima institucional.
5- La percepción desfavorable que tiene el sector docente y administrativo respecto
al clima institucional afecta negativamente la motivación para su eficaz desempeño,
- 77 -
6. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA .
- Bernal Torres, César Augusto; Metodología de la Investigación, Edit. Pearson
Educación, México DF, 2006.
- Goncalves, Alexis; Fundamentos del clima organizacional, Sociedad
Latinoamericana para la Calidad (SLC), Año 2000.
- Gordon , Judith R.; Comportamiento organizacional, Edit. Prentice Hall.
- Hernández Sampieri, Roberto; Metodología de la Investigación, Edit.McGraw
Hill, 3ª. Edición, México, DF, 2003.
- Hampton, R David; Administración, Mc Graw Hill, México DF. 2000
- Jiménez y Coria, Laureano; Organización Escolar, Edit. Luis Fernández,
Buenos Aires, Argentina ,1959.
- Keith Davis/John W. Newstrom ; Comportamiento humano en el trabajo.
organizacional, Edit. Mc. Graw Hill, México DF, 1998.
- Koontz, Harold y Wihrich Heinz.; Administración, una perspectiva global.
Mc Graw Hill. México , 1988
- Robbins, S tephen; Comportamiento Organizacional, Edit. Prentice Hall,1999
- Robbins, S tephen; Fundamentos del Comportamiento Organizacional, Edit.
Prentice Hall, 1998.
- Microsoft Encarta, Biblioteca de Consulta ,2003 y 2007.
- 78 -
- Diccionario de la Real Academia Española .
- www. gestiopolis.com
- www. monografías.com
- 79 -
7. ANEXOS
7.1 GRÁFICOS
Los siguientes gráficos representan la información contemplada en la tabla 2 , 4 y 6
referido a otros datos suministrados por los sectores docente, alumno y
administrativo, respecto al clima organizacional.
SECTOR DOCENTE . Gráficos correspondientes a la tabla 2.
Si No No las conoce Total
4 Compromiso con metas institucionales 4 1 8 13
En forma gráfica se tiene:
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR
CRITERIOS
61% 8%
31%
Si No No las conoce
- 80 -
Buena Regular Mala Total
1 Valoración de la capac. organizativa instituc de la dirección1 9 3 13
En forma gráfica se tiene:
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUARCRITERIOS
69%
23%
8%
Buena Regular Mala
Dialog.No los
resuelveNo resp. Total
12 Resolución directiva de conflictos personales 2 10 1 13
En forma gráfica se tiene:
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR
CRITERIOS
77%
8% 15%
Dialog. No los
resuelve
No resp.
- 81 -
Mucho Poco Nada Total
14Acción directiva para lograr compromiso docente en
trabajo.2 9 2 13
En forma gráfica se tiene:
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUARCRITERIOS
70%
15%15%
Mucho Poco Nada
Estrecha Mediana Lejana Total
18 Confianza entre docentes y dirección 0 7 6 13
En forma gráfica se tiene:
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUARCRITERIOS
54%
46%
0%
Estrecha Mediana Lejana
- 82 -
Fiscaliza OrientaNo lo
haceTotal
19 Supervisión directiva en el trabajo docente 3 2 8 13
En forma gráfica se tiene:
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR
CRITERIOS
15%
62%
23%
Fiscaliza Orienta No lo hace
INTERPRETACIÓN.
Los aspectos negativos acerca del Clima Organizacional percibido por los doce ntes
en ambas tablas, repercute negativamente en la motivación de los mismos hacia el
trabajo, tal como puede observarse en el dato relacionado con la FALTA DE
COMPROMISO DE LOS DOCENTES CON LAS METAS INSTITUCIONALES, al
manifestar que un 61% no las conoce; siendo este el dato más relevante
relacionado con el clima organizacional en el sector docente; d icho desconocimiento
de las metas institucionales está relacionado con la falta de motivación de los
docentes hacia su labor.
- 83 -
SECTOR ALUMNO . Gráficos correspondientes a la tabla 4.
AdecuadoPoco
AdecuadoInadecuado Total
1 Sobre reglamentos disciplinarios institucionales 36 25 2 63
En forma gráfica se tiene:
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR
CRITERIOS
3%
40%
57%
Adecuado Poco Adecuado Inadecuado
- 84 -
Buena Regular Mala Total
7 Valoración sobre relaciones entre docentes 25 32 6 63
En forma gráfica se tiene:
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR
CRITERIOS
10%
50%
40%
Buena Regular Mala
Mucho Poco Nada Total
12 Compromiso de docentes para con tus estudios 50 9 4 63
En forma gráfica se tiene:
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR
CRITERIOS
6%
14%
80%
Mucho Poco Nada
- 85 -
Buena Regular Mala Total
16 Confianza entre docentes y alumnos 35 25 3 63
En forma gráfica se tiene:
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR
CRITERIOS
5%
40%
55%
Buena Regular Mala
INTERPRETACIÓN: En la tabla 4 con sus correspondientes gráficos, se presentan
otros aspectos evaluados con criterios variados y cualitativos. En ellos se observa
que los alumnos tienen una percepción aceptable respecto al ambiente que
propician los docentes para lograr su aprendizaje. Este fenómeno puede observarse
en la primera columna de porcentajes, en donde los estudiantes valoran el
compromiso docente para con sus estudios en un 80%, que corresponde. al criterio
MUCHO. Otro dato importante de señalar es el nivel de confianza entre docentes y
alumnos reflejado con una valoración del 55%, con el criterio BUENA.
Llama la atención la valoración que el alumnado hace sobre las relaciones entre
docentes, la cual aparece con un porcentaje significativo del 50%, en el criterio
- 86 -
REGULAR. El 57% de alumnos opinan que los reglamentos disciplinarios son
adecuados para su formación integral.
El desempeño de los docentes en el aula no es afectado por el clima organizacional
negativo entre docentes y directivos, tal como lo reflejan los datos contemplados en
la tabla 1 del cuestionario administrado a los docentes, ya que se observa que la
mayoría de estudiantes tienen una imagen aceptable del trabajo que estos realizan
dentro del aula.
Esta contradicción , que también se observa con los datos suministrados en la tabla
3, merecen ser tomados en cuenta para estudios posteriores con el objeto de
dilucidar si existen otros factores intervinientes en la percepción del alumnado , tales
como la edad y características culturales del medio en que se desenvuelven.
- 87 -
SECTOR ADMINISTRATIVO . Gráficos correspondientes a la tabla 6.
Si NoNo los
conoceTotal
5 Compromiso con metas institucionales 0 0 4 4
En forma gráfica se tiene:
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR
CRITERIOS
100%
0%0%
Si No No los conoce
Excelente Bueno Regular Total
6 Ambiente laboral entre docentes en la institución 0 0 4 4
En forma gráfica se tiene:
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR
CRITERIOS
100%
0%0%
Excelente Bueno Regular
- 88 -
0 - 5 años 6 - 10 años11 años en
adelanteTotal
15 Tiempo de servicio en la institución 2 2 0 4
En forma gráfica se tiene:
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR
CRITERIOS
0%
50%
50%
0 - 5 años 6 - 10 años 11 años en adelante
Mucho Poco Nada Total
17Acciones directivas para lograr compromiso con
trabajo0 4 0 4
En forma gráfica se tiene:
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR
CRITERIOS
0%
100%
0%
Mucho Poco Nada
- 89 -
Excelente Bueno Regular Total
21Confianza efectiva entre dirección y
administración0 2 2 4
En forma gráfica se tiene:
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR
CRITERIOS
50% 0%
Excelente Bueno Regular
Fiscaliza Orienta No existe Total
22Tipo de supervisión ejercida por la dirección en el
trabajo1 0 3 4
En forma gráfica se tiene:
PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR
CRITERIOS
25%
75%
Fiscaliza Orienta No existe
- 90 -
INTERPRETACIÓN.
En los gráficos respectivos, se presenta los datos con criterios cualitativos del
cuestionario aplicado al sector administrativo.
En ellos se puede observar que el 100% sostienen NO CONOCER las metas
institucionales; valora con criterio REGULAR con un 100% el ambiente laboral entre
docentes y administrativos y asimismo afirman en un 75% que NO EXISTE
SUPERVISIÓN DEL TRABAJO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN.
Es notable observar que el clima organizacional al igual que en la tabla 5 (ver
página 71 ), también aparece en esta última evaluado en forma negativa por parte
del sector administrativo.
- 91 -
7.2 MINIETNOGRAFÍA DEL CONTEXTO ESCOLAR.
El Centro Escolar José Matías Delgado está ubicado sobre la 1ª. Avenida Sur N°
732 en la ciudad de San Salvador; frente al ex cine México, zona de alto riesgo
delincuencial y de prostitución; su infraestructura es mixta , cuenta con
instalaciones modernas y aptas para el trabajo docente, aunque con ciertas
limitaciones tales como su espacio que es muy reducido pa ra la práctica de la
educación física y otras actividades educativas.
La planta docente es de 14 profesionales de la educación, debidamente nombrados
y capacitados para realizar la labor docente , quienes han sido dirigidos desde 1993
hasta la fecha por tres directores diferentes, los cuales han sido nombrados por el
Tribunal de la Carrera Docente.
Al conversar con algunos de ellos sostienen que cada director que ha llegado, ha
establecido sus propia forma de trabajo, muchas veces sin tomar en cuenta el
contexto ni la opinión del cuerpo docente, repercutiendo en la dinámica laboral que
cada uno tiene.
Al aplicar la observación directa, se determina que algunos docentes no
permanecen durante el tiempo estipulado en el salón de clases, muchas veces
dejando a sus alumnos solos por largo tiempo.
De manera constante bajan al cafetín, a la dirección o permanecen en los pasillos
haciendo pequeños grupos de tertulia.
- 92 -
El alumnado por su parte, por estar solos sin alguien que los cuide u oriente en el
proceso de aprendizaje, generan desórdenes tirándose objetos y hasta maltratando
el mobiliario o infraestructura que la institución tiene. En horas de recreo no se
observan docentes cuidando zonas y la mayoría permanecen dentro de los salones
platicando con algunos alumnos o hasta maquillándose, en el caso de las
profesoras.
Algunos docentes entrevistados de forma improvisada sostienen que las relaciones
interpersonales que se practican al interior del centro educativo son muy divididas,
ya que existen grupos que critican el trabajo de la dirección por muchas situaciones
anómalas que se dan en la práctica, y otros que apoyan la labor de la dirección
porque de alguna manera son beneficiados con prebendas poco éticas de la labor
docente, por ejemplo regalías en dinero o p rendas de vestir
Los mismos docentes sostienen que cuando faltan a su trabajo por motivos ajenos a
su voluntad, no existe un seguimiento por parte de la dirección o subdirección en
cuanto al trabajo de los alumnos que están sin docente, lo que repercute en su
forma de comportarse; desórdenes en el salón de clase, estudiantes que deambulan
por los pasillos del centro educativo, e tc.
En reuniones de trabajo, sostienen, el director no maneja el comportamiento de los
docentes, al grado que se están levantando constantemente interrumpiendo la
intervención que algunos tienen en el desarrollo de la misma. Se dan casos en que
hasta el respeto se han faltado, llegando a insultos y denigraciones a la dignidad
humana.
- 93 -
El tipo de alumno con que se trabaja en el centro escolar proviene de los
alrededores del los Mercados Central y Sagrado Corazón de Jesús ubicados en el
centro de San Salvador. Son niños , niñas y jóvenes trabajadores que contribuyen
de alguna manera a la economía familiar por la mañana , y por la tard e asisten al
centro de estudios para prepararse académicamente y hacerle frente en el futuro a
sus vidas.
El personal administrativo que labora en dicho centro escolar ha sido excogitado y
nombrado por el Concejo Directivo Escolar que es p residido por el señor director.
Otros docentes entrevistados informalmente, comentan que en el campo
administrativo la situación es bastante negativa hacia la labor educativa, pues se ha
descuidado en atender con mayor efectividad el trabajo, a saber: falta de recursos
didácticos, mobiliario y equipo en constante deterioro y sin mantenimiento,
inasistencias permanentes sin ningún control (fenómeno que manifiesta también el
alumnado), actitudes prepotentes del equipo directivo generando negligencia en
docentes y alumnos, entre otros.
En cuanto a documentos que rigen la institucionalidad del centro escolar, se cuenta
con un Reglamento de los Alumnos, Reglamento de los Padres y Madres de
Familia, Reglamento Interno de los Maestros basado en la Ley de la Carrera
Docente y el Reglamento In terno del Consejo Directivo Escolar (CDE).
Las relaciones interpersonales reflejan marcadas diferencias que obstaculizan el
trabajo institucional de manera efectiva y la dirección no toma cartas en el asunto
para buscar alternativas de solución a las diferentes problemáticas detectadas:
horas de salida del alumnado, docentes que se retiran antes de la hora de salida y
- 94 -
firman exactamente la hora en que todos terminan su jornada, docentes que faltan
extremadamente a su trabajo y luego aparecen firmas en el libro de asistencias y
otras más.
Es necesario destacar que el equipo docente en su mayoría tiene un nivel
académico superior, y en algunos casos con post-grado; lo que por lógica debería
traducirse en calidad y calidez en el trabajo, fenómeno que no se logra visualizar en
los resultados con el alumnado, pues la mayoría de ellos no obtiene notas mayores
de 7.0, según los reportes de notas dados a los estudiantes.
Sostienen también que la participación de los padres de familia es casi nula, no
porque ellos quieran, sino porque no son tomados en cuenta en las decisiones que
tienen que ver con el quehacer educativo; muchas veces, sólo son tomados en
cuenta para informarles lo que se está haciendo o se pretende hacer dejando de
lado la participación activa que es de trascendencia en el desarrollo del proceso
enseñanza aprendizaje.
- 95 -
7. 3 PROPUESTA.
TITULO: PROPUESTA DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL
CENTRO ESCOLAR JOSE MATÍAS DELGADO, DE LA CIUDAD DE SAN
SALVADOR.
JUSTIFICACIÓN:
De acuerdo a la información proporcionada por las diferentes tablas que
proporcionan datos que corresponden a los diferentes sectores investigados, en
este caso docentes, alumnos y administrativos, se concluye que en el centro
escolar no se percibe un clima organizacional favorable , lo que va en detrimento de
la calidad de trabajo que se brinda al alumnado en su conjunto; en tal sentido, es
pertinente proponer alternativas de solución que contribuyan a mejorar
significativamente el ambiente laboral necesar io para contrarrestar el impacto
negativo que este fenómeno ha ocasionado a través del tiempo y en las diferentes
administraciones, a la comunidad educativa delgadense.
OBJETIVO GENERAL.
Contribuir mediante la propuesta a la mejora continua y progresiva d el clima
organizacional del centro escolar.
OBJETIVO ESPECIFICO.
Proponer acciones estratégicas que permitan fortalecer los factores que intervienen
en el desarrollo de un clima organizacional favorable.
- 96 -
ETAPAS.
El plan de mejoramiento institucional será desarrollado por etapas sucesivas en
un periodo de cinco años, a partir del establecimiento de prioridades en las
acciones, las cuales sirvan de base para cada etapa:
- Corto plazo: un año.
- Mediano plazo: de dos a tres años.
- Largo plazo: de cuatro a cinco años.
La propuesta se estructura en la siguiente tabla, tomando en cuenta
específicamente las nueve dimensiones que explican el clima organizacional de
acuerdo a Litwin y Stinger, debido a que en ellas se resumen aspectos claves y
estratégicos del clima organizacional , factibles de ser in tervenidos mediante
acciones simples que no requieren de mayores recursos.
Por motivos de tiempo y recursos humanos, técnicos y financieros; la propuesta
se orienta a resolver algunos de los problemas claves y estratégicos d etectados
en cada dimensión en el estudio realizado y factibles de ser minimizados
mediante acciones a realizar progresivamente durante el tiempo, con la
cooperación e involucramiento de todas las personas en la institución (docentes,
alumnos y administrativos).
- 97 -
Dimensiones a
intervenir
Problemas
estratégicos a resolver.
Acciones a realizar. Cambios que se
esperan.
Tiempo de
ejecución.
ESTRUCTURA
Problema de liderazgo
en la dirección
Gestionar con
organizaciones
gubernamentales y no
gubernamentales cursos
de liderazgo para todo el
personal docente, con
énfasis en la dirección del
centro.
Liderazgo
democrático.
Mediano
plazo.
RESPONSABILIDAD
No existe participación
docente en la toma de
decisiones
institucionales.
Organización de equipos
de trabajo para proponer
y ejecutar proyectos de
mejora institucional.
Implementación
de modelo de
organización
institucional
participativo en la
toma de
decisiones.
Mediano
plazo.
RECOMPENSA Problemas de
incentivos laborales
para el personal
docente.
-Gestionar ayuda técnica
en organismos
gubernamentales y no
gubernamentales.
-Promover dinámicas de
metacognición y
convivencia institucional
en donde se identifiquen
cualidades positivas, se
valore el esfuerzo de todo
el personal por su
contribución al desarrollo
en función de logros
colectivos.
Personal
motivado en el
trabajo.
Mediano
plazo.
DESAFIO Desconocimiento de
metas institucionales.
Socializar el PEI para
lograr el compromiso de
todo el personal en el
logro de metas
institucionales a partir de
la visión y misión del
centro.
Compromiso del
personal con las
metas
institucionales.
Corto
plazo.
RELACIONES Relaciones sociales
entre el personal de la
institución.
Organizar convivios de
diversa naturaleza tanto
dentro como fuera de la
institución: almuerzos,
excursiones,
celebraciones de
cumpleaños, círculos de
estudio, entre otros.
Armonía laboral y
amistad como
base de las
relaciones
interpersonales.
Corto
plazo.
COOPERACIÓN Falta de apoyo mutuo
entre docentes y
dirección para la labor
pedagógica.
Organizar trabajo en
equipos para planificar la
labor docente , así como
otro tipo de actividades
relacionadas con el
quehacer educativo.
Mejoría en la
calidad de
servicio
educativo.
Corto
plazo.
- 98 -
ESTÁNDARES Falta de supervisión
directiva en el trabajo
docente.
Gestionar asistencia
técnica ante
organizaciones
gubernamentales y no
gubernamentales para
implementar un sistema
de supervisión integral y
participativo orientado a
la calidad educativa.
Supervisión
científica y
humana,
sistemática y
continua.
Corto
plazo.
CONFLICTOS Incapacidad de la
dirección institucional
para resolver conflictos
entre el personal
docente.
Gestionar ante
organizaciones
gubernamentales y no
gubernamentales cursos
sobre resolución de
conflictos.
Prevención de
conflictos y
solución oportuna
y afectiva.
Corto
plazo.
IDENTIDAD Insatisfacción por
laborar en la
institución.
Implementar la cultura de
la autoevaluación
institucional como
mecanismo que permita
identificar y valorar
aspectos positivos que
tiene la institución y que
sirvan de base para la
autorrealización personal.
Sentido de
pertenencia a la
institución de
toda la
comunidad
educativa.
Largo
plazo.
- 99 -
7.4 INSTRUMENTOS.
INSTRUMENTO PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
(Sector Docentes)
CUESTIONARIO
OBJETIVO: Determinar las características que presenta el clima organizacional del
Centro Escolar José Matías Delgado de la ciudad de San Salvador.
Indicación: A continuación se le formulan una serie de preguntas que usted debe
primero leer cuidadosamente y luego responder, colocando una X en el cuadro que
tenga la respuesta más acertada, según su criterio. De antemano, le agradecemos
su atención.
1- Cómo valora la capacidad organizativa institucional del equipo directivo?
(dirección).
Buena Regular Mala
2- Considera que la institución le da autonomía en el ejercicio de su labor docente?
Si No Algunas veces
3- Se implementan mecanismos de incentivos para estimular el trabajo docente?
Si No Algunas veces
4- Se siente comprometido/a con las metas de la institución?
Si No No las conoce
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
- 100 -
5- Existe una comunicación fluida cuando se realizan actividades extracurriculares?
Si No Algunas veces
6-Considera que el trato que recibe de la dirección es justo y equitativo?
Si No Algunas veces
7- Considera que la dirección tiene preferencias en el trato con cierto grupo de
docentes?
Si No Algunas veces
8- Consideras que la dirección es manipulable por algunos docentes en beneficio
propio?
Si No Algunas veces
9- Se promueve el trabajo en equipo para realizar la panificación pedagógica y
otras actividades relacionadas con el quehacer educativo?
Si No Algunas veces
10- Considera que las normas de rendimiento que exige la institución están
apegadas a las condiciones laborales?
Si No
11- Ha detectado algún nivel de conflictividad en las relaciones interpersonales del
equipo docente?
Si No Algunas veces
12- Cómo resuelve la dirección del centro educativo los conflictos personales que
surgen en la institución?
Dialogando No los resuelve
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
- 101 -
13- Se siente satisfecho de laborar en esta institución?
Si No Algunas veces
14- Qué hace la dirección para lograr que los docentes se comprometan en su
trabajo?
Mucho Poco Nada
15- Le ayuda la dirección a resolver los obstáculos que se le presentan al desarrollar
su labor docente?
Si No Algunas veces
16- El equipo directivo propicia un ambiente favorable para la labor docente?
Si No Algunas veces
17- Existen relaciones de camaradería entre el personal docente y la dirección?
Si No
18- Qué tipo de confianza afectiva existe entre docentes y la dirección del centro
educativo?
Estrecha Mediana Lejana
19- Qué tipo de supervisión ejerce la dirección del centro escolar en tu trabajo?
Fiscalizadora Orientadora No lo hace
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
- 102 -
20- Consideras que la dirección está realizando su trabajo con todo esmero e
interés en busca siempre de la mejora continua?
Si No
21- Considera que la dirección trata a los docentes como seres humanos?
Si No Algunas veces
22- Tomando en cuenta el ambiente institucional, se atreve a aplicar algunas
acciones innovadoras para fortalecer el aprendizaje en el alumnado?
Si No Algunas veces
23- Consideras que existe amistad plena entre los docentes y la dirección?
Si No
24- Tiene usted el apoyo pedagógico del equipo directivo?
Si No Algunas veces
25- Existe apoyo mutuo entre los docentes en la realización de las tareas de aula?
Si No Algunas veces
26- Considera que las políticas, procedimientos y normas se aplican igualitariamente
para todos los docentes?
Si No Algunas veces
27- Se toma en cuenta sus opiniones en las decisiones institucionales?
Si No Algunas veces
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
- 103 -
28- Considera que la dirección del centro orienta la planificación general y específica
de la labor de los docentes?
Si No Algunas veces
29-Considera que la dirección de la escuela toma en cuenta la capacidad y el
desempeño de los docentes para la asignación de cargos?
Si No Algunas veces
30- Demuestra apertura mental la dirección para aceptar errores y corregirlos?
Si No Algunas veces
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
- 104 -
INSTRUMENTO PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
(Sector alumnos)
CUESTIONARIO
OBJETIVO: Determinar las características que presenta el clima organizacional del
Centro Escolar José Matías Delgado de la ciudad de San Salvador.
Indicación: A continuación se le formulan una serie de preguntas que usted debe
primero leer cuidadosamente y luego responder, colocando una X en el cuadro que
tenga la respuesta más acertada, según su criterio. De antemano, le agradecemos
su atención.
1- Qué piensan sobre los reglamentos disciplinarios de la institución?
Adecuados Poco Adecuados Inadecuados
2- Consideras que los docentes te dan autonomía en tu aprendizaje dentro del aula?
Si No Algunas veces
3- Has notado que los docentes estimulan el trabajo eficiente que tu realizas dentro
y fuera del
aula?
Si No Algunas veces
4- Te sientes comprometido con las metas que se fija la institución?
Si No
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
- 105 -
5. Se promueven actividades institucionales para la convivencia armónica entre
alumnos y docentes?
Si No Algunas veces
6- Consideras que los docentes de este centro educativo hacen uso de buenas
maneras para hacerte llamados de atención cuando has cometido una falta?
Si No Algunas veces
7- Qué valoración haces de las relaciones que existen entre los docentes?
Buena Regular Mala
8- Existe colaboración efectiva por parte de docentes y padres de familia en la
realización de diferentes actividades escolares, culturales o de cualquier otra
índole?
Si No Algunas veces
9-Consideras que las exigencias de rendimiento en tus estudios son adecuadas a
tus necesidades, intereses y expectativas?
Si No
10- Has notado confrontaciones personales entre docentes y el director?
Si No Algunas veces
11- Te sientes identificado con la institución?
Si No
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
- 106 -
12- Qué hacen los docentes para lograr que tu te comprometas con tus estudios?
Mucho Poco Nada
13- Se ha acercado a ti alguna vez el docente para ayudarte a re solver tus
problemas de estudio?
Si No Algunas veces
14- Consideras que la institución propicia un ambiente favorable para tu
aprendizaje?
Si No Algunas veces
15- Existen relaciones amistosas entre docentes y alumnos?
Si No
16- Qué tipo de confianza afectiva existe entre docentes y alumnos?
Buena Regular Mala
17-Consideras que los docentes se preocupan porque tu aprendas de manera
efectiva?
Si No Algunas veces
18- Consideras que los docentes están realizando su trabajo con todo esmero e
interés en busca siempre de la mejora continua?
Si No
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
- 107 -
19- Consideras que los docentes tratan al alumnado como seres humanos?
Si No Algunas veces
20- Se atreve a hacer sugerencias al docente para que mejore su forma de
enseñar?
Si No Algunas veces
21- Consideras que existe amistad plena entre los docentes y el alumnado?
Si No Algunas veces
22- Tienes el apoyo de tus maestros en el aula para el logro de tu aprendizaje
efectivo?
Si No Algunas veces
23- Consideras que los docentes y la dirección están realizando la labor educativa
de manera eficiente?
Si No Algunas veces
24- Consideras que la aplicación del reglamento disciplinario es igual para todos?
Si No Algunas veces
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
- 108 -
25- Consideras que los docentes cumplen con sus obligaciones laborales en la
institución?
Si No Algunas veces
26- Consideras que los docentes planifican su trabajo en el aula?
Si No
27- Considera que los docentes toman en cuenta las capacidades y rendimiento
académico para estimularte en tus estudios?
Si No Algunas veces
28- Consideras que los docentes son capaces de aceptar errores y modificar sus
conductas?
Si No
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
- 109 -
INSTRUMENTO PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
(Sector Administrativo)
CUESTIONARIO
OBJETIVO : Determinar las características que presenta el clima organizacional del
Centro Escolar José Matías Delgado de la ciudad de San Salvador.
Indicación: A continuación se le formulan una serie de preguntas que usted debe
primero leer cuidadosamente y luego responder, colocando una X en el cuadro que
tenga la respuesta más acertada, según su criterio. De antemano, le agradecemos
su atención.
1- Conoce los manuales de función del área administrativa?
Si No
2- Considera que los manuales de función son adecuados a la realidad institucional?
Si No
3- Considera que la dirección le da autonomía en el ejercicio de su labor
administrativa?
Si No Algunas veces
4- El equipo directivo estimula el trabajo que realiza con eficiencia?
Si No Algunas veces
5- Se siente comprometido/a con las metas de la institución?
Si No Algunas veces
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
- 110 -
6- Cómo considera el ambiente laboral de los docentes dentro de la institución?
Excelente Bueno Regular
7- Cuando los docentes le piden un favor personal, lo ejecuta en función de
mantener una armonía institucional?
Si No
8- Existe el respeto necesario entre docentes y su persona?
Si No Algunas veces
9- Se propicia un ambiente favorable durante su estadía en la institución?
Siempre Algunas veces Nunca
10- Observa que existe respeto entre alumnos, docentes y padres de familia en el
desarrollo de actividades educativas institucionales?
Siempre Algunas veces Nunca
11- Se le involucra activamente en las diferentes actividades escolares que se
programan durante el año lectivo?
Siempre Algunas veces Nunca
12- Considera que las normas de rendimiento que exige la institución están
apegadas a las condiciones laborarles?
Si No
13- Ha detectado algún nivel de conflictividad en las relaciones interpersonales del
equipo docente?
Si No Algunas veces
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
- 111 -
14-Se siente bien prestando sus servicios a esta insti tución educativa?
Si No Algunas veces
15- Cuanto tiempo hace que trabaja en este lugar?
De 0 a 5 años De 6 a 10 años De 11 a más años
16- Se siente identificado/a con la institución en la que labora?
Si No Algunas veces
17-Qué hace la dirección para lograr que usted se comprometa con su trabajo?
Mucho Poco Nada
18-Le ayuda la dirección a resolver los obstáculos que se le presentan al desarrollar
su labor administrativa?
Siempre Algunas veces Nunca
19- Se desarrollan actividades para promover la convivencia entre alumnos ,
docentes y administrativos?
Siempre Algunas veces Nunca
20- Existen relaciones amistosas entre el personal docente y el personal
administrativo?
Si No Algunas veces
21- Qué tipo de confianza afectiva existe entre administrativos y la dirección?
Excelente Buena Regular
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
- 112 -
22- Qué tipo de supervisión ejerce la dirección del centro escolar en su trabajo?
Fiscalizadora Orientado No existe
23- Considera que la dirección está realizando su trabajo con todo esmero e interés
en busca siempre de la mejora continua?
Si No Algunas veces
24- Se atreve a sugerir cambios en la dinámica laboral para mejorar el trabajo
administrativo?
Siempre Algunas veces Nunca
25-Considera que existe amistad plena entre los docentes , personal administrativos
y el alumnado?
Si No Algunas veces
26- Siente el apoyo necesario de los docentes y de la dirección para ejercer su
trabajo con eficiencia?
Siempre Algunas veces Nunca
27- Se le brindan los recursos necesarios por parte del CD E para que su trabajo sea
efectivo?
Siempre Algunas veces Nunca
28- Se fomenta el trabajo en equipo para la realización de las diferentes tareas
administrativas que usted realiza?
Siempre Algunas veces Nunca
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
- 113 -
29- Toma en cuenta la dirección sus opiniones en la toma de decisiones en pro de
la mejora continua de la institución?
Siempre Algunas veces Nunca
30-Ha notado usted que la dirección demuestra apertura mental para aceptar
errores y corregirlos?
Si No Algunas veces
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
- 114 -
7. 5 TABLAS DE VACIADO DE DATOS
SECTOR DOCENTES
TABLA 1
Pregunta Total
1 Buena : 1 Regular : 9 Mala : 3 13
2 Si : 9 No : 1 Algunas veces : 3 13
3 Si : 1 No : 11 Algunas veces : 1 13
4 Si : 4 No : 1 No las conoce : 8 13
5 Si : 1 No : 9 Algunas veces : 3 13
6 Si : 2 No : 2 Algunas veces : 9 13
7 Si : 4 No : 2 Algunas veces : 7 13
8 Si : 7 No : 2 Algunas veces : 4 13
9 Si : 2 No : 8 Algunas veces : 3 13
10 Si : 10 No : 3 Algunas veces : 0 13
11 Si : 4 No : 2 Algunas veces : 7 13
12 Dialogando: 2 No los resuelve: 10 No respondió : 1 13
13 Si : 5 No : 8 ------------------------ 13
14 Mucho : 2 Poco : 9 Nada : 2 13
15 Si : 2 No : 6 Algunas veces : 5 13
16 Si : 2 No : 8 Algunas veces : 3 13
17 Si : 0 No : 13 ----------------------- 13
18 Estrecha : 0 Mediana : 7 Lejana : 6 13
19 Fiscalizadora: 3 Orientadora : 2 No lo hace : 8 13
20 Si : 2 No : 11 ----------------------- 13
21 Si : 3 No : 1 Algunas veces : 9 13
22 Si : 8 No : 2 Algunas veces : 3 13
23 Si : 2 No : 11 ----------------------- 13
24 Si : 9 No : 9 Algunas veces : 3 13
25 Si : 0 No : 7 Algunas veces : 6 13
26 Si : 1 No : 6 Algunas veces : 6 13
27 Si : 2 No : 7 Algunas veces : 4 13
28 Si : 0 No : 11 Algunas veces : 2 13
29 Si : 3 No : 5 Algunas veces : 5 13
30 Si : 3 No : 4 Algunas veces : 6 13
- 115 -
SECTOR ALUMNOS
TABLA 2
Pregunta Total
1 Adecuado : 36 Poco adecuad: 25 Inadecuado : 2 63
2 Si : 38 No : 19 Algunas veces : 6 63
3 Si : 33 No : 3 Algunas veces : 27 63
4 Si : 45 No : 16 No respondió : 2 63
5 Si : 23 No : 7 Algunas veces : 33 63
6 Si : 28 No : 13 Algunas veces : 22 63
7 Bueno : 25 Regular : 32 Mala : 6 63
8 Si : 21 No : 6 Algunas veces : 36 63
9 Si : 57 No : 6 --------------------------- 63
10 Si : 15 No : 17 Algunas veces : 31 63
11 Si : 50 No : 13 -------------------------- 63
12 Mucho : 50 Poco : 9 Nada : 4 63
13 Si : 40 No : 5 Algunas veces: 18 63
14 Si : 18 No : 7 Algunas veces : 38 63
15 Si : 54 No : 9 -------------------------- 63
16 Buena : 35 Regular : 25 Mala : 3 63
17 Si : 42 No : 3 Algunas veces: 18 63
18 Si : 58 No : 5 -------------------------- 63
19 Si : 55 No : 0 Algunas veces: 8 63
20 Si : 33 No : 18 Algunas veces: 12 63
21 Si : 44 No : 19 -------------------------- 63
22 Si : 44 No : 3 Algunas veces : 16 63
23 Si : 44 No : 19 -------------------------- 63
24 Si : 32 No : 28 No respondió: 3 63
25 Si : 29 No : 7 Algunas veces : 27 63
26 Si : 49 No : 14 -------------------------- 63
27 Si : 36 No : 3 Algunas veces : 24 63
28 Si : 48 No : 15 -------------------------- 63
- 116 -
SECTOR ADMINISTRATIVO.
TABLA 3
Pregunta Total
1 Si : 0 No : 4 -------------------------- 4
2 Si : 0 No : 4 -------------------------- 4
3 Si : 0 No : 1 Algunas veces : 3 4
4 Si : 0 No : 4 Algunas veces : 0 4
5 Si : 0 No : 0 No las conozco: 4 4
6 Excelente 0 Bueno : 0 Regular : 4 4
7 Si : 4 No : 0 -------------------------- 4
8 Si : 2 No : 0 Algunas veces : 2 4
9 Si : 0 No : 0 Algunas veces : 4 4
10 Si : 0 No : 0 Algunas veces : 4 4
11 Siempre : 0 Nunca : 1 Algunas Veces : 3 4
12 Si : 4 No : 0 -------------------------- 4
13 Si : 1 No : 0 Algunas veces: 3 4
14 Si : 1 No : 0 Algunas veces : 3 4
15 De cero a cinco años:
2
De seis a diez años :
2
De once a más años :
0
4
16 Si : 1 No : 0 Algunas veces : 3 4
17 Mucho : 0 Poco : 4 Nada : 0 4
18 Siempre : 0 Nunca : 0 Algunas veces : 4 4
19 Siempre : 0 Nunca : 4 Algunas veces: 0 4
20 Si : 1 No : 1 Algunas veces: 2 4
21 Excelente : 0 Buena : 2 Regular : 2 4
22 Fiscalizadora : 1 Orientadora : 0 No existe : 3 4
23 Si : 0 No : 1 Algunas veces: 3 4
24 Siempre : 0 Nunca : 0 Algunas veces: 4 4
25 Si : 0 No : 1 Algunas veces : 3 4
26 Siempre : 0 Nunca : 0 Algunas veces : 4 4
27 Siempre : 0 Nunca : 0 Algunas veces : 4 4
28 Siempre : 0 Nunca : 4 Algunas veces: 0 4
29 Siempre : 0 Nunca : 3 Algunas veces : 1 4
30 Si : 0 No : 0 Algunas veces : 4 4