Download - El entorno organizacional. Rodrigo García

1 Rodrigo García Inostroza

http://about.me/rgarcia.ino

Universidad Católica de la Santísima Concepción

Facultad de Ingeniería

Departamento de Ingeniería Industrial

Administración General

Concepción, Chile.

“El entorno organizacional”

Rodrigo García Inostroza

Licenciado en Cs. de la Ingeniería

Administración General

[email protected]

http://rgarciaino.blogspot.com/

7 de Septiembre de 2012

mailto:[email protected]




1. Globalización y gestión cultural

Según Hodge (2003) las organizaciones están inmersas en un entorno más amplio que va

más allá de una única industria. La cultura es el fundamento que guía gran parte de lo que

ocurre en un sistema social, pues ésta filtra las formas en que las personas contemplan y

comprenden al mundo y a sí mismas. La cultura prescribe conductas y prohíbe otras, la

cultura guía las respuestas emocionales que dan las personas a los sucesos que les rodean.

En cierta forma, podemos entender a la cultura como el “pegamento” que mantiene unida a

una sociedad por medio de los valores, normas, tradiciones y artefactos.

Por cultura organizativa se entiende a los valores, normas y creencias que existen dentro de

la organización. Ahora, los conceptos anteriores están solapados en ciertos entornos

organizativos, por ejemplo en la dirección japonesa (se recomienda ver: Toyota Production

System (TPS) o Lean Manufacturing http://goo.gl/beyDF).

Las organizaciones que entren en nuevos mercados deben tener en cuenta a la cultura local,

por ejemplo, en Chile los compradores están habituados a comprar de Lunes a Domingo en

supermercados o el comercio local, a diferencia de algunos países en Europa, en donde los

Domingos está todo el comercio cerrado. También, las culturas locales pueden influir en

cosas tales como la forma de vestir (en Suecia con temperaturas bajo cero las mujeres

utilizan faldas y zapatos de taco), los modales (es mal visto en ciertos países saludar con un

beso en la mejilla), la forma de llevar a cabo los negocios (usos de usted o tú, tipo de

saludo, vestimenta adecuada, puntualidad, etc.) e incluso la manera en que se intercambian

las tarjetas de visita.

Las normas sociales son los estándares que moldean la conducta, las actitudes y los

valores, las cuales provienen de leyes, costumbres, enseñanzas religiosas y prácticas

habituales. Su importancia para las organizaciones radica en que los miembros de una

sociedad las tienen en consideración a la hora de tomar decisiones. Además, los negocios

deben prestar atención a la cultura si es que desean formar parte del mercado local. La

creciente globalización de los mercados significa que muchas culturas se han expuesto a

ideas y a prácticas nuevas y diferentes y un gran número de negocios se han visto insertos

en dichas situaciones. De hecho, muchas organizaciones se han convertido en un micro-

cosmos de multiculturalismo. Por ejemplo: Disney al entrar en Francia (EuroDisney),

decidió continuar prohibiendo la venta de bebidas alcohólicas; en la sociedad francesa sí

está permitido, por lo que los visitantes llevaban sus propias bebidas, así fue que Disney

decidió cambiar su política y ajustarse a los gustos europeos.

La globalización se refiere a las relaciones cada vez más globales de la cultura, la gente, y

la actividad económica. Se utiliza generalmente para referirse a la globalización

económica: la distribución mundial de la producción de bienes y servicios, a través de la

reducción de barreras al comercio internacional, tales como aranceles, cuotas de

exportación y de importación y la reducción de las restricciones a los movimientos de

capitales y en inversión. La globalización puede contribuir al crecimiento económico en los

países desarrollados y en vías de desarrollo a través de una mayor especialización y el

principio de la ventaja comparativa (se refiere a la capacidad de una persona o un país para

producir un determinado bien o servicio a un costo marginal y de oportunidad más bajo).

El término también puede referirse a la circulación transnacional de las ideas, los idiomas y

la cultura popular. Los críticos de la globalización afirman que los beneficios de la

globalización se han exagerado y subestimado sus costes. Los críticos sostienen que ha

disminuido el contacto entre las culturas al tiempo que aumenta la posibilidad de un

http://goo.gl/beyDF



conflicto internacional o intra-nacionales. Este fenómeno de la globalización ha alentado el

crecimiento del comercio internacional, provocando que muchas empresas dejaran de ser

locales y se convirtieran en internacionales, el proceso de globalización de una empresa

ocurre cuando se pasa de una empresa centrada en el mercado local a una que fabrica y

vende productos centrada en el mundo.

Finalmente, hay que entender que los valores, creencias, normas y los comportamientos

aunque son duraderos, estos no son resistentes a los cambios, por lo que las empresas deben

vigilar constantemente y detectar las amenazas y las oportunidades de un entorno

cambiante, por lo tanto, la cultura es un componente crítico del entorno con el que deben

trabajar los administradores y aunque se piense habitualmente que el entorno es más bien

restrictivo (en la forma de amenazas), hay que ser conscientes que éste también nos entrega

un sinnúmero de oportunidades.

2. El contexto de las organizaciones

Las organizaciones son entendidas como sistemas abiertos, por lo cual éstas son afectadas

directamente por su entorno o medio ambiente, influyendo en sus operaciones. Para algunas

organizaciones el entorno tiene un carácter local (por ejemplo: una ciudad para un

restaurant), pero hay otras como Apple, Mercedes-Benz o Nike en donde su entorno es

esencialmente internacional.

Los sucesos a escala mundial afectan a las organizaciones, no sólo se han de tener en

cuenta a los aspectos locales, regionales o nacionales del sector, sino que se deben

considerar también las implicaciones mundiales globales. Claramente este entorno afecta de

manera distinta a cada organización, pues estas difieren de tamaño, sector, tecnología,

metas, estrategia y otras características más.

Como entorno organizativo se entiende a todas aquellas condiciones externas que pueden

afectar a una organización a modo de oportunidades o de amenazas. Las oportunidades

existen en forma de mercados, recursos u otras posibilidades que la organización puede

explotar para crecer y prosperar, en cambio, las amenazas son fuentes del entorno que



pueden poner en peligro el crecimiento y la eficacia de la organización o incluso su propia

supervivencia. Los sectores del entorno de las organizaciones corresponden a:

i. Sector industrial: Competidores y productos sustitutivos y complementarios.

ii. Sector cultural: Condiciones culturales y sociales del capital humano.

iii. Sector de recursos humanos: Situación del mercado laboral (competencias

disponibles del capital humano, ética laboral, sindicatos, entre otras).

iv. Sector político: Gobierno, instituciones y el marco regulatorio.

v. Sector económico: Sistema y momento económico.

vi. Sector tecnológico: Disponibilidad tecnológica y nuevas tecnologías.

vii. Sector de recursos físicos: Condiciones físicas como clima, catástrofes naturales,

terrenos y recursos naturales disponibles.

viii. Sector de consumidores: Demandantes de bienes y servicios producidos por la

organización.

Por otro lado, el entorno es también fuente de recursos necesarios para su supervivencia e

incluso de clientes y dentro de él pueden surgir tanto necesidades de éxito como amenazas

para su existencia. El mensaje para los administradores es claro, éstos no tienen más opción

que prestar atención al entorno y poner en práctica mecanismos para manejarlos e influir en

él {gestión del entorno, referirse al capítulo 5 de (Hodge, W., & L., 2003)}. Los peligros de

una organización que esté aislada de su entorno es que ésta consumirá todos sus recursos,

tomará decisiones en base a información inexacta, desactualizada y por tanto imprecisa y

perderá por consecuencia contacto con los deseos y necesidades de sus consumidores.

“Recursos: Eficiencia+Efectividad+Rendimiento”



3. Gestión de la complejidad en las organizaciones

Según los paradigmas pre-existentes el estado natural de los sistemas era el equilibrio y con

perturbaciones limitadas, por lo cual los procedimientos deterministas y reduccionistas eran

los adecuados para predecir exactamente el comportamiento de los sistemas. Las ciencias,

incluida la administración recibieron la influencia de este paradigma, Fayol y otros teóricos

concebían a éstas como una máquina, por lo que la perspectiva propuesta funcionaba

perfectamente para las organizaciones. Posteriormente Taylor integró estas ideas en los

conceptos del método científico para la gestión organizacional, la cual podía preverse si se

comprendía la denominada ciencia desde un punto de vista sistémico. A partir de lo

expuesto anteriormente, ya comienzan a visualizarse las limitantes de estas visiones; las

organizaciones son sistemas abiertos y hace algunos años, pensadores del management han

presentado una nueva perspectiva para pensar en organizaciones, la perspectiva de la

complejidad, dados los componentes involucrados, los subsistemas, las relaciones y el

ambiente en el que están insertas, por lo mismo, actualmente las organizaciones que

quieran seguir existiendo y ser exitosas en el futuro están convocadas a generar modelos de

administración que propicien el cambio organizacional, la innovación, el aprendizaje

organizacional y la competitividad. En términos de evolución, las empresas demasiado

rígidas para adaptarse a los cambios del entorno o que no gestionen adecuadamente la

complejidad que las rodea, están condenadas al fracaso.

Lamentablemente los recursos intelectuales y operativos son insuficientes para hacernos

cargo de la complejidad y para gestionarla. En un contexto incierto y cambiante, los

managers deben estar preparados para enfrentar a la complejidad, comprendiendo

claramente las características de la realidad tanto circundante como la realidad de la propia

organización, las cuales se manifiestan en los siguientes aspectos según Etkin (2003) y

Seese (2010):

Dificultades para imaginar escenarios futuros, decisiones en situaciones de

incertidumbre dado lo imprevisto en el entorno de la organización.

Diversidad de intereses y fines que actúan sobre la organización y sus integrantes.

Creación de una micro-cultura organizacional en distintas áreas de la estructura, con

sus propias creencias acerca de la realidad.

Amenaza de competidores.

Dinamismo de las tecnologías y ciclo de vida de los productos

Creciente información disponible y limitados recursos para hacer frente a ella.

Cambios que generan turbulencia como condiciones económicas, cambios en la

confianza del consumidor, modificación de políticas de gobierno, etc.

Crecimiento de la conectividad en diferentes unidades: globalización, redes, internet,

comercio electrónico, sistemas modernos de telecomunicaciones, etc.

Considerando esto, es probable que las estrategias no encajen con las condiciones

cambiantes y que los procedimientos ya no sean eficientes ni eficaces, por lo que la

administración debe ser flexible y capaz de desarrollar estrategias para afrontar la

complejidad, respondiendo a tiempo, pues la velocidad puede ser un factor importante.

Según Weissbluth (2008), la complejidad en las organizaciones se manifiesta

principalmente por la conducta de las personas con síntomas como la desesperanza,

sensaciones de poca claridad, impotencia y resignación. Por lo que diagnosticar esta

situación es fundamental, recomendando:

o Analizar estructuras, funciones, procesos y conductas objetivamente.



o Analizar dificultades en las relaciones, la generación del conocimiento y en las

componentes emocionales y valores institucionales.

o Entender las interacciones entre variables críticas tanto dentro como fuera del

sistema.

4. El complejo entorno organizacional

Como se dijo en el apartado anterior, las organizaciones son sistemas abiertos, por lo que

están en directa comunión con su ambiente, desde el cual obtienen recursos. Hodge (2003)

acuña el concepto de munificencia del entorno, el cual tiene relación con la abundancia o

escasez de recursos que pueden obtener las organizaciones desde el contexto en el que están

insertas, lo que representa oportunidades y a la vez impone limitaciones e incertidumbres,

además señala que al ser la munificencia baja, el éxito de las organizaciones es más difícil.

Las organizaciones se enfrentan a todo el entorno y éstos cada vez se vuelven más

complejos y turbulentos. Diferentes condiciones del contexto, requieren diferentes formas

de organizar y de gestionar, por lo que actualmente la teoría organizativa se ha centrado en

cómo deberían responder las organizaciones.

Lamentablemente las organizaciones no pueden abarcarlo todo, por lo que deben supervisar

partes de su realidad; pero sí, las organizaciones que exploran más frecuentemente su

entorno es probable que tengan mayor éxito que aquellas que ignoran las condiciones

cambiantes de su medio, esto implica que las organizaciones deben crear unidades

especializadas para dedicar a involucrarse y a explorar su exterior, por lo mismo, las

organizaciones intentan gestionar la complejidad del entorno con complejidad estructural.

Mientras más elementos del entorno se necesiten supervisar, más presionará éste a la

capacidad limitada de la organización, de modo análogo, cuanto más cambie el entorno y

más rápido lo haga, más necesidades tendrán las organizaciones para observarlo y actuar

para adaptarse a las nuevas condiciones. Esta necesidad de recopilar información acerca del

entorno es el primer paso para una buena gestión, pues no todos los métodos para cambiar

son adecuados y además el cambio en sí puede generar problemas en la organización.



5. Adaptación al entorno

La adaptación al entorno se refiere a las estrategias que se centran en los intentos que

realiza la organización para cambiar en respuesta al entorno. Existen muchas formas para

que cambie la organización y puede ser bueno que exista más de un método de adaptación,

sin embargo no todos los métodos para cambiar y adaptarse son igualmente adecuados ni se

adecuan al contexto en el que se encuentra cada organización. Hodge (2003) remarca los

siguientes:

La predicción y la planificación estratégica: Las gestión estratégica se ocupa del

futuro, cualquier plan estratégico es tan bueno como las predicciones, está basado en

análisis de tendencias y predicción de escenarios en relación a alternativas y

probabilidades.

La protección o retirada: Significa encerrarse y quedarse aislado de algunas partes del

entorno, a largo plazo, una retirada deja a la organización sin sincronización con el

entorno y probablemente le hará daño. También está el concepto de protección frente a

la información (buffering) que consiste en proteger a la organización ante la

incertidumbre: como puede ser proteger de la escasez de recursos futura almacenando

actualmente más stock.

La diferenciación y la integración: Como el entorno presenta a la organización

complejidad e incertidumbre cada vez mayor, ésta puede responder con una mayor

diferenciación. Una clave para gestionar la complejidad del entorno es la creación de

una organización con una estructura compleja y la diferenciación horizontal es una

forma para lograr esa complejidad, con decisiones descentralizadas, pero con fuertes

mecanismos de integración.

La imitación: Un punto de vista alternativo consiste en buscar ejemplos de

organizaciones exitosas que operen en entornos similares para imitarlas, proceso

denominado benchmarking (puntos de referencia). La dificultad proviene en discernir

cuáles son las estrategias adecuadas para las condiciones particulares del entorno.

Innovación: Incluso las organizaciones insertas en entornos estáticos y simples

necesitan innovación, la habilidad para generar medios más eficaces y eficientes y

ofrecer nuevos productos o servicios. Las organizaciones que operan en entornos

dinámicos y complejos requieren aún más innovación si es que la organización

pretende seguir con vida.

Flexibilidad y adaptabilidad: Todas las organizaciones necesitan ser flexibles y

adaptables, dado que cada vez menos entornos industriales pueden ser tipificados como

estables y simples. La innovación no es sólo en productos, servicios u operaciones,

sino que también es necesaria en la organización en sí misma, se debe estar en posición

para poder cambiar y responder, un diseño organizacional eficaz debe satisfacer la

necesidad de flexibilidad.

Facilidad para el rendimiento y desarrollo individual: Cualquier diseño debería

ofrecer al individuo la oportunidad de rendir a su mayor nivel de habilidad posible en

sus áreas de interés y bajo sus competencias. El diseño debería estimular a los

trabajadores a desarrollarse en su trabajo aprendiendo nuevas habilidades y aceptando

mayores responsabilidades a medida que vayan adquiriendo más experiencia.



6. Gestión del cambio en la organización: La organización que aprende

El permanecer sin cambios es ir en contra de la tendencia natural del universo de alterar el

status quo continuamente y esto no excluye a las organizaciones, las cuales pertenecen a los

denominados sistemas adaptativos complejos, dado que poseen la capacidad para adaptarse

a su entorno y aprender a la vez que se autoorganizan, pero también por las continuas

novedades que impiden que el sistema llegue al equilibrio, lo que las hace estar alerta para

identificar los cambios que ocurren a su alrededor y también dar la oportunidad de que

estos ocurran. De este modo la autoorganización nos muestra un camino hacia una nueva

manera de trabajar en equipo, más abierta y adaptable.

Fuerzas para el cambio están en todos los sitios, se pueden encontrar dentro de la misma

organización y en el entorno externo, el cambio planificado incluye el concepto de

innovación, es decir, un abandono de las prácticas o tecnologías existentes, representando

una significativa transformación del estado actual de las cosas desde el momento de su

aparición. Cambiar significa por tanto abrir oportunidades y aunque no todo cambio

conduce a una situación mejor, es la única forma de lograr mejoras, cambiar significa

también provocar resultados diferentes, no se puede ser mejor si se continúa haciendo lo

que se ha hecho siempre. Pese a ello, existe un dilema en torno al cambio, si bien es fuente

de mayor competitividad, eficacia y eficiencia para continuar en armonía con el entorno,

por otro lado existe una resistencia al cambio, debido al deseo de estabilidad, el temor a ser

desplazado, a resultar perjudicado de alguna manera, a ser humillado, a perder ventajas,

prestigio o poder. Los cuales son dañinos, pues la rigidez impide a la organización aprender

sobre su entorno y adaptarse a las condiciones antes descritas, por lo mismo, cuando los

trabajadores son preparados, indicándoles qué está pasando y el impacto del cambio sobre

ello, es más probable que respondan positivamente, incluso pueden ayudar identificando

problemas y a dar potenciales soluciones desde su óptica. El equilibrio entre las

consecuencias deseables e indeseables del cambio es un reto para los administradores y la

respuesta depende de factores como la naturaleza del entorno, los individuos involucrados,

así como también de la cultura organizacional. Las metas para el cambio deben ser

específicas y verificables, porque sin objetivos claros es difícil saber qué cambiar y además

reconocer si es que se ha logrado el éxito tras el cambio, además, la dirección puede delegar

la consecución de los mismos en los responsables de cada área funcional de la

organización. Las nuevas conductas producidas por la estrategia de cambio necesitan llegar

a ser parte de la cultura organizacional, en forma de conductas, valores, normas y canales

de comunicación deseados. Además, es necesario generar espacios en donde se apoye la

iniciativa y responsabilidad personal, fomentando del mismo modo la diversidad,

creatividad y la innovación.

Un enfoque administrativo relacionado con esto es el de la organización que aprende, un

intento por crear una organización capaz de supervisar continuamente su entorno y

adaptarse a sus cambiantes condiciones, dada la capacidad de redefinirse y adaptar sus

esquemas a través de la reflexión y de procesos de aprendizaje. Se enfatiza la resolución

sistemática de problemas, la experimentación con nuevas ideas, el uso de la experiencia

como mecanismo de aprendizaje y la rápida transferencia de conocimiento a través de la

organización. Certo (2001), Hodge (2003) y Zepeda (1999) reflejan de la siguiente manera

las habilidades planteadas por Peter Senge acerca de una organización que se convierte en

maestra del cambio a través de una organización de aprendizaje:



i. Pensamiento sistémico: Concebir a la organización como un sistema, evaluando

patrones de interacción e integrando los diferentes elementos de la misma.

ii. Dominio personal o compromiso personal: Todos los miembros de una

organización están comprometidos en ganar una comprensión profunda y rica de su

puesto de trabajo, además de desarrollar habilidades para interactuar con los demás.

iii. Trabajar modelos mentales: Olvidar generalizaciones, conceptos, supuestos y

creencias enraizadas, las personas deben acostumbrarse a experimentar con cosas

nuevas.

iv. Construir una visión compartida: Promover en los miembros de la organización

una visión común del propósito y futuro, así como un compromiso con la misma.

v. Transferencia de información: distribución del nuevo conocimiento e información

de manera rápida y efectiva a través de la organización.

“Permite que

tu fe sea más

grande que

tus miedos”

“Una persona

que nunca ha

cometido un error

es aquella que

nunca intentó

algo nuevo”.

Albert Einstein.



vi. Trabajo - aprendizaje en equipo (management participativo): Los miembros de

una organización trabajan, desarrollan soluciones a nuevos problemas y aplican

juntos su trabajo.

7. Referencias

1. Carbonell, J. (2006). La aventura de innnovar. El cambio en la escuela. Madrid: Ediciones Morata,

S.L.

2. Certo, S. C. (2001). Administración moderna. Bogotá: Prentice Hall.

3. Etkin, J. R. (2003). Gestión de la complejidad en un entorno competitivo. La complicada relación

entre la eficacia y los valores sociales. Revista de Ciências da Administração.

4. Falco, A. (2004). Gestión de la complejidad en la realidad de la organización. Temas del

Management , 4-8.

5. Hodge, B., W., A., & L., G. (2003). Teoría de la organización: Un enfoque estratégico. Madrid :

Pearson Prentice Hall.

6. Martínez Arce, J. (2009). Gestiopolis.com. Recuperado el 19 de Septiembre de 2011, de

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/vigencia-pensamiento-sistemico-

administracion.htm.

7. Sáez Vaca, F., García, O., Palao, J., & Rojo, P. (2003). Gestión de la complejidad en la empresa. En

F. Sáez Vaca, O. García, J. Palao, & P. Rojo, Innovación tecnológica en las empresas. Madrid:

Universidad Politécnica de Madrid.

8. Waissbluth, M. (2008). Sistemas complejos y gestión pública. Magister en gestión y políticas

públicas: Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de Chile.

9. Zepeda Herrera, F. (1999). Psicología organizacional. México: Addison Wesley Longman de

México.

10. http://en.wikipedia.org/wiki/Globalization.

Link de la presentación en prezi:

http://goo.gl/Fi1kI

Sugerencias, preguntas y comentarios:

[email protected]


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