El EQUIPO EN EL
SITIO DE
INVESTIGACIÓN
jorgevelascozamora.com
Gestionar “realización de tareas,
generalmente heterodoxas dirigidas al logro de ciertos efectos u objetivos de interés y de posible impacto social”
S. Ortiz Cantú J Technol Manag Innov, 2006
Por que profesionalizar la gestión de un sitio?
• Evaluación de medicamentos en individuos: alto impacto inmediato
• Consecuencia sobre la población enferma: alto impacto mediato
• Aspectos bioéticos presentes en todas las áreas
• Actividad extraordinariamente normatizada
• Estrictas normas de procedimientos
• Estudios de complejidad creciente
• Alta exposición mediática
• Equipos heterogéneos y de alto desempeño
• Aspectos económicos-financieros propios del sector
• Alto nivel de incertidumbre relacionado con externalidades
• Servicio de exportación de intangibles con alto valor agregado
• Competencia internacional con países centrales y emergentes
• Fuerte vínculo con el sector científico, tecnológico y de la innovación
sobrevivir al entorno introduciendo nuevos sistemas y procedimientos capaces de incrementar el desempeño, competitividad y rentabilidad
las especies que sobreviven no son las más fuertes
ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan
a los cambios
un sitio de investigación es una organización compleja con una
cultura, estructura y estrategia singulares
• Nivel I: datos. Materia prima “atómica”
• Nivel II: información. Datos que asociados adquieren significado
• Nivel III: conocimiento. Consecuencia natural de involucrarse con la información
• Nivel IV: sabiduría. Conocimiento de un orden superior. Adquirir nuevas perspectivas basadas en el aprendizaje y la experiencia
Karl Albrecht, 2006
Considerando que un sitio de investigación es conocimiento-intensivo, la auténtica propuesta del management será gestionar su cultura del conocimiento
Frederick Taylor (1856 - 1915)
Los principios de la administración
científica (1911) XX
Comprendiendo las organizaciones tradicionales:
¿un retraso atávico?
desagregó los componentes del trabajo
manual en movimiento y
tiempo
XX
¿cuál fu
e e
l
ap
ort
e d
e T
aylo
r?
Destreza física +
Diseño =
MANDO Y CONTROL
a. “techo” al rendimiento (el trabajador no supera el límite superior impuesto por el capataz) b. sustentado en la emocionalidad del miedo XX
“a ustedes los tenemos por su fuerza y
habilidad mecánica, les pagamos a otros para que piensen”
Taylor a un grupo de obreros
la altura de la estructura determina el poder se informa de abajo hacia arriba y se ordena de arriba hacia abajo cuanto más abajo menor poder de decisión, nulo en la base
XX
XX
CRITERIOS CARACTERÍSTICA
Trabajo Manual
Fundamento Destreza física
Productividad Movimientos y
tiempos
Locus reflexivo Capataz
Mecanismo de
regulación
Mando y control
Carácter de la
regulación
“Techo”
Emocionalidad Miedo
Autoridad Capataz
Tipo de organiz. Piramidal/jerárquica
variables externas: aceleración del cambio globalización de los mercados aumento de competitividad nuevas tecnologías variables internas: cambios en el carácter del trabajo (no manual) crisis del mecanismo “mando y control” (“el jefe” sabe menos)
XXI
el sitio de investigación sustenta su valor en la capacidad intelectual de sus miembros el modelo de “mando y control” no solo no es aplicable sino que emerge como un escollo a ser superado
XXI
XXI
La tarea del trabajador del conocimiento no es obvia El carácter de su trabajo (no puede ser desagregado en movimientos y tiempo)
La diferencia entre el trabajador manual y no manual no es el
conocimiento sino que el primero utiliza la destreza física y el segundo
la palabra
R. Echeverría, 2008
XXI
motivación
capacitación sanción
conducción decisión
resolución destrucción
y la lista continúa …
Poder
gene
rador
de la
palabr
a
XXI
siguiendo a Taylor… Trabajador manual = movimientos + tiempo Trabajador no manual = competencias conversacionales + confianza
Atributo emocional
Mando y control = miedo
Trabajo no manual = confianza
Confianza = autonomía responsable
El dilema del IP: delega funciones pero no responsabilidades
autonomía responsable gestión por competencias
capacitación habilidades
valores actitudes
flexibilidad dinamismo honestidad solidaridad
iniciativa integridad
creatividad orientación a la calidad tolerancia a la presión
autonomía
CRITERIOS ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL
ORGANIZACIÓN
EMERGENTE
Trabajo Manual No manual
Fundamento Destreza física La palabra
Productividad Movimientos y tiempos Conversaciones
Locus reflexivo Capataz Difuso, reflexión
Mecanismo de
regulación
Mando y control Autonomía responsable
Carácter de la
regulación
“Techo” “Piso”
Emocionalidad Miedo Confianza
Perfil de autoridad Capataz Coach
Tipo de organiz. Piramidal/jerárquica Horizontal/flexible
Criterio guía estandarización Aprendizaje organizacional
Adaptado de R. Echeverría, 2008
El IP deberá asegurar…
que los miembros del sitio posean la capacitación, habilidades, actitudes y valores
que se realice la actividad respondiendo
a las exigencias regulatorias, bioéticas y metodológicas
Que el equipo realice su trabajo en las
mejores condiciones posibles
equipos
Investigador Principal
Subinvestigadores
Coordinadores de estudio
Enfermeros
Farmacéuticos
Personal administrativo
eq
uip
os
Seguir acciones para identificar,
minimizar o eliminar dificultades
Reemplazar las acciones inadecuadas a
fin de alcanzar los objetivos propuestos
Trabajar en un proceso dinámico y
plural en el que cada miembro aporta
sus conocimientos, habilidades,
actitudes y valores eq
uip
os
Grupo Equipo
Interés individual Metas definidas y conjuntas
Distribución de tareas en partes
iguales
Tareas distribuidas por
competencias. Responsabilidad
compartida
Comunicación secuencial Comunicación continua
Liderazgo cognitivo (el que más
sabe)
Liderazgo por competencias
Puede desaparecer cuando un
miembro se parcela
Continuidad de los miembros
como imperativo de efectividad
Objetivos asignados y juzgados
individualmente
Objetivos asignados y juzgados
colectivamente
Importa el cumplimiento individual Importa el cumplimiento global
No conocen el contexto global Afectados por el contexto global
Sin participación en la toma de
decisiones
Participan en la toma de
decisiones
ventajas Información codificada y conocimiento tácito más completo
Enfoque de temas más completo (por heterogeneidad y diversidad)
Innovación de procesos y procedimiento tipo “botton-up”
Abordaje adecuado de la complejidad creciente de los ensayos clínicos
Iniciativas propuestas por el equipo más sencillas de planificar, ejecutar y controlar
La toma de decisiones desde el equipo genera legitimidad del mismo
eq
uip
os
Su formación requiere de más tiempo y esfuerzo
Individuo: ansiedad de ser aceptado, angustia de ser rechazado
Posible manipulación de los miembros más fuertes
Áreas funcionales potencialmente conflictivas
Puede favorecer la tendencia a reducir esfuerzos
Difuminación de responsabilidades, polarización, formación de mayorías y minorías
Ventajas desventajas e
qu
ipo
s
“Equipo capaz de maximizar los resultados de los que dispone (materiales y humanos), para generar bienes o servicios por encima de la media producido por equipos similares”
EA
R
Responde a los requerimientos de productividad con
menores recursos que otros equipos similares
El motor del grupo es la mayoría de sus miembros
Mejora procedimientos y procesos
Desarrolla nuevos procedimientos en un proceso de
cambio permanente: rutina de innovación incremental
1
2
3
5
4
Conocen el significado de su tarea y de su impacto
Reglas y principios claros guían su comportamiento
Liderazgo claramente identificado
Misión fuertemente definida y compartida
Altamente efectiva para el desempeño de su función
Siempre dispuestos a aprender y compartir aprendizaje
EA
R
6
tres atributos a considerar
Alineación detrás de la visión, misión y
objetivos
Identificación y optimización de
competencias
Liderazgo como necesidad de gestión
EA
R
Los tiempos del equipo
Fase inicial • Alta dependencia con el líder
• Moral y motivación elevadas
• Indefiniciones, expectativas, incertidumbre
• Productividad baja
• Deberá establecerse
visión compartida
conocimiento mutuo entre miembros
plan de trabajo
objetivos, funciones y responsabilidades
Los tiempos del equipo
Fase de resistencia • Evolución marcada por capacidad de superar conflictos
• Aumenta la productividad en proporción a las habilidades, la moral colectiva puede resentirse
• Momento adecuado para identificar valores y actitudes
• Características críticas:
generación de normas y valores del equipo
germen del Ethos del equipo
aprendizaje de gestión de conflictos
• Etapa más exigente para el líder del equipo
Los tiempos del equipo
Fase de integración • Aumento de la confianza de los miembros, apropiación
del conocimiento tácito, productividad en aumento.
• Socialización del equipo, se asumen compromisos colectivos
• Temor a involucionar a la etapa previa, se busca consenso
• Comienzan las autoexigencias del equipo. Se pueden establecer indicadores de resultados
• Enfoque en estimular creatividad en los procesos
• Consolidación del ethos del equipo
Los tiempos del equipo
Fase de producción • Indicadores de rendimiento como centro de
atención
• Capacidad de autodirección y plantea cambios de estructura, procesos y procedimientos
• Relevancia relativa del líder
• Plantearse nuevos desafíos, mantener “tensión creativa”
• Riesgos: autocomplacencia, disminución del compromiso y cooperación
“en una época de cambios radicales, el futuro es de los que siguen aprendiendo, los que ya
aprendieron, se encuentran equipados para vivir en un mundo
que ya no existe” Eric Hoffer
Gracias
jorgevelascozamora.com
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