El Nivel Estratégico de la El Nivel Estratégico de la Función de Función de
Abastecimiento en Abastecimiento en MéxicoMéxico
ContenidoContenido
Caracterización de la Muestra
Personal
Funciones
Competencias
Madurez Estratégica
Conclusiones y Lecciones
Introducción y ObjetivosIntroducción y Objetivos
Enfocado a determinar qué tan estratégicas son las funciones de abastecimiento de empresas que operan en México.
Cuáles son las lecciones por aprender.
Un elemento más dentro de la serie de investigaciones que realiza APROCAL con objeto de apoyar a la comunidad de compradores.
Fue llevado a cabo por Intelinet Servicios Estratégicos, S.C.
Respecto al personalRespecto al personal
Caracterización de la muestraCaracterización de la muestra
Información de 877 compradores
66% hombres, 34% mujeres
Homologados en cinco categorías de puestos:Comprador Jr.Comprador Sr.Comprador estratégicoSupervisores/jefesGerentes
Cabe aclarar que existe una gran heterogeneidad en cuanto a los nombres de los puestos
Distribución del personal por sexo y Distribución del personal por sexo y funciónfunción
5667 72 73
8066
4433 28 27
2034
Compradores Jr. Compradores Sr. CompradorEstratégico
Survisores yJefes
Gerentes Global
100%
Hombres Mujeres
Distribución del personal Distribución del personal por funciónpor función
Total: 877 personas
Supervisores y jefes13%
Estratégicos6%
Junior29%
Senior42%
Gerentes10%
Número de compradoresNúmero de compradorespor empresapor empresa
5.1
7.3
1.1
2.3
1.7
Junior Senior Estratégico Superv/jefes Gerentes
Compradores por categoría
Númeropor
empresa
Junior = 40 Senior = 50 Estratégico = 11 Supervisor = 22 Gerente = 10
Junior = 40 Senior = 50 Estratégico = 11 Supervisor = 22 Gerente = 10
Diferentes puestos por empresaDiferentes puestos por empresaPorcentaje de empresas que cuentan con al menos Porcentaje de empresas que cuentan con al menos
unouno
88%
42%
32%
94%
86%
Comprador Jr. Comprador Sr. Comp Estrat Jefe/supervisor Gerente
%
Promedio aproximado por categoríaPromedio aproximado por categoría(cifras en miles de pesos)(cifras en miles de pesos)
$505
$332
$235
$120
0
100
200
300
400
500
600
Comprador Jr. Comprador Sr. Comp Estrat Jefe/supervisor
$ anualespor
persona
FuncionesFunciones
¿A qué se dedican los compradores?¿A qué se dedican los compradores?
APROCAL definió seis roles principales:
Evaluar proveedores
Negociar contratos
Colocar órdenes
Seguimiento a proveedores
Asesoría a usuarios
Diseño de métodos/políticas/procesos
Estos roles se desempeñan en mayor o menor medida por los diferentes puestos
Existen otras funciones, pero son menos frecuentes
Comprador JuniorComprador Junior
3.83.4
9.6
7.6
4.6
1.6
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Evalaución deProveedores
Negociación deContratos
Colocación deÓrdenes
Seguimiento aProveedores
Asesoría aUsuarios
Diseño deMétodos
Importanciarelativa
FuncionesFunciones
Comprador SeniorComprador Senior
FuncionesFunciones
9.89.4
98.5
6.7
2.9
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Evalaución deProveedores
Negociación deContratos
Colocación deÓrdenes
Seguimiento aProveedores
Asesoría aUsuarios
Diseño deMétodos
Importanciarelativa
Comprador EstratégicoComprador Estratégico
FuncionesFunciones
8.5
4.9
2.2
3.33.7
4.4
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Evalaución deProveedores
Negociación deContratos
Colocación deÓrdenes
Seguimiento aProveedores
Asesoría aUsuarios
Diseño deMétodos
Importanciarelativa
Supervisor / JefeSupervisor / Jefe
FuncionesFunciones
7.5
9.1
4.3
5.1
6.6
8.3
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Evalaución deProveedores
Negociación deContratos
Colocación deÓrdenes
Seguimiento aProveedores
Asesoría aUsuarios
Diseño deMétodos
Importanciarelativa
Comparativo de rolesComparativo de roles(importancia relativa de la función)(importancia relativa de la función)
Comprador Junior
3.8
3.4
7.6
4.6
1.6
9.6
0
10Eval Prov
Neg Contr
Coloc Órd
Seg Prov
Ases Usua
Dis Met
Comprador Senior
6.7
2.9
8.5
9.4
9.8
9
0
10Eval Prov
Neg Contr
Coloc Órd
Seg Prov
Ases Usua
Dis Met
Comparativo de rolesComparativo de roles(importancia relativa de la función)(importancia relativa de la función)
Comprador Estratégico
3.3
3.7
4.44.9
8.5
2.20
10Eval Prov
Neg Contr
Coloc Órd
Seg Prov
Ases Usua
Dis Met
Supervisor / Jefe
6.6
8.3
5.1
9.1
7.5
4.30
10Eval Prov
Neg Contr
Coloc Órd
Seg Prov
Ases Usua
Dis Met
Resumen: Funciones por puestoResumen: Funciones por puesto
Evaluación de
Proveedores
Negociación de Contratos
Colocación de Órdenes
Seguimiento a
Proveedores
Asesoría a Usuarios
Diseño de Métodos
Comprador Junior
Comprador Senior
Comprador Estratégico
Supervisor/ Jefe
Más de 7.5 2.5 a 7.5 Menos de 2.5
ReflexiónReflexión
¿El tiempo que dedicamos a cada función está alineado con su importancia?
Importancia relativa
2.33.7
4.4
9.58.5
2.20
10Eval Prov
Neg Contr
Coloc Órd
Seg Prov
Ases Usua
Dis Met
Distribución del tiempo
Eval Prov
Neg Contr
Coloc Órd
Seg Prov
Ases Usua
Dis Met
Comprador estratégicoComprador estratégico
Ejemplo solamente
CompetenciasCompetencias
CompetenciasCompetencias
Inicialmente se definieron siete principales que después fueron corroboradas en las entrevistas.
Cada categoría de puesto las requiere en diferente proporción.
Capacidad de negociación
Capacidad de análisis
Visión amplia
Actitud de servicio
Empatía
Orientación a resultados
Toma de decisiones
Comprador JuniorComprador Junior
7.4 7.5
4.8
9.8
6.4
7.9
5.7
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Capac deNegociación
Capac deAnálisis
Visión amplia Actitud deservicio
Empatía Orientac aresultados
Toma dedecisiones
Importanciarelativa
Comprador SeniorComprador Senior
8.9
9.8
6.36.9
5.8
7.2 7.1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Capac deNegociación
Capac deAnálisis
Visión amplia Actitud deservicio
Empatía Orientac aresultados
Toma dedecisiones
Importanciarelativa
Comprador EstratégicoComprador Estratégico
6.7
8 8.2
5.5 5.7
6.8
6.1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Capac deNegociación
Capac deAnálisis
Visión amplia Actitud deservicio
Empatía Orientac aresultados
Toma dedecisiones
Importanciarelativa
Supervisor / Jefe de comprasSupervisor / Jefe de compras
7.3
8.7
7.6
6.3 6.5
9.39.7
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Capac deNegociación
Capac deAnálisis
Visión amplia Actitud deservicio
Empatía Orientac aresultados
Toma dedecisiones
Importanciarelativa
Comparativo competenciasComparativo competencias
Capacidad de
negociación
Capacidad de análisis
Visión amplia
Actitud de servicio
EmpatíaOrientación a resultados
Toma de decisiones
Comprador Junior
Comprador Senior
Comprador Estratégico
Supervisor/ Jefe
Más de 7.5 2.5 a 7.5 Menos de 2.5
Global competenciasGlobal competencias
Las más relevantes para el personal en conjunto, según el reporte:
1. Capacidad de análisis
2. Orientación a resultados
3. Visión amplia
4. Capacidad de negociación
5. Actitud de servicio
Evaluación estratégicaEvaluación estratégica
Consideraciones fundamentalesConsideraciones fundamentales
Pensamiento/actitud estratégica:
Toma en cuenta impactos horizontales y verticales
Tiene claro el contexto completo, (no se pierde en las hojas cuando quiere ver el bosque)
Requisito indispensable para llevar a COMPRAS a trascender su ámbito tradicional y crear más valor.
La escala de madurez estratégicaLa escala de madurez estratégica
Integradora
Colaborativa
Operativa
Incipiente
Estratégica
Táctica
Mayor madurez
Elementos fundamentales en la función Elementos fundamentales en la función de abastecimientode abastecimiento
Personas
Recursos Organización
Los elementos que intervienenLos elementos que intervienen
TCO
Costos/precios
RiesgosProcesos Control
Globales
Toma dedecisiones
Invent.almacén
LogísticaContratosEstrategias
compra
Relaciones EvaluaciónProvcompetencia
Identificy selección
Conocimproveed
Conocimtécnico
Prov/prov
Relacionesusuario
Organización
Planeación
EvaluaciónIncentivos
IndicadoresProcesos
Trabajo enequipo
Jerarquía
Apoyo
FunciónInfluencia
Capacitación Plan decarreras
Autorresponsabilidad
Tecnología Información
Productos
ProcesosClientes
Competidores
Regulaciones
Apoyo
Negociaciones
Manejo de conflictos
Competencias delnegocio
Organización
ApoyoDirectivo
Construcciónfuturo
Recursos
Competencias dela función
Interrelaciones
Proveedores
Nivel Estratégico
Competencias del negocioCompetencias del negocio
3.39
2.88
3.162.94
3.14 3.10
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
Productos Clientes Procesos Competidores Regulaciones Global
Nivel estratégico
Integrativo
Colaborativo
Operativo
Incipiente
Competencias de la funciónCompetencias de la función
3.443.26 3.17
2.80
3.12 3.163.34
3.12 3.123.00
2.30
3.05
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
Proce
so d
e co
mpr
as
Costo
T.D.
Adm. R
iesg
o
Comp
glob
Inve
nt a
lmac
én
Logí
stica
% C
ontr
Estr c
om
Contro
lTCO
Globa
l
Nivel estratégico
Integrativo
Incipiente
Colaborativo
Operativo
Interrelaciones y construcción de futuroInterrelaciones y construcción de futuro
3
2.68
3.36
3.01
2.38
3.01
2.562.65
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
Negoc Confl Apoyo Global Capacit Carr Autodes Glob
Nivel estratégico
Integrativo
Incipiente
Colaborativo
Operativo
ProveedoresProveedores
3.66 3.74
3.16
2.842.7
3.11
3.52
3.25
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
ID y Sele ConocimProv
ConocmTec
Prov delProv
Prov delComp
Rels Eval Global
Nivel estratégico
Integrativo
Incipiente
Colaborativo
Operativo
OrganizaciónOrganización
3.54 3.62 3.543.66
3.27
3.57 3.5
3.84
3.223.48 3.52
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
Proce
so
Respo
ns
Traba
jo Eq
Nivel J
erar
q
Rel Usu
ario
Organ
iz In
t
Planea
c
Eval P
ers
Ince
ntivo
s
Indi
c Des
Globa
l
Nivel estratégico
Integrativo
Incipiente
Colaborativo
Operativo
Apoyo organizacional y recursosApoyo organizacional y recursos
3.36
3.82
3.443.54
3.64
3.303.47
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
Apoyo Gte Fun Cap influ Global Herram Tec Info Glob
Nivel estratégico
Integrativo
Incipiente
Colaborativo
Operativo
ResumenResumen
3.10 3.05 3.01
2.65
3.25
3.52 3.54 3.47
3.20
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
CompetNeg
CompetFun
Inter Futuro Prov Org Apoyo org Recs Global
Nivel estratégico
Integrativo
Incipiente
Colaborativo
Operativo
ConclusionesConclusiones
¿Es conveniente incrementar el nivel estratégico de la función de
compras?
Las implicacionesLas implicaciones
4
3
2
1
Madurezestratégica
Todo lo que hace COMPRAS está alineado con la estrategia del negocio.Se crea valor entre toda la organización.
Se empieza a trabajar para el usuario.Conciencia para ahorrar como medio para ser más competitivos.
Énfasis en colocar órdenes de compra.No existe visibilidad ni conciencia de por qué o para qué“Yo hago MI trabajo”; no hay equipo
No existe la función formal de compras.Típico en empresas muy pequeñas.
Las ventajas de la alineación estratégicaLas ventajas de la alineación estratégica
Se hace lo que se debe hacer, ni más ni menos.
Se han desarrollado las competencias necesarias para hacerlo.
No hay conflicto entre táctica (la operación) y estrategia (la construcción del futuro).
RESULTADO: Alta efectividad laboral, contribuyendo a lograr lo que la organización desea/requiere.
Lo que debo hacerLo que hagoÁreade
efectividad
……ConclusionesConclusiones
Si la respuesta es afirmativa, ¿qué se requiere para lograrlo?
La situación actualLa situación actual
En promedio, nivel 3:
Nivel 2 (Operativo) 6%
Nivel 4 (Integrativo) 60%
Nivel 3 (Colaborativo)
34%
Los elementos que representan fortalezasLos elementos que representan fortalezas(para el nivel estratégico de la función)(para el nivel estratégico de la función)
3.84
3.82
3.74
3.66
3.66
3.64
3.62
3.57
3.54
3.52
Forma de eval al personal
Apoyo del "jefe"
Conocim de los proveedores
Id. y selección de proveedores
Nivel jerárquico de la función
Herramientas tecnológicas
Definición de responsabilidades
Organización interna
Trabajo en equipo (dentro del área)
Evaluación de proveedores
Los elementos que representan debilidadesLos elementos que representan debilidades(para el nivel estratégico de la función)(para el nivel estratégico de la función)
2.30
2.38
2.56
2.68
2.70
2.80
2.84
2.88
3.00
3.00
Concepto de COSTO TOTAL (TCO)
Capacitación
Autodesarrollo
Relaciones con otras áreas
Proveedores de la competencia
Administración del riesgo
Proveedores de los proveedores
Conocimiento de clientes
Relaciones dentro del área
% de control de las compras
Conclusiones finales y recomendacionesConclusiones finales y recomendaciones
Mientras más estratégica sea la función de abastecimiento, mayor valor podrá generar para la empresa.
Conforme genere mayor valor, deberá ser mejor reconocida por la alta dirección.
Esto deberá traducirse en mayor seguridad laboral y mejores condiciones para el personal.
……Conclusiones finales y Conclusiones finales y recomendacionesrecomendaciones
Algunas acciones concretas:
Aplicar el concepto TCO
Fortalecer la capacitación
Aceptar la autorresponsabilidad del propio desarrollo
Mejorar capacidades para administrar riesgos
Mejorar relaciones interpersonales, en el área, con usuarios, con otras áreas, con proveedores
AgradecimientosAgradecimientos
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