El Paraguas Organizacional

La evolución de las organizaciones presenta siempre una adecuación a la dirección

estratégica de los negocios; sin embargo, el área de logística, en la mayoría de los casos, ha

estado desfasada debido a la poca o nula atención que se ha dado a las áreas operativas y

administrativas del flujo físico.

No fue sino hasta la década de 1990 cuando surgieron los aciertos en las configuraciones

organizacionales dentro de las empresas, posicionando en primer o segundo nivel la

responsabilidad del flujo físico inerte, e integrándola a la operación misma del negocio.

Durante la década de 1960, las funciones del flujo físico se encontraban diseminadas en

diversos reportes y orientaciones, según la fortaleza de cada área.

Para la década de 1970 apareció la primera integración de funciones en un paraguas

organizacional; integraba todas las funciones que tienen que ver con el flujo físico asociados

al suministro de los nodos de fabricación. A esta área se le denominó gerencia de materiales

y, a excepción de la ejecución de las compras, aparece como el ente regulador y estratega de

la planeación de los suministros.

En México fue casi a finales de la década de 1970 cuando también ocurrió la aparición del

primer sistema de calendarización de las entregas de proveedores por definición de tiempos

de entregas y costos, el entonces llamado MRP (Materials requeriments planning) vestido en

sistemas como MAPICS, que en esos momentos revolucionaría la forma de trabajar la

logística de inbound a nodos de fabricación.

La evidencia de la inserción de esta gerencia fue el logro de buenos niveles de servicio en el

suministro a planta, y por primera vez, la integración de la compra de materia prima y

materiales asociados a los costos totales de suministro e inventario. En la década de 1980 se

revoluciono el último eslabón de la cadena y el más inmediato al cliente: Él área de

distribución.

Aun cuando durante esta década se tenía un enfoque unidireccional del servicio al cliente, no

deja de tener su importancia en la evolución organizacional al surgir la gerencia de

distribución y, en la mayoría de los casos, su desvinculación del área comercial. Sin embargo,

este salto de tener el área de distribución bajo el área administrativa, financiera u operativa

fue la gran eliminación del principio del “juez y parte”, lo que llevo a generar un máximo nivel

de servicio.

Este tipo de organización generaba ya resultados enfocados tanto al flujo inbound, como al

outbound; sin embargo, aún no se integraban teniendo áreas de oportunidad clave como la

recepción de proveedores y entregas al cliente, en un mismo lugar. No fue sino hasta la

década de 1990 cuando se integraron las áreas tradicionales del flujo físico en una sola y, por

uso cada vez más común, se le denomina “gerencia de logística”. Es también en esta década

cuando se suma la proveeduría al área de logística y se dimensiona la importancia del área,

desprendiéndose de ésta vicepresidencias y direcciones, además de las gerencias.

A partir de entonces, los niveles dentro del área de logística y las funciones dependen del

sesgo de la empresa (manufacturera, comercial, exportadora o maquilladora), su relación

directa con proveedores y con la red de distribución; pero, en general y por un estricto

principio ortodoxo, son las siguientes áreas las que se consideran bajo el paraguas

organizacional:

Planeación de la demanda (pronósticos de ventas)

Programación de la producción (master production Schedule, MPS)

Planeación y control de inventarios (MP, MAT, PT)

Compras

Importaciones

Servicio al cliente

Transportación

Almacenes y distribución

Exportaciones

La metodología de análisis para la definición del paraguas organizacional más adecuado

sigue las etapas: visión, organización actual, análisis o conformación del mapa logístico,

parametrización de flujo, organización propuesta e implantación.

Visión: en esta etapa se determina cómo funcionará el negocio en cuanto a la dimensión y

estructura organizacional; también sirve como proceso de inversión en el grupo por parte del

equipo de trabajo.

Organización actual: esta etapa presenta el levantamiento puntual y concreto de cómo habrá

de operar el negocio en cuanto a sus procesos genéricos y las interfaces del área logística.

Análisis y conformación del mapa logístico: durante esta etapa se cuantifica, diagrama y

dimensiona el mapa logístico de la empresa, buscando tener resultado los flujos de la

empresa en términos valorizados.

Parametrización de flujo: una vez construido el mapa logístico y determinados sus flujos, se

pondera el peso de cada parámetro relevante en el negocio, para darle a estos el adecuado

rango y bonificación dentro del sistema de compensación organizacional.

Organización propuesta: en esta etapa se desarrolla los perfiles de los puestos, así como su

matriz de interrelación por procesos.

Implantación: finalmente, en esta etapa se trazan las fases adecuadas para llegar a la

organización del estatus actual al proyectado.

Este análisis, como lo plantea un proceso de reingeniería, deberá efectuarse periódicamente

del contrario, la empresa podría empezar a generar un grado de obsolescencia, arrastrando

en consecuencia implicaciones en resultados y costos.

Para todos es claro que de nada serviría una buena administración del transporte, una

rotación importante de inventario y un costo mínimo de logística si los proveedores o la red de

distribución están generando deficiencias o altos costos logísticos. Es por eso que ahora las

nuevas organizaciones se apoyan y colaboran con las redes de proveeduría y distribución,

teniendo beneficios más enfocados a utilidades y no tan solo a costos - servicios, y logrando

que la suma de estas logísticas, ahora conocida como cadena de suministro o supply chain,

genere un valor agregados para el cliente y un punto de diferenciación con la competencia.

No hay duda que administrar adecuadamente la cadena de suministro genera beneficios

cuantiosos, significativos y de alto impacto. Para definir el paraguas organizacional, a partir de

una metodología de análisis, no solo es el primer paso que cualquier organización debe dar

antes de proceder a aspectos técnicos, de operaciones o de sistematización, sino que es el

paso que garantiza el impacto de resultados al implantar los siguientes.

El paraguas organizacional deberá lograr siempre esa integración de información y procesos

para tener un solo gran final: provocar la toma de decisiones integral y que no se pierda con

ella la visión de los costos y elementos asociados.