Idiomas
Páginas
Jurídico
Metodología integradora de procesos empresariales basada en la gestión del conocimiento a nivel estratégico y operacional para desarrollar los sistemas de información
ASIGNATURA
SISTEMA DE INFORMACIÒN GERENCIAL
ASESOR:
Dr. Carlos Chávez Monzón
ALUMNOS:
Fiestas Vargas, John Harvey
Ventura Chero, Manuel Rodolfo
FACULTAD
INGENIERÍA INDUSTRIAL
CICLO
“VIII”
CHICLAYO—PERU
APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS EN LA
EMPRESA AGROINDUSTRIAL
PUCALÁ
Agradecimiento
El presente proyecto de investigación se lo dedicamos a Dios por iluminarnos en la realización de la presente investigación, por darnos vida, buena salud y
por regalarnos a cada uno maravillosos padres que con sus ejemplos cada uno aprende a luchar constantemente, a nuestro asesor el Ing.(Dr(sc)). Carlos
Chávez Monzón por su apoyo invalorable, por sus sabios consejos, y a todas las personas que han colaborado en la realización del presente proyecto de
investigación.
RESUMEN
El presente trabajo tiene como propósito desarrollar una nueva metodología
llamada; Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), a tres
niveles: Operacional, Táctico y Estratégico basada en la gestión del
conocimiento para ser utilizada en el ÁREA DE RECURSOS HUMANOS de la
empresa agroindustrial PUCALA S.A.C, así lograr eficiencia y eficacia en los
procesos en el área para administrar mejor la creación de valor, las relaciones
estratégicas de los recursos humanos y el crecimiento empresarial.
Esta metodología de la cual es autor el Ing.(Dr(sc)). Carlos Chávez Monzón que
plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de
información, es decir, además de desarrollar el sistema transaccional, trata de
dar un soporte sistémico a las toma de decisiones que están relacionados con el
sistema de información y sus objetivos estratégicos que deben alcanzarse y
aplica indicadores de medición para medir la eficiencia y eficacia de los procesos
en el área de aplicación.
La Metodología Integradora de procesos empresariales (MIPE) del presente
trabajo se desarrolla en cinco fases:
FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO aplicado en el área de Recursos
Humanos de la empresa agroindustrial Pucalá S.A.C, mostrando: el Modelo
Organizacional, conteniendo OM1 al OM5, cual describe de los problemas,
soluciones descripción la organización pero centralizada en el área. Modelo de
Tareas para los procesos del nivel operacional, táctico y estratégico. Modelo de
Agentes, el cual analiza el impacto y cambios de la organización. Modelo de
Comunicación. FASE 2: MAPA ESTRATÉGICO focalizando los objetivos
estratégicos relacionados con el sistema de información. LA FASE 3 aplica un
enfoque analítico con Business Intelligence para la toma de decisiones en el
nivel táctico, LA FASE 4: aplica modelamiento del diseño del sistema de
información en el nivel operacional o transaccional, la FASE 5: aplica indicadores
de medición al sistema de información usando un tablero de mando integrado.
Se espera que el presente trabajo, permita ser utilizada como metodología para
el desarrollo de sistemas de información transaccional, de soporte para la toma
de decisiones gerenciales, para desarrollar aplicaciones en entorno Web con las
últimas tecnologías emergentes, es decir, para cualquier sistema de información
a nivel operacional, táctico y estratégico. La Metodología Integradora de
Procesos Empresariales (MIPE) puede ajustarse a los requerimientos de
cualquier sistema de información con su ventaja competitiva de integrar los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales al área donde se aplica los
sistemas de información y puede integrar todos los sistemas de las diversas
áreas que conforman una organización, en los tres niveles, convirtiéndola en una
organización inteligente (Business Intelligence) basada en la gestión del
conocimiento, facilitando la Gestión del Rendimiento de los procesos
empresariales gracias al monitoreo, medición y control de los procesos y su
generación de valor, mejorando la rentabilidad de las unidades de negocio de la
organización.
INDICERESUMEN
CAPITULO I: FUNDAMENTACION CIENTIFICA
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
1.2. OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos
1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional
1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico
1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente
1.4.2. Variable Dependiente
1.5. ANTECEDENTES
1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN
1.7. HIPÓTESIS:
1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.1 Justificación Científica
1.8.2 Justificación Organizacional
1.8.3 Justificación Económica
1.8.4 Justificación Tecnológica
1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1. Población
1.9.2. Muestra
1.10. DISEÑO DE CONSTRATACION
1.11. INDICADORES POR NIVEL
1.12. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. TEORÍA DE LA MIPE
2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA
2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA
CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE
3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL
3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y
soluciones viables
3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional
3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico
3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico
3.1.1.1.4. Visión y Misión de la organización; empresa agroindustrial
Pucalá.
3.1.1.1.5. Visión y Misión del área de Recursos Humanos
3.1.1.1.6. FODA de la organización; empresa agroindustrial Pucalá.
3.1.1.1.7. FODA del área de Recursos Humanos
3.1.1.1.8. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico
3.1.1.1.9. Factores Externos e Internos.
3.1.1.1.10. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional,
táctico y estratégico
3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
3.1.1.2.3. Agentes Internos y Externos
3.1.1.2.4. Stakeholders
3.1.1.2.5. Recurso de hardware del área de recursos humanos de la
empresa.
3.1.1.2.6. Recursos de software del área de recursos humanos de la
empresa.
3.1.1.2.7. Reglas del Negocio
3.1.1.2.9. Actual Cultura Organizacional del Área
3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de
Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico
3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel
Operacional, Táctico y estratégico
3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto
3.1.2. MODELO DE TAREAS
3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional
3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico
3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.3. MODELO DEL AGENTE
3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN
3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por
proceso.
3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO
3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico
3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico
3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel
operacional, táctico y estratégico
3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO
3.2.1. Objetivo de la Fase 2
3.2.2. Mapa Estratégico
3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE
3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo
3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL OPERACIONAL
3.4.1. Diagrama de Casos de Uso
3.4.2. Diagrama de Actividades
3.4.3. Diagrama de Interfaz, Control y Entidad
3.4.4. Diagrama de secuencia en el análisis
3.4.5. Diagrama de Colaboración
3.4.6. Diagrama de Diseño
3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: LOS INDICADORES DE MONITOREO
3.5.1. Balance General
3.5.2. Estado de Pérdidas y Ganancias
3.5.3. Tabla Balanceada de Balanced Scorecard
3.5.4. Tablero de Mando
CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS
4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL
4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
CAPITULO I
FUNDAMENTANCIÒN
CIENTÌFICA
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
Actualmente, existen metodologías que tienen la finalidad de apoyar las
actividades de una empresa; metodologías orientadas al desarrollo de Sistemas
de Información. Estas solo se enfocan al nivel operacional, pocas al nivel táctico
y en menor grado al nivel estratégico, pero dichas metodologías no integran los
tres niveles operacionales, tácticos y estratégicos, es decir, solo se desarrolla un
solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la mayoría están
localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de información a este
nivel que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no enfocan
el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve para el
nivel operacional sin embargo para el gerente o superintendente o jefe de
departamento no le es muy útil cuando se necesita información analítica histórica
con cuadros y gráficos consolidados para facilitar la toma de decisiones además
el sistema de información no procesa dicha información por lo tanto no se
genera los reportes estadísticos históricos que se necesitan.
Todas las empresas tratan de ser competitivas, y la empresa agroindustrial
Pucalá S.A.C no es ajena a este concepto, pero los agentes que intervienen en
la Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente tienen
dificultades en tener acceso rápido y fácil a la información analítica que se
requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y se les hace difícil extraer el
conocimiento táctico requerido, porque les falta integrar, recopilar, seleccionar,
limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de
la empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma de decisiones
en el área. A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el
desarrollo de los Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel
organizacional, a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del
conocimiento contextual y conceptual. Falta dar un Soporte a la Toma de
Decisiones en el área de Recursos Humanos de la empresa agroindustrial
Pucalá S.A.C de los sistemas de información dentro de un enfoque holístico de
la Gestión del conocimiento.
El problema es que a los sistemas de información utilizados en la empresa
agroindustrial Pucalá S.A.C en el área de Recursos Humanos que les falta
aplicar la gestión del conocimiento, un modelado organizacional en el área,
aplicar modelado de agentes, modelado de tareas, modelado de comunicación y
del conocimiento en el área de Recursos Humanos, presentando nulidad en el
desarrollo de los sistemas de información y la no aplicación de la Gestión del
conocimiento para la mejora con eficiencia y eficacia. Siendo los problemas más
resaltantes en esta área de recursos humanos a Nivel Operacional es el hecho
de disponer de mano de obra poco capacitada en el manejo de sistemas de
información, y operaciones completamente manuales, a Nivel Táctico, existe una
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos
del manejo de registros de empleados trabajando; y a Nivel Estratégico, faltan
estrategias para mejorar la atención al trabajador, como el proceso de registro
de los mismos.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL:
Plantear soluciones viables sistémicamente, basadas en la metodología
integradora de procesos empresariales (MIPE) con la gestión del
Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales,
aplicación de NTICs al Área de recursos humanos de la empresa
agroindustrial Pucalà, además de la implementación de BALANCE
SCORECARD (BSC) en dicha área, para crear un Valor agregado,
optimizando los procesos basados en la integración de los procesos
operacionales, tácticos y estratégicos.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.2.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL
Identificar y evaluar los factores internos que afecten el área de Recursos
Humanos de la empresa agroindustrial Pucalá S.A.C.
PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL
1. Implementar un método de reclutamiento, selección del personal en el
área recursos humanos.
2. Implementar un sistema donde presente de forma específica el tipo de
trabajador necesitar.
PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL
PERSONAL.
1. Implementar un software donde se registre información de experiencia,
habilidades y resultados del personal.
2. Crear un sistema donde muestre el grado de importancia de cada tarea
respecto al área.
PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
1. Implementar un programa en el cual se ponga en práctica la capacitación
del personal.
SUPERVISIÓN DEL PERSONAL.
1. Implementar un método de evaluación al personal en base al desempeño
que esté presente después de la capacitación.
2. Mejorar el sistema de evaluación de competencia individual del personal
en relación a las actividades que realiza.
3. Implementar sistema de seguimiento a todas actividades laborales.
PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS
1. Implementar un sistema en el área de recursos humanos donde toma en
cuenta el tiempo de servicio del personal para su liquidación.
2. Implementar un sistema de registro y control de los datos la asistencia
puntualidad, permisos del trabajador.
3. Implementar un sistema en el cual la les brinda a los empleados los
beneficios sociales.
1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO
En el Área de recursos humanos de la empresa agroindustrial Pucalá
S.A.C, relacionados en los problemas a nivel TÁCTICO, se tiene como
objetivos específicos lo siguiente:
PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL
1. Crear datos históricos en las convocatorias realizadas al personal.
PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL
PERSONAL.
1. Crear datos históricos en la evaluación, selección y contratación.
PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
1. Crear datos históricos de capacitación, evaluación del personal.
SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
1. Crear datos históricos del seguimiento, evaluación y resultados del
personal
PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS
1. Crear datos históricos de las liquidaciones y beneficios sociales de cada
trabajador.
1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO
Se Implementan estrategias con el fin de darle soluciones viables en el
área de recursos humanos en la empresa agroindustrial Pucalá S.A.C, se
tiene como objetivos específicos lo siguiente:
PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL
PERSONAL.
1. Implementar un sistema interno que ayude en la evaluación, selección y
contratación del personal.
2. Implementar indicadores de medición cualitativa de las actividades que
realiza el personal.
3. Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de competencia
individual del personal.
PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
1. Implementar un sistema con estrategias en la ejecución de la capacitación
al personal.
2. Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de los
resultados de la formación del personal observando el cambio en su
desempeño.
PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS
1. Implementar un sistema con estrategias al evaluar la liquidación de
sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.
2. Implementar un sistema con estrategias al evaluar los beneficios sociales
de acuerdo al cargo que ocupa cada trabajador.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:
¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos
empresariales (MIPE) plantea soluciones viables sistémicamente al área de
Recursos Humanos, de empresa agroindustrial Pucalá S.A.C.?
1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente: Se ha tomado como variable
independiente a la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
(MIPE), basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Operacional,
Táctico y Estratégico.
1.4.2. Variable Dependiente: Se ha tomado como variable dependiente
al área de Recursos Humanos de la empresa Agroindustrial Pucalá SAC.
1.5. ANTECEDENTES:
Título o Nombre de la Investigación : Metodología Integradora de Procesos
Empresariales con Balanced Scorecard
aplicada al área de Ventas de la Empresa
“Rokys .s.a., para Plantear Soluciones Viables
Sistemáticamente con Gestión del
Conocimiento, CRM, y Balanced Scorecard.”
Autores : Cubas Chunga, Milagros Jacqueline
Llaguento Mori, Darwin Alberto
Reaño Campos, Katya Gisella
Año de Publicación : 2009
Institución donde se realizó la Investigación : Rokys .S.A.
Lugar en donde se aplicó la investigación : Chiclayo – Perú
Resumen:
En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual la
organización tiene que emplear diferentes métodos para lograr la
eficiencia del servicio o producto que se brinda al cliente. Hoy en día ha
surgido un método para la mejorar la rentabilidad e incrementar las
ventas a menores costos; empleando el Balanced scorecard.
Realizamos el estudio a la empresa “ROKY´S. S. A” siendo nuestro
objetivo dar a conocer a todo el personal acerca del método Balanced
scorecard, empleando una estructura coherente, de la estrategia del
negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos
con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos
compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas
o proyectos.
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados
operacionales y financieros de la empresa Roky´s, se ha llevado a la
progresiva búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación
dando paso a identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir
para alcanzar la visión de la empresa con la finalidad de lograr e
integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación de
desempeño al negocio.
Este trabajo está estructurado en cinco capítulos, en el primero se
desarrollan antecedentes de la empresa mencionada, en el segundo
capítulo se desarrolla el mapa estratégico y en el tercer capítulo
desarrollamos la toma de decisiones en el nivel táctico, en el capitulo
cuatro realizamos la pagina de Web con e-commerce y por ultimo en el
capitulo cinco, aplicamos el Balanced Scorecard al área de ventas de la
empresa Rokys.
Esperamos que el trabajo obtenido constituya una guía de consulta para
profesionales como a los estudiantes de Ciencias Administrativas y
contables con el propósito de fortalecer su formación académica.
Título o Nombre de la Investigación : “Implementación de un Balanced
Scorecard (BSC) para la Gestión
Académica de la Escuela Profesional de
Ingeniería de Sistemas (EIS) de la
Universidad Señor de Sipán (USS)”
Autor : Vives Garnique Luis Alberto
Año de Publicación : 2006
Institución donde se realizó la Investigación : Universidad Señor de
Sipán
Lugar en donde se aplicó la investigación : Pimentel – Perú
Resumen:
El objetivo de la presente investigación, consiste en monitorear la
Gestión Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas
(EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS), a través de la
implementación de un Balanced Scorecard (BSC), para dicho propósito
se adoptaran las perspectivas que comprenden dicho marco de análisis
a este tipo de institución.
En el estudio, el Balanced Scorecard (BSC), será adaptado a nuestra
institución educativa, lo cual involucra definir en forma clara y precisa
cada perspectiva a ser utilizada con la finalidad de alinear los
indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización y facilitar
la comunicación y entendimiento de los objetvos de la compañía en
todos los niveles de la organización.
En el capítulo I, veremos la problemática de la empresa que nos
permitirá seleccionar el problema eficazmente, contamos con los
siguientes pasos: Formulación del problema; Justificación de la
investigación, teniendo en cuenta las limitaciones de dicha justificación.
Se detalla los objetivos, las hipótesis y variables, puntos esenciales para
el desarrollo de este capítulo.
En el capítulo II, está integrada por dos partes; el Marco Teórico y el
Marco Conceptual. En el Marco Teórico se refiere a todas las teorías,
conceptos, definiciones, beneficios del Balanced Scorecard (BSC). En el
Marco Conceptual, se definen los conceptos a utilizar, se realiza una
evaluación de las metodologías propuestas así como también la
conceptualización de cada perspectiva utilizada en dicha investigación.
En el capítulo III, desarrollaremos cada etapa de la metodología
seleccionada, que consta de 5 principios:
Traducir la estrategia en términos operativos; para lo cual se
trabaja el mapa estratégico y el cuadro de mando integral de la Escuela
Profesional de Ingeniería de Sistemas.
Analizar la organización con la estrategia; se basa en alinear los
objetivos estratégicos de la Escuela Profesional de Ingeniería de
Sistemas con cada área que la conforman.
Hacer que la estrategia sea un trabajo diario, para este principio
se elabora un cuadro de frecuencia de supervisión de cada indicador.
Hacer que la estrategia sea un trabajo continuo; se basa en
integrar iniciativas a cada objetivo estratégico.
Movilizar el cambio a través del liderazgo continuo, se establece
un cronograma de reuniones el cual tiene como objetivo estar en
permanente comunicación entre las personas y los directivos.
En el capítulo IV, analizaremos los resultados obtenidos a través de los
medios cuantitativos.
En el capítulo V, Se establece de un software de simulación llamada
BSC - A cad / EIS, que nos permitirá estimar los resultados a corto,
mediano y largo plazo.
En el capítulo VI, con la experiencia obtenida en este proyecto de
investigación estaré dando las conclusiones y recomendaciones para
mejorar el bienestar de nuestra institución.
En el capítulo VII, relación de Fuentes Bibliográficas que nos sirvieron de
apoyo para la realización de esta investigación.
Titulo o nombre de la investigación: Desarrollo e Implementación de la
Metodología MIPE con e-CRM, utilizando nuevas
tecnologías emergentes para incrementar el nivel de
clientes en el Hotel Costa del Sol
Autor : Cinthia Díaz Vega
Director de Tesis : Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la
Metodología MIPE
Año de la publicación : 2005
Lugar en donde se aplicó la investigación: Universidad Santo Toribio de
Mogrovejo
Lugar en donde se aplicó la investigación: Chiclayo -Perú
Objetivo General:
El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la
administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol
de Chiclayo.
Objetivos Específicos
Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales relacionados con la Gestión
de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del
sus agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para dar
soluciones viables sistemáticamente bajo la Gestión del
Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa del
Sol de Chiclayo.
En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento
estratégico en el área de marketing.
En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la
toma de decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del
Sol de Chiclayo.
En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las
relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Investigación Aplicada: Pues se está aplicando una Metodología
existente, creada y comprobada cuyo autor es el Ing.(Dr(sc)). Carlos
Chávez Monzón de la cual se hará uso para el análisis del área de
Recursos Humanos de la empresa agroindustrial Pucalá S.A.C, para crear
soluciones viables.
1.7. HIPÓTESIS:
Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE),
se plantea soluciones sistémicamente al área de Recursos Humanos de la
empresa agroindustrial Pucalá S.A.C, basada en la gestión del
Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Mapa Estratégico,
toma de decisiones gerenciales, aplicación de NTIC y Balance Scorecard.
1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.1. Justificación Científica:
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para
desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del
sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un
pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con
una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología
Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento,
comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan
en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y
operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente
integrado en los tres niveles.
Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar
los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel
Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente
solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel
operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las
empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora
de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión
del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el
apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los
procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
en el desarrollo de sistemas de información.
En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios
requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas
buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas
para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de
información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento
se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y
Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u
holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará
la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de
sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los
procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se
contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro
de la Gestión Empresarial.
1.8.2. Justificación Organizacional:
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando
los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del
sistema de información, así como las características del contexto de la
organización y suministra una lista de posibles soluciones viables
sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del
área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los
recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o
empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los
Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del
sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así
como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial
relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual
es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual
es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma
apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son
correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la
Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la
organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en
cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder
solucionarlo con mayor facilidad
1.8.3. Justificación Económica:
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener
aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel
táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor
eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de
los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del
Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.
1.8.4. Justificación Tecnológica:
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I
aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza
las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el
sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con
COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase
II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual
será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser
estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la
Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM
(Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de
Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing,
Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o Estrategias de
Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM
(Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones
con los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM
(Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la
Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central,
Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado,
Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que equivale a las
Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de
ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una
Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total
Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad
Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico
Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará las estrategias
de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se
aplica el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar
enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del
Conocimiento.
En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business
Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la
toma de decisiones en el área de práctica preprofesionales.
En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado
transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la
fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando
Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de
información aplicado al área de la empresa.
1.9. Población y Muestra:
1.9.1 Población: Número de trabajadores del Área de recursos humanos
de la empresa agroindustrial Pucalá S.A.C.
Los criterios para seleccionar a los trabajadores fueron:
Experiencia.
Capacidad.
Antigüedad.
Predisposición para ser encuestado.
1.9.2 Muestra: Se aplicó un muestreo no probabilístico, se ha seleccionado
al jefe del área donde se requiere implementar el sistema de información
por razones obvias debido a que solo existe un responsable por cada área y
el muestreo no probabilística es el único que se adecua para poder
encuestar al jefe del área.
1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en
aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre
Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post
Test (Y’)
Ilustración 1Modelo de contrastacion lineal
1.11. INDICADORES POR NIVEL:
NIVEL PROBLEMAS INDICADOR DESCRIPCION
TIPO (Cuantitativo
o Cualitativo)
INSTRUMENTO DE
MEDICIÓNSEMÁFORO
NIVEL OPERACIONAL
1.- No se detalla el perfil del trabajador
Cantidad de veces en las que no se detalla el perfil del trabajador.
Permitirá saber que tan seguido el perfil de los trabajadores es detallado
Cantidad
(Cuantitativo)
Encuestas y Base de datos
Verde: <5
Ambar: >5 ^ <10
Rojo: > 10
2.- No se determina el método de selección de los trabajadores
Número de veces en que no se ha determinado el método de selección
Permitirá darnos a conocer el grado de errores que se cometen en el modo de selección de trabajadores
Cantidad
(Cuantitativo)
Entrevista al jefe de área.
Verde: <5
Ámbar: >5 ^ <10
Rojo: > 10
3.- Preparación a destiempo del análisis y descripción del puesto
Tiempo de demora en la preparación y descripción del puesto.
Mide el tiempo en que se demora preparación de descripción
Tiempo
(Cuantitativo)
Tiempo de preparación y descripción del puesto de trabajo
Verde: > = 15
Ambar: 9 < 15
Rojo: < = 9
4.- Información Cantidad de veces Permitirá Cantidad Encuestas y Verde: Satisfecho
errada del puesto a desempeñar del nuevo trabajador.
en que la información es errada.
optimizar los resultados para beneficio del área y de la organización.
(Cuantitativo) Base de datos Ambar: Poco Satisfecho
Rojo: Insatisfecho
5.- Falta de capacitación de los trabajadores.
Cantidad de personas que no ejercen satisfactoriamente su puesto de trabajo asignado.
Permitirá conocer posibles ineptitudes de los trabajadores en sus nuevos puestos de trabajo.
Cantidad
(Cuantitativo)
Encuestas y Base de datos
Verde: Satisfecho
Ambar: Poco Satisfecho
Rojo: Insatisfecho
1.12. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS, A INFORMANTES:Se aplicó la entrevista a los agentes:
Se aplico encuestas a algunos clientes y abastecedores de caña de azúcar de la empresa Agroindustrial Pucalá, los cuales
respondieron preguntas entres las que se destaco: tipo de atención, beneficios de producción, la calidad del producto, etc.
Además se aplico encuestas a algunos trabajadores de dicha empresa.
CAPITULO II
MARCO
TEÓRICO
CONCEPTUAL
El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):
Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE).
Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE).
Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE).
Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE).
Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE).
2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE
2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del
Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales.
2.1.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que
operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de
decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio
de la empresa de acuerdo con su estrategia”
2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en
la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El
conocimiento añade dos aspectos nuevos:
Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual
que se utiliza para alcanzar una meta.
Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos
de Datos e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto
operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde
su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o
negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal
motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva
economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de
trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo
basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de
creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su
eficacia.
2.1.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional,
otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero,
independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento?
Alcanzo algunas definiciones:
• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un
concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y
experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como
un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere
técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los
trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y
se pueda compartir.”
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea
efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que
apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la
recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la
información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso
de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar
la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes
y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del
software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas
tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del
Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en
forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con
años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del
comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El
proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento)
ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones,
reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento
profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de
negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del
principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo,
de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de
información
2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentes y las marcas de forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a
compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que
faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades
desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los
conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta
trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor
consecución de sus objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el
tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es
necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera
inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de
aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a
identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información
importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los
activos intangibles en un valor constante.
2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la
gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de
negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.
2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del
conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio
para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor
añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de
los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de
conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del
conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas
para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS
(Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño
del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del
conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso
instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para
describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las
tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The
CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y
ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de
desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque
global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para
que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias
basadas en la gestión del conocimiento.
“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y
técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento
(entendimiento, inteligencia o razón natural).”
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en
la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al
desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en
Conocimiento. “
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas
orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con
tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las
técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y
administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras
empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la
modalidad presencial ya en uso.
La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos,
talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a
distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las
metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el
estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento.
Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es
una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo
de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración,
adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un
único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del
programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se
quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales
contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas
en la ingeniería del software en el campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de
modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios
que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en
tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos:
CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución
potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La
cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una
tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un
sistema informático?
La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización
informática.
2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS
Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición
de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto.
CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado
en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en
espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios:
- La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y
las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de
actividades o fases.
- La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de
ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los
riesgos del proyecto.
- El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la
calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología.
Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y
por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro
fases (Ilustración 2):
Ilustración 2Ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo en Espiral de BOHEM
- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual
del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en
el ciclo en cuestión.
- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el
paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la
identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos
encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que
se deben tomar para minimizar dichos riesgos.
- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que
cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar,
hay que realizar una planificación del trabajo a realizar. En dicha planificación
hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en términos de qué
tareas hay que realizar, una temporalización de dichas tareas, la distribución de
los recursos, etc.
- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo
propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido
por el director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los
objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto
(usuarios, administradores, expertos, etc.).
2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que
cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en
conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el
sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:
Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características
principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y
oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una
factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones
correspondientes.
Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso
que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u
organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus
entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como
los recursos necesarios y competencias.
Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas.
Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra
entidad capaz de realizar una tarea.
Este modelo describe las características de los agentes, sus
competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de
comunicación entre agentes para realizar una tarea.
Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de
conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando
una descripción, independiente de la implementación, del papel que
diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de
problemas, de un modo que es entendible por las personas.
Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar
varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias
entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos
aspectos de una forma conceptual e independiente de la
implementación.
Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del
análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se
utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como
paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica
del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación,
módulos software, elementos constructivos de representación y
mecanismos computacionales necesarios para implementar las
funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.
Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la
organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema
de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la
descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de
problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de
diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base
para la implementación del software.
Figura 03: Modelos definidos por CommonKADS
El CommonKADS que está descrito en, describe el conocimiento que tiene un
determinado agente y que es relevante para la consecución de una
determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en función de
su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin
hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este
modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste
está distribuido en tres categorías:
Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la
descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El
conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la tarea,
que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea ya
que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por
otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se lleva a cabo
dicha tarea, indicando en qué sub-tareas se descompone y en qué orden
deben de ser procesadas (control).
Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías
del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio,
sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como
conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e
instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del
dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de un
dominio de conocimiento” [Gruber, 1994]. La interpretación de esta definición
es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades, relaciones,
funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita” en algún lenguaje de
implementación capaz de contener este conocimiento. El fenómeno
“conceptualización” se refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno en
el mundo.
No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados
en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías
abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web
semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.
Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son:
Claridad y objetividad
Completitud
Coherencia
Extensibilidad
Mínimo compromiso ontológico
Principio de distinción ontológico
Diversificación de jerarquías
Modularidad
Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos
Estandarización de nombres
Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en
particular.
Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la
ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones
entre diferentes elementos de conocimiento.
2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS
Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o
plantillas propuestas por CommonKADS:
2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.
OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de
problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-visión-
objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).
MODELO
ORGANIZACIONAL
Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo
OM-1
PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES
Hacer una lista de problemas percibidos y
oportunidades, basada en entrevistas, intercambio
de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de
proyecto y de conocimiento
CONTEXTO DE LA
ORGANIZACIÓN
Hacer una lista de características clave:
Misión y Visión del área y objetivos de la
organización
Factores externos e internos del área de
investigación
Estrategias de la Organización
SOLUCIONES Listar las posibles soluciones para los problemas y
oportunidades percibidos, sugeridas en las
entrevistas y discusiones mantenidas y también
considerando las características del contexto de la
organización
Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento
OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o
ser afectados por la solución dada por un sistema de conocimiento).
MODELO
ORGANIZACIONAL
Descripción del área de la Organización. Hoja OM-2
ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de sus
departamentos, grupos, unidades, secciones etc.
PROCESOS Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del
UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de
valor que está siendo considerada. Un proceso se
descompone en tareas que está siendo detallada en la
hoja de trabajo OM-3.
PERSONAS Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados,
como actores o como receptores, incluyendo fabricantes,
proveedores, usuarios, beneficiarios (clientes) de
conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes como
tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por
las personas en la organización (por ejemplo director,
consultor etc.).
RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del
negocio. Pueden cubrir diferentes tipos:
1. Sistemas de información y otros recursos de
computación
2. Equipamiento y materiales
3. Tecnología, patentes, derechos
CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado
en el proceso del negocio. Dada su importancia en el
contexto es considerado de forma separada.
La descripción de este componente de la organización se
da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimiento
CULTURA Y PODER Prestar especial atención a la regla no escrita, incluyendo
estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e
interpersonales, relaciones formales e informales y redes.
Tabla:. Plantilla OM-2 delModelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento
OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tarea de la descripción del proceso).
Modelo de Organización
OM-3DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO
Nro. TAREA REALIZADO POR DONDE
FONDO DEL
CONOCIMIE
NTO
INTENSIVO IMPORTANCIA
identificador
de tareas
Nombre de
tarea (parte
del proceso en
OM-2)
Un cierto agente,
bien
Humano (personas
en OM-2) o
sistemas de
software (recursos
en OM-2)
Algún lugar
en la
estructura
de la
organizació
n
Lista de
recursos del
conocimiento
utilizados en
esta tarea
Booleano
indicando si la
tarea se
considera
conocimiento
intensivo
Indicar la importancia
de la tarea en una
escala de 5 puntos en
términos de
frecuencia de costos,
recursos etc.
Tabla. Plantilla OM-3 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el
modelo tarea y modelo de conocimiento).
Modelo de Organización
OM-4HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTO
Fuente de
conocimient
o
Poseído
porUsado en
¿Forma
correcta?
¿Lugar
correcto?
¿Tiempo
correcto?¿Calidad correcta?
Nombre (ver
hoja OM-3)
Agente (ver
hoja OM-3)
Tarea (ver
hoja OM-3)
Sí o no,
comentarios
Sí o no,
comentarios
Sí o no,
comentariosSí o no, comentarios
Tabla. Plantilla OM-4 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos
esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios
organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de
negocios).
MODELO
ORGANIZACIONAL 0M-5
HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL
DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDAD
VIABILIDAD DEL
NEGOCIO
Para un problema / oportunidad y una sugerida
solución, contestar las siguientes cuestiones:
1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados
para la organización a partir de la solución
considerada
2. Cuál es la extensión del valor añadido
3. costes esperados para la solución dada
4. Comparación con posibles alternativa
5. posibles cambios en la organización
6. cuál es el alcance económico y de negocio de los
riesgos e incertidumbre según la solución.
VIABILIDAD TECNICA Para un problema / oportunidad y una seguridad
solución, contestar las siguientes cuestiones:
1. Complejidad, en término de conocimiento
almacenado y procesos de razonamiento para llevar a
cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son
adecuados?
2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo,
calidad, recursos necesarios?
¿Cómo superarlos?
3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez,
Calidad y satisfacción?
4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios
finales?
5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?
6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e
incertidumbres?
VIABILIDAD DEL
PROYECTO
Para un problema / oportunidad y una sugerida
solución , contestar las siguientes cuestiones:
1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los
actores y receptores (jefes de proyectos, expertos,
usuarios, clientes, miembros del equipo)?
2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en
términos de tiempo o presupuestos?
3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras
competencias?
4. ¿La organización del proyecto y su comunicación
interna y externa es adecuada?
5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?
ACCCIONES
PROPUESTAS
Esta es la parte del documento de decisión de
viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo de
dirección y toma de decisiones. Valora e integra los
resultados de los análisis previos en pasos concretos
recomendados para la acción:
1. Área de interés: área de interés recomendada.
2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área
de interés.
3. Resultados esperados, costes y beneficios.
4. Acciones de proyectos para conseguirlo.
5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la
organización cambian, ¿bajo qué condiciones es
necesario reconsiderar las acciones propuestas?
Tabla. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento
2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un proceso
de la organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el Modelo de
Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la
organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las
tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida
para cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica los
agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se
requiere para procesar la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se
necesitan en la tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para
que se procese la tarea de forma adecuada.
MODELO DE
TAREA TM-1 ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1
Tarea Identificador y nombre
Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y
donde se lleva a cabo en la organización
Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade
al proceso del que forma parte la tarea.
Dependencia y
Flujo
Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.
Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de
esta tarea.
Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para
describir esto.
Objetos
Manejados
Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de
información y conocimientos, que son la entrada a la tarea.
Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de
información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.
Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.
Tiempo y
Control
Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la
relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un
diagrama de estado o de actividad)
Describe restricciones de control:
Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la
tarea.
Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de
la ejecución de la tarea.
Agentes Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información
(ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de
la tarea.
Conocimientos
y
Competencias
Competencia que se requieren para la realización con éxito de
la tarea.
Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una
hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias.
Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos
intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias
a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.
Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos
por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos
de OM-2.
Eficiencia y
Calidad
Describir la calidad y las medidas de “Performance” que se
utilizan por la organización para determinar la ejecución con
éxito de la tarea.
Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento.
Análisis y descripción de la tarea dentro del proceso.
2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva
proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes
de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la
organización que tendrá cada agente en el área de investigación.
MODELO DE AGENTE
AM-1
MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE
TRABAJO AM-1
NOMBRE Nombre del agente
ORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la organización, tal como
se describe en la hojas de trabajo del modelo de
organización
INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)
COMUNICADO CON Lista de agentes
CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimientos poseídos por el
agente
OTRAS
COMPETENCIAS
Lista de elementos de otras competencias requeridas o
representes en el agente
RESPONSABILIDADES
Y RESTRICCIONES
Lista de responsabilidades que el agente tiene en la
ejecución de las tareas y restricciones a este respecto.
Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la
autoridad y también a normas profesionales legales.
Tabla. Plantilla AM-1 delModelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento
2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la
Transacción:
Modelo de Comunicación Hoja CM-1: Descripción de Transacción
IDENTIFICADOR/NOMBRE
TRANSACCIÓN
Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente
u otro agente similar, los datos necesarios al Equipo
de Proyecto para poder comenzar la Dirección del
Alcance
OBJETO DE
INFORMACIÓN
Definir la justificación, restricciones y supuestos del
proyecto a realizar
AGENTES
INVOLUCRADOS
Jefa de Panificadora – Maestro de Producción–
Personal de Ventas
PLAN DE COMUNICACIÓNCliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de
Proyecto
RESTRICCIONES
Durante la transacción se necesita un proceso de
decisión para decir lo que los agentes deben tener en
cuenta a lo largo del proyecto: descripción del
proyecto, plan estratégico
ESPECIFICACIÓN DE
NTERCAMBIO DE
INFORMACIÓN.
Una transacción puede constar de varios mensajes de
información de tipos diferentes, o manejar objetos de
información adicionales de soporte, como
explicaciones o ayudas.
Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados
en la Gestión del Conocimiento
2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento
TASK : Nombre de la Tarea;
DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación
GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador
ROLES:
INPUT:
Case_description: Descripción de cada sub-tarea.
Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos de cada
sub-tarea
OUTPUT: La información que sale de cada tarea
END TASK;
KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
USES:
Applicant
-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.
-Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.
-Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.
…
EXPRESSIONS:
HAS-ABSTRACTION
Indicador1.valor = VERDE
Indicador1.valor = AMBAR
Indicador1.valor = ROJO
…
END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
2.1.10.6. Plantilla del Modelo de Diseño
Hay 4 pasos para el diseño del Sistema:
Paso 1: Se diseña la Arquitectura del Sistema
Paso 2: Se selecciona la Plataforma de Implementación (especificar los
requerimientos de Hardware y Software)
Paso 3: Especificar los Componentes de la Arquitectura (el Detalle de la
Arquitectura)
Paso 4: diseño detallado de la aplicación
Plantilla de Arquitectura del Sistema:
Modelo de Diseño Hoja DM 1: Arquitectura del Sistema
Decisión de la
Arquitectura
Formato
ESTRUCTURA DEL
SUBSISTEMA
Aplica Modelado RUP fase de construcción
MODELO DE
CONTROL
Control centralizado con administrador que dirige los
eventos del sistema que administra las Entradas/salidas
DESCOMPOSICIÓN
DEL
SUBSISTEMA
Interconexión de módulos basados en funciones de
inferencia, entrada y salida, acceso a la base de
conocimiento de costes/recursos. En definitiva, la gestión
dinámica de las distintas tareas basada en la orientación
a objetos
Tabla. Especificación del Modelo de Diseño
2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento
La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:
Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de
refinamiento o modificación del modelo construido hasta un determinado
momento.
Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va complementando el
modelo para aproximarlo al modelo deseado.
Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del
conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace necesaria una
fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando modelar.
2.1.12. Las categorías del modelo del conocimiento
A continuación se muestra la estructura del conocimiento del modelo de
conocimiento:
2.1.12.1. Conocimiento del Dominio.En esta categoría se representa el conocimiento relevante del dominio
de la aplicación objeto del modelado. Incluye los principales tipos y
objetos de conocimiento en el dominio.
2.1.12.2. Conocimiento sobre inferencias.Describe los procesos primitivos de razonamiento que tienen lugar en
una aplicación, así como los roles de conocimiento que son usados por
las inferencias. Obviamente, estos roles de conocimientos están
relacionados con elementos del conocimiento del dominio. Hay que tener
en cuenta, que las inferencias son consideradas primitivas respecto a un
modelo de experiencia determinado, ya que en otros modelos de
experiencia la misma inferencia puede ser una tarea descomponible.
Conocimiento de Inferencias son los pasos básicos en el razonamiento.
2.1.12.3. Conocimiento de Tareas:Describe el objetivo de la actividad y cómo alcanzarlo:
Descomposición en sub-tareas y/o inferencias Control: orden de ejecución
Tareas: Tipo de problema o conjunto de instancias de problemas con algo en común.Una tarea especifica el tipo de problema a resolver y el objetivo a
alcanzar.
Diagnosticar es una tarea: Existen muchas instancias de problemas de
diagnóstico en medicina, agricultura, industria, automoción, etc., que
comparten algo en común.
Diseñar es otra tarea: Mientras la primera es una tarea de análisis que
busca la explicación de un fallo en algún dispositivo u organismo, la
segunda es una tarea de síntesis que lo que busca es construir un
dispositivo.
Métodos: A menudo hay distintas formas de descomponer una tarea en
un conjunto de sub-tareas. Cada descomposición es un método para
resolver la tarea (Problem-Solving Method o PSM):
Un método es una forma de llevar a cabo una tarea
Se define mediante un conjunto de sub-tareas que permiten la resolución del problema.
Un método contiene también información adicional relacionada con el orden en que deben ejecutarse las subtareas.
2.2. NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO - FASE 2
DE MIPE
“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas,
pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la
victoria”.
Tzun Tzu.
“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de
la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”
“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede
gestionar”
Kaplan y Norton
2.2.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE:
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con
enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando
Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel
estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.
2.2.2. Estrategia
Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos =
Ejército y Agein = conductor, guía.
Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos.
2.2.3. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión
estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a
la implementación de un cuadro de mando integral.
Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido
para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el
concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David
P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue
introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard,
conocido en castellano como”Cuadro de mando integral o CMI” y luego en su
siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y
Gestionar su Estrategia” .
“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las
hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en
una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados
de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico
describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados
tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los
directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una
economía del conocimiento.”
2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan
para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación,
que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica”. Estos son elementos que en cada área estudiada
reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o
mantener para alcanzar los objetivos deseados.
Figura 04: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y
Estrategia
El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta
Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos
específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando
debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la
generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es
importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se
decidió competir.
En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto
nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de
calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de
formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro.
Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un
servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados.
No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el
comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la
futura estrategia y misión de la empresa.
2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del
Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.
Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para
resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran
a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de
explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido,
el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow”, esto es, una
medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la
cadena de valor total de la organización.
Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y
mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus
indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de
los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad,
fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden
descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio
en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es
posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco
todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para
cada segmento.
Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de
accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan
y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se
centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente…” .Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral,
se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando
con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los
clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran
los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades
y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se
focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a
los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo,
en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor
desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.
Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden
ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes
puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las
personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los
empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer
sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza
los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso
invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar
objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con
cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa
debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo”.
Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su
nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado
satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la
empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.
2.2.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de
la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los
mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la
organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la
empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los
objetivo.
Figura 05: Ejemplo de un Mapa Estratégico
En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las
perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa.
Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de
conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas
relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se
tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia
no está equilibra, no está “balanceada” tal como lo pretende el Balanced
Scorecard.
El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación,
que son consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede
ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.
Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una
vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe
reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en el que la
empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse
periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el uso
de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar
sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y
Norton a toparse con un principio más profundo: “…no se puede medir lo que
no se puede describir…“. Los mapas estratégicos, que originalmente habían
sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el
tema central.
Figura 06: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico
2.2.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su
estrategia
Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para
poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia
existe una relación causal expresada en una secuencia de relaciones
vinculadas entre sí. Si se aumenta la formación de los empleados, estos
conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán mejores acciones
tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas y, consiguientemente,
las ganancias.
Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los
indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada
Unidad Operativa. El director de “Pioneer Petroleum” lanzó en 1993 un modelo
de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y análisis
financiero de cada División. Identificando segmentos de clientes seleccionados
y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños Cuadros de Mando por cada
Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones, para posteriormente
aplicarlos a la estructura general de la empresa.
Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan
informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y
planificar objetivos a largo plazo.
Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos intangibles
completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las mediciones,
como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación de los empleados.
Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a los resultados
económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus eventuales
oportunidades de rectificación.
Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían utilizarlo
para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los
procesos organizativos, de equipos y de cada empleado individualmente,
tienen como fin alinear los recursos humanos y técnicos con la estrategia de la
Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una estrategia de negocios
deberá contar con un buen soporte en la estructura financiera, física y de
personal. Todas las áreas y los miembros involucrados deben dirigirse a
conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de
resultados del negocio, es necesario seguir algunas premisas básicas para
incorporar al Cuadro de Mando integral:
Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas
suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las
ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo
hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se proporcionen
herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos.
Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas las
metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el
crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarán
para concretar esas metas o si serán necesarias nuevas iniciativas.
Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro de
Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y gestión con
el fin de averiguar si su introducción puede, en la práctica, generar
transformaciones y resultados positivos de la organización en su conjunto.
En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es
indispensable.
Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un
quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan las
cosas y si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas preocupaciones
cotidianas.
2.2.8. Medición con el Mapa de Estrategia
Figura 07: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico
El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto
entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para
integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y
aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente
de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el
BSC pueden ser establecidos y administrados.
El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las
relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y
financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.
Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la
organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la
perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las
capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son
requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos
críticos.
El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios, que
se traducen en:
Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de
objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento
de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos
y aumento del retorno.
Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciado e
innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de
valor sostenible.
Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es
creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la
organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.
Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que
se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en
“grupos de procesos internos” que entregan beneficios en puntos
diferentes del tiempo.
Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de activos
intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento son el capital humano, de información y de organización.
Permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre
activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los aspectos
de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma que se asegura
la creación de valor sostenida.
Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la
tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo),
para generar el mayor impacto en el valor.
Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos internos como
las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura y
haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital humano,
capital de información, y capital organizacional, la dirección de la empresa
o institución puede poner en práctica un plan estructurado de conseguir el
éxito estratégico.
Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía “promedio” viene
de activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El
Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeño que permite que
las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles
críticos, como la gente, la información y la cultura.
Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han
planteado la relevancia de “dibujar la estrategia, con objetivos encadenados en
por relaciones de causa y efecto”. Originalmente denominan a este “dibujo” el
“diagrama de Causa y Efecto”. Hoy en día, basados en la continua práctica e
investigación de más de 15 años, crean el concepto del “Mapa Estratégico”
como un instrumento poderoso para plasmar y comunicar la estrategia de las
organizaciones.
2.2.9. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”
El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced
Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:
Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la
productividad.
Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con
sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.
Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor
diferenciada e innovadora.
Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos
con una estrategia para generar valor real.
Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y
objetivos únicos.
Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de
estrategia
Figura 08: Ejemplo de un Mapa Estratégico
Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, NO entre indicadores, éstos últimos nos sirven para la medición de los objetivos. En la figura de ejemplo de un mapa estratégico se observa que desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de “Planes de incentivos”, de forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe.
De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de Procesos internos (PrI) de la organización. Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa.
La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño,
de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos
con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima
organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos para el personal
con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión
de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia
y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de
"cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodología se puede
eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena,
analizando pormenorizadamente el proceso productivo y, por no decirlo en
aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional, aplicar ABC/ABM.
Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el
accionista que, en relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la
propia Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa,
unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una
relación extraordinaria, etc., hacen que sean variables que derivan de una
excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta
óptica, genera una fidelización importante, y, su objetivo primordial es el
aumento de su rentabilidad que se puede derivarse mediante un crecimiento
del negocio o de una reducción de costes notable.
2.2.10. BALANCED SCORECARD (BSC) para la Gestión Estratégica
BSC Kaplan y Norton (1992, 1993,1996 y 1997)
El BSC o también conocido en español como Cuadro de Mando Integral (CMI)
es un herramienta de gestión estratégica que está siendo muy utilizada tanto
en el sector privado como público, el cual despliega los objetivos estratégicos
en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos y futuro.
Análisis Estratégico
Objetivo Estratégico ---> Visión, Misión
FINANCIERA: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas
CLIENTES: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas
PROCESOS: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas
FORMACION Y CRECIMIENTO: Objetivo Estratégico Medición del desempeño
Metas
1. Perspectiva Financiera: Este enfoque corresponde a uno de los más
tradicionales en los sistemas de gestión, por cuanto es fácilmente mesurable y
permite tener un conocimiento de los distintos eventos económicos que
suceden en la organización
2. Perspectiva del Cliente: Se relaciona con la identificación de los segmentos
del mercado, la capacidad de incluir indicadores que permitan determinar
niveles de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de los clientes e
identificar la cuota de mercado de los distintos segmentos seleccionados.
Elementos que deben ir ligados a la capacidad de incluir indicadores que
permitan conocer el valor agregado que se otorga a los clientes.
3. Perspectiva del Proceso Interno: Corresponde a la identificación de
procesos internos críticos en donde se debe buscar la excelencia que permita
dar la mayor satisfacción a los clientes, junto al cumplimiento de los objetivos
financieros. En que la diferencia fundamental, con los enfoques tradicionales de
procesos es que estos se centran en procesos existentes, en cambio el CMI se
preocupa además de anticiparse con nuevos procesos. Condición que
involucra desarrollar ambos ámbitos (Innovación, operativo).
4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: Esta se orienta hacia la
identificación de la estructura que la empresa debe construir hacia futuro, que
permitan crear desarrollo. SINDO las perspectivas del cliente y del proceso
interno las que identifican los factores críticos para lograr el éxito tanto de hoy
como en el futuro. En que la formación y el crecimiento se derivan de 3 factores
claves: las personas, los sistemas y procedimientos de la organización
2.3. NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES BASADO EN BUSINESS INTELLIGENCE - FASE 3 DE MIPE
2.3.1. Datawarehouse
Datawarehouse
Es una colección de datos orientada a un determinado ámbito (empresa, organización, etc.), integrado, variable en el tiempo, que ayuda a la toma de decisiones en la entidad en la que se utiliza. Se trata, sobre todo, de un expediente completo de una organización, más allá de la información transaccional y operacional, almacenado en una base de datos diseñada para favorecer el análisis. El almacenamiento de los datos no debe usarse con datos de uso actual. Los almacenes de datos contienen a menudo grandes cantidades de información que se subdividen a veces en unidades lógicas más pequeñas dependiendo del subsistema de la entidad del que procedan o para el que sea necesario.
Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración.
4.8. Cubos de Información
Los cubos de información llamados también cubos OLAP funcionan como los cubos de rompecabezas, en el juego se trata de armar los colores y en el data warehouse se trata de organizar los datos por tablas o relaciones; los primeros (el juego) tienen 3 dimensiones, los cubos OLAP tienen un número indefinido de dimensiones, razón por la cual también reciben el nombre de hipercubos.
Los cubos de información contienen datos de una determinada variable que se desea analizar.
CAPITULO III
DESARROLLO
DE
LA
INVESTIGACIÓN
3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. Modelo Organizacional aplicado al Área de Recursos Humanos de
la empresa Agroindustrial Pucalà SAC:
3.1.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL OM1: Problemas, oportunidades
y soluciones viables
Área: Recursos Humanos, Empresa: Agroindustrial Pucalà SAC
I. Principales Procesos y Problemas en el Recursos Humanos:
1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL
Actividades:1.1.- Descripción del puesto vacante en convocatorias. 1.2.- Determinar el tipo de trabajador que se necesita.
1.3.- Selección de un método para elección del personal.
2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN
DEL PERSONAL.
Actividades:
2.1.- Ejecución de técnicas para la selección de personal.
2.2.- Evaluaciones diferentes según los puestos requeridos.
2.3.- Evaluación de la información de los solicitantes.
2.4.- Suministración de información y funciones al seleccionado.
3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL.
Actividades:
3.1.- Capacitación al personal.
3.2.- Evaluación de competencia individual del personal.
3.3.- Verificación de resultados de la capacitación del personal.
4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL.Actividades:
4.1.- Seguimiento de las funciones realizadas del personal.
4.2.- Controlar cumplimiento de las normas de contrato.
4.3.- Seguimiento a las faltas de los trabajadores.
5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOSActividades:
5.1.- Evaluación de liquidación de sueldos según tiempo de servicio.
5.2.- Asignación según a los puestos ocupados por cada empleado.
5.3.- Beneficios y seguros a los empleados.
5.4.- Realización de pago a través de banco Nación.
PROBLEMAS OPERACIONALES, TÁCTICOS, ESTRATEGICOS DEL ÁREA
DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL PUCALÁ
SAC.
Problemas a nivel Operacional en el área de recursos humanos
1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL
Actividades:
1.1.- En algunos casos el departamento de recursos humanos no especifica los
puestos a solicitar en las convocatorias.
1.2.- En algunos casos el departamento de recursos humanos no determina el
tipo de trabajador que se necesita
1.3.- En algunos casos no se selecciona un método para elección del personal.
2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL
PERSONAL.
Actividades:
2.1.- A veces no se determina las técnicas a utilizar
2.2.- A veces no se elaboran los tipos de evaluación según el puesto requerido.
2.3.- En algunos casos no se evalúa la información de los solicitantes para su
llamado a entrevista.
2.7.- En algunos casos no se provee al seleccionado, información y funciones
de su cargo a realizar.
3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL.
Actividades:
3.1.- En algunos casos no se elabora un Plan de capacitación.
3.2.- A veces la Evaluación de competencia individual del personal para
desempeñar actividades definidas no llega a realizarse.
3.3.- A veces verificar los resultados obtenidos en la formación y capacitación
del personal no resulta viable.
4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL.
Actividades:
4.2.- A veces no se realiza seguimiento a las actividades que realiza el
personal.
4.3.- En algunos casos la persona que supervisa no vela que los operarios
cumplan con las normas de contrato.
4.4.- En algunos casos la empresa no estipula que si un operario acumula
cinco faltas se le da de baja en el área destacada.
5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS Actividades:
5.2.- A veces no se evalúa la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al
tiempo de servicio.
5.3.- En algunos casos no se elabora la asignación de los valores monetarios a
los puestos que ocupa cada empleado en la organización.
5.4.- A veces no se otorgan beneficios y seguro de carácter social o privado.
5.5.- En algunos casos no se remiten los pagos a través del banco de la
Nación.
Problemas a Nivel Táctico en el área de recursos humanos.
1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONALActividades:
1.1.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de cómo analiza, describir y especificar el puesto
a solicitar.
1.2.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) para determinar el tipo de trabajador que necesita
1.3.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la elección del personal.
2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL
PERSONAL.
Actividades:
2.1.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las técnicas a utilizar
2.2.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) del puesto requerido.
2.3.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la información de los solicitantes para su
llamado.
2.4.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) para proveer al seleccionado, información y
funciones que debe realizar.
3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL.
Actividades:
3.1.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) del plan de capacitación.
3.2.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) del personal que desempeñar actividades
definidas
3.3.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los cambios en el desempeño del personal.
4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL.
Actividades:
4.1.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las actividades que realiza el personal.
4.2.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las normas de contrato.
4.3.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de un operario que allá acumulado cinco faltas se
le da de baja en el área destacada.
5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS
Actividades:
5.1.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) del sueldo del personal de acuerdo al tiempo de
servicio.
5.2.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los puestos que ocupa cada empleado en la
organización.
5.3.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de beneficios y seguro de carácter social o
privado.
5.4.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de pagos a través del banco de la Nación.
Problemas a Nivel Estratégico en el área de recursos humanos.
1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL
Actividades:
1.1.- Faltan estrategias para que el departamento de recursos humanos
analice, describa y especifique el puesto a solicitar.
1.2.- Faltan estrategias para que el departamento de recursos humanos
determine el tipo de trabajador que necesita
1.3.- Faltan estrategias para seleccionar un método para elección del personal.
2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL
PERSONAL.
Actividades:
2.1.- Faltan estrategias para determinar las técnicas
2.2.- Faltan estrategias para elaborar los tipos de evaluación según el puesto
requerido.
2.3.- Faltan estrategias en la evaluación de la información de los solicitantes
2.4.- Faltan estrategias para proveer al seleccionado, información y funciones
que debe realizar.
3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL.
Actividades:
3.1.- Faltan estrategias para elaborar un Plan de capacitación.
3.2.- Faltan estrategias para la evaluación de competencia individual del
personal para desempeñar actividades definidas
3.3.- Faltan estrategias para verificar resultados obtenidos en la formación y
capacitación del personal.
4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL.
Actividades:
4.1.- Faltan estrategias para realizar seguimiento a las actividades que realice
el personal.
4.2.- Faltan estrategias para supervisar que los operarios cumplan con las
normas de contrato.
4.3.- Faltan estrategias para estipular que si un operario acumula cinco faltas
darle de baja.
5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS Actividades:
5.1.- Faltan estrategias para evaluar la Liquidación de sueldos del personal de
acuerdo al tiempo de servicio.
5.2.- Faltan estrategias para elaborar la asignación de los valores monetarios a
los puestos que ocupa cada empleado en la organización.
5.3.- Faltan estrategias para otorgar beneficios y seguro al personal.
5.4.- Faltan est5rategias para remitir los pagos a través del banco de la Nación.
3.1.1.1.4. Visión y Misión de la organización; EMPRESA AGROINDUSTRIAL PUCALÁ SAC:
Visión
Ser una agroindustria de caña integrada verticalmente en la producción de
azúcar, etanol y energía, que realiza el compromiso permanente por obtener
la máxima sostenibilidad financiera, social y ambiental.
Misión
Ser una empresa líder que proporciona productos y servicios agrícolas e
industriales, que agregan valor a los clientes y al país.
Producir azúcar y energía con óptima sostenibilidad financiera, social y ambiental, procurando siempre:
Calidad de productos y servicios ofrecidos a nuestros clientes.
Desarrollo profesional, calidad de ambiente laboral y fuentes de trabajo estable
y justamente remunerados a nuestros colaboradores.
Relación positiva con las comunidades donde operamos.
3.1.1.1.5. Visión y Misión del ÁREA DE RECURSOS HUMANOS:
Visión
Ser reconocidos por la efectividad de la gestión, anticipando las necesidades
de la organización, propiciando el desarrollo continuo de las personas y su
motivación, contribuyendo sustancialmente a la mejora del clima
organizacional.
Misión
Apoyar, participar e influir en las operaciones de la organización, a través de
proveer, integrar, motivar, desarrollar y conservar el talento humano; creando
un medio ambiente de trabajo que brinde a su gente una permanente
satisfacción.
3.1.1.1.6. Foda de la organización; EMPRESA AGROINDUSTRIAL PUCALÁ SAC:
Fortalezas:
Diversidad ecológica y genética
Eficiencia en los sistemas de rotación
Bajos requerimientos de inversión
Productos con gran demanda nacional
Fácil transporte y almacenamiento
Debilidades:
Escasa o nula organización de productores.
Limitada asistencia técnica y escasa aplicación de tecnología.
Uso indiscriminado de plaguicidas.
Deficiente manejo de post- cosecha.
Limitado recurso económico de los agricultores y falta financiamiento.
Deficiente consumo interno.
Deficiente sistema de comercialización.
Faltan estándares de calidad y certificación de la oferta.
Escasos productos procesados.
Oportunidades:
Experiencia en organización de agricultores.
Existen instituciones públicas y privadas nacionales, centros
internacionales de apoyo financiero de cooperación empresarial
comercial.
Existe potencial para organizar la oferta de acuerdo a la demanda del
mercado local.
Agricultura por contrato, Agrobanco desarrolla de los instrumentos
financieros.
Bajo costo de mano de obra.
Posibilidades de abastecimiento continuo.
Oferta diversificada
Productos aceptados en el mercado
Amenazas:
Ocurrencia de factores bióticos: plagas y enfermedades
Ocurrencia de factores abióticos: sequías, inundaciones, Fenómeno El
Niño.
Adulteración en el mercado de insumos agrícolas.
Nuevas productos sustitutos.
3.1.1.1.7. Foda del ÁREA DE RECURSOS HUMANOS:
Fortalezas
Ámbito de capacitación conjunto del personal de RR.HH.
Contar con personal de experiencia en trabajos operativos de alto
riesgo.
Se cuenta con personal operativo especializado en actividades de
producción.
Debilidades
Carencias de un sistema informático, que contenga todos los
subsistemas para la gestión de los recursos humanos de forma
integrada.
Retiro de personal calificado con motivo de los programas de incentivo.
Percepción histórica negativa sobre la gestión de los recursos humanos.
Inadecuados procesos y procedimientos de atención al cliente.
Inadecuada distribución de Personal.
Oportunidades
Firma de convenios de capacitación y transferencia metodológica con
otros entidades públicas y privadas.
Experiencia en organización de agricultores.
Amenazas
Mercado laboral cambiante, con bajas tasas de desocupación en
puestos de alta especialización.
Dificultad de retener el personal calificado, ante la existencia de mejores
ofertas.
Incertidumbre del personal ante las nuevas políticas.
3.1.1.1.8. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico
Requerimientos a nivel Operacional en el área de recursos humanos.
1. Procesar la convocatoria para nuevo personal
- Mejorar el análisis de recursos humanos, para describir y especificar de forma
rápida el puesto a solicitar.
- Mejorar la gestión en determinar el tipo de trabajador que necesita.
- Implementar un método para elección del personal.
2. Procesar la evaluación de selección y contratación del personal.
- Implementar un método para determinar las técnicas que se deben utilizar.
- Mejorar la gestión en determinar los tipos de evaluación según el puesto
requerido.
- Mejorar la gestión para evaluar la información de los solicitantes para
entrevista.
- Mejorar la gestión para proveer al seleccionado, la información y funciones del
cargo que deberá realizar.
3. Procesar capacitación del personal.
-Elaboración de un Plan de capacitación.
-Mejorar la evaluación de competencia individual del personal para
desempeñar actividades definidas.
- Implementar un sistema que verifique los resultados obtenidos en la
formación y capacitación del personal.
4. Supervisión del personal.
- Implementar un sistema que realice un seguimiento a las actividades que
realiza el personal.
- Mejorar el control del cumplimiento de normas de contrato.
- Mejorar el control de las actividades de los operarios sobre sus faltas de
trabajo.
5. Procesar la adjudicación a planilla y beneficios
- Mejorar la evaluación de la liquidación de sueldos.
- Implementar un sistema que asigne los valores monetarios a los puestos que
ocupe cada trabajador.
- Implementación a la empresa de entidades que otorguen seguros y
beneficios.
- Implementación de pagos vía cualquier banco.
Requerimientos a nivel Táctico en el área de recursos humanos.
1. Procesar la convocatoria para nuevo personal
- Datos históricos de cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para
analizar, describir y especificar el puesto a solicitar.
- Datos históricos de cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para
determinar el tipo de trabajador que necesita
- Datos históricos de reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de elección del personal.
2. Procesar la evaluación de selección y contratación del personal.
- Datos históricos de cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las
técnicas a utilizar
- Datos históricos de cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del puesto
requerido.
- Datos históricos de cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la
información de los solicitantes para su llamado.
- Datos históricos de cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para
proveer al seleccionado, información y funciones que debe realizar.
3. Procesar capacitación del personal.
- Datos históricos de cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del plan
de capacitación.
- Datos históricos de cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del
personal que desempeñar actividades definidas
- Datos históricos de cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los
cambios en el desempeño del personal.
4. Supervisión del personal.
- Datos históricos de cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las
actividades que realiza el personal.
- Datos históricos de cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las
normas de contrato.
- Datos históricos de cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de un
operario que allá acumulado cinco faltas se le da de baja en el área destacada.
5. Procesar la adjudicación a planilla y beneficios
- Datos históricos de cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del sueldo
del personal de acuerdo al tiempo de servicio.
- Datos históricos de cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los
puestos que ocupa cada empleado en la organización.
- Datos históricos de cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de
beneficios y seguro de carácter social o privado.
- Datos históricos de cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de pagos
a través del banco de la Nación.
Problemas a Nivel Estratégico en el área de recursos humanos.
1. Procesar la convocatoria para nuevo personal
- Implementar estrategias para que el departamento de recursos humanos
analice, describa y especifique el puesto a solicitar.
- Implementar estrategias para que el departamento de recursos humanos
determine el tipo de trabajador que necesita
- Implementar estrategias para seleccionar un método para elección del
personal.
Procesar la evaluación de selección y contratación del personal.
- Implementar estrategias para determinar las técnicas
- Implementar estrategias para elaborar los tipos de evaluación según el puesto
requerido.
- Implementar estrategias para en la evaluación de la información de los
solicitantes
- Implementar estrategias para proveer al seleccionado, información y
funciones que debe realizar.
3. Procesar capacitación del personal.
- Implementar estrategias para elaborar un Plan de capacitación.
- Implementar estrategias para la evaluación de competencia individual del
personal para desempeñar actividades definidas
- Implementar estrategias para verificar resultados obtenidos en la formación y
capacitación del personal.
4. Supervisión del personal.
- Implementar estrategias para realizar seguimiento a las actividades que
realice el personal.
- Implementar estrategias para supervisar que los operarios cumplan con las
normas de contrato.
- Implementar estrategias para estipular que si un operario acumula cinco faltas
darle de baja.
5. Procesar la adjudicación a planilla y beneficios
- Implementar estrategias para evaluar la Liquidación de sueldos del personal
de acuerdo al tiempo de servicio.
- Implementar estrategias para elaborar la asignación de los valores monetarios
a los puestos que ocupa cada empleado en la organización.
- Implementar estrategias para otorgar beneficios y seguro al personal.
- Implementar estrategias para remitir los pagos a través del banco de la
Nación.
3.1.1.1.9. Factores Externos e Internos.
Factores Externo
La competencia en las zonas tiene mejor infraestructura y organización.
(F.E. Negativo).
Oportunidades de capacitación al agricultor y productor (F.E. Positivo).
Aplicación de Nuevas Tecnologías. (F.E. Positivo).
Factores Internos
Buen suministro de personal en el área de elaboración y producción.
(F.I. Positivo).
Algunos procesos no automatizados (F.I. Negativo)
Crecimiento de productores azucareros (F.I. Positivo)
Aceptación del personal existente al nuevo cambio (F.I. Positivo)
3.1.1.1.10. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional,
táctico y estratégico
Soluciones viables sistémicamente en el nivel operacional en el área de
recursos humanos.
1. Convocatoria de personal
- Especificar el puesto que se desea solicitar.
- Investigación interna de la empresa para saber que trabajadores se requiere
- Método para elección del personal.
2. Evaluación de selección y contratación del personal.
- Tener técnicas para la selección y contratación del personal.
- de los tipos de evaluación según el puesto requerido.
- Gestionar la evaluación de la información de las entrevistas.
- Determinación de la gestión para proveer al seleccionado, la información y
funciones del cargo que deberá realizar.
3. Capacitación del personal.
Actividades:
-Plan de capacitación.
-Determinar competencias individuales de personal.
-Implementar sistema de verificación de los resultados obtenidos en la
formación y capacitación del personal.
4. Supervisión del personal.
- Implementar sistema de seguimiento de las actividades que realiza el
personal.
- Optimización del cumplimiento de normas de contrato.
- Control de las actividades de los operarios sobre sus faltas de trabajo.
5. Adjudicación De Planilla Y Beneficios
- Mejora en la evaluación de liquidación de sueldos.
- Implementar sistema que asigne valores monetarios a los puestos que ocupe
cada trabajador.
- Implementación de entidades otorgadoras de seguros y beneficios.
- Pagos vía cualquier banco.
Soluciones viables sistémicamente en el nivel Táctico en el área de
recursos humanos.
1. Convocatoria de personal
- Realizar consolidados analíticos con información histórica en cuadros y
gráficos comparativos para el puesto a solicitar.
- Realizar consolidados analíticos con información histórica en cuadros y
gráficos comparativos para determinar el tipo de trabajador
- Realizar consolidados analíticos con información histórica en cuadros y
gráficos comparativos de elección de personal.
2. Selección y contratación del personal.
Actividades:
- Realizar consolidados analíticos con información histórica en técnicas de
contratación.
- Realizar consolidados analíticos con información histórica en puesto
requerido.
- Realizar consolidados analíticos con información histórica en información de
solicitantes.
- Realizar consolidados analíticos con información histórica en proveer al
seleccionado, información y funciones que se debe realizar.
3. Capacitación del personal.
- Realizar consolidados analíticos con información histórica en plan de
capacitación.
- Realizar consolidados analíticos con información histórica en personal que
desempeña sus actividades.
- Realizar consolidados analíticos con información histórica en cambios de
desempeño de personal.
4. Supervisión del personal.
- Realizar consolidados analíticos con información histórica en actividades que
realiza el personal.
- Realizar consolidados analíticos con información histórica en normas de
contrato.
- Realizar consolidados analíticos con información histórica en operarios que
allan acumulado cinco faltas para darles de baja en su área.
5. Adjudicación a Planilla y Beneficios
- Realizar consolidados analíticos con información histórica en el sueldo de
personal de acuerdo a su tiempo de servicio.
- Realizar consolidados analíticos con información histórica en puestos que
ocupa cada empleado.
- Realizar consolidados analíticos con información histórica en beneficios y
seguro de carácter social o privado.
- Realizar consolidados analíticos con información histórica en pagos al banco
de la Nación.
Soluciones viables sistémicamente en el nivel Estratégico en el área de
recursos humanos.
1. Procesar la convocatoria para nuevo personal
Actividades:
- Aplicar estrategias para el departamento de recursos humanos especifique el
puesto al trabajador
- Aplicar estrategias para determinar el tipo de trabajador que necesita
- Elaborar un método para elección del personal.
2. Evaluación de selección y contratación del personal.
- Aplicar estrategias que determinan técnicas de selección
- Elaborar tipos de evaluación según el puesto requerido.
- Aplicar estrategias que evalúan información de los solicitantes
- Aplicar estrategias que proveen al seleccionado, información y funciones.
3. Procesar Capacitación Del Personal.
Actividades:
- Elaborar un Plan de capacitación.
- Aplicar estrategias que hagan evaluaciones de competencias individuales del
personal para desempeñar actividades definidas
- Aplicar estrategias que verifiquen resultados obtenidos en formar y capacitar
al personal.
4. Supervisión Del Personal.
- Aplicar estrategias que realizan seguimiento de actividades del personal.
- Aplicar estrategias que controla a operarios en su cumplimiento de normas de
contrato.
- Aplicar estrategias que estipulen al operario que acumula cinco faltas para
darle de baja.
5. Adjudicación A Planilla Y Beneficios
- Aplicar estrategias que evalúan la Liquidación de sueldos del personal de
acuerdo al tiempo de servicio.
- Aplicar estrategias que elaboran la asignación de los valores monetarios a los
puestos que ocupa cada empleado en la organización.
-Aplicar estrategias que otorgan beneficios y seguro al personal.
- Aplicar estrategias que remiten los pagos a través del banco de la Nación.
3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
Figura 09: Organigrama del área de recursos humanos de la empresa agroindustrial Pucalá
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
AREA DE RECURSOS HUMANOSAREA DE RECURSOS HUMANOS
COMITÉ DE GESTIÓNCOMITÉ DE GESTIÓN
SUB AREA DE RELACIONES LABORALES Y SOCIALESSUB AREA DE RELACIONES
LABORALES Y SOCIALES
SUB AREA DERACIONALIZACION SUB AREA DERACIONALIZACION
SUB AREA DE PLANIFICACION Y DESARROLLO DE RR.HHSUB AREA DE PLANIFICACION Y
DESARROLLO DE RR.HH
RELACIONES LABORALESRELACIONES
LABORALES
PREVENCION LABORALPREVENCION
LABORAL
ORGANIZACIONORGANIZACION
METODOS Y PROCEDIMIENTOSMETODOS Y
PROCEDIMIENTOS
PLANIFICACIONPLANIFICACION
FORMACIONFORMACION
Figura 10: Modelo de Unidades Organizacionales del Área de Recursos Humanos.
3.1.1.2.3. Agentes Internos y Externos
Agentes Internos:
Figura 11: Jefe de recursos humanos
Figura 12: Supervisor
Figura 13: Capacitador
Figura 14: Secretaria del área
Figura 15: Asistente
Agentes Externos:
Figura 16: Agente Externo – individuos
3.1.1.2.4. Stakeholders
Figura 17: Stakeholders
3.1.1.2.5. Recurso de hardware del área de recursos humanos de la empresa agroindustrial Pucalá
Computadoras:
Actual:
03 Pentium IV (En secretaria)Propuesto:
02 Corel Dúo (Para área de pedidos, pagos)
Impresoras
GERENTE GENERAL
PERSONAL ADMINISTRATIVO
OBREROS Y AGRICULTORES
Competencia Agricultores no pertenecientes a la empresa
Proveedores
EMPRESA AGROINDUSTRIAL PUCALÁ S.A.C.
SUNAT
Actual
03 Epson FXPropuesto
01 Lexmark 650
Telecomunicaciones
Actual
LAN ETHERNETPropuesto
No tiene
3.1.1.2.6. Recurso de SOFTWARE del área de recursos humanos de la empresa agroindustrial Pucalá
Recurso de Software Actual:
Sistemas Operativos
Windows XPSistemas Propuestos;
Un sistema de planilla y pagos en Web
3.1.1.2.7. Reglas del Negocio:
Figura 18: Reglas de negocio
3.1.1.2.8. Actual Cultura Organizacional del área:
Figura 19: Actual cultura organizacional del área.
RN3: Los hijos de los trabajadores pueden solicitar empleo.
RN3: Los hijos de los trabajadores pueden solicitar empleo.
RN5: Reforzamiento del empleado en todos los puestos de trabajo
RN5: Reforzamiento del empleado en todos los puestos de trabajo
RN4: El personal debe cumplir con su trabajo antes de salir.
RN4: El personal debe cumplir con su trabajo antes de salir.
RN6: Las listas en planilla de los trabajadores deben presentarse antes de comenzado el primer mes
RN6: Las listas en planilla de los trabajadores deben presentarse antes de comenzado el primer mes
RN1: En la producción los trabajadores deben estar protegidos con indumentaria.
RN1: En la producción los trabajadores deben estar protegidos con indumentaria.
RN2: El recibo del pago de sueldo debe ser retirado puntual.
RN2: El recibo del pago de sueldo debe ser retirado puntual.
Firma de convenios de capacitación con entidades
Firma de convenios de capacitación con entidades
Apoyo financiero de cooperación.
Apoyo financiero de cooperación.
Estimulaciones laborales.
Estimulaciones laborales.
Imparcialidad en elección de personal
Imparcialidad en elección de personal
Mala organización en la entrega de beneficios y seguros
Mala organización en la entrega de beneficios y seguros
Inestabilidad laboralInestabilidad laboral
Impuntualidad en pago a los trabajadores
Impuntualidad en pago a los trabajadores
Desarrollo de capacidades, practica de valores.
Desarrollo de capacidades, practica de valores.
3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
N Nº
TAREA REAREALIZADO POR DOND
EDESTINO
MEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA POR TIEMPO
IMPORTANCI
AACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO
ACTUAL PROPUESTO
1
Procesar la convocatori
a para el nuevo
personal
Convocación vía
radiodifusión, web, de
acuerdo al perfil dado por jefes de
área
Secretaria del
área y Jefe de
área
Jefe de área de RR.HH
Oficina de
RRHH
Oficina de RRHH.
Se convoca por vía
oral
Se convoca los requerimientos de personal vía
periódico y/o por radio, web.
Cada vez que se
requiera personal
ALTA
2 Procesar la evaluación
de selección y contratació
n de personal.
Evaluación para todo
personal sin exención
Secretaria del área
Asistente y
Secretaria del área
Oficina de
RRHH
Área requerida
o solicitada
de personal
Se procesa
calificación para una parte del personal.
Procesar la calificación
para todas las personas que la requieran.
De febrero a junio y de
julio a diciembre
ALTA
3
Procesar capacitació
n del personal.
Constatar registro de
capacitación del personal
Asistente y
secretaria
Capacitador y jefe
de RR.HH.
Oficina de
RRHH
Oficina de RRHH
Se procesan los datos
de la capacitaci
ón de personal
Registro de los resultados de
la capacitación del personal
vía web.
De febrero a junio y de
julio a diciembre
ALTA
4 Supervisión del
tiempo de trabajo
personal
Evaluación de tiempo de servicio vía
planilla
Asistente y
Secretaria
Supervisor
Puestos de los trabadores en fabrica
Área de contabilid
ad
Se procesa
reporte de tiempo de servicio
Reportes en planilla del
tiempo trabajado
Según necesidad
ALTA
5 Procesar la adjudicación a planilla
y beneficios
Verificar control de
pagos
Secretaria del área
Jefe de RR.HH y Verificado
r
Oficina de
RRHH
Oficina de RRHH
Adjudicar planillas y beneficios
Verificar planillas para
control de pagos
Cada mes ALTA
3.1.1.3.2. Diagramas de Casos de Uso Propuesto a Nível Operacional
Figura 20: Diagramas de Casos de Uso Propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
Figura 21: Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
N Nº
TAREA TÁREA REAREALIZADO POR DOND
EDESTI
NO
MEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA POR TIEMPO
IMPORTANCIA
ACTUAL
PROPUESTO ACTUAL
PROPUESTO
ACTUAL PROPUESTO
1Procesa
r la convoca
toria para el nuevo
personal
Procesar datos históricos en las convocaciones realizadas.
Secretaria del área y Jefe de
área
Jefe de área de RR.HH.
Oficina de RRHH
Oficina de RRHH
Se convoca por vía
oral
Reportes en periódico y/o por radio o
por web
Cuando se solicite ALTA
2Procesa
r la evaluaci
ón de selecció
n y contratación de
personal.
Procesar datos históricos en la evaluación, selección y contratación del personal.
Secretaria del área
Asistente y
Secretaria del área
Oficina de RRHH
Área requerida o solicitada de personal
Se procesa
calificación de
algunas personas.
Aplicar reportes vía
web
Cuando se solicite ALTA
3 Procesar capacitación del personal
Procesar datos históricos de capacitación del personal.
Asistente y
secretaria
Capacitador y jefe
de RR.HH.
Oficina de
RRHH
Oficina de
RRHHSe
procesan datos de
capacitaci
Aplicar reportes vía
web
Cuando se solicite ALTA
.ón
4 Supervisión del tiempo de trabajo personal
Procesar datos históricos del seguimiento de tiempo de trabajo del personal.
Asistente y
Secretaria
Supervisor
Puestos de los
trabadores en
fabrica
Área de
contabilidad
Se procesa
reporte de tiempo de servicio
Aplicar reportes vía
web
Cuando se solicite ALTA
5 Procesar la
adjudicación a
planilla y benefici
os
Procesar datos históricos de las liquidaciones y beneficios de cada trabajador.
Secretaria del área
Jefe de RR.HH y Verificado
r
Oficina de
RRHH
Oficina de
RRHH
Adjudicación en
planillas y beneficios
Aplicar reportes vía
web
Cuando se solicite ALTA
3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
Figura 22: Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
3.1.1.3.6. Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
Nº TÁREA REALIZADO POR
DONDEMEDIO DE CONOCIMIENTO INTENSO IMPORTANCIA
1 Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de convocatoria del personal
Jefe de RR.HH.
Oficina de RR.HH
Permitirá tener un registro detallado que ayudara en la convocatoria del personal.
Si Alta
2 Implementar un sistema que ayude en la selección para la contratación del personal.
Jefe de RR.HH.
Oficina de RR.HH
Permita mejorar en método de convocatoria, selección del personal
Si Alta
3Aplicar benchmarking Jefe de
RR.HH.Oficina de RR.HH
Se va a analizar las estrategias de la competencia y se va a aplicar dichas estrategias, así mejorar a la competencia
SiAlta
4 Aplicar indicadores que midan el tiempo de trabajo que realiza el personal.
Jefe de RR.HH.
Oficina de RR.HH
Apoyará en las decisiones de remuneración a los trabajadores.
Si Alta
5 Implementar modelo de beneficios generales vía web.
Jefe de RR.HH.
Oficina de RR.HH
Permitirá que los trabajadores conozcan sus beneficios.
Si Alta
3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
Figura 23: Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico
Figura 24: Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico
3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico.
FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL:
Medio de conocimientos propuestos
Poseído por Usado en Forma apropiada Lugar Apropiado
TIEMPO CORRECTO
CALIDAD APROPIADA
Se convoca los requerimientos de personal vía periódico y/o por radio, web.
Jefe de área de RR.HH.
Reclutamiento de personal
Vía radio, web
Área de RRHH
4 días Si
Procesar la calificación para todas las personas que la requieran.
Asistente y Secretaria del área
Selección de personal
Sistema con datos históricos
Área de RRHH 30 min. Si
Registro de los resultados de la capacitación del personal vía web.
Capacitador y jefe de RR.HH.
Capacitación de personal
Vía web Área de RRHH
6 horas Si
Reportes en planilla del tiempo trabajado
Supervisor Seguimiento del trabajo del
personal
Sistema con datos históricos y vía web
Área de RRHH
2 horas Si
Verificar planillas para control de pagos
Jefe de RR.HH y
Verificador
Remuneración Según políticas y normas presentes en la
base de datos
Área de RRHH
2 horas Si
FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICO:
MEDIO DE CONOCIMIENTOS PROPUESTOS
POSEIDO POR USADO EN FORMA APROPIADA
LUGAR APROPIADO
TIEMPO CORRECTO
CALIDAD APROPIADA
Procesar datos históricos en las convocaciones realizadas.
Jefe de RR.HH. Decisión en las convocaciones de personal
Uso de SQL Área de RRHH 2 hora Si
Procesar datos históricos en la evaluación, selección y contratación del personal.
Asistente y Secretaria del
área
Decisión en la evaluación y selección
Uso de SQL Área de RRHH 3 horaSi
Procesar datos históricos de capacitación del personal.
Capacitador y jefe de RR.HH.
Decisión en la capacitación
Uso de SQL Área de RRHH 3 horas Si
Procesar datos históricos del seguimiento de tiempo de trabajo
SupervisorDecisión en el proceso de seguimiento de
Uso de SQL Área de RRHH 3 horas
Si
del personal. personal
Procesar datos históricos de las liquidaciones y beneficios de cada trabajador.
Jefe de RR.HH y Verificador
Decisión en el análisis de beneficios
Uso de SQL Área de RRHH 3 horas Si
FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATEGICO:
Medio de conocimientos propuestos
Es Posición Usado en Forma Apropiada Lugar Apropiado
Tiempo Correcto CALIDAD APROPIADA
Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de convocatoria del personal
jefe de RR.HH. Proceso de convocatoria.
Contar con Datawarehouse
Área de RRHH
1 mes Si
Implementar un sistema que ayude en la selección para la contratación del personal.
jefe de RR.HH.Proceso de selección
Módulo de consulta en web
Área de RRHH
1 mes Si
Aplicar benchmarking jefe de RR.HH.Proceso de capacitación
Programa de enseñanza de Benchmarking
Área de RRHH
1 mes Si
Aplicar indicadores que midan el tiempo de trabajo que realiza el personal.
jefe de RR.HH.
Proceso de seguimiento laboral.
Módulo de consulta en web de Supervisión
Área de RRHH
1 mes Si
Implementar modelo de beneficios generales vía web.
jefe de RR.HH. Proceso de calificación de beneficios
DatawarehouseÁrea de RRHH
1 mesSi
3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del
Proyecto
Viabilidad Operacional:Es viable ya que en el área se puede crear un
sistema vía web y así poder acelerar el tiempo
de trabajo.
Es viable ya que el capacitador como el
supervisor que evalúan a los trabajadores tiene
la cabida necesaria de evaluar a todo el
personal, garantizando transparencia en la
selección de personal, así como el verificador
que vela por el control de pagos garantizando
transparencia en las planillas de los
trabajadores.
Viabilidad Técnica:Los recursos necesarios, personal capacitado
para desarrollar estas estrategias, falta la
capacitación con respecto a nuevas tecnologías
en sistemas de información.
Es viable técnicamente si se organizan y
definen las funciones para cada uno de los
trabajadores del área.
Viabilidad Proyectada
Las habilidades necesarias:
Experiencia en el desarrollo de sistemas de información hacia el
trabajador.
Si existe un compromiso adecuado por parte de la empresa,
equipo de desarrollo de software, clientes, Jefe de proyecto y
colaboradores. Está disponible el conocimiento y las
competencias del caso de registro del trabajador vía Web.
La organización de proyecto y su estructura es adecuada para el
desarrollo de la página Web que permitirá los registros y la buena
atención vía Web.
Viabilidad Económica:
Costo: La empresa agroindustrial Pucalà SAC.,
cuenta con el recurso económico para
implementar estas estrategias.
Beneficio: El beneficio seria mayor a mediano y
largo plazo.
Acciones Sugeridas:
Organización de las funciones de acuerdo a los
cargos de cada colaborador del área.
Implementación de un sistema vía web.
En paralelo: iniciar los cambios requeridos en la
organización
Capacitación al personal en los nuevos procesos
como: uso de la Web con CRM, DataWareHouse.
Instalar Datawarehouse para la tomas de
decisiones.
3.1.2. MODELO DE TAREAS
Tarea Proceso Convocatoria para el nuevo personal
Organización Se convoca los requerimientos de personal para los diversos puestos de la empresa de manera ordenada y estandarizada vía web.
Meta y valores Las metas:
Que la convocatoria llegue a más personas a través de la web.
Mejorar el proceso de convocatoria, siendo claro, transparente y estándar.
Los Valores:
Que se publique la cantidad de personal a requerir.
Que los requerimientos presentes en la página sean correctos.
Que las convocatorias sean actualizadas constantemente.
Dependencia y flujo Tarea de entrada: subir los requerimientos a la página web de manera clara y sencilla, de acuerdo a las necesidades de cada área.
Tarea de salida: Observar cuantas personas revisaron la convocatoria vía web, para ir midiendo el buen funcionamiento del medio de comunicación.
Objetos de manipulación Objeto de Entrada: Datos de las especialidades en convocatoria, informe de los requerimientos, fecha de entrega de expedientes.
Objeto de salida: proceso de convocatoria transparente y ordenada.
Midiendo y controlando Que los requerimientos sean públicos, para todos y con mayor influencia.
Que las personas puedan acceder a la información desde su ordenador.
Agente Interno: Jefe de área de RR.HH Externo: Postulantes que cumpla los requisitos.
Conocimiento Proceso se realiza de a acuerdo a las necesidades y requerimientos de las áreas de la empresa.
Recursos Actual: Personal- 01,software- 03, hardware - pentium IV, impresoras -03 epson fx
Propuesto: Personal 01 ó más, software-03, hardware-pc core duo, impresora – 01 lexmark 650
Calidad y desempeño El proceso de convocatoria actual es medianamente efectivo, en la actualidad las tecnologías de la información han requerido mayor importancia, en cuanto a comunicación para esto es necesario incluir la convocatoria vía web y mantener informado al personal interno y externo, de los requerimientos y así satisfacer las necesidades de la sociedad.
Tarea PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
Organización Se evalúa a todos los postulantes, sin exención haciendo uso de la base de datos implementada, la cual mostrará las técnicas a seguir para la selección. Se selecciona a los postulantes que hayan sobresalido del resto de postulantes y hayan cumplido con los requerimientos pactados. Se contrata al postulante, se le brinda información detallada de las actividades que realizará, además se le informará acerca de los beneficios que posee de acuerdo al contrato.
Meta y valores Las Metas:
Evaluar y seleccionar al personal de acuerdo a las necesidades requeridas de forma clara, transparente y estándar.
Brindar información detallada de las actividades y beneficios que tendrá el personal contratado.
Los valores:
Igualdad e imparcialidad en la evaluación.
Respetar los criterios de evaluación.
Despejar de forma sencilla las dudas del personal que desea el trabajo.
Dependencia y flujo Tarea de entrada: Evaluar de todos los currículos en el área de RRHH sin exención.
Tarea de salida: Calificar, contratar a los postulantes.
Objetos de manipulación Objeto de entrada: Expedientes de los postulantes.
Objeto de salida: Calificaciones de los postulantes de acuerdo a reglamento y su respectivo contrato en caso haya salido elegido.
Midiendo y controlando Evaluación sea imparcial y equitativa para todos.
Satisfacción del personal que postula, sabiendo que la evaluación es justa.
Agente Interno: Asistente y Secretaria del área Externo: Postulantes.
Conocimiento Los expedientes son evaluados de acuerdo a los requerimientos y pasan a ser seleccionados y contratados según políticas internas.
Recursos
Actual: Personal: 02 de la cual no se esta seguro sea la correcta.
Propuesto: Personal 01 ó más de la cual se está seguro.
Calidad y desempeño El proceso es mal realizado, aun no se toma en cuenta las principales necesidades que posee el área, se trata que con esta evaluación, se tenga más orden y más veracidad de los resultados.
Tarea PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
Organización Se capacita de forma total a los trabajadores haciendo uso de técnicas de capacitación Benchmarking.
Se colocará un registro histórico de las capacitaciones que ha recibido cada trabajador y sus posibles futuras capacitaciones.
Meta y valores Las Metas:
Ordenar el proceso de capacitación.
Llevar el proceso de forma clara, transparente y estándar.
Capacitar a todo el personal de acuerdo a las necesidades del área en las que se encuentren.
Registrar el número de capacitaciones que posee cada trabajador.
Los valores:
Priorizar las capacitaciones de cada trabajador en base a su área.
Igualdad de capacitaciones para los trabajadores.
Dependencia y flujo Tarea de entrada: Convocar a los trabajadores de acuerdo a sus respectivos puestos y área para capacitaciones.
Tarea de salida: Capacitar a los trabajadores de acuerdo al área en la que trabajan.
Objetos de manipulación Objeto de entrada: Expediente y nivel de desarrollo de trabajador en su respectiva área.
Objeto de salida: Registro en base de datos de las capacitaciones de los trabajadores.
Midiendo y controlando Que la capacitación sea equitativa para todos y así obtener mayor control en cuanto a su formación y grado de conocimientos para la toma de decisiones.
Satisfacción del personal que recibe capacitación lo que genera aumento de productividad.
Agente Interno: Capacitador y jefe de RR.HH. Externo: trabajador
Conocimiento Proceso se realiza de acuerdo a la base de datos, el cual gira en relación con el área a la que se pertenece.
Recursos Actual: Personal 02 la cual poseen un conocimiento reducido de actividades que se realizan en su área
Propuesto: Personal 01 ó más capacitado en aspectos generales y específicos.
Calidad y desempeño El proceso de capacitación actual es mal realizado y deficiente al no tomarse en cuenta las principales necesidades que posee el área, con esta capacitación, se tendrá más orden y más
eficiencia de los resultados de la organización.
Tarea SUPERVISIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO PERSONAL
Organización Se evalúa de manera total a los trabajadores haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará el tiempo de trabajo en el que se desenvuelven.
Se procede a medir el rendimiento de los trabajadores por medio de indicadores los cuales estarán establecidos de acuerdo al área.
Meta y valores Las Metas:
Ordenar el proceso de supervisión.
Llevar el proceso de forma clara, transparente y estándar.
Medir el tiempo de laboro de los trabajadores por medio de indicadores acordes al área.
Obtener resultados y guardarlos para posteriores análisis.
Los valores:
Procesar la evaluación de forma clara y transparente.
Igualdad e imparcialidad en la supervisión.
Respetar los criterios de supervisión.
Dependencia y flujo Tarea de entrada: Seguimiento del personal en el área de trabajo para su respectivo análisis
Tarea de salida: Registro de la evaluación realizada en base a la supervisión de los trabajadores en su área.
Objetos de manipulación Objeto de entrada: Expediente del personal y el tiempo de trabajo realizado.
Objeto de salida: Calificación de los trabajadores según tiempo de responsabilidad.
Midiendo y controlando Que la evaluación sea imparcial y equitativa para todos, generando con ello datos estándares y reales los cuales se archivaran para posteriores análisis.
Satisfacción del personal que ha sido supervisado.
Agente Interno: Supervisor Externo: Trabajador
Conocimiento Proceso se realiza de acuerdo a un formato establecido donde los trabajadores son evaluados y supervisados de acuerdo a los indicadores establecidos para cada área.
Recursos Actual: Personal 01, los cuales ignoran ser supervisados.
Propuesto: Personal 01 ó más los cuales son supervisados de acuerdo al área en la que se desenvuelven.
Calidad y desempeño El proceso de supervisión es un poco desordenado y mal realizado al no tomarse en cuenta las principales necesidades que posee el trabajador que hacen ocupar en diferentes cosas el tiempo de trabajo, con esta evaluación total, se tendrá más orden y más veracidad.
Tarea PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS DEL TRABAJADOR
Organización Se procesan las remuneraciones y beneficios del trabajador, de acuerdo al cargo en el que se encuentran.
Las remuneraciones se analizan de acuerdo a indicadores generales como: tardanzas o las faltas injustificadas, los resultados de las evaluaciones realizadas, etc.
Los beneficios que posee el trabajador se darán de acuerdo al modo de contrato: part time o full time.
Meta y valores Las Metas:
Ordenar los beneficios en base al tiempo de contrato perteneciente al trabajador.
Ordenar las remuneraciones en base al cargo que ocupan..
Llevar el proceso de forma clara, transparente y estándar.
Los valores:
Transparencia en el proceso de remuneración.
Respetar los beneficios dados a los trabajadores.
Despejar clara y sencilla las dudas que posea personal respecto a los beneficios y remuneraciones.
Dependencia y flujo Tarea de entrada: Análisis correspondiente de los resultados de indicadores.
Tarea de salida: Presentación de remuneraciones y beneficios de cada trabajador
Objetos de manipulación Objeto de entrada: Expediente del personal e el cual se detallan el tiempo de trabajo realizado.
Objeto de salida: Se registra la remuneración y los beneficios correspondientes para cada trabajador
Midiendo y controlando Que el registro sea de forma transparente para todo el personal.
Satisfacción del personal y aumento de fidelidad.
Agente Interno: Jefe de RR.HH y Verificador Externo: trabajador.
Conocimiento El proceso se realiza de acuerdo a los resultados de los indicadores usados en el proceso de evaluación, los cuales han sido preparados para medir el tiempo de trabajo y dados también en base al modo de contratación.
Recursos Actual: personal 02 las cuales no conocen el proceso de remuneración y entrega de beneficios.
Propuesto: Personal 01 o más seguros de que el proceso se lleva de forma transparente.
Calidad y desempeño El proceso de beneficios y remuneraciones actuales es un poco desordenado, con esto se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.
3.1.3. MODELO DEL AGENTE
MODELO AGENTE SUPERVISOR
MODELO DE AGENTE Agente Supervisor
NOMBRE
ORGANIZACIÓN Empresa Agroindustrial Pucala SAC.
INVOLUCRADO EN: - Supervisar actividades de trabajadores.
- Supervisar asistencia de trabajadores.
- Revisar ficha de asistencia.
COMUNICACION: Secretaria/ Asistente
CONOCIMIENTO: Conocer los procesos de supervisión tanto de las actividades como de los pagos.
OTRAS COMPETENCIAS: Conocer el manejo de páginas web para la especificación de competencias.
RESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONES
Llevar un control de todas las revisiones y verificaciones hechas y las que son subidas al sistema.
Una restricción es la poca experiencia para el manejo de este sistema de registro en la web.
MODELO AGENTE CAPACITADOR
MODELO DE AGENTE Agente capacitador
NOMBRE
ORGANIZACIÓN Empresa Agroindustrial Pucala.SAC.
INVOLUCRADO EN: - Capacitar a trabajadores.
- Evaluación para todo el personal
COMUNICA CON: Verificador/Asistente
CONOCIMIENTO: Conocer los procesos de capacitación de trabajadores.
OTRAS COMPETENCIAS: Debe conocer el manejo de páginas web para el sistema web
RESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONES
Llevar un control de todos los resultados de las capacitaciones hechas y las que son subidas al sistema.
Una restricción es la poca experiencia para el manejo de este sistema de registro en la web.
MODELO AGENTE SECRETARIA
MODELO DE AGENTE Agente Secretaria
NOMBRE
ORGANIZACIÓN Empresa Agroindustrial Pucala.SAC.
INVOLUCRADO EN: - Registrar datos del trabajador
- Ingresar permisos y asistencia a la web
- Registrar vía web
COMUNICACION: Jefe del área de recursos humanos.
CONOCIMIENTO: Conocer los procesos de registro del trabajador así como el proceso para ingresar las asistencias, permisos y pagos.
OTRAS COMPETENCIAS: Debe conocer el manejo de páginas web para el sistema web
RESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONES
Llevar un control de todos los datos del personal ingresados así como también de las asistencias y permisos.
Una restricción es la poca experiencia para el manejo de este sistema de registro en la web.
MODELO AGENTE ASISTENTE DEL JEFE DE RECURSOS HUMANOS
MODELO DE AGENTE Agente Asistente del jefe de Recursos Humanos
NOMBRE
ORGANIZACIÓN Empresa Agroindustrial Pucala.SAC.
INVOLUCRADO EN: - Reportar tiempo de servicio en la Web
- Revisar actividades laborales.
- Enviar reporte a contabilidad
COMUNICA CON: Jefe del área de recursos humanos
CONOCIMIENTO: Conocer los procesos reportes de tiempo de servicio, revisión y reportes de contabilidad.
OTRAS COMPETENCIAS: Debe conocer el manejo de páginas web para el sistema web
RESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONES
Tener control de todos los datos del tiempo del servicio del trabajador así como también de las evaluaciones y reportes enviados a contabilidad de los mismos.
Una restricción es la poca experiencia para el manejo de este sistema de registro en la web.
COMBINACIÓN DEL MODELO DE TAREAS Y AGENTES
IMPACTOS Y CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN
El nuevo sistema informático web permitirá:
Mejorar la organización del área de Recursos Humanos.
Registro de datos via Web
Disminución de quejas de parte del agente externo.
Se contará con una base de datos históricos de los procesos para mejorar la calidad de administración del área de Recursos Humanos.
TAREAS/AGENTES ESPECÍFICOS EN LOS IMPACTOS Y
CAMBIOS
El Jefe del área contará con una data histórica, con una base analítica además de que podrá utilizar la web para comunicarse con otras áreas.
El capacitador y supervisor contará con más recursos para desarrollar su función y así poder desarrollar estrategias siendo más eficiente en el cumplimiento de las mismas.
La secretaria estará más capacitada y tendrá más recursos a su disposición y será por consiguiente más eficiente en el desarrollo de las funciones que le toca realizar.
El asistente estará más capacitado y será más competente en el desarrollo de sus funciones.
ACTITUD Y COMPROMISO
El compromiso del personal involucrado en el sistema (Jefe del área, capacitador, supervisor, secretaria, asistente del Jefe del área) de llevar a cabo el sistema de registro, verificación y control antes mencionado, va poder implementar estrategias para desarrollar y poder utilizar la web para mejorar en todo sentido la calidad de manejo de los Recursos Humanos de la empresa agroindustrial Pucala SAC.
Especialistas de la misma institución desarrollarán el sistema vía web
ACCIONES PROPUESTAS
Proponer la implementación de un sistema con base de datos.
Capacitar al personal.
Implementar y acondicionar equipos necesarios para el funcionamiento del sistema.
3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN
MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL
Nivel Operacional
TAREA Proceso de convocatoria para nuevo personal
OBJETO DE INFORMACIÓN Se deberá verificar el desarrollo del proceso de registro de datos con la implementación del nuevo sistema de registro vía web, evaluando que dicho sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades pare el que fue elaborado.
AGENTES INVOLUCRADOS Interno: jefe de RR.HH Externo: Los postulantes que cumpla los requerimientos
PLAN DE COMUNICACIÓN Diagrama de actividades
CONTENSIÓN(gestión del riesgo) Nivel de seguridad, el jefe de RR.HH con su Usuario y contraseña podrá subir estos datos a la web
Nivel de datos (Backup de la data transacional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)
ESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN (gestión del cambio)
Información a nivel operacional: se solicitan los datos del personal
Información nivel táctico: Consolidados de los datos del personal
Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información.
TAREA Proceso de evaluación, selección y contratación del personal
OBJETO DE INFORMACIÓN Se deberá verificar el desarrollo del proceso de evaluación, selección y contratación del personal postulantes haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará las técnicas a seguir según el puesto a cubrir.
AGENTES INVOLUCRADOS Interno: Seleccionador y Jefe de RR.HH. Externo: Postulantes.
PLAN DE COMUNICACIÓN Diagrama de actividades
CONTENSIÓN(gestión del riesgo) Nivel de seguridad, el jefe RR.HH con su Usuario y contraseña podrá subir estos datos a la web
ESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN (gestión del cambio)
Información a nivel operacional: se solicitan los datos del personal para la selección según el cargo que ocupara y posteriormente para la contratación.
Información nivel táctico: Consolidados de los datos del personal
Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información del personal ya contratado
TAREA Proceso de capacitación al personal
OBJETO DE INFORMACIÓN Se deberá verificar el desarrollo del proceso de capacitación al personal y publicar los avances, esto será expuesto en la base de datos implementada la cual mostrará las técnicas a seguir según el puesto a cubrir.
AGENTES INVOLUCRADOS Interno: Jefe de RR.HH. Externo: Personal.
PLAN DE COMUNICACIÓN Diagrama de actividades de capacitación al personal
CONTENSIÓN(gestión del riesgo) Nivel de seguridad, el jefe RR.HH. con su Usuario y contraseña podrá subir datos a la web acerca de la capacitación y detalles acerca de cada especialidad de los trabajadores. Los trabajadores en vías de capacitación podrán ingresar a revisar información subida por el jefe RR.HH.
ESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN (gestión del cambio)
Información a nivel operacional: Se solicita capacitación del trabajador según área.
Información nivel táctico: Consolidados del programa de capacitación
Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información del personal acerca de su capacitación y evaluación y resultado del Personal.
TAREA Proceso de Supervisión al Personal
OBJETO DE INFORMACIÓN Se deberá verificar el desarrollo de las actividades llevadas por el personal y publicar la información acerca de su cumplimiento de contrato, esto será expuesto en la base de datos implementada la cual mostrará indicadores de desempeño del trabajador.
AGENTES INVOLUCRADOS Interno: Supervisor y Jefe de RR.HH. Externo: Personal.
PLAN DE COMUNICACIÓN Diagrama de actividades y de supervisión al personal
CONTENSIÓN(gestión del riesgo) Nivel de seguridad, el supervisor y el jefe RR.HH con su Usuario y contraseña podrá subir datos a la web acerca del desempeño de los trabajadores y detalles acerca de los trabajadores de la empresa.
ESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN (gestión del cambio)
Información a nivel operacional: Se solicita seguimiento del trabajador según área.
Información nivel táctico: Consolidados del programa de supervisión.
Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información del personal acerca de su desempeño y rendimiento en su trabajo a realizar.
TAREA Proceso de Adjudicación a la Planilla y Beneficios
OBJETO DE INFORMACIÓN Se deberá verificar el desarrollo del proceso de adjudicación a la planilla asi mismo los beneficios que obtendrá el personal. Esto será expuesto en la base de datos implementada la cual mostrará planillas via web y a los beneficios en la cual está involucrada.
AGENTES INVOLUCRADOS Interno: Jefe de RR.HH. Externo: Personal.
PLAN DE COMUNICACIÓN Diagrama de Remuneración.
CONTENSIÓN(gestión del riesgo) Nivel de seguridad, el supervisor y el jefe RR.HH con su Usuario y contraseña podrá subir datos a la web acerca del desempeño de los trabajadores y detalles acerca de los trabajadores de la empresa.
ESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN (gestión del cambio)
Información a nivel operacional: Se solicita evaluaciones acerca de la liquidación de sueldo según tiempo de servicio.
Información nivel táctico: Consolidados del programa de remuneraciones y beneficios.
Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información del personal acerca de su sueldo. Los pagos se realizaran a través de banco Nación.
3.1.1. MODELO DEL CONOCIMIENTO
NIVEL OPERACIONAL
TASK: PROCESO CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL _
CASE;
DOMAIN_NAME: Recursos Humanos;
GOAL: Captar los perfiles de los trabajadores de tal manera que sirva
de input a todo el proceso de Selección.
ROLES:
INPUT:
case_description:
1. Evalúa el perfil del trabajador.
2. Evalúa los puestos a ocupar y el método de selección
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el perfil del trabajador
Para requerimiento 2: Se evalúa el puesto requerido y se determina el
método de selección.
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : <5
- Amarillo : >5 ^ <10
- Rojo : > 10
Para decisión 2:
- Verde : <5
- Amarillo : >5 ^ <10
- Rojo : > 10
END TASK VM_case;
MC3 : NIVEL ESTRATEGICO
TASK: PROCESO CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL _ case;
DOMAIN_NAME: Recursos Humanos;
GOAL: Obteniendo los perfiles del trabajador ayudara con el método de
selección y contratación del personal de manera que sirva de input.
ROLES:
INPUT:
case_description:
1. Evalúa el tiempo de pedidos de los clientes
2. Evalúa el grado de gestión en el proceso de pedidos.
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención de los
pedidos.
Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar la orden
de pedidos, el solicitarla y atenderla dicho pedido.
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de Recepción: < 5’
- Amarillo : Tiempo de Recepción: ≥ 5’ y < 8’
- Rojo : Tiempo de Recepción: ≥ 10’
Para decisión 2:
- Verde: Se conoce los procedimientos de pedido de
los materiales del proceso de producción, el
cual son atendidos o entran hacer atendidos
para iniciar el proceso de producción.
- Amarillo: Se conoce medianamente los procesos, lo
que implica que halla retrasos en la atención:
No se realiza a tiempo la solicitud de pedidos,
se pide en forma incompleta la solicitud, las
medidas no son exactas, existen faltantes,
etc.
- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en la solicitud de
los pedidos, por lo que hace retrasar bastante
la producción y por consiguiente el
descontento del cliente.
END TASK VM_case;
TASK: PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS Y CIERRE DE CAJA_
CASE;
DOMAIN_NAME: Área de ventas;
GOAL: Captar los requerimientos par los proveedores en forma
organizada de tal manera que sirva de input a todo el proceso de
transportación.
ROLES:
INPUT:
case_description:
3. Evalúa el tiempo de facturación de pedidos
4. Evalúa las anotaciones del detalle de pedidos
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de facturación de
pedidos
Para requerimiento 2: Se evalúa al jefe de ventas en cuanto a la claridad
de la toma del pedido de materia prima
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de facturación: < 20`
- Amarillo : Tiempo de facturación: ≥ 20’ y < 25`
- Rojo : Tiempo de facturación: ≥ 27´
Para decisión 2:
- Verde: Buena calidad en la anotación de los pedidos.
- Amarillo: Regular, algunas cosas no son claras en las
Anotaciones.
- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en las
anotaciones, no hay claridad, se obvian
algunos detalles, que causa volver a
contactar con el jefe de ventas.
END TASK VM_case;
MC3 : NIVEL ESTRATEGICO
TASK: Proceso de facturación _ case;
DOMAIN_NAME: Área de ventas;
GOAL: A partir de una orden de pedido del cliente, se realiza el proceso
de pedir que materias primas e insumos que se necesitan para cumplir
con dicho pedido.
ROLES:
INPUT:
case_description:
3. Evalúa el tiempo de pedidos de materias primas e insumos
4. Evalúa el grado de gestión en el proceso de pedidos.
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de facturación de los
pedidos.
Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar la orden
de pedidos, el solicitarla y atenderla dicho pedido.
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de facturación: < 20’
- Amarillo : Tiempo de facturación: ≥ 20’ y < 25’
- Rojo : Tiempo de facturación: ≥ 27’
Para decisión 2:
- Verde: Se conoce los procedimientos de pedido de
los materiales del proceso de producción, el
cual son atendidos o entran hacer atendidos
para iniciar el proceso de producción.
- Amarillo: Se conoce medianamente los procesos, lo
que implica que halla retrasos en la atención:
No se realiza a tiempo la solicitud de pedidos,
se pide en forma incompleta la solicitud, las
medidas no son exactas, existen faltantes,
etc.
- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en la solicitud de
los pedidos, por lo que hace retrasar bastante
la producción y por consiguiente el
descontento del cliente.
END TASK VM_case;
NIVEL OPERACIONAL
TASK: PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS_ CASE;
DOMAIN_NAME: Área de ventas;
GOAL: Captar los requerimientos par los proveedores en forma
organizada de tal manera que sirva de input a todo el proceso de
registro de ventas.
ROLES:
INPUT:
case_description:
5. Evalúa el tiempo de registro de ventas
6. Evalúa las anotaciones del detalle de ventas
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de registro de ventas
Para requerimiento 2: Se evalúa al jefe de ventas en cuanto a la claridad
de la toma del registro de ventas
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de registro: < 7 m
- Amarillo : Tiempo de registro: ≥ 7 m< 10 m
- Rojo : Tiempo de registro: ≥ 12 m
Para decisión 2:
- Verde: Buena calidad en la anotación de los registros.
- Amarillo: Regular, algunas cosas no son claras en las
Anotaciones.
- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en las
anotaciones, no hay claridad, se obvian
algunos detalles, que causa volver a
contactar con el cliente.
END TASK VM_case;
MC3 : NIVEL ESTRATEGICO
TASK: Proceso de registro de ventas _ case;
DOMAIN_NAME:;
GOAL:.
ROLES:
INPUT:
case_description:
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa.
Para requerimiento 2: Se evalúa.
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de Recepción: < 5’
- Amarillo : Tiempo de Recepción: ≥ 5’ y < 8’
- Rojo : Tiempo de Recepción: ≥ 10’
Para decisión 2:
- Verde: Se conoce los procedimientos de pedido de
los materiales del proceso de producción, el
cual son atendidos o entran hacer atendidos
para iniciar el proceso de producción.
- Amarillo: Se conoce medianamente los procesos, lo
que implica que halla retrasos en la atención:
No se realiza a tiempo la solicitud de pedidos,
se pide en forma incompleta la solicitud, las
medidas no son exactas, existen faltantes,
etc.
- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en la solicitud de
los pedidos, por lo que hace retrasar bastante
la producción y por consiguiente el
descontento del cliente.
END TASK VM_case;
FASE II
MAPA ESTRATÉGICO
FASE III
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DEL NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES BASADO EN BUSINESS
4.1. Objetivo Marco teórico y Conceptual de la Fase 3 de MIPE
Brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Táctico para la toma de
Decisiones empresariales basadas en Business Intelligence de la Fase 3 de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE). Con este marco teórico-
conceptual se explicará la importancia de conocer Business Intelligence como una
herramienta utilizada en la toma de decisiones empresariales.
4.2. Business Intelligence
Se refiere a las habilidades, tecnologías, aplicaciones y prácticas para ayudar a
la empresa adquirir una mejor comprensión de su contexto comercial. Business
Intelligence también puede referirse a la información recogida en sí.
Tecnologías de BI ofrecen puntos de vista histórico, actual y predictivo de las
operaciones de negocio. Las funciones comunes de las tecnologías de Business
Intelligence son la presentación de informes, OLAP, análisis, minería de datos, gestión
del rendimiento empresarial, la evaluación comparativa, la minería de textos, y el
análisis predictivo.
Business Intelligence a menudo tiene como objetivo apoyar la toma de decisiones de
negocio mejor. Así, un sistema de BI puede ser llamado un sistema de apoyo de
decisiones (DSS).
Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes
características:
o Apoyo en la toma de decisiones.
Se busca ir más allá en la presentación de la información, de
manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de
análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos
datos que les interesen.
o Accesibilidad a la información.
Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo primero
que deben garantizar estos tipos de herramientas y técnicas será
el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la
procedencia de estos.
o Orientación al usuario final.
Se busca independencia entre los conocimientos técnicos de los
usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas.
4.3. Clasificaciones de las soluciones de Business Intelligence
De acuerdo a su nivel de complejidad se pueden clasificar las soluciones de Business
Intelligence en:
Consultas e informes simples (Queries y reports).
Cubos OLAP (On Line Analytic Processing).
Data Mining o minería de datos.
Sistemas de previsión empresarial [forecasting de series temporales].
Para que una empresa sea competitiva, las personas que toman las decisiones
necesitan acceder rápida y fácilmente a la información de la empresa y esto se realiza
por medio del Business Intelligence. La inteligencia organizacional es el proceso de
análisis de datos de la empresa para poder extraer conocimiento de ellos. Con BI se
puede: crear una base de datos de clientes, prever ventas y devoluciones, compartir
información entre diferentes departamentos, mejorar el servicio al cliente. La
inteligencia de Negocios (BI) se compone al menos de:
o Agentes
Son programas que pueden realizar tareas muy básicas sin que intervenga el
ser humano.
o Data Mining
Las empresas suelen recabar información sobre producción, mercados y
clientes, pero en realidad el éxito del negocio depende de la visión para intuir
cambios o nuevas tendencias. Las aplicaciones de data Mining identifican
tendencias y comportamientos para extraer información y descubrir las
relaciones en bases de datos que revelen comportamientos poco evidentes.
o Multidimensionalidad
Esta información se encuentra en hojas de cálculo, bases de datos, etc. Reúne
información dispersa en toda la empresa y en diferentes fuentes para proveer a
los departamentos de la accesibilidad, poder y flexibilidad que necesiten para
analizar información.
4.4. Cadena de Valor de la Información para Business Intelligence
La cadena de valor de la información relacionado con Business Intelligence trata de
relacionar la transformación de la información a través de un proceso de inteligencia
de negocio (BI). Una primera aproximación a la cadena de valor puede ser la
siguiente:
1. El punto de partida son los datos sin procesar. Estos pueden estar en
forma descriptiva, cuantitativa o cualitativa.
2. De los datos se llega a la información, a través de su categorización en
hechos, dimensiones y métricas.
3. De la información se llega al conocimiento que se consolida como
experiencia, creencias, instinto y/o recuerdos.
4. El conocimiento permite una acción que se cristaliza en forma de
decisión, innovación, resolución, know-how o expertis.
5. El resultado de tomar acciones guiadas por el conocimiento permite por
una parte la consolidación de objetivos y por otra el descubrimiento de
nuevos conocimientos.
6. Todo lo anterior conduce a la adquisición de valor añadido a la toma
decisiones lo que equivale a Business Intelligence.
4.5. Elementos de Business Intelligence
El mercado de Business Intelligence crecerá aproximadamente a niveles de 148
billones, de acuerdo con Survey.com. Conociendo estas tendencias, es crítico para
cualquier negocio, independientemente del tamaño, contar con la mejor tecnología que
puedan disponer. El surgimiento de estas nuevas tecnologías, así como las nuevas
tecnologías basadas en Web, ofrecen muchas mayor capacidad a un precio
dramáticamente menor que hace apenas un par de años.
Los sistemas actuales de Business Intelligence están construidos en una moderna
infraestructura, que consisten de una arquitectura federada (también conocida como
modular) que acomoda todos los componentes en un moderno sistema de inteligencia
del negocio (Hackney, 2000). Estos sistemas incluyen:
Data Warehousing y Data Marts (sistemas de almacén de datos).
Aplicaciones analíticas.
OLAP, herramientas de procesamiento analítico de datos.
Herramientas de consulta y reporte de datos.
Herramientas de producción de reportes personalizados.
Herramientas de administración de sistemas.
Sistemas de base de datos.
Sistemas de administración del conocimiento.
4.6. Datawarehouse
Es una colección de datos orientada a un determinado ámbito (empresa, organización,
etc.), integrado, variable en el tiempo, que ayuda a la toma de decisiones en la entidad
en la que se utiliza. Se trata, sobre todo, de un expediente completo de una
organización, más allá de la información transaccional y operacional, almacenado en
una base de datos diseñada para favorecer el análisis. El almacenamiento de los
datos no debe usarse con datos de uso actual. Los almacenes de datos contienen a
menudo grandes cantidades de información que se subdividen a veces en unidades
lógicas más pequeñas dependiendo del subsistema de la entidad del que procedan o
para el que sea necesario.
Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y
no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración.
Los procesos básicos del Data WareHouse (ETL)
o Transformación
una vez que la información es extraída hacia el área de trafico de
datos, hay posibles paso de transformación como; limpieza de la
información, tirar la basura que no nos sirve, seleccionar
únicamente los campos necesarios para el Data WareHouse,
combinar fuentes de datos, haciéndolas coincidir por los valores
de las llaves, creando nuevas llaves para cada registro de una
dimensión.
o Extracción
Este es el primer paso de obtener la información hacia el
ambiente del Data WareHouse.
o Carga
Al final del proceso de transformación, los datos están en forma
para ser cargados.
Componentes el Data WareHouse
4.7. Datamart
Un Data mart es una versión especial de almacén de datos (data warehouse).
Son subconjuntos de datos con el propósito de ayudar a que un área específica
dentro del negocio pueda tomar mejores decisiones. Los datos existentes en
este contexto pueden ser agrupados, explorados y propagados de múltiples
formas para que diversos grupos de usuarios realicen la explotación de los
mismos de la forma más conveniente según sus necesidades.
En síntesis, se puede decir que los data marts son pequeños data warehouse
centrados en un tema o un área de negocio específico dentro de una
organización, o sea son subconjuntos de datos de un data warehouse para
áreas especificas.
Posee las mismas características de un Datawarehouse pero acotado para un
área del negocio como ser Ventas, Finanzas, Stock, Compras, Producción o
Recursos Humanos.
Entre las características de una data mart destacan:
Usuarios limitados.
Área específica.
Tiene un propósito específico.
Tiene una función de apoyo.
Razones para crear un data mart
Fácil acceso a los datos que se necesitan frecuentemente.
Crea vista colectiva para grupo de usuarios.
Mejora el tiempo de respuesta del usuario final.
Facilidad de creación.
Costo inferior al de la aplicación de un completo almacén de datos.
Los usuarios potenciales son más claramente identificables que en un
almacén de datos completo.
4.8. Cubos de Información
Los cubos de información llamados también cubos OLAP funcionan como los cubos de
rompecabezas, en el juego se trata de armar los colores y en el data warehouse se
trata de organizar los datos por tablas o relaciones; los primeros (el juego) tienen 3
dimensiones, los cubos OLAP tienen un número indefinido de dimensiones, razón por
la cual también reciben el nombre de hipercubos.
Los cubos de información contienen datos de una determinada variable que se desea
analizar.
BASE DE DATOS DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL PUCALA
(APLICANDO EL PROGRAMA REPORTS)
Del cual saldrá una tabla donde se agregaran datos.
Recursos humanos
Este es su código:
<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=137688000000003105&STANDALONE=true&privatelink=6b6e1879ef5f92f6a455ed824079785f&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>
Personal de trabajo
Este es su código:
<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=137688000000003129&STANDALONE=true&privatelink=4a0a604468bb8e1748aa7c390a71b10c&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>
Este es su código:
Edad del personal
<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=132763000000008347&STANDALONE=true&privatelink=41e89545e0916594349a64dcad0e32fc&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=true'></iframe>
Este es su código:
<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=132763000000008409&STANDALONE=true&privatelink=a4ca1cc40f77e2cc3bafbd51deebd15f&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=true'></iframe>
Lista de nombres
Este es su código:
<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=132763000000008409&STANDALONE=true&privatelink=a4ca1cc40f77e2cc3bafbd51deebd15f&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=true'></iframe>
FASE IV MIPE
I.- NOMBRES DE LOS SW CON SU URL:
SOFTWARE:
Empleados MSD 1.4
Adjunto pagina web del autor: http://rapidshare.com/54794743/mds_soft-
teu.rar.html
SOFTWARE:
Empleados MSD 3.10 Multiusuario
Adjunto pagina web del autor: http://empleados-msd-
multiusuario.softonic.com/
SOFTWARE:
Emagister rrhh 1.0
Adjunto pagina web del autor: http://emagisterrrhh.emagister.com/
II.- DIRECCIÓN DE LOS BUSCADORES:
http://www.phazeddl.com/
http://www.katz.cd/
http://www.directoriowarez.com/
http://www.x-caleta.com/
III.- PROGRAMAS SW APLICADOS AL ÁREA ( RECURSOS HUMANOS)
1- EMPLEADOS MSD
SOFTWARE
Empleados MSD 1.4
FACILIDAD DE USO
Si
PORTABILIDAD
No
ESCALABILIDAD
No, solo funciona en Win2000/XP/Vista
DESCRIPCIÓN
Empleados MSD es un avanzado programa de gestión de empleados, que
permite manejar la siguiente información sobre los empleados de una empresa:
datos personales y de empresa, familiares, historial, documentos, materiales,
titulaciones, cursos, certificados, conocimientos, experiencia laboral, contratos,
salarios, beneficios sociales, ausencias y vacaciones, retrasos, horas extras,
felicitaciones, amonestaciones y sanciones.
▪ Empleados MSD permite llevar un control gráfico de las ausencias y
vacaciones, mediante la asignación de un color a cada tipo de ausencia.
Gracias al calendario laboral que incorpora, el programa calcula los días
naturales y los días laborables de cada periodo.
▪ Empleados MSD posee una tecnología de gestión de datos de primer nivel.
Permite ordenar, agrupar y filtrar la información por cualquier combinación de
campos. Cualquier combinación de ordenación, agrupación o filtrado de
información puede ser visualizada o impresa en un informe y también puede
ser guardada para recuperarla en cualquier momento.
▪ Esta avanzada tecnología de gestión de datos permite ver, por ejemplo, los
empleados agrupados por centro de trabajo y departamento, o por grupo y
puesto de trabajo, etc. Las posibilidades son infinitas.
▪ Todas las tablas de datos se pueden exportar en format de Texto, Html, XML
y Excel.
▪ Todos los informes que genera el programa se pueden grabar en disco en
formato PDF.
Descripción del software Se puede apreciar las diferentes opcionesPor ejm. (Información) se presenta en el sgte imagen
Se presentan pestañas y cada una de ellas mostrara la información del empleado seleccionado
Otra vista en pestaña de Salario
2- EMPLEADOS MSD
SOFTWARE
Empleados MSD 3.10 Multiusuario
FACILIDAD DE USO:
Si
PORTABILIDAD:
No, se instala en único ordenador. No se puede llevar en discos portátiles.
ESCALABILIDAD
No, solo funciona en Win2000/XP/Vista
DESCRIPCIÓN
A comparación del otro Empleados MSD, este tiene la ventaja de poseer 1
aplicación más, es decir Administrador Empleados MSD, permite crear
usuario de sesión a la base de datos de los empleados y el Empleados MSD
Multiusuario permite según los privilegios de cada usuario: crear, modificar,
ver, borrar, etc. Además que cuenta con dos tipos de conexión: Red Local (de
no contar con dominio de internet) e Internet.
Paquete de Programas de Empleados Multiusuario MSD 3.0
El servidor
Configurando el servidorColocamos el IP del Ordenador Servidor
ejm(192.168.101.121)
Un mensaje de precaución
Como usuario administrador
Nombre de Usuario: Admin
Palabra de Acceso: admin
Elegimos Tipo de Conexión deseada depende con la red que tengamos.Ejm.(Red local) ya que no contamos con dominio de internet
Gestión de Usuarios
Aquí se creara, modificara, se darán privilegios a los usuarios para el acceso como Cliente
Al iniciar sesión
El informe generado
Permite Exportar a PDF
GUÍA DEL PROGRAMA
Aquí una guía presentada por el autor del programa
Empleados MSD Multiusuario
Muchas gracias por instalar el programa Empleados MSD Multiusuario. El
proceso de puesta en marcha de este programa es muy sencillo. Es más
complicado describirlo que realizarlo. Simplemente sígalo paso a paso y no
deberá tener ningún problema.
EL ADMINISTRADOR DE LA RED DEBERÍA LEER ESTA INFORMACIÓN
DETENIDAMENTE. ES IMPRESCINDIBLE PARA PODER PONER EN
MARCHA Empleados MSD Multiusuario. Le recomendamos que lo
imprima para poder seguir los pasos en él indicados.
ÍNDICE
1.- INFORMACIÓN GENERAL
2.- CONFIGURACIÓN DEL SERVIDOR
3.- CONFIGURACIÓN DEL CLIENTE
4.- SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
5.- SOPORTE TÉCNICO
6.- REGISTRO DEL PROGRAMA
7.- DESINSTALACIÓN DEL PROGRAMA
1.- INFORMACIÓN GENERAL
La versión multiusuario de Empleados MSD se compone de dos programas:
un cliente, Empleados MSD, que se ejecutará en los ordenadores de los
usuarios y un servidor de datos, que se ejecutará en un ordenador al que
denominaremos Servidor.
Para poder usar Empleados MSD Multiusuario es necesario disponer de
una red local con TCP/IP en la que es necesario conocer la dirección IP del
ordenador Servidor (si tiene IP fija) o al menos el nombre de dicho
ordenador en la red.
El proceso de instalación de Empleados MSD Multiusuario crea la siguiente
estructura de directorios debajo del directorio que haya elegido durante la
instalación:
MSD_Soft
|
|--EmpleadosMsdMU
|
|-- Servidor
|
|-- Datos
|
|-- DbServer
En el directorio "EmpleadosMsdMU" encontrará este fichero (Leame.rtf) por
si necesita consultarlo en el futuro.
En el directorio "EmpleadosMsdMU" también encontrarla el programa
Empleados MSD en versión multiusuario, si ha seleccionado la instalación
de dicho programa.
En el directorio "Servidor" encontrará:
a.- El directorio "Datos", que contiene las bases de datos que compartirán
los usuarios.
b.- El directorio "DbServer", que contiene el programa Servidor. No debe
preocuparse por este programa, ya que se ejecutará automáticamente al
arrancar el ordenador Servidor. Si se instaló el Servidor como Servicio,
funcionará incluso si no hay ninguna sesión abierta en el ordenador. Si se
instaló como Programa, es necesario tener una sesión abierta en el
ordenador para que funcione el Servidor.
c.- El programa AdminEmpleadosMSD.exe que es una herramienta para
que el administrador de la red pueda, entre otras cosas, configurar los
usuarios de Empleados MSD así como sus palabras de acceso y sus
privilegios (lectura, escritura, borrado, etc).
2.- CONFIGURACIÓN DEL SERVIDOR
Una vez haya terminado la instalación del Servidor de Empleados MSD siga
estos pasos para poner en marcha el Servidor:
Ejecute el programa AdminEmpleadosMSD.exe para ver qué usuarios hay
predefinidos, o para crear sus propios usuarios (encontrará un enlace a
dicho programa en el escritorio si lo seleccionó en la instalación).
Pulse el botón "Servidor". Aparecerá un diálogo que le permitirá introducir la
dirección IP del Servidor y el puerto de acceso, tanto para el acceso normal
como para el acceso de administración al servidor. Le recomendamos que
deje en blanco las direcciones IP. De esta forma los usuarios podrán
conectar con el servidor por cualquier dirección IP disponible en la máquina
donde está instalado el Servidor. El valor de los puertos de administración y
normal no es necesario cambiarlos, a no ser que tengan alguna
incompatibilidad con algún otro programa. Pulse el botón "Aceptar" para
cerrar el diálogo.
Pulse el botón "Conectar" y aparecerá un diálogo de conexión al Servidor.
Introduzca estos datos exactamente igual que los ve escritos:
- Nombre de usuario: admin
- Palabra de acceso: admin
Pulse el botón "Configurar" e introduzca el nombre del ordenador Servidor o
su dirección IP fija (el programa intentará obtener dicha dirección IP
automáticamente).
Pulse el botón "Conectar" del diálogo de conexión. Si todo ha ido bien, el
programa presentará los usuarios conectados (de momento, ninguno). Si se
produce un error al conectar con el servidor, compruebe que el nombre del
ordenador o la dirección IP sean correctos. Si lo son, vuelva a introducir el
nombre de usuario y la palabra de acceso respetando mayúsculas y
minúsculas.
Una vez conectado, pulse el botón "Gestión de usuarios". Aparecerán los
usuarios configurados por defecto:
Usuario Password
admin admin
invitado dentro
usuario1 usr1
usuario2 usr2
usuario3 usr3
Comprobará que cada usuario tiene unos privilegios de acceso distintos.
Puede crear sus propios usuarios o puede usar los que se suministran para
hacer pruebas.
MUY IMPORTANTE: al menos uno de los usuarios debe tener privilegios de
ADMINISTRADOR para poder configurar el Servidor y los usuarios. En este
caso se trata del usuario Admin. DEBE CAMBIAR LA PALABRA DE
ACCESO DE ESTE USUARIO INMEDIATAMENTE, ya que la que lleva el
programa es de dominio público. Recuerde que la palabra de acceso es
sensible a minúsculas y mayúsculas. Es recomendable tener al menos dos
usuarios administradores, por si olvida la palabra de acceso de uno de ellos.
Una vez realizadas las acciones anteriores puede cerrar el programa
AdminEmpleadosMSD. En el futuro, ejecute este programa siempre que
desee:
- Comprobar qué usuarios están conectados al servidor.
- Añadir, modificar o borrar usuarios.
- Crear una copia de seguridad de los datos.
- Cambiar algún parámetro de la configuración del Servidor.
3.- CONFIGURACIÓN DEL CLIENTE
Comparta en modo lectura el directorio donde tiene almacenado el
programa de instalación de Empleados MSD Multiusuario. Si no desea
compartir dicho directorio, lleve el programa de instalación al ordenador de
cada usuario por medio de disquetes, discos USB, etc.
En el ordenador de cada usuario que vaya a usar Empleados MSD
Multiusuario siga los siguientes pasos:
a.- Ejecute el programa de instalación y seleccione el tercer método de
instalación “Instalar sólo Empleados MSD Multiusuario”.
b.- Una vez instalado el programa, aparecerá un icono en su escritorio
llamado "Empleados MSD Multiusuario". Ejecute dicho programa. Para
conectar con los datos del Servidor, siga los pasos siguientes.
c.- Pulse el botón "Conectar" (el primero por la izquierda) e introduzca el
nombre de usuario y la palabra de acceso. Después, introduzca el nombre
del ordenador Servidor o su dirección IP fija.
d.- Pulse el botón "Conectar" del diálogo y si todos los datos son correctos,
estará conectado al Servidor y cualquier función que abra presentará los
datos compartidos con todos los usuarios.
Puede conectar con el Servidor y desconectar del mismo siempre que lo
desee. Cuando desconecte del servidor estará usando los datos privados
de su ordenador. Cuando conecte, estará usando los datos del Servidor
compartidos con el resto de usuarios.
4.- SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Si ha seguido los pasos indicados en los puntos anteriores y no consigue
conectar con el servidor de datos, realice las siguientes comprobaciones:
Si está utilizando la dirección IP del Servidor para conectar, utilice el
nombre del ordenador Servidor en la red.
Si hay algún cortafuegos (Firewall), algún proxy o algún router en el
Servidor, hay que configurarlos para que no filtren los puertos TCP/IP que
utiliza el programa (por defecto los puertos 12013 y 12014).
Si tiene instalado algún antivirus en el Servidor, desactívelo e incluso
desinstálelo temporalmente. Algunos antivirus tienen problemas en sus
últimas versiones y bloquean indebidamente los puertos de acceso al
ordenador sin dar opción al usuario para evitar el problema.
5.- SOPORTE TÉCNICO
Para complementar esta información, puede consultar la ayuda de los
programas:
- Administrador de Empleados MSD.
- Empleados MSD Multiusuario.
Si necesita ayuda adicional, puede contactar con nosotros a través de
nuestra página web o de nuestro formulario de soporte:
- página web: http://www.msdsoft.com
- formulario de soporte: http://www.msdsoft.com/esp/support.htm
6.- REGISTRO DEL PROGRAMA
El precio de la licencia de Empleados MSD Multiusuario depende del
número de usuarios que se vayan a conectar al Servidor de forma
simultánea. Para ver en detalle el precio del programa visite la página de
registro:
http://www.msdsoft.com/esp/purchase.htm
7.- DESINSTALACIÓN DEL PROGRAMA
Importante: antes de desinstalar el Servidor de Empleados MSD debe cerrar
el programa servidor de datos si lo instaló como Programa. Localice el icono de
un ordenador con un mapa del mundo en la barra de tareas y pulse con el
botón derecho del ratón sobre dicho icono y seleccione la opción “Exit”.
Después puede continuar con la desinstalación. Este proceso no es necesario
si instaló el Servidor como Servicio.
Esperamos que el programa sea de su agrado y que resulte útil para su
Empresa y para sus usuarios.
Atentamente,
Manuel Sebares
MSD Soft
http://www.msdsoft.com
LICENCIAS:
Existe la posibilidad de adquirir una Licencia Universal que da derecho a
utilizar de por vida TODOS los programas presentes y futuros que desarrolle
MSD Soft y sin límite de usuarios.
Debido al enorme éxito que está teniendo, mantenemos durante algún tiempo
más la oferta de lanzamiento de la Licencia Universal: en lugar de los 890€
del precio oficial, consiga todos nuestros programas de por vida y sin límite de
usuarios por un pago único de 590€.
Para adquirir una o más licencias debe seguir los siguientes pasos:
1. Seleccione los programas que desea registrar (los precios aparecerán al
seleccionar el tipo de licencia).
2. Rellene el formulario de registro con sus datos.
3. Seleccione la forma de pago que más le interese (tarjeta de crédito con servidor
seguro, Paypal o transferencia bancaria). Una vez verificado el pago, recibirá en menos
de dos días laborables un correo electrónico con los datos necesarios para eliminar las
limitaciones de los programas que haya adquirido.
Regalo por la compra de nuestros programas
Si adquiere una o más licencias de nuestros programas, recibirá
como regalo nuestro programa encriptador de ficheros MSD
Crypto, que sólo está disponible para clientes de MSD Soft.
3- EMAGISTER
SOFTWARE:
Emagister rrhh 1.0
FACILIDAD DE USO:
Si, posee un asistente
PORTABILIDAD:
No
ESCALABILIDAD
No, solo funciona en Win2000/XP/Vista
APLICACIÓN DEL BALANCE SCORE
CARD
Empresa agroindustrial Pucalá SAC.
Introducción
Departamento de Lambayeque, provincia de Chiclayo.
Provincia de Chiclayo, distrito de Pucalá.
ESTRUCTURA ORGANICA DE AREAS EN LA EMPRESA
ENUNCIADOS DE INTENCION
Segmentos Principales
Los servicios dados por la Agroindustrial Pucalà SAC. son ofertados a la población productora de caña de azúcar de cualquier nivel socioeconómico, que pertenezcan a la provincia de Chiclayo en el departamento de Lambayeque, que tenga la necesidad de convertir su esfuerzo de meses en producto terminado para su comercialización.
Líneas de Productos
Se ofrece caña procesada de alta pureza que cumple con todos los estándares de producción, aplicando además normas de calidad como de salud en todos los pasos de para la elaboración de dicho producto. La agroindustrial cuenta con cultivos propios que son debidamente vigilados y cuidados desde su siembra hasta su comercialización.
Líneas de Servicios
Además de abastecerse de su propia producción, aplica servicios orientados a productores independientes de caña que desean procesarla. Dan servicios post cosecha: como el quemado, transportado a la planta, el procesado de la caña, además aplicando de la misma manera los estándares, normas de calidad como de salud y la vigilancia, el comercializado; poniéndoles alternativas de compradores al producto terminado (es cuenta del productor independiente aceptar dichas ofertas).
Propuesta de Valor
Dar un producto de calidad (caña de azúcar) como un servicio eficiente (a los productores independientes), contando con profesionales de nivel dedicados a la elaboración de la caña de azúcar capacitados constantemente.
Competidores Principales
Son todos los industrias dedicadas a la producción y a la comercialización de caña de azúcar y sus derivados en el DEPARTAMENTO DE LAMBAYEQUE:
- EMPRESA AGROINDUSTRIAL POMALCA S.A.A. - EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN S.A.A. - CASA GRANDE SOCIEDAD ANONIMA ABIERTA - AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A. - CARTAVIO SOCIEDAD ANONIMA ABIERTA - EMPRESA AGRARIA AZUCARERA ANDAHUASI SAA. - AGROINDUSTRIAS SAN JACINTO S A A - EMPRESA AGROINDUSTRIAL CAYALTI S.A.A - EMPRESA AZUCARERA DEL NORTE S.A.C. - EMPRESA AGROINDUSTRIAL LAREDO S.A.A.
Procesos Principales
Procesos productivos * Cosecha. * Molienda.* Refinación.* Evaporación* Cristalización.* Centrifugado.* Secado y enfriado.Procesos de comercialización.* Contactación. * Negociación.
Perfil del Personal Ejecutivo
Trabajadores con capacidades de acuerdo a lo dado por la industria, con titulo profesional y experiencia no menor a 3 años en los cargos de producción y administración. Profesionales con características de líder, proactivo, con capacidad de gestión orientada a resultados, con competencias de aprendizaje continuo.
2.- DEFINICIÓN ESTRATÉGICA DE ALTO NIVEL O NIVEL MÁXIMO
2.1. Nivel Corporativo
Visión
Ser una agroindustria de caña integrada verticalmente en la producción de azúcar, etanol y energía, que realiza el compromiso permanente por obtener la máxima sostenibilidad financiera, social y ambiental.
Estrategia General
Aplicar estrategias de negocio que además de producir azúcar, contempla una actividad agro exportadora, así como la producción de energía a partir de bagazo y otros servicios.
Misión
Ser una empresa líder que proporciona productos y servicios agrícolas e industriales, que agregan valor a los clientes y al país. Producir azúcar y energía con óptima sostenibilidad financiera, social y ambiental, procurando siempre:Calidad de productos y servicios ofrecidos a nuestros clientes.Desarrollo profesional, calidad de ambiente laboral y fuentes de trabajo estable y justamente remunerados a nuestros colaboradores.Relación positiva con las comunidades donde operamos.
Valores Culturales
Una clara conciencia del desarrollo social y humano, respeto al medio ambiente y a la diversidad cultural, sentido de trabajo en grupo compartiendo objetivos, tareas y aportando lo mejor de sí mismo, ética laboral, compromiso social.
2.2. Nivel del Area - Recursos Huamnos
Visión
Ser reconocidos por la efectividad de la gestión, anticipando las necesidades de la organización, propiciando el desarrollo continuo de las personas y su motivación, contribuyendo sustancialmente a la mejora del clima organizacional.
Estrategia General
Aplicar estrategias para identificar al personal, capacitarlos según el trabajo que desempeñan y según sus meritos otrogarles beneficios.
Misión
Apoyar, participar e influir en las operaciones de la organización, a través de proveer, integrar, motivar, desarrollar y conservar el talento humano; creando un medio ambiente de trabajo que brinde a su gente una permanente satisfacción.
Valores Culturales
Trabajo en equipo, innovación, respeto, creatividad, confianza, efeciencia, eficacia.
Grafico: Organigrama Funcional del area de Recursos Humanos
3.- ANÁLISIS DEL ENTORNO - NIVEL CORPORATIVO
Tendencias de la competencia
La competencia es creciente por ser la region una zona azúcarera.
Tendencias Económicas El nivel económico tiende a crecer, resultando ser favorable para las pretenciones de la organización.
Tendencias PolíticasDebido a que son deficientes las politicas de estado, resulta no propicio para las institucion contar con mayor afluencia de población..
Tendencias Legales Tienden a disminuir las tendencias legales ya que son bajas.
Tendencias Sociales Se ve un gran nivel de satisfaccion por parte de la sociedad por el producto que labora la agroindustrial Pucalá SAC., esto se logra gracias a la calidad que se
requiere para fabricar la caña de azúcar.
Tendencia de los Proveedores
El cumplir a tiempo con el pago a los proveedores, asegura contar con fidelizacion y abastecimiento asegurado.
Tendencias Tecnológicas
Al ser la tecnología cambiante y estando la empresa en una etapa de crecimiento, esto no indica sin embargo un aprovechamiento en los equipos de tecnología actual y no las renueva cuando éstos son desfasados sino que son reparados.
Tendencia de los clientes La tendencia de los clientes esta en un nivel alto por el buen producto final brindado.
Tendencias Organizacionales
Contar con sistemas y estrategias de bajo nivel administrativo han resultado problemas para las pretenciones de la organización.
Tendencias empresas aliadas
No se mantienen tendencia de alianzas o convenios con otras organizaciones para asegurar el bienestar laboral.
Tendencias SectorialesLa tendencia sectorial esta en estado A, B, C, debido a la ubicación geográfica en la que se encuentra la empresa agroindustral Pucalá SAC.
4.- ANÁLISIS FODA E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS4.1. Corporativo
ITEM Diagnóstico Enunciado de Intención o Iniciativa Estratégica
Perspectiva BSC Grado de Priorización
FORT
ALEZ
AS (F
)
Diversidad ecológica y genética
Implementar un sistema que diferencie las variedades de caña de azúcar producidas por siembras propias de la organización asi como de los diferentes productores independientes.
APRENDIZAJE Y C 2
Bajos requerimientos de inversión
Reinvertir en infraestructura y equipamiento, asi como incentivos la personal.
FINANCIERA 1
Productos con gran demanda nacional
Fortalecer la estrategia de Marketing como ventaja competitiva y de diferenciacion.
APRENDIZAJE Y C 2
Fácil transporte y almacenamiento
Generar estrategias para el mejor ordenamiento del producto realizado.
PROCESO 1
DEB
ILID
ADES
Limitada asistencia técnica y escasa aplicación de tecnología.
Implementar un Planeamiento Estrategico sobre la utilizacion de tecnologias nuevas.
APRENDIZAJE Y C 1
(D)
Uso indiscriminado de plaguicidas.
Organizar eventos sociales para comunicar y concientizar a los proveedores de las consecuencias de las alternativas faciles de producción.
PROCESO 2
Deficiente manejo de post- cosecha.
Diseñar e implementar nuevas formas de transporte asi como al obtencion de materia prima.
PROCESO 2
Deficiente sistema de comercialización.
Incorporar tecnología que permita diseñar de forma facil y ordenada estrategias para utilizar la web para rapida y facil comercializacion.
PROCESO 2
Faltan estándares de calidad y certificación
Implementar un sistema administrativo que permita la sufienciente mejora en los estandares de producción para la obtencion de certificados organizacionales.
PROCESO 1
OPO
RTU
NID
ADES
(O
)
Experiencia en organización de agricultores.
Desarrollar estrategias de Fidelización del agricultor para la seguridad de venta.
APRENDIZAJE Y C 1
Existencia de instituciones públicas y privadas nacionales, centros internacionales de apoyo financiero de cooperación empresarial comercial.
Suscribir convenios para el apoyo mutuo de la organizacion y de instituciones financieras .
APRENDIZAJE Y C 2
Bajo costo de mano de obra.
Desarrollar estrategias de convocatoria de forma clara y especifica.
PROCESO 2
Posibilidades de abastecimiento continuo.
Realizar campañas de difusion de nuestros servicios con mayor impacto.
APRENDIZAJE Y C 1
Oferta diversificada
Clasificar las formas de produccion según tipo de proveedor.
PROCESO 2
Productos aceptados en el mercado
Establecer un plan de marketing de ventajas comparativas, competitivas.
APRENDIZAJE Y C 3
AMEN
AZAS
(A)
Ocurrencia de factores bióticos: plagas y enfermedades
Activar un sistema de ayuda ocupacional en convenio con los institutos financieros a los productores de caña que sufran perdidas por estos factores.
APRENDIZAJE Y C 1
Ocurrencia de factores abióticos: sequías, inundaciones, Fenómeno El Niño.
Activar un sistema de ayuda ocupacional en convenio con los institutos financieros a los productores de caña que sufran perdidas por estos factores.
APRENDIZAJE Y C 1
Adulteración en el mercado de insumos agrícolas.
Desarrollar e implementar un laboratorio para la identificacion de elementos extraños.
PROCESO 1
Nuevas productos sustitutos.
Realizar campañas de difusion de nuestros servicios con mayor impacto ademas orientar el consumo de productos naturales a los clientes.
APRENDIZAJE Y C 2
Donde:Escala de
Prioridades Nivel
1 Alto
2 Medio
3 Bajo
4.- ANÁLISIS FODA E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS4.2. Unidad de Negocio
Análisis ITEM Diagnóstico Enunciado de Intención o Iniciativa Estratégica
Perspectiva BSC Grado de Priorización
An
ális
is
Inte
rno
FORT
ALEZ
AS Ámbito de
capacitación conjunto del personal.
Elaborar plan de capacitación del personal integro que se realice a toda clase de personal.
INTERNO 2
(F)
Contar con personal de experiencia en trabajos operativos de alto riesgo.
Implementar programas de capacitacion de acuerdo a las areas los cuales pueden ser dirigidos por el personal que se encuentre calificado.
APRENDIZAJE Y C 2
Se cuenta con personal operativo especializado en actividades de producción.
Implementar un sistema de verificacion de los puestos de trabajo evaluando grados de superacion de cada persona.
PROCESO 2
DEB
ILID
ADES
(D)
Carencias de un sistema informático, que contenga todos los subsistemas para la gestión de los recursos humanos de forma integrada.
Desarrollar un Plan de Inversión en Tecnologías de Información.
INTERNO 3
Percepción histórica negativa sobre la gestión de los recursos humanos.
Llevar un nuevo registro de la gestion de cada personal mostrando su evolución con el fin de analizar la calidad de la estrategia planteada.
APRENDIZAJE Y C 2
Inadecuados procesos y procedimientos de atención al cliente.
Crear indicadores que midan el grado de satisfaccion del cliente y por consiguiente establecer relaciones obtimas.
PROCESO 1
Inadecuada distribución de Personal.
Reubicar al personal de trabajo según sus actividades y capacidades.
PROCESO 1
An
ális
is E
xte
rno
OPO
RTU
NID
ADES
(O
) Firma de convenios de capacitación y transferencia metodológica con otros entidades públicas y privadas.
Llevar un registro de la evolucion de cada personal con el fin de analizar la calidad de la capacitacion y la estrategia planteada.
INTERNO 2
Renovar la plantilla en un porcentaje similar al de los retiros incentivados.
Crear una base de datos que permita evaluar el desarrollo del personal y según eso renovacion de plantilla.
APRENDIZAJE Y C 2
AMEN
AZAS
(A)
Dificultad de retener el personal calificado, ante la existencia de mejores ofertas.
Crear programas de fidelizacion, compromiso e identificacion del personal con la empresa dandoles mayores remuneraciones según se requiera.
APRENDIZAJE Y C 1
Incertidumbre del personal ante las nuevas políticas.
Capacitar al personal sobre las acticidades que se realizas en la empresa deacuerdo al grado de importacia y prepararlos para los posibles cambios.
PROCESO 3
Donde:Escala de
Prioridades Nivel
1 Alto
2 Medio
3 Bajo
5.- FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA OFICINA DE SISTEMAS
Item Factor Critico de ÉxitoOpinión
del Trabajador
Opinión del
Especialista
Iniciativa Estrategica o enunciado de intención
1 Inadecuados procesos y procedimientos de atención al cliente.
3 4
Crear indicadores que midan el grado de satisfaccion del cliente y por consiguiente establecer relaciones obtimas.
2 Inadecuada distribución de Personal.
3 2Reubicar al personal de trabajo según sus actividades y capacidades.
3
Dificultad de retener el personal calificado, ante la existencia de mejores ofertas.
3 3
Crear programas de fidelizacion, compromiso e identificacion del personal con la empresa dandoles mayores remuneraciones según se requiera.
4 Incertidumbre del personal ante las nuevas políticas.
4 3
Capacitar al personal sobre las acticidades que se realizas en la empresa deacuerdo al grado de importacia y prepararlos para los posibles cambios.
Escala1 No Opina2 Bajo3 Medio4 Alto
6.- MATRIZ ERIC6.1 Nivel Corporativo
6.2 Nivel de Área
8.- Cadena de Valor de Porter "Empresa Agroindustrial Pucalá SAC."
12.- Mapa Estratégico
14.- Ficha de Objetivos Estratégicos
Item Objetivo Perspectiva Responsable
1ROE Incrementar retorno sobre la Inversión
Financiera
Jefe de recursos humanos
2ROA Incrementar retorno sobre el Patrimonio
Jefe de recursos humanos
3Incremento de Rentabilidad Jefe de recursos
humanos5 Disminución de quejas
ClienteSecretaria del área
6 Aumento del numero de clientes Secretaria del área 7 Aumento de Grado de Fidelización Secretaria del área
8Implementar un método de reclutamiento, selección del personal.
Procesos InternoAsistente
9 Mejorar el sistema en el departamento de recursos humanos para especificar el puesto que debe ocuparse.
Asistente
10
Implementar un sistema donde presente de forma específica el tipo de trabajador necesitar.
Secretaria del área
11
Implementar un software donde se registre información de experiencia, habilidades y resultados del personal.
Capacitador
12
Crear un sistema donde muestre el grado de importancia de cada tarea respecto al área.
Capacitador
13
Implementar un programa en el cual se ponga en práctica la capacitación del personal.
Secretaria del área
14
Implementar un método de evaluación al personal en base al desempeño que esté presente después de la capacitación.
Capacitador
15
Mejorar el sistema de evaluación de competencia individual del personal en relación a las actividades que realiza.
Secretaria del área y Jefe de área
16Implementar sistema de seguimiento a todas actividades laborales.
Secretaria del área
17
Implementar un sistema en el área de recursos humanos donde toma en cuenta el tiempo de servicio del personal para su liquidación.
Capacitador
18
Implementar un sistema de registro y control de los datos la asistencia puntualidad, permisos del trabajador.
Capacitador
19
Implementar un sistema en el cual la les brinda a los empleados los beneficios sociales
Secretaria del área
20 Convocar al personal.Secretaria del área y
Jefe de área
21 Evaluar, seleccionar y contratar. Capacitador22 Capacitar, evaluar al personal. Capacitador
23Seguimiento, evaluación y resultados del personal Asistente y Secretaria
24Liquidar los beneficios sociales de cada trabajador. Secretaria del área
25
Implementar un sistema interno que ayude en la evaluación, selección y contratación del personal.
Aprendizaje y Crecimiento
Jefe de RR.HH.
26
Implementar indicadores de medición cualitativa de las actividades que realiza el personal.
Jefe de RR.HH.
27
Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de competencia individual del personal.
Jefe de RR.HH.
28Implementar un sistema con estrategias en la ejecución de la capacitación al
Jefe de RR.HH.
personal.
29
Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de los resultados de la formación del personal observando el cambio en su desempeño.
Jefe de RR.HH.
30
Implementar un sistema con estrategias al evaluar la liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.
Jefe de RR.HH.
31
Implementar un sistema con estrategias al evaluar los beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada trabajador.
Jefe de RR.HH.
14.- Ficha de Indicadores
15.- Ficha de Iniciativas
16.- Matriz Balanceada
17.- BSC PERSONAL
Papeles Clave
1Como padre: Quiero ayudar a mis hijos a desarrollar su creatividad, descubrir sus capacidades y sentido critico, teniendo en cuenta el aspecto humano de toda persona para que alcance su felicidad
2Como esposo: Quiero entregar felicidad, fidelidad y protección a mi esposa durante toda su vida
3Como jefe: Quiero brindar a mis subordinados la confianza necesaria para que se desenvuelvan y prosperen profesionalmente
4 Como estudiante: Quiero aprender nuevas cosas en cada momento de mi vida
Persona:Enzo Hernandez Matines
Área: Recursos Humanos
MisiónPrestar mis servicios, ser una referencia para los demás como trabajador eficiente colaborador del desarrollo personal de la organización.
VisiónDesarrollare un software open source para gestión de proyectos informáticos, que sea sencillo, robusto y on-line, apoyado por profesionales que aportando sus valiosos conocimientos evaluaremos la competencia individual del personal que desempeñan actividades propuestas.
Factores Críticos de Éxito PersonalPerspectiva financiera Carecer de problemas económicos
Perspectiva externaSer apreciado por mis seres queridos, amigos y colegasSer buen profesional
Perspectiva internaEstar en paz conmigo mismo y con los demásAyudar y entregar mis conocimientos de manera desinteresada a mis compañeros para fortalecer nuestra experiencia laboral
Perspectiva de Aprendizaje
Aprender de mis errores, y el de los demás
Investigar siempre nuevas formas de hacer las cosas, buscando mejorar continuamente lo que hago
Factores Criticos de Éxito Personal, Objetivos, Medidas, Metas
FINANCIERAFactores Criticos de Éxito
PersonalObjetivos Medidas de Actuación
PersonalMetas Personales
Carecer de problemas económicos
Tener un mejor salario anualmente Aumento de salario Cada año en 10%
Estar asegurado 7% bruto anual
Ahorrar con tranquilidad Evitar cualquier tipo de crédito
0 prestamos anuales en bancos o entidades financieras
Ahorro 15% neto mensual
EXTERNAS
Factores Criticos de Éxito Personal
Objetivos Medidas de Actuación Personal
Metas Personales
Ser apreciado por mis seres queridos, amigos y
colegas
Ser querido y amado por mi esposa, y mis hijos
Pasar agradables momentos con mi familia 2 veces x semana
Gozar del cariño de mis hijos Comunicación constante
Ser buen profesional
Ser apreciado por mi buen desempeño Rendimiento y Productividad Culminar proyectos en
plazos establecidos
Ser reconocido por mi trabajo Satisfaccion de usuarios 90% del tiempo
Ser apreciado por mis colegas Satisfacción de compañeros
Repartir conocimientos
Fomentar amistad
INTERNAS
Factores Criticos de Éxito Personal Objetivos Medidas de Actuación
Personal Metas Personales
Estar en paz conmigo mismo y con los demas
Servir al projimo Formar parte de un grupo de ayuda humanitaria
Participar quincenalmente
Disfrutar de la vidaReflexionar sobre el valor de las cosas Paseo trimestral
Ayudar y aportar conocimientos
desinteresadamente, para fortalecer nuestra experiencia laboral
Brindar conocimientoAtender consultas de índole técnico
Suscribirme y participar en foros de discusión
CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE
Factores Criticos de Éxito Personal
ObjetivosMedidas de Actuación
PersonalMetas Personales
Aprender de mis errores, y el de los demás Ser mas productivo
Rendimiento 20% anualProductividad 20% anualEficiencia 20% anualAportes 1 aporte técnico mensual
Investigar nuevas formas de hacer las cosas, buscando mejorar
continuamente
Optimizar tareas Investigacion leer 1 libro técnico cada mes
Mejorar la calidad de mi trabajo
% de incidencias reducir 10% anual