Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Proceso estratégico 1
Herramientas para el análisis estratégico
Politécnico Grancolombiano
Jorge H. Enciso Jaramillo
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Código de conducta
Qué debemos permitir?
Qué no podemos tolerar?
Cuál será nuestro
compromiso en el desarrollo
del curso?
Equipo
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Nuestras expectativas
Qué esperamos llevarnos el
último día de la asignatura?
Que nos gustaría conocer
sobre el tema?
1.
2.
3.
4.
5. 3
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Resultados
Nuestro compromiso durante este día
será en fortalecer la comunicación
eficaz como equipo, en el cual juntos
lograremos las metas.
Desarrollar nuestras competencias
de trabajo en equipo.
Comprender el alcance de Proceso
Estratégico 1.
Describir los entregables y sus
fechas.
Evaluación del curso.
4
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Primer 30%
Resultados
Evaluación del libro: la Mente del
Estratega de Kenichi Ohmae (5%).
Presentación del análisis del entorno
(5%).
Presentación de las particularidades
de la empresa (5%).
Evaluación de lecturas de referencia
(5%).
Parcial inicial (10%).
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Segundo 30%
Resultados
Evaluación del libro: El Arte de la
Guerra para directivos de Gerald
Michaelson (5%).
Presentación del análisis del modelo
estratégico y justificación de las
propuestas (5%).
Documento de análisis del entorno y
análisis estratégico (10%).
Segundo parcial (10%).
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Tercer 40%
Resultados
Presentación de Balanced ScoreCard
para la empresa (5%).
Documento final (incluye BSC) (15%).
Talleres y lecturas (5%).
Examen final (15%).
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La naturaleza de la administración estratégica
8 Robert H. Waterman, Jr.
“… para los estrategas y gerentes de hoy, no hay otra opción que cambiar”.
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Diógenes de Sinope – “Kyon, el perro”
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Pertenece a la escuela cínica de Grecia.
La felicidad proviene de una vida simple y en paz con la naturaleza.
Profundo desprecio a las riquezas y a cualquier forma de preocupación por lo material.
“Cuanto más conozco a la gente, más quiero a mi perro”.
412 – 323 A.C.
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Diógenes de Sinope – “Kyon, el perro”
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Pertenece a la escuela cínica de Grecia, que pregona que el hombre con menos necesidades es más libre y más feliz.
Vivió como un vagabundo en las calles de Atenas, convirtiendo la pobreza extrema en una virtud.
De día caminaba por las calles con una lámpara encendida diciendo que “buscaba hombres honestos”.
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Diógenes de Sinope – “Kyon, el perro”
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A: Yo soy el gran rey Alejandro. D: Y yo, soy Diógenes el perro. A: ¿No tienes miedo de mí? D: ¿Tu eres bueno o malo? A: “Bueno por supuesto”. D: “¿Y quién debe temer de una persona
buena?”. Alejandro admiró la sagacidad de
Diógenes, y luego de unas palabras, le dijo: "Veo Diógenes, que te faltan muchas cosas, y me sentiré feliz de servirte, pídeme lo que quieras. "
Alejandro Magno, pasó por Corinto y visitó a Diógenes.
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Diógenes de Sinope – “Kyon, el perro”
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D: Hizo una pausa, “retírate a un lado, me estas quitando el Sol”.
Alejandro se asombró de ver un hombre por encima del interés humano.
D: “Cuál de dos hombres es más rico, el que está contento con su capa y bolsa, o para quien todo un reino no es suficiente y expone su humanidad a mil peligros con el fin de ampliarla?”.
Los generales se indignaron con Alejandro que éste honrara a Diógenes.
A: “Si no fuese Alejandro, quisiera ser como Diógenes”.
Alejandro Magno, pasó por Corinto y visitó a Diógenes.
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¿Qué es la estrategia?
“La estrategia consiste en lograr la integración de las actividades de la Empresa en función de sus metas. El éxito de la estrategia depende en hacer lo más consistente posible una serie de actividades e integrarlas, para asegurar su existencia a largo plazo”.
Michael Eugene Porter (1.947 – )
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¿Qué es la estrategia?
“Si tienes algo y en abundancia de lo que otros no tienen, entonces tienes una Ventaja Comparativa; pero, si no tienes nada o tienes poco pero logras beneficios, entonces tienes una Ventaja Competitiva. Más vale tener una ventaja competitiva que una ventaja comparativa”.
Michael Eugene Porter (1.947 – )
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Tipos de estrategias
Ninguna organización puede, ni debe implementar todas las estrategias que la beneficien.
Las organizaciones, al igual que los individuos, tienen recursos limitados.
La planeación estratégica es una acción de la empresa basada en el conocimiento, la investigación, la experiencia y el aprendizaje.
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Tipos de estrategias
Estrategias de integración. Estrategias intensivas. Estrategias de diversificación. Estrategias defensivas. Estrategias genéricas de Porter.
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Tipos de estrategias Estrategias de integración
Busca un mayor control sobre el canal de distribución.
Fashion Trading confecciona sus vestidos y posee 4 tiendas que se encargan de la comercialización. Por lo tanto no dependen de otros para lograr la venta.
Dell Computer abre pequeños locales para su comercialización dentro de almacenes de grandes superficies.
Integración hacia adelante
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Tipos de estrategias Integración hacia adelante
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Tipos de estrategias Estrategias de Integración
Busca la propiedad para garantizar el control sobre los proveedores, el normal abastecimiento y la calidad estable de los insumos.
Es una opción cuando el mercado presenta altos costos en la materia prima o su calidad es deficiente.
La competencia global motiva a las empresas a reducir el número de proveedores .
Cuando hay muchos competidores y pocos proveedores.
Integración hacia atrás
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Tipos de estrategias Integración hacia atrás
Flota de distribución propia
Fabricación de tapas corona
Fabricación de envases
Compra de minas de carbón
en Zipacón
Producción de cebada local
Adquirió terrenos aledaños de la fábrica
para la producción de cebada.
Promovió el cultivo en los campesinos de la
sabana con promesa de un buen precio.
Compró minas de carbón en Zipacón, para
garantizar una fuente de energía para sus
calderas de producción y para disminuir los
costos de producción.
En 1896 creó la fábrica de envases Fenicia, en
el Barrio San Diego, para proveer los envases
de vidrio a un menor costo y evitar costos
superiores debido a los gastos de importación.
Compró una fábrica de tapas tipo corona,
para lograr una mayor oportunidad en los
materiales necesarios para la producción
de cerveza.
Adquiere una gran flota de camiones para
garantizar la entrega oportuna del producto a
los clientes.
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Tipos de estrategias Estrategias de integración
Busca la propiedad o el mayor control posible sobre los competidores.
Es una estrategia adecuada para una empresa en crecimiento.
Las fusiones y adquisiciones facilitan el control sobre la competencia.
Se obtiene un aumento de la economía de escala y de la movilidad de recursos y competencias.
Es una estrategia útil cuando lo que se pretende es la comercialización de un producto en varios mercados.
Integración horizontal
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Tipos de estrategias Estrategias de integración
En 1895, Leo Kopp adquiere la primera cervecería con el nombre de Tivoli Kopp’s Bogotá, con el propósito de posicionar una marca popular de bajo costo, en oposición al amplio mercado de consumo de chicha.
En 1.896, integra inversionistas alemanes y crea la Deutsch Columbianische Braveri.
En 1.930, se crea el Consorcio de Cervecería Bavaria S.A., alianza de alemanes, holandeses, y empresarios colombianos propietarios de pequeñas empresas cerveceras, para hacerle frente a la crisis económica del momento.
Integración horizontal
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Tipos de estrategias Estrategias de integración
La integración inicial consolidó 8 plantas distribuidas estratégicamente en el centro y norte del país.
En 1.911, se lanzó la Cerveza La Pola, luego se extiende a todas las plantas para estratos socio-económicos menos favorecidos.
Su popularidad acuñó el momento al pedir una cerveza, como “véndame una polita”.
Integración horizontal
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Tipos de estrategias Estrategias intensivas
La estrategia busca aumentar la participación en el mercado para productos y servicios actuales en mercados actuales, gracias a esfuerzos del mercadeo.
Aumentar la cantidad de vendedores. Mejorar la pauta a través de publicidad. Mayor promoción de los productos. Especialización de productos y servicios. Nuevas presentaciones del producto.
Penetración de mercado
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Tipos de estrategias Estrategias intensivas
Será una alternativa eficaz : 1. Cuando el mercado no está saturado con
un producto o servicio en particular. 2. Cuando el índice de consumo puede
aumentar significativamente. 3. Cuando las ventas del sector están
creciendo y la participación de los competidores está bajando.
4. Cuando la relación entre lo facturado en ventas y el gasto en mercadeo es alto.
5. La adopción de economías de escala brindan ventajas competitivas.
Penetración de mercado
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Tipos de estrategias Estrategias intensivas
El objetivo es capturar clientes de la competencia mediante una mejor publicidad, mayor distribución, reducciones de precio, nuevos empaques, etc.
Captar nuevos clientes sin mayor modificación del producto o servicio, buscando el posicionamiento en nuevos escenarios.
Penetración de mercado
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Tipos de estrategias Estrategias intensivas
La estrategia busca introducir productos o servicios en nuevas áreas geográficas y mercados.
Será una estrategia eficaz cuando: 1. Hay nuevos y seguros canales para la
distribución. 2. Hay mercados sin explorar. 3. Se poseen recursos y capital humano
para ampliar las operaciones. 4. Existe capacidad de producción sin
utilizar. 5. La industria base tiende a globalizarse.
Desarrollo de mercado
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Tipos de estrategias Estrategias intensivas
AirTran, JetBlue y abren nuevas rutas a nivel nacional.
JetBlue y AirTran compraron recientemente 100 nuevos aviones para atender la demanda dada por la mayor cobertura.
United Parcel Service – UPS, está construyendo un nuevo centro de carga en Shangai, el primero que tendrá en China.
Desarrollo de mercado
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Tipos de estrategias Estrategias intensivas
La estrategia busca crecer en ventas al mejorar y especializar los productos o servicios actuales o desarrollar nuevos.
Presupone inversión en I&D. Criterios para optar por la estrategia: 1. Al poseer productos bien posicionados,
introducir nuevos pero mejorados. 2. Cuando se compite en un segmento con
rápidos avances tecnológicos. 3. Cuando competidores directos ofrecen
productos de mejor calidad y precio. 4. Cuando el sector tiene gran crecimiento. 5. Posee una fuerte capacidad de I&D.
Desarrollo de producto
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Tipos de estrategias Estrategias intensivas
La estrategia busca crecer en ventas al mejorar y especializar los productos o servicios actuales o desarrollar nuevos.
Arby´s y McDonald mejoran sus propuestas de menú tipo gourmet, sus clientes están dispuestos a pagar por comidas con ingredientes de mejor calidad.
Heineken desarrolló una cerveza baja Heineken lite en calorías y carbohidratos.
Coca Cola Co., y PepsiCo introducen Coca-Cola Zero y Pepsi One.
Desarrollo de producto
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Tipos de estrategias Estrategias de diversificación
Transferir experiencia, conocimiento y competencias.
Integrar actividades o procesos de diversas UEN para favorecer la disminución de costos.
Utilizar el posicionamiento de la marca líder.
Colaborar con terceros para desarrollar competencias y fortalezas, en función de una posición competitiva superior.
Objetivos fundamentales
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Tipos de estrategias Estrategias de diversificación
Denominada estratégica de diversificación relacionada u homogénea.
Presenta nuevos productos o servicios relacionados con la actividad fundamental de la empresa.
Las estrategia planteada propone nuevos negocios que utilizan la sinergia de los procesos actuales de la empresa, al integrar sus cadenas de valor para lograr una posición competitiva.
Diversificación concéntrica
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Tipos de estrategias Estrategias de diversificación
1. Cuando la organización compite en un subsector de lento crecimiento.
2. Cuando la innovación puede colaborar con el incremento en las ventas del portafolio existente.
3. Los nuevos productos se pueden ofrecer a precios muy competitivos.
4. Los nuevos productos pueden ayudar a equilibrar la estacionalidad con la época de baja demanda.
5. Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto.
Diversificación concéntrica
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Tipos de estrategias Estrategias de diversificación
Ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negocio de la programación de videos.
Iowa-Illinois Gas & Electric, está desarrollando en California, un gran proyecto de energía eólica.
Ejemplos
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Tipos de estrategias Estrategias de diversificación
Llamada también diversificación no relacionada o por conglomerado.
Centra su objetivo en incluir nuevos productos y servicios, que no están relacionados con el negocio, para los clientes actuales de la empresa.
Presupone el buen conocimiento de los clientes. Sus cadenas de valor son independientes, no se
ofrece una relación de integración competitiva.
Diversificación horizontal
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Tipos de estrategias Estrategias de diversificación
1. Cuando los nuevos productos o servicios no relacionados, logran apalancar el crecimiento de los ya existentes de manera significativa.
2. Cuando la organización compite en un subsector muy competido y con poco crecimiento.
3. Cuando los canales de distribución presentes de la organización, se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
4. Cuando los nuevos productos ofrecen ciclos de ventas diferentes de los productos existentes.
Diversificación horizontal
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Tipos de estrategias Estrategias de diversificación
1. Motorola ingresa en el mercado teléfonos inalámbrico.
2. Sony Corporation adquirió Columbia Pictures Entertainment Company.
3. Stratus Computer, fabricante de computadoras a prueba de fallas, adquiere Shared Financial Systems, fabricante de software.
Diversificación horizontal - Ejemplos
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Tipos de estrategias Estrategias de diversificación
Incluye productos o servicios nuevos no relacionados, para captar nuevos clientes potenciales.
Estrategia por conglomerado, ejemplos
Sarmiento Angulo adquiere el 31% de la casa Editorial del Tiempo
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Tipos de estrategias Estrategias de diversificación
La diversificación no relacionada resulta ser eficaz, cuando: 1. La industria base no logra superar las ventas o
sus utilidades son marginales. 2. La organización posee el capital y el talento para
competir con éxito. 3. La organización puede invertir sus excedentes
en negocios atractivos. 4. Puede existir apalancamiento financiero entre
las empresas. 5. El mercado para los productos actuales es
incierto o está saturado.
Diversificación por conglomerado
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Tipos de estrategias Estrategias de diversificación
La diversificación no relacionada resulta ser eficaz, cuando:. 6. Hay riesgo de ser señalado por actos de
monopolio. 7. Los ingresos aumentan significativamente al
agregar nuevos productos no relacionados.
Diversificación por conglomerado
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Tipos de estrategias Estrategias defensivas
La reducción, es una estrategia defensiva que propende por eliminar cualquier desperdicio, ajustando la operación y la estructura a los mínimos necesarios y operar adecuadamente. La organización reduce costos y elimina
nuevas inversiones en activos, solo desarrolla proyectos a corto plazo que garanticen la generación de valor a la compañía.
La empresa ganará más dinero al disminuir sus costos y gastos de operación.
Reducción
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Tipos de estrategias Estrategias defensivas
Se considerará desperdicio todo recurso, actividad o proceso que se agregue a un producto o servicio, y no genere valor para su cliente.
Elimine todo desperdicio: 1. Defecto en la calidad. 2. Sobreproducción. 3. Movimientos de materiales innecesarios. 4. Desplazamientos de las personas. 5. Tiempos de espera, “tiempos muertos”. 6. Exceso de inventario. 7. Sobreproceso no valorados por el cliente.
Reducción
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Tipos de estrategias Estrategias defensivas
Directrices que permiten decidir si la estrategia de reducción es eficaz:
1. Falta de cumplimiento de objetivos y metas.
2. La empresa es un competidor débil en el sub sector.
3. Existe ineficiencia, baja rentabilidad y baja moral de los empleados.
4. La gestión de los gerentes no es efectiva. 5. La empresa crece rápidamente y necesita
un nuevo orden interno.
Reducción
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Tipos de estrategias Estrategias defensivas
Existen 3 categorías: 1. Muda. 2. Mura. 3. Muri.
Adopción de una cultura de mejoramiento continuo: Kaisen.
Reducción
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Tipos de estrategias Estrategias defensivas
Existen 3 categorías: 1. Muda: Acciones que no agregan valor a los
procesos, van en detrimento de los procesos o no son valoradas por el cliente. La aplicación de estrategias JIT será la recomendación inicial.
2. Mura: Son los desperdicios ocasionados por la variabilidad, la estacionalidad de los pedidos y la ineficiencia de la cadena productiva.
3. Muri: Se entiende como el “overheat”, el exceso de actividades realizadas por no tener procedimientos claros, las herramientas adecuadas o las competencias necesarias.
Reducción
Kaoru Ishikawa (1.915 – 1.989)
Filósofo japonés sobre la administración
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CULTURA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO CAMINO A LA EXCELENCIA DEL DESEMPEÑO
Identificamos e implementamos todas las
mejoras por pequeñas que parezcan.
Mejora continua
Analizamos e implementamos proyectos de
inversión, que eleven nuestro desempeño de
forma significativa.
Proyectos de mejora
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Introducción de nuevos equipos.
Actualización tecnológica de equipos obsoletos.
Reducción del consumo de agua , energía y otros servicios.
Estandarización de procesos de manufactura.
Proyectos de mejora
Eliminar la sobre producción y el exceso de inventario.
Eliminar tiempos de espera y ajustar los ciclos de producción.
Reducir tiempos de transporte de materias primas, insumos y otros.
Identificar y eliminar actividades que no agregan valor.
El inventario debe estar ajustado con la demanda.
Elimine los desplazamientos innecesarios.
Elimine todo defecto de nuestro producto.
CULTURA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO CAMINO A LA EXCELENCIA DEL DESEMPEÑO
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Tipos de estrategias Estrategias defensivas
KAISEN el cambio para mejorar. Metodología de calidad. “Ningún día debe pasar sin una
mejora, por mínima que sea”. El método Kaisen ofrece resultados
tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto de tiempo y a un bajo costo.
Se apoya en el trabajo en equipo.
Reducción
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Tipos de estrategias Estrategias defensivas
La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la empresa.
La desinversión se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones.
Deshacerse de negocios no rentables, que demandan gran capital o no están relacionados con la estrategia.
Desinversión
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Tipos de estrategias Estrategias defensivas
Cuando la empresa sigue la estrategia de encogimiento y no logra los resultados.
Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede proporcionarle la compañía.
Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera.
Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede obtener en otras fuentes razonables.
Cuando las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización.
Desinversión
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Tipos de estrategias Estrategias defensivas
Vender los activos de la empresa, en partes y por su valor comercial de la empresa.
Es mejor dejar de operar que seguir perdiendo tras una estrategia equivocada.
Deshacerse de negocios no rentables, que demandan gran capital o no están relacionados con la estrategia.
Liquidación
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Tipos de estrategias Estrategias defensivas
Criterios para ser más eficaz: 1. Cuando una empresa siguió estrategias de
reducción y desinversión sin ningún resultado exitoso.
2. Cuando la única opción es la declaración de bancarrota.
3. Cuando los accionistas pueden minimizar sus pérdidas al vender los activos de la organización.
Liquidación
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Tipos de estrategias Estrategias genéricas de Porter
Categorías: 1. Liderazgo de costos: Bajo costo. 2. Liderazgo de costos: Mejor valor. 3. Diferenciación. 4. Enfoque: Bajo costo. 5. Enfoque: Mejor valor.
Cinco estrategias
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Tipos de estrategias Estrategias genéricas de Porter
Compartir oportunidades entre la UEN.
Compartir las actividades y los recursos.
Transferencia de competencias.
Beneficios
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Tipos de estrategias Estrategias genéricas de Porter
Ofrece productos y servicios al costo unitario más bajo, para los consumidores que son sensibles al precio.
Existen dos alternativas a este liderazgo: 1. Estrategia de bajo costo, que ofrece el
precio más bajo del mercado. 2. Estrategia de mejor valor, con la mejor
relación de valor-precio disponible. Tiene como objetivo el dominio del
mercado.
Liderazgo de costos
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Tipos de estrategias Estrategia de liderazgo de costo
Los clientes son sensibles a la variación del precio.
No se puede lograr la diferenciación.
No existe una gran diferencia entre las marcas.
Los clientes poseen capacidad de negociación.
La ventaja competitiva se logra si los costos de la cadena productiva totales son inferiores a la competencia.
La forma de operación de la cadena productiva son difíciles de copiar.
Resulta eficaz
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Tipos de estrategias Estrategia de diferenciación
Ofrecer productos o servicios únicos, distintos a los de la competencia con características que valore el cliente.
Una estrategia de diferenciación se puede lograr a través de 3 formas:
1. La calidad.
2. La innovación.
3. La capacidad de satisfacer al cliente.
La desventaja de la estrategia radica en adaptarse a las exigencias cambiantes de los clientes.
Estrategia de diferenciación
Gareth Jones
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Tipos de estrategias Estrategia de diferenciación
Los clientes poseen capacidad de negociación.
La ventaja competitiva se logra si los costos de la cadena productiva totales son inferiores a la competencia.
La estrategia de diferenciación obedece a un estudio de necesidades y preferencias.
Existe una relación clara entre I&D, mercadeo e infraestructura.
Estrategia de diferenciación
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Tipos de estrategias Estrategia de diferenciación
Las estrategias de diferenciación pueden adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, que permitan atraer la atención del consumidor por sus ventajas diferenciales sobre la competencia.
U.S. Airways ofrece las tarifas más bajas del mercado. Delta Airways reaccionó.
Caterpilar garantiza la entrega oportuna de repuestos. John Deere reaccionó.
Volvo ofrece la mayor seguridad posible.
Ejemplos de diferenciación
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Tipos de estrategias Estrategia de enfoque
Identifica un segmento amplio de clientes, rentable y en crecimiento.
Si el dominio del nicho no es vital para los competidores.
Los consumidores tienen preferencias específicas.
Los rivales consideran que es muy costoso atender el segmento de manera particular.
El mercado presenta diversidad de nichos.
La estrategia exitosa
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Tipos de estrategias Estrategia de enfoque
Las empresas pueden concentrarse:
En grupos de clientes,
En zonas geográficas,
Líneas de productos particulares.
Ejemplos de enfoque
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Tipos de estrategias
“Realiza economías de localización para crear valor en mercados extranjeros mediante exportaciones, franquicias, licenciamiento, establecimiento de subsidiarias o alianzas estratégicas con competidores globales (joint venture) que permitan lograr ventajas competitivas, a partir de habilidades distintivas y bajos costos” (Hill y Jones,1996).
Estrategia Global
Charles W- L- Hill
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Tipos de estrategias
Convertir una colección de negocios nacionales en un solo negocio mundial.
Una industria es global en el grado en que haya conexiones entre países.
Claves para una estrategia global:
1. Desarrollar una estrategia base, para lograr una ventaja estratégica sostenible.
2. Internacionalización de la estrategia base.
3. Globalizar la estrategia base.
Estrategia Global - ejemplos
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Tipos de estrategias
Las decisiones estratégicas y operativas se descentralizan hacia la unidad de negocios de cada país, a fin de adecuar los productos al mercado local.
A nivel corporativo que trata de lograr tanto la eficiencia global como la integración con la respuesta local.
Se basa en la habilidad de la empresa en diferenciar sus productos para satisfacer las necesidades locales o regionales.
Estrategia Multidoméstica
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El poder de una visión
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Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Análisis del entorno
“Hemos modificado tan radicalmente nuestro entorno que ahora debemos modificarnos a nosotros mismos para poder existir dentro de él”.
Norbert Wiener (1.894 – 1.964)
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Análisis del entorno
“La empresa es totalmente dependiente de su entorno y su éxito depende en gran medida de cómo se relaciona con él, ya que de él toma recursos y entrega bienes y servicios”.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Análisis del entorno
“El estratega debe tener amplio conocimiento del Macroentorno y del sector donde la empresa desarrolla su actividad fundamental”.
“Para garantizar la sobrevivencia y lograr la prosperidad, un estratega debe conocer su mercado”.
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Sectores económicos
70 La integración de los sectores económicos constituyen la actividad económica del Estado y se clasifican por el tipo de proceso productivo.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Sector primario o agropecuario.
Sector secundario o industrial.
Sector terciario o de servicios.
Sector cuaternario o del conocimiento.
Sectores de la economía
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Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Sector primario o agropecuario
Es el sector que obtiene el
producto de sus actividades
directamente de la naturaleza, sin
ningún proceso de transformación.
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• Agrícola.
• Ganadero.
• Pesquero.
• Minero.
• Forestal.
Subsectores
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Sector secundario o industrial
Comprende todas las actividades
económicas de un país relacionadas con la
transformación industrial de los alimentos
y otros tipos de bienes o mercancías, los
cuales se utilizan como base para la
fabricación de nuevos productos.
73 • Industrial.
• Energético.
• Minero.
• Construcción.
Subsectores
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Sector terciario o de servicios
Es el sector económico que engloba todas
aquellas actividades económicas que no
producen bienes materiales de forma
directa, sino servicios que se ofrecen para
satisfacer las necesidades la población.
74 • Transporte.
• Comunicaciones.
• Comercial.
• Turístico.
Subsectores
• Sanitario.
• Educativo.
• Financiero.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Sector cuaternario o del conocimiento
Este sector desarrolla servicios altamente
especializados en el manejo del
conocimiento, con personal altamente
especializado.
75
• Investigación.
• Desarrollo.
• Innovación.
• Manejo de la información.
Subsectores
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Análisis del entorno
¿Cuál es el impacto de los factores externos en una organización? ¿Cómo identifica y utiliza nuestra empresa los factores del entorno? ¿Qué seguimiento realizamos de esas variables externas claves? ¿Cuál es el impacto del entorno competitivo en la organización? ¿Qué tan efectivas son las barreras de entrada existentes, cuál el
poder de negociación de clientes y proveedores, existen productos sustitutos y la rivalidad entre sus competidores?
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
78
Análisis del entorno
¿Cómo establece la organización su ventaja competitiva sobre sus rivales?
¿Cuáles son los factores críticos de éxito del sector productivo?? ¿Cómo se comportan los competidores directos de nuestra organización?
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Análisis PEST
Análisis PEST que consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera del control de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.
PEST definiremos cuatro factores clave que pueden tener una influencia directa sobre la evolución del negocio: Políticos. Económicos. Sociales. Tecnológicos.
Política Economía
Social Técnica
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Análisis PEST
¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el que desarrolla su actividad mi sociedad?
¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para mi empresa?
¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3-5 años?
¿Qué oportunidades o desventajas genera para mí la evolución prevista de dichos factores?
Política Economía
Social Técnica
Cuatro preguntas básicas
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Análisis PEST
• Nivel de riqueza.
• Imagen de la marca.
• Edad de la población.
• Actitud del consumidor.
• Movimientos migratorios.
• Factores étnicos y religiosos.
• Tendencias de estilos de vida.
• Innovación.
• Patentes y marcas.
• Leyes sobre tecnología.
• Investigación y desarrollo.
• Acceso de consumidores a la tecnología.
• Desarrollo técnico de manufactura.
•Estacionalidad del mercado.
•Situación económica local.
•Impuestos específicos.
•Tasas de interés y ROI.
•Rutas del mercado.
•Tendencias sobre la distribución.
•Protección del medio ambiente.
•Legislación internacional.
•Medidas de protección del estado.
•Políticas comerciales.
•Presión de los gremios.
•Legislación fiscal. P E
S T
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El modelo de las cinco fuerzas
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad.
La rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.
La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector. Michael Porter
(1.947 - )
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El modelo de las cinco fuerzas
Porter sugiere analizar la posición estratégica de la compañía y comprender como mejorarla.
Toda empresa debe evaluar sus objetivos, metas y disponibilidad de recursos frente a las cinco fuerzas que dominan la competencia.
Definir y desarrollar una ventaja competitiva sobre las estrategias que utilizan las empresas rivales.
Michael Porter (1.947 - )
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El modelo de las cinco fuerzas
Rivalidad entre
competidores
Amenaza de nuevos
competidores
Poder de negociación
de los proveedores
Amenaza de sustitutos
Poder de negociación
de los clientes
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El modelo de las cinco fuerzas
“El modelo de las Cinco Fuerzas propone un modelo de reflexión estratégica para determinar la rentabilidad de un sector, estimar el valor y la proyección futura de las empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector”.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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El modelo de las cinco fuerzas
El mercado es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles de sortear por nuevos participantes, con sus recursos, capacidades y competencias.
Economías de escala. Características únicas de la marca líder. Valor de la marca. Requerimientos de capital. Acceso a los canales de distribución. Ventajas absolutas en los costos. Mejoras en la tecnología de referencia.
Amenaza de nuevos competidores
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El modelo de las cinco fuerzas
A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en reducción de precios, mayor calidad y por consiguiente la empresa disminuirá sus los márgenes de utilidad.
Volumen de compras del comprador. Facilidades del cliente para cambiar el proveedor. Información disponible para el comprador. Sensibilidad del comprador al precio. Exclusividad de productos y servicios. Análisis del cliente en compras (RFM).
Poder de negociación de los
compradores o clientes
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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El modelo de las cinco fuerzas
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, posean los recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido mínimo.
Concentración de proveedores. Exclusividad de los productos de un proveedor. Solidaridad de los empleados. Amenaza de integración vertical. Participación del costo en la determinación del precio final. Amenaza de integración con los competidores.
Poder de negociación de los
proveedores o vendedores
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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El modelo de las cinco fuerzas
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación es crítica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad del sector.
Ilusión del proveedor por la novedad. Precios bajos. Facilidad por el cambio de proveedor. Nivel de diferenciación del producto. Disponibilidad de los sustitutos.
Amenaza de productos sustitutos
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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El modelo de las cinco fuerzas
Para una empresa será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos con tecnología novedosa.
Rivalidad entre los competidores
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EFE Factor de evaluación externa
“Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad, un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad”.
Sir Winston Churchill
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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EFE Factor de evaluación externa
● La matriz EFE es una herramienta para la gestión estratégica.
● Evalúa el ambiente externo y el entorno macroeconómico del sector empresarial.
● La gestión externa se concentra en el análisis de hechos que están fuera del alcance y control de la empresa y logran trascender sus productos, mercados y organizaciones.
● Compila y evalúa información económica, social, política, tecnológica y competitiva con el objeto de anticipar la acción del entorno.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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EFE Factor de evaluación externa
1. Prepare una lista con al menos 10 a 20 oportunidades y amenazas del sector industrial.
2. Elabore un análisis causal de ellas, para encontrar aquellas que son fundamento de las demás.
3. Inicie con las oportunidades, sea lo más específico posible, justifique con cifras, porcentajes, hechos que demuestren que el sector industrial las posee.
4. Continúe con el análisis de las amenazas de las industrias del sector.
5. En una columna al frente de cada una, llamada PESO, asigne un porcentaje a cada aspecto, tanto para oportunidades como para debilidades de acuerdo con su importancia. Al final la suma de ellos dará 100%.
Conocimiento del sector
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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EFE Factor de evaluación externa
6. En una segunda columna llamada CALIFICACIÓN (Ratio), registre de acuerdo al criterio de su empresa la importancia del aspecto en su negocio, así:
a) Fuerte impacto, escriba 4.
b) Impacto superior a la media, escribe 3.
c) Impacto medio, escriba 2.
d) Bajo impacto, escriba 1.
7. En resumen tenemos una columna PESO que se estima en el sector industrial del negocio, y una columna CALIFICACIÓN que sintoniza la pertinencia de la empresa frente a la caracterización del impacto de la oportunidad o la amenaza.
Califique su pertinencia en el sector
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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EFE Factor de evaluación externa
8. En una tercera columna llamada PONDERACIÓN (Weightes score), registre la multiplicación de cada peso por su cALIFICACIÓN. Obtendrá un ponderado de cada aspecto.
9. Finalmente sume los valores de esta columna.
10. Independiente de los factores analizados , el valor ponderado total oscila entre 1 y 4. Un valor promedio será 2.5.
Pondere sus apreciaciones
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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EFE – Empaques ACME S.A. Ejemplo
OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
1. El tratado de libre comercio con EU fomenta el crecimiento. 8% 3 0.24
2. El mercado de capitales está creciendo. 6% 2 0.12
3. El producto interno bruto está creciendo el 3% anual. 11% 1 0.11
4. El consumidor solicita empaques biodegradables. 14% 4 0.56
5. Los programas de producción acortan el vencimiento. 9% 4 0.36
AMENAZAS
1. Los mercados de EU están cerrados para muchos de los
productos de Colombia. 10% 2 0.20
2. La comunidad europea incrementará aranceles. 12% 4 0.48
3. La república Bolivariana de Venezuela es políticamente
inestable. 7% 3 0.21
4. El apoyo estatal para la mediana empresa está
disminuyendo. 13% 2 0.26
5. Las tasas de desempleo se están incrementando. 10% 1 0.10
TOTAL DE LA CALIFICACIÓN PONDERADA 100% 2.64
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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EFE Factor de evaluación externa
1. Si el puntaje ponderado total es menor que 2.5 la empresa no capitaliza las oportunidades ni se prepara para las amenazas. Puntajes superiores indican que existe una respuesta oportuna para aprovechar las oportunidades y contener las amenazas.
2. La matriz EFE es igualmente subjetiva que DOFA, sin embargo equilibra la objetividad a través de la calificación y el peso de la industria.
3. La experiencia y el conocimiento del mercado es un elemento fundamental al diligenciar la matriz EFE.
Conclusiones
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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EFE Factor de evaluación externa
“Observa todo lo blanco que hay en torno tuyo, pero recuerda todo lo negro que existe.”
Lao Tse
Templo de Delphos
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Matriz del perfil competitivo - MPC
“Ser el mejor no es una opción, es una obligación.”
Anónimo
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Matriz de Perfil Competitivo - MPC
● La matriz de perfil competitivo, identifica los
competidores de una organización.
● Establece cuales son los factores críticos de éxito
que toda empresa debe cumplir con suficiencia
para garantizar su sobrevivencia en el sector.
● Califica la relevancia e impacto de cada factor en
la gestión de cada compañía.
● Compara la atención e importancia dada a cada
conjunto de FCE por cada compañía.
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Matriz de Perfil Competitivo - MPC
1. Identifique las empresas que serán evaluadas
dentro del sector productivo: El líder, la empresa
producto del análisis y al menos dos competidores
fuertes del sector, o con los cuales compita la
empresa directamente.
2. Elija los factores críticos de éxito – FCE, que toda
empresa debe ejecutar con excelencia para
garantizar su sobrevivencia en el sector.
3. Asigne un peso porcentual a cada factor crítico
dependiendo de su importancia en la gestión.
Construcción
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
102
Matriz de Perfil Competitivo - MPC
4. Para cada empresa, asigne una calificación de 1 a 4,
dependiendo del impacto e importancia de cada
FCE, así:
4, cuando la empresa ejerce una vigilancia y
control permanentemente sobre esta actividad,
asigna un responsable para su eficacia y
determina unos índices de logro y tolerancia.
3, un FCE de gran importancia.
2, un FCE de importancia relativa.
1, cuando la empresa observa el FCE pero no
necesita un gran gestión para mantenerlo.
Construcción
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Matriz de Perfil Competitivo - MPC
4. Para cada empresa, obtenga el ponderado de cada
FCE al multiplicar el PESO por su CALIFICACIÓN.
5. Se suman en las columnas los pesos ponderados.
Construcción
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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MPC – Detergente ACME S.A. Ejemplo
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO C PP C PP C PP
1. Participación en el mercado. 8% 3 0.24 2 0.16 3 0.24
2. Competitividad de precios. 6% 1 0.06 3 0.18 4 0.24
3. Respaldo financiero. 11% 2 0.22 1 0.11 2 0.22
4. Calidad en productos y servicios. 14% 4 0.56 2 0.28 1 0.14
5. Lealtad de los clientes. 10% 3 0.30 2 0.20 2 0.20
6. Innovación en marcas y productos. 12% 2 0.24 3 0.36 2 0.24
7. Imagen corporativa. 9% 4 0.36 2 0.18 3 0.36
8. Diversificación 8% 1 0.08 2 0.16 2 0.16
9. Alianzas con otras empresas 10% 1 0.10 3 0.30 1 0.10
10. Presencia internacional 12% 3 0.36 1 0.12 1 0.12
TOTAL DE LA CALIFICACIÓN 100% 2.52 1.87 1.87
Líder Empresa Competidor 1 …
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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IFE Factor de evaluación interna
gnosti te autvn Nosce te ipsum Conócete a ti mismo
Templo de Delphos
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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IFE Factor de evaluación interna
● La matriz IFE es una herramienta para la
gestión estratégica.
● Integra, relaciona y evalúa las
principales fortalezas y debilidades de
las áreas funcionales de una empresa.
● Interpreta los elementos del Balanced
ScoreCard – BSC.
● Al calificar la matriz EFI, es necesario
contar con un criterio objetivo y con el
sentido común que da la experiencia.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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IFE Factor de evaluación interna
1. Prepare una lista con al menos 10 a 20 fortalezas y debilidades del sector industrial de la empresa.
2. Elabore un análisis causal de ellas, para encontrar aquellas que son fundamento de las demás.
3. Inicie con las fortalezas, sea lo más específico posible, justifique con cifras, porcentajes, hechos que demuestren que el sector industrial las posee.
4. Continúe con el análisis de las debilidades del sector.
5. En una columna al frente de cada una, llamada PESO, asigne un porcentaje a cada aspecto, tanto de fortalezas como de debilidades de acuerdo con su importancia. Al final la suma de ellos dará 100%.
Conocimiento del sector
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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IFE Factor de evaluación interna
6. En una segunda columna llamada CLASIFICACIÓN (Ratio), registre de acuerdo al criterio de su empresa la importancia del aspecto en su negocio, así:
a) Si es una debilidad importante, escriba 1.
b) Si es una debilidad menor, escribe 2.
c) Si es una fortaleza mayor, escriba 4.
d) Si es una fortaleza secundaria, escriba 3.
7. En resumen tenemos una columna PESO que se estima en el sector industrial del negocio, y una columna CLASIFICACIÓN que sintoniza la pertinencia de la empresa frente a la caracterización del sector.
Califique su pertinencia en el sector
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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IFE Factor de evaluación interna
8. En una tercera columna llamada PONDERACIÓN (Weightes score), registre la multiplicación de cada peso por su clasificación. Obtendrá un ponderado de cada factor.
9. Finalmente sume los valores de esta columna.
10. Independiente de los factores analizados , el valor ponderado total oscila entre 1 y 4. Un valor promedio será 2.5.
Pondere sus apreciaciones
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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IFE - Catering ACME S.A. Ejemplo
FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
1. Somos el líder en el mercado 10% 4 0.40
2. Nuestros clientes son las principales aerolíneas 12% 4 0.40
3. Buena reputación e imagen 4% 3 0.12
4. Instalaciones próximas al aeropuerto 8% 4 0.32
5. Equipo directivo consolidado y eficiente 4% 3 0.32
6. Incrementamos nuestra liquidez 5% 3 0.15
7. Empleados con un gran sentido de pertenencia 4% 3 0.12
8. Acceso a líneas de financiación baratas 3% 4 0.12
9. Historia con mínimo número de quejas 4% 3 0.12
10. Equilibrio financiero 5% 4 0.20
DEBILIDADES
1. Mercado saturado 10% 1 0.10
2. Demanda sensible a los precios del petróleo 15% 2 0.30
3. Muy poca diversificación 8% 2 0.16
4. Ausencia de un socio estratégico 4% 1 `0.04
5. Acceso limitado a mercados internacionales 4% 1 0.04
TOTAL DE LA CALIFICACIÓN PONDERADA 100% 2.79
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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IFE Factor de evaluación interna
1. Lo más importante no es sumar el peso ponderado de las fortalezas y las debilidades, sino comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las debilidades.
2. Determinar si las fuerzas internas de la organización en su conjunto son favorables.
Observaciones
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
112
IFE Factor de evaluación interna
1. Si el puntaje ponderado total es menor que 2.5 son negocios internamente débiles. Puntajes superiores indican una posición interna fuerte.
2. La matriz IFE es igualmente subjetiva como DOFA, sin embargo IFE busca un mayor nivel de objetividad a través de la calificación y el peso de la industria.
3. La experiencia y el conocimiento del mercado es un elemento fundamental al diligenciar la matriz IFE.
Conclusiones
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Qué es una unidad estratégica?
Investigación – Tarea.
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Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
114
DOFA Análisis de la situación competitiva
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
115
DOFA Análisis de la situación competitiva
Es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Objetivo
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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DOFA Análisis de la situación competitiva
La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.
Objetivo
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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DOFA Análisis de la situación competitiva
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.
El objetivo del análisis DOFA, es determinar las ventajas competitivas bajo análisis para proponer una estrategia idónea en función de sus particularidades y las del mercado.
Objetivo
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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DOFA Análisis de la situación competitiva
La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
119
DOFA Análisis de la situación competitiva
La posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito, solo se dará con la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
120
DOFA Análisis de la situación competitiva
Al identificar acciones que utilizan los factores positivos, para equilibrar los aspectos negativos de la empresa, se generan los siguientes tipos de cruces.
Estrategia FO De crecimiento.
Estrategia DO De supervivencia.
Estrategia FA De supervivencia.
Estrategia DA De salida.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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DOFA Ejercicio
Un productor agrícola se propone como meta la reconversión productiva, con el fin de aprovechar de mejor manera sus recursos.
1. Excelentes recursos hídricos y riqueza del
suelo.
2. Liderazgo y reconocimiento del mercado.
3. Posee una administración efectiva.
Fortalezas 1. No poseen gran experiencia en el
mercado.
2. Limitada producción en lotes.
Debilidades
.
1. Crecimiento y desarrollo de comercializa
doras de frutas y verduras.
2. Crecimiento de la demanda en estratos
medios y altos.
3. Los productores proponen nuevas
alternativas.
Oportunidades
1. Demanda exigente en calidad, diversidad
y oferta permanente.
2. El gremio de productores no está
organizado.
Amenazas
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
122
DOFA Ejercicio
1. Excelentes recursos hídricos y
riqueza del suelo.
2. Liderazgo y reconocimiento
del mercado.
3. Posee una administración
efectiva.
Fortalezas 1. No poseen gran experiencia
en el mercado.
2. Limitada producción en lotes.
Debilidades
.
1. Mayor demanda por frutas
y verduras.
2. Crecimiento de la demanda
en estratos medios y altos.
3. Los productores proponen
nuevas alternativas.
Oportunidades
1. El mercado exige el
cumplimiento normas de
calidad más rigurosas, mayor
diversidad y oferta permanente.
2. El gremio de productores
no está organizado.
Amenazas
Supervivencia
Supervivencia
Crecimiento
Salida
O1-F1. Desarrollo del mercado
a través un proyecto producción
de hortalizas.
O3-D2. Integración horizontal, a
través de alianza con productores
de la región.
A2-F2 Integración horizontal.
Promover una alianza entre
productores que garantice una
mayor y mejor oferta
diversificada.
A1-D1. Renunciar a otros
proyectos que demanden un
mayor esfuerzo.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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DOFA Ejercicio
1. Excelentes recursos hídricos y
riqueza del suelo.
2. Liderazgo y reconocimiento
del mercado.
3. Posee una administración
efectiva.
Fortalezas 1. No poseen gran experiencia
en el mercado.
2. Limitada producción en lotes.
Debilidades
.
1. Mayor demanda por frutas
y verduras.
2. Crecimiento de la demanda
en estratos medios y altos.
3. Los productores proponen
nuevas alternativas.
Oportunidades
1. El mercado exige el
cumplimiento normas de
calidad más rigurosas, mayor
diversidad y oferta permanente.
2. El gremio de productores
no está organizado.
Amenazas
Supervivencia
Supervivencia Salida
“Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las
resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el
entorno y las ventajas propias, para construir una posición que
permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el
logro de los propósitos que emprende”.
Crecimiento
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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DOFA Ejercicio
1. Excelentes recursos hídricos y
riqueza del suelo.
2. Liderazgo y reconocimiento
del mercado.
3. Posee una administración
efectiva.
Fortalezas 1. No poseen gran experiencia
en el mercado.
2. Limitada producción en lotes.
Debilidades
.
1. Mayor demanda por frutas
y verduras.
2. Crecimiento de la demanda
en estratos medios y altos.
3. Los productores proponen
nuevas alternativas.
Oportunidades
1. El mercado exige el
cumplimiento normas de
calidad más rigurosas, mayor
diversidad y oferta permanente.
2. El gremio de productores
no está organizado.
Amenazas
Supervivencia Salida
Crecimiento
“Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en
las que se busca superar las debilidades internas, haciendo
uso de las oportunidades que ofrece el entorno”.
Supervivencia
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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DOFA Ejercicio
1. Excelentes recursos hídricos y
riqueza del suelo.
2. Liderazgo y reconocimiento
del mercado.
3. Posee una administración
efectiva.
Fortalezas 1. No poseen gran experiencia
en el mercado.
2. Limitada producción en lotes.
Debilidades
.
1. Mayor demanda por frutas
y verduras.
2. Crecimiento de la demanda
en estratos medios y altos.
3. Los productores proponen
nuevas alternativas.
Oportunidades
1. El mercado exige el
cumplimiento normas de
calidad más rigurosas, mayor
diversidad y oferta permanente.
2. El gremio de productores
no está organizado.
Amenazas
Supervivencia
Crecimiento Supervivencia
“Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que
sugieren renunciar al logro, dada una situación amenazante y
débil difícilmente superable, que expone la empresa al fracaso”.
Salida
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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DOFA Ejercicio
1. Excelentes recursos hídricos y
riqueza del suelo.
2. Liderazgo y reconocimiento
del mercado.
3. Posee una administración
efectiva.
Fortalezas 1. No poseen gran experiencia
en el mercado.
2. Limitada producción en lotes.
Debilidades
.
1. Mayor demanda por frutas
y verduras.
2. Crecimiento de la demanda
en estratos medios y altos.
3. Los productores proponen
nuevas alternativas.
Oportunidades
1. El mercado exige el
cumplimiento normas de
calidad más rigurosas, mayor
diversidad y oferta permanente.
2. El gremio de productores
no está organizado.
Amenazas
Supervivencia
Salida
“Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las
estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno,
aprovechando las fortalezas de la empresa.”.
Crecimiento
Supervivencia
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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DOFA Análisis de la situación competitiva
El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema logrará el equilibrio interno; esto es debido a que las debilidades que posee la empresa no han podido ser superadas por si misma, es decir por sus fortalezas.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Problemas críticos Riesgo de sobrevivencia
Los problemas críticos nacen de las debilidades no atendidas. Su indiferencia y la atención no oportuna, llevará a la empresa a un riesgo de permanencia en el mercado.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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Supuestos críticos Posibilidad de riesgo o éxito
Los supuestos nacen de la interpretación oportuna del entorno.
De su vigilancia y control depende la acción oportuna para garantizar el éxito o incluso la sobrevivencia.
Su indiferencia puede llevar al fracaso de la gestión organizacional.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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SAMOS Descubriendo la realidad
Pythagoras de Samos
Aristarco de Samos
Epicuro de Samos Todo se debe a la razón
Theodorus de Samos
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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SAMOS Descubriendo la realidad
Determinar cuáles son las acciones estratégicas más efectivas?
Existen variables claves? Cuáles variables no aportan valor a la
organización?
Objetivo
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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SAMOS Descubriendo la realidad
Fundamentación: Identifique y justifique claramente cada uno de los siguientes conjuntos de elementos: Fortalezas. Debilidades. Oportunidades. Amenazas. Factores críticos de éxito de la empresa. Objetivos de la organización.
Realice un análisis causal de cada aspecto.
Metodología
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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SAMOS Descubriendo la realidad
Desarrolle las siguientes 4 matrices de impacto: 1. Fortalezas x Objetivos . Objetivos x Debilidades. 2. Fortalezas x FCE . FCE x Debilidades. 3. Oportunidades x Objetivos . Objetivos x Amenazas. 4. Oportunidades x FCE . FCE x Amenazas.
Cada matriz contribuye con su análisis a la solución. La propuesta final será un consenso del análisis particular.
Metodología
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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SAMOS Farmacia Homeopática Ltda.
Inicia actividades en el 2.005. Fundada por el señor López y Rodríguez, después de 11 años de experiencia al servicio de
Heel, líder en el mercado de productos homeopáticos. En este año, a los señores López y Rodríguez les fueron cancelados sus contratos de
trabajo de manera sorpresiva y sin explicaciones, acumulando a la fecha gran experiencia en el manejo de visita médica, promoción de medicamentos, información de médicos y terapeutas, y laboratorios para la elaboración de productos homeopáticos.
Unieron esfuerzos e identificaros elementos claves para formar su empresa: Eficacia terapéutica, excelente presentación, producción nacional, cumplimiento de rigurosos estándares de calidad, la mejor materia prima y novedoso envase.
Hoy en día tienen presencia en las 10 ciudades más importantes de Colombia. Cuentan con un portafolio de más de 40 productos con diferentes presentaciones que
cubren con un amplio espectro de manejo de patologías. Trece de sus principales productos cuentan con registro de marca. En la actualidad, cuentan con un solo registro sanitario otorgado por el INVIMA.
Reseña
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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SAMOS Farmacia Homeopática
F1. Excelente imagen de marca
F2. Cobertura a nivel nacional
F3. Gran experiencia en el mercado
F2. Cobertura a nivel nacional F4. Distribución oportuna
F5. Amplio portafolio de productos
F6. Gran sentido de pertenencia
F5. Amplio portafolio de productos
F6. Gran sentido de pertenencia
O4 Aumentar la rentabilidad.
O3 Ampliar el portafolio.
O2 Posicionar la marca.
D1.
Dep
end
enci
a d
e u
n p
rove
edo
r
D2.
No
po
see
reg
istr
os
san
itar
ios.
D3.
Per
son
al d
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O1 Desarrollo del talento humano. F x Obj . Obj x D
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Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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SAMOS Farmacia Homeopática
F1. Excelente imagen de marca
F2. Cobertura a nivel nacional
F3. Gran experiencia en el mercado
F2. Cobertura a nivel nacional F4. Distribución oportuna
F5. Amplio portafolio de productos
F6. Gran sentido de pertenencia
F5. Amplio portafolio de productos
F6. Gran sentido de pertenencia
O4 Aumentar la rentabilidad.
O3 Ampliar el portafolio.
O2 Posicionar la marca.
D1.
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O1 Desarrollo del talento humano. F x Obj . Obj x D
¿La excelente imagen de marca
colabora o favorece el desarrollo
del talento humano? (Si/No)
1
0
¿La excelente imagen de marca
colabora o favorece el
posicionamiento de la marca? (Si/No)
0
1
¿La excelente imagen de marca
colabora o favorece el desarrollo del
portafolio de productos? (Si/No)
1
¿La excelente imagen de marca
colabora o favorece las metas de
rentabilidad del negocio? (Si/No)
1
¿La dependencia de un solo proveedor impide el
logro y desarrollo del talento humano? (Si/No) ¿La dependencia de un solo proveedor impide o
dificulta el reconocimiento de la imagen? (Si/No) 1 ¿La dependencia de un solo proveedor dificulta
el desarrollo de nuevos productos? (Si/No)
3
¿La dependencia de un solo proveedor no
favorecen las metas de rentabilidad? (Si/No) 1
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
137
SAMOS Farmacia Homeopática
F1. Excelente imagen de marca
F2. Cobertura a nivel nacional
F3. Gran experiencia en el mercado
F2. Cobertura a nivel nacional F4. Distribución oportuna
F5. Amplio portafolio de productos
F6. Gran sentido de pertenencia
F5. Amplio portafolio de productos
F6. Gran sentido de pertenencia
O4 Aumentar la rentabilidad.
O3 Ampliar el portafolio.
O2 Posicionar la marca.
D1.
Dep
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No
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Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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SAMOS Farmacia Homeopática
F1. Excelente imagen de marca
F2. Cobertura a nivel nacional
F3. Gran experiencia en el mercado
F2. Cobertura a nivel nacional F4. Distribución oportuna
F5. Amplio portafolio de productos
F6. Gran sentido de pertenencia
F7. Gestión eficiente de cartera
F8. Gran nivel de liquidez
O4 Aumentar la rentabilidad.
O3 Ampliar el portafolio.
O2 Posicionar la marca.
D1.
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Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
139
SAMOS Farmacia Homeopática
F1. Excelente imagen de marca
F2. Cobertura a nivel nacional
F3. Gran experiencia en el mercado
F2. Cobertura a nivel nacional F4. Distribución oportuna
F5. Amplio portafolio de productos
F6. Gran sentido de pertenencia
F7. Gestión eficiente de cartera
F8. Gran nivel de liquidez
O4 Aumentar la rentabilidad.
O3 Ampliar el portafolio.
O2 Posicionar la marca.
D1.
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Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
140
SAMOS Farmacia Homeopática
F1. Excelente imagen de marca
F2. Cobertura a nivel nacional
F3. Gran experiencia en el mercado
F2. Cobertura a nivel nacional F4. Distribución oportuna
F5. Amplio portafolio de productos
F6. Gran sentido de pertenencia
F7. Gestión eficiente de cartera
F8. Gran nivel de liquidez
O4 Aumentar la rentabilidad.
O3 Ampliar el portafolio.
O2 Posicionar la marca.
D1.
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3
Calculamos las
sumas de cada fila
y cada columna.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
141
SAMOS Farmacia Homeopática
F1. Excelente imagen de marca
F2. Cobertura a nivel nacional
F3. Gran experiencia en el mercado
F2. Cobertura a nivel nacional F4. Distribución oportuna
F5. Amplio portafolio de productos
F6. Gran sentido de pertenencia
F7. Gestión eficiente de cartera
F8. Gran nivel de liquidez
O4 Aumentar la rentabilidad.
O3 Ampliar el portafolio.
O2 Posicionar la marca.
D1.
Dep
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2
3
2
3
Principales
fortalezas
ponderadas
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
142
SAMOS Farmacia Homeopática
F1. Excelente imagen de marca
F2. Cobertura a nivel nacional
F3. Gran experiencia en el mercado
F2. Cobertura a nivel nacional F4. Distribución oportuna
F5. Amplio portafolio de productos
F6. Gran sentido de pertenencia
F7. Gestión eficiente de cartera
F8. Gran nivel de liquidez
O4 Aumentar la rentabilidad.
O3 Ampliar el portafolio.
O2 Posicionar la marca.
D1.
Dep
end
enci
a d
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D2.
No
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O1 Desarrollo del talento humano. F x Obj . Obj x D
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3
Principales debilidades
ponderadas
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
143
SAMOS Farmacia Homeopática
F1. Excelente imagen de marca
F2. Cobertura a nivel nacional
F3. Gran experiencia en el mercado
F2. Cobertura a nivel nacional F4. Distribución oportuna
F5. Amplio portafolio de productos
F6. Gran sentido de pertenencia
F7. Gestión eficiente de cartera
F8. Gran nivel de liquidez
O4 Aumentar la rentabilidad.
O3 Ampliar el portafolio.
O2 Posicionar la marca.
D1.
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3
Invertir en el diseño y implementación de un laboratorio para la manufactura de sus productos.
Lograr los registros sanitarios del portafolio de productos.
Lograr el respaldo financiero necesario para garantizar la puesta en marcha del laboratorio farmacéutico.
Acciones estratégicas sugeridas
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Promocionar productos.
Desarrollar los visitadores médicos.
Supervisar y controlar la cartera.
Controlar los inventarios.
Garantizar la efectividad y calidad.
144
SAMOS Farmacia Homeopática
F1. Excelente imagen de marca
F2. Cobertura a nivel nacional
F3. Gran experiencia en el mercado
F2. Cobertura a nivel nacional F4. Distribución oportuna
F5. Amplio portafolio de productos
F6. Gran sentido de pertenencia
F7. Gestión eficiente de cartera
F8. Gran nivel de liquidez
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1
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Promocionar productos.
Desarrollar los visitadores médicos.
Supervisar y controlar la cartera.
Controlar los inventarios.
Garantizar la efectividad y calidad.
145
SAMOS Farmacia Homeopática
F1. Excelente imagen de marca
F2. Cobertura a nivel nacional
F3. Gran experiencia en el mercado
F2. Cobertura a nivel nacional F4. Distribución oportuna
F5. Amplio portafolio de productos
F6. Gran sentido de pertenencia
F7. Gestión eficiente de cartera
F8. Gran nivel de liquidez
D5.
Inef
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F x FCE . FCE x D
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FCE 1
FCE 2
FCE 3
FCE 4
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1
Identificar las competencias claves del visitador médico y preparar un programa de capacitación idóneo que aproveche la experiencia de la compañía.
Realizar una búsqueda en el mercado de profesionales que por su experiencia puedan desarrollar el portafolio de productos de la organización.
Acciones estratégicas sugeridas
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
146
SAMOS Farmacia Homeopática
F2. Cobertura a nivel nacional
O4 Aumentar la rentabilidad.
O3 Ampliar el portafolio.
O2 Posicionar la marca.
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O1 Desarrollo del talento humano. O x Obj . Obj x A
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O2. Crece ppto. salud en canasta familiar
O1. Crece la demanda en estratos bajos
O3. Beneficios tributarios en medicamentos
O4. Gran variedad de MP en homeopatía
¿La creciente demanda por tratamientos
homeopáticos en estratos bajos favorece
el desarrollo del talento humano? (Si/No)
0
¿La creciente demanda por tratamientos
homeopáticos en estratos bajos favorece
el posicionamiento de la marca? (Si/No)
1
¿La creciente demanda por tratamientos
homeopáticos en estratos bajos permite
ampliar el portafolio de productos? (Si/No)
1
¿La creciente demanda por tratamientos
homeopáticos en estratos bajos contribuye a
lograr las metas de rentabilidad? (Si/No)
1
¿La integración hacia atrás realizada
por las EPS impide el desarrollo del
talento humano? (Si/No)
0 ¿La integración hacia atrás realizada
por las EPS obstaculiza el
reconocimiento de la marca? (Si/No)
1 ¿La integración hacia atrás realizada
por las EPS impide el desarrollo del
portafolio de productos? (Si/No)
1 ¿La integración hacia atrás realizada por
las EPS impide el logro de las metas de
una mayor rentabilidad? (Si/No)
1
3
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
147
SAMOS Farmacia Homeopática
F2. Cobertura a nivel nacional
O4 Aumentar la rentabilidad.
O3 Ampliar el portafolio.
O2 Posicionar la marca.
A1.
Inte
gra
ció
n d
e la
s E
PS
hac
ia a
trás
.
A2.
May
or
dllo
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s
O1 Desarrollo del talento humano. O x Obj . Obj x A
A4.
Cam
bio
s en
no
rmas
ho
meo
pát
icas
.
O2. Crece ppto. salud en canasta familiar
O1. Crece la demanda en estratos bajos
O3. Beneficios tributarios en medicamentos
O4. Gran variedad de MP en homeopatía
0 0 0 1 0
1 1 0 1 1
0 1 1 1 0
1 1 1 1 1
0 1 1 1
0 0 1 1
0 0 1 1
0 0 1 1
2 3 2 3 2
1 2 2 2 1
1 2 2 2 1
1 2 2 2 1
Calculamos las
sumas de cada fila
y cada columna.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
148
SAMOS Farmacia Homeopática
F2. Cobertura a nivel nacional
O4 Aumentar la rentabilidad.
O3 Ampliar el portafolio.
O2 Posicionar la marca.
A1.
Inte
gra
ció
n d
e la
s E
PS
hac
ia a
trás
.
A2.
May
or
dllo
. de
la m
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ina
trad
icio
nal
.
A3.
Var
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ón
del
co
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Mat
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Pri
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A5.
Alt
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s
O1 Desarrollo del talento humano. O x Obj . Obj x A
A4.
Cam
bio
s en
no
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ho
meo
pát
icas
.
O2. Crece ppto. salud en canasta familiar
O1. Crece la demanda en estratos bajos
O3. Beneficios tributarios en medicamentos
O4. Gran variedad de MP en homeopatía
0 0 0 1 0
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Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Cadena de valor
http://es.wikipedia.org/wiki/C
adena_de_valor
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Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
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SPACE Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
151
La matriz SPACE Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción
La matriz PEYEA a también conocida como matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción.
La matriz SPACE es un instrumento de gestión utilizado para analizar una compañía.
Determina qué tipo de una estrategia una empresa debe emprender.
Centra la formulación de la estrategia en relación con la posición competitiva de una organización.
Colabora con otros análisis como DOFA, BCG, análisis del entorno y la evaluación IE.
Objetivo
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
152
La matriz SPACE Método de gerencia estratégica – Matriz PEEA
El análisis introduce cuatro (4) cuadrantes que se orientan por tipos diferentes de la naturaleza de la estrategia: Agresiva. Conservadora. Defensiva. Competitiva.
Los semiejes representan dos dimensiones, la interna: Fortaleza financiera - FF. Ventaja competitiva – VC.
Dimensión externa: Fortaleza de la industria – FI. Estabilidad del ambiente – EA.
Construcción
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
153
La matriz SPACE Método de gerencia estratégica – Matriz PEEA
Percepción
-6
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1
Conservador
Defensivo
Agresivo
Competitivo
2,75
3,00
Tipo sugerido
de estrategia
FF
EA
FI VC
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
154
La matriz SPACE Método de gerencia estratégica – Matriz PEEA
Para cada una de las cuatro variables seleccione un conjunto de criterios que caractericen completamente la empresa.
Mínimo seleccione 7 criterios evaluables. Estime una calificación individual para
cada criterio según la escala definida para cada dimensión.
Califique la ventaja competitiva (VC) y la Estabilidad Ambiente (EA) utilizando una escala entre -6 (el peor) y -1 (el mejor).
Califique la fuerza de la industria (FI) y la fuerza financiera (FF) utilizando una escala entre 1 (el peor) y 6 (el mejor).
Construcción
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
155
La matriz SPACE ¿cómo podemos calcular resultados de la matriz?
Calcule el promedio de cada una de las variables: Fortaleza financiera FF. Ventaja competitiva VC. Estabilidad ambiental EA. Fuerza de la industria FI.
Sume los valores de cada semieje que correspondan al eje x y del eje y.
Grafique los dos valores obtenidos (x,y). Dibuje una flecha del centro (0,0) del
sistema de referencia hasta el punto (x,y). La magnitud de este vector indicará el
tipo de estrategia que la empresa debe adoptar.
Construcción
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
156
La matriz SPACE La dimensión interna
Factores que contribuyen a la fortaleza financiera - FF:
a) Retorno de la inversión. b) El apalancamiento. c) Volumen de ventas. d) Liquidez. e) Capital de trabajo. f) Flujo de caja.
Algunos factores que contribuyen a la ventaja competitiva - VC:
a) Capacidad de innovación. b) Dominio de nichos de mercado. c) Lealtad de los clientes. d) Calidad de los productos y servicios. e) Cuota de participación en el mercado. f) Ciclo de vida del producto.
Criterios
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
157
La matriz SPACE Todos los negocios se ven afectados por el entorno en que operan
Algunos factores que contribuyen del macro entorno en la estabilidad ambiental - EA, son:
a) Condiciones generales de la economía. b) Crecimiento del PIB. c) Comportamiento de la inflación. d) Elasticidad de los precios. e) Tasa de desempleo de la economía. f) Tasa representativa del mercado – TRM. g) Cambios tecnológicos. h) Variabilidad de la demanda. i) Precios de los productos y servicios de la
competencia. j) Presión de las fuerzas competitivas. k) Facilidad para salir del mercado. l) Riesgo que implica el negocio.
Criterios
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
158
La matriz SPACE Todos los negocios se ven afectados por el entorno en que operan
Algunos factores que contribuyen con la fuerza de la industria - FI, son:
a) Potencial de crecimiento de la industria. b) Espacio para crecer en rentabilidad. c) Estabilidad financiera. d) Conocimientos tecnológicos. e) Utilización de recursos. f) Facilidad para entrar al mercado. g) Mayor productividad.
Criterios
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
159
La matriz SPACE Método de gerencia estratégica – Matriz PEEA
Percepción
-6
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1
Conservador
Defensivo
Agresivo
Competitivo
FF
EA
FI VC
La organización debe utilizar
sus fortaleza internas:
Aprovechas las oportunidades.
Eliminar las debilidades.
Evitar las amenazas.
La organización debe:
Integrase hacia atrás.
Integración horizontal.
Penetración.
Desarrollo de mercado.
Alianzas.
La organización debe
mantenerse y consolidarse:
Lograr la fidelidad.
Evitar riesgos excesivos.
Penetración y desarrollo de
mercado.
Desarrollo de productos.
Diversificación.
La organización debe enfocarse
en :
Eliminar debilidades.
Evitar amenazas.
Downsizing.
Reducir sus costos y gastos.
Desinversión.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
160
La matriz SPACE Perfil agresivo
Percepción
-6
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1
Conservador
Defensivo
Agresivo
Competitivo
Empresa financieramente
sólida que ha logrado
ventajas competitivas
importantes en una industria
estable y creciente.
FF
EA
FI VC
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
161
La matriz SPACE Perfil agresivo
Percepción
-6
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1
Conservador
Defensivo
Agresivo
Competitivo
Empresa cuya fortaleza
financiera es un factor
dominante en la industria.
FF
EA
FI VC
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
162
La matriz SPACE Perfil conservador
Percepción
-6
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1
Conservador
Defensivo
Agresivo
Competitivo
Logra su fortaleza financiera
en una industria estable que
no crece.
No tiene ventajas
competitivas importantes.
FF
EA
FI VC
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
163
La matriz SPACE Perfil conservador
Percepción
-6
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1
Conservador
Defensivo
Agresivo
Competitivo
La empresa posee desventajas
competitivas en una industria
que es tecnológicamente
estable pero sus ventas van en
declive.
FF
EA
FI VC
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
164
La matriz SPACE Perfil competitivo
Percepción
-6
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1
Conservador
Defensivo
Agresivo
Competitivo
Una empresa con ventajas
competitivas en una industria
en crecimiento.
FF
EA
FI VC
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
165
La matriz SPACE Perfil competitivo
Percepción
-6
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1
Conservador
Defensivo
Agresivo
Competitivo
Una organización que compite
muy bien en un sector
industrial inestable.
FF
EA
FI VC
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
166
La matriz SPACE Perfil defensivo
Percepción
-6
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1
Conservador
Defensivo
Agresivo
Competitivo
Una empresa que tiene una
posición competitiva muy
débil en un sector industrial
en crecimiento.
FF
EA
FI VC
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
167
La matriz SPACE Perfil defensivo
Percepción
-6
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1
Conservador
Defensivo
Agresivo
Competitivo
Una empresa con problemas
financieros en una industria
inestable.
FF
EA
FI VC
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
168
BCG THE BOSTON CONSULTING GROUP
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
169
La matriz Boston Consulting Group Matriz de crecimiento y participación - BCG
Analizar la posición estratégica de un producto o una unidad estratégica de negocio - UEN.
En 1.970, BCG crea una herramienta para el análisis del crecimiento y participación de un producto a cargo de Bruce Henderson.
Es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o las UEN, según su tasa de crecimiento y su participación relativa en el mercado (competitividad).
Objetivo
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
170
La matriz Boston Consulting Group Matriz de crecimiento y participación - BCG
Cada cuadrante representa una categoría distinta de mercadeo.
Permite una redefinición del concepto tradicional del ciclo de vida de un producto.
Es una herramienta de apoyo para el mercadeo estratégico.
Objetivo
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
171
La matriz Boston Consulting Group Matriz de crecimiento y participación - BCG
Contribuye a definir un enfoque entre UEN y productos.
Se orienta a definir en dónde invertir, desinvertir o incluso abandonar.
El eje vertical define el crecimiento del mercado.
El eje horizontal la participación relativa al principal competidor.
Es una evolución de la matriz de McKinsey.
Descripción
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
172
La matriz Boston Consulting Group Matriz de crecimiento y participación - BCG
Estos productos o UEN poseen una baja participación con una buena tasa de crecimiento en la industria.
Por lo general, se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación.
Debe su signo de interrogación, no se sabe si pueden lograr el éxito o el fracaso.
No han logrado una posición estable. Su posicionamiento representa un riesgo. Evolucionan a estrellas o perros.
Signo de interrogación
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
173
La matriz Boston Consulting Group Matriz de crecimiento y participación - BCG
Productos o UEN con gran crecimiento y alta participación relativa en el mercado.
Requieren gran atención financiera para mantener su posición competitiva en el mercado.
Con el tiempo su crecimiento se reduce. La estrategia a seguir deberá aplicarse el
esquema de fortalezas y debilidades. Con el cuidado necesario evoluciona a vacas
lecheras. En el portafolio de una compañía
diversificada, siempre debe estar presente una marca en las estrellas que asegure la generación la liquidez en el futuro.
Estrella
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
174
La matriz Boston Consulting Group Matriz de crecimiento y participación - BCG
Productos o UEN con una posición privilegiada por su participación.
Poseen liderazgo en el mercado. Se destaca en un mercado de bajo
crecimiento o dentro de industrias maduras.
Posee la fidelidad de sus clientes. Costos de posicionamiento moderados. Generan gran rentabilidad que puede ser
reinvertida.
Vacas lecheras
Las expectativas delas vacas lecheras por lo general son nulas. En el futuro llegan a su etapa de declive. Los recursos asignados mantienen su cuota, mientras llega su substitución.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
175
La matriz Boston Consulting Group Matriz de crecimiento y participación - BCG
Productos o UEN con poca participación. Se encuentra entre las industrias con
bajas tasas de crecimiento. Esta categoría de negocio representa un
riesgo, por su baja rentabilidad. El dueño o accionista generalmente opta
por eliminar del mercado su propuesta.
Perros
Hay compañías que mantienen productos en esta categoría por imagen de la empresa o de la marca, de otra manera no podrían poseer una gama completa de productos o servicios.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
176
La matriz Boston Consulting Group Matriz de crecimiento y participación - BCG
1. Cálculo de la tasa de crecimiento de la industria y/o el mercado.
2. Cálculo de la participación relativa. 3. Elaboración de la matriz BCG. 4. Análisis de datos.
Elaboración - Pasos
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
177
La matriz Boston Consulting Group Matriz de crecimiento y participación - BCG
Se representa en el eje de las ordenadas. Registra el aumento del volumen de
ventas de la industria. Va desde alto a bajo. Desde el 20% al 5% con una media en el
10%. Estos porcentajes son referencias de la metodología.
Es una estimación de las ventas totales del mercado, de los últimos periodos.
Tasa de crecimiento de la industria
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
178
La matriz Boston Consulting Group Cálculo de la tasa de crecimiento
Empresas Ventas Ventas Participación
2.006 2.007 en el mercado
CBN (Cerv. Boliviana Nacional) 5.500.000 6.000.000 46.87%
Cerveza Auténtica 4.000.000 5.000.000 39.06%
Cerveza Ducal 2.500.000 1.800.000 14.06%
TOTAL 12.000.000 12.800.00 100.00%
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
179
La matriz Boston Consulting Group Cálculo de la tasa de crecimiento
1. Calcule la tasa de crecimiento de la industria.
2. TC=(Vta. totales Año 2 – Vta totales Año 1)/ Vta totales Año 1 x 100.
3. TC=(12.8-12)/12=6.7%
Concluimos que el mercado de la cerveza creció un 6.7% en el 2.007.
Ejercicio
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
180
La matriz Boston Consulting Group Cáculo de la participación relativa
1. Calcule la tasa de participación relativa.
2. Tome la participación del producto de análisis, sobre la participación del líder con mayor participación.
3. CM=Ventas de la empresa/ Ventas del mayor oponente.
4. CM=6.000.000/5.000.000=1.2.
5. CBN=(46.87% / 39.06%)=1.2,
6. Cerveza Auténtica=(39.06% / 46.87) = 0.83, y
7. Cerveza Ducal=(14.06% / 46.87%) = 0.30
Una participación es alta cuando es superior a 1, y es baja cuando es menor.
Ejercicio
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
181
La matriz Boston Consulting Group Elaborar la matriz BCG
5
Estrella
15%
20%
5%
0,5 1 0,0
Interrogante
Vacas Perros
6,7%
1,2 0,83 0,3
10%
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
182
La matriz Boston Consulting Group Cálculo de la participación relativa
1. La empresa CBN, posee el dominio del mercado con el 46,87%.
2. Su producto entrega los mayores ingresos en relación a la competencia.
3. Cuando existe una empresa líder en el mercado estará entre 1,1 y 1,8.
Análisis
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La matriz Boston Consulting Group Consideraciones para la generalización
183
El grupo estratégico lo constituyen el conjunto de compañías del sector que representan niveles de competitividad similares.
Grupo estratégico
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La matriz Boston Consulting Group Consideraciones para la generalización
184
C
A. Cálculo del punto de base de porcentual: Compañía con el menor crecimiento de ventas.
B. Incremento de ventas del sector industrial.
C. El mayor incremento de ventas en el sector.
Los egresos son función del crecimiento.
Crecimiento del sector
B
A
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La matriz Boston Consulting Group Matriz Obesa
185
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La matriz Boston Consulting Group Matriz Anoréxica
186
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La matriz Boston Consulting Group Matriz Balanceada
187
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La matriz Boston Consulting Group Matriz Balanceada
188
Las empresas deben mantener el balance en sus productos.
Las empresas deben mover sus marcas para garantizar su futuro.
Cada marca sufre su evolución propia.
Balance
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La matriz Boston Consulting Group Limitaciones
189
La metodología presupone que cada unidad estratégica de negocio, es independiente de las demás.
El resultado de la matriz depende en gran medida de la amplitud del mercado.
Una unidad estratégica de negocio puede dominar un pequeño nicho de mercado, pero su cuota de participación en el sector puede ser muy baja. En este caso, la definición del mercado puede ser la diferencia entre estar en los perros o en las vacas lecheras.
Limitaciones
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La importancia de la BGC viene declinando.
La matriz BCG puede servir como una herramienta simple para ver el portafolio de negocios de una empresa.
Su análisis ayuda a la redistribución de recursos a través de las UENs.
La matriz Boston Consulting Group Limitaciones
190
Limitaciones
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Aumentar la cuota de mercado. Conservar la cuota de mercado. Cosechar. Retirarse.
La matriz Boston Consulting Group Diferentes tipos de estrategias genéricas
191
En función de la participación
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Analiza las condiciones y la posición estratégica de un negocio.
La matriz IE integra los factores internos y externos en un solo modelo.
Es la continuación del análisis de los modelos MEFI y MEFE.
Es muy parecida a la BCG. La herramienta ubica a las UEN de
una organización en un diagrama de nueve (9) celdas.
Cada celda sugiere una estrategia diferente.
La matriz Interna - Externa La posición estratégica
192
Matriz IE
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Cada celda está numerada y asociada con un significado diferente.
Integra el valor ponderado de la matriz MEFE y MEFI.
a) El valor de MEFE se ubica sobre el eje Y.
b) El valor de MEFI se ubica sobre el eje X.
Utiliza las unidades estratégicas de negocio – UENs, que conforman el negocio de una empresa y pueden operar con nombres diferentes.
La matriz Interna - Externa La posición estratégica
193
Apariencia
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
En el eje de las X se ubica la calificación MEFI:
a) Una calificación entre 1 y 1,99 representa una posición interna débil.
b) Una calificación entre 2 y 2,99 representa una posición promedio.
c) Una calificación entre 3 y 4 es una posición fuerte.
La matriz Interna - Externa La posición estratégica
194
Cálculos y presentación
1 2 3 4
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
En el eje de las Y se ubica la calificación de MEFE:
a) Una calificación entre 1 y 1,99 representa una posición baja.
b) Una calificación entre 2 y 2,99 representa una posición media.
c) Una calificación entre 3 y 4 es una posición alta.
La matriz Interna - Externa La posición estratégica
195
Cálculos y presentación
1
2
3
4
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Calculamos para la compañía ACME, su MEFI con 2,79 y MEFE con 2,46.
La matriz Interna - Externa La posición estratégica
196
Ejemplo
1,0 2,0 3,0 4,0 1,0
2,0
3,0
4,0
La empresa debe mantener su posición. Se debe aplicar estrategias de penetración de mercados y desarrollo de productos.
I II III
IV V VI
VII VIII IX
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Cuadrantes I, II y III, estrategia recomendada: crecer y desarrollarse.
Penetración de mercados, desarrollo de mercados y desarrollo de productos.
Integración en todos los sentidos.
La matriz Interna - Externa La posición estratégica
197
Interpretación
1,0 2,0 3,0 4,0 1,0
2,0
3,0
4,0 I II III
IV V VI
VII VIII IX
Cuadrantes IV, V y VI, estrategia recomendada: mantenga su posición y su estrategia.
Penetración de mercados, desarrollo de mercados y desarrollo de productos.
Cuadrantes VII, VIII y IX, estrategia recomendada: recoja ganancias y prepare su salida.
Si los costos son bajos prepare su reingreso. La reducción de costos antecede el fin.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Similitudes Matriz BCG vs Matriz IE
198
Las dos herramientas necesitan sus UENs.
Ambas matrices se fundamentan en sus portafolios de productos y servicios.
El tamaño del círculo representa el volumen de ventas.
El diagrama de participación – “pie” representa el porcentaje de utilidad.
Semejanzas
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Diferencias Matriz BCG vs Matriz IE
199
Los ejes miden diferentes conceptos: a) BCG mide crecimiento y
participación del mercado. b) Índice ponderado de factores
internos y externos. La matriz IE integra mayor
información del negocio. Las implicaciones estratégicas de
las dos matrices son diferentes.
Diferencias
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La matriz Interna - Externa Ejemplo
200
Tabla inicial
División Ingresos ($) Ingresos (%) Utilidades Utilidades (%) Mefi Mefe UEN1 60.000 37 10,000 39 2.46 2.25 UEN2 40.000 24 5,000 20 2.61 2.59 UEN3 40.000 24 2,000 8 3.02 2.30 UEN4 25.000 15 8,500 33 3.05 2.54 TOTAL 165.000 100 25,500 100
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La matriz Interna - Externa Ejemplo
201
Ejemplo
1,0 2,0 3,0 4,0 1,0
2,0
3,0
4,0
39%
20%
8%
33%
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La gran estrategia
202
“Hacer siempre lo que quieren los clientes es un gran error. La estrategia de la empresa consiste en identificar las necesidades específicas de aquel segmento de clientes que quieren satisfacer, y el resto que se aguante porque, si intentamos tener contentos a todos, nos quedamos sin estrategia”. Michael Porter
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La gran estrategia
La gran estrategia, es algunas veces llamada la “estrategia maestra” o la gran estrategia del negocio.
Ofrece un direccionamiento básico para la acción estratégica.
Las empresas que se desarrollan a través de varias industrias, negocios y líneas de producto o grupos de clientes, usualmente combinan varias grandes estrategias. 203
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La gran estrategia
204
Cuatro alternativas
Conservador. Agresivo. Competitivo. Defensivo.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La gran estrategia
205
Crecimiento positivo del mercado (Sector)
Crecimiento negativo del mercado (Sector)
Posición
Competitiva
Débil Posición
Competitiva
Fuerte
II - Conservador I - Agresivo
III - Defensivo IV - Competitivo
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La gran estrategia
206
Agresivo (Crecimiento)
Crecer internamente: Incluye nuevos desarrollos de nuevos o mejoras a los productos.
Crecer externamente: Diversificación, integrar nuevos negocios o nuevos nichos.
Proyectarse en referencia al líder. Mejorar tecnología, calidad y
características de desempeño. Alianzas.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La gran estrategia
207
Conservador
Permanecer del mismo tamaño. Crecer lentamente y de manera
controlada. Penetración de mercado. Integración horizontal. Desarrollo del mercado. Lograr la fidelidad de los clientes.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La gran estrategia
208
Defensivo
Reducción de costos y gastos. Desinversión. Downsizing. Eliminar debilidades. Evitar amenazas. Garantizar la fidelidad de los clientes.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La gran estrategia
209
Competitivo
Desarrollo de mercados. Integración hacia adelante. Integración hacia atrás. Alianzas. Penetración. Desarrollo de nichos de mercado.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La gran estrategia Ejemplo
210
Crecimiento positivo del mercado (Sector)
Crecimiento negativo del mercado (Sector)
Posición
Competitiva
Débil
Posición
Competitiva
Fuerte
II - Conservador I - Agresivo
III - Defensivo IV - Competitivo
Crecimiento en ventas
Sector 7,83%
Empresa -48,18%
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
La gran estrategia Ejemplo
211
Crecimiento positivo del mercado (Sector)
Crecimiento negativo del mercado (Sector)
Posición
Competitiva
Débil
Posición
Competitiva
Fuerte
II - Conservador I - Agresivo
III - Defensivo IV - Competitivo
Crecimiento en ventas
Sector 7,83%
Empresa -48,18%
Penetración de mercado.
Integración horizontal.
Desarrollo de mercado.
Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011
Preguntas
212
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