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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
Xalapa- Enríquez, Veracruz
Enero 2014
El clima organizacional, elemento clave para la
satisfacción en el trabajo en “Súper Autos Jalapa S.A
de C.V”
TESIS
para obtener el Título de:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
Presenta:
José García Díaz
Asesora:
Mtra. María Cristina Sosa Sánchez
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DEDICATORIA Y/O AGRADECIMIENTOS
MIS P DRES
Por haberme apoyado en este trayecto de mi vida con todo su amor, por sus
consejos, valores y sacrificios y más que nada por su ejemplo, que me ha hecho la
persona que soy, y que esta meta lograda no es solo un triunfo mío, sino también
suyo.
MIS HERM N S
Por ser un verdadero ejemplo de vida y un apoyo incondicional en todo momento,
siempre escuchándome y orientándome en aquellas situaciones difíciles.
MI NOVI
Por darme la oportunidad de entrar en su vida, amarme y estar siempre a mi lado
en el cumplimiento de esta meta que tenemos juntos.
MIS M ESTROS
Por ayudarme a cumplir esta etapa de mi vida, especialmente a mí asesora, la
Mtra. Cristina por su paciencia y enseñanzas.
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II
ÍNDICE
RESUMEN …………………………………………………………………………...
1
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………. 2
CAPITULO I: MARCO TEÓRICO EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA
SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO……………………………………………….. 7
1.1 ADMINISTRACIÓN …………………………………………………………..... 8
1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO................................................................... 9
1.2.1 Planeación…………………………………………………………………
10
1.2.2 Organización………………………………………………………………
10
1.2.3 Dirección…………………………………………………………………...
11
1.2.4 Control ………………………………………………………………….....
13
1.3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN ……………………….....
13
1.3.1 La administración científica de Taylor …………………………………
14
1.3.2 La teoría clásica de Fayol ………………………………………………. 16
1.4 MARCO REFERENCIAL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL……………….. 17
1.4.1 Desarrollo y cultura organizacional………………………………….…. 17
1.4.2 Concepto de clima organizacional………………………………………
18
1.4.3 Actores del clima organizacional………………………………………..
19
1.4.3.1 Persona y organización…………………………………………. 19
1.4.3.2 Teorías de comportamiento humano………………………….. 20
1.4.3.3 Naturaleza humana y su motivación…………………………...
21
1.4.4 Ciclo motivacional…………………………………………………………
22
1.4.4.1 Teorías de motivación…………………………………………...
24
1.4.5 Importancia de un buen y mal clima organizacional………………….. 28
1.4.6 Tipos de clima organizacional…………………………………………
...
29
1.4.7 Características……………………………………………………………. 30
1.4.8 Efectos de un buen y mal clima organizacional………………………. 30
1.4.9 Elementos que lo integran ………………………………………………
31
1.4.9.1 Comunicación……………………………………………………. 31
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III
1.4.9.2 Motivación………………………………………………………...
35
1.4.9.3 Satisfacción………………………………………………………. 36
1.4.9.4 Liderazgo…………………………………………………………. 37
1.4.9.5 Equipos de trabajo………………………………………………. 39
1.4.9.6 Retroalimentación………………………………………………..
40
1.4.10 Precursores de la teoría del clima organizacional…………………... 41
1.4.10.1 Teoría de Litwin y Stringer ……………………………………
41
1.4.10.2 Teoria de Liker t…………………………………………………
42
1.5 SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO……………………………………………
43
1.5.1 Concepto………………………………………………………………….. 43
1.5.2 Variables determinantes en el nivel de satisfacción…………………. 43
1.5.3 Variables que influyen en la satisfacción en el trabajo……………….
44
1.5.4 Factores que influyen en la insatisfacción en el trabajo……………... 45
1.5.4.1 Frustración……………………………………………………….. 45
1.5.4.2 Conflicto……………………………………………………………
45
1.5.4.3 Ausentismo……………………………………………………….. 46
1.5.4.4 Rotación……………………………………………………………
46
1.5.5 Formas de medición de la satisfacción en el trabajo…………………. 46
CAPÍTULO II: MARCO CONTEXTUAL SÚPER AUTOS JALAPA S.A. DE
C.V……………………………………………………………………………………..
48
2.1 FORD MOTOR COMPANY……………………………………………………. 49
2.2 CONCESIONARIA FORD JALAPA……………………………………………
51
2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL…………………………………………. 56
2.4 MISIÓN……………………………………………………………………………
57
2.5. VISIÓN………………………………………………………………………… ...
57
2.6. OBJETIVOS……………………………………………………………………..
57
2.7 VALORES……………………………………………………………………… ...
57
2.8 PRINCIPIOS ………………………………………………………………… .....
58
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IV
CAPÍTULO III: ESTUDIO DE CAMPO PARA IDENTIFICAR EL CLIMA
ORGANIZACIONAL Y EL GRADO DE SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO ...
59
3.1 OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN……………………………. 60
3.2 FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS…………………………………………. 60
3.3 DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN………………................................
60
3.4 IDENTIFICACIÓN DE TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Y DE
INSTRUMENTOS DE CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN………………………. 60
3.5 RECOLECCIÓN DE DATOS………………………………………………… ...
61
3.6 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN………………………………………….....
81
3.7 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN SÚPER AUTOS
JALAPA S.A. DE C.V……………………………………………………………….. 82
3.8 CONSTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS………………………………………...
83
CONCLUSIONES…..………………………………………………………… .........
86
FUENTES DE INFORMACIÓN……………………………………………….........
91
ANEXO I………………………………………………………………………………
94
ANEXO II……………………………………………………………………………...
99
ÍNDICE DE FIGURAS………………………………………………………………. 102
ÍNDICE DE IMÁGENES…………………………………………………………….
102
ÍNDICE DE TABLAS….……………………………………………………………..
103
ÍNDICE DE GRÁFICAS…………………………………………………………….. 103
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RESUMEN
El presente trabajo tiene el propósito de dar a conocer a la concesionaria
automotriz Súper Autos Jalapa S.A. de C.V. el nivel del clima organizacional que
presenta y conocer el grado de satisfacción de sus empleados, con la finalidad de
que conozcan aquellas oportunidades de mejora y tengan en constante motivación
a sus trabajadores.
El primer capítulo abarca los principales temas que serán la base para la
elaboración de esta investigación. El primer tema es administración, el segundo es
el clima organizacional y el tercero es satisfacción en el trabajo.
El segundo capítulo presenta la información general de Ford Jalapa, para posteriorrealizar la investigación y el tercer capítulo abordará el estudio de campo logrando
comprobar si el clima organizacional es fundamental para lograr la satisfacción
laboral.
1
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INTRODUCCIÓN
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3
En cualquier organización, sea pequeña o grande, lucrativa o no lucrativa, el
recurso humano es considerado como el recurso más importante y valioso, ya que
son quienes logran las utilidades, realizan las estrategias de mercado, operan la
maquinaria, hacen programaciones de software, establecen procedimientos,
realizan las ventas y toman decisiones, es decir, son los que hacen posible que la
organización funcione, sin embargo, las empresas no funcionan eficientemente
cuando su personal carece de capacitación y motivación, en este sentido, el clima
organizacional es fundamental para asegurar el éxito de toda organización.
Podemos afirmar que el clima organizacional no es siempre el factor clave para
que exista satisfacción laboral, a fin de distinguir cada término es conveniente
explicar la diferencia entre clima organizacional y satisfacción en el trabajo.
El clima organizacional es aquella atmósfera en el cual se desempeñan
diariamente las actividades laborales, en donde se conjuntan los valores,
sentimientos, experiencias y emociones de los integrantes de una organización,
cuya convivencia y satisfacción se ve reflejada por el trato que un jefe puede
tener, la relación entre compañeros, la comunicación que se transmita y por la
motivación que se le pueda brindar al empleado con el propósito de lograr su
satisfacción y un buen desempeño.
La satisfacción laboral es el grado de conformidad del empleado en relación con
su entorno de trabajo y en si con el propio trabajo que realiza, teniendo
directamente una relación con el clima organizacional. No siempre se puede
aseverar que al tener un adecuado clima organizacional, el trabajador se sentirá
satisfecho laboralmente.
En la presente investigacion se abordaran los temas respectivos para poder
comprobar si es necesario contar con un excelente clima organizacional para que
el trabajador se sienta satisfecho laboralmente y de esta manera contribuir con los
objetivos de la organización.
En el primer capítulo se aborda de manera general lo referente a administración y
el proceso administrativo, y todo lo que involucra los pasos de planeación; como el
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establecimiento de metas a lograr y la toma de decisiones, la organización; el uso
de estrategias y distribución del trabajo, la dirección; saber motivar, comunicar,
crear equipos de trabajo y sobre todo tener un buen liderazgo, y el control; el
establecimiento de estándares de desempeño y medición de los resultados
obtenidos.
Se analizan las teorías clásicas de la administración, que desde aquellos tiempos
le han dado importancia al bienestar de los miembros de la organización, siendo
pioneros en estas teorías Taylor y Fayol, quienes trataron de maximizar los
beneficios de las organizaciones partiendo desde el recurso humano al motivarlo
apropiadamente.
Después se abordará acerca del desarrollo y cultura organizacional, elementos
necesarios para fundamentar el clima organizacional para posterior definirlo y
determinar a los actores que intervienen dentro del clima, siendo las personas y la
misma organización. Inmediatamente se explicarán aquellas teorías por las cuales
se descifrará el comportamiento humano, con la teoría de Lewin, exponiendo la
conducta del hombre en la empresa. Otro de los puntos que contiene este capítulo
es el que refiere a la naturaleza humana y su motivación, condiciones
fundamentales para que la persona tenga persistencia, intensidad y dirección en
su esfuerzo para conseguir una meta.
En seguimiento a lo anterior, se abunda en lo relativo a la motivación, tanto el ciclo
motivacional como aquellas teoría relacionadas con las necesidades humanas,
mencionando a Elton Mayo y con su afirmación de que los empleados trabajan
con mayor motivación si los directivos se preocupan por su bienestar, Maslow y su
conocida jerarquía de necesidades, y Herzberg con su teoría de los dos factores
que busca elevar la satisfacción laboral.
Para continuar, se dará a conocer la importancia de que las empresas cuenten
con un buen clima organizacional y se explican los tipos de clima; el autoritario,
paternalista, consultivo y participativo, con el fin de conocer cuáles son los efectos
que provocan este tipo de climas, más adelante se detallan los elementos que se
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5
tomaran como básicos para medir el clima organizacional, siendo la comunicación,
satisfacción, motivación, liderazgo, equipos de trabajo y retroalimentación.
Se mencionan también los precursores de la teoría del clima organizacional,
siendo de los principales la de Litwin y Stringer quienes tratan de explicar laconducta del individuo que labora dentro de una organización al utilizar los
conceptos de motivación y clima organizacional. Por igual la teoría de Likert quien
desarrollo una serie de métodos para formar un clima organizacional productivo y
deseable.
Posteriormente se continua con la conceptualización de la satisfacción en el
trabajo, sus variables y aquellas situaciones que intervienen en la satisfacción
como son un ambiente idóneo, variedad de motivadores, aumentos salariales y
buenas condiciones de trabajo, y en la insatisfacción de los trabajadores como la
frustración, los conflictos personales, ausentismo y la rotación.
Llegando de esta manera a los métodos utilizados para medir la satisfacción
laboral, realizados a través de cuestionarios o entrevistas, para obtener una visión
más clara sobre el sentir de los empleados en su puesto y en la institución a la que
pertenecen.
El segundo capítulo se destinó a describir las variables que son la esencia de la
investigación, se dan los pormenores de la concesionaria Súper Autos Jalapa S.A.
de C.V. y se menciona a la compañía Ford en la trayectoria internacional y
después a nivel local, conociendo más a fondo su historia y su estructura interna
dando a conocer su organigrama, objetivos y valores institucionales y mostrando
un pequeño catalogo de las unidades más populares que se ofrecen al mercado.
Y por último es en el tercer capítulo en donde se realizó el estudio de campo. Es
en esta agencia automotriz donde se realizó la investigación, a partir del
conocimiento general de su organización, ubicación, liderazgo en el mercado,
aplicando las herramientas necesarias para identificar el clima organizacional y el
grado de satisfacción de los empleados. Estos dos factores se midieron mediante
la aplicación de una serie de preguntas que integran los elementos fundamentales
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de un clima organizacional, comprobando si la falta de un buen clima
organizacional causa la insatisfacción laboral en los empleados de la agencia.
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CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIÓN
EN EL TRABAJO
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1.1 ADMINISTRACIÓN.
La administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente
de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima
productividad, eficiencia y calidad.
El concepto de administración está integrado por los siguientes elementos:
1. Objetivo. Está enfocada a lograr fines y resultados.
2. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos establecidos satisfaciendo las
exigencias que pida el producto o servicio en términos de cantidad y
tiempo.
3. Eficiencia. Se refiere a hacer las cosas bien, logrando los objetivos con los
recursos disponibles al mínimo de costo y con la máxima calidad.
4. Grupo social. se debe de dar dentro de un grupo social para que la
administración exista.
5. Coordinación de recursos. Para administrar, se requiere combinar y analizarlos diferentes recursos que se necesitarán para lograr los objetivos
establecidos.
6. Productividad. Es la cantidad de insumos necesarios para producir un
determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con
el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.
De igual manera la administración tiene ciertas características propias que la
diferencian de otras disciplinas:
a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social.
b) Valor instrumental . Es un medio por el cual se logra un fin y llegar a los
resultados esperados.
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c) Unidad temporal . Todas sus partes existen simultáneamente durante su
proceso.
d) Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organización.
e) Especificidad . Aunque se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias, con lo que no debe de confundirse con otras
disciplinas.
f) Intedisciplinariedad . Es afín a todas aquellas ciencias y técnicas
relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan y amoldan a las
necesidades de cada grupo social en donde se aplican.
En todo del trayecto de nuestras vidas se ha pertenecido a algún tipo de
organización, como la escuela, un equipo deportivo, musical o teatral, etc., sin
embargo, ya sean formales o informales están compuestos y reunidos por un
grupo de personas que buscan lograr conseguir un objetivo o una meta en común.
Aquí es donde entra la administración, en donde por medio de la planeación,
organización, dirección y control de todos los recursos se pueden lograr aquellos
objetivos establecidos dentro de la organización.
1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO.
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad.
Según Munch y Garcia (2008:34), “en su concepción más sencilla definen el
proceso administrativo como la administración en acción, o también como el
conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración”. Las fases de dicho proceso son planeación, organización,
dirección y control.
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1.2.1 PLANEACIÓN.
Es considerada la base y el primer paso para poder realizar alguna actividad, en
donde los administradores piensan con anticipación en sus metas basando sus
actos con algún método o plan. Además los planes son la guía para que en primerlugar, la organización obtenga los recursos requeridos para alcanzar los objetivos,
en segundo lugar, que los miembros de dicha organización desempeñen las
actividades necesarias de acuerdo a los objetivos y métodos establecidos, y en
tercer lugar, que el avance logrado pueda ser medido y controlarse de tal manera
para que en el caso de que no satisfaga las expectativas pueda ser corregido a la
brevedad.
Al administrar, la toma de decisiones es fundamental para saber hacia dónde se
quiere llegar con la organización, ya que es el proceso para identificar aquellas
formas de poder sobrellevar y resolver algún problema específico, tomando en
cuenta las circunstancias presentes las cuales llevarán a acciones futuras. Dando
como resultado que aquellos problemas presentados puedan tomarse como
oportunidades disfrazadas.
En este caso, es necesaria la planificación, considerándose como una forma
concreta de tomar decisiones en donde los gerentes visualizan qué quieren para
sus empresas, es decir se establecen metas y se eligen los medios para
alcanzarlas. Es un hecho que sin planes, los gerentes no pueden saber cómo
organizar su personal ni sus recursos.
1.2.2 ORGANIZACIÓN.
Es un proceso en el cual es necesario ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y
los recursos entre los integrantes de la organización, es decir, asignar las tareas aquien mejor las realice dividiéndolos por áreas y asignando a un responsable, con
la finalidad de poder alcanzar las metas establecidas
Cabe destacar que las estrategias utilizadas pueden llegar a modificarse por el
constante cambio del entorno, provocando que la eficiencia y eficacia en las
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actividades realizadas no se lleven a cabo como los gerentes lo quisieran, para
ello los gerentes han dado cuatro pasos al momento de tomar decisiones para
organizar:
1. Dividir la carga de trabajo en tareas que se puedan realizar por una personao un grupo.
2. Agrupar a los empleados y las tareas (departamentalización).
3. Definir quién dependerá de quién en la organización.
4. Establecer ciertos mecanismos para vigilar la eficacia de la realización de
las actividades, conocido como coordinación.
En primer lugar lo que se debe de organizar en el recurso humano, siendo el factor
primordial en el camino de una empresa, ya que de ello depende el manejo yfuncionamiento de los demás recursos. Las cualidades del elemento humano
como sus actitudes, habilidades, conocimientos y sus relaciones son de suma
importancia para las actividades de la empresa.
Es evidente que si una organización no planifica su recurso humano podría
encontrarse con la problemática de que no esté satisfaciendo sus requisitos ni sus
metas, es por ello que dicha planificación se debe de llevar de la siguiente manera
al decidir cuantas personas y con qué habilidades necesitara la organización,seleccionar a los aptos para llevar a cabo las tareas a realizar, reclutando a los
mejores y más capaces y capacitar a los miembros que hayan sobresalido ante los
demás. Para posterior poder evaluar su desempeño de la manera más justa y
poder asignar la remuneración más adecuada para cada empleado, otorgándoles
algún ascenso, aumento, transferencia o en su caso un descenso o el despido.
1.2.3 DIRECCIÓN.
Se refiere al proceso en el cual se mandará, guiará, influirá y motivará a los
empleados para que realicen sus tareas. Es en este paso en donde los gerentes
dirigen a los demás para lograr lo que se espera de los pasos de planeación y
organización. Al establecer el ambiente adecuado ayudan de esta manera a que
sus empleados hagan su mejor esfuerzo.
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Es el deber de los gerentes el de motivar, comunicar, tener un buen liderazgo y
formar buenos equipos de trabajo, ya que por medio de esto se podrá intervenir en
el desempeño laboral de los trabajadores.
La acción de motivar se ocupa en función de influenciar en la conducta de lostrabajadores, considerándose como positivo el hacer sentir bien a los empleados
llenándolos de fuerza y ánimo para seguir adelante en sus actividades, el cual
determinará en el desempeño laboral, en donde si no se presenta, debe de
reponerse periódicamente permitiendo de esta manera a los gerentes conocer que
es lo que mueve a su personal, adaptando la forma en cómo se les asignan sus
recompensas.
Un buen líder es aquel con habilidades para influir y dirigir las actividadeslaborales de los miembros de su grupo, así como también con la disponibilidad de
tener una libre apertura de ideas y opiniones por parte de sus subordinados y
aceptando que él como líder puede cometer errores, reflejando un entorno de
respeto y cordialidad. Por lo tanto, para lograr una buena dirección es fundamental
que exista un buen líder que alcance el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.
Para ello es de suma importancia que el líder posea poder, es decir, la influenciade cambiar las actitudes o las conductas de su grupo al mando.
Para lograr una buena dirección, también es necesario establecer procesos en
donde se transmita los mensajes con la información requerida, ya sea por medio
de sonidos, gestos o señas.
La comunicación se considera como el elemento más importante en todo el
proceso administrativo, debido a que es la razón por la cual se relacionan los
gerentes con el resto de la organización.
La comunicación efectiva es de suma importancia para los niveles gerenciales por
dos motivos.
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En primer lugar porque es por medio de la comunicación que los gerentes
preparan sus planes y lo transmiten para organizar y poner en marcha dichos
planes, hablando con los miembros de su organización para hallar la mejor
manera de otorgar mandos y autoridad y el diseño de los trabajos.
En segundo, porque los gerentes pasan mucho tiempo comunicándose, siendo
raro que solo se encuentren sentados sin hacer nada en sus escritorios, de hecho
dedican mucho de su tiempo en comunicarse por diferentes medios con sus
empleados, proveedores, clientes, etc.
Y por último, que mas podría dirigirse que los equipos de trabajo, siendo estos los
grupos creados por los gerentes con la finalidad de encargarles una serie de
actividades y tareas que le servirán a la organización a alcanzar sus metasestablecidas.
1.2.4 CONTROL.
Es el último paso en el proceso administrativo. Después de haber planeado,
organizado y dirigido, es necesario ver que los objetivos se estén cumpliendo
como lo fueron planeados al inicio del proceso.
Dependerá del gerente el estar seguro de cada acto realizado por cada miembro
de su equipo que lo conducirá hacia la culminación de sus objetivos.
El control debe de basarse y seguir una serie de elementos los cuales llevarán a
un buen control; estableciendo estándares de desempeño, midiendo los resultados
presentes, comparar los resultados con lo que está establecido y tomar las
medidas pertinentes para corregir al detectarse alguna desviación.
1.3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN.
Fue a inicios del siglo XX en donde dos ingenieros crearon una serie de trabajos
revolucionarios para su época sobre administración. Uno de ellos fue el
estadounidense Frederick Winslow Taylor, quien inició la escuela de la
administración científica, buscando aumentar la eficiencia de la organización
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utilizando la racionalización del trabajo del empleado. El otro fue Henry Fayol,
quien desarrolló la llamada teoría clásica, que trata de el aumento de la eficiencia
de la empresa mediante la organización y la aplicación de principios científicos de
administración.
A pesar de que estos dos autores no coincidieron en tiempo y ni existió
comunicación alguna entre ellos, sus ideas fueron un elemento clave para sentar
las bases de lo que hoy se conoce como enfoque clásico de la administración.
1.3.1 LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR.
Frederick Winslow Taylor, en su llamado primer periodo, publicó su obra Shop
Management, refiriéndose a la racionalización del trabajo por medio del estudio de
tiempos y movimientos. Idalberto Chiavenato (2006) expresó en su obra lo
siguiente:
1. El fin de la administración es dar salarios altos y bajos costos de
producción.
2. Se establecerán procesos de estandarización permitiendo el control de las
operaciones de producción.
3. Se elegirán a los trabajadores de manera científica y se colocarán en unpuesto según sus capacidades.
4. Debe de darles un entrenamiento científico para perfeccionar sus
capacidades y cumplan con su función.
5. Se debe de crear un ambiente de íntima y cordial cooperación.
En su llamado segundo periodo, publica su libro Principios de Administración
Científica. Según la opinión de Taylor, las empresas de su tiempo sufrían tres
males:
1. Holgazanería. Reducía la producción.
2. Desconocimiento de la gerencia.
3. Falta de equilibrio en los métodos de trabajo.
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La organización y la administración no deben de estudiarse según la experiencia,
sino como una ciencia, dando lugar a la administración científica de Taylor, en
donde se basó ampliamente en el estudio de la organización, deduciendo como
objetivo de la administración el máximo de prosperidad al patrón y al empleado.
Taylor demostró que los empleados, al observar a sus demás compañeros,
aprendían de que manera realizar las tareas, dando lugar a una mejor utilización
de las herramientas e instrumentos para cada función. Surgiendo de esta manera
la Organización Racional del Trabajo, en la que sustituye los viejos métodos
establecidos por la experiencia por los científicos, fundamentándose en:
1. Análisis de tiempos y movimientos y del trabajo.
2. Estudio de la fatiga humana.3. División del trabajo y especialización del operario.
4. Diseño de cargos y tareas.
5. Incentivos salariales y premios por producción.
6. Concepto del homo economicus.
7. Condiciones de trabajo.
8. Estandarización.
9. Supervisión funcional.
La mayoría de los ingenieros de la administración científica, pensaron en que
principios se podrían elaborar para aplicarse a todas las empresas y a todas las
situaciones posibles en las que se puedan encontrar, siendo de los primeros
Taylor en establecer las siguientes:
1. Principio de planeación.
2. Principio de preparación,
3. Principio de control.
4. Principio de ejecución.
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16
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
ContablesFinanciera
De seguridadComercialesTécnicas
1.3.2 LA TEORÍA CLÁSICA DE FAYOL.
Fue en su libro Administration Industrielle et Générale, en donde explicó su teoría
de administración, en donde expresa las seis funciones básicas de la empresa
(Ver figura 1):
1. Técnicas.
2. Comerciales.
3. Financieras.
4. De seguridad.
5. Contables.
6. Administrativas
Fayol ha definido a administración como planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar, lo cual se conocería como el proceso administrativo. Ver figura 1.1.
Figura 1.1. Las seis funciones básicas de la empres. (Idalberto Chiavenato, 2006).
Cuando Fayol comenta acerca de de la proporcionalidad de las funciones
administrativas, trata de dar énfasis a que la función administrativa no es solo
exclusiva en lo más alto de la empresa ni es privilegio de los directivos, sino que
trata de que se distribuya de manera equitativa por todos los demás niveles,
siendo así que de manera que baja dentro de la escala jerárquica, aumentarán la
proporción de las otras funciones de la empresa, mientras que si sube, aumentan
el volumen de las funciones administrativas.
PlanearOrganizarDirigirCoordinarControlar
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17
Fayol siempre pensó que la administración, siendo una ciencia, debe de regirse
por principios o leyes, no siendo muy original en su creación, ya que tomo
conocimientos de los autores anteriores a él, enumerándolos de la siguiente
manera:
1. División del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Subordinación de los intereses individuales.
7. Remuneración del personal.
8. Centralización.
9. Cadena escalar.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad.
13. Iniciativa.
14. Espíritu de equipo.
1.4 MARCO REFERENCIAL DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL.
1.4.1 DESARROLLO Y CULTURA ORGANIZACIONAL.
El Desarrollo Organizacional (DO), es una disciplina que tiene la finalidad de
promover la eficiencia de la organización, a través de una buena relación de
trabajador-empresa y también del mejoramiento de la calidad de vida de los
trabajadores, con el fin de lograr una alta rentabilidad. Ayuda a las empresas aencontrar fallas o deficiencias, a fomentar una buena comunicación, etc.,
aumentando su eficiencia y manteniéndola con buena salud. Es decir, son los
esfuerzos coordinados a largo plazo ejecutado por los nivele gerenciales más altos
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con el fin de aumentar los procesos de renovación y solución de problemas dentro
de la organización con la debida aplicación de la cultura organizacional.
La cultura organizacional es aquella que da forma a la identidad de la organización
la cual guía la conducta del personal que la integra.
Es considerado como el ambiente interno de una organización, en donde se unen
todas las creencias y valores de los individuos que interactúan y que conforman la
organización, diferenciándose de otras. Se dice que las culturas que son fuertes,
con una excelente estrategia y siendo adaptable a los cambios, tendrá resultados
a largo plazo en cuanto a su desempeño económico. La cultura organizacional
interviene con el clima de una organización.
1.4.2 CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL.
El clima organizacional se puede entender como todo el medio interno o la
atmósfera psicológica que tiene cada empresa. Se relaciona con la satisfacción de
las necesidades de los integrantes de la empresa y puede ser ya sea saludable o
enfermizo, caliente o frio, negativo o positivo, satisfactorio o no satisfactorio,
dependiendo del sentir de cada trabajador en la organización.
En la actualidad, las organizaciones no solo se preocupan por satisfacer las
necesidades de los clientes, sino que también buscan satisfacer las necesidades
de sus trabajadores, ya que el recurso humano es de los más importantes y crucial
para poder lograr los objetivos que se haya establecido la organización.
Una de las mejores maneras para poder cubrir esas necesidades laborales es a
través de excelentes condiciones laborales las cuales permitirán el desarrollo de
los trabajadores, ya que el comportamiento de la persona dentro de su espacio de
trabajo no dependerá solamente de sus características personales, sino también
de la forma en que este perciba su clima de trabajo.
Un clima laboral, refleja el estilo de vida de una organización, y si este es
mejorado en algún sentido, como resultado habrá una mejoría en el desempeño
de los integrantes de la organización.
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1.4.3 ACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
1.4.3.1 PERSONA Y ORGANIZACIÓN.
Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que
funcionen y operen. Sin personas no existe organización, y todas estáncompuestas de personas las cuales dependen para su éxito y continuidad.
El estudio de las personas constituye la unidad básica de toda organización, y en
especial a la Administración de Recursos Humanos (ARH), en esta última se
mencionan dos vertientes diferentes para considerar a las personas: las personas
como personas (con características como personalidad e individualidad,
motivaciones, aspiraciones) y las personas como recursos (con habilidades,
capacidades, destrezas y los conocimientos necesarios para la realización de lasfunciones dentro de la organización)”. Ver figura 1.2.
Figura 1.2. Personas como personas y personas como recursos. (Idalberto Chiavenato, 2007).
Las organizaciones se han formado primordialmente para satisfacer lasnecesidades un grupo o sociedad, creando de esta manera satisfactores a cambio
de una remuneración que pagara los costos de los esfuerzos y las inversiones
iniciales.
Persona
Como persona
Personalidad eindividualidad, aspiraciones,
valores, actitudes,motivación y objetivos
personales
Como recursoHabilidades, capacidades,experiencias, destrezas yconocimiento necesario
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La Administración de Recursos Humanos moderna, procura tratar a las personas
como tales y no solo como recursos dentro de una organización, rompiendo la
tradición de solo tratarlas como medios de producción, no siendo hace mucho
tiempo que a las personas se les seguía tratando como objetos, asemejándolas a
máquinas o a herramientas de trabajo, lo que provocaba una serie de rencor y
conflictos laborales, además de un distanciamiento por parte de los trabajadores
en lo que se refiere a sus tareas, que a consecuencia de esto se presentaban
problemas de calidad y productividad.
Esos problemas solo estaban a cargo de resolverlos los directivos, como si ellos
fueran los únicos que pudieran resolverlo, siendo solo una minoría del total de
empleados y teniendo muchas otras cosas que hacer. En realidad nunca se
resolvían y solo se dejaban pasar ocasionando una reducción en la competitividad
de las organizaciones,
En la actualidad se trata que cada trabajador en todos los niveles sea un
administrador, y no solo realizadores de sus respetivas tareas, siendo también un
elemento de solución de problemas para lograr el mejoramiento continuo. Es así
como las organizaciones de éxito crecen y se fortalecen.
Se debe de tener en consideración que el hombre es un animal con unapredisposición irresistible a la vida en sociedad, viviendo cada vez más en
ambientes más complejos y dinámicos, y en donde las organizaciones son
formadas por personas que a su vez integran grupos, así como también los
gerentes administran personas, dirigen grupos y organizaciones, por lo tanto, los
gerentes son personas, son miembros de grupos y de organizaciones.
1.4.3.2 TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.
TEORÍA DE LEWIN.
Para Lewin, la comprensión del comportamiento humano depende de dos
suposiciones básicas:
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1. El comportamiento humano se deriva de factores y eventos que existen en
determinadas situaciones, Las personas se comportan de acuerdo con una
situación específica, que comprende hechos y eventos que constituyen en
su ambiente.
2. Esos hechos y eventos tienen la característica de ser un campo de fuerzas
en constante movimiento, en el que cada uno tiene una interrelación
dinámica con los demás para influir o dejarse influenciar por ellos. Este
campo dinámico produce el llamado campo psicológico de cada persona y
que determina su manera de ver las cosas en el ambiente que lo rodea.
El campo psicológico es el espacio vital en el que se encuentra la persona y su
ambiente psicológico.
1.4.3.3 NATURALEZA HUMANA Y SU MOTIVACIÓN.
Después de conocer la teoría del comportamiento humano, nacen 3 diferentes
enfoques para poder estudiar el comportamiento de las personas:
1. El hombre que realiza transacciones, en donde no solo recibe insumos del
ambiente, sino que también toma la iniciativa al anticiparse y provocar
diversas modificaciones al ambiente.
2. Hombre con un comportamiento dirigido a un objetivo, el cual se considera
capaz de lograr establecerse objetivos y tratar con el mayor esfuerzo a
conseguirlos.
3. Persona como modelo de sistema abierto, el cual desarrollará diversas
capacidades intelectuales como pensar, decidir, etc., con la cual adquirirá
conocimientos necesarios para la comprensión de las personas y de su
ambiente.
Como lo menciona Stephen P. Robbins. (2004:115). “Motivación son los procesos
que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un
individuo por conseguir una meta”
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Los tres conceptos utilizados en esta definición son intensidad, dirección y
persistencia, en donde intensidad se referirá al esfuerzo de la persona, pero no
siempre un mayor esfuerzo dará buenos resultados, sin tener una dirección la cual
beneficie a la organización, y por ultimo será el tiempo por el cual la persona
mantendrá el esfuerzo, siendo persistente.
La motivación se le considera como uno de los factores a los que se les debe
tener mayor atención, dado que influyen mucho en la conducta humana, dándole
un impulso a la persona. Este impulso puede ser provocado por estímulos
externos o a la vez por internos creados por los propios procesos mentales del
individuo.
Se debe tener en consideración que hay diferentes motivaciones para cadapersona, variando de un individuo a otro creando comportamientos desiguales.
Aún cuando una misma persona cambie sus necesidades con el pasar del tiempo,
el proceso que logra el origen de su conducta siempre será el mismo pero ahora
para cualquier persona. Explicándose mejor en estas 3 premisas de las cuales
depende la motivación:
1. La conducta es la causa de los estímulos internos y externos.
2. La conducta es motivada o llevada a una finalidad.3. La conducta es impulsada hacia los objetivos.
1.4.4 CICLO MOTIVACIONAL.
Este surge de la necesidad, y cada vez que surja romperá el estado de equilibrio
del organismo provocando una serie de estados de tensión, inconformidad e
insatisfacción. Este estado lleva a la persona a tomar un comportamiento para
poder liberarse de la inconformidad. Si este es eficaz se podrá decir que la
necesidad ah sido satisfecha, de lo contrario se volverá al estado de desequilibrio
y tensión. El ciclo motivacional se muestra en la Imagen 1.1. Dando un ejemplo de
una necesidad humana común.
Explicando la imagen, el sujeto en estado de equilibrio, tendrá una reacción a un
estímulo externo, en este caso el frío, el cual lo llevará a tener una necesidad de
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calentarse y por lo tanto a buscar el elemento indicado para satisfacer esa
necesidad, encontrará su objetivo y podrá decirse que la persona se encuentra
satisfecha ya que a cubierto su necesidad de no tener frío.
Imagen 1.1. Ciclo motivacional. (Blogspot, 2012).
Hay que mencionar que no siempre el ciclo motivacional termina en una reacción
positiva, puede ser que en algún momento surja algún obstáculo dentro de la
búsqueda de elementos para poder satisfacer la necesidad. Al no poder encontrar
una nueva salida a dicho obstáculo, el organismo buscará una forma de poder
sacar toda la tensión creada por no lograr la satisfacción de la necesidad, la cual
puede acarrear reacciones psicológicas como la agresión, descontento, apatía,
etc., o por vía fisiológica como tensión, nerviosismo, insomnio o incluso problemascardiacos o digestivos.
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1.4.4.1 TEORÍAS DE MOTIVACION.
Ciertas necesidades son temporales al satisfacerlas o incluso llegan a ser
pasajeras, haciendo que la motivación de las personas sea un proceso continuo,
al surgir alguna carencia y satisfacer esa necesidad.
Las teorías que más se conocen acerca de motivación están relacionadas con las
necesidades humanas, como lo son la de Mayo, Maslow y Herzberg.
a) TEORÍA DE MOTIVACION DE MAYO.
Elton Mayo es uno de los más influyentes pensadores sobre la motivación de los
empleados. Desarrolló una investigación en la empresa de Harwtorne de la Wester
Electric Company, con el objetivo principal de detectar la relación entre lailuminación del lugar de trabajo y la productividad laboral, dándole un giro
repentino al observar otras situaciones que no eran las esperadas. Concluyó que,
mucho más que la iluminación, lo que realmente impactaba sobre la productividad
era la preocupación por parte de los jefes por el bienestar de los trabajadores.
En pocas palabras, Elton Mayo descubrió que los empleados trabajan con mayor
motivación si la gerencia se preocupa por su bienestar. Con esto, sugirió que
podría obtenerse un mayor rendimiento a través de una buena comunicación yuna relación emocional entre los subordinados y los jefes.
Observó también que la satisfacción laboral, es decir, la sensación de pertenecer
a una organización y el reconocimiento tenían mayor importancia que el salario
como factores de motivación. Contradiciendo las afirmaciones de Taylor al decir
que el rendimiento de los trabajadores solo podría crecer por el aumento de
salarios.
De esta manera, Mayo daba consejos a los directivos con la intención de que
crearan una relación más estrecha con los empleados a nivel emocional.
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b) JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW.
La teoría motivacional más conocida es la de Maslow y se basa en la jerarquía de
las necesidades humanas.
Como lo menciona Judith A. Gordon (1997:115) “Abraham Maslow presentó una
forma muy sencilla de concebir las necesidades de una persona. La jerarquía de
las necesidades ordena desde las de niveles más bajos y más básicos, hasta los
niveles más altos.”
Siendo los más básicos considerados como necesidades primarias y ubicados en
la base piramidal, mientras que los más altos llamados necesidades secundarias
se encuentran en lo más alto de la pirámide.
1. Fisiológicas. Son las necesidades que realmente son consideradas básicas
para la subsistencia del individuo, como alimento, agua, cobijo y sexo,
siendo desde el principio de la vida humana una constante búsqueda de la
satisfacción de las necesidades sin las cuales podríamos vivir.
2. De seguridad y protección. Es la condición de querer y buscar protegerse
de cualquier peligro que dañe el físico o lo emocional.
3. Sociales o de pertenencia y amor. Son las que surgen de la vida social de
la persona, la cual se centra en torno a sus situaciones laborales, siendo las
necesidades de asociación, participación, intercambio de amistad, afecto,
amor, para encontrar la interacción social con los demás.
4. De estima. Es la preocupación del individuo por la manera en la que se ve,
valora, se respeta, es decir, su autovaloración y su autoestima.
5. Autorrealización. Es el deseo constante de la persona por convertirse en
aquello que siempre ha querido llevándolo a tratar de emplear su propio
potencial y desarrollarse continuamente al máximo. Ver imagen 1.2.
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Imagen 1.2. Pirámide de las necesidades de Maslow. ( Armak1358 , 2011).
Una vez conociendo la escala de necesidades, las podemos llevar al ámbito
laboral, en donde los directivos deberán de comenzar a identificar las diferentes
necesidades de cada individuo, ya que tendrán diferentes necesidades y variarán
según en el momento en que se encuentren, para posterior conocer los medios
por los cuales satisfacer las necesidades de sus subordinados. Ver tabla 1.1.
NECESIDAD CONDICIONES DE LA ORGANIZACIÓN
Fisiológicas SueldoProgramas de desayunos o comidas subsidiadosViviendas de la compañía
Seguridad Planes de prestaciones de la empresaProtección Pensiones
AntigüedadRemuneraciónCuidado de niñosPrestaciones médicas y odontológicas
Amor Descansos para caféPertenencia Equipos deportivosRelaciones Días de campo y eventos sociales de la compañía
Afiliación Equipos de trabajoRemuneración
Estima AutonomíaResponsabilidad
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Remuneración (como símbolo de estatus)Oficinas con buena ubicación y mobiliario
Logro Retos laboralesCompetencia Remuneración
Poder Puestos de liderazgo Autoridad
Realización personal RetosCrecimiento Autonomía
Tabla 1.1. Mecanismos para satisfacer necesidades. (Judith R. Gordon, 1997).
c) TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG.
Con la ayuda de sus colaboradores, Frederick Herzberg, se enfocó en cómo poder
elevar la satisfacción laboral, en lugar de motivar a los trabajadores, dando lugar a
su teoría de los dos factores o motivación e higiene.
El estaba totalmente convencido de que la relación de un individuo con su trabajo
es de suma importancia y que sus actitudes pueden encaminar un resultado
positivo como negativo, a lo cual llevó a formular una pregunta, ¿qué quiere la
gente en su trabajo?, pidiendo a los empleados que la respondieran consituaciones verdaderas en su lugar de trabajo, ya sean buenas o malas.
De estas respuestas, se concluyó que las respuestas que dieron los encuestados,
cuando se sentían bien con su trabajo eran significativamente distintas que
cuando se sentían mal, relacionándose ya sea con la satisfacción en el trabajo o la
insatisfacción.
Para Herzberg, la motivación para trabajar dependerá de dos factores:
a) Factores higiénicos. Son las condiciones en las que se encuentran las
personas en su trabajo, como las condiciones físicas y ambientales del
trabajo, salarios, beneficios sociales, las políticas de las compañías, etc.,
siendo estos los factores por los cuales las organizaciones tratan de motivar
a sus empleados. Afirmándose que al mejorar este factor disminuirá la
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insatisfacción y los motivadores llegarán a tener un gran impacto sobre los
trabajadores
b) Factores motivacionales. Estos se refieren a las características del
contenido del puesto, las tareas y obligaciones. Estos serán los
sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional,
produciendo un efecto de satisfacción duradero y un aumento en la
productividad muy superior al normal.
1.4.5 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Las organizaciones se preocupan cada día más por darles a sus trabajadores un
clima organizacional que les sirva para desempeñarse eficientemente.
El clima organizacional, tiene como objetivo proporcionar información acerca de
los procesos que determinan los comportamientos dentro de la organización,
aquello que dé una visión clara del mundo interno de la organización permitiendo
poder cambiar las actitudes y conductas de los miembros, así como también en la
estructura de la organización. En este sentido, una evaluación del clima permitirá:
a) Obtener información acerca de las reacciones, disposiciones y valoraciones
del personal en relación con las diferentes variables de la organización.
b) Poder contar con información de las condiciones laborales.
c) Incentivar la participación en las diversas actividades.
d) Aumentar los canales de comunicación y de relación y,
e) Obtener una visión clara de la organización.
También es de mucha importancia para un administrador poder ser capaz de
saber diagnosticar el clima de su organización por las siguientes razones:
1. Saber evaluar las fuentes de conflicto, estrés o insatisfacción las cualesrepercuten en actitudes negativas.
2. Poder identificar los elementos necesarios y emprender un cambio en el
clima y,
3. Seguir con el desarrollo de la organización y poder prever los posibles
problemas que vallan surgiendo.
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Resumiendo, se puede decir que el clima organizacional es de suma importancia,
por el hecho de que este influye en el comportamiento del trabajador y su
desempeño, como también lo es para los directivos para mantenerlo saludable y
en base a esto proporcionar condiciones adecuadas para los empleados y que se
desempeñen adecuadamente.
1.4.6 TIPOS.
Dentro de cada organización, existen una gran diversidad de climas y ambientes
laborales, debido a una variedad de elementos que los formen, ya sean
agradables o desfavorables para los trabajadores. A continuación se muestran 4
diferentes tipos de climas posibles dentro de una organización:
1. Autoritario o explotador. En este tipo de clima, la dirección no tiene confianza
en sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se
toman en la cima de la organización. Los empleados tienen que trabajar
dentro de una atmósfera de miedo, de castigo y amenazas. Las pocas
interacciones que existen entre los superiores y los subordinados se
establecen con base al miedo y en la desconfianza. La comunicación de la
dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de
instrucciones específicas.
2. Paternalista. En esta, la dirección tiene confianza con sus empleados. La
mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en
los niveles inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los
métodos más utilizados para motivar a los trabajadores. La relación que existe
entre los superiores y los subordinados se establecen con cordialidad por
parte de los superiores y con preocupación por parte de los subordinados.
3. Consultivo. La dirección se involucra dentro de un clima participativo y tieneconfianza en sus empleados. Las políticas y las decisiones se toman
generalmente en la cima, pero se permite a los subordinados que tomen
decisiones en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente,
de igual manera que en el paternalista las recompensas y los castigos
ocasionales se utilizan para motivar a los trabajadores. Existe un tipo de
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comunicación moderada entre superior-subordinado y muchas veces se da un
alto grado de confianza.
4. Participativo. La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los
procesos de toma de decisiones se encuentran en toda la organización y en
cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera
ascendente, sino también de forma lateral. Los empleados son motivados por
la participación, por el establecimiento de objetivos, por el mejoramiento de los
métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento. Existe una relación de
amistad y de confianza entre los superiores y los subordinados, todos los
empleados y todo el personal de la dirección forman un equipo de trabajo para
alcanzar los fines y los objetivos de la organización.
1.4.7 CARACTERÍSTICAS.
Dentro del clima organizacional se trata de entender a dos variables, el ambiente
que surge de la interacción de los trabajadores y la misma organización,
englobando dos características, la de los trabajadores y de la organización. De
aquí se desprenden una de las características del clima organizacional, la
multidimensionalidad.
Además, el clima organizacional se forma a partir de la mezcla de laspercepciones de los individuos que tienen de la organización. La integración de de
las percepciones pueden variar de persona a persona, lo cual crearan diferentes
climas dentro de la organización, llamándose a esta característica sectorialidad.
1.4.8 EFECTOS DE UN BUEN Y MAL CLIMA ORGANIZACIONAL.
El clima organizacional puede ayudar o impedir el cumplimiento de las metas
establecidas por la organización, o tendrán consecuencias para la organización a
nivel positivo o negativo, ya que influyen en la conducta y el desempeño de los
trabajadores.
Entre las consecuencias positivas, se señalan las siguientes: logro, afiliación,
productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, etc.
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Entre las consecuencias negativas que pueden surgir son: inadaptación, alta
rotación, ausentismo, baja productividad, frustración, conflictos, etc.
Al encontrarse con un ambiente laboral agradable y confortable, los trabajadores
comienzan a buscar nuevas formas de realizar sus funciones, no solo por el hechode cumplir y seguir con la rutina, sino que tratan de buscar la manera de que sea
algo divertido e interesante, inclusive, si el trabajador se encuentra motivado, ya
sea por incentivos o por sentirse a gusto en su lugar de trabajo, esto puede
acarrear grandes resultados en el desarrollo de nuevas ideas y la solución creativa
a problemas.
Es obvio que las personas que se sienten a gusto con su trabajo, y disfrutan lo que
hacen y tienen buenas relaciones personales con sus compañeros y de igualmanera con sus directivos, pueden rendir mucho más y se consideran como un
elemento valioso para la organización.
Para crear un buen clima debe de crearse un lugar adecuado en donde exista un
grado de comodidad, satisfaciendo las necesidades físicas, psicológicas y
sociales, como zonas de descanso, baños limpios, la forma en que el jefe se dirige
a los subordinados, siendo cordial y respetuoso.
1.4.9 ELEMENTOS.
Los elementos que definen y garantizan un adecuado clima organizacional son:
comunicación, satisfacción, motivación, liderazgo, equipos de trabajo y
retroalimentación.
1.4.9.1 COMUNICACIÓN.
Se puede nacer a partir de un proceso, entendiéndose como una funciónconsiderada como indispensable para cualquier persona y organización, en donde
existe una relación dinámica entre estas dos partes y con su ambiente.
La comunicación dentro de una organización varía en forma, dado que puede ser
hacia un individuo o más complejo, dirigiéndose hacia los grupos que mantienen la
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organización. Sin embargo, una comunicación efectiva dependerá primordialmente
de que tan bien se entienden los individuos.
La comunicación debe de cumplir con cuatro funciones dentro de un grupo u
organización: control, motivación, expresión emocional e información.
La comunicación fomenta la motivación al hacer ver a los empleados lo que hay
que hacer, como lo van haciendo y la manera en la que pueden mejorar.
Dentro del grupo de trabajo se encuentra la comunicación, siendo un elemento
fundamental para que los integrantes puedan expresar sus sentimientos,
frustraciones y opiniones.
La última función es la que facilita la toma de decisiones, ofreciendo la informaciónnecesaria al personal para que ellos puedan tomar decisiones.
El proceso para llevar a cabo la comunicación consiste de los pasos por los cuales
una idea sale de un transmisor hasta que es recibido por el emisor. Al llevar a
cabo estos pasos y algunas barreras que puedan surgir se logrará una
comunicación efectiva.
Chruden y Sherman (1971) El primer paso es la ideación por el transmisor, el
contenido de lo que se quiere decir en el mensaje. En el siguiente paso es la
codificación, el transmisor organiza sus ideas en una serie de símbolos. Elige
palabras o frases adecuadas que puedan ser comprendidas por el receptor. El
tercer paso es la transmisión del mensaje codificado por los canales
seleccionados. Es el cuarto paso en donde el receptor entra en el proceso. Se
sintoniza para recibir el mensaje. El quinto paso es decodificar, como por ejemplo
cambiar las palabras por ideas. Por último el receptor actúa o responde, dando
lugar a una retroalimentación del proceso.
Para que exista una mejor comunicación dentro de una empresa, es esencial que
se establezcan una serie de procedimientos, para que de esta manera el personal
de la gerencia, pueda comunicarse con eficiencia al personal subordinado y
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viceversa, utilizando diferentes medios, los cuales serán necesarios para el
desempeño de las funciones.
La comunicación puede llegar a darse de forma vertical u horizontal. La forma
vertical incluso puede tomar direcciones distintas, descendente así como tambiénascendente.
Descendente. Esta pasa de un nivel superior a un nivel más inferior, tomando
como ejemplo la comunicación que realiza un gerente con sus demas empleados
para dar órdenes, darles información de las políticas, señalar problemas, etc.
Ascendente. Será dirigida a un nivel superior, sirviendo para retroalimentar a los
directivos, dándoles información acerca de los progresos logrados y dar a conocer
los problemas, sirviendo como ejemplo los informes realizados por la gerenciamedia para que los revise la gerencia superior. Lateral. Esta da lugar a la
comunicación que se da entre los integrantes del mismo grupo de trabajo, siendo
del mismo nivel jerárquico.
Figura 1.3. Las direcciones de la comunicación (Judith R. Gordon. 1997).
DUEÑO
CAPITÁN
MESEROS GERENTENOCTURNO
CHEFPRINCIPAL
BARMAN
D
E
S
C
E
N
D
E
N
T
E
A
S
C
E
N
D
E
N
T
E
LATERAL
LATERAL
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Hoy en día, las organizaciones requieren el uso de la comunicación frente a frente,
como la escrita, no solo por ser rápida, sino también porque crea una reacción
más rápida en el oyente, o inclusive la no verbal. La comunicación que ocurre
entre los superiores y los empleados, tal vez sea la más importante, ya que son
las que provocan efectos en la actitud y conducta del empleado. Siendo
responsabilidad del directivo a dar órdenes e instrucciones a los niveles más
bajos, proporcionándoles retroalimentación sobre su desempeño. Para esto el
directivo debe de contar con información completa y precisa, así como también la
habilidad para transmitirla.
Dentro de la comunicación organizacional, es en donde se enfocarán las redes
formales, rumores y las formas computarizadas que hacen uso las organizaciones
para facilitar la comunicación.
Las redes formales se pueden representar de manera formal o informal, a lo largo
o a lo ancho de una organización, siendo así una comunicación entera.
Existe también un tipo de comunicación informal llamada rumores, refiriéndose a
la comunicación creada fuera de la organización formal y de los canales oficiales.
En su mayoría sirve más de ayuda a los empleados a conocer sus actitudes y una
forma de salida para sus emociones.
Actualmente, la comunicación se ve enormemente enriquecida por el uso de
tecnologías de cómputo, correos electrónicos, internet, videoconferencias, etc., lo
que ha reducido notoriamente el uso de métodos rudimentarios como las cartas y
las llamadas telefónicas, haciendo más eficiente la comunicación en los diferentes
niveles de la organización.
Durante el proceso de comunicar, puede haber interferencias que distorsionen el
mensaje, conocidas como barreras de la comunicación, siendo las más
importantes:
El filtrado. Es la manipulación de la información de parte del emisor de
modo que se vea más favorable a los ojos del receptor.
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Sobrecarga de información. Es cuando la cantidad de información excede la
capacidad de procesamiento de una persona.
Emociones. El estado de ánimo de la persona que recibirá el mensaje
influirá en la forma de interpretarlo.
Lenguaje. Para cada persona una palabra tendrá un significado distinto
según sus antecedentes culturales, su edad o su educación.
Ansiedad. Es el miedo a la comunicación de manera oral o escrita con otras
personas.
Para poder sobrellevar estas barreras, es necesario aumentar el grado de
confianza, para mejorar las interacciones y crear un clima de comunicación
tolerante y de confianza y tener bien claro el mensaje que se quiere transmitir,
decodificándolo antes de comunicarlo.
1.4.9.2 MOTIVACIÓN.
La motivación es uno de los problemas en donde las organizaciones buscan una
rápida solución. Durante mucho tiempo, la administración ha intentado una serie
de diferentes medios para mejorar la motivación de los trabajadores, desde los
más tradicionales como aumentar los salarios y mejorar las prestaciones, hasta
ideas más extravagantes.
Una manera para tener motivado al trabajador es el sistema de recompensas, en
donde se elaborará un diagnostico de la organización, de los miembros que la
componen, con el fin de elegir y repartir justamente las recompensas, como
remuneraciones o los elogios y reconocimiento.
En ciertos momentos las organizaciones ofrecen dos tipos de recompensas. Las
intrínsecas que se relacionan con el trabajo en sí, responsabilidades y nuevas
oportunidades de crecimiento laboral, y las extrínsecas como un mejor sueldo,
oficina más grande o un nombramiento.
La remuneración es un recompensa con mucho valor para el trabajador logrando
su motivación para que desempeñe mejor sus funciones, y de esa manera el
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pueda satisfacer ciertas necesidades. Estas remuneraciones se consideran como
los sueldos y salarios, los cuales deben de reflejar el desempeño dado por el
individuo.
Es deber de los directivos el otorgar aquellos salarios justos para cada trabajador,en base al puesto que ejerzan o las capacidades o aptitudes con las que cuenten,
habiendo sueldos basados en los puestos y basados en las capacidades
Acompañando a la remuneración, es normal que las organizaciones lo
complementen con una serie de prestaciones, con el fin de aumentar la motivación
y la conservación de su fuerza laboral, ofreciendo días de descanso, vacaciones,
etc., como se muestra en la Tabla 1.2.
Lista de prestacionesProtectores de la salud Complemento del ingreso
Seguro de gastos médicos BonosSeguro de gastos odontológicos Planes de reparto de utilidades
Planes de bonos en accionesProtectores del ingreso Opción de comprar acciones
Seguro por muerte accidentalSeguro por incapacidad Otras prestacionesSeguro de vida Membrecía en clubesPensiones Automóvil de la compañía
Beneficios de jubilación Uniones de créditoBeneficios de complemento por desempleo Atención diurnaCompensación de trabajadores Costos de educación
Arreglos de horarios flexiblesTiempo libre con derecho a sueldo Instalaciones recreativas
Días feriados Subsidios a la viviendaDías personales Subsidios a la comidaPermisos por maternidad o paternidadSabáticosPermiso por enfermedadVacaciones
Tabla 1.2. Listas de prestaciones (Judith R Gordon (1997).
1.4.9.3 SATISFACCIÓN.
La satisfacción se considera como aquella sensación que una persona
experimenta al lograr cubrir una necesidad, siendo la sensación del término de
una motivación que busca lograr una serie de objetivos.
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La satisfacción del empleado dependerá en gran medida en que su trabajo y todo
lo que se relacione a este cumpla con sus necesidades y deseos.
Los empleados pueden llegar a obtener recompensas de hacer bien su trabajo,
siendo considerados por estos como una fuente de satisfacción. Pueden ser dela manera que se sepa que se ha hecho algo bien o que valió la pena o en la
manera en que hubo un aumento en el sueldo.
Es de suma importancia conocer que la vida profesional de un individuo va mas
allá de participar en grupos de trabajo, consiste también en el entrenamiento para
poder prepararlo en la realización de sus funciones. El crecimiento que viene
después de ese entrenamiento es primordial porque ayuda a establecer una
identidad y estatus en la persona, satisface sus deseos al saber que fuereconocido por sus logros, además de que satisface sus necesidades monetarias.
Los trabajadores tienen el derecho de libertad de acción, lo que significa que
tienen el poder para tomar decisiones sin que se le haya dado autorización previa
por parte de su directivo, dándoles un sentido de satisfacción y reconocimiento de
sus habilidades y capacidades.
Se debe de tener en consideración que el hecho de eliminar las fuentes de
insatisfacción llevara a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una
actitud positiva dentro de la organización.
1.4.9.4 LIDERAZGO.
Stephen P. Robbins define al liderazgo como “La capacidad de influir en un grupo
para que consiga sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la
que confiere un rango gerencial en una organización (2004:313).”
Un punto muy importante que se debe de tener en consideración es que no todos
los jefes son líderes. El hecho de que una organización le otorgue un poder a un
individuo, no es sinónimo de que esta persona sepa ejercer los derechos de un
líder. El liderazgo informal, es aquella manera de saber influir sobre los demás, es
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de igual manera importante que una formal, con esto podemos decir, que en
cualquier organización, los líderes pueden surgir o pueden ser nombrados.
Es decir, no siempre los líderes nacen, sino que pueden ir adquiriendo los talentos
con el pasar del tiempo y su experiencia.
En la actualidad, las organizaciones necesitan de líderes modelos, los cuales
sepan influir a sus subordinados, dando una visión clara de los objetivos que se
quieren obtener, inspirando a sus empleados y de esta manera realicen su labor.
Se necesita también que los directivos tengan una preparación para poder realizar
planes detallados y factibles y sepan supervisar las acciones de sus subordinados,
creando una gerencia solida y un liderazgo eficiente, sin llevar el control de toda la
organización, sino dirigiendo la empresa en comunión con todo el personal.
En la llamada teoría de los rasgos, se hace mención a que los líderes presentan
una serie de características y cualidades de personalidad, sociales y físicas, las
que influyen en sus actos y función de líder, y los rasgos que pueden tener son:
Adaptarse fácilmente a las situaciones.
Decidido.
Cooperador. Confiable,
Dominante.
Dinámico.
Seguro de sí mismo.
Tolerante a la presión.
De igual manera puede incluir una serie de habilidades como:
Ser inteligente.
Hábil,
Creativo.
De facilidad de palabra.
Organizado.
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Cualquier líder que contenga esta serie de aptitudes, podrá aumentar la
posibilidad de que se reconozca como un líder efectivo.
A un líder, no por tener estas características se le considera como un buen jefe,
debe de saber muy bien lo que hace y tomar las decisiones correctas, debe de sercordial y amable con los empleados y establecer un sistema de comunicación y
confianza con los subordinados para conocer sus carencias, sus necesidades y
transmitir la información clara y precisa necesaria a los demás niveles, y tomarlos
en cuenta dentro de las opiniones y decisiones, estando abierto a nuevas ideas
para llevar a la organización por un buen rumbo.
1.4.9.5 EQUIPOS DE TRABAJO.
No se puede considerar por igual el concepto de grupo de trabajo con equipo de
trabajo, dado que hay diferencias notables para identificarlos, en donde los grupos
se comparte la información y se ayudan entre todos a desenvolverse, mientras
que en el equipo los esfuerzos individuales dan un mejor desempeño que es mejor
que la suma de las aportaciones de los demás integrantes.
La administración se encuentra en una incesante búsqueda de esa unión positiva
que caracteriza a los equipos de trabajo para que las organizaciones mejoren su
desempeño, creando mayor rendimiento por el menor costo gracias al potencial
que desarrollan los equipos de trabajo.
Los equipos se forman por diferentes razones, algunos de estos se forman porque
las personas comparten necesidades comunes, intereses, metas, actividades
sociales, semejanzas culturales, etc.
Existen equipos designados para una determinada función, siendo de los más
comunes los siguientes:
Equipos de solución de problemas. Miembros del mismo departamento que
se reúnen algunas horas a la semana con el fin de evaluar las formas de
mejorar el ambiente del trabajo.
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Equipo de trabajo autodirigido. Grupo en el que recaen las
responsabilidades de un supervisor.
Equipos multidisciplinario. Comunión de empleados de muy parecido nivel
jerárquico pero de áreas distintas con el fin de realizar una tarea.
Equipos virtuales. Dependen de los medios tecnológicos para localizar y
enlazar a miembros que se encuentren distantes.
Es de suma importancia recalcar que un equipo fracasará si sus integrantes no
corresponden de igual manera que sus demás compañeros, por lo que necesitan
trabajar en conjunto y asumir con las responsabilidades de forma grupal para
poder cumplir con las tareas impuestas.
Es necesario que los equipos de trabajo cuenten con una serie de habilidadesfundamentales para su eficaz desempeño, primeramente necesita que sus
integrantes cuenten con experiencia, en segundo lugar, gente con la capacidad de
solucionar problemas y tomar decisiones, en tercer lugar necesitan acordar quién
hará cada cosa y asegurarse que todo sea equitativo eligiendo a un líder de
equipo, y por último, necesitan integrantes que sepan escuchar, dar y recibir
retroalimentación y solucionar problemas.
Sin estas especificaciones, ningún equipo podrá alcanzar un desempeño óptimo,ya que si solo una llegara a fallar, todo el equipo tendría un bajo desempeño.
1.4.9.6 RETROALIMENTACIÓN.
Consiste en la información que se le proporciona a otra persona refiriéndose a su
desempeño, con la intención de hacerle ver sus errores y reforzar sus aciertos.
Es necesario darle a conocer a los empleados cuando están haciendo bien las
cosas y cuando no, pues se sentirán más motivados y sabrán que es lo que los
directivos esperan de ellos. Siempre y cuando, el jefe lo haga de manera positiva,
ya que influirá directamente en el trabajador si lo hace positiva o negativamente,
captando las sugerencias, aceptándolas y llevándolas a cabo, o de lo contrario, no
haciendo caso de lo que se le diga y sin mejorar en su labor.
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Para poder decir que la retroalimentación es efectiva, los empleados deben de
entender que el propósito de las observaciones que se le hagan es para aumentar
el rendimiento y efectividad, en lugar de criticarlos y juzgarlos, existiendo un
ambiente cordial y de confianza al inicio.
1.4.10 PRECURSORES DE LA TEORIA DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL.
1.4.10.1 TEORÍA DE LITWIN Y STRINGER.
Esta teoría trata de explicar los elementos importantes de la conducta del individuo
que labora dentro de una organización utilizando los conceptos de motivación y
clima organizacional, dentro de su obra Motivación y Clima Organizacional, en
donde explican esta relación.
Estos autores se plantearon tres objetivos:
1. Estudiar la relación existente entre el liderazgo y el clima organizacional.
2. Estudiar los efectos del clima organizacional sobre la motivación individual.
3. Determinar los efectos del clima organizacional sobre variables como
satisfacción personal y desempeño laboral.
Según Litwin y Stringer, afirman la existencia de 9 dimensiones que explican el
clima que existe en una determinada organización:
1. Estructura. Es la forma en la que las personas perciben dentro de la
organización, los procesos, las reglas, procedimientos, etc.
2. Responsabilidad. Es la libertad que tienen los empleados para crecer, ser
autónomos e independientes, tener voz y voto para la toma de decisiones.
3. Recompensa. Son los incentivos dados a los empleados por el trabajo bien
hecho.
4. Desafío. Son los sentimientos que tienen los miembros de la organización
acerca de los desafíos que va imponiendo el trabajo.
5. Relaciones. Es la existencia de un ambiente de trabajo cordial, entre
subordinados y directivos con subordinados.
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6. Cooperación. Es el sentimiento que nace por parte de los integrantes de
una organización a ayudar a los directivos y a otros empleados.
7. Estándares. Percepción de los trabajadores acerca de la importancia que
se dan a las normas de rendimiento.
8. Conflictos. Es un sentimiento de los miembros, en la que no se diferencian
subordinados y directivos, mismos que aceptan las opiniones desiguales y
no tienen miedo a confrontarlas y a solucionar los problemas que puedan
surgir.
9. Identidad. Es el sentimiento que se tiene por pertenecer a una organización,
el cual es un elemento valioso dentro del grupo de trabajo.
1.4.10.2 TEORIA DE LIKERT.
Likert y sus asociados en el Instituto de Investigación, de la Universidad de
Michigan, desarrollaron un método para formar un clima organizacional productivo
y deseable.
Chruden y Sherman (1971:293) “De acuerdo con Likert, existen cuatro sistemas
distintos que puede usar el gerente o el supervisor:
El Sistema 1, que implica un enfoque autoritario explotador.
El Sistema 2, un enfoque autoritario de naturaleza benevolente. El Sistema 3, un enfoque consultivo.
El Sistema 4, un enfoque de participación del grupo.”
En el sistema 1 hay una gran presión sobre los subordinados, en donde utilizan
normas de trabajo rígidas y a través de esto se obtiene la obediencia a base del
temor. En contraste con el sistema 4 se caracteriza por tener un gerente que no es
rígido dentro de las relaciones con sus empleados y mucho menos con el uso de
la toma de decisiones.
El sistema 4 le da importancia a las relaciones de apoyo y de los métodos
utilizados para la supervisión de los grupos, dando la capacidad al supervisor para
trabajar efectivamente con los empleados como un grupo.
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La teoría aplicada por Likert, saca a relucir la importancia de lo que hoy en día son
los recursos humanos, al darle valor a la organización, que por igual ha creado un
enfoque en el que integra el manejo de los recursos humanos que le da
importancia a las necesidades humanas y a otras características de la
personalidad.
1.5 SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO.
1.5.1 CONCEPTO.
Para bien o para mal, los trabajadores dedican gran parte de sus horas dentro de
las instalaciones de trabajo, expuestas a diferentes personas como los
supervisores y compañeros, a las políticas de la organización, y a las experiencias
que vallan surgiendo dentro del desempeño de sus funciones. A estos
sentimientos que se hacen notar en el trabajador, se le llaman actitudes de
trabajo. Es típico que los empleados, deseen cada vez mas tener un puesto y
estar en una organización que le produzca una actitud positiva.
La satisfacción del empleado es un sentimiento positivo que tiene de su propio
trabajo, que al sentirse muy satisfecho tendrá un sentir afectivo acerca de este, de
lo contrario, al sentirse insatisfecho reflejará sentimientos negativos.
La satisfacción que reciben los empleados en su empleo depende mucho de
cuánto su empleo cubre sus necesidades y deseos. Otra cosa que se debe de
tener mucho en cuenta, es que la satisfacción en el trabajo se encuentra dentro de
lo que la persona considera como satisfacción de la vida, y los sentimientos y
actitudes que se tomen en el exterior influirán en los sentimientos que se tienen en
el trabajo, es decir, debido a que el trabajo es una parte importante en la vida del
trabajador, la satisfacción que se logre en este influirá en la satisfacción de la vida.
1.5.2 VARIABLES DETERMINANTNES EN EL NIVEL DE
SATISFACCIÓN.
Existen tres variables que determinan el nivel de satisfacción en el empleo. Con
estas, los gerentes se ayudan para conocer con anticipación los grupos con
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posibles problemas de comportamiento relacionados con la satisfacción. Estas
son la edad, el nivel que ocupan y el tamaño de la organización.
En medida que los trabajadores cuentan con mayor edad, tienden a estar
ligeramente más satisfechos con su empleo. Las personas que tienen un puestosuperior, se encuentran mayormente satisfechas, por el hecho de ser mejor
pagadas, finalmente, los niveles de satisfacción son superiores en empresas
pequeñas, a diferencia de organizaciones grandes, que agobian y abruman a los
empleados por la cantidad de integrantes y trabajo.
1.5.3 VARIABLES QUE INFLUYEN EN LA SATISFACCIÓN EN EL
TRABAJO.
El principal impulsor para que el trabajador se sienta pleno y satisfecho en su
trabajo es la motivación, un empleado motivado en todo sentido, realizará con
gusto sus tareas, tendrá un buen humor y rendirá más de lo normal.
Un trabajador que se encuentre en un ambiente idóneo, cálido y amistoso, tendrá
una serie de actitudes similares al clima organizacional en el que se encuentra, y
brindará un servicio similar al sentimiento que tenga presente, también existe una
variedad de motivadores como las recompensas, aumentos salariales, condicionesde trabajo, elogios, colegas que apoyen, etc., que son de gran importancia para
mantener motivados a los empleados y cumplan sus funciones de la mejor manera
posible.
Una forma que realmente es importante en la motivación de los trabajadores, es el
saber agradecerle por su buen desempeño, ya que el recibirlo de forma
espontanea lo llegaría a considerar como un motivador muy fuerte y aun más, se
valoran ellos mismos por saber que desempeñaron correctamente sus funciones.Las oportunidades en que aprovechan los directivos para dar las gracias son
regularmente de manera formal en una reunión, por teléfono o correo, visitando su
lugar de trabajo, dando pequeños detalles de aprecio, una nota, o incluso con un
brindis.
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1.5.4 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA INSATISFACCIÓN EN EL
TRABAJO.
En contraposición a esto, las organizaciones en diversas ocasiones batallan con
problemas relacionados a mantener laborando su fuerza de trabajo, a causa de
barreras en el logro de un objetivo, insatisfacción o tensiones, siendo la
frustración, conflictos, ausentismo y rotación.
1.5.4.1 FRUSTRACIÓN.
Cuando una persona se encuentra bloqueada para lograr un objetivo que se ha
establecido, se dice que se encuentra frustrada, causando una conducta agresiva
u hostil, expresada directamente a la persona que pueda ser la causante de lafrustración, de modo verbal o física. Esta agresión puede reflejarse en el ejemplo
de un supervisor, que al verse frustrado por su superior, maltrata verbalmente a
sus subordinados.
Solo son algunos los individuos los que se ponen nerviosos y tensos al
enfrentarse a esta situación, en cambio otros son capases de soportar el bloqueo,
siendo conocidos como personas con un alto grado de tolerancia a la frustración.
1.5.4.2 CONFLICTO.
Una persona que se encuentre en una situación de elección en la cual las
necesidades no pueden ser satisfechas en su totalidad, es decir, querer satisfacer
dos necesidades al mismo tiempo y no cumplirlas, se dice que tiene un conflicto.
Puede ejemplificar el caso de un trabajador que tiene urgencia por pedir un
adelanto o un aumento al tener un familiar hospitalizado, pero no lo hace por
temor a que le digan que no está calificado, representan fuerzas opuestas
causándole un conflicto al empleado.
Para tratar de reducir la frustración y minimizar los conflictos, los gerentes y
directivos tienen la gran responsabilidad de estar consientes de las necesidades
de los trabajadores y de crear un ambiente de trabajo en el cual se sientan a
gusto en el cual estas puedan ser satisfechas.
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1.5.4.3 AUSENTISMO.
Son muchos los factores los que provocan que los empleados asistan o no al
trabajo sin importar algún día en particular. Las principales razones de que los
empleados no asistan a sus actividades asignadas son por enfermedad,problemas familiares y dificultades con los transportes públicos o personales.
Las empresas se han establecido como la principal oportunidad para poder
controlar el ausentismo a la motivación, en donde se tiene que lograr que el
trabajador se sienta motivado y con ganas por asistir.
1.5.4.4 ROTACIÓN.
La rotación del personal no es una causa, es el efecto de ciertas circunstanciasque son producidos en el interior o el exterior de la organización, que provocan
cambios en el pensar y el comportamiento del personal.
Algunas de las razones por las cuales se puede provocar el ausentismo pueden
ser el clima organizacional, las políticas salariales, ofertas de otras
organizaciones, evaluaciones de desempeño, etc.
El ausentismo, al igual que la rotación son causadas por muchos factores, y se
puede controlar en medida que se apliquen ciertos métodos como el planear de
una mejor manera los métodos de selección de personal, capacitándolos
adecuadamente y de a cuerdo con su puesto calcular su salario en función a su
actividad y saber integrar a los nuevos miembros en todas las áreas de la
empresa, a fin de que los trabajadores se sientan a gusto y motivados a realizar
sus funciones.
1.5.5 FORMAS DE MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN EN ELTRABAJO.
Por lo general, la satisfacción laboral se mide con lápiz y papel en un cuestionario
que contestarán los empleados.
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La mayoría de los intentos para medir la satisfacción en el trabajo implican el
estudio de los deseos, mediante cuestionarios y entrevistas. La manera en la cual
el trabajador responda las preguntas, tendrá que ver con la manera en que las
perciba, y estarán influenciadas por su personalidad, orientación social, edad,
sexo, salud, relaciones familiares, etc.
La información obtenida de estos cuestionarios o entrevistas, dará una visión más
clara sobre la forma de sentir de los empleados según el puesto que ocupen y con
la organización. De esta manera la gerencia podrá descubrir estas actitudes y
opiniones de los trabajadores y podrá tomar acciones para mejorar la satisfacción
del empleado.
Chruden y Sherman mencionan que “Una medida ampliamente utilizada y
estandarizada de la satisfacción se llama Índice Descriptivo de Puestos (IDP).
Mide la satisfacción en cinco facetas del puesto: 1) el trabajo en sí, 2) la
supervisión, 3) la paga, 4) las oportunidades de promoción, y 5) los compañeros
de trabajo (1982:151).”
Este método de evaluación resulta ser muy fácil de aplicar, por el bajo nivel de
habilidad de lectura al momento de llenarlo. Es útil en el momento en que la
administración requiera obtener información de la satisfacción de sus empleados.
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CAPÍTULO II MARCO CONTEXTUAL
SÚPER AUTOS JALAPA S.A. DE C.V
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2.1 FORD MOTOR COMPANY.
Es una empresa multinacional fabricante de automóviles, mejor conocida como
Ford con sede en la ciudad de Deaborn, Míchigan (Estados Unidos) fundada el 16
de junio del 1903.
Imagen 2.1. Ford ( Asociación Mexicana de Distribuidores Ford, 2013).
Fue parte del sueño de un hombre que no creía en los límites ni en las fronteras
incorporando por primera vez la producción en cadena utilizadas para la
producción en masa. Tal ingenio fue obra de Herny Ford, siendo elogiado al haber
ofrecido el primer automóvil por Ford Motor Company como “la maquina más
perfecta del mercado” y “tan sencilla que un muchacho de 15 años puede
manejarla”. La primera venta fue en 1903 al Dr. E. Pfenning de Chicago, a solo un
mes después de la creación de la empresa adquiriendo el Modelo A.
Durante muchos años, Ford ha sido la segunda potencia en ventas por detrás de
General Motors. También posee las marcas de Mercury y Lincoln.
Herny Ford fue de los primeros en preocuparse por el bienestar de los
trabajadores, buscando mejorar el nivel de vida y reducir la rotación de susempleados. Esto se dio al implementar un modelo de motivadores y satisfactores
aumentando el salario mínimo de$2.34 dólares por día a $5 dólares por día y la
jornada laboral de 40 horas a la semana. Fue muy criticado por haber introducido
este sistema, sin embargo demostró que al brindarles esos beneficios, los
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trabajadores se encontraban con un mejor ánimo para trabajar e incluso se
encontraban con la disponibilidad de poder adquirir uno de los autos de la
compañía, otorgándoles un motivador mas al ofrecerles estas facilidades.
El 3 de diciembre de 1930 se inició la construcción de la primera planta deensamble de Ford en México, la cual podía fabricar hasta 100 vehículos diarios.
Durante la década de los 30´s, se abrieron 10 nuevas distribuidoras en el país.
En 1950 Ford continuó con su crecimiento el cual se aceleró debido a la
estabilidad económica y a las reformas de ley que se presentaron, estableciendo
concesionarias en todo el país, siendo estas autorizadas por Ford Motor Company
para comercializar sus autos, gracias a esto se llegó a la producción de 59 mil
automóviles y 68 mil camiones.
Las concesionarias Ford en México existen desde hace más de 85 años, estas
empresas son autorizadas por Ford Motor Company para la importación de
vehículos Ford y sus refacciones. A inicios de los años 50´s, se vio la conveniencia
de formar una asociación para establecer estándares que beneficiaran el trabajo
en equipo. Un grupo de distribuidores, decidió agruparlos a todos y establecer la
primera “Asociación de Distribuidores Ford, Mercury y Lincoln de la Republica
Mexicana, A.C.” en febrero de 1954.
Unos años después en 1968, cambio a su nombre actual “Asociación Mexicana de
Distribuidores Ford, A.C.”, distribuyendo concesiones en la mayor parte del país.
Imagen 2 .2. “Asociación Mexicana de Distribuidores Ford, A.C.” (Confederación Patronal de la
Republica Mexicana, 2013).
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Actualmente, la compañía Ford, se encuentra entre las 500 corporaciones más
grandes del mundo dando a conocer su gran poderío en la industria automotriz.
También tiene sedes y concesionarias en diversos países del mundo como en
Argentina, Brasil, España, Puerto Rico y Venezuela.
2.2 CONCESIONARIA FORD JALAPA.
Una de las principales distribuidoras de Ford en México es Súper Autos Jalapa
S.A. de C.V., siendo el señor Juan Rodrigo, de nacionalidad española, quien
adquirió la concesión de Ford en el año de 1954. Fue un excelente líder al ver por
el bienestar de sus empleados y establecer un tipo de tradición dentro de la
agencia, en dar 30 días de aguinaldo en lugar de 15, lo cual en la actualidad se
sigue llevando a cabo a los trabajadores.
Posteriormente, el señor Juan Rodrigo vendería su negocio a la familia Collado
(quienes siguen siendo dueños en la actualidad) en el año de 1955, dando el visto
bueno la compañía Ford Motor Company acreditando la venta.
Primeramente se comercializaban autos y tractores, con el paso del tiempo se
tomo la decisión de solo dedicarse a la compra venta de vehículos apuntándose
como un importante distribuidor en el estado.
En el año de 1983 se convirtió en una Sociedad Anónima de Capital Variable,
aumentando su capital a un millón más.
Súper Autos Jalapa S.A. de C.V. es reconocida por tener a sus empleados
capacitados directamente de la matriz de Ford y del Tecnológico de Monterrey.
Anteriormente se realizaba dicha capacitación de forma presencial, pero hoy en
día se presentan de forma virtual. Todo empleado debe de cubrir un número
especifico de horas de entrenamiento, acreditándolo como parte del mundo Ford
para considerarse totalmente capacitado y preparado para realizar sus funciones.
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Imagen 2.3 . Ford Jalapa.(Plaza Virtual).
Actualmente la empresa se encuentra conformada por 107 trabajadores, integrada
por el consejo de administración, los gerentes de cada área, contadores,
cobradores, choferes, ejecutivo de ventas, encargado de refacciones, mecánicos,
etc.
En nuestros días, Súper Autos Jalapa S.A. de C.V. está en un mercado
cambiante con gustos muy diversos, para mantenerse en el lugar donde ahora se
encuentra siendo lideres en su género y en respuesta a las demandas de los
clientes, ha decidido renovar su línea, dándole un giro novedoso a los nuevos
modelos para dejar a un lado lo convencional y tradicional, rediseñándolos y
dándole toques modernos, y como siempre lo ha sido para ellos, mantener
siempre la seguridad en lugar de brindar otros servicios de entretenimiento que no
son tan indispensables.
Hoy por hoy Súper Autos Jalapa S.A. de C.V., es de las agencias automotrices
con mayor número de ventas en la ciudad, siendo sus principales competencias
Chevrolet y Nissan.
De los modelos más conocidos de Ford encontramos al Fiesta (Ver imagen 3.4),
Focus (Ver imagen 3.5), Fusion (Ver imagen 3.6), Eco Sport (Ver imagen 3.7),
Escape (Ver imagen 3.8), Lobo (Ver imagen 3.9) y Mustang (Ver imagen 3.10).
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Imagen 2.4. Ford Fiesta (Ford Motor Company, 2013)
Imagen 2.5. Ford Focus (The Car Connection, 2013).
Imagen 2.6. Ford Fusion (Sam Schembari, 2012).
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Imagen 2.7. Ford Eco Sport ( Asociación Mexicana de Distribuidores Ford, 2013).
Imagen 2.8. Ford Escape. ( Asociación Mexicana de Distribuidores Ford, 2013).
Imagen 2.9. Ford Lobo. ( Asociación Mexicana de Distribuidores Ford, 2013).
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Imagen 2.10. Ford Mustang. ( Asociación Mexicana de Distribuidores Ford, 2013).
Los modelos más comercializados son Eco Sport con 15 unidades vendidas al
mes aproximadamente, estando por debajo el Ford Focus, Fiesta y Scape.
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2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Figura 2.1. Organigrama Ford Jalapa.(Súper Autos Jalapa S.A. de C.V.)
Dirección
general
Gerencia
general
Gerencia de
servicios
Gerencia
administrativa
Gerencia de
crédito
cobranza
Gerencia de
refacciones
Gerencia de
ventas
Administrativo
de arantías
Encargado de
refacciones
Administrativo
de ventas
Contadores
4
Cajera
Secretaria Cobrador Ejecutivo de
ventas
Encargado de
cardex
Encargado de
se uros
Mecánico de
previas
Encargado de
logística
Auxiliar de
conauto
Recepcionista
Coordinador
de conauto
Asesores
P.S.Q
Intendencia
Velador
Chofer
Mensajero
Encargado de
sistemas
Coordinador
de asesores
Vendedor de
refacciones
Jefe de taller
Lavacoches
Mecánicos
Consejo
administrativo
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2.4 MISIÓN.
Es una empresa dedicada a la compra-venta de vehículos automotrices,
refacciones y servicio de taller comprometido a dar a los clientes la satisfacción
total que se merece de acuerdo a las necesidades, ya sea en la entrega de
unidades nuevas o en reparación y mantenimiento de sus vehículos. Así como
tener al personal capacitado al 100% para lograr los objetivos.
2.5 VISIÓN.
Ser líder a nivel nacional en venta de vehículos, servicios y atención y ser
conocido como una de las mejores agencias de autos tanto de Ford como de la
competencia.
2.6 OBJETIVOS.
Vender anualmente 500 unidades mínimas.
Tener las mejores promociones como distribuidores
Tener un ingreso mensual en el taller de $3´000,000.
Capacitar al 100% al personal.
Generar grandes utilidades para beneficiar a la empresa y a lostrabajadores.
2.7 VALORES.
Gente - Nuestra gente es la fuente de nuestra fuerza. Ellos proporcionan
nuestra inteligencia corporativa y determinan nuestra reputación y vitalidad.
El involucramiento y el trabajo en equipo son la esencia de nuestros valores
humanos.
Productos - Nuestros productos son el resultado final de nuestrosesfuerzos, y deben ser los mejores para servir a nuestros clientes en todo el
mundo. Así como nuestros productos son vistos, así somos vistos nosotros.
Utilidades - Las utilidades son la medida final de cuán eficientes somos al
proveer a nuestros clientes con los mejores productos para satisfacer sus
necesidades. Las utilidades son necesarias para sobrevivir y crecer.
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Los concesionarios y los proveedores son nuestros socios - La compañía
debe mantener relaciones de mutuo beneficio con distribuidores,
proveedores y con nuestros demás asociados comerciales.
La integridad nunca es comprometida - La conducta de nuestra compañía
alrededor del mundo debe seguirse de una manera que sea socialmente
responsable, requiriendo respeto por su integridad y por sus contribuciones
positivas a la sociedad. Nuestras puertas están abiertas para hombres y
mujeres de la misma manera sin discriminación y sin considerar origen
étnico o creencias personales.
2.8 PRINCIPIOS.
La calidad es lo primero - Para lograr la satisfacción de nuestros clientes, la
calidad de nuestros productos y servicios debe ser nuestra prioridad
número uno.
Los clientes son el centro de todo lo que hacemos - Nuestro trabajo debe
estar hecho pensando en nuestros clientes, proporcionando mejores
productos y servicios que nuestra competencia.
El mejoramiento continuo es esencial para nuestro éxito - Debemos
esforzarnos por la excelencia en todo lo que hacemos: en nuestros
productos, en su seguridad y valor, y en nuestros servicios, nuestras
relaciones humanas, nuestra competitividad y nuestra rentabilidad.
El involucramiento del personal es nuestra forma de vida - Somos un
equipo. Debemos tratarnos unos a otros con confianza y respeto.
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 65/112
CAPÍTULO III ESTUDIO DE CAMPO PARA
IDENTIFICAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL
GRADO DE SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
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60
3.1 OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN.
El objetivo de esta investigación de campo es identificar el clima organizacional
existente y conocer aquellas oportunidades de mejora e identificar el grado de
satisfacción laboral dentro de la agencia Ford Jalapa
3.2 FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS.
La falta de un buen clima organizacional provoca la insatisfacción en el trabajo en
“Súper Autos Jalapa S.A. de C.V.”
Variable dependiente: La falta de un buen clima organizacional.
Variable independiente: Insatisfacción en el trabajo.
3.3 DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN.
Las unidades analizadas para la realización de esta investigación son los
empleados de las 3 gerencias más importantes de Súper Autos Jalapa S.A. deC.V., el área de ventas, administrativo y de servicios:
Ventas: Vendedores.
Administrativo: auxiliares contables.
Servicio: Vigilancia, lavador, administrador de garantías, mecánico y
booker.
3.4 IDENTIFICACIÓN DE TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Y DE INSTRUMENTOS DE CAPTACIÓN DE
INFORMACION.
Para la realización de esta investigación, se utilizaron 3 técnicas que ayudarán a
identificar en qué clima organizacional se desenvuelven los empleados de Ford
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 67/112
61
Jalapa y conocer el grado de satisfacción laboral y encontrar aquellos puntos
débiles que puedan ser mejorados a beneficio de los miembros de la agencia.
La observación es una de las técnicas utilizadas, ya que de esta manera fue más
fácil identificar la relación que llevan los miembros de cada gerencia, suscomportamientos e interacción con sus compañeros y jefes.
Otra técnica que se utilizó fue la entrevista, la cual solo se pudo utilizar en dos
trabajadores de dos distintas gerencias, identificando problemas que en los
cuestionarios no expresan con libertad.
La aplicación de los cuestionarios fue la técnica que se implementó para evaluar el
clima organizacional a través de los 6 elementos que integran el ambiente laboral
así como también conocer el grado de satisfacción laboral de los empleados.
El cuestionario se diseñó con una serie de preguntas, que consta de 39
interrogantes, de las cuales 5 fueron de información personal y las 34 restantes se
aplicaron tomando como base la comunicación, motivación, satisfacción,
liderazgo, equipos de trabajo, retroalimentación y satisfacción laboral, en donde
los empleados responderán según el grado en el que están conformes con las
afirmaciones totalmente de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo y totalmente en
desacuerdo.
La escala de medición a utilizar será de 0 a 100% por cada pregunta, y de esta
manera se logrará apreciar el clima y la satisfacción laboral en Súper Autos Jalapa
S.A. de C.V.
3.5 RECOLECCIÓN DE DATOS.
El cuestionario diseñado se aplicó solamente a 18 empleados de la agencia,
siendo impedimento para poder aplicarlo a un número mayor por la falta de tiempo
y disposición para responder el cuestionario a causa de sus actividades y tareas,
en mayor medida a los integrantes de la gerencia de servicios, al encontrarse en
constante actividad por la continua entrada y salida de vehículos para su
mantenimiento y reparación.
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 68/112
62
La actitud que presentaron la mayoría de los encuestados fue de cordialidad y
responsabilidad al dar su punto de vista a las afirmaciones establecidas. Por otro
lado, fue la minoría con la que no se contó con su total disponibilidad por falta de
interés y atención.
La evaluación diagnóstica sobre la información que aportaron los individuos del
estudio de la investigación, arrojó los siguientes resultados:
El perfil de los encuestados se delimita de la siguiente manera: 67% son hombres
y 33% mujeres.
Gráfica 3.1. Sexo (Elaboración propia).
De los cuales 10 pertenecen a la Gerencia de Ventas, 3 a la Gerencia
Administrativa y 5 a la Gerencia de servicios.
Gráfica 3.2. Gerencia (Elaboración propia).
0%
67%
33%
Sexo
HOMBRE
MUJER
0 2 4 6 8 10
VENTAS
SERVICIOS
ADMINISTRATIVO
Gerencia
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
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63
10 son vendedores, 3 auxiliares contables, 1 mecánico, un lavador, 1
administrador de refacciones, un booker y un vigilante.
Gráfica 3.3. Puesto (Elaboración propia).
El 26% de los encuestados tiene una antigüedad que oscila entre los 6 a 10 años,
el 22 % tienen entre 11 a 15 años y 1 a 5 años, el 17% cuenta con una antigüedad
de 16 a 20 años y el 11% restante cuenta con una antigüedad mayor de 21 años.
Gráfica 3.4. Antigüedad laboral (Elaboración propia).
02
46
810
VENDEDORVIGILANCIA
LAVADORADMINISTRADOR DE GARANTIAS
MECÁNICOBOOKER
AUXILIAR CONTABLE
Puesto
22%
28%22%
17%
11%
Antiguedad laboral
DE 1 A 5 AÑOS
DE 6 A 10 AÑOS
DE 11 A 15 AÑOS
DE 16 A 20 AÑOSDE 21 EN ADELANTE
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 70/112
64
De los empleados encuestados, solo 1 cuenta con un rango de edad de 20 a 25
años, 2 de 26 a 30 años de edad, 3 de 31 a 35 años de edad, 5 de 36 a 40 años
de edad y 6 de 41 años en adelante.
Gráfica 3.5. Edad (Elaboración propia).
La mayoría de los encuestados, con el 72% afirmaron que están totalmente de
acuerdo en sentirse orgullosos de pertenecer a Súper Autos Jalapa por ser una
agencia con prestigio, mientras que solo el 6% demuestra lo contrario.
Gráfica 3.6. ¿Se siente orgulloso de pertenecer a Súper Autos Jalapa? (Elaboración propia).
0
1
2
3
4
5
6
DE 20 A 25
AÑOS
DE 26 A 30
AÑOS
DE 31 A 35
AÑOS
DE 36 A 40
AÑOS
DE 41 EN
ADELANTE
Edad
0%
72%
22%
6%
¿Se siente orgulloso de pertenecer a Súper Autos
Jalapa?
TOTALMENTE DE
ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 71/112
65
14 de los empleados encuestados están totalmente de acuerdo en que alcanzar
los objetivos trae como consecuencia actitudes positivas, solo 1 está totalmente en
desacuerdo con la afirmación.
Gráfica 3.7. ¿El alcanzar los objetivos de su departamento trae como consecuencia actitudes
positivas? (Elaboración propia).
Es casi la totalidad de los encuestados a quienes se les informa periódicamente
los cambios, avance de metas, logros y las actividades.
Gráfica 3.8. ¿Se le informa oportunamente sobre los cambios, avance de metas, logros y/o
actividades? (Elaboración propia).
TOTALMENTE DE
ACUERDODE ACUERDO
EN DESACUERDOTOTALMENTE EN
DESACUERDO
14
3
01
¿El alcanzar los objetivos en su departamento
trae como consecuencia actitudes positivas?
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
9
7
1
1
¿Se le informa oportunamente y
periódicamente sobre los cambios, avance de
metas, logros y/o actividades?
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
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66
Una minoría de la población encuestada, cree que su jefe no espera más de ellos,
mientras que la mayoría si lo espera.
Gráfica 3.9. ¿Su jefe espera mas de usted? (Elaboración propia).
En relación a la evaluación del desempeño, destaca que el 33% solo está
totalmente de acuerdo que lo hacen de manera justa, mientras que una tercera
parte de los encuestados consideran que no es así.
Gráfica 3.10. ¿Al evaluar su desempeño lo hacen de manera justa? (Elaboración propia).
TOTALMENTE
DE ACUERDODE ACUERDO
EN
DESACUERDO TOTALMENTE
EN
DESACUERDO
11
4
12
¿Su jefe inmediato espera más de usted?
28%
33%
22%
17%
¿Al evaluar su desempeño lo hacen de manera
justa?
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 73/112
67
Los encuestados desean fortalecer la integración y cooperación entre sus
compañeros, al presentarse 9 empleados que consideran que no hay una buena
relación.
Gráfica 3.11. ¿Existe integración entre los miembros de su departamento (Elaboración propia).
Es el 67% de los encuestados los que opinan que el salario que perciben no va
acorde a las funciones que realizan, mientras que es solo una tercera parte la que
se siente satisfecha con lo que reciben.
Gráfica 3.12. ¿Cree que el salario que recibe es justo? (Elaboración propia).
33
9
3
¿Existe integración y cooperación entre los
miembros de su departamento?
11%
22%
45%
22%
¿Cree que el salario que recibe es justo a las
actividades y puesto que tiene?
TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO
EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 74/112
68
12 de los encuestados parecen sentirse medianamente satisfechos en sus
necesidades laborales, teniendo solo a 3 que cree que si son debidamente
satisfechas y por igual 3 que no lo son.
Gráfica 3.13. ¿Sus necesidades laborales están siendo satisfechas? (Elaboración propia).
Los encuestados consideran medianamente que sus sugerencias e ideas son
tomadas en cuenta para la toma de decisiones.
Gráfica 3.14. ¿Sus sugerencias, ideas o comentarios son consideradas dentro de la toma de
decisiones (Elaboración propia).
0
1
2
3
4
5
6
7
¿Sus necesidades laborales están siendo
satisfechas adecuadamente?
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
TOTALMENTE DE
ACUERDO DE ACUERDO EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
2
7
5
4
¿Sus sugerencias, ideas o comentarios son
consideradas dentro de la toma de desiciones?
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 75/112
69
La mayoría de los encuestados creen necesario la instalación de un buzón con el
fin de poder expresar sus quejas y sugerencias.
Gráfica 3.15. ¿Cree necesario la implementación de un buzón de quejas y sugerencias para los
empleados? (Elaboración propia).
El 56% se cree capaz de ser un líder en los momentos que lleguen a presentarse,
mientras que un 11% no tiene la capacidad de serlo.
Gráfica 3.16. ¿Usted tiene la capacidad de ser un líder en los momentos que se requiera?
(Elaboración propia).
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
8
7
1
2
¿Cree necesario la implementación de un buzón
de quejas y sugerencias para los empleados?
22%
56%
11%
11%
¿Usted tiene la capacidad de ser un líder en losmomentos que se requiere?
TOTALMENTE DE
ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 76/112
70
Se requiere un sistema de respuesta rápida ante el surgimiento de algún
problema, ya que son 7 de los encuestados los que consideran que no la reciben,
aun cuando son 6 los que mencionan que si al reciben.
Gráfica 3.17. ¿Si se presenta algún problema usted recibe respuesta inmediata? (Elaboración
propia).
La respuesta de los encuestados se encuentra muy dividida en que si se siguen o
no los objetivos del departamento al que pertenecen, teniendo a 6 que creen que
están totalmente de acuerdo, 6 de acuerdo y 6 en desacuerdo.
Gráfica 3.18. ¿Los miembros de su área dan seguimiento a los objetivos del departamento?
(Elaboración propia).
0 1 2 3 4 5 6 7
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
¿Si se presenta algún problema usted recibe
respuesta inmediata?
TOTALMENTE
DE ACUERDO
DE ACUERDO EN
DESACUERDO
TOTALMENTE
EN
DESACUERDO
6 6 6
0
¿Los miembros del área a la que pertenece dan
seguimiento a los objetivos del departamento?
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 77/112
71
Casi la totalidad de encuestados, consideran la posibilidad de que se implementen
nuevos incentivos, teniendo solo a uno en contra que se muestra en desacuerdo.
Gráfica 3.19. ¿Cree que se deben de implementar nuevos incentivos monetarios y morales por
buenas acciones? (Elaboración propia).
Casi la totalidad de los empleados encuestados, dice sentirse orgulloso del trabajo
que desempeña, a excepción de solo un empleado que menciona estar en total
desacuerdo con ello.
Gráfica 3.20. ¿Se siente orgulloso del trabajo que desempeña? (Elaboración propia).
TOTALMENTE DE
ACUERDODE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
15
21
0
¿Cree que se deben de implementar nuevos
incentivos monetarios y morales por buenas
acciones?
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
15
2
0
1
¿Se siente orgulloso del trabajo que desempeña?
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 78/112
72
10 de los empleados, considerándose la mayoría, presenta estar en desacuerdo al
creer que su sueldo que percibe lo motiven a realizar sus actividades, a los 8 que
dicen estar de acuerdo conformándose con sus percepciones.
Gráfica 3.21. ¿El sueldo y prestaciones que percibe lo motivan a realizar sus actividades?
(Elaboración propia).
La mitad de los empleados expresa haber recibido apropiadamente las
responsabilidades y actividades para desarrollar sus funciones, en contra de solo
el 5% que dice no haberla recibido.
Gráfica 3.22. ¿Se le dieron a conocer sus responsabilidades y actividades para desempeñar
correctamente sus funciones? (Elaboración propia).
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
5
3
7
3
¿El sueldo y prestaciones que percibe lo motivan a
realizar sus actividades?
50%
28%
17%
5%
¿Se le dieron a conocer apropiadamente sus
responsabilidades y actividades para desempeñar
correctamente sus funciones?
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 79/112
73
11 de los empleados afirma que su superior les permite expresar sus opiniones
cuando surge alguna diferencia, mientras que 7 consideran que sus superiores no
se lo permiten.
Gráfica 3.23. ¿Su superior le permite expresar sus propias opiniones cuando surge alguna
diferencia? (Elaboración propia).
Son 15 los encuestados los que consideran que su jefe les dice de qué manera
realizan sus actividades, siendo solo 3 los que dicen no recibirla.
Gráfica 3.24. ¿Recibe retroalimentación clara por parte de su jefe acerca del trabajo realizado?
(Elaboración propia).
TOTALMENTEDE ACUERDO
DE ACUERDO ENDESACUERDO
TOTALMENTEEN
DESACUERDO
9
2
5
2
¿Su superior le permite expresar sus propias
opiniones cuando surge alguna diferencia?
0
2
4
6
8
TOTALMENTE
DE ACUERDO
DE ACUERDO EN
DESACUERDO
TOTALMENTE
EN
DESACUERDO
87
12
¿Recibe retroalimentación clara por parte de su
jefe acerca del trabajo realizado?
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 80/112
74
Refiriéndose al equipo de trabajo, en este la mayoría dice que los problemas son
manejados adecuadamente, siendo solo una tercera parte del total que consideran
lo contrario.
Gráfica 3.25. ¿En su departamento se manejan adecuadamente los problemas que se presentan?
(Elaboración propia).
En relación al lugar donde laboran, el 61% dicen estar totalmente de acuerdo
considerando su lugar de trabajo como el idóneo, en contraposición a solo el 11%
que considera estar en desacuerdo.
Gráfica 3.26. ¿Su lugar de trabajo es el idóneo para desempeñarse? (Elaboración propia).
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
3
9
4
2
¿En su departamento se manejan adecuadamente
los problemas que se presentan?
61%
28%
5%6%
¿Su lugar de trabajo es el idóneo para desempeñar
sus funciones?
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 81/112
75
Son 8 los empleados que están totalmente de acuerdo en ser reconocidos por
parte de su superior por realizar un buen trabajo, siendo solo la mitad los que
dicen estar en total desacuerdo.
Gráfica 3.27. ¿Existe el reconocimiento por parte de su superior por un trabajo bien realizado?
(Elaboración propia).
Por mucho, es casi el total de los encuestados quienes dicen que les gustaría
obtener algún tipo de incentivo económico por su desempeño, siendo solo el 5%
quienes creen innecesario.
Gráfica 3.28. ¿Le gustaría obtener algún tipo de incentivo económico por su desempeño?
(Elaboración propia).
TOTALMENTE DE
ACUERDODE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
8
6
0
4
¿Existe el reconocimiento por parte de su superior
por un trabajo bien realizado?
67%
28%0%
5%
¿Le gustariía obtener algún tipo de incentivo
economico por su desempeño?
TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO
EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 82/112
76
A más de la mitad de los trabajadores se les dio a conocer los objetivos, misión y
visión de la agencia, siendo solo una parte mínima los que mencionan no haberla
recibido.
Gráfica 3.29. ¿Se le dieron a conocer los objetivos, misión y visión de la agencia? (Elaboración
propia).
Son 16 encuestados quienes consideran que son tratados con amabilidad y
cordialidad por parte de su superior, siendo solo 2 empleados quienes opinan lo
contrario.
Gráfica 3.30. ¿Su superior lo trata con amabilidad y cordialidad? (Elaboración propia).
0
2
4
6
8
TOTALMENTE
DE ACUERDO
DE ACUERDO EN
DESACUERDO
TOTALMENTE
EN
DESACUERDO
¿Se le dieron a conocer los objetivos, misión y
visión de la agencia?
0 2 4 6 8 10
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
¿Su superior lo trata con amabilidad y cordialidad?
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 83/112
77
12 de los encuestados afirman estar totalmente de acuerdo cuando les informan
algo, y no lo comprenden, preguntar hasta que sea entendido por completo,
siendo solo 2 empleados los que se conforman con lo poco que entienden y no
preguntan para aclarar sus dudas.
Gráfica 3.31. Cuándo no le queda claro lo que le informan, ¿pregunta las veces necesarias hasta
comprenderlo? (Elaboración propia).
En cuanto a la integración de los compañeros de trabajo, el 45 dice estar
totalmente de acuerdo con una buena relación laboral, a excepción del 11% quien
dice estar en total desacuerdo con la afirmación.
Gráfica 3.32. ¿Mantiene usted una buena relación laboral? (Elaboración propia).
TOTALMENTE
DE ACUERDO
DE ACUERDO EN
DESACUERDO
TOTALMENTE
EN
DESACUERDO
12
4
02
Cuando no le queda claro lo que le informan,
¿pregunta las veces necesarias hasta
comprenderlo?
45%
33%
11%
11%
¿Mantiene usted una buena relación laboral?
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 84/112
78
Refiriéndose a frustraciones por parte de los empleados, es más de la mitad de los
encuestados quienes dicen sentirse bloqueados al no poder lograr un objetivo
laboral.
Gráfica 3.33. ¿Se ha sentido bloqueado al no lograr un objetivo laboral? (Elaboración propia).
La gran mayoría de los encuestados, afirman en que su trabajo cumple con sus
expectativas personales, permitiéndole lograr sus objetivos en su vida cotidiana.
Gráfica 3.34. ¿Su trabajo le permite alcanzar sus objetivos personales? (Elaboración propia).
TOTALMENTEDE ACUERDO
DE ACUERDO ENDESACUERDO
TOTALMENTEEN
DESACUERDO
2
8
4 4
¿Se ha sentido bloqueado al no lograr un objetivo
laboral?
0
1
2
3
4
5
6
7
¿Su trabjo le permite alcanzar sus objetivospersonales?
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 85/112
79
Son la mayoría de los encuestados quienes se sienten a gusto en el departamento
al que pertenecen, son solo 2 empleados quienes no sienten ese bienestar por
pertenecer al departamento en el que actualmente laboran.
Gráfica 3.35. ¿Se siente a gusto en el departamento que pertenece? (Elaboración propia).
Refiriéndose a la comunicación entre compañeros y directivos, el 33% dice estar
totalmente de acuerdo en que es trasmitida de manera precisa, presentándose el
22% quienes afirman estar en total desacuerdo en que no se transmite de manera
precisa.
Gráfica 3.36. ¿La comunicación con sus compañeros y directivos se transmite de manera precisa?
(Elaboración propia).
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
13
3
1
1
¿Se siente a gusto en el departamento que
pertenece?
33%
28%17%
22%
¿La comunicación con sus compañeros y
directivos se transmite de manera precisa?
TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO
EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 86/112
80
En relación en cómo se comunica el jefe con sus empleados, son 8 los que dicen
estar totalmente de acuerdo en que su jefe les informa de manera justa y amable
cuando cometen un error, teniendo a 4 encuestados que consideran lo contrario.
Gráfica 3.37. ¿Al cometer un error su jefe se lo informa de la mejor manera? (Elaboración propia).
Es necesario fortalecer la confianza en relación con las opiniones y sugerencias
que puedan expresar los empleados, para que sean tomadas en la toma de
decisiones.
Gráfica 3.38. ¿Son tomadas en cuenta las iniciativas y sugerencias personales en su
departamento? (Elaboración propia).
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
8
5
1
4
¿Al cometer un error su jefe se lo informa de la
mejor manera?
TOTALMENTE DE
ACUERDODE ACUERDO
EN DESACUERDO TOTALMENTE EN
DESACUERDO
55
2
6
¿Son tomadas en cuenta las iniciativas y
sugerencias personales en su departamento?
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
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81
De los encuestados, 10 mencionan que por ningún motivo se encuentran
obstáculos que les provoquen no asistir a sus actividades laborales, mientras que
solo es solo 1 quien dice encontrarse con situaciones que le impidan asistir.
Gráfica 3.39. ¿Frecuentemente se encuentra con obstáculos que provocan su ausentismo?
(Elaboración propia).
3.6 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN.
Con respecto a los cuestionarios aplicados al personal de las 3 diferentes
gerencias de Súper Autos Jalapa, los resultados han sido divididos en los
elementos considerados para poder evaluar el clima organizacional, con el fin de
tener un mejor control en las respuestas brindadas por los empleados.
Al interpretar los resultados se aprecia que la mayoría de los trabajadores de las 3
gerencias encuestados se sienten satisfechos en pertenecer a Ford, no se
encuentran debidamente motivados al no darles ese impulso monetario extra con
el cual podrían desenvolverse mejor y dar mejores resultados, el estilo de
liderazgo es medianamente bueno, ya que en ocasiones son tomadas en cuenta
las sugerencias e iniciativas por parte de los trabajadores y no siempre se da la
retroalimentación oportuna o clara al cometer un error, pero por otro lado es la
mayoría quienes afirman tener un trato de cordialidad y respeto por parte de su
jefe. Los equipos de trabajo parecen tener una buena relación con sus miembros,
0
2
4
6
8
10
TOTALMENTE
DE ACUERDO
DE ACUERDO EN
DESACUERDO
TOTALMENTE
EN
DESACUERDO
1
34
10
¿Frecuentemente se encuentra con obstáculos que
provocan ausentismo?
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
http://slidepdf.com/reader/full/garcia-diaz-jose 88/112
82
pero al referirse si hay integración y cooperación se puede afirmar lo contrario, al
no poder llevar por un buen camino los problemas que puedan surgir y sin dar
oportunidad y sin tomar en cuenta que los compañeros pueden tener buenas
opiniones o sugerencias.
3.7 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN
SÚPER AUTOS JALAPA S.A. DE C.V.
Para cualquier organización, la conservación de un clima laboral favorable es de
suma importancia, para incrementar la competitividad en el mercado, en virtud de
que los trabajadores cuando están a gusto en su trabajo se desempeñaran de
forma adecuada. La organización obtiene mayores beneficios si conoce cuales
son los elementos que contribuyen a la satisfacción en el trabajo.
En la agencia automotriz Súper Autos Jalapa S.A. de C.V. es indispensable
satisfacer las necesidades de los empleados y mantenerlos constantemente
motivados, ofreciéndoles un ambiente idóneo de calidez y confianza dentro de las
instalaciones laborales; lo que evitará en gran medida problemas entre los propios
compañeros o frustraciones personales, condiciones necesarias para lograr un
escenario ideal en el que el trabajador se encuentre satisfecho con su trabajo.
Con este propósito se realizó una entrevista con el L.A.E. Juan Carlos Venegas
Pascalín, Gerente de Ventas, quien aportó información general sobre el tema y
brindó su apoyo para que se realizara la investigación en forma presencial en el
espacio laboral de los trabajadores, así se pudo conocer algunas de la situaciones
con las que se encuentran los empleados iniciando el análisis con el equipo de
ventas, de la cuales se identificaron las siguientes:
En relación a la interacción personal los empleados muestran una actitud
de respeto y amistad dedicados cada uno a sus actividades.
Es en la junta semanal en donde se presentan diferencias y ligeros mal
entendidos entre el equipo de trabajo y el gerente por su constante
competencia por ser quien venda más unidades.
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83
Los vendedores no reciben ninguna prestación o estimulo extra más que su
comisión por unidad vendida.
El Gerente de Servicios, Lic. René Riaños, fue quien dio puertas abiertas para
poder tener la facilidad de aplicar los cuestionarios a los trabajadores de dichaárea. Se logró observar claramente que es el equipo con más tareas a realizar, ya
que es constante el número de vehículos que ingresan, dando como resultado
mayor dificultad en identificar los factores necesarios para realizar el diagnostico.
De lo poco que se presenció fue:
Cada empleado se encontraba en su espacio de trabajo totalmente
dedicado a sus labores.
La atención a los clientes se presentaba de manera cordial y respetuosa.
La comunicación entre la recepción y entrega de vehículos que entran al
servicio es correcta y precisa.
La C.P. Rosalía Ricardez, Gerente Administrativa, fue quien dio el apoyo para
poder realizar el diagnóstico de esta área. De esta manera se pudo observar el
lugar de trabajo y dialogar con un auxiliar contable, de lo más sobresaliente se
rescató fue:
Los empleados a cargo de la Gerente Administrativa cuentan solamente
con su salario base, aguinaldo y reparto de utilidades.
Hace ya 3 años que no perciben un aumento.
Cada auxiliar está totalmente dedicado a sus actividades sin atender alguna
distracción.
3.8 CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS.
En la presente investigación se ha observado claramente la importancia de la
satisfacción en el trabajo en toda organización. Las empresas automotrices, como
en este caso Súper Autos Jalapa S.A. de C.V., tiene por un lado la obligación de
satisfacer las necesidades de los clientes y por otro lado, la responsabilidad de
asistir en el desarrollo de su personal.
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Un estudio de clima organizacional da cuenta de lo que los trabajadores perciben,
el tener conocimiento de esto da la idea de que hacer para que los esfuerzos de
los empleados sean reconocidos por la agencia, se sientan satisfechos y como
una forma de agradecimiento tengan una actitud positiva y buenos resultados.
Se considera que la falta de un buen clima organizacional provoca la insatisfacción
en el trabajo en Súper Autos Jalapa S.A. de C.V., por lo que si existe, un
adecuado ambiente laboral, la satisfacción de los trabajadores se encontrará al
máximo.
Podemos afirmar de esta manera que Súper Autos Jalapa S.A. de C.V., cuenta
con un clima organizacional aceptable, ya que los trabajadores manifestaron que
si bien es cierto que sus remuneraciones no satisfacen todas sus necesidades
cotidianas, existe una recuperación importante en el reparto de utilidades. Lo que
se puede comprobar en los años de servicio que muchos trabajadores tienen en
esta empresa. Por lo que se puede afirmar que de los tipos de climas
organizacionales que se presentaron anteriormente en la investigación, el
ambiente que se presenta dentro de Ford Jalapa se asemeja al de tipo
paternalista, en razón de que en cierto modo, la mayoría de las decisiones se
toman en la cima, existiendo un grado de confianza por parte de los jefes hacia
sus subordinados, estableciendo una relación de cordialidad y respeto entre ellos,
a excepción de las recompensas y castigos que en ocasiones se utilizan para
motivar a los empleados y por la ligera preocupación hacia los miembros a su
cargo.
Y en relación a su satisfacción laboral, a pesar de presentar un ambiente
aceptable, la mayor parte del personal encuestado manifestó sentirse casi en su
totalidad conforme y a gusto de laborar en Ford Jalapa, teniendo bien puesta lacamiseta de Ford por ser reconocida como una agencia con prestigio y renombre,
lo cual los llena de satisfacción y orgullo, muy aparte de la poca motivación que
reciben.
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Comprobando de esta manera que el contar con un adecuado clima
organizacional no da como resultado la satisfacción laboral, siendo que dependen
de otros aspectos para poder afirmar que existe satisfacción.
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CONCLUSIONES
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Hoy en día, las organizaciones se preocupan cada vez más porque sus
trabajadores se desempeñen en un buen clima organizacional, fortaleciendo el
liderazgo en sus mandos medios y superiores.
Si bien es cierto, el clima organizacional es todo el medio interno que tienen lasempresas, el cual se relaciona con la satisfacción de las necesidades de los
trabajadores, de ahí la importancia de contar con un buen clima organizacional, ya
que representa la clave para el éxito de una empresa siempre y cuando se
fortalezca el compromiso por parte de los empleados lo que redundará en un
mejor desempeño. En este sentido, aún cuando el clima organizacional no puede
ser visto o tocado, es percibido por quienes interactúan dentro de las
organizaciones.
En este contexto, es imperativo hacer sondeos sobre el clima organizacional y
estos sondeos se pueden realizar a través de encuestas o entrevistas al interior de
las empresas, estas herramientas permitirán conocer las percepciones de los
subordinados en cuanto a comunicación, liderazgo, evaluación de los programas,
nivel de motivación de los empleados, entre otros. Es importante señalar el
cuidado que se debe de tener al construir las preguntas de las encuestas o bien el
padrón que se va a ocupar en las entrevistas, las cuales deberán ir enfocadas a
conocer los factores antes señalados.
De ahí la importancia de que para conocer el clima organizacional de Ford Jalapa
se diseñó el cuestionario que se anexa, el cual fue aplicado a los trabajadores de
la gerencia de ventas, administrativo y de servicios y cuyos resultados mostraron
que en cada departamento los miembros del equipo de trabajo se encuentran
dedicados a sus actividades, llevando una relación agradable con sus compañeros
y viéndose gustosos al laborar dentro de las instalaciones de la agencia.
Cabe señalar que la mayoría de los empleados encuestados tienen una edad
mayor de 35 años, siendo estos los de mayor antigüedad laboral, quienes
aseveraron su afianzamiento y su compromiso con la empresa, considerándose
con un sentir de satisfacción.
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Es de considerar que la mayoría de los encuestados reafirmaron su inconformidad
respecto a la remuneración monetaria lo cual les provoca una insatisfacción
laboral, sin embargo, el reparto de utilidades equilibra de alguna manera esta
insatisfacción.
Un ejemplo de ello, es en el caso del equipo de ventas, quienes mencionaron que
en ocasiones los ingresos que perciben por las unidades vendidas al mes, no le
son suficientes para mantener a su familia en ese periodo de tiempo, por lo que se
han dado a la obligación de buscar otras alternativas de llevar un ingreso extra a
sus hogares con el cual pueden solventar aquellos gastos faltantes.
Derivado del análisis referido, el clima laboral percibido por los trabajadores de
Ford Jalapa fue considerado como aceptable, sin embargo, hay aspectos que
presentan la oportunidad de ser mejorados al interior de la organización. Por
ejemplo, los programas motivacionales, la comunicación, la apertura de opiniones,
la relación jefe-subordinado, así como canalizar la competencia de los propios
trabajadores con un buen programa de integración y que tenga como objetivo
mejorar el compañerismo.
Es oportuno mencionar que el clima organizacional juega un papel muy importante
al ser un vínculo o un obstáculo para un buen desempeño de la empresa, pero no
necesariamente proporciona la satisfacción del trabajador, lo cual se comprobó a
través de esta investigación, en virtud de que el trabajador puede estar contento
en la empresa derivado de un buen clima organizacional, pero puede estar no
satisfecho por conceptos como ingresos, motivación, reconocimiento al
desempeño, entre otros factores.
Esta aseveración se sustenta en que existen trabajadores en la empresa que
tienen una antigüedad laboral mayor de 20 años, pero no están satisfechos en los
factores antes señalados.
Por este motivo se puede concluir que los trabajadores cuando están satisfechos
con el clima laboral de una organización logran tener un buen desempeño y son
fieles a la empresa, sin embargo buscan otras alternativas fuera de esta para su
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autorrealización, esto significa que las empresas conozcan oportunamente si sus
empleados están satisfechos ya que en caso contrario corren el peligro de perder
a colaboradores eficientes, dada la insatisfacción con sus funciones o percepción
salarial.
Para finalizar, se puede afirmar que la hipótesis de esta investigación se
comprobó, ya que un buen clima organizacional atrae a personas eficientes y
comprometidas, sin embargo se debe de tener cuidado a través de monitoreos
semestrales o anuales para identificar la satisfacción de los empleados y así
conservar a los mejores trabajadores
Para ello es necesario saber identificar aquellas deficiencias en el ambiente de la
organización, y que los mandos medios aprendan a conocer a sus empleados,
tanto personal como laboralmente, saber qué es lo que quieren y necesitan para
que se sientan a gusto dentro de las instalaciones, teniéndolos en constante
motivación, no solo moralmente, sino también en lo monetario, ya que es
considerado como la principal fuente de insatisfacción y causante de la
desmotivación de los trabajadores de Ford Jalapa.
A razón de lo anterior mencionado, es necesario establecer recomendaciones
para mejorar el clima organizacional y la satisfacción de los empleados de Súper
Autos Jalapa.
1. A nivel gerencial se recomienda mayor comunicación con los
empleados, para aprovechar su experiencia, ya que ellos pueden
proveer de ideas creativas, dando como resultado su automotivación e
incremento en su desempeño diario.
2. Mantener un nivel elevado de motivación al poder otorgar algún
incentivo extra por un buen desempeño o poder elevar las prestaciones
recibidas con el fin de reforzar la integración del empleado con la
empresa.
3. Mantener la comunicación jefe-subordinado de manera abierta con el fin
de retroalimentar y hacer saber de los errores cometidos de manera
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respetuosa y poder dar su punto de vista con el surgimiento de alguna
diferencia.
4. Desarrollar un ambiente de integración y cooperación entre los
miembros del equipo de trabajo con mente abierta a escuchar
sugerencias por parte de sus compañeros.
5. Proveer una debida resolución a los problemas que puedan surgir,
tratando de que todos se lleven bien y cumplan con los objetivos del
departamento.
A manera de reflexión final, este trabajo de investigación me ha proporcionado
mayor claridad en la importancia que tiene la administración de personal para
contribuir en el éxito de las empresas y sobre todo contar con trabajadores
eficientes y comprometidos, así mismo, pude identificar el forma precisa la
diferencia entre lo que es un buen clima organizacional y que no necesariamente
es condición para que un trabajador este satisfecho con las funciones y
percepciones salariales que tiene asignadas dentro de la organización.
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ANEXO I
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EL PRESENTE CUESTIONARIO TIENE LA FINALIDAD DE EVALUAR ELCLIMA ORGANIZACIONAL DE LA AGENCIA.
Instrucciones: Conteste las preguntas con honestidad, lo que se trata es queexterne su punto de vista. Toda información que brinde será confidencial yutilizada para realizar trabajo de tesis.
En escala del 1 al 4, favor de marcar con una X el numero que refleje mejor elgrado en el que está de acuerdo con las siguientes afirmaciones. La tablamostrada a continuación muestra el significado de la escala.
Total mente deacuerdo
4
De acuerdo 3
En desacuerdo 2
Totalmente en
desacuerdo
1
Área a la que pertenece: Administrativo ( ) Ventas ( ) Servicios ( )
Antigüedad laboral:_______________ Sexo: ( M ) ( F )
Edad:_________ Puesto:_________
N° Afirmación4
Totalmentede acuerdo
3De acuerdo
2En
desacuerdo
1Totalmenteen
desacuerdo
1Se siento orgulloso de pertenecer aSúper Autos Jalapa
2El alcanzar los objetivos en sudepartamento trae comoconsecuencia actitudes positivas.
3
Se le informa oportunamente yperiódicamente sobre los cambios,avance de metas, logros y/oactividades.
4Su jefe inmediato espera más deusted.
5 Al evaluar su desempeño lo hacende manera justa.
6Existe integración y cooperaciónentre los miembros deldepartamento.
7Cree que el salario que recibe es
justo a las actividades y puesto quetiene.
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8Sus necesidades laborales estánsiendo satisfechasadecuadamente.
9Sus sugerencias, ideas ocomentarios son consideradasdentro de la toma de decisiones.
10Cree necesario la implementaciónde un buzón de quejas ysugerencias para los empleados.
11Usted tiene la capacidad de ser unlíder en los momentos que serequiere.
12Si se presenta algún problemausted recibe respuesta inmediata.
13Los miembros del área a la quepertenece dan seguimiento a losobjetivos del departamento.
14Cree que se deben implementarnuevos incentivos monetarios ymorales por buenas acciones.
15 Se siente orgulloso del trabajo quedesempeña.
16El sueldo y prestaciones quepercibe lo motivan a realizar susactividades.
17
Se le dieron a conocerapropiadamente susresponsabilidades y actividadespara desempeñar correctamentesus funciones.
18Su superior le permite expresar suspropias opiniones cuando surgealguna diferencia.
19Recibe retroalimentación clara porparte de sus jefes acerca deltrabajo realizado.
20En su departamento se manejanadecuadamente los problemas quese presentan.
21Su lugar de trabajo es el idóneopara desempeñar sus funciones.
22Existe el reconocimiento por partede su superior por un trabajo bienrealizado.
23Le gustaría obtener algún tipo deincentivo económico por su
desempeño.
24Se le dieron a conocer losobjetivos, misión y visión de laagencia.
25Su superior lo trata con amabilidady cordialidad.
26Cuando no le queda claro lo que leinforman, pregunta las vecesnecesarias hasta comprender lo
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que se le comunica.
27Mantiene usted una buena relaciónlaboral.
28Se ha sentido bloqueado al nolograr un objetivo laboral.
29Su trabajo permite alcanzar susobjetivos personales.
30Se siente a gusto en eldepartamento que pertenece.
31La comunicación con suscompañeros y directivos setransmite de manera precisa.
32 Al cometer un error su jefe se loinforma de la mejor manera.
33Son tomadas en cuenta lasiniciativas y sugerenciaspersonales en su departamento.
34Frecuentemente se encuentra conobstáculos que provocanausentismo.
GRACIAS POR SU COPPERACÓN Y DISPONIBILIDAD.
ATTE.
JOSÉ GARCÍA DÍAZ
ALUMNO DE LA LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN DE LA UNIVERSIDAD VERACRUZANA
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ANEXO II
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Control de preguntas:
SATISFACCION.
1. Se siento orgulloso de pertenecer a Súper Autos Jalapa.
8. Sus necesidades laborales están siendo satisfechas adecuadamente.
15. Se siente orgulloso del trabajo que desempeña.
22. Existe el reconocimiento por parte de su superior por un trabajo bien
realizado.
29. Su trabajo permite alcanzar sus objetivos personales.
MOTIVACIÓN
2. El alcanzar los objetivos en su departamento trae como consecuencia
actitudes positivas.
9. Sus sugerencias, ideas o comentarios son consideradas dentro de la
toma de decisiones.
16. El sueldo y prestaciones que percibe lo motivan a realizar sus
actividades.
23. Le gustaría obtener algún tipo de incentivo económico por su
desempeño.
30. Se siente a gusto en el departamento que pertenece.
COMUNICACIÓN
3. Se le informa oportunamente y periódicamente sobre los cambios,
avance de metas, logros y/o actividades en la agencia.
10. Cree necesario la implementación de un buzón de quejas y sugerencias
para los empleados.
17. Se le dieron a conocer apropiadamente sus responsabilidades y
actividades para desempeñar correctamente sus funciones.
24. Se le dieron a conocer los objetivos, misión y visión de la agencia
31. La comunicación con sus compañeros y directivos se transmite de
manera precisa.
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LIDERAZGO
4. Su jefe inmediato espera más de usted.
11. Usted tiene la capacidad de ser un líder en los momentos que se
requiere.18. Su superior le permite expresar sus propias opiniones cuando surge
alguna diferencia.
25. Su superior lo trata con amabilidad y cordialidad.
32. Al cometer un error su jefe se lo informa de la mejor manera.
RETROALIMENTACIÓN
5. Al evaluar su desempeño lo hacen de manera justa.
12. Si se presenta algún problema usted recibe respuesta inmediata
19. Recibe retroalimentación clara por parte de sus jefes acerca del trabajo
realizado
26. Cuando no le queda claro lo que le informan, pregunta las veces
necesarias hasta comprender lo que se le comunica.
EQUIPO DE TRABAJO
6. Existe integración y cooperación entre los miembros del departamento.
13. Los miembros del área a la que pertenece dan seguimiento a los
objetivos del departamento.
20. En su departamento se manejan adecuadamente los problemas que se
presentan.
27. Mantiene usted una buena relación laboral.
33. Son tomadas en cuenta las iniciativas y sugerencias personales en su
departamento.
SATISFACCIÓN LABORAL
7. Cree que el salario que recibe es justo a las actividades y puesto que
tiene.
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14. Cree que se deben implementar nuevos incentivos monetarios y
morales por buenas acciones.
21. Su lugar de trabajo es el idóneo para desempeñar sus funciones.
28. Se ha sentido bloqueado al no lograr un objetivo laboral.
34. Frecuentemente se encuentra con obstáculos que provocan ausentismo.
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“ÍNDICE DE FIGURAS”
Figura 1.1. Las seis funciones básicas de la empresa. (Idalberto
Chiavenato, 2006)………………………………………………………………. 16
Figura 1.2. Personas como personas y personas como recursos (Idalberto
Chiavenato, 2007)………………………………………………………………….. 19
Figura 1.3. Las direcciones de la comunicación (Judith R. Gordon, 1997). 33
Figura 2.1. Organigrama Ford Jalapa……………………………………………. 56
“ÍNDICE DE IMÁGENES”
Imagen 1.1. Ciclo motivacional (Blogspot, 2012)……………………………….. 23
Imagen 1.2. Pirámide de las necesidades de Maslow (Armak1358, 2011)….. 26
Imagen 2.1. Ford (Asociación Mexicana de Distribuidores Ford, 2013)…….. 49
Imagen 2.2. Asociación Mexicana de Distribuidores Ford, A.C.
(Confederación Patronal de la Republica Mexicana, 2013)………………….. 50
Imagen 2.3. Ford Jalapa (Plaza virtual)………………………………………….. 52
Imagen 2.4. Ford fiesta (Ford Motor Company, 2013)………………………… 53
Imagen 2.5. Ford Focus (The Car Connection, 2013)…………………………. 53
Imagen 2.6. Ford Fusion (Sam Schembari, 2012)……………………………… 53
Imagen 2.7. Ford Eco Sport (Asociación Mexicana de Distribuidores Ford,
2013)………………………………………………………………………………… 54
Imagen 2.8. Ford Escape (Asociación Mexicana de Distribuidores Ford,
2013)………………………………………………………………………………… 54
Imagen 2.9. Ford Lobo (Asociación Mexicana de Distribuidores Ford,
2013)………………………………………………………………………………… 54
Imagen 2.10. Ford Mustang (Asociación Mexicana de Distribuidores Ford,
2013)………………………………………………………………………………… 55
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“ÍNDICE DE TABLAS”
Tabla 1.1. Mecanismo para satisfacer necesidades (Judith R. Gordon,
1997)………………………………………………………………………………….. 26
Tabla 1.2. Lista de prestaciones (Judith R. Gordon , 1997)……………………. 36
“ÍNDICE DE GRÁFICAS”
Gráfica 3.1. Sexo (Elaboración propia)………………………………………….. 62
Gráfica 3.2. Gerencia (Elaboración propia)……………………………………… 62
Gráfica 3.3. Puesto (Elaboración propia)……………………………………….. 63
Gráfica 3.4. Antigüedad laboral (Elaboración propia)………………………….. 63
Gráfica 3.5. Edad (Elaboración propia)………………………………………….. 64
Gráfica 3.6. Se siento orgulloso de pertenecer a Súper Autos Jalapa
(Elaboración propia)………………………………………………………………. 64
Gráfica 3.7. El alcanzar los objetivos en su departamento trae como
consecuencia actitudes positivas. (Elaboración propia)………………………. 65
Gráfica 3.8. Se le informa oportunamente y periódicamente sobre los
cambios, avance de metas, logros y/o actividades. (Elaboración propia) ….. 65
Gráfica 3.9. Su jefe inmediato espera más de usted. (Elaboración propia)… 66
Gráfica 3.10. Al evaluar su desempeño lo hacen de manera justa.
(Elaboración propia)……………………………………………………………….. 66
Gráfica 3.11. Existe integración y cooperación entre los miembros del
departamento. (Elaboración propia)……………………………………………… 67
Gráfica 3.12. Cree que el salario que recibe es justo a las actividades y
puesto que tiene. (Elaboración propia)………………………………………….. 67
Gráfica 3.13. Sus necesidades laborales están siendo satisfechas
adecuadamente. (Elaboración propia)………………………………………….. 68
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Gráfica 3.14. Sus sugerencias, ideas o comentarios son consideradas
dentro de la toma de decisiones. (Elaboración propia)……………………….. 68
Gráfica 3.15. Cree necesario la implementación de un buzón de quejas y
sugerencias para los empleados. (Elaboración propia)………………………. 69
Gráfica 3.16. Usted tiene la capacidad de ser un líder en los momentos que
se requiere. (Elaboración propia)………………………………………………… 69
Gráfica 3.17. Si se presenta algún problema usted recibe respuesta
inmediata. (Elaboración propia)…………………………………………………. 70
Gráfica 3.18. Los miembros del área a la que pertenece dan seguimiento a
los objetivos del departamento. (Elaboración propia)…………………………. 70
Gráfica 3.19. Cree que se deben implementar nuevos incentivos monetarios
y morales por buenas acciones. (Elaboración propia)…………………………. 71
Gráfica 3.20. Se siente orgulloso del trabajo que desempeña. (Elaboración
propia)……………………………………………………………………………….. 71
Gráfica 3.21. El sueldo y prestaciones que percibe lo motivan a realizar sus
actividades. (Elaboración propia)………………………………………………… 72
Gráfica 3.22. Se le dieron a conocer apropiadamente sus responsabilidades
y actividades para desempeñar correctamente sus funciones. (Elaboración
propia)………………………………………………………………………………... 72
Gráfica 3.23. Su superior le permite expresar sus propias opiniones cuando
surge alguna diferencia. (Elaboración propia)…………………………………. 73
Gráfica 3.24. Recibe retroalimentación clara por parte de sus jefes acerca
del trabajo realizado. (Elaboración propia)……………………………………… 73
Gráfica 3.25. En su departamento se manejan adecuadamente los
problemas que se presentan. (Elaboración propia)……………………………. 74
Gráfica 3.26. Su lugar de trabajo es el idóneo para desempeñar sus
funciones. (Elaboración propia)…………………………………………………... 74
Gráfica 3.27. Existe el reconocimiento por parte de su superior por un
trabajo bien realizado. (Elaboración propia)…………………………………….. 75
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
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105
Gráfica 3.28. Le gustaría obtener algún tipo de incentivo económico por su
desempeño. (Elaboración propia)………………………………………………… 75
Gráfica 3.29. Se le dieron a conocer los objetivos, misión y visión de la
agencia. (Elaboración propia)…………………………………………………….. 76
Gráfica 3.30. Su superior lo trata con amabilidad y cordialidad. (Elaboración
propia)………………………………………………………………………………... 76
Gráfica 3.31. Cuando no le queda claro lo que le informan, pregunta las
veces necesarias hasta comprender lo que se le comunica. (Elaboración
propia)………………………………………………………………………………... 77
Gráfica 3.32. Mantiene usted una buena relación laboral. (Elaboración
propia)………………………………………………………………………………... 77
Gráfica 3.33. Se ha sentido bloqueado al no lograr un objetivo laboral.
(Elaboración propia)……………………………………………………………….. 78
Gráfica 3.34. Su trabajo permite alcanzar sus objetivos personales.
(Elaboración propia)………………………………………………………………... 78
Gráfica 3.35. Se siente a gusto en el departamento que pertenece.
(Elaboración propia)………………………………………………………………... 79
Gráfica 3.36. La comunicación con sus compañeros y directivos se
transmite de manera precisa. (Elaboración propia)……………………………. 79
Gráfica 3.37. Al cometer un error su jefe se lo informa de la mejor manera.
(Elaboración propia)………………………………………………………………... 80
Gráfica 3.38. Son tomadas en cuenta las iniciativas y sugerencias
personales en su departamento. (Elaboración propia)………………………… 80
Gráfica 3.39. Frecuentemente se encuentra con obstáculos que provocanausentismo. (Elaboración propia)…………………………………………………
81
7/18/2019 Garcia Diaz Jose
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