Rafael H. OrtegaLíder y Principal de la práctica de LTC, Leadership & Talent Consulting deKorn/Ferry International para Colombia y Ecuador. Cuenta con más de 18 añosde experiencia a nivel nacional e internacional, desarrollando procesos exitososen diversas organizaciones en Norte América, Centro América, Suramérica,Europa y el Sudeste Asiático.
Antes de su ingreso a Korn/Ferry International, Rafael fue Experto enEstrategia y Finanzas de McKinsey & Company en la ciudad de Nueva York.Previamente desarrolló una carrera destacada en Stern Stewart & Co , firmaconsultora especializada en la administración basada en valor, en la que sedesempeñó como Vicepresidente Senior para la región Latino-América Nortecon base en la ciudad de Nueva York. Su experiencia en Colombia es igual demeritoria a su recorrido internacional, desempeñándose como VicepresidenteComercial de Fiducomercio-Banco de Bogotá, Treasurer del Grupo Inchcape, ySupervisor de Crédito y Planeación Financiera de Monsanto.
Rafael es Economista de la Universidad Javeriana de Bogotá, y cuenta con unMagíster en Administración de Negocios, MBA, en Estrategia y Organizacionesde la Escuela de Negocios de la Universidad de Rochester en Estados Unidos.Es consultor certificado en el Leadership Architect Suite de LOMINGER, y enlos programas de coaching ejecutivo de LEADERSOURCE y LOREINTERNATIONAL INSTITUTE (Subsidiarias de Korn/Ferry International).
Principal LTCKorn/Ferry International
Colombia & Ecuador
Modelo de Gestión estratégica del talento
IDENTIFICAR Y ATRAER
DIFERENCIAR Y ASIGNAR
DESARROLLAR RETENER COMPENSAR
Identificar y Atraer
Entender desafíos estratégicos
Definir capacidades y competencias
Definir estrategia de atracción de talento
Evaluar talento (benchmark de mercado)
Diferenciar
93%
7%
Bajo Potencial
Alto Potencial
93% de High Potentialstambién son High Performers
Solo un 29% de High Performersson también High Potentials
Bajo desempeño
Alto desempeño
71%
29%
XXX • Piensa en los distintos componentes de un problema• Se maneja con facilidad frente a la complejidad y la
ambigüedad• Encuentra paralelismos y soluciones para diferentes
problemas
Agilidad Mental
Agilidad de aprendizaje
Agilidad de resultados
Agilidad de cambio
Agilidad Interpersonal
• Tiene empuje y presencia personal• Construye equipos de alto rendimiento• Triunfa a pesar de los obstáculos
• Desafía el status quo• Impulsa el cambio• Introduce nuevas ideas
• Es consciente del impacto de sus acciones en otros• Trata a los demás de manera constructiva• Ayuda a los demás a tener éxito
XXX
•Reconocido como Gerente experto en temas técnicos o de su función.
•Se puede contar con él/ ella especialmente en momentos difíciles
•Alto desempeño constante
•Buen desarrollador de su equipo
•Difícil de reemplazar
•Trabaja independiente con baja/sin supervisión
Alto Profesional Alto Potencial
•Aprende fácilmente las nuevas tecnologías y/o funciones
•Resuelve problemas inteligentemente
•Pensamiento estratégico
•Capacidad de adaptación
•Amplitud de intereses
•Se desempeña bien en cualquier situación
•Baja tolerancia con procesos o personas mediocres
•Maneja adecuadamente las situaciones ambiguas/complejas
Competencias fuertes hoy• Entendimiento del
negocio• Foco en el
resultado final
• Mantenerse focalizados
• Manejando los problemas
Dis
poni
bilid
ad e
n el
MK
Dificultad del desarollo
Bajo
Fácil Difícil
Alto
Competencias requeridas a futuroComunicación efectivaTomando decisiones
complejas
• Tomar decisiones difíciles que afectan a las personas
• Inspirando a otros• Haciendo el trabajo
a través de otros
• Creándo lo nuevo y diferenteD
ispo
nibi
lidad
en
el M
K
Bajo
Fácil Difícil
Alto
Paradigmas de desarrolloEVIDENCIA DE LA INVESTIGACIÓNESFUERZOS TÍPICOS
ASIGNACIONES
PERSONAS: COACH; MENTOR
CURSOS
10%
20%
70%
ASIGNACIONES
PERSONAS: CAOCH; MENTOR
CURSOS
70%
20%
10%
Retener
Paradoja de la retención
Cuanto más desarrollo a un profesional, más lo preparo para salir de la compañía
Si no lo desarrollo, estoy creando las condiciones para perderlo
Retención: Engagement
• Alineación con la estrategia• Confianza en la alta gerencia• Compromiso con el plan de carrera• Oportunidades de desarrollo• Relación de trabajo con el superior
inmediato• Relación con los colegas• Influencia personal• Reconocimiento• Equidad salarial• Naturaleza del trabajo• Naturaleza de la carrera
• El engagement es la conexión que las personas sienten con sus trabajo, carrera, y organización
• Cuando las personas tienen un algo grado de engagement, alinean su comportamiento con los objetivos de la organización y asumen a nivel personal la responsabilidad por el logro del éxito
Definición Dimensiones
Compensar
Reforzar cumplimiento de estrategia del negocio
Reflejar situación de demanda de ejecutivos
Diseño de Sistema de Compensación
Respetar requisitos regulatorios