DEFINICIÓN DE PROYECTO
Un proyecto puede definirse como una serie de labores relacionadas, por lo general dedicada a una producción importante y cuya ejecución requiere un @empo
considerable.
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La administración de un proyecto se define como la planificación, dirección y control de
recursos para sa@sfacer las
restricciones técnicas, de costos y de @empo
del proyecto.
Estructura del proyecto
• Define la jerarquía de tareas del proyecto, sub tareas y paquetes de trabajo.
• La terminación de uno o más paquetes de trabajo resultan en la terminación de una tarea y por úl@mo la terminación de todas las tareas significa la conclusión del proyecto.
Etapas del proyecto
• Metas específicas a alcanzar en el proyecto, estas pueden ser la terminación del diseño de un proto@po, la producción del proto@po, la prueba terminada del proto@po y la aprobación de una corrida piloto.
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO
Tarea
• Es una subdivisión adicional de un proyecto.
• Suele no durar más de unos meses y su ejecución corre por cuenta de un grupo.
• De ser necesario, se puede usar una sub tarea para sub dividir aún más el proyecto.
Paquete de trabajo
• Es un grupo de ac@vidades combinadas para asignarse a una sola unidad organizacional, es una descripción de lo que se va hacer, cuándo debe iniciarse y terminarse, presupuesto, medidas de operación y metas específicas por cumplir.
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO
Ac@vidades
• Se definen dentro del contexto de la EDT y son partes del trabajo que consumen @empo.
• Las ac@vidades no necesariamente requieren trabajo de personas.
• Cuando se completa la ejecución de las ac@vidades el proyecto termina.
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO
Diagrama de GanR
Gráfica de barras horizontales que muestra tanto la can@dad de @empo involucrado como la secuencia en que se desempeñarán las ac@vidades.
GRÁFICAS DE CONTROL DEL PROYECTO
CPM El Método de la Ruta Crí@ca parte del supuesto de que es posible es@mar con exac@tud los @empos de las ac@vidades de un proyecto y que estos no varían.
PERT La Técnica de Evaluación y Revisión de Programas fue creada para manejar es@maciones inciertas de @empo.
MODELOS DE PLANEACIÓN DE REDES
Con el <empo las caracterís<cas que las diferencian han
disminuido y en la actualidad se habla de ambas de
forma indis<nta.
CPM-‐PERT
� El método consiste en encontrar la secuencia de ac@vidades que cons@tuyen la cadena más larga en términos del @empo necesario para terminarlas. Si alguna de las ac@vidades de la ruta crí@ca se demora, entonces el proyecto se retrasará. La meta central de la técnica es determinar la información de cada ac@vidad del proyecto para programarla. Las técnicas calculan el momento en que una ac@vidad debe empezar y terminar.
B
0 días 4 días
C
1 día 6 días
D
1 día 7 días
E
13 días 6 días
G
0 días 12 días
F in
0 días 0 días
A
0 días 5 días
I
2 días 12 días
J
2 días 13 días
F
1 día 8 días
Inicio
0 días 0 días
K
0 días 1 día
H
0 días 6 días
CPM-‐PERT
• En este caso se u@liza un único es@mado de @empo, porque se supone que se conocen los @empos de las ac@vidades.
CPM
CPM-‐PERT
• Cuando un solo es@mado del @empo requerido para terminar una ac@vidad no es confiable, el procedimiento más aconsejable es u@lizar tres es@mados. Estos tres es@mados no sólo permiten es@mar el @empo de la ac@vidad, sino que también permiten obtener un es@mado de la probabilidad del @empo para la conclusión de la red entera.
• Redes probabilís@cas se dan cuando los @empos de las ac@vidades no se conocen por adelantado con certeza. Por lo tanto en el sistema PERT, para es@mar el @empo de una ac@vidad se requiere de alguien que conozca bien la ac@vidad en cues@ón, para poder realizar tres es@maciones de la misma
PERT
DIAGRAMA DE LA RED
� U@lizaremos el método del diagrama de nodos, en donde cada nodo representa una de las tareas que se deben de realizar a cabo, unidas por una flecha que indica la precedencia de las mismas.
A B
La ac<vidad B, colocar las puertas depende de la ac<vidad A, colocar los marcos de las puertas
DIAGRAMA DE LA RED
Ac@vidades predecesoras
• Son aquellas ac@vidades que deben ejecutarse con anterioridad al inicio de la ac@vidad en cues@ón
Regla básica.
• Se @ene que las ac@vidades solo pueden aparecer una vez en el diagrama
NODOS
Nodo Inicial
• Ac@vidad fic@cia cuyo nodo correspondiente se le da la e@queta de inicio. Indica el comienzo del diagrama y no @ene ningún valor monetario o de @empo
Nodo de Finalización
• Ac@vidad fic@cia cuyo nodo correspondiente se le da la e@queta de conclusión. Indica el final del diagrama y no @ene ningún valor monetario o de @empo
NODO
� PI = La fecha de inicio más próxima para una ac@vidad dada, será el momento más próximo en que se puede emprender esa ac@vidad
� PT = La fecha más próxima de terminación de dicha ac@vidad
� LI = Es la fecha de inicio más tardía para una ac@vidad dada
� LT = Es la fecha de terminación más tardía para una ac@vidad dada
� T = Es la duración esperada de una ac@vidad dada
NODOS
La fecha LT de cualquier ac@vidad que entre a un nodo, es la menor de las fechas LI de todas las ac@vidades que salgan del mismo nodo
LI = LT – T
La fecha PI para cualquier ac@vidad que parta de un nodo concreto, será la mayor entre las fechas PT, de todas las ac@vidades que terminan en ese nodo
PT = PI + T
HOLGURA
La can@dad de holgura es el @empo libre asociado a cada ac@vidad. Se define como la can@dad de @empo que puede demorar una ac@vidad sin
afectar la fecha de conclusión total del proyecto
Holgura = LI – PI, o LT – PT
n El gerente de operaciones de una empresa líder en el campo de las tarjetas de crédito es el encargado de la organización de toda la operación del traslado de sus oficinas, de una de las provincias del país hacia la Capital. A continuación se muestra la tabla de actividades necesarias para llevar a cabo el proyecto.
EJERCICIO 1
EJERCICIO 1
Actividad Descripción Predecesoras TiempoA Elegir local de oficinas -- 3B Crear plan financiero -- 6C Determinar requerimientos de personal B 3D Diseñar local de oficinas A,C 5E Constuir el interior D 8F Elegir el personal a mudar C 3G Contratar nuevos empleados F 6H Mudar registros y personal F 2I Hacer arreglos financieros B 5J Entrenar personal nuevo H,E,G 3
44
¿La duración del proyecto será de 44 semanas?
RUTA CRÍTICA Y ACTIVIDAD CRÍTICA
� Para obtener una predicción del @empo mínimo requerido como duración del proyecto en su totalidad, debemos encontrar la ruta crí@ca de la red. Queremos determinar la ruta más larga que vaya del principio al final del proyecto. Esta es la ruta crí@ca, determina la duración total del proyecto, puesto que ninguna otra ruta es más larga. Las ac@vidades que componen la ruta crí@ca se llaman ac@vidades crí@cas, ya que si estas se demoran, el proyecto íntegro se retrasará
PERT
� Redes probabilís@cas que se dan cuando los @empos de las ac@vidades no se conocen por adelantado con certeza.
� Por lo tanto en el sistema PERT, para es@mar el @empo de una ac@vidad se requiere de alguien que conozca bien la ac@vidad en cues@ón, para poder realizar tres es@maciones de la misma.
� El enfoque de los tres es@mados de @empo permite considerar la probabilidad de que un proyecto quede terminado dentro de una can@dad de @empo dada. El supuesto que sirve de base para calcular esta probabilidad es que los @empos de duración de las ac@vidades son variables aleatorias independientes. De ser así, se puede u@lizar el teorema del límite central para encontrar la media y la varianza de la secuencia de ac@vidades que cons@tuyen la ruta crí@ca. El teorema del límite central dice que la suma de un grupo de variables aleatorias independientes, distribuidas de forma idén@ca, se acerca a una distribución normal a medida que el número de variables aleatorias se incrementa.
� En el caso de problemas de administración de proyectos, las variables aleatorias son los @empos reales de las ac@vidades del proyecto. (Recuerde que se supone que el @empo para cada ac@vidad es independiente de otras ac@vidades, y que sigue una distribución estadís@ca beta.) Para ello, el @empo esperado para terminar las ac@vidades de la ruta crí@ca es la suma de los @empos de las ac@vidades. Asimismo, dado el supuesto de la independencia de los @empos de las ac@vidades, la suma de las varianzas de las ac@vidades a lo largo de la ruta crí@ca es la varianza del @empo esperado para concluir la ruta. Recuerde que la desviación estándar es igual a la raíz cuadrada de la varianza.
CÁLCULO DE LOS ESTIMADORES ESTADÍSTICOS
� Los procedimientos para es@mar el valor esperado y la desviación estándar de los @empos de ac@vidad, están mo@vados por la suposición de que el @empo de ac@vidad es una variable aleatoria que @ene una distribución de probabilidad uni modal beta.
Unimodal Beta
0,000
0,625
1,250
1,875
2,500
0,245 0,490 0,735 0,980
a m b
En la distribución beta al igual que la triangular, en muchas ocasiones se acude al criterio de experto para poder realizar la es<mación de los <empos de ejecución de las ac<vidades.
La probabilidad de concluir el proyecto a <empo consiste en encontrar la desviación estándar de las ac<vidades que conforman la ruta crí<ca del proyecto, la cual será la sumatoria de la varianza de las ac<vidades crí<cas
6
σ = b – a 6
La probabilidad de concluir el proyecto a tiempo consiste en encontrar la desviación estándar de las actividades que conforman la ruta crítica del proyecto, la cual será la sumatoría de la varianza de las actividades críticas
a + 4m + b Tne (µ) =
En donde a es el tiempo optimista, m el tiempo más probable y b el tiempo pesimista.
PROBABILIDAD DE CONCLUIR EL PROYECTO A TIEMPO
Para determinar la probabilidad real de concluir las ac<vidades de la ruta crí<ca dentro de una can<dad dada de <empo, es necesario encontrar dónde se ubica el punto dentro de la distribución normal.
σ!!Σ!de!las!σ!!de!las!!ac(vidades!crí(cas!
!
2!
=
Zt!=! X–μ σ!
EJERCICIO 2 Traslado de sucursal bancaria a nuevo edificio.
¿Cuál es la probabilidad de que a los 33 días se haya concluido el proyecto?
Optimista Medio Pesimista
A Retiro0de0muebles0y0paredes0actuales 066 2 4 5
BInstalación0de0las0nuevas0redes0eléctricas0y0de0
datosA 2 3.5 5
C Reparación0de0las0instalaciones0sanitarias0 A 5 5.5 7
DColocación0de0los0muebles0de0los0cubículos0de0
distintos0servicios0(plataforma,0cajas,0otros)C 3 5 6
EColocación0de0las0divisiones0principales0de0las0
gerenciasB 1 2 3
F
Colocación0y0prueba0del0equipo0de0cómputo,0
cajeros0automáticos,0televisores,0proyectores,0
otros.
D,B 5 8 11
G Traslado0de0las0servicios0en0la0nueva0agencia F 4 5 6
HTraslado0de0las0gerencias0(archivos0físicos,0
objetos0personales,0y0personal)F,E 4 5 6
I Clausura0de0las0antiguas0instalaciones H,0G 4 4.5 5
Actividad Nombre0de0la0actividadTiempos0estimados0(días)
Predecesoras
A
B
C
D
E
F
G
H
I
ActividadOptimista Medio Pesimista
899 2 4 5
A 2 3.5 5
A 5 5.5 7
C 3 5 6
B 1 2 3
D,B 5 8 11
F 4 5 6
F,E 4 5 6
H,8G 4 4.5 5
Tne σ σPredecesoras Tiempos8estimados8(días) 2"
� Roberto, gerente general de la agencia desea proponer modificaciones a las agendas de sus gerentes, para que su traslado (ac@vidad H) se pueda hacer con los siguientes @empos, que se es@man perfectamente fac@bles:
¿Se ob@ene una mejora en el @empo de terminación del traslado?
EJERCICIO 2
Optimista Medio Pesimista
HTraslado1de1las1gerencias1(archivos1físicos,1objetos1personales,1y1personal)
F,E 3 3.5 5
Actividad Nombre1de1la1actividad PredecesorasTiempos1estimados1(días)
� Por otro lado usted plantea que la terminación del traslado se puede mejorar si se exige a la empresa encargada de la remodelación que se asigne una cuadrilla más a la operación de reparaciones sanitarias (ac@vidad C). Sin embargo; usted recientemente hizo una inspección del lugar, junto con dicho contra@sta, y determinaron que en esta ac@vidad solo se puede ganar 1 día en el @empo pesimista ya que más personas simplemente se estorbarían para trabajar. La preocupación del gerente es porque su jefe inmediato desea que dicha agencia este funcionando completamente antes de los 33 días.
� ¿Cuál de las dos opciones planteadas, recortar ac@vidad H ó recortar ac@vidad C, brinda más posibilidades de conseguir terminar antes de los 33 días?
EJERCICIO 2
MODELOS DE TIEMPO-‐COSTO
� El modelo presupone que el costo es una función lineal del @empo. El concepto de que hay una compensación entre el @empo que se tardará en completar una ac@vidad y el costo de los recursos que se le des@nan, es la base del análisis CPM
� La pregunta viene a ser: ¿Qué @empos de ac@vidad conviene elegir para que se produzca el @empo deseado de terminación del proyecto con un costo mínimo?
max
max
min
min
Asignación directa a la ac@vidad
Costos Directos No @enen
relación con la ac@vidad y son independientes
Costos Indirectos
Tales como Bonificaciones, Multas.
Costos Circunstanc
iales
TIPOS DE COSTOS Intercambio <empo vrs. costos
• El gerente de operaciones de una empresa líder en el campo de las tarjetas de crédito es el encargado de la organización de toda la operación del traslado de sus oficinas, de una de las provincias del país hacia la Capital. A con@nuación se muestra la tabla de ac@vidades necesaria para llevar a cabo el proyecto.
EJERCICIO 3
EJERCICIO 3
Actividad Descripción Predec. Tn Ta Cn CaA Elegir local de oficinas -- 3 1 100 200B Crear plan financiero -- 6 3 400 700C Determinar requerimientos de personal B 3 2 100 150D Diseñar local de oficinas A,C 5 1 500 900E Constuir el interior D 8 6 800 1020F Elegir el personal a mudar C 3 1 200 600G Contratar nuevos empleados F 6 3 200 700H Mudar registros y personal F 2 1 300 400I Hacer arreglos financieros B 5 4 400 600J Entrenar personal nuevo H,E,G 3 1 200 800
n La gerencia general de la empresa ha impuesto un plazo improrrogable de 24 semanas para que concluya el traslado en su totalidad, de lo contrario se penalizará con $150 por cada semana de atraso.
n La junta direc@va más interesada en finalizar el proyecto lo antes posible, bonificará con $155 por cada semana que se ahorre en el traslado de las oficinas según lo presupuestado por la gerencia general.
n Determine la red a @empo óp@mo para llevar a cabo el traslado de las oficinas. Suponiendo que se incurre en costos indirectos de $100.
EJERCICIO 3
EJERCICIO 3
Act.ABCDEFGHIJ
Tn Ta Cn Ca Δ2Tiempo Δ2Costo Pendiente3 1 100 2006 3 400 7003 2 100 1505 1 500 9008 6 800 10203 1 200 6006 3 200 7002 1 300 4005 4 400 6003 1 200 800
Actividad
Holgura DuraciónES LF
SIMBOLOGÍA DE ACTIVIDADES
Negro actividad con holgura Rojo actividad crítica
CONSTRUCCIÓN DE REDES
1- En el menú proyecto, pulse información del proyecto 2- Pulse Fecha de Comienzo 3- Elija la fecha de su preferencia 4- El calendario se cierra y la fecha se muestra en el cuadro Fecha de comienzo 5- Pulse aceptar
En el menú Archivo, pulse propiedades y seleccione la ficha resumen, introduzca la información necesaria como el título, asunto, autor, responsable y el nombre de la organización.
1. Pulse en el primer campo de la columna Nombre de Tarea 2. Escriba inicio y luego pulse enter 3. Escriba “ (A) Elegir Local de Oficina” y luego pulse enter 4. Introduzca las demás tareas y sus tiempos 5. En la barra de herramientas estándar, pulse el botón guardar 6. Guárdelo en “Crear planificación sin línea de base
1- Coloque el cursor en la división entre la columna Nombre de tarea y el diagrama de Gantt 2- Seleccione con el mouse y corra el diagrama hacia la derecha de la pantalla, hasta que aparezca la columna con el nombre predecesoras 3- Digítelas con el respectivo número que aparece en la primera columna de la hoja
Mueva los nodos utilizando el mouse para que la gráfica de Pert entre
en una hoja. Debe quedar dentro de la
línea discontinua
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