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Trabajo Fin de Grado

OPTIMIZACIÓN DE

RECURSOS UTILIZADOS

EN LA EMPRESA:

HEINEKEN ESPAÑA

S.A.

Facultad d

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Jurí

dic

as

Alumno: Ana Isabel Serrano Almagro

Tutor: Antonio Guinea De Toro

Área: Organización De Empresas

Julio, 2.020

2

OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS EN HEINEKEN ESPAÑA S.A.

Ana Isabel Serrano Almagro

ÍNDICE

RESUMEN Y ABSTRACT .............................................................................................. 5

PALABRAS CLAVE Y KEYWORDS ............................................................................ 6

JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS ................................................................................... 7

1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 8

2. MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 9

2.1. OPTIMIZACIÓN ............................................................................................. 9

2.1.1. Definición de Optimización ............................................................... 9

2.1.2. Tipos de Optimización ....................................................................... 9

2.2. RECURSOS Y CAPACIDADES ..................................................................... 11

2.2.1. Teoría de Recursos y Capacidades ..................................................... 11

2.2.2. Definición de Recursos y Capacidades .............................................. 12

2.2.3. Clasificación de Recursos y Capacidades .......................................... 13

2.2.4. Evaluación Estratégica de Recursos y Capacidades ........................... 15

2.2.5. Gestión de Recursos y Capacidades ................................................... 17

2.3. VENTAJA Y ESTRATEGIA COMPETITIVA ............................................... 20

2.3.1. Definición de Ventaja Competitiva .................................................... 20

2.3.2. Definición de Estrategia Competitiva ................................................ 20

2.3.3. Creación de Ventaja Competitiva ....................................................... 21

2.3.4. Mantenimiento de Ventaja Competitiva ............................................. 22

3. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA: HEINEKEN ESPAÑA S.A. ......................... 24

3.1. ORIGEN Y DESCRIPCIÓN ............................................................................ 24

3.2. VALORES, VISIÓN Y MISIÓN ..................................................................... 26

3.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...................................................................... 28

3.4. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA ......................................... 29

3.5. ÉTICA EMPRESARIAL .................................................................................. 32

4. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA: HEINEKEN ESPAÑA S.A. .................. 34

4.1. IDENTIDAD .................................................................................................... 34

4.2. CADENA DE VALOR ..................................................................................... 35

3



4.3. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ........................................... 38

4.3.1. Identificación de Recursos y Capacidades ......................................... 38

4.3.2. Evaluación Estratégica de Recursos y Capacidades ........................... 41

4.3.3. Gestión de Recursos y Capacidades ................................................... 42

5. OPTIMIZACIÓN EN LA EMPRESA: HEINEKEN ESPAÑA S.A. .......................... 44

5.1. OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES ............... 44

6. SOSTENIBILIDAD EN LA EMPRESA: HEINEKEN ESPAÑA S.A. ...................... 48

6.1. PLANTA BIOMASA ....................................................................................... 48

6.2. PLANTA FOTOVOLTAICA ........................................................................... 49

7. CONCLUSIÓN ............................................................................................................ 50

8. ANEXOS ...................................................................................................................... 51

8.1. ANEXO 1 ......................................................................................................... 51

8.2. ANEXO 2 ......................................................................................................... 52

8.3. ANEXO 3 ......................................................................................................... 53

9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 54

10. WEBGRAFÍA .............................................................................................................. 55

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Modelo de Análisis de los Recursos y las Capacidades ........................................... 12

Figura 2: Recursos, Capacidades y Estrategia ......................................................................... 13

Figura 3: Clasificación de los Recursos ................................................................................... 14

Figura 4: Criterios de Evaluación Estratégica de los Recursos y las Capacidades .................. 15

Figura 5: Gestión de los Recursos y las Capacidades .............................................................. 19

Figura 6: Estrategias Competitivas Genéricas ......................................................................... 21

Figura 7: Factores para la Creación de la Ventaja Competitiva ............................................... 22

Figura 8: Factores para el Mantenimiento de la Ventaja Competitiva ..................................... 23

ÍNDICE DE IMÁGENES

Imagen 1: Aprendizaje Organizativo en la empresa ................................................................ 18

Imagen 2: Organizaciones de Heineken en España ................................................................. 24

Imagen 3: Marcas ofrecidas por Heineken en España ............................................................. 25

Imagen 4: Certamen organizado por Cerveceros de España .................................................... 26

Imagen 5: Evolución en variedad de SIN y 0.0 ........................................................................ 27

Imagen 6: Estrategia “Brindando un Mundo Mejor” ............................................................... 28

Imagen 7: Programa “DROP THE C” ...................................................................................... 29

Imagen 8: Programa “Life Saving Rules” ................................................................................ 31

Imagen 9: Botella de Cerveza Heineken .................................................................................. 33

Imagen 10: Fábricas Cerveceras de Heineken en España ........................................................ 34

Imagen 11: Estrategia “Del Campo al bar” .............................................................................. 35

Imagen 12: Recogida de Cebada en Olivar de Jaén ................................................................. 35

Imagen 13: Proceso de Elaboración de la Cerveza .................................................................. 36

Imagen 14: Cuenta de Resultados de Heineken (En Millones de Euros) ................................. 38

Imagen 15: Balance de Heineken (En Millones de Euros) ...................................................... 39

Imagen 16: Ranking empresas Sector Cervecero ..................................................................... 40

Imagen 17: Consumo de Agua por Heineken .......................................................................... 44

Imagen 18: Consumo de Energía por Heineken ....................................................................... 46

Imagen 19: Planta Biomasa en Heineken Jaén ......................................................................... 48

Imagen 20: Planta Fotovoltaica de Iberdrola ........................................................................... 49

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RESUMEN

En este trabajo trataremos, como expone el título, de la optimización de recursos en la

empresa, para ello se ha hecho una investigación interna de una empresa, el caso de estudio ha

sido Heineken España, tanto a nivel nacional como a nivel local, ya que Jaén dispone de una

fábrica productiva, en la cual, actualmente se está instalando una planta de biomasa pionera

en España, que permitirá generar energía 100% renovable para elaborar cerveza, lo que

supondrá un gran ahorro, mayor eficacia y eficiencia, y en definitiva, la optimización de sus

recursos. Todo esto mediante inversiones e innovaciones continuas realizadas por Heineken.

La empresa quiere alcanzar un entorno sostenible para el medio ambiente y el bienestar social.

ABSTRACK

In this work we will deal, as the title states, with the optimization of resources in the

company, for this an internal investigation of a company has been made, the case study has

been Heineken Spain, both nationally and locally, and Jaén has a productive factory, in which

a pioneering biomass plant is currently being installed in Spain, which will allow 100%

renewable energy to be produced to brew beer, which will mean great savings, greater

efficiency and effectiveness, and ultimately, optimizing your resources. All this through

investments and continuous innovations made by Heineken. The company wants to achieve a

sustainable environment for the environment and social well-being.

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PALABRAS CLAVE

Optimización, Recursos, Capacidades, Crear Valor, Ventaja Competitiva, Estrategia

Competitiva, Sector Cervecero, Calidad, Innovación, Eficacia, Eficiencia, Sostenibilidad,

Respeto, Responsabilidad, Medio Ambiente, Sociedad, Rentabilidad.

KEYWORDS

Optimization, Resources, Capacities, Create Value, Competitive Advantage, Competitive

Strategy, Brewer Sector, Quality, Innovation, Efficacy, Efficiency, Sustainability, Respect,

Responsibility, Environment, Society, Profitability.

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JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS

He elegido este tema en primer lugar porque me gustan los trabajos de investigación y

también porque me parece un tema bastante interesante enfocado a cómo una empresa puede

innovar y desarrollar algunos de sus recursos y convertirlos en ventajas competitivas, que las

diferencia de la competencia, y cómo mantenerlas en el tiempo.

El estudio pretende conocer la optimización de los recursos y capacidades disponibles de la

empresa, en un entorno competitivo, como podemos encontrar en numerosos estudios de

diferentes autores.

El objetivo primordial es encontrar los recursos y las capacidades en los que basan la

optimización de la empresa, por lo que está enfocado a la búsqueda y mantenimiento de la

ventaja competitiva y su evaluación, para intentar determinar dónde tienen que mejorar para

conseguir sus propósitos.

La empresa elegida como caso de estudio es Heineken España S.A., porque me parece una

compañía con una buena imagen, comprometida con el medio ambiente y a la vez con sus

trabajadores. Intentaré identificar sus recursos y capacidades, y las actividades más

importantes que realiza, para la generación de ventajas competitivas y para la optimización.

Así como conocer cuáles son sus objetivos estratégicos en los que basa su negocio.

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1. INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo de fin de grado se estudian los recursos y las capacidades de la

empresa, las ventajas competitivas logradas y todo hasta llegar a la optimización de estos

recursos y capacidades, que serán analizados finalmente. Todo esto se encuentra desarrollado

en diferentes capítulos, relacionados unos con otros y que son los siguientes:

En primer lugar, encontramos el marco teórico, el cuál recoge los conceptos básicos y la

terminología de mayor importancia para su desarrollo, como la definición del término

optimización y sus tipos; la teoría de los recursos y capacidades, y su descripción, así como su

clasificación, evaluación y gestión; y la definición de estrategia competitiva y ventaja

competitiva, su creación y mantenimiento, todo esto en base al estudio de diferentes autores y

con la finalidad de poder aplicarlo a la parte práctica.

En segundo lugar, aparece la presentación de la empresa caso de estudio, Heineken España, la

cual recoge su origen y características, sus valores, visión y misión, sus objetivos estratégicos,

su responsabilidad social corporativa y su ética empresarial.

En tercer lugar, podemos observar el análisis interno de la empresa Heineken España, el cual

determina su identidad, su cadena de valor y el análisis de recursos y capacidades, con la

identificación, evaluación y gestión de éstos.

En cuarto lugar, se exponen los tipos de optimización de recursos y capacidades que lleva a

cabo Heineken y que le impulsan a ser uno de los líderes del sector cervecero.

Por último, se tratarán la planta de Biomasa que se encuentra en proceso de instalación en

Jaén y la planta Fotovoltaica que se construirá próximamente en Huelva, ambos permitirán a

los centros productivos de Andalucía elaborar su cerveza con energías 100% renovables.

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2. MARCO TEÓRICO

A continuación, en este apartado se desarrollan los elementos claves de este trabajo.

2.1. OPTIMIZACIÓN

2.1.1. Definición de Optimización

La Optimización, acción de optimizar, es el proceso de mejora en la realización de una

actividad, cuyo principal objetivo es lograr incrementar los resultados y conseguir mayor

eficacia y eficiencia en el desempeño de una función. En este caso, se estudian los recursos y

capacidades de una empresa, mediante los cuales se proporciona la optimización de recursos.

La optimización de recursos y capacidades pretende mejorar aquellas actividades de la

empresa, en las que interviene, como puede ser, el proceso productivo de un bien o servicio y

la creación de valor. Para conseguir sus objetivos la organización deberá aprovechar sus

recursos y capacidades de la mejor manera posible.

2.1.2. Tipos de Optimización

Seguidamente se exponen algunos tipos de optimización realizados por las empresas:

Optimización de recursos financieros: tipo de optimización que pretende aumentar la

rentabilidad monetaria de la empresa, utilizando la menor cantidad posible de activos

materiales. Para ello se potencian los recursos, lo que va a permitir que el bien o

servicio final genere un beneficio para la economía de la empresa.

Optimización de recursos administrativos: tipo de optimización que pretende

incrementar la productividad de la empresa, mediante la mejora en los procesos de

trabajo, a través de su planificación. Para ello los empleados utilizarán técnicas y

actividades específicas que les permitan lograr sus objetivos en el menor tiempo, por

lo que también conseguirán mayor eficiencia y eficacia productiva.

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Optimización de recursos materiales: tipo de optimización que pretende obtener un

mayor rendimiento de la empresa, aprovechando los recursos de las diferentes áreas de

la organización:

- Las instalaciones como por ejemplo, las oficinas, los almacenes, los

restaurantes, las fábricas, que precisan abastecimiento de electricidad, agua,

gas, energía térmica, etc.

- Los proveedores y las materias primas suministradas que deben ofrecer buena

calidad y precio competente, y también proporcionar un servicio adecuado al

proceso productivo.

- El material y el utillaje son útiles esenciales para la actividad, como el material

de oficina, los utensilios de cocina, las herramientas, la gestión de almacén, etc.

- La maquinaria y el equipamiento como son el mobiliario, los ordenadores, las

impresoras, las carretillas, los montacargas, los hornos, los refrigeradores, los

pasteurizadores, los fermentadores, las centrifugadoras, etc.

Optimización de recursos humanos: tipo de optimización que pretende generar una

ventaja competitiva mediante los recursos humanos de la empresa, a través de la

creación de valor. Para ello es preciso la adecuada selección del personal, dependiendo

de los recursos que posean: la formación, la experiencia, la habilidad, la actitud y la

aptitud, los cuales se optimizarán para alcanzar los objetivos. (Lechuga, 2.004).

Optimización de recursos espacio y tiempo: tipo de optimización que pretende

aprovechar estos valiosos recursos para aumentar y mejorar los resultados, y conseguir

mayor eficacia y eficiencia en la actividad.

- El tiempo es el recurso más escaso que encontramos en cualquier empresa, ya

que si no se usa de forma correcta y planificada, no se volverá a recuperar. Para

optimizar será necesario programar y organizar el tiempo.

- El espacio es el recurso que hace referencia a la distribución física de los

empleados en sus puestos de trabajo y también al emplazamiento de las

instalaciones destinadas a la actividad. Para optimizar será imprescindible la

iluminación, la limpieza, el orden, la organización, la funcionalidad, la

ergonomía, etc.

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2.2. RECURSOS Y CAPACIDADES

2.2.1. Teoría de Recursos y Capacidades

El enfoque de la Teoría de los Recursos y las Capacidades, según (Wernefelt, 1.984, p. 171)

“la eficiencia adquirida por la empresa es función de los recursos y capacidades distintivos

que la misma controla y éstos son fuente de sinergia y de ventajas competitivas porque

provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo de la organización que compite en mercados

imperfectos”.

La Teoría de Recursos y Capacidades parte de dos ideas básicas a considerar: (Guerras y

Navas, 2.015).

- La heterogeneidad hace referencia a que las empresas son diferentes unas de otras,

debido a que tienen distintas características en los recursos y las capacidades en un

tiempo determinado.

- La imperfecta movilidad hace referencia a que los recursos y las capacidades no

están disponibles para todas las organizaciones, ni en semejantes condiciones.

Esta doble apreciación de la heterogeneidad y la imperfecta movilidad, explica las

desigualdades en la rentabilidad de las diferentes empresas ubicadas en la misma industria.

(Barney, 1.991).

Según (Guerras y Navas, 2.015), se toma más una posición interna, que una externa, para

formular la estrategia de la empresa. Este modelo de análisis comprende varias actividades

esenciales: (Como se puede observar en la figura 1).

1. La identificación y medición de los recursos y capacidades que posee la empresa para

definir la estrategia adaptada a su capacidad.

2. La evaluación que determina la utilidad y el valor de los recursos y capacidades para

que consiga lograr una ventaja competitiva, que le genere rentabilidad y pueda

preservarse en el tiempo.

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3. La gestión de la dotación: la mejora y la explotación, análisis para mejorar los recursos

necesarios tanto a nivel interno, como externo y explotación de los recursos propios en

el entorno estratégico competitivo y corporativo.

Figura 1: Modelo de Análisis de los Recursos y las Capacidades

Fuente: Guerras y Navas (2.015)

2.2.2. Definición de Recursos y Capacidades

Los recursos son los inputs que posee la empresa y con los cuales se realizan los procesos de

actividades y servicios (Grant, 2.014), también podemos definirlos, según (Guerras y Navas,

2.015, p. 222) “como el conjunto de factores o activos de los que dispone una empresa para

llevar a cabo su estrategia”.

Sin embargo, en algunos casos los recursos no son suficientes para crear valor en la empresa,

por lo que es necesario ser gestionados de la forma adecuada para que generen una capacidad.

Las capacidades son un conjunto de habilidades que tiene una empresa para realizar una

función determinada (Grant, 2.014), y según (Guerras y Navas, 2.015, p. 224) “son

competencias que le permiten a la empresa desarrollar adecuadamente una actividad a partir

de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles”.

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Ambos criterios se encuentran relacionados e incorporan los elementos necesarios que definen

el potencial de la empresa en el entorno competitivo. (Se encuentra reflejado en la figura 2).

Figura 2: Recursos, Capacidades y Estrategia


2.2.3. Clasificación de Recursos y Capacidades

En primer lugar, los recursos que tiene una empresa se pueden dividir en dos tipos: los

recursos tangibles y los recursos intangibles, según (Guerras y Navas, 2.015). (Figura 3).

Los recursos tangibles son aquellos que poseen presencia material y por tanto se identifican

de manera evidente, y se pueden valorar mediante la información recogida en los estados

contables de la empresa. Y estos a su vez de pueden dividir en recursos financieros y físicos.

- Los recursos tangibles financieros son: el capital, las acciones, los derechos de

cobro…

- Los recursos tangibles físicos son: la maquinaria, los terrenos, el mobiliario, los

edificios, los vehículos, etc.

Los recursos intangibles son aquellos que no poseen presencia material y por tanto no se

identifican de manera evidente, y su valoración es más compleja, ya que no están recogidos en

la información contable de la empresa. Estos recursos se clasifican en humanos y no

humanos.

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- Los recursos intangibles humanos son: los conocimientos, las habilidades, la

experiencia, la actitud, la aptitud, etc.

- Los recursos intangibles no humanos son: aquellos desvinculados de las personas y a

su vez, se dividen en tecnológicos y en organizativos.

Los recursos intangibles no humanos tecnológicos son: los conocimientos y las

tecnologías, las patentes, las bases de datos, etc., necesarios para elaborar los

productos y servicios de la empresa.

Los recursos intangibles no humanos organizativos son: la marca, la

reputación de los productos y de la empresa, el prestigio, los clientes, etc.

Figura 3: Clasificación de los Recursos


Según indica (Fernández, 1.993), la organización no es solo el conjunto de los recursos

tangibles y los intangibles, también mediante la interrelación de ambos, se pueden generar

capacidades especiales, gracias a la combinación de los diferentes recursos.

Y en segundo lugar, las capacidades que posee la empresa se clasifican en: las capacidades

funcionales y las capacidades culturales, según (Hall, 1.993).

Las capacidades funcionales son aquellas dirigidas a solucionar dificultades técnicas y de

gestión determinadas, como la elaboración de un producto o servicio, el control de calidad, la

gestión de un préstamo, etc.

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Las capacidades culturales son aquellas que se relacionan tanto a la actitud, como a los

valores de las personas, por ejemplo la capacidad de innovación, de trabajo en grupo, la

gestión de las variaciones en la empresa, etc.

Lo que busca la empresa además de determinar los recursos y capacidades, es pasar de los

recursos y habilidades individuales a las capacidades colectivas, es decir las rutinas

organizativas.

Las rutinas organizativas son un conjunto de pautas previsibles y regulares de acciones

compuestas por una serie de actividades asociados por los individuos, según (Nelson y

Winter, 1.982).

2.2.4. Evaluación Estratégica de Recursos y Capacidades

La disposición de recursos y capacidades únicos concede a la organización una ventaja

competitiva, es decir poseer activos diferentes y difíciles de adquirir permite a la empresa

colocarse en una posición privilegiada y única en en mercado frente a otras compañías del

sector, según (Guerras y Navas, 2.015).

Estos recursos y capacidades heterogéneos permiten aprovechar las oportunidades y anular las

amenazas respecto al análisis externo y respecto al interno suprimir las debilidades y adquirir

las fortalezas, como las ventajas competitivas.

Figura 4: Criterios de Evaluación Estratégica de los

Recursos y las Capacidades


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Por tanto, según indican (Amit y Schoemaker, 1.993) y (Grant, 2.014), se evalúa la capacidad

que tienen los recursos y las capacidades de producir y mantener una ventaja competitiva que

proporcione valor a la empresa. Existen varios criterios de evaluación como son: la

generación de una ventaja competitiva, el mantenimiento de una ventaja competitiva y la

apropiación de rentas de una ventaja competitiva. (Se refleja en la figura 4).

Criterios hacia la generación de una ventaja competitiva: para que los recursos y las

capacidades puedan obtener una ventaja competitiva deben obedecer a dos requisitos:

- Escasez: existencia limitada de los recursos o las capacidades, por tanto la

empresa que los posea conseguirá una ventaja competitiva, con la que se

diferenciará de sus competidores.

- Relevancia: importancia y significación de los recursos o las capacidades, es

decir la utilidad que desarrollan debe estar relacionado con los factores de éxito

del sector de la empresa.

Criterios hacia el mantenimiento de una ventaja competitiva: los recursos y las

capacidades pueden mantener una ventaja competitiva según los siguientes factores:

- Durabilidad: cualidad de duradero o durable, es decir los recursos y las

capacidades mantienen su utilidad y continúan generando una ventaja

competitiva. Este factor producirá una revalorización en los intangibles,

consiguiendo mayor valor con el paso del tiempo, al contrario que pasa con los

tangibles, que se desvalorizan tras su uso.

- Transferibilidad: cualidad de transferible, es decir los recursos y las

capacidades pueden ser transferidos de unas empresas a otras, según la

dificultad de traspaso la empresa logrará o no, mantener la ventaja competitiva.

Por ejemplo los tangibles son fáciles de tranferir, en cambio los intangibles

presentan más problemas, por lo que la empresa tendrá más segura su ventaja

competitiva.

- Imitabilidad: cualidad de imitable, es decir las empresas competidoras pueden

imitar los recursos y las capacidades de la empresa de referencia, lo que

implica la posibilidad de perder su ventaja competitiva. Frente a esta réplica, la

mejor protección es la ignorancia por parte de las empresas competidoras sobre

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la base donde se fundamenta la ventaja competitiva, esto es ambigüedad

causal, según (Lippman y Rumelt, 1.982).

- Sustituibilidad: cualidad de sustituible, es decir las empresas competidoras

pueden reemplazar los recursos y las capacidades de la empresa de referencia

por otros que cumplan las mismas condiciones y funciones, lo que implica

nuevamente la posibilidad de perder su ventaja competitiva.

- Complementariedad: cualidad de complementario, es decir los recursos y las

capacidades pueden complementarse entre sí para incrementar su valor, más

que si estuvieran por separado. Cuando existe esta combinación entre los

recursos y las capacidades de la empresa es más difícil que sean tranferidos,

imitados y sustituidos, por tanto su ventaja competitiva se mantiene protegida.

Criterios para la apropiación de rentas de una ventaja competitiva: los recursos y las

capacidades pueden adquirir rentabilidad extraordinaria de una ventaja competitiva

según el factor:

- Apropiabilidad: cualidad de apropiable, es decir los recursos y las

capacidades pueden ser apropiados por las empresas consiguiendo una ventaja

competitiva que genere rentas derivadas. Depende del grado de definición de

los derechos de propiedad sobre los recursos y las capacidades. Por ejemplo los

derechos de propiedad sobre los tangibles son fáciles de identificar, en cambio

los intangibles presentan más problemas para su definición, por tanto la

empresa se asegura su ventaja competitiva cuando se definen dichos derechos,

además de la apropiación de la rentabilidad resultante.

2.2.5. Gestión de Recursos y Capacidades

La empresa requiere formular la estrategia más adecuada, mediante la identificación y la

valoración de los recursos y las capacidades que posee, además es necesario realizar la gestión

de estos recursos y capacidades a través de actividades: (Guerras y Navas, 2.015). (Figura 5).

18



Mejorar la dotación de los recursos y las capacidades de la empresa, es decir

desarrollar y mejorar la dotación actual de sus recursos para que incrementen su valor

y, adquirir y adaptar nuevos recursos que no disponen del exterior a la empresa:

- Adquisición externa, se lleva a cabo mediante: la compra directa que se basa

en la compra-venta de tangibles en el mercado, la adquisición de empresas o

de unidades de negocio para obtener los intangibles y las capacidades más

relevantes, la formación de alianzas estratégicas para poder acceder a los

recursos y las capacidades sin tener la obligación de adquirirlos, y el

benchmarking que consiste en buscar otra empresa que pueda enseñar sus

capacidades mediante una acuerdo de colaboración entre ambas y a cambio de

una contraprestación.

- Desarrollo y mejora interna, se consiguen los recursos y las capacidades

mediante tareas internas, como por ejemplo la inversión en investigación, en

desarrollo y en innovación (I+D+i) y en capital humano, considerada de gran

importancia. También las campañas publicitarias que otorgan prestigio a la

marca y a la compañía, los procesos internos para la mejora y la consolidación

de las rutinas organizativas y las actuaciones en responsabilidad social y en

sostenibilidad con el medio ambiente que conceden buena reputación a la

empresa.

Además en el desarrollo y en la mejora interna de los recursos y las

capacidades es fundamental considerar algunas cuestiones de la empresa a

largo plazo: el aprendizaje organizativo, proceso para transmitir y generar

conocimientos, e incrementar el

capital intelectual. (Imagen 1).

La estructura organizativa

interna necesaria para diseñar

unidades organizativas hacia las

capacidades esenciales y

facilitar el traspaso y el

aprendizaje de conocimientos.

(Prahalad y Hamel, 1.990). La

política de recursos humanos

Imagen 1: Aprendizaje Organizativo en la empresa

Fuente: Cesida.org

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es importante para la consecución de los objetivos a largo plazo, mediante los

sistemas de evaluación, la promoción, la formación o el compromiso por parte

de la empresa y por último la cultura organizativa tiene que reforzar las

cuestiones anteriores a través de la promoción de creencias y valores que

ayuden en el acopio de conocimientos especializados, en la mejora continua y

en el aprendizaje constante. (Fernández, 1.993).

Figura 5: Gestión de los Recursos y las Capacidades


Explotar los recursos y las capacidades actuales de la empresa, es decir explotación

interna y externa de manera eficaz de las fortalezas procedentes de los recursos y

reducción de las debilidades derivadas, para definir la estrategia:

- Explotación interna: se encuentran la estrategia competitiva, (se define en el

siguiente apartado), que se basa en los recursos y las capacidades que son

estratégicamente valiosas de la empresa, para producir una ventaja competitiva,

y la estrategia corporativa, que hace referencia a los recursos y las

capacidades excedentes de la empresa, que pueden ser utilizados eficazmente

en otras actividades y por tanto se debe diseñar su campo de actividad, a través

de los procesos de diversificación, es decir ampliar el campo de actividad con

productos o mercados nuevos, y de los procesos de internacionalización, es

decir ampliar el campo de actividad desde la perspectiva geográfica.

- Explotación externa: se encuentra la comercialización, que se basa en

comercializar los recursos y las capacidades que no generan una ventaja

competitiva en la empresa y que concedan utilidades en otras, por lo que

proporcionará una rentabilidad adicional a la compañía.

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2.3. VENTAJA Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

2.3.1. Definición de Ventaja Competitiva

La Ventaja Competitiva, como ya hemos visto anteriormente, son las características o

cualidades que posee la empresa y que le proporcionan valor o rentabilidad adicional, lo que

implica que destaque y se diferencie de otras compañías, logrando una posición idónea en el

mercado competitivo.

Estas características y cualidades para que sean consideradas una ventaja competitiva deben

cumplir varios requisitos: (Guerras y Navas, 2.015).

- Mantener relación con un elemento fundamental de éxito en el mercado.

- Ser ampliamente trascendental como para entrañar una diferencia.

- Ser sustentable a las variaciones del entorno y a las actuaciones de la competencia.

2.3.2. Definición de Estrategia Competitiva

La Estrategia Competitiva es un conjunto de acciones mediante las cuales la empresa

compite en el mercado y trata de alcanzar un rendimiento mayor al de sus competidores. Se

basa en los recursos y las capacidades esenciales de la empresa, para poder generar una

ventaja competitiva sostenida.

Las ventajas competitivas básicas son: la diferenciación de producto y el liderazgo en costes,

según (Porter, 2.009).

- La diferenciación de producto, consiste en obtener una ventaja competitiva mediante

el incremento del precio en la venta de los productos o servicios, por lo que la empresa

conseguirá mayor rentabilidad que sus competidores.

- El liderazgo en costes, consiste en alcanzar una ventaja competitiva mediante la

reducción de los costes en la elaboración de los productos o servicios, por tanto la

empresa incrementará su margen con respecto a la competencia.

21



Las ventajas competitivas pueden obtenerse en el ámbito de toda la industria o de una parte de

ella. La conjugación de las ventajas competitivas con el ámbito competitivo, conlleva a las

estrategias competitivas genéricas que son: la diferenciación de producto, el liderazgo en

costes y la segmentación o enfoque de mercado, según (Porter, 2.009). (Figura 6).

- La segmentación o el enfoque de mercado, consiste en lograr una ventaja

competitiva mediante la adaptación y especialización de los productos o servicios en

un segmento de mercado concreto, es decir la empresa se centrará en un objetivo

estratégico de forma más eficaz que sus competidores, que desarrollan su actividad

hacia un mercado general.

Figura 6: Estrategias Competitivas Genéricas

Fuente: Porter (2.009)

2.3.3. Creación de Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva puede provenir de diferentes factores, tanto de factores internos como

de factores externos a la empresa: (Grant, 2.014).

Los factores externos son: habilidad para detectar los cambios, responder de forma

rápida y flexible, y aprovechar mejor las oportunidades, es decir, para la creación de la

ventaja competitiva, deben existir cambios en el entorno y la empresa tiene que poseer

la habilidad para detectarlos, la capacidad para responder ante éstos y la facultad para

aprovechar las oportunidades frente a sus competidores.

La capacidad que tiene la empresa para responder a los cambios, precisa dos

condiciones: la disposición de la información necesaria y la flexibilidad en la

respuesta respecto a los cambios externos.

22



Los factores internos son: la eficiencia, la calidad, la innovación y la capacidad de

satisfacción al cliente, es decir, la productividad, los rasgos superiores, las novedades

tecnológicas y administrativas, y el reconocer las necesidades del cliente y poder

satisfacerlas, estos son los factores genéricos considerados para la creación de la

ventaja competitiva, que utilizan los recursos y las capacidades disponibles de la

empresa.

Los factores internos explican las diferencias en las rentabilidades de las compañías,

ya que cada empresa accede a los recursos y las capacidades que posee, y que podrán

ser más valiosos y producir una ventaja competitiva superior.

La conjugación de todos estos factores, tanto internos como externos, hace efectiva la

creación de la ventaja competitiva. (Figura 7).

Figura 7: Factores para la Creación de la Ventaja Competitiva


2.3.4. Mantenimiento de Ventaja Competitiva

El valor de los recursos y las capacidades no sólo depende en lograr una ventaja competitiva,

sino que, a su vez esta ventaja competitiva debe mantenerse durante el mayor tiempo posible.

Para el mantenimiento de una ventaja competitiva se utilizan varios factores: las barreras a la

imitación, la capacidad de los competidores y el dinamismo industrial, según (Hill y Jones,

2.013). (Figura 8).

23



Las barreras a la imitación: son obstáculos que dificultan a los competidores poder

copiar una ventaja competitiva, es decir, son barreras que actúan defendiéndola y

protegiéndola de la competencia. Existen diferentes mecanismos de aislamiento, como

la patente, la marca registrada, la restricción legal, la cultura empresarial, etc., aunque

el más común es la ambigüedad casual:

- La ambigüedad casual es la ignorancia que existe sobre las causas que

producen la ventaja competitiva por parte de las empresas competidoras.

La capacidad de los competidores: es la facultad que disponen los competidores para

plagiar una ventaja competitiva. Para que esto se produzca de deben cumplir las

siguientes condiciones:

- La identificación de la mayor rentabilidad que posee la empresa.

- La disuasión de los competidores por parte de la empresa deben evadirla.

- El diagnóstico de las claves de éxito y las condiciones de la estrategia.

- La adquisición de los recursos y las capacidades valiosas de la empresa.

El dinamismo industrial: es el continuo desarrollo de la industria, la innovación

productiva y tecnológica, y la constante transformación del entorno, lo que implica

tener que reforzar las ventajas competitivas o buscar nuevas ventajas más dinámicas

para que puedan mantenerse durante mayor tiempo.

Figura 8: Factores para el Mantenimiento de la Ventaja Competitiva


24



3. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA: HEINEKEN

ESPAÑA S.A.

3.1. ORIGEN Y DESCRIPCIÓN

La empresa cervecera Heineken International fue fundada en Ámsterdam en el año 1.864 por

Gerard Adriaan Heineken. Después de cuatro generaciones y una expansión internacional, se

posiciona en la actualidad entre las compañías líderes del sector cervecero. Con presencia en

70 países y propietaria de unos 165 centros productivos. Cuenta con más de 85.000

empleados y con unas 250 marcas registradas de cerveza por todo el mundo.

A nivel nacional, la historia del sector cervecero se remonta a hace 120 años, cuando se

fundaron la fábrica de cerveza El Águila en Madrid y La Cruz del Campo (posteriormente

Cruzcampo) en Sevilla en el año 1.900.

La empresa Heineken España S.A. se forma con la fusión de la cerveza El Águila y el Grupo

Cruzcampo en el año 2.000. Conforme a lo mencionado a nivel internacional, en el territorio

nacional también se posiciona entre las compañías líderes de su sector, en el ejercicio del

2.019 produjeron 10,5 millones de hl. de cerveza. Actualmente, cuenta con más de 2.000

empleados en España repartidos en sus 4 plantas productivas ubicadas en: Madrid, Valencia,

Sevilla y Jaén, aunque recientemente también se ha inaugurado una fábrica de cervezas

artesanales en Málaga, que combina la elaboración de este tipo de cerveza con la de

restaurante. Además la empresa posee diferentes organizaciones que podemos localizar en el

país, (véase imagen 2).

Imagen 2: Organizaciones de Heineken en España

Fuente: Heineken España S.A.

25



La fábrica de cerveza de Sevilla es considerada la más moderna y vanguardista del grupo

desde que inauguraron sus instalaciones en el año 2.008. Fue reconocida por su organización

logística en 2.018 con el premio “Innovation Excellence” (INEX). Además también cuenta

con la tecnología de impresión 3D, que le permite mayor optimización y eficiencia.

La fábrica productiva de Madrid es la segunda más grande de la compañía española y una de

las más valiosas a nivel europeo por su gran volumen e innovación. En 2.019 relanzaron su

mítica cerveza de la marca El Águila.

La fábrica cervecera de Valencia es una empresa con relevancia en la actividad, basada en el

envasado de barriles y en el tratamiento del agua a través de la tecnología de electrodiálisis en

sus instalaciones.

La fábrica de cerveza de Jaén es un centro importante por su localización y por la versatilidad

en el desarrollo de nuevos productos y formatos, como la reciente disposición del tren de

latas. Y el relanzamiento en 2.019 de la marca El Alcázar, debido a la gran demanda de sus

habitantes. Además de la elaboración desde 1.983 de su apreciada cerveza especial,

Cruzcampo Edición Navidad. Actualmente también se está instalando una planta de biomasa.

Por último, hacer una breve mención a la fábrica de Málaga, que fue inaugurada en el año

2.018, elabora en su microfábrica y, vende y ofrece en su restaurante, diferentes tipos de

cervezas artesanales, fruto de la creatividad e innovación de los maestros cerveceros.

Heineken España se sitúa como un referente en la innovación, ya que un porcentaje de sus

ventas son logradas por los novedosos productos de la empresa, ya sean nuevas marcas o

especialidades. En general la compañía cuenta con una gran variedad de cervezas. (Imagen 3).

Imagen 3: Marcas ofrecidas por Heineken en España


26



3.2. VALORES, VISIÓN Y MISIÓN

En primer lugar, antes de comentar los valores de la empresa, vamos a hacer una breve

mención de la visión y misión de Heineken España S.A.

La Visión de la empresa es alcanzar una posición líder en el sector cervecero español y ser

considerado un referente a nivel internacional por la excelencia de sus productos, sus marcas

y sus servicios. Así como en la proximidad al mercado, a los consumidores y sobre todo a la

relación con sus empleados y su compromiso con la sostenibilidad.

La Misión de Heineken es conseguir crear valor mediante la mejora continua en la calidad, el

rendimiento y los costes en el mercado, proporcionando a sus accionistas una creciente

rentabilidad y a sus consumidores productos y servicios de excelente calidad respetando el

medio ambiente.

Ahora bien, los Valores conforme a los cuales actúa la compañía son: la Pasión, el Placer y el

Respeto, que forman parte de su proclama “We are Heineken” perteneciente a su Código de

Conducta Empresarial.

La Pasión por la Calidad, este valor es de gran importancia para la compañía, por ello se

invierte en tecnología y en personal, para logar una mejora constante en la empresa gracias a

la innovación de sus productos y a la satisfacción de sus consumidores.

“En Heineken España la CALIDAD no admite discusión. Estamos orgullosos de sentir pasión

por la calidad, tanto interiormente como exteriormente, extendiendo una “cultura de

calidad” que nos hace disfrutar a todos de las mejores cervezas e innovaciones”. (Mª

Carmen Gutiérrez García, Directora de Tecnología y

Calidad).

El Disfrute de la Vida, con este valor la empresa quiere

trasladar a los consumidores el placer a través del

consumo responsable de sus productos y del patrocinio de

acontecimientos realizados entre la empresa y el sector

cervecero, (como el que refleja la imagen 4).

Imagen 4: Certamen organizado por Cerveceros de España


27



Heineken promueve llevar un estilo de vida saludable y responsable en el consumo de

alcohol, para ello:

Ha ampliado la variedad en cerveza desde la SIN a la 0.0 alcohol. (Imagen 5).

Fomentan el consumo moderado en sus consumidores a través de campañas de

marketing.

Conciencian a su personal del consumo responsable del alcohol.

Impulsan el estilo de vida saludable.

Patrocinio de acontecimientos de carácter social entre Heineken y el sector

cervecero.

Ha elaborado un informe, publicado en el 2.018 por la Alianza International

para el Consumo Responsable (IARD).

Imagen 5: Evolución en variedad de SIN y 0.0


El Respeto por las Personas y el Planeta, este valor muestra la relación de la empresa con la

sociedad, el respeto por los derechos humanos y el compromiso de integridad y honradez ante

la ley. Además de tratar con responsabilidad el entorno y promover la sostenibilidad en el

medio ambiente y por consiguiente en el planeta.

“Todo lo que hacemos como empresa y como empleados es un reflejo de quiénes somos, de lo

que defendemos y de lo que aspiramos o conseguir. Asumir los valores de HEINEKEN como

propios son la vía para alcanzar el desarrollo de un negocio sostenible”. (Jorge Castaño,

Responsable del Área Legal).

28



3.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

En cuanto a los Objetivos Estratégicos o retos empresariales, la compañía va más allá de la

rentabilidad, se ha fijado una estrategia basada en la calidad e innovación de sus productos y

la responsabilidad por el medio ambiente y la sociedad, ya que Heineken España ha integrado

la sostenibilidad como modelo de negocio, mediante la estrategia conocida como “Brindando

un Mundo Mejor”, la cual permite crear valor a largo plazo y conseguir el éxito empresarial.

Por tanto Heineken opta por diferenciarse de la competencia, aunque sin descuidar sus costes.

Calidad e Innovación, siempre es un objetivo primordial en cualquier empresa, Heineken

consigue la excelencia en sus productos y servicios, además de la reputación de sus marcas

mediante una mejora continua en la calidad, que le lleva a la satisfacción del consumidor, que

siempre demanda la calidad máxima. La compañía pretende conseguir cero defectos y cero

pérdidas, mediante la optimización de procesos en las diferentes áreas productivas. En

innovación en el sector cervecero son líderes, ya que han creado la mayor cantidad de

productos diferentes de una compañía cervera en España, con una oferta variada, que incluye

propuestas para todos los gustos y consumidores, como sus novedosas cervezas artesanales.

Además de instalar procesos automatizados y tecnologías en impresión 3D, que minimizan

costes a la empresa.

Responsabilidad por el Medio Ambiente y la Sociedad, el Informe de Sostenibilidad 2.018

recoge la estrategia “Brindando un Mundo Mejor”, donde aparecen las seis áreas de actuación

de la empresa (imagen 6), y su compromiso con los problemas sociales y ambientales del

mundo. Así como, Los Objetivos de

Desarrollo Sostenible (ODS) en alianza con

la ONU y El Acuerdo de París (COP21).

Estas iniciativas colocan a Heineken como

referente en España de la Responsabilidad

Social Corporativa, a continuación se explica

la estrategia de Sostenibilidad y todas las

actividades que lleva a cabo la empresa en su

compromiso medioambiental y social.

Imagen 6: Estrategia “Brindando un Mundo Mejor”


29



3.4. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Como se ha comentado, Heineken es un referente de Responsabilidad Social Corporativa a

nivel nacional, mediante su estrategia de Sostenibilidad “Brindando un Mundo Mejor”, se

compromete a llevar a cabo actuaciones sociales y medioambientales de forma sostenible y

eficiente, colaborando con la sociedad y el planeta a través de seis áreas de actuación:

Protección de las fuentes de agua, los objetivos de la empresa son: el uso cada

vez más eficiente del agua en los procesos productivos, el retorno del balance

de recursos hídricos, la conservación de las fuentes naturales de agua en el

entorno y el tratamiento de aguas sépticas para que puedan utilizarse en otras

actividades, dada la escasez de este recurso, estas importantes medidas

ayudarán a combatir el cambio climático.

Reducción de las emisiones de CO2, la finalidad de la compañía es mejorar su

huella de carbono, mediante la disminución de emisiones a través de su

programa “DROP THE C” (imagen 7), en las diferentes áreas de la empresa,

Imagen 7: Programa “DROP THE C”


30



por ejemplo, en producción, reduciendo el consumo eléctrico y aumentando el

renovable; en distribución, promoviendo el transporte eficiente, como el

camión que funciona con gas y el programa “Fuel Management”; en equipos

refrigeradores, instalando enfriadores ecoeficientes gracias a la tecnología

“Green Cooling”; y en materias primas, envases y embalajes, impulsando el

reciclaje y la reutilización de los recipientes, el mejor formato para ello es el

retornable, todo esto generará un ahorro energético y permitirá alcanzar un

modelo empresarial sostenible y responsable con el medio ambiente.

Creciendo con las comunidades, el objeto de la empresa es cooperar y ayudar a

seguir creando valor sostenible y compartirlo con la sociedad. Desde el año

2.012 colaboran con LBG (London Benchmarking Group), una entidad

española que evalúa la aportación de la actividad social de las empresas en las

comunidades. Actualmente Heineken ha invertido más de 4.000.000€ en

contribuciones sociales. La compañía promueve el arte, la cultura y la

gastronomía, fomenta la innovación, el emprendimiento y el talento joven, con

la Fundación Cruzcampo y programas como “RED INNprende”, convierte en

profesionales del sector, gracias a la escuela de hostelería Cruzcampo, apoya a

personas desfavorecidas y colabora con ONGS, produce empleo tanto directo

como indirecto (hostelería), a través de su actividad económica que genera más

de 110.000 puestos de trabajo en todo el país. También se compromete a

cumplir su Código de Conducta Empresarial, a contribuir con los impuestos y

no evadir en paraísos fiscales.

Compras locales y sostenibles, la intención de la compañía es elaborar sus

productos con materias primas de calidad, obtenidos con origen local y de

agricultura sostenible, que además le proporciona la minimización de los

costes. Las materias primas provienen casi en su totalidad de proveedores

locales, el 90% y además, se impulsa la agricultura sostenible que otorga

mayor valor y calidad al producto, para certificar que los cultivos son

sostenibles se debe cumplir el “Protocolo de cultivo y técnicas saludables de

cebada de calidad”, que fue aprobado por el Ministerio de Agricultura y Pesca,

Alimentación y Medio Ambiente, en el año 2.016. También los proveedores

tienen que asumir el “Código de Conducta de Proveedores”, en la actualidad se

encuentra firmado por el 100%, por lo que aceptan los compromisos y valores

de la empresa referentes a la responsabilidad y sostenibilidad medioambiental.

31



Promoción del consumo responsable, la empresa fomenta el consumo

responsable de alcohol mediante la creación de alianzas, la incentivación a los

hábitos de vida saludable, la comunicación de un marketing responsable, que

asocie las marcas de la compañía al consumo prudente de alcohol, además de la

amplia propuesta disponible en cervezas sin alcohol, desde la SIN hasta la 0.0,

también la colaboración con cerveceros de España para promocionar el

consumo responsable de alcohol a través de los medios de comunicación con

campañas de concienciación, como por ejemplo el certamen que vimos

anteriormente (imagen 4).

Seguridad y salud, considerada una de las metas más importantes a cumplir.

Como cualquier otra compañía obedece a la Ley de Prevención de Riesgos

Laborales, con un desarrollo excelente y utiliza herramientas de prevención

como las referentes a la Política de Seguridad y

Salud, la Política de Conducción Segura y la

Política de Alcohol. La empresa impulsa el

comportamiento seguro entre sus trabajadores y

contratistas, establece un ambiente saludable en

el trabajo, intenta reducir en un 20% los posibles

accidentes e incidentes en todas las actividades

que desempeña, todo esto mediante la

implantación de programas como “Life Saving

Rules” (LSR) o las “12 Reglas que Salvan

Vidas” (imagen 8), con un cumplimiento del

92%, “Total Productive Management” (TPM),

para la optimización de procesos y la Estrategia

de Seguridad apoyada en las 5C: Cultura,

Competencia, Cumplimiento, Control y

Continua mejora. Además Heineken forma e

informa en cultura preventiva, controla la salud

y el bienestar de sus empleados con exámenes y

consultas de salud anuales, y evalúa la calidad

de sus productos a través de la certificación de

Calidad ISO 9.001:2.015 y la Norma de

Seguridad Alimentaria. Imagen 8: Programa “Life Saving Rules”


32



3.5. ÉTICA EMPRESARIAL

La Ética Empresarial hace referencia a los principios, los valores y las normas que

manifiestan la cultura de la empresa, es decir determina los comportamientos y las conductas

que la organización dispone con los empleados y otros grupos de interés, para generar un

ambiente de trabajo seguro y de confianza, que logrará un efecto social positivo y un aumento

en la rentabilidad.

Heineken ha elaborado un “Código de Conducta Empresarial” que difunde entre sus

trabajadores, proveedores y consumidores, y que comprende los principios de

comportamiento básico de los empleados cuando representan a la empresa. Además de sus

Valores, anteriormente explicados: la Pasión por la calidad, el Placer de la vida y el Respeto

por las personas y el planeta, que son considerados el centro del código de conducta.

Este código incluye conductas, pero es posible encontrar nuevas situaciones que no estén

recogidas y para las que se deberá usar el sentido común. La empresa quiere compromiso y

actuación en base al rendimiento por parte del trabajador, también espera responsabilidad y

respeto al código, los valores y las políticas extendidas por la compañía.

El código de conducta se compone de diferentes comportamientos que son:

La Integridad Personal, es decir la aptitud que posee una persona. La persona íntegra

debe hacer lo correcto, como el respeto y compromiso con la empresa.

Se incluye:

- El consumo responsable y la comunicación.

- Los derechos de los empleados, los derechos de los humanos, el acoso y la

discriminación.

- La salud, la seguridad y el medio ambiente.

- Los conflictos de intereses.

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La Integridad Comercial, es decir la aptitud que tiene un negocio. El negocio

íntegro, demuestra respeto por las personas y la sociedad, así como por todas las leyes,

los reglamentos y las políticas de la empresa.

Podemos encontrar:

- La competencia legal.

- El soborno y aprovechamiento ilícito.

- Los obsequios.

- El entretenimiento y la aceptación.

- Las contribuciones y donaciones benéficas.

- Los socios comerciales.

La Integridad de la Empresa, es decir la aptitud que tiene una empresa. La empresa

íntegra, muestra cómo utilizar y proteger los recursos que posee, de la mejor forma

posible y en base al valor que añaden.

Se recoge:

- La utilidad de los recursos de la organización.

- La información confidencial.

- El uso de información privilegiada.

- Los informes financieros y los informes no financieros.

- El fraude.

Respecto a los proveedores, también tienen que asumir el “Código de Conducta de

Proveedores”. Actualmente ha sido firmado por el 100% de los proveedores, por lo que

aceptan los compromisos y valores de la compañía en referencia a la responsabilidad y

sostenibilidad del medio ambiente.

Imagen 9: Botella de Cerveza Heineken


34



4. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA:

HEINEKEN ESPAÑA S.A.

4.1. IDENTIDAD

La identidad de la empresa Heineken España S.A. es útil para entender y determinar el

fundamento estratégico de la actividad competitiva, las características que se consideran son:

La Edad: se identifica en la etapa Madura, ya que el negocio y sus productos se

encuentran consolidados en el mercado.

El Tamaño: se considera una empresa Grande, pues supera los 250 trabajadores

contratados y su volumen de ventas es superior a los 50.000.000€.

El Campo de Actividad: se dedica al Sector de Alimentación y Bebidas, y más

concretamente al Sector Cervecero.

El Tipo de Propiedad: se considera de propiedad Privada, ya que su estructura de

propiedad proviene de tipo familiar.

El Ámbito Geográfico: se identifica como empresa Nacional, si atendemos al caso de

estudio que es Heineken España S.A.

La Estructura Jurídica: se considera Sociedad Anónima, pues su capital social se

encuentra dividido en acciones y los socios no responden a las deudas personalmente.

Imagen 10: Fábricas Cerveceras de Heineken en España

Fuente: Elaboración propia a partir de Heineken España S.A.

35



4.2. CADENA DE VALOR

En primer lugar, comentar que la Cadena de Valor es un instrumento importante para el

análisis interno de una empresa, ya que hace referencia a las actividades primarias y las de

apoyo, necesarias para la venta del producto o servicio final.

El objetivo se basa en la búsqueda de las fuentes que generan valor y que producen las

ventajas competitivas para Heineken, su estrategia se conoce como “Del Campo al Bar”

(imagen 11). Las ventajas competitivas podemos encontrarlas en alguna de las actividades que

lleva a cabo la empresa, se clasifican en: (Porter, 2.010).

Imagen 11: Estrategia “Del Campo al bar”


Las Actividades Primarias: son aquellas que pertenecen directamente al desarrollo

productivo, su propagación y la atención al consumidor.

- La logística interna, es decir la administración y distribución interna de las

materias primas, como la cebada y el lúpulo, que proviene de una agricultura

sostenible y nacional, otorgando gran valor y calidad a sus productos, y los

materiales auxiliares, como los envases y embalajes, que posteriormente son

reciclados y reutilizados; así como el almacenamiento de esta materias primas

y auxiliares hasta que sean de utilidad en la producción.

Imagen 12: Recogida de Cebada en Olivar de Jaén

Fuente: Elpaís.com

- El proceso productivo, las actividades que intervienen en la transformación de

las materias primas en productos preparados para consumir. Heineken cuenta

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con cuatro fábricas y una microfábrica, innovadoras distribuidas por España,

que elaboran cerveza a través de las diferentes fases del proceso: el malteado,

la molienda, la maceración, la ebullición, la fermentación, la maduración y el

envasado, promovido por la eficiencia energética. (Imagen 13).

Imagen 13: Proceso de Elaboración de la Cerveza

Fuente: Informe Sector de la Cerveza en España

- La logística externa o distribución, es decir el almacenamiento, la

administración y distribución externa de los productos terminados a los

consumidores, mediante transporte eficiente, como el camión que funciona a

gas u otros vehículos eléctricos, además de optimizar en el itinerario y la carga.

- El marketing y la comercialización, Heineken se posiciona entre las compañías

líderes del sector cervecero a nivel nacional con la comercialización de sus

productos, que aporta 326.000.000€ en impuestos, genera más de 110.000

empleos, (directos e indirectos), y realiza inversiones en las comunidades y

contribuciones sociales por valor de más de 4.000.000€. Lo que le concede una

37



excelente reputación, y también ofrece campañas publicitarias en base a su

estrategia de sostenibilidad, en conductas de consumo responsable y, en

colaboración con festivales musicales y con eventos deportivos, que le

proporciona una mayor venta de sus productos.

- El servicio posventa, es decir las actividades encaminadas a fidelizar el cliente

y a mejorar la opinión de los consumidores, y con ello la imagen y reputación

de la marca.

Las Actividades de Apoyo: son aquellas que no pertenecen directamente al proceso

de elaboración, pero ayudan a las actividades primarias para que el funcionamiento sea

el correcto.

- La infraestructura, es decir el conjunto de actividades con la designación

genérica de administración y que apoya a la empresa en general, como la ética

con el código de conducta empresarial y el código de conducta de proveedores,

los valores, la responsabilidad social corporativa, con la seguridad y salud, y

sobre todo el respeto y responsabilidad por el medio ambiente, entre otros

muchos.

- La administración de recursos humanos, las actividades encaminadas a la

contratación, formación y retribución de los trabajadores, la empresa a día de

hoy tiene más de 2.000 empleados, con diversidad en su plantilla en cuanto a

género y edad. Además reciben acción formativa, y conocimientos en materia

de prevención de riesgos, salud, consumo responsable y sostenibilidad.

- El desarrollo tecnológico, Heineken es una compañía innovadora, que invierte

en (I+D+i) y aprovecha todos sus recursos y capacidades, dispone de la última

tecnología, como la impresión 3D o la tecnología “Green Cooling” y los

procesos automatizados, también ofrece una gran variedad de nuevos e

innovadores productos, los envases tienen ecodiseños y son pioneros en la

utilización de energías renovables, como la instalación de la planta de biomasa.

- El aprovisionamiento, en el cual se incluyen los factores comprados para el uso

en la empresa, como por ejemplo las instalaciones eficientes, la maquinaria

moderna e innovadora, la tecnología actual, como las impresoras 3D, las

materias primas sostenibles y de calidad derivadas de proveedores que llevan a

cabo una agricultura sostenible, etc.

38



4.3. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

La finalidad del análisis es la identificación de las características y la valoración de los

recursos tangibles, intangibles y las capacidades que posee la empresa, para establecer la

potencia para generar y preservar ventajas competitivas sostenibles con la mayor eficacia y

eficiencia en el mercado.

4.3.1. Identificación de Recursos y Capacidades

Recursos Tangibles:

Recursos físicos: la compañía posee cuatro fábricas de cerveza en Madrid, Valencia,

Sevilla y Jaén, y una microfábrica en Málaga, todas acondicionadas con maquinaria,

mobiliario y material necesario. Las plantas disponen de vehículos como montacargas

y carretillas eléctricas, almacenes, oficinas, y un restaurante en Málaga. Heineken

cuentan con dos sedes corporativas en Madrid y Sevilla, además de otras instituciones

como tres escuelas de hostelería “Fundación Cruzcampo” en Valencia, Sevilla y Jaén,

diecisiete delegaciones comerciales repartidas por la península y la fundación en

Sevilla. Todas las instalaciones precisan electricidad, agua, gas, etc.

Recursos financieros: Heineken tiene una buena rentabilidad. Cerró el ejercicio de

2.019 con un ingreso total de 23.969.000€, un beneficio bruto de 12.049.000€, y un

resultado de explotación de 3.617.000€, lo que le ha llevado a un incremento respecto

al año anterior. (Imágenes 14 y 15).

Imagen 14: Cuenta de Resultados de Heineken (En Millones de Euros)

Fuente: Investing.com

39



Imagen 15: Balance de Heineken (En Millones de Euros)

Fuente: Investing.com

En la actualidad, Heineken España S.A. ha bajado sus ventas en un 25% por la pandemia del

Covid-19 y el confinamiento del país, lo que supone en el primer trimestre del año un

descenso en su beneficio neto del 68,6% respecto al año anterior. La compañía pronostica una

mayor caída en el segundo trimestre del año 2.020.

Recursos Intangibles:

Recursos humanos: Heineken realiza una exhaustiva selección de personal adecuada

a las actividades productivas que se requieran. Para ello exigen formación relacionada

con la rama del sector, ya sea eléctrica, mecánica… Además de poseer experiencia en

el sector cervecero, también tienen en cuenta las habilidades y capacidades de los

candidatos, junto a la actitud, los valores y la aptitud que muestran. La empresa ha

incrementado el número de contrataciones en comparación con años anteriores, los

cuales son diversos en la plantilla, en cuanto a género y edad, y se basan en los

derechos de los trabajadores. Además reciben acción formativa, y conocimientos en

materia de prevención de riesgos, la estrategia de seguridad de las 5C, instruyen en

cultura preventiva, en salud y bienestar de los empleados, en consumo responsable y

en la sostenibilidad de la empresa, entre otras actividades formativas.

Recursos No humanos, dividido en:

- Recursos tecnológicos: la empresa se compromete a la continua investigación

e innovación para alcanzar la sostenibilidad en el entorno, para ello aprovecha

40



todos sus recursos y capacidades, y desarrolla e invierte en tecnología, como la

instalación de impresoras 3D, la tecnología “Green Cooling” y los procesos

automatizados, también la construcción de la planta de biomasa en Jaén, o la

planta fotovoltaica en Huelva, que permitirá elaborar la cerveza con energías

100% renovables.

- Recursos organizativos: la compañía tiene buena reputación de sus marcas, ya

que un porcentaje de las ventas son conseguidas por los productos novedosos,

en general la empresa cuenta con gran variedad de marcas y especialidades,

gracias a la continua innovación y mejora en su calidad. Si exponemos la

marca Heineken España podemos decir que ocupa un puesto alto respecto a

otras marcas en el sector cervecero, según el ranking de empresas del CNAE

1105. (Imagen 16).

Imagen 16: Ranking empresas Sector Cervecero

Fuente: elEconomista.es

Capacidades:

Las capacidades que posee la empresa en combinación con los recursos proporcionan un

adecuado desarrollo productivo, por lo que se encuentran ligadas a los tangibles e intangibles.

El éxito de Heineken se debe, no sólo a los recursos que dispone, sino también a las

capacidades, las cuales representan los puntos fuertes de la empresa en base a sus habilidades

conjuntas, frente a los competidores. Esto depende de la gestión organizativa de la empresa, la

innovación, por ejemplo a la hora de elaborar diferentes tipos de cerveza y desarrollar

41



tecnologías modernas, la capacidad de adaptación ante los cambios del entorno, la rapidez

para resolver los problemas, como la escasez de agua o el cambio climático, para los cuales, la

empresa usa de forma eficiente el agua y también sigue su programa “DROP THE C”, que

consigue disminuir emisiones de CO2, la dirección en el control de calidad de los productos,

mediante la certificación de Calidad ISO 9.001:2.015 y la Norma de Seguridad Alimentaria.

Además de la responsabilidad y el respeto por el medio ambiente y la sociedad, Heineken

actúa conforme su estrategia “Brindando un mundo mejor”. Es necesario, la formación e

información para la coordinación conjunta, la cultura organizativa, la ética, es decir los

valores de los trabajadores y demás grupos de interés, que conceden una excelente reputación

a la empresa.

4.3.2. Evaluación Estratégica de Recursos y Capacidades

Esta evaluación se realiza para la obtención, el mantenimiento y la apropiación de las rentas

de la ventaja competitiva en Heineken:

Escasez: las materias primas de calidad procedentes de agricultura sostenible, los

procesos innovadores que elaboran diferentes tipos de cerveza, la tecnología moderna

que minimiza costes, y la responsabilidad por el medio ambiente y la sociedad.

Relevancia: el control de calidad de las materias primas, la investigación, el

desarrollo tecnológico y la innovación (I+D+i), la optimización de los recursos y las

capacidades, y la eficiencia energética, con el uso de energía renovables.

Durabilidad: la reputación de la marca y de la compañía, así como la continua

formación e información y las innovaciones tecnológicas, perduran en el tiempo, al

contrario pasa con los tangibles, que se desvalorizan tras su uso como por ejemplo la

maquinaria y el mobiliario.

Transferibilidad: las materias primas, la maquinaria, el mobiliario, las líneas

productivas son fáciles de transferir, en cambio los intangibles presentan más

problemas debido a su naturaleza, como los conocimientos, las habilidades, la

experiencia, las marcas, etc.

Imitabilidad: la calidad, la innovación, la sostenibilidad, mediante la estrategia

“Brindando un mundo mejor”, la responsabilidad social corporativa, la ética

empresarial, mediante los códigos de conducta, la imagen y la reputación son variables

42



difíciles de imitar para los competidores y con un elevado coste, pues se han creado

progresivamente en el tiempo y hacen únicos a Heineken.

Sustituibilidad: las materias primas de calidad suministrados por los proveedores,

que previamente han firmado el código de conducta, la innovación tecnológica en la

maquinaria y los procesos de elaboración, la eficiencia y optimización de recursos,

como la energía o el agua, algunas variables podrán ser sustituidos por la competencia,

pero no generarán los efectos al 100% similares.

Complementariedad: la elaboración de diferentes tipos de cervezas mediante las

habilidades de los maestros cerveceros, la investigación tecnológica e innovación

realizada por un equipo especializado de la compañía, la estrategia de sostenibilidad y

las demás estrategias y programas seguidos por la empresa y elaborados por los

responsables de cada área, todos estos son difíciles de copiar a corto plazo.

Apropiabilidad: Heineken es propietario de la marca comercial, la patente, el

logotipo, el secreto industrial y otras reglas, en base a los derechos de propiedad o

propiedad intelectual, respecto al recurso humano no se puede disponer estos

derechos, solamente se lleva a cabo la realización de un contrato entre ambas partes.

4.3.3. Gestión de Recursos y Capacidades

Para formular la estrategia más adecuada, Heineken debe identificar y valorar, los recursos y

capacidades (visto con anterioridad), y además es necesario realizar su gestión mediante las

siguientes actividades:

Mejorar la dotación de sus recursos y capacidades, es decir desarrollar los recursos

y capacidades que ya posee la empresa, para que alcancen más valor o conseguir otros

nuevos si no dispone de ellos.

Heineken realiza un uso responsable y, protege sus recursos y capacidades, como sus

marcas, propiedad intelectual, innovaciones tecnológicas, pero en el transcurso del

tiempo, la empresa los mejora mediante investigación, desarrollo e innovación

(I+D+i), consiguiendo así recursos y capacidades valiosos, que le proporcionan

ventajas competitivas sobre sus competidores. Así como campañas publicitarias en

todos los medios de comunicación, además de colaboraciones con festivales musicales

y eventos deportivos, que otorgan reputación y prestigio a las marcas y a la compañía.

43



También la inversión en recursos humanos es una actividad importante en su

desarrollo interno, la Fundación Cruzcampo y algunos programas como “RED

INNprende”, forman en el sector cervecero, a través de la escuela de hostelería

Cruzcampo. Los empleados también son formados continuamente con conocimientos

en materia de prevención de riesgos y seguridad, salud, consumo responsable,

sostenibilidad hacia el entorno y cultura organizativa.

Además pueden adquirir otros recursos y capacidades del mercado o de otras

empresas, e incorporarlos y adaptarlos a la compañía. Los más fáciles de obtener son

los tangibles, que podemos comprar en el mercado, la maquinaria, como el caso de la

caldera de biomasa adquirida en Brasil, y que aportará gran valor a la fábrica de Jaén,

o las impresoras 3D instaladas en la planta de Sevilla, o los equipos refrigeradores con

tecnología “Green Cooling”, o vehículos eficientes como camiones de gas o carretillas

eléctricas. Otra opción para conseguir recursos y capacidades es la adquisición de

otras empresas, como la cerveza El Águila y el Grupo Cruzcampo, que formaron su

creación en el año 2.000, posteriormente ha ido comprando otras empresas como, la

cervecera Madrileña “Las Cibeles”. Heineken también realiza una alianza con

Iberdrola para la construcción de una planta fotovoltaica en Huelva que suministrará

energías 100% renovables. También realiza benchmarking entre las empresas de

Heineken, pues lleva a cabo una encuesta anual, conocida como “Encuesta Clima” que

pueden completar todos los trabajadores.

Explotar sus recursos y capacidades actuales, es decir explotar interna y

externamente los recursos y capacidades, de forma eficaz y eficiente para obtener

fortalezas y reducir las debilidades, para definir la estrategia.

Heineken cuenta con una estrategia competitiva, basada en los recursos y capacidades

que crean valor y generan ventajas competitivas, como la calidad de sus materias

primas producidas en una agricultura sostenible y las innovadoras tecnologías que le

permiten minimizar costes. Respecto a su estrategia corporativa se basa en la

sostenibilidad del medio ambiente y en la elaboración de un “Informe Integrado” que

muestre la generación de valor mediante el uso de los recursos que se han utilizado.

Las capacidades y recursos excedentes, y que no producen ventajas competitivas serán

comercializados a otras empresas, lo que le proporcionará una rentabilidad adicional.

44



5. OPTIMIZACIÓN EN LA EMPRESA: HEINEKEN

ESPAÑA S.A.

5.1. OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS

CAPACIDADES

Optimización en el Consumo de Agua: Heineken promueve el uso eficiente del

agua, dada la escasez de este recurso y como medida ante el cambio climático. Como

objetivos, quieren reducir su consumo a 3,3 hl. agua / hl. cerveza producida, aplicando

nuevas medidas, (en la imagen 17 se puede observar la evolución del consumo de agua

desde el año 2.014 al 2.018). También pretenden compensar, al menos en tres de las

cuatro fábricas, el agua consumida de las cuencas hídricas y tratar el 100% del agua

séptica antes del vertido, y concienciar a los trabajadores de los centros productivos.

En la actualidad, se ha reducido el consumo de agua / hl. cerveza, desde el 2.008, en

un 26,92% y se han logrado los objetivos de economizar el agua en un 82,5%.

Imagen 17: Consumo de Agua por Heineken


La empresa se compromete a mejorar la eficiencia de la gestión del agua en los

procesos de elaboración cervecera. Para ello, se ha centrado en la optimización de los

procesos y en la recirculación del agua, también ha incluido los “Daily Control

System”, para monitorizar y examinar los indicadores de los operadores de procesos.

45



Heineken ha invertido 960.000€ para tratar el agua y 1.000.000€ para reducir y

optimizar su consumo en los procesos productivos.

Los “Water Champions”, que son los grupos de trabajadores encargados de vigilar la

reducción del consumo de agua en cada fábrica, controlan y estudian los indicadores

en procesos, e identifican las oportunidades de mejora.

Otro objetivo de la empresa es el retorno del balance de recursos hídricos y la

conservación de las fuentes naturales de agua en el entorno, como el proyecto del

Cañaveral y el proyecto de Doñana, además de los programas “Cada gota cuenta” y

“Proyecto Olivo”, en la cual, se ha realizado una siembra de cebada en los olivares de

Jaén y Granada que consiguen la optimización del agua, aunque la iniciativa más

importante ha sido la instalación de una planta de ósmosis en Valencia y Jaén, basada

en el tratamiento del agua que la purifica, mediante la supresión de restos no deseados

para elaborar la cerveza y cuya inversión fue de 1.000.000€.

Optimización en el Consumo de Energía: Heineken mantiene el abastecimiento

eléctrico de sus procesos productivos a través de fuentes 100% renovables. Por tanto,

la energía eléctrica que compran dispone de un Certificado de Garantía de Origen

(GdO) de la Comisión Nacional de Energía (CNE).

Como objetivos, quieren reducir emisiones de CO2 en el área de producción en un

40% a nivel global, reducir las emisiones de CO2 en el área distribución en un 20% y

reducir las emisiones de CO2 en el área de refrigeración en un 50%, en definitiva

pretenden disminuir su huella de carbono, en lucha contra el cambio climático, a

través del programa “Drop The C”.

Se ha reducido el consumo de energía eléctrica a 8,19 kwh / hl respecto al año

anterior. Respecto a la energía térmica, han optimizados los procesos y han

minimizado fugas térmicas mediante la mejora del aislamiento, por lo que el consumo

en 2.018 se ha mantenido con un total de 58,77 MJ / hl. (Véase imagen 18).

La empresa sigue invirtiendo y apostando por las energías renovables, como la energía

térmica o biogás, la energía biomasa, y pretende utilizar para el año 2.025, el 100% de

estas fuentes para el área de producción de cerveza.

En el área de distribución, quieren reducir las emisiones de CO2, a través de su

programa “Fuel Management” y alternativas como vehículos más eficientes, por

ejemplo el camión que utiliza gas, o las carretillas eléctricas, además de optimizar en

el itinerario de reparto y en la carga que transportan.

46



En el área de refrigeración tienen como meta sustituir el 100% de los antiguos equipos

por los nuevos refrigeradores de tecnología “Green Cooling”, lo que supondrá un gran

ahorro energético. Hasta ahora se ha invertido 142.620.000€ en los enfriadores.

Respecto a la emisión de CO2 de los envases y embalajes ha disminuido en un 8%,

desde el año 2.013. La empresa fomenta el uso de formatos retornables, y de

materiales reciclables y biodegradables, con el objetivo de producir cero residuos.

Las energías renovables son de gran importancia para ayudar a combatir el cambio

climático. Heineken promueve el uso de energías limpias y quiere ir incorporando la

energía solar, la energía eólica y la energía biomasa, esta última se está implantando

de forma pionera en la fábrica de Jaén. También se instalará en Huelva una planta

fotovoltaica.

En cuanto a optimización, éstas son las más importantes que desarrolla la empresa, a

continuación vamos a hacer mención a algunas más.

Optimización en el Proceso Productivo: Heineken como ya hemos visto, apuesta por

un modelo de negocio basado en la investigación, el desarrollo y la innovación

(I+D+i), logrando productos de gran valor y calidad, de forma eficiente. La empresa

Imagen 18: Consumo de Energía por Heineken


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pretende conseguir cero defectos y cero pérdidas, mediante la optimización de los

procesos en las diferentes áreas. Para ello se han instalado procesos automatizados y

robots, que garantizan más seguridad y le permiten disminuir los defectos, y por tanto

las pérdidas. Asimismo, se ha implantado una tecnología novedosa y revolucionaria,

desarrollada con Ultimaker, de impresión 3D, ubicada en la fábrica de Sevilla, (véase

anexo 3), que permitirá optimizar y mejorar la eficiencia de las actividades

productivas de la empresa. Estas impresoras 3D fabricarán, “a golpe de clic”,

diferentes modelos de piezas, que se utilizarán en las máquinas del área de envasado.

Lo que les lleva a minimizar los costes de la empresa en un 80% en comparación con

impresoras de otros tipos. Esto beneficia en aspectos como, en el tiempo, un recurso

muy valioso y escaso, en la funcionalidad, al disminuir el transporte y la logística, y en

la seguridad para el trabajador.

También se ha implantado el programa en materia tecnológica y de seguridad “Total

Productive Management” (TPM), o también conocido como “Gestión Productiva

Total”, para optimizar los procesos, mejorar las actividades e instalaciones, y buscar la

manera de que sean más eficientes. Los objetivos son minimizar las pérdidas y reducir

los costes, estos se consiguen mejorando las instalaciones de forma continua, y el

personal, tendrá que tomar decisiones y resolver los problemas eficazmente.

Optimización en los Recursos Humanos: Heineken también invierte en recursos

humanos, ya que es importante para su desarrollo interno. Realiza una serie de

actividades como son, un exhaustivo proceso en selección de personal adecuado al

puesto que van a ocupar, para el cual es necesario que cumplan una serie de requisitos

como, la formación en la materia, la experiencia en el sector y, una buena actitud y

aptitud, y con esto, la consiguiente contratación. Existe diversidad en la plantilla, en

cuanto a género y edad, y se basan en los derechos de los trabajadores. También

realizan actividades informativas y formativas en materia de prevención de riesgos, en

la estrategia de seguridad, instruyen en cultura preventiva, en salud (también efectúan

controles médicos anuales), en bienestar de los empleados, en consumo responsable y

en la sostenibilidad de la empresa, entre otras, por lo que aumentan los conocimientos

y el capital humano, y esto les permite la posible intervención en la toma de decisiones

de la empresa y en la resolución de problemas. Otras actividades son la remuneración

y los incentivos que obtienen, así como la experiencia que adquieren y el desarrollo

personal. Por tanto, los empleados cumplen los objetivos marcados por la empresa de

forma eficiente, y consigue la optimización en los recursos humanos.

48



6. SOSTENIBILIDAD EN LA EMPRESA: HEINEKEN

ESPAÑA S.A.

6.1. PLANTA BIOMASA

Actualmente se está instalando una Planta de Biomasa en la fábrica Heineken ubicada en

Jaén. La cual es pionera en España y la más grande de Europa en el sector cervecero. Además

de ser la primera a nivel europeo, respecto a la emisión cero. Esta planta consta de una gran

caldera (imagen 19), fabricada en Brasil, que utilizará materiales orgánicos locales para su

desempeño y generará cero emisiones en CO2. Heineken ha realizado una inversión de

1.400.000€ en la infraestructura, y su montaje se está llevando a cabo por una empresa

Alicantina llamada EONA BIOMASA, especializada en biocombustibles eficientes y líder en

tecnología de aprovechamiento energético.

Esta caldera sustituye a la que disponen en este momento, que es de gas natural y produce 11

toneladas de vapor, por lo cual la caldera de biomasa tendrá que producir lo mismo, pero en lo

que respecta a la energía biomasa, también reducirá al 100% la actual emisión de 2.500

toneladas de dióxido de carbono que realiza la fábrica de La Imora.

Con respecto a su funcionalidad utilizará aproximadamente 5.000.000 kilos / anuales, de poda

del olivar local, como combustible para elaborar cerveza. Esto beneficiará también a los

agricultores de la región, en el ahorro de costes que supone eliminar la poda.

Esta energía renovable incrementará el potencial de la empresa tanto a nivel tecnológico como

innovador, además de ser revolucionaria y sostenible para el medio ambiente. Se espera que

esté finalizada y preparada para su uso a partir de Septiembre.

Imagen 19: Planta Biomasa en Heineken Jaén

Fuente: Elaboración propia

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6.2. PLANTA FOTOVOLTAICA

Heineken ha firmado un contrato de compraventa de energía (PPA) con Iberdrola, para la

construcción de una Planta Fotovoltaica en un parque eólico de gran tamaño, ubicado en El

Andévalo (Huelva). Esta planta permitirá producir cerveza, utilizando energías 100%

renovables y además suministrará esta energía limpia, a las cuatro plantas productivas

ubicadas en Madrid, Valencia, Sevilla y Jaén, y también a las oficinas y demás instalaciones.

La central fotovoltaica es un conjunto de paneles fotovoltaicos, (imagen 20), que se encargan

de captar la luz solar y transformarla en energía eléctrica, tendrá una superficie de 150

hectáreas y una capacidad energética de 50 MW, que producirá 82 GWh / anual. Además, su

instalación eliminará la emisión de 100.000 toneladas de CO2 / anuales.

La planta beneficiará también a los habitantes de la ubicación, ya que necesitará contratar a

200 empleados de la comunidad.

Según el presidente de Heineken España, Guillaume Duverdier, tienen como objetivo la

elaboración de cerveza mediante la energía solar y conseguir ser la compañía más verde del

planeta, lo que lleva a continuar innovando con las energías renovables y en su compromiso

con la sostenibilidad del medio ambiente.

Imagen 20: Planta Fotovoltaica de Iberdrola

Fuente: Enviarcurriculum.info

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7. CONCLUSIÓN

Tras haber analizado minuciosamente los recursos y las capacidades de la empresa Heineken

España, mediante su identificación, evaluación y gestión, he podido comprobar que muchos

son imprescindibles para el desarrollo de su actividad, y que algunos de ellos gracias a la

investigación, el desarrollo y la innovación (I+D+i) que realiza la empresa, estos recursos y

capacidades consiguen crear gran valor y calidad, generando así las ventajas competitivas,

que los coloca en una posición superior respecto a la competencia. Logrando así los objetivos

de la empresa como la sostenibilidad, la eficiencia o la minimización de los costes, mediante

la optimización de los recursos y capacidades en los procesos productivos, en los recursos

humanos o en el consumo de agua y energía eléctrica, como hemos podido observar. Esto

impulsa a la empresa a ser líder del sector cervecero y alcanzar una buena imagen y

reputación tanto de sus marcas como de la compañía.

Para finalizar, mi reflexión personal en base al estudio que he realizado puedo decir que he

alcanzado conocer los tipos de optimización de recursos y capacidades en los cuales se centra

la empresa, que son la optimización de energía eléctrica y de agua, y creo que son muy

importantes, tanto en el presente como de cara al futuro, no solo para el éxito de la compañía,

sino para todo el planeta, por lo que supone un bien para todos, que merece ser reconocido.

También me parece que es muy beneficioso la instalación de la planta de biomasa en la

fábrica de cerveza de Jaén, ya que va a ser la primera en Europa en emisión cero de CO2, por

lo que Jaén será referente para todas las empresas del grupo, lo que le atribuye ser los más

innovadores y revolucionarios en energía de biomasa y diferenciarse de los demás, gracias a

esta valiosa ventaja competitiva, además de la optimización en el consumo eléctrico y siempre

contribuyendo en la sostenibilidad del medio ambiente, uno de los pilares básicos de

Heineken.

51



8. ANEXOS

8.1. ANEXO 1

El artículo relata cómo Heineken elaborará cerveza con la instalación de la planta de biomasa.

52



8.2. ANEXO 2

El artículo relata cómo Heineken elaborará cerveza con la instalación de la planta

fotovoltaica.

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8.3. ANEXO 3

El artículo relata cómo Heineken optimiza sus recursos gracias a la implantación de las

impresoras 3D.

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9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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