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CUADERNO 3

Herramientas Alternativasde Gestión Municipal

JORNADA NACIONALCAPACITACIÓN MUNICIPAL“Por una Municipalidad Democrática�Participativa� Transparente y Moderna”

Jornada Nacional Capacitación Municipal2

Av. México, Esq. Leopoldo NavarroEdificio de Oficinas Gubernamentales “Juan Pablo Duarte”6ta. Planta, Santo Domingo, R.D.Tel.: (809) 686-2447 • Fax: (809) 686-2148Correo electrónico: [email protected]

Primera Edición:Febrero de 2006

Director Ejecutivo:Dr. Marcos Villamán

Título:Herramientas Alternativas de Gestión Municipal

Texto:Deyanira Matrillé | CONARE

Diagramación:Departamento Comunicación | CONARE

Impreso en República DominicanaPrinted in Dominican Republic

Este documento ha sido elaborado con la ayuda financiera de la UniónEuropea. Su contenido es responsabilidad exclusiva del Consejo Nacionalde Reforma del Estado, (CONARE), y en ningún caso se debe considerarque refleja la opinión de la Unión Europea

Jornada Nacional Capacitación Municipal 3

INTRODUCCIÓN -------------------------------------------5• CUADERNO 3Herramientas Alternativas de Gestión Municipal ---- 5

PRIMER MÓDULOAspectos Generales Sobre las Organizaciones

1.1 LAS ORGANIZACIONES ----------------------- 71.1.2 Aspectos Claves de una Organización: ----- 71.1.3 Principales Características de las

Organizaciones Eficientes y Eficaces -------- 81.1.4 Enfoque Sistémico de la Organización. ----- 91.1.5 Estructuras y Procesos ------------------------ 101.1.6 Los Conflictos en las Organizaciones------- 101.1.7 Las Organizaciones Necesitan Aprender --- 10

SEGUNDO MÓDULOTrabajo en Equipo

2.1 TRABAJO EN EQUIPO------------------------- 132.1.2 Equipos de Trabajo de Alto Desempeño

(ETAD) ------------------------------------------- 142.1.3 Diferencia entre un Grupo de Trabajo (GT)

y un Equipo de Trabajo de Alto Desempeño(ETAD) ------------------------------------------- 14

2.1.4 Dinámica de Reuniones de Equipos -------- 152.1.5 Roles Constructivos y Roles Debilitadores

en el Equipo ------------------------------------ 152.1.6 Los Retos Fundamentales -------------------- 162.1.7 Cómo Manejar el Cambio y Desarrollar

Equipos de Trabajo ---------------------------- 16

TERCER MÓDULOSistema Nacional de Capacitación Municipal

3.1 ¿QUÉ ES EL SINACAM? ---------------------- 17

3.1.1 Objetivos del SINACAM: --------------------- 173.1.2 Grupos metas del SINACAM: ---------------- 173.1.3 Niveles educativos a desarrollar por

SINACAM: -------------------------------------- 183.1.4 ¿Quiénes promueven el SINACAM? -------- 183.1.5 Acciones ejecutadas como parte ------------ 18

de su formación y consolidación: ----------- 18

IndiceCUARTO MÓDULOMétodos de Planificación

4.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ------------- 194.1.1 Aspectos a Considerar en la Planificación

Estratégica Municipal ------------------------- 194.1.2 Ventajas de la Planificación Estratégica

en el Ámbito Municipal: ---------------------- 20

4.2 MÉTODO DEL MARCO LÓGICO. ------------ 214.2.1 Ventajas del Marco Lógico: ----------------- 214.2.2 Estructura del Marco Lógico ----------------- 214.2.3 Lista de Verificación de Diseño

de Proyecto ------------------------------------- 234.2.4 Formato de una Matriz de Planificación:

Referencia para Elaborar el Plande Campaña Electoral ------------------------ 23

4.3 LA MICROPLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA(MPP) -------------------------------------------- 24

4.3.1 Ventajas que ofrece la MicroplanificaciónParticipativa: ----------------------------------- 25

4.3.2 Procedimiento de Aplicación de La MPP--- 25

QUINTO MÓDULOPresupuesto Participativo (PP)

5.1 ¿EN QUÉ CONSISTE EL PRESUPUESTOPARTICIPATIVO? ------------------------------- 27

5.1.2 Los Actores: ------------------------------------ 285.1.3 Condiciones Básicas para el Éxito

del Presupuesto Participativo ---------------- 285.1.4 Acciones Preparatorias ----------------------- 29

del Presupuesto Participativo ---------------- 295.1.5 Etapas del Proceso del PP -------------------- 29

SEXTO MÓDULOGestión Financiera Municipal, Transparenciay Sistema Integradode Finanzas Municipales (SIFMUN)

6.1 ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS ---------- 31

6.2 LA TRANSPARENCIA EN LA GESTIÓNPÚBLICA ---------------------------------------- 32

6.2.1 Ventajas de la Transparencia: ---------------- 32


6.2.2 Principales Elementos de una GestiónTransparente: ----------------------------------- 32

6.2.3 ¿Por qué se Promueve la Transparencia? -- 326.2.4 Desafíos para Lograr una Gestión Financiera

Municipal Transparente ---------------------- 326.2.5 Medios para Impulsar y Fortalecer

la Transparencia ------------------------------- 33

6.3 SISTEMAS INFORMÁTICOS DEPROCESAMIENTO DE INFORMACIONESFINANCIERAS Y CONTABLES ---------------- 33

6.3.1 Sistema Integrado de FinanzasMunicipales – SIFMUN ----------------------- 33

6.3.1.1 Ventajas del SIFMUN ------------------------- 336.3.1.2 Funciones Incorporadas al SIFMUN -------- 346.3.1.3 Ayuntamientos que usan el SIFMUN: ------ 34

Referencias Bibliográficas: ------------------- 35


CUADERNO 3

Herramientas Alternativas de Gestión Municipal

Deyanira Matrillé� MPA�Deyanira Matrillé� MPA�Deyanira Matrillé� MPA�Deyanira Matrillé� MPA�Deyanira Matrillé� MPA�Consejo Nacional de Reforma del EstadoCONARE

INTRODUCCIÓNEl presente cuaderno educativo “Herramien-

tas Alternativas de Gestión Municipal”, formaparte de la serie de materiales educativos elabo-rados para la Jornada Nacional de CapacitaciónMunicipal “Por un Municipio Democrático,Participativo, Transparente y Moderno” 2005 /2006.

El fortalecimiento institucional municipal re-presenta uno de los aspectos claves del proceso dedescentralización, ya que en la misma medida quese incrementan las transferencias de recursos ycompetencias a los municipios se requiere de ma-yores capacidades institucionales para darles res-puesta a las demandas de los munícipes y brindar-les servicios de manera eficaz y eficiente.

El objetivo de este cuaderno, es contribuir aque el liderazgo político local (próximos síndi-cos y regidores) y líderes de la sociedad civilpuedan responder al gran desafío que representala descentralización municipal que se impulsa enel país, y a la necesidad de crear una nueva ges-tión moderna, fundamentada en los principios dela democracia, participación, transparencia, equi-

dad y eficiencia administrativa. De esta manera,los ayuntamientos podrán satisfacer adecuada-mente las demandas de servicios públicos de losciudadanos y constituirse en agentes de desarro-llo local.

El presente cuaderno educativo abarca un con-junto de herramientas de gestión, las cuales es-tán dirigidas al fortalecimiento de la gerenciaadministrativa interna y al desarrollo de una ge-rencia municipal participativa, la cual requieredel involucramiento activo de los (las)ciudadanos(as), organizaciones de la sociedadcivil y de la comunidad en general.

Los principales temas seleccionados para estecuaderno son: Organizaciones eficientes, y efi-caces; Trabajo en equipo; el SINACAM; Méto-dos de planificación (la Planificación Estratégi-ca, Microplanificación Participativa (MPP), elPresupuesto Participativo, la Transparencia en laGestión Financiera y el SIFMUN. En cada unode estos módulos tratamos de explicar de formaclara y práctica en qué consisten estas herramien-tas, sus características, la metodología general deaplicación y sus ventajas.


PRIMER MÓDULO

Aspectos GeneralesSobre las OrganizacionesI.

El gran reto de las organizaciones hoy día esoperar con eficiencia y eficacia, pues sólo a tra-vés del desarrollo de sus capacidadesinstitucionales pueden competir en un mundoglobalizado. Además, la sociedad sólo logra susmetas a través de sus instituciones.

Las debilidades históricas que arrastra el Es-tado dominicano convierte el fortalecimientoinstitucional en uno de los desafíos fundamenta-les del proceso de reforma y modernización, tan-to del gobierno central como del local.

La literatura sobre el tema de la eficiencia y laeficacia en las organizaciones es amplia; aquí sólotrataremos algunos aspectos básicos, incluyendoun mínimo de conceptualización sobre las orga-nizaciones.

1.1 LAS ORGANIZACIONESEn primer lugar, nos referiremos al concep-

to de organización para que sirva de referen-cia durante el desarrollo del cuaderno. Dife-rentes disciplinas como la sociología, teoríaeconómica de la empresa, la administración,la psicología, entre otras, han abordado el tema;sin embargo, el objetivo aquí no es repasar esosenfoques, más bien tratamos de establecer unconcepto práctico.

¿Qué es una organización? Organización: “esuna entidad social, orientada al logro de metas,que tiene un sistemas de actividad deliberada-mente estructurado y un límite o frontera identi-ficable .

Algunos ejemplos de organizaciones, son lasempresas, los clubes y los Ayuntamientos.

Un ayuntamiento es una organización públi-

ca autónoma, que representa el gobierno muni-

cipal, el cual está integrado por dos órganos:

La sindicatura (nivel ejecutivo) y el Concejo de

Regidores (legislativo). Sus funciones y atribu-

ciones son amplias, ya que constituye el gobier-

no de la ciudad y debe proveer un conjunto de

servicios públicos a la ciudadanía. Para el de-

sarrollo de sus labores técnicas cuenta con un

personal administrativo. (Ver Cartilla no. II. As-

pectos Legales).

1.1.2 Aspectos Clavesde una Organización:

• El componente fundamental de toda organizaciónes el ser humano o el conjunto de personas que lasintegran y que cooperan entre sí para lograrresultados que son de interés común para susmiembros (entidad social).

• Las organizaciones existen para un propósitodeterminado, con unas metas definidas, que tienencompetencias y atribuciones establecidas por lasnormas que le dan origen.

• Sirven a la sociedad, porque satisfacen necesida-des sociales básicas en bienes y/o servicios, formu-lación de valores y pautas de comportamientosocial.

• Las organizaciones requieren de una administra-ción o gerencia, planear, organizar, liderar y contro-


lar el trabajo de los miembros y utilizar los recursosdisponibles para alcanzar los objetivosorganizacionales establecidos.

• Las labores y tareas de la organización deben estarestructuradas internamente en áreas de trabajo(direcciones, departamentos, unidades, etc.)

• Dicha estructura debe corresponderse con lasatribuciones y funciones de la organización ydemandas.

• La estructura organizativa permite definir ladistribución de tareas y responsabilidades, la tomade decisiones y modo de relacionamiento delpersonal que la conforman.

• El ámbito de competencia y atribuciones de lasorganizaciones define su alcance (áreas de inter-vención) y establece las fronteras o limites. Estosson establecidos por la ley, y las tradiciones ycostumbres.

En términos específicos los ayuntamientos, aligual que todo, para lograr eficiencia y efectivi-dad requieren disponer de:

A) Información general.B) Objetivos claros y factibles.C) Políticas del trabajo de la institución que expresen

los valores, métodos, vías, mecanismos y formasdeterminadas de gestionar lo que necesita laorganización.

D) Estructura y organización.E) Planeación. Disponer de un plan institucional como

herramienta de gestión.F) Programas de trabajo.G) Presupuesto. Ingresos y egresos.H) Control y seguimiento. Permite introducir los

ajustes necesarios de manera oportuna.I) Sistemas y procedimientos de trabajo.J) Personal calificado, acorde con las características

del puesto.K) Recursos materiales.L) Mantenimiento.M Adquisiciones.N) Proveedores.O) Almacenes e inventarios.P) Contabilidad y recursos financieros.

Q) Dirección.R) Relaciones públicas.S) Comunicación y coordinación formal.T) Etc.

Los ayuntamiento municipales necesitan con-vertirse en organizaciones capaces, que cumplaneficientemente con las atribuciones y funcionesdeterminadas por las leyes (Ver Ley de Organi-zación Municipal, 3455, en el Cuaderno educa-tivo no. II).

Las autoridades y funcionarios municipalesnecesitan desarrollar una nueva visión sobre lafunción municipal (ver Cartilla No. I. Realida-des y Desafíos de los Municipios), incorporar y/o fortalecer los sistemas de gestión de recursoshumanos, administración financiera, planifica-ción, inversión, seguimiento y evaluación, entreotros, las que requieren estar fundamentados enlos principios éticos de la gestión pública a sa-ber: Preservar el interés común, la transparenciay la rendición de cuenta.

1.1.3 Principales Característicasde las Organizaciones Eficientesy Eficaces

La eficiencia organizacional, según ClementeTalavera Pleguezuelo, se refiere a la relación en-tre recursos empleados y resultados obtenidos, demanera que habrá eficiencia cuando exista una co-rrespondencia óptima entre insumos y productos.

Este mismo autor plantea que la eficacia es elgrado en que la organización procesa insumospara obtener productos que responden a las de-mandas y expectativas de los clientes o actorescríticos (claves) del entorno y,consiguientemente, las satisface. Más aún,parafraseando a Peter Drucker, quien a desarro-llado estos conceptos, “eficiencia es realizar co-rrectamente las cosas y la eficacia es hacer lascosas correctas en momento oportuno”.

Estos dos elementos tienen una función com-plementaria, con la diferencia de que la eficien-cia está en el plano interno de la organización,mientras que la eficacia se va ha medir en rela-


ción con lo externo, es decir, con la satisfacciónde expectativas y necesidades del cliente o delos beneficiarios.

En el ámbito de lo público, la eficiencia de laorganización tiene como objetivo central “sereficaces en la prestación de los servicios públi-cos municipales demandados por ciudadanos yciudadanas”.

El grado de eficiencia y eficacia organizacionalestará relacionado a:

a) La capacidad de la organización para lograr susmetas, sin apartarse de las normas y los princi-pios éticos. En el caso de los municipios, sinobviar la ética de la administración pública y losfundamentos de un Estado democrático. Ejemplo:La justicia social, la equidad, la transparencia,rendición de cuenta, la participación, etc.

b) La capacidad de definir objetivos y metas claras demanera participativa, las cuales deben ser factiblesy sostenibles desde el punto de vista de los recur-sos disponibles y las demandas existentes.

c) El grado de competencia laboral del personalsegún el área de desempeño y su capacidad detrabajo en equipo (perfil del personal de acuerdoa las funciones de la organización).Lo correcto es que el sistema de gestión derecursos humanos en el ayuntamiento estéregulado por una ley de servicio civil y carreraadministrativa.

d) El nivel de compromiso de las personas con lainstitución y el grado de satisfacción de susmiembros (motivación para el trabajo).

e) La capacidad de diseñar estructuras organizativasflexibles, capaces de adecuarse a los cambios dela realidad y nuevas demandas.

f) Disponer de una estructura organizacional, dondelas áreas de trabajo puedan operar bajo unesquema adecuado de relacionamiento ycomplementariedad (como todo sistema).

g) Capacidad de definir procesos adecuados degestión, sobre todo en la prestación de serviciospúblicos, tomando en cuenta la eficiencia y laeficacia.

1.1.4 Enfoque Sistémicode la Organización.

El enfoque sistémico, permite analizar la rea-lidad organizacional de manera integral, estable-ciendo claramente las relaciones y vínculos recí-procos entre los diferentes elementos de una or-ganización, tanto en plano interno como exter-no; por ejemplo: Articular las funciones, la es-tructura organizacional, insumos, procesos, de-mandas, etc, ya que el éxito va a depender delgrado de complementariedad que exista.

El enfoque sistémico permitirá a la organiza-ción articular los insumos de que dispone, me-diante un determinado sistema de gestión paraproducir unos bienes y/o servicios que logrensatisfacer las expectativas y necesidades de losbeneficiarios(a).

Los insumos de una organización son: El mar-co legal (disposiciones jurídicas), recursos huma-nos, recursos financieros, materiales y equipos, etc.Ejemplo: Los ayuntamientos disponen de la Leyde Organización Municipal (3455) y la Ley 166-03, que transfiere el 10% de los ingresos del pre-supuesto general de la nación a los municipios.

El Sistema de gestión está integrado por lasestrategias, objetivos y valores; información, pro-cedimientos y sistema de relaciones; sistemas téc-nicos de apoyo, métodos de trabajo, tareas, divi-sión del trabajo, sistemas de recompensas y san-ciones al personal.

Contexto Externo. Otro aspecto clave dentrode un enfoque sistémico es el seguimiento a losfactores del contexto externo, tales como la reali-dad física o natural del territorio; eventualidadesde la naturaleza (un huracán, un sismo); las carac-terísticas demográficas; la realidad económica (ac-tividades económicas de la población); realidadsocial (niveles organizativo de las comunidades,una protesta, huelgas, etc); aspectos culturales (tra-diciones, costumbres, estilos de vida); las coyun-turas políticas (celebración de elecciones, conflic-tos políticos partidarios); y los cambios en las le-gislaciones (aprobaciones de nuevas leyes que in-fluyan directa o indirectamente en la vida munici-pal), entre otros aspectos.


1.1.5 Estructuras y ProcesosLas organizaciones cuentan con estructuras y

procesos. Estos dos elementos requieren distin-ción, así tenemos que:

La estructura de las organizaciones se carac-teriza por su continuidad, seguridad y rutina.Está integrada por las reglas y normas, organi-gramas y niveles jerárquicos, división del traba-jo, descripción de tareas y funciones, métodos einstrumentos de trabajo, planificación, control ysanciones.

Los procesos se caracterizan por la posibili-dad de ser flexibles. Estos comprenden el desa-rrollo de la producción de bienes y/o servicios,la comunicación formal e informal, las relacio-nes interpersonales y los procesos de aprendiza-je. Un proceso “puede ser definido como un con-junto de actividades enlazadas entre si que, par-tiendo de uno o más inputs (entradas) se trans-forma, generando un output (resultados).” Ejem-plos de procesos en un Ayuntamiento Municipal:

1. Sistema de selección del personal.2. Sistema de planificación y elaboración de presu-

puesto.3. Sistema de gestión financiera.4. Sistema de registro civil y conservaduría de hipoteca.3. Sistema de recogida de residuos sólidos.

Es fundamental mantener el equilibrio entrela estructura y los procesos de una organización,donde se establezcan determinadas reglas (míni-mo suficiente) y la máxima claridad y capacidaden el desarrollo de la producción de bienes y ser-vicios; también, la comunicación, las relacionese introducir las innovaciones que la realidad de-mande. La estructura de la organización es basede actuación y los procesos contribuyen al logrode las metas y a la satisfacción de las demandas.

1.1.6 Los Conflictosen las Organizaciones

Es fundamental tratar constructivamente losconflictos en las organizaciones, ya que siempreestarán presentes dadas las diferentes posiciones

e intereses existentes entre sus miembros. Resultaconveniente que los individuos y grupos de unaorganización reconozcan la parte positiva de losconflictos para manejarlos adecuadamente.

El conflicto es una señal que revela la diversi-dad de intereses y visiones. Ellos permiten:

• La autopercepción.• Estimula la autoevaluación.• Indica la existencia de un problema.• Crea conciencia de las normas.• Despierta el interés e induce la búsqueda de

soluciones.• Refuerza la solidaridad interna (cohesión de grupos).• Impulsa procesos de cambios.• Evita el estancamiento de la organización.

En síntesis, el conflicto es una señal de queexisten problemas que requieren solución y laproducción de cambios. El manejo adecuado deconflictos requiere flexibilidad y una estrategiapara atacar las causas que generan el problema,no a las personas.

Algunas Sugerencias para el Manejo Adecua-do de Conflicto:

• Identificar las causas de las diferencias.• Ver la parte positiva de los conflictos.• Tomar en cuenta las necesidades y motivaciones

de las personas como son: las de seguridad, laautorrealización, la autoestima, necesidadessociales y fisiológicas.

• Motivar la integración alrededor de las metas de laorganización (interés común), por encima de lasdiferencias.

1.1.7 Las Organizaciones NecesitanAprender

Tanto el crecimiento de las organizacionescomo los cambios permanentes del entorno exi-gen adaptaciones ágiles e inteligentes y deman-dan nuevos aprendizajes. De ahí la importanciade los procesos de enseñazas – aprendizaje quepermiten la actualización permanente.


Algunas características de las organizacionesque Aprenden

• Desarrollan estrategias como procesos de aprendizajes.• Generan participación en la toma de decisiones.• Cuentan con información y comunicación transpa-

rente y oportuna.• Usan instrumentos de monitoreo y retroalimentación.

• Tienen flexibilidad en el sistema de recompensas.• Sus estructuras favorecen el desarrollo.• Sus miembros buscan informaciones de los benefi-

cios y del entorno.• Aprenden de las experiencias de otras organizaciones.• Crean estímulos o incentivos para capacitarse y

aprender.• Ofrecen la posibilidad de capacitarse individualmente.


El aspecto más importante de una organiza-ción es el constituido por los recursos humanosde que dispone. Por tanto, es fundamental tenerclaro el perfil de recursos humanos que requierela organización en las diferentes áreas o departa-mentos al momento de reclutar y seleccionar elpersonal. También es importante aplicar políti-cas de capacitación con carácter permanente.

El trabajar en equipo ha demostrado ser la for-ma más viable y efectiva para el logro de resul-tados de calidad. No obstante, la prácticainstitucional tradicional y centralista, así comola ausencia de una cultura de trabajo en equipohacen de este método un desafío para las organi-zaciones, sobre todo en el ámbito de la adminis-tración pública.

Los aspectos que hemos incluido en este mó-dulo ofrecen ventajas para el trabajo en la orga-nización: Los Equipos de Trabajo de Alto Des-empeño (ETAD); las diferencias entre un Grupode Trabajo (GT) y un ETAD; el desarrollo de re-uniones de equipos de trabajo; los roles construc-tivos y debilitadores de parte los miembros delequipo de trabajo; y el manejo del cambio y de-sarrollo del potencial de los equipos de trabajorepresentan los grandes desafíos.

En este módulo buscamos ampliar los conoci-mientos y habilidades de los aspirantes a síndi-cos y regidores en las próximas eleccionescongresuales y municipales y de los líderes de lasociedad civil, en la aplicación del método deTrabajo en Equipo y la importancia de desarro-

llar equipos de alto desempeño en la gestiónmunicipal.

2.1- TRABAJO EN EQUIPOEl trabajo en equipo es una necesidad de la

propia naturaleza del ser humano, pues desdenuestros orígenes requerimos organizarnos ensociedad como condición para poder sobreviviry satisfacer nuestras necesidades.

La historia de la humanidad ha demostrado lanecesidad de crear organizaciones sociales. Lasorganizaciones vencen las limitaciones individua-les. De igual modo, el logro de metas, desde lasmás simples hasta las más complejas están rela-cionadas al esfuerzo colectivo.

Ventajas del Trabajo en Equipo:• Agrega valor al proceso, pues mientras se trabaja

se aprende.• Genera competencias institucionales.• Ayuda a superar las limitaciones del trabajo

individual.• Permite decisiones de óptima calidad.• Promueve la creatividad.• Promueve la innovación.• Genera la cohesión del grupo y la solidaridad.• Mejora la calidad de los productos y/o servicios.

La formación de los equipos de trabajo requie-re que los miembros tengan las metas de desem-peño claras y objetivos de trabajo colectivos, asícomo también desarrolla el sentido de responsa-

SEGUNDO MÓDULO

Trabajo en EquipoII.


bilidad mutua, que consolida la responsabilidadindividual.

Fases para el desarrollo de los equipos de trabajo:a) Formación y creación de confianza sobre la base

de la transparencia (sin agendas ocultas).b) Debate (comunicación, deliberación, toma de

decisiones).c) Organización del trabajo y coordinación.d) Resolución: elaborar los planes de acción.e) Colaboración para obtener un producto colectivo.

2.1.2 Equipos de Trabajode Alto Desempeño (ETAD)

En la mayoría de las organizaciones, y en par-ticular las instituciones públicas, tiende a predo-minar el trabajo individual o a constituir gruposde trabajo que solamente mantienen el vínculo

indispensable, aunque laboren juntos en una mis-ma institución, departamento o unidad, cumplanel mismo horario y estén en la misma área física.En muchas ocasiones, inclusive, se habla de los“equipos de trabajo” como algo que está de modaen los enfoques gerenciales actuales, pero en larealidad no funcionan como tales.

Equipos De Trabajo De Alto Desempeño

(Etad): “Un equipo de alto desempeño es un nú-

mero de personas que comparten conocimientos,

habilidades y experiencias complementarias, y

que comprometidos con un propósito común, se

establecen metas realistas, retadoras y una ma-

nera eficiente de alcanzarlas, asegurando re-

sultados oportunos, previsibles y de calidad, por

los cuales, los miembros se hacen mutuamente

responsables”.

2.1.3Diferencia entre un Grupo de Trabajo (GT)y un Equipo de Trabajo de Alto Desempeño (ETAD)

GRUPO DE TRABAJO (GT)EQUIPO DE TRABAJO

DE ALTO DESEMPEÑO (ETAD)

LIDERAZGO Es fuerte y focalizado en la visión del líder.El líder es el centro de la acción.

Es fuerte y focalizado en la visión del líder.El líder es el centro de la acción.

RESPONSABILIDADPOR LOS RESULTDOS

El énfasis está en la responsabilidadindividual.

Énfasis en la responsabilidad colectiva, laresponsabilidad mutua, y en lacomplementariedad del trabajo.

EL PROPÓSITO El propósito es el que establece la organiza-ción, tiene un carácter general.

Tienen propósitos específicos definidos porellos mismos, que guían sus acciones y usode recursos para lograr sus objetivos.

LOS PRODUCTOSDEL TRABAJO Son individuales.

Existe la sinergia de productos colectivos detrabajo (complementariedad).

EFICIENCIA DELPROCESO DE TRABAJO

Los Grupos de trabajo (GT) podrían sereficientes en la dirección y desarrollo dereuniones de trabajo.

En los ETAD, el grado de eficiencia es mayor yestimulan la discusión abierta de los miem-bros para generar aportes y solución deproblemas.Mayor inversión de tiempo.Se busca un aporte colectivo que supere elaporte específicos de las partes.

EL PODEREn los GT, la influencia individual y el poderde sus miembros para impactar los resultadosdel trabajo. Acumular poder suele serimportante para el grupo.

En los ETAD el logro de metas es común, asínadie puede concentrar poder.Lo que le da poder y credibilidad al equipo essu eficacia y cohesión interna para el logrode la meta y asumir los desafíos.


Los desafíos que plantea la reforma del Esta-do, en particular la reforma municipal, en el con-texto de la descentralización y la promoción deldesarrollo local, requieren de funcionarios dis-puestos a formar Equipos de Trabajo de AltoDesempeño, con el perfil profesional adecuado,con buena disposición para el trabajo y siempreorientados al logro de resultados específicos.

Trabajar en equipos de alto desempeño, requie-re la convicción de sus ventajas (creencia), ymostrarla en la conducta cotidiana, por ejemplo:

Disposición a escuchar y a responder de ma-nera constructiva a los puntos de vistas de otroscolegas, darle a los miembros el beneficio de laduda, proveer apoyo mutuo y oportuno, recono-cer los intereses de sus miembros y sus logros,compartir conocimientos, soluciones y resulta-dos aprobados, hablar claro, (sin agendas ocul-tas), enfocado en el problema no en las personas,demostrar autocontrol en momentos de presión,realizar acciones autodirigidas o que sean orde-nadas.

2.1.4 Dinámica de Reunionesde Equipos

La forma en que se desarrollan las reunionesde equipos de trabajo es determinante en tantoque refleja los resultados que es capaz de obte-ner el equipo. Los equipos de trabajo de una or-ganización requieren con frecuencia de la reali-zación de reuniones de trabajo, las cuales debencontar con una adecuada organización y desarro-llo, pues de lo contrario podrían convertirse enuna inversión de tiempo improductiva.

Organización y Desarrollo de Reuniones deEquipos de Trabajo:

• Fijar fechas y horarios para la reunión.• Preparar agendas y consensuarlas al inicio de la reunión.• Cumplir responsablemente con la hora de inicio y

la hora final establecida (incumplir los horariosestablecidos para las reuniones significa unirrespeto a los demás y altera el desarrollo de lasagendas de trabajo previstas).

• Evitar el exceso de reuniones. Se recomiendanreuniones breves, concisas, productivas, así comoestablecer acuerdos concretos sobre los temasabordados. Dichos acuerdos deben ser recogidospor escrito en las actas de las reuniones.

• Los temas de agendas deben tener un tiempo deduración definido.

• No interrumpir saliendo o entrando, hablando enlos turnos de los demás.

• Respetar a las personas y sus opiniones.• Iniciar los turnos presentado las propuestas que se

tiene sobre el tema en cuestión, nunca criticandode manera personalizada lo planteado por otros.

En las reuniones de equipos existen variosmomentos claves:

• Deliberación o análisis.• Identificación de opciones.• Toma de decisiones (selección de opciones).• Planificación de las acciones.

La deliberación requiere que los integrantesdel equipo dispongan de las informaciones y co-nocimientos sobre el (los) temas a tratar.

La identificación de opciones consiste en laidentificación de vías o formas para abordar losdesafíos de trabajo (si existe suficiente informa-ción sobre el tema, las opciones se identificancon mayor facilidad).

La toma de decisiones requiere de recoger lasopiniones, debatir las opciones y evaluar las op-ciones.

Planificación de las acciones. Determinar elplan de acción, precisando las tareas, los nivelesde responsabilidades para su cumplimiento, losplazos de tiempo y los insumos o recursos que serequieran.

2.1.5 Roles Constructivos y RolesDebilitadores en el Equipo

Los roles que juegan los miembros al interiordel equipo son determinantes para su éxito. Por ellohemos seleccionado para conocimiento algunos delos roles constructivos al interior de los equipos y


los que debilitan o retrasan el logro de las metas.Construir Equipos de Trabajo de Alto Desempeñoimplica mucho aprendizaje y práctica.

2.1.6 Los Retos FundamentalesEl trabajo en equipo es necesario convertirlo

en hábito, en una forma de trabajo, en cultura detrabajo, siendo necesario estimular los roles quefavorezcan al equipo. Hoy día las institucionestienden a confiar más en las conclusiones y pro-puestas que emanan de los equipos de trabajo,que en las opiniones particulares.

Los retos fundamentales para formar Equiposde Trabajo de Alto Desempeño están vinculadosal aprendizaje. Se necesita mucho entrenamien-to y desarrollo, porque las estructuras de equiposrequieren más conocimientos y habilidades paraser más productivos y tener éxito en la estructuraadministrativa en que operan. Una organizaciónque genere una cultura donde los individuos tie-nen oportunidad de desarrollar sus conocimien-tos representa un valor agregado que el personalvalora mucho.

La formación de equipos necesita trabajo,aprendizaje, práctica y disciplina, especialmen-te, si trata de realidades políticas e institucionalesmarcadas por la cultura del centralismo, relacio-nes verticales y los protagonismos personales,como generalmente ocurre en nuestro país.

2.1.7 Cómo Manejar el Cambioy Desarrollar Equipos de Trabajo

El cambio es una necesidad permanente de lasorganizaciones; ahora bien, la introducción de lonuevo siempre es difícil, riesgosa y casi siempreincierta en cuanto al éxito.

El trabajo en equipo implica un cambio deparadigma, es una forma distinta de pensar, ac-tuar y lograr metas. Para manejar este cambio senecesitan:• Metas claras y adecuada asignación de prioridades.• Soporte institucional a los miembros del equipo.• Eficiente liderazgo dentro del equipo.• Manejo adecuado del individualismo.

Cómo desarrollar todo el potencial del equipo:Establecer metas específicas, mensurables

(medibles), claras, realistas y de duración deter-minada.

Alcanzar metas. Identificar y estimar estrate-gias para lograr la meta, poner en funcionamien-to un plan de acción, implementar los planes.

Desarrollar ciclos constructivos. Generar ob-jetivos compartidos, comunicación, coordina-ción, organización eficiente y altos niveles deconfianza.

Evaluar el equipo. Identificar fortalezas y li-mitaciones del equipo y de cada individuo. Ge-nerar entendimiento y confianza.

Roles Constructivos Roles Debilitadores� El Contribuidor. Disfruta aportando infor-

mación técnica y datos al equipo.

� Comunicador. Facilita el proceso de discu-sión del equipo, el involucramiento de susmiembros y la resolución de conflictos.

� Cuestionador o crítico. Cuestiona losobjetivos, los métodos e incluso los princi-pios del equipo y tiende a estimular elcambio.

� Colaborador. Siempre está dispuesto a tra-bajar y compartir el éxito con los demás.

� Dubitativo. Se siente inseguro para decidiry prefiere que otros tomen las decisionespor él.

� Disperso. No se centra en el trabajoacordado, permanece desenfocado.

� Dominante. Intenta sistemáticamenteimponer sus opiniones.

� Derrotista. Expresa constantemente suvisión pesimista.


En los módulos anteriores hemos destacadola importancia de que los ayuntamientos cuen-ten con Equipos de Trabajo de Alto Desempeño,lo cual requiere de un personal calificado deacuerdo con las tareas del puesto. Esto debe serun criterio clave a la hora de reclutar y seleccio-nar el personal técnico y administrativo, por loque debe ser reforzado mediante laimplementación de planes y programas de capa-citación permanentes.

Con tales fines, se ha venido impulsando elSistema Nacional de Capacitación Municipal(SINACAM), integrado por un conjunto de ins-tituciones gubernamentales, de la sociedad civil,académicas e internacionales.

El objetivo de este módulo es que los aspiran-tes a los puestos de síndicos y regidores y líderesde la sociedad civil, conozcan el Sistema Nacio-nal de Capacitación Municipal (SINACAM)como herramienta clave para el fortalecimientomunicipal y puedan integrarse al proceso.

3.1- ¿QUÉ ES EL SINACAM? El Sistema Nacional de Capacitación Muni-

cipal (SINACAM) es una instancia de carácterinterinstitucional que opera como una red de co-ordinación, cuyo propósito es definir la políticanacional de capacitación municipal, articular laoferta y la demanda de capacitación, procurar lacalidad y efectividad de los programas de capa-citación que se implementen, así como organi-zar e impulsar las capacitaciones requeridas.

TERCER MÓDULO

Sistema Nacionalde Capacitación MunicipalIII.

El SINACAM está diseñado para elevar laeficiencia administrativa y funcionamiento de-mocrático de los ayuntamientos y crear las basespara la aplicación de una ley de carrera adminis-trativa municipal.

3.1.1 Objetivos del SINACAM:

a) Objetivo general:

Desarrollar e integrar las actividades de capa-citación, formación e investigación de los recur-sos humanos de la administración municipalcomo parte de la política de reforma y moderni-zación del Estado dominicano que fortalezca elproceso de descentralización y tienda a elevar laeficiencia y eficacia de las autoridades, funcio-narios y empleados municipales en el desempe-ño de sus funciones.

b) Objetivos específicos:

• Crear y fomentar una oferta nacional de capacita-ción integral de los recursos humanos de la admi-nistración municipal, orientada al desarrolloprofesional e institucional.

• Dar a la labor de capacitación una forma perma-nente que responda a los requerimientos y a lacomplejidad creciente del servicio municipal en laactualidad, manteniendo un proceso continuo deactualización y aprendizaje formal y no formal.

• Vincular los programas y actividades de capacita-ción con las políticas que vayan definiendo lacarrera municipal, ya que sólo a partir de una


adecuada selección de personal, clasificación depuestos, políticas de perfeccionamiento conascenso conforme a méritos, estímulos, rendimien-to, reconocimiento institucional y otros mecanis-mos de dignificación de la función pública, esposible consolidar el servicio y la gestión eficienteen el ámbito local.

• Crear y poner en funcionamiento un centro deinformación municipal que provea a los proveedo-res y a los beneficiarios con información actualiza-da sobre los temas que les concierne.

• Contribuir a través de los distintos programas deformación, capacitación y adiestramiento de losrecursos humanos de los municipios, al mejoramien-to de la gestión municipal. Propiciar el desarrollo deuna actitud de compromiso en los servidores públi-cos orientada a la satisfacción de los munícipesmediante un servicio adecuado y de calidad.

• Reforzar valores éticos y/o democráticos de losservidores públicos, como la trasparencia, larendición de cuentas, participación, entre otros.

• Estimular la excelencia creando lauros académicos,reconocimientos para aquellos participantes queobtengan notas sobresalientes o demuestren consus esfuerzos alto rendimiento en los programasde capacitación municipal del SINACAM.

• Apoyar el esfuerzo de adecuación de los procesosorientados a la utilización de la tecnología para laobtención de resultados de alta calidad.

3.1.2 Grupos metas del SINACAM:

a) Trabajadores del nivel operativo y serviciosgerenciales de los ayuntamientos.

b) Personal del nivel medio, técnico y administrativomunicipal.

c) Personal de supervisión y alto nivel municipal.

d) Autoridades municipales electas.

e) Líderes de la sociedad civil.

3.1.3 Niveles educativos a desarrollarpor SINACAM:

• Nivel básico operativo.• Cursos técnicos medios (nivel de diplomados)• Nivel superior: cursos de grado.• Nivel de postgrados: especialidades, maestrías, etc.

3.1.4 ¿Quiénes promuevenel SINACAM?

Instituciones estatales como el CONARE,LMD, FEDOMU, ONAP, INAP, organizacionesde la sociedad civil (ONG) y organismos de co-operación internacional que trabajan el tema dela capacitación.

3.1.5 Acciones ejecutadas como partede su formación y consolidación:

• La creación del Instituto de Estudios de Administra-ción Municipal de la LMD (IEAM) en el marco delProyecto de Gobernabilidad, Descentralización yDesarrollo de los Municipios, suscrito por el Go-bierno Central Dominicano, la Liga MunicipalDominicana y el Programa de Naciones Unidaspara el Desarrollo (PNUD), en el año 1996.

• Realización de Diplomados en diferentes regionesdel país, dirigidos a las autoridades municipaleselectas en mayo del 1998 (UNICEF y la LMD).

• Firma de una Carta de intención promovida por elConsejo Nacional de Reforma del Estado(CONARE), la Liga Municipal Dominicana, laFederación Dominicana de Municipios (FEDOMU) yel Fondo de Naciones Unidas para Infancia(UNICEF), representantes de las universidades y dela sociedad civil.

• El desarrollo del Plan Nacional de Capacitaciónmunicipal 2003/2004, impulsado por el CONARE yel PARME, a través de las universidades.

• La Jornada de Capacitación Municipal Preelectoral,titulada “Por un municipio, participativo, transpa-rente y moderno” 2005, en proceso deimplementación.


4.1.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICALa planificación es instrumento de gestión

necesario para toda organización, cuyo propósi-to principal es definir los objetivos y resultadosque se desean alcanzar, así como la vía para suconsecución. La planificación estratégica permiteelaborar planes a largo plazo. La misma debe sercomplementada con planes operativos de cortoplazo (un año) que contribuyan al logro de losresultados previstos.

La labor de planificación más que una tareatécnica aislada, de carácter individual constituyeun proceso social donde deben interactuar todoslos actores necesarios para el éxito y lasostenibilidad de los planes elaborados. Dichoproceso está llamado a generar nuevas formasde relaciones sociales entre los actoresinvolucrados. Este elemento cobra mayor impor-tancia cuando se trata de la planificación muni-

cipal, tomando en cuenta, las atribuciones y com-petencias municipales en cuanto a la prestaciónde servicios públicos y la responsabilidad delayuntamiento como gestor de un desarrollo lo-cal sostenible, equitativo, transparente yparticipativo (ver Cartilla no. 1: Realidad y de-safíos).

4.1.1 Aspectos a Consideraren la Planificación EstratégicaMunicipal

1.- Identificar los actores que intervienen en lagestión municipal y realizar un análisis deinvolucrados. Para esto se sugieren: Determi-nar quiénes, posiciones e intereses, relacionesy actitudes, así como la estrategia de coordi-nación y acercamiento para la elaboración delplan estratégico.

CUARTO MÓDULO

Métodos de PlanificaciónIV.

ActorPosicionese Intereses

Tipo deRelación

o Actitudes

Política:Como vamos

a relacionarnos

ActorNuestraOferta

Lo quedemanda

La Respuestao Actitud que

Esperamoso Necesitamos


2.-Definir qué se planificará, quiénes deberán partici-par, cómo participarán o a través de qué vía y/omecanismo y con qué recursos, dónde y cuándo. Esdecir, determinar el listado de participantes, lasreuniones, los talleres, encuentros o asambleascomunitarias que se realizaran (tipo de actividad)etc.; lugar dónde se realizará, quiénes serán losfacilitadores, determinar el presupuesto y elcalendario de actividades.

3.- Identificación de las fortalezas y debilidades alinterior del ayuntamiento municipal, así comolas oportunidades y amenazas a nivel externo.Las fortalezas comprenden los recursos dispo-nibles, como son: Competencias y atribuciones,recursos humanos, materiales y fondos, apoyo,relaciones, etc.Mientras que las oportunidades y amenazas sedeben identificar en el ambiente externo, asítenemos que las oportunidades de los ayunta-mientos comprenderán, la estrategia de des-centralización, los nuevos ámbitos de compe-tencia municipal, la política de promoción deldesarrollo local, las nuevas disposicioneslegales, etc.Las amenazas o riesgos, son aquellos hechos osituaciones que pueden afectar el buen funcio-namiento del ayuntamiento y el éxito de losplanes, programas y proyectos de la institución.Los riesgos siempre están presentes, por esodebemos ser estratégicos, lo cual implicaaprender a evitar los obstáculos y/o reducir suimpacto. Los riesgos y amenazas, son realida-des externas con las que es necesario aprendera lidiar, por ejemplo, un cambio en la coyunturapolítica.

4.- Elaborar un diagnóstico (realidad actual) y unpronóstico (visión de futuro), determinandocuál es la situación actual y cuál es la situa-ción deseada. Los planes estratégicos actúancomo mediadores entre la situación actual yla situación deseada. La situación deseadarepresenta la visión estratégica del municipioque queremos.

SituaciónDeseada

SituaciónFutura

PlanificaciónEstratégica

SituaciónActual

La elaboración del diagnóstico sobre la situaciónactual, debe realizarse mediante métodosparticipativos que incluyan la creación de consenso.El diagnóstico debe contener claramente definidos:problemas existentes, a quiénes afecta mayormente,dónde y cómo se manifiesta y el grado de importan-cia o prioridad que tiene su solución.

5.- En la elaboración de planes y proyectos municipaly determinación del presupuesto se pueden aplicardiferentes métodos de carácter participativos, loscuales mantienen los criterios técnicos y principiosde la planificación estratégica, como son:

a) El Marco Lógicob) La Microplanificación Participativac) El Presupuesto Participativod) Etc.

6.- La definición de los objetivos estratégicos y de losresultados, debe realizarse tomando en cuenta lasfortalezas y debilidades institucionales y las oportunida-des y amenazas del entorno, permitiendo realizar planes,programas y proyectos con mayor grado de factibilidad.

4.1.2 Ventajas de la PlanificaciónEstratégica en el Ámbito Municipal:

1. Precisar mejor los recursos técnicos, humanos ymateriales de que disponemos; el tiempo de


ejecución de las acciones; y clarificar los resultadosen el ámbito del desarrollo municipal.

2. Las autoridades y empleados municipales gestio-nan las soluciones de los problemas con mayorgrado de efectividad.

3. Mayor precisión sobre los recursos financierosrequeridos para atender las demandas y necesida-des planteadas.

4. Introducir los ajustes necesarios de forma oportuna.5. Lograr que el personal trabaje con mayor claridad y

motivación sobre las metas de la institución.6. Establecer controles internos adecuados en la

administración del personal, de recursos financie-ros y materiales.

7. Obtener mayores beneficios y reducir los riesgos8. Una gestión más transparente y participativa.9. Una relación más cercana y de confianza mutua

entre las autoridades y los ciudadanos.10. Reducir los conflictos y la presión social.

4.2 MÉTODO DEL MARCO LÓGICO.El marco lógico es una herramienta para faci-

litar el proceso de conceptualización, diseño, eje-cución y evaluación de proyectos. Su propósitoes brindar estructura al proceso de planificacióny comunicar información esencial relativa al pro-yecto. Puede utilizarse en todas las etapas de pre-paración del proyecto: programación, identifica-ción, orientación, análisis, presentación, ejecu-ción y evaluación ex-post.

El método fue elaborado originalmente paraprocurar que la planificación de los proyectoscuenten con:

1. Definición precisa y clara de los objetivosdirectamente relacionados con las actividadesdel proyecto.

2. Ejecución exitosa de los proyectos y claridad en elalcance de la responsabilidad del gerente de losmismos.

3. Establecer indicadores que permitan a los quetienen que aprobar y o financiar el proyecto cómose va a medir el éxito del mismo.

4.2.1 Ventajas del Marco Lógico:

1. Aporta una terminología uniforme que facilita lacomunicación y sirve para reducir ambigüedades.

2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisosacerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto.

3. Suministra un temario analítico común que puedeutilizarlo el responsable del proyecto, el equipotécnico para elaborar tanto el proyecto como elinforme de de su realización.

4. Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos ypuede acortar documentos del proyecto en formaconsiderable permitiendo un ágil acceso al conte-nido del proyecto.

5. Suministra información para organizar y prepararen forma lógica el plan de ejecución del proyecto.

6. Suministra información necesaria para la ejecución,monitoreo y evaluación del proyecto.

7. Proporciona una estructura para expresar, en unsolo cuadro, la información más importante sobreun proyecto.

4.2.2 Estructura del Marco LógicoEl Marco Lógico se presenta como una ma-

triz de cuatro por cuatro (ver cuadro). Las co-lumnas suministran la siguiente información:1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.2. Indicadores (resultados específicos a alcanzar).3. Medios de verificación.4. Supuestos (factores externos que implican riesgos).

Las filas de la matriz presentan informaciónacerca de los objetivos, indicadores, medios deverificación y supuestos en cuatro momentos di-ferentes en la vida del proyecto:

1. Fin al cual el proyecto contribuye de manerasignificativa luego de que el proyecto ha estado enfuncionamiento.

2. Propósito logrado cuando el proyecto ha sidoejecutado.

3. Componentes /Resultados completados en eltranscurso de la ejecución del proyecto.

4. Actividades requeridas para producir los Compo-nentes /Resultados.


E S T R U C T U R A D E L M A R C O L Ó G I C O

Resumen Narrativode Objetivos

IndicadoresVerificables

Objetivamente

Mediosde Verificación

Supuestos

FINEl Fin es una definición decómo el proyecto o pro-grama contribuirá a la so-lución del problema (oproblemas) del sector.

Los indicadores a nivel deFin miden el impacto ge-neral que tendrá el proyec-to. Son espe-cíficos en tér-minos de cantidad, calidady tiempo (grupo social ylugar, si es relevante).

Los medios de verificaciónson las fuentes de infor-mación que se puedenutilizar para verificar quelos objetivos se lograron.Pueden incluir materialpublicado, inspección vi-sual, encuestas pormuestreo, etc.

Los supuestos indican losacontecimientos, las con-diciones o las decisionesimportantes necesariaspara la "sustentabilidad"(continuidad en el tiempo)de los beneficios genera-dos por el proyecto.

PROPÓSITOEl Propósito es el impactodirecto a ser logradocomo resultado de la uti-lización de los componen-tes producidos por el pro-yecto. Es una hipótesissobre el impacto o bene-ficio que se desea lograr.

Los indicadores a nivel depropósito describen el im-pacto logrado al final delproyecto. Deben incluirmetas que reflejen la si-tuación al finalizar el pro-yecto. Cada indicador es-pecifica cantidad, calidady tiempo de los resultadospor alcanzar.

Los medios de verificaciónson las fuentes que el eje-cutor y el evaluador pue-den consultar para ver silos objetivos se están lo-grando. Pueden indicarque existe un problema ysugieren la necesidad decambios en los componen-tes del proyecto. Puedenincluir material publicado,inspección visual, encues-tas por muestreo, etc.

Los supuestos indican losacontecimientos, las con-diciones o las decisionesque tienen que ocurrirpara que el proyecto con-tribuya significativamenteal logro del Fin.

COMPONENTESLos componentes son lasobras, servicios, y capaci-tación que se requiere quecomplete el ejecutor delproyecto de acuerdo con elcontrato. Estos deben ex-presarse en trabajo termi-nado (sistemas instalados,gente capacitada, etc.)

Los indicadores de loscomponentes son descrip-ciones breves, pero clarasde cada uno de los com-ponentes que tiene queterminarse durante la eje-cución. Cada uno debe es-pecificar cantidad, calidady oportunidad de lasobras, servicios, etc., quedeberán entregarse.

Este casillero indica dón-de el evaluador puede en-contrar las fuentes de in-formación para verificarque los resultados quehan sido contratados hansido producidos. Las fuen-tes pueden incluir inspec-ción del sitio, informes delauditor, etc.

Los supuestos son losacontecimientos, las con-diciones o las decisionesque tienen que ocurrirpara que los componen-tes del proyecto alcancenel propósito para el cualse llevaron a cabo.

ACTIVIDADESLas actividades son las tareasque el ejecutor debe cumplirpara completar cada uno delos componentes del proyec-to y que implican costos. Sehace una lista de actividadesen orden cronológico paracada componente.

Este casillero contiene elpresupuesto para cadacomponente a ser produ-cido por el proyecto.

Este casillero indica dóndeun evaluador puede obte-ner información para veri-ficar si el presupuesto segastó como estaba planea-do. Normalmente constitu-ye el registro contable de launidad ejecutora.

Los supuestos son losacontecimientos, condi-ciones o decisiones (fueradel control del gerente deproyecto) que tienen quesuceder para completarlos componentes del pro-yecto.


4.2.3 Lista de Verificaciónde Diseño de Proyecto

1. El Fin está claramente expresado.2. Los indicadores de fin son verificables en térmi-

nos de cantidad, calidad y tiempo.3. El proyecto tiene un sólo propósito.4. El propósito está claramente expresado.5. Los indicadores del propósito no son un resumen

de los componentes, sino una forma indepen-diente de medir el logro del propósito.

6. Los indicadores del propósito sólo miden lo quees importante.

7. Los indicadores del propósito tienen medidas decantidad, calidad y tiempo.

8. Los indicadores del propósito miden los resultadosesperados al final de la ejecución del proyecto.

9. Los componentes (resultados) del proyecto estánclaramente expresados.

10. Los componentes están expresados como resultados.11. Todos los componentes son necesarios para

cumplir el propósito.12. Los componentes incluyen todos los rubros de los

cuales es responsable la gerencia del proyecto.13. Los indicadores de los componentes son verificables

en términos de cantidad, calidad y tiempo.14. Las actividades incluyen todas las acciones

necesarias para producir cada componente.15. Las actividades identifican todas las acciones

necesarias para recoger información sobre losindicadores.

16. Las actividades son las tareas para las cuales seincurre en costos para completar los componentes.

17. La relación entre las actividades y el presupuestoes realista.

18. Cuando la relación es si entonces entre el propó-sito y el fin existe una relación lógica y no omitepasos importantes.

19. La relación entre los componentes y el propósitoes realista.

20. La lógica vertical entre las actividades, los compo-nentes, el propósito y el fin es realista en sutotalidad.

21. El propósito, junto con los supuestos a ese nivel,describen las condiciones necesarias, aún cuandono sean suficientes, para lograr el fin.

22. Los componentes, junto con los supuestos a esenivel, describen las condiciones necesarias ysuficientes para lograr el propósito.

23. Los supuestos al nivel de actividad no incluyenninguna acción que tenga que llevarse a caboantes que puedan comenzar las actividades. (Lascondiciones precedentes se detallan en formaseparada).

24. La columna de medios de verificación identificadónde puede hallarse la información para verifi-car cada indicador.

25. El Marco Lógico define la información necesariapara la evaluación del proyecto (después de suterminación, ex-post).

OBJETIVO ESTRATÉGICO:

ResultadoActividad

4.2.4 Formato de una Matriz de Planificación:Referencia para Elaborar el Plan de Campaña Electoral

Tareas ResponsableInvolucrados

ProductosEsperados

IndicadoresMedios de

Verificación

Medios deVerificación

ObjetivoGeneral

ObjetivosEspecíficos


4.3 LA MICROPLANIFICACIÓNPARTICIPATIVA (MPP)

La Microplanificación Participativa es unametodología que se ha ido divulgando y aplican-do ampliamente en diferentes partes del mundo,como parte de las iniciativas de lucha contra lapobreza. Ha sido elaborada a partir de la siste-matización de experiencias en la planificación yejecución de proyectos orientados a mejorar lacalidad de vida de las comunidades. Entre losorganismos internacionales que han promovidoesta metodología se encuentran, el Banco Mun-dial, la CEPAL y la Naciones Unidas.

En República Dominicana esta metodologíaha contribuido a repensar la planificación global(nacional y regional) de carácter centralizada yha estimulado la descentralización de la planifi-cación, la promoción del desarrollo local y laparticipación de los actores locales en la planifi-cación. A partir de esta base, PROCOMUNIDADdesarrolló el método de MMP, elaborando unaguía de aplicación para canalizar sus inversionesen el desarrollo comunitario, tratando de adap-tarla a la realidad dominicana.

Los aspectos tratados en este modulo deMicroplanificación Participativa (MMP) se apo-yan en las diferentes guías metodológicas que hanelaborado los organismos internacionales y laguía elaborada por PROCOMUNIDAD, asícomo el material de apoyo elaborado para el PlanNacional de Capacitación Municipal, 2003 / 4,impulsado por el CONARE, LMD, FEDOMU,INAP, ONAP y PARME.

¿En qué Consiste la Microplanificación

Participativa (MPP)?

Inicialmente Es importante aclarar que cuandose trata la planificación global nacional o regionalnos referimos a la Macroplanificación, donde seelaboran los diagnósticos sectoriales generales, sedefinen las políticas y estrategias nacionales dedesarrollo; y cuando nos referimos a la planifica-ción local o comunitaria, utilizada para elaborarplanes de inversión local y/o desarrollo comuni-tario, le llamamos Microplanificación.

La MPP es un proceso que se desarrolla te-niendo como base a la comunidad, orientada aidentificar necesidades y potenciales de las co-munidades de modo participativo y rápido, conel propósito de focalizar las inversiones y pro-mover el desarrollo local.

Las Características más importantes de laMicroplanificación Participativa:• Integral• Interdisciplinaria• Instrumento de fácil manejo para las comunidades• Instrumento que exige la participación de los

diversos actores (se construye sobre la base de laparticipación)

• Instrumento que facilita la acción permanente ycontinua.

Esta es una herramienta de gran utilidad paraque los gobiernos locales puedan elaborar pla-nes de desarrollo comunitario con participacióny orientar adecuadamente la inversión de recur-sos. La misma requiere de voluntad política departe de las autoridades locales, coordinaciónintersectorial (secretarías de Estado y otros or-ganismos), cooperación entre los actoresinvolucrados y disponibilidad de recursos finan-cieros.

Criterios de los que parte la

Microplanificación Participativa:

a) La comunidad posee el potencial para enfrentar losproblemas que les afectan, pero carece de losmecanismos adecuados para priorizar los proble-mas, identificar soluciones de manera concertada ycanalizar sus iniciativas.

b) Es necesario cambiar la tradición de que lassoluciones provengan de los organismos centrales,debe generarse un proceso de responsabilidadcompartida y de aprendizaje que tienda a laautogestión comunitaria.

¿Quiénes participan?

• El gobierno local (autoridades locales)• La comunidad (líderes comunitarios)• Las Ongs


• Los representantes de las sectoriales (secretaríasde Estado y otros organismos del gobierno cen-tral).

4.3.1 Ventajas que ofrece laMicroplanificación Participativa:

• Permite focalizar las inversiones desde el punto devista social, atendiendo las necesidades de lapoblación más pobre.

• Distribución equitativa de los fondos municipalesdisponibles.

• Formular proyectos a pequeña escala que facilitanla participación directa de la comunidad.

• Generar corresponsabilidad entre las autoridadeslocales y la comunidad (compromiso compartidoentre la comunidad y el Ayuntamiento).

• Enfrentar problemas concretos que afectan a lacomunidad.

• Articular los proyectos de desarrollo local con laspolíticas y planes de desarrollo nacional.

• Fortalecer las organizaciones comunitarias yliderazgo local.

• Promover la autogestión comunitaria.• Desarrollar capacidades comunitarias para elaborar

diagnósticos rápidos, analizar los problemas, tomardecisiones, ejecutar y administrar localmente lasdecisiones

• La comunidad aprende a monitorear y dar segui-miento a la ejecución de las acciones.

4.3.2 Procedimiento de Aplicaciónde La MPP

Etapas:

a) Identificación de problemas. En esta etapa sedocumenta con las informaciones estadísticasdisponibles, se realiza un recorrido de campo(comunidades y barrios seleccionados), luego seanaliza en qué consisten los problemas queafectan a la comunidad, cómo se manifiestan,cuáles son sus causas, a quiénes afecta, cuál es laprioridad que tienen y qué oportunidades desolución existen.

b) Identificar las estrategias generales para enfrentary/o solucionar los problemas. Se determinan lasformas o vías para enfrentar los problemas, anali-zándolos según su grado de factibilidad, y conve-niencias.

c) Acordar el programa de acciones y opcionesposibles. Determinar el conjunto de acciones segúnlas prioridades acordadas, realizar la pre-factibilidad técnica, los arreglos administrativos yfinancieros posibles de realizar.

d) Planificar y programar la implementación. Determi-nar las tareas y distribuir las responsabilidades(quién, qué, cuándo y de qué modo). Organizar elcalendario de implementación (Plan de acción).

e) Ejecución de las acciones, monitoreo y evaluación.Formar la comisión de seguimiento de los proyectosy establecer compromisos entre las autoridades y lascomunidades. Se identifican indicadores de avance yde resultados para el monitoreo y seguimiento, seevalúa y se extraen lecciones aprendidas.

En esta etapa se establecen públicamente losacuerdos entre las autoridades y la comunidad,identificando las responsabilidades específicas decada una de las partes.

Fases para el desarrollo de la MPP:

a) Preparación. En esta fase se promueven y motivanlos diferentes actores que deben participar en elproceso de MPP, se coordina con los diferentesactores y se seleccionan la(s) comunidad(es) queestarán incluidas en el proceso de MPP.Los pasos de esta fase pueden variar dependiendode si la iniciativa proviene de un organismo exter-no a la localidad o si es iniciativa del propiogobierno local. En el caso de la metodología deMPP seguida por PROCOMUNIDAD, en la fasepreparatoria se escoge el organismo facilitador. Secoordina con el ayuntamiento y seleccionan lascomunidades (urbanas y rurales) donde se va adesarrollar la MMP.


b) Promoción. Esta etapa es fundamental. Se definenlas estrategias o medios para contactar y promo-cionar la participación de los miembros de lacomunidad y de las organizaciones, también serealiza la coordinación con las sectoriales y otrosactores claves.

c) Asambleas comunitarias. Lo primero es explicar ycapacitar a los líderes comunitarios sobre lametodología de la MMP y se coordina la realiza-ción de la Asamblea Comunitaria.

En la asamblea comunitaria se identifican:• Las necesidades más urgentes de la comuni-

dad.• Se priorizan las necesidades (el límite sobre el

número de prioridades dependerá de las posi-bilidades de los recursos).

• Elección de representantes para la Mesa deNegociación Seccional, procurando la equidadde género (un hombre y una mujer).

• Se elabora la resolución de la asamblea,incluyendo las prioridades acordadas y losdelegados (as) designados (as).

En las asambleas comunitarias, es importantedefinir por consenso los criterios para priorizar lasnecesidades y el método de votación.

d) Mesa de Negociación Seccional (MNS). En la MNSparticipan los representantes de las asambleascomunitarias realizadas en cada sección o paraje, seconsolidan las necesidades por secciones, se realizauna priorización general procurando la equidad y seplantean los proyectos o intervenciones requeridaspara la solución de las necesidades, tomando en

cuenta su factibilidad. A partir de ahí se inicia laelaboración del Plan de Inversión, incluyendo lasestrategias, las metas, y las acciones.

Resultado de la MNS.• Elaboración de una matriz básica de cada

proyecto (presentar un ejemplo)• El Plan de Acción seccional• Elección de representantes con equidad de

género a la Mesa de Negociación Municipal.e) Mesa de Concertación Municipal (MCM). La MCM

está presidida por las autoridades y el organismofacilitador. Participan los delegados oficiales de laMNS, quienes son los que tienen derecho al voto.Se presentan los planes de inversión seccionalconsensuados. Se determina la asignación defondos, elabora el calendario de ejecución y for-man de los equipos de monitoreo, seguimiento yevaluación.

Resultados de la MCM. Disponer de una lista

de necesidades priorizadas por secciones, crear

consenso sobre los proyectos priorizados, toman-

do en cuenta criterios compartidos y mejora-

miento del sistema de inversión municipal y sec-

torial.

La Microplanificación Participativa es unaherramienta de gran utilidad que puede ser apli-cada en zonas urbanas y rurales, dada su fácilaplicación. Es una metodología que se desarro-lla en base a la comunidad, pero requiere del apo-yo de un equipo de técnicos interdisciplinario, ydel apoyo de las sectoriales (secretarias de Esta-do, Oficinas y Direcciones Generales) para pla-nificar y ejecutar los proyectos priorizados.


QUINTO MÓDULO

Presupuesto Participativo (PP)V.

La metodología del PresupuestoParticipativo es una de las principales herra-mientas de gestión municipal que se están pro-moviendo en el país como parte del procesode descentralización y desarrollo local, impul-sado desde el CONARE, FEDOMU,PROCOMUNIDAD e instituciones de la so-ciedad civil. El aspecto central de esta meto-dología es impulsar la participación de la ciu-dadanía en la gestión municipal y de maneraparticular, en el uso de los recursos financie-ros municipales, para que exista más equidady transparencia en la distribución de las inver-siones, y una participación social más efectivay comprometida.

El Presupuesto Participativo, igual que otrasherramientas de gestión participativa, permite quela comunidad se involucre con las autoridadeslocales en el análisis de los problemas que lesafectan (deliberación), en la identificación deopciones de solución, en la (toma de decisiones),en la planificación, ejecución, control y segui-miento de las acciones; por tanto, constituye unaherramienta por excelencia para desarrollar lacultura de la participación y lograr mayor efica-cia en la inversión local.

Esta herramienta comenzó a desarrollarse enBrasil, a raíz de la experiencia del PresupuestoParticipativo en la ciudad de Porto Alegre en el1989, divulgándose rápidamente en diversosmunicipios brasileños y de ahí a países de dife-rentes partes del mundo.

Objetivo del Módulo:

Desarrollar los conocimientos de los aspi-rantes a síndicos y regidores a las próximaselecciones congresuales y municipales y delos líderes de la sociedad civil, sobre el Pre-supuesto Participativo, y estimular su aplica-ción como herramienta de gestión municipalque contribuye a la transparencia y eficaciaen la aplicación de los recursos financierosmunicipales.

5.1 ¿EN QUÉ CONSISTEEL PRESUPUESTO PARTICIPATIVO?

a) Es un ejercicio de democracia directa, volun-taria, en el cual la población puede discutir ydecidir sobre sus necesidades fundamentalesabriendo la posibilidad de democratizar lasrelaciones Estado – sociedad.

b) Es un espacio para la toma de decisionespúblicas, abierto a los ciudadanos, que permi-te la priorización de la inversión y acordar elorden de importancia para su satisfacción.

c)Es una herramienta de gestión que permiteplanificar el presupuesto municipal de maneraparticipativa, tomando en cuenta las priorida-des consensuadas por las comunidades, yfacilitar un proceso de seguimiento y evalua-ción de las inversiones realizadas cada añopor el ayuntamiento.


Los principios básicos del presupuesto

participativos son:

• Democracia participativa• Transparencia• Equidad• Corresponsabilidad• Sostenibilidad

Los beneficios de esta herramienta son múlti-ples, indicaremos sólo los principales:• Reduce posibilidades de corrupción.• Genera responsabilidad de parte de la ciudadanía.• Hace más eficaz la inversión (según las necesida-

des demandadas por la comunidad).• Permite mayor equidad en la distribución territorial

y sectorial de las inversiones y en los renglones degastos.

• Fomenta la participación ciudadana en el gobiernomunicipal.

• Permite mayor legitimación de las autoridadesmunicipales.

• Acerca el ayuntamiento a los ciudadanos.• Permite disponer de un plan participativo de

inversión municipal.

Es importante destacar que esta herramientade gestión debe ser implementada tomando encuenta que el proceso no se distorsione en suaplicación, ya que ello podría afectar la efectivi-dad del mismo y la credibilidad de parte de los(as)ciudadanos(as).

Entre las distorsiones que podrían afectar elproceso se encuentran:a) Manipulación de parte del partido político de

gobierno municipal para buscar popularidad /reelección, sin un compromiso serio.

b) Participación parcial de la comunidad inducida oparticipación selectiva.

c) No continuidad del Presupuesto Participativo anteun cambio político de gestión en el municipio.

d) Visión de corto plazo, atención a las necesidadesinmediatas, descuidando los objetivos de desarro-llo de largo plazo.

e) Perdida de la capacidad crítica de la ciudadanía,por adaptación.

5.1.2 Los Actores:

¿Quiénes Promueven el Presupuesto

Participativo en República Dominicana?

CONARE, PROCOMUNIDAD, ONAPLAN,PARTICIPACIÓN CIUDADANA, FUNDA-CION SOLIDARIDAD, RED DE ORGANIZA-CIONES POR LA DESCENTRALIZACIÓN,PNUD, FUNDEMUCA-AECI, PARME, DED,KFW y GTZ

¿Quiénes Participan del Presupuesto

Participativo?

• Síndicos• Regidores• Sectoriales del gobierno central• Organizaciones de la sociedad civil• Comunidades• Población

5.1.3 Condiciones Básicas para elÉxito del PresupuestoParticipativo

a) Garantizar la participación ciudadana (directa o através de sus organizaciones).

b) Desarrollar un procedimiento flexible que seadapte a realidades particulares de los municipios.

c) Incluir la formación de los mecanismos de controlde la gestión y rendición de cuentas en el proceso.

d) Garantizar que los equipos para la elaboración deldiagnóstico sean interdisciplinarios.

e) El proceso participativo debe ser permanente,inclusive incrementarlo cada nuevo año que serealice.

f) Garantizar la difusión y la capacitación de losciudadanos sobre los mecanismos y posibilidadesde participación.

g) Organizar el sistema presupuestario de maneraclara, para que la gente comprenda fácilmente.

h) Llevar un registro contable claro, donde se conoz-can los responsables de los gastos realizados.

i) Garantizar el acceso del ciudadano a la informa-ción. La información técnica de las obras que seejecuten debe estar disponible con suficientetiempo.


5.1.4 Acciones Preparatoriasdel Presupuesto Participativo

• Establecimiento de normas.• Distribución de los recursos disponibles• Difusión y capacitación• Construcción de una visión de desarrollo local.

5.1.5 Etapas del Proceso del PP(Ver Manual: “Construyendo Ciudadanía en

el Desarrollo Local y en la reducción de la po-breza”. Experiencia de presupuesto participativoseptiembre-diciembre del 2004).

a) Preparación:• Definición de las normas a seguir en el proceso.• Distribución de los recursos disponibles, por

secciones.• Capacitación de facilitadores para el manejo de la

metodología.

• Concertación entre autoridades municipales,partidos políticos, sectoriales y sociedad civil.

b) Elaboración del diagnóstico general y construcciónde una visión estratégica del desarrollo local.

c) Realización de la consulta a la población:• Realización de las asambleas por comunidades.• Asambleas seccionales.• Determinación del plan de inversión municipal.• Elaboración de los perfiles de proyectos.• Elaboración del plan de inversión municipal por

secciones.d) Transparencia y seguimiento al plan de inversión:• Formación de los comités de seguimientos.• Ejecución de los proyectos.• Evaluación y planificación del presupuesto del año

siguiente.


El tema de la gestión financiera es determi-nante en los municipios, dada la importanciade un manejo adecuado de los recursos econó-micos, sobre todo en la actualidad, ya que apartir del proceso de descentralización fiscalque se ha venido desarrollando en la Repúbli-ca Dominicana (ver decreto 16-97 y la Ley 166-03), los municipios manejan una mayor canti-dad de recursos.

La posibilidad de utilizar adecuadamente losrecursos de los municipios va a depender del gra-do de transparencia que exista y del sistema degestión financiera que se adopte. La transparen-cia habremos de considerarla como un procesopolítico y social permanente, de interacción en-tre los diferentes actores, que se construyecotidianamente. Mientras que los sistemasinformáticos aplicados a la gestión municipal,debemos considerarlos como herramientas queestán al servicio de esa trasparencia.

Este módulo está dedicado al tema de la Trans-parencia en la Gestión Financiera Municipal y alSistema Integrado de Finanzas Municipales(SIFMUN). Las fuentes de información utiliza-das para su desarrollo son los documentos ela-borados por el CONARE, en particular, por elDepartamento de Descentralización, destacándo-se los aportes de Horacio Medrano y DemetrioHolguín, quienes vienen desarrollando el tema.

Objetivo educativo: Sensibilizar y desarrollarlos conocimientos y habilidades de los aspiran-tes a síndicos, regidores y líderes de la sociedad

civil sobre la aplicación de la transparencia en lagestión financiera municipal y el Sistema Inte-grado de Finanzas Municipales (SIFMUN).

6.1 ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS

a) Gestión Financiera Municipal: Conjunto de normasy procedimientos establecidos con el objetivo delograr un uso óptimo de los recursos municipales(transferencias del gobierno central y los ingresospropios) que posibilite la inversión en proyectos ycuyo impacto favorezca el desarrollo local integral.

b) El Uso Óptimo de los Recursos. Significagestionar con eficacia, eficiencia y transparen-cia los procesos de financiamiento, planifica-ción, ejecución y fiscalización del gasto públi-co local, involucrando activamente la partici-pación de los actores locales en el desarrollode estos.

c) Transparencia. Conjunto de elementos quepermiten a la ciudadanía entender y analizar lainformación sobre los recursos públicos, parahacer posible verificar si la distribución de esosrecursos y su aplicación están determinadas enfunción de las preferencias e iniciativas sociales,si cumplen con los criterios de equidad, igual-dad y justicia. La transparencia es un mecanis-mo para la relación Estado – sociedad, y uncomplemento a los mecanismos de controlinterno y externos.

SEXTO MÓDULO

Gestión Financiera Municipal, Transparencia y Sistema Integrado de Finanzas Municipales (SIFMUN)VI.


6.2 LA TRANSPARENCIAEN LA GESTIÓN PÚBLICA

6.2.1 Ventajas de la Transparencia:• Reduce la discrecionalidad del funcionariado.• Previene la corrupción administrativa.• Contribuye a la credibilidad de las instituciones.• Mejora la eficiencia administrativa.• Fomenta la participación ciudadana en la gestión

local.• Favorece la confianza y el apoyo de las y los

ciudadanos (as) a las decisiones emanadas de losorganismos de gobierno.

• Permite optimizar el uso de los recursos públicos.

6.2.2 Principales Elementosde una Gestión Transparente:

• Libre acceso a la información pública.• Rendición de cuentas.• Identificación clara de: responsabilidades, procedi-

mientos y reglas.• Participación activa de los y las ciudadanos(as).

6.2.3 ¿Por qué se Promuevela Transparencia?

La corrupción afecta gravemente la confianzaciudadana en las instituciones democráticas (cri-sis de la democracia); sólo un 12% confían engobiernos locales (encuesta del PNUD).

El gobierno nacional transfiere más recursos fi-nancieros a los municipios; alrededor de un 8% delPresupuesto Nacional. (En 1997 sólo se transferíaun 4%, equivalente a un 2.7% del Gasto Público).

El aumento en la presión tributaria genera ex-pectativas en los contribuyentes:

1980´s, ITBI = 4% 2005, ITBIS = 16%La apertura de mercados (globalización eco-

nómica) representa para las economías desarro-lladas la oportunidad de explotar potencialesmercados de materia prima, servicios y consu-mo, y a la vez una presión para los Estados Na-cionales. Las economías transparentes favoreceninversiones menos riesgosas.

El desarrollo local es parte de las estrategiasinternacionales para la reducción de la pobreza.

¿Quiénes Promueven la Transparencia?

• Gobierno Nacional: Consejo Nacional de Reformadel Estado – CONARE.

• Comisión Nacional de Ética Pública.• Departamento de Prevención de la Corrupción

Administrativa.• Cooperación internacional como la Unión Europea,

USAID, Banco Interamericano de Desarrollo – BID,Cooperación Alemana – GTZ y el PNUD.

• Federación dominicana de municipios (FEDOMU).• Organizaciones de la sociedad civil, como: Partici-

pación Ciudadana, Centro de Estudios SocialesPadre Juan Montalvo, Fundación Solidaridad,Universidades, Comunidad COSECHA, El Centro deTrabajo Popular (CTP), Centro Cultural Poveda,entre otros.

• Instrumentos como: el Código de Ética del ServidorPúblico y el Proyecto de Ley de Compras y Contra-taciones.

6.2.4 Desafíos para Lograr unaGestión Financiera MunicipalTransparente

a) Fortalecimiento Institucional de los Ayuntamientos:

• Rediseñar manuales y procedimientos administrati-vos financieros.

• Elaborar nuevo catálogo presupuestario.• Diseñar sistemas confiables de estadísticas munici-

pales.• Levantar Catastros Municipales (Contribuyentes).• Disponer de información oportuna completa y

confiable.

b) Incorporar la Participación Ciudadana a la GestiónPública Local:

• Capacitación a los ciudadanos.• Libre acceso a la información.• Rendición de cuentas.• Generar confianza.• Incorporar mecanismos participativos en la gestión

financiera.


6.2.5 Medios para Impulsar y Fortalecerla Transparencia

a) Veedurías Públicas a través de:• Capacitación de la sociedad civil.• Comisiones Transparencia (PC).• Comités de seguimiento a la inversión municipal.• Comisiones de Auditoria Social.• Presupuestos Participativos municipales.

b) Normativas Legales:• Ley Cámara de Cuentas No.10-04.• Ley Contabilidad Gubernamental No.126-01.• Código de Ética Servidor Público.• Proyecto de Ley Compras y Contrataciones.• Decreto – SIGEF (SEF/ DGCG/ CGR/ ONAPRES)• Decreto No. 139/03 sobre Auditorias Sociales.

6.3 SISTEMAS INFORMÁTICOS DEPROCESAMIENTO DE INFORMACIONESFINANCIERAS Y CONTABLES

En República Dominicana existe un conjuntode sistemas que sirven de soporte a la gestiónfinanciera, entre ellos tenemos:• SIGEF (Sistema Integrado de Gestión Financiera)

PAFI / BID.• SIGEF–M (Sistema Integrado de Gestión Financiera

Municipal) BID.• SIAF (Sistema Integrado de Administración Finan-

ciera) BID.• SIFMUN (apoyado por la UE – PARME – GTZ.• Ciudades Digitales (INDOTEL).• (Alcaldía Electrónica).• Portales Internet, (p.e. www. fedomu.org. do)

El acceso a la información conlleva dos aspectos:

• PRIMERO: Obtener y organizar la información.• SEGUNDO: Comunicarla a grupos de interés.• Los medios informáticos facilitan la gestión interna

de los recursos y contribuyen a mejorar el controlinterno.

• A través de los medios informativos se produceinformación de manera ágil y oportuna, facilitandola rendición de cuenta al ciudadano.

6.3.1 Sistema Integrado de FinanzasMunicipales – SIFMUN

¿Qué es el SIFMUN?

Es un software que permite registrar todas lasoperaciones financieras de los ayuntamientos, yproducir los reportes e informes financieros demanera rápida, precisa y oportuna, en base a lasdisposiciones legales vigentes.

A través del SIFMUN se pueden manejar lassiguientes transacciones:• Administración tributaria• Caja• Tesorería• Contabilidad• Presupuesto• Recursos humanos• Nómina

Antecedentes del SIFMUN

• Diseño y desarrollo del software por el ConsejoNacional de Reforma del Estado (CONARE), con elapoyo del PAIRE/UE.

• Implementación de un programa piloto en losmunicipios de La Vega, Constanza, y Jarabacoa, enel año 2001.

• Creación Unidad de Seguimiento, 2004.• Constitución de la Comisión Interinstitucional en el

año 2004.• Modificaciones y mejorías al SIFMUN.• Instalación e implementación del SIFMUN en

ayuntamientos de diferentes regiones del país.• Reconocimiento del sistema por parte de los

organismos de control y fiscalización (ContraloríaGeneral, Cámara de Cuenta, LMD).

6.3.1.1 Ventajas del SIFMUN

a) Exactitud: Permite registrar todas las transaccionesfinancieras de manera precisa y con un alto gradode certeza.

b) Oportunidad: Todas las operaciones financieras delos ayuntamientos se presentan en tiempo real ylos diferentes usuarios reciben informes de manera


oportuna para la toma de decisiones. El sistemaregistra los documentos fuentes y desde esemomento ya está preparado para de forma inme-diata generar los reportes correspondientes.

c) Transparencia: Permite llevar control de la ejecu-ción presupuestal y la información financierapuede ser presentada de diferentes formas, ya seapor capítulos, unidades organizativas, objetos, sub-objetos, sin que dicha información sea alterada.

d) Confiabilidad: Garantiza que todas las operacionesregistradas sean protegidas ante manipulaciones,fallas u otras eventualidades que puedan modificarlos datos almacenados en el sistema.

f) Seguridad: El sistema permite la creación de losperfiles (grados de autorización) de acceso, segúnlas funciones o responsabilidades de los usuarios,definidos en cada Ayuntamiento. Sólo los usuariosregistrados pueden ingresar al Sistema con contra-seña además; el Sistema registra el nombre delusuario y hora de registro de documentos.

e) Documentos: No permite la eliminación de docu-mentos, sólo su cancelación, los mismos puedenser verificados en los reportes e informes genera-dos por el sistema. Al momento de elaborar loscomprobantes de gastos (órdenes de pago) elsistema consulta el presupuesto para determinar siel símbolo afectado dispone de los fondos corres-pondientes.

Cuando se autoriza la emisión de cheques, elsistema consulta la cuenta de banco correspon-diente para verificar los fondos disponibles. Elsistema acoge la distribución de los gastos, esta-blecida por la ley que transfiere los fondos delGobierno Central a los municipios (ley 166-03).

g) Consultas: Permite consultar el registro de diferen-tes documentos emitidos, visualizar el estado de laejecución presupuestal y el nombre del usuarioresponsable del registro de los diferentes docu-mentos.

h) Reportes e informes: Permite emitir todos los re-portes e informes financieros establecidos por elManual de Procedimientos Financieros para uso delos municipios; además, otros reportes que fueronadicionados en el proceso de revisión.

En síntesis el SIFMUN permite:• Producir de manera ágil los documentos necesarios

para la operatividad diaria del ayuntamiento(recibos de ingresos, nóminas, comprobantes degastos, cheques, etc.).

• Realizar todos los registros establecidos oficial-mente y emite los reportes e informes financierosrequeridos por los diversos usuarios, de manerarápida, precisa y oportuna.

• Disponer de informaciones para evaluar la ejecu-ción presupuestal.

• Ofrecer datos estadísticos e indicadores de gestiónque facilitan a los organismos de fiscalización y alas/los ciudadanos(as), evaluar la transparencia delas operaciones financieras y de la gestión ensentido general.

• Este sistema puede ser manejado por personas sinexperiencia previa en aplicaciones informáticas.

6.3.1.2 Funciones Incorporadasal SIFMUN

a) En el Proceso de Nómina:• Cálculo del Impuesto Sobre la Renta.• Cálculo de los descuentos por concepto de AFP.• Disponibilidad de múltiples campos para descuentos.• Control para evitar el doble procesamiento de

nóminas.• Emisión de cheques globales por concepto de

descuentos.• Generación de la nómina de regalía Pascual.• Integración del módulo de nomina electrónica.• Integración del módulo de informes financieros.

6.3.1.3 Ayuntamientos queusan el SIFMUN:

Cevicos, Constanza, Fantino, Jarabacoa, LaVega, Piedra Blanca, Villa Bisonó (Navarrete),Villa González, Bayaguana, Boca Chica,


Cambita-Garabitos, Miches, Pimentel, Salcedo,San Francisco de Macorís, Tenares, Villa Tapia,Mao, Puerto Plata, Monte Plata, Sabana Grandede Boya, San Cristóbal, San Pedro de Macorís,Yaguate, Yamasá.

Instalaciones en Proceso y Solicitadas:

En proceso: Bajos de Haina, Baní, Pedernales,Oviedo, Duvergé, Postrer Río, Sabana de la Mar,

Referencias Bibliográficas:

1. Plan Nacional de capacitación Municipal. Guía decontenido (2003) CONARE, Y PARME, Santo Domingo.

2. Relatoría de la misión de Luciano Brunet, en RD(2004), Coalición por la democracia Participativa,transparencia municipal y buen gobierno local.

3. Domingo Matías (2001), “Planificación Estratégicapara la Gestión local” Santo Domingo, RD.

4. Richard L. Daft y Richard M. Steers, (1992) “Orga-nizaciones, comportamiento del individuo y de losgrupos humanos”, México.

El Valle, Villa Altagracia, Moca, Gaspar Hernández.Solicitadas: San José de los Llanos, La Ro-

mana, Guaymate, San Gregorio de Nigua, SantoDomingo Oeste, Sabana Grande de Palenque,Licey al Medio, Esperanza, Monción, Guayubín,Altamira, Sosúa, Paraíso, Villa Jaragua, Consue-lo, Juan de Herrera, El Cercado, Tamboril, LaIsabela, Villa La Mata, Barahona, La Descubier-ta, Los Alcarrizos, Neyba, Jánico.

5. Antonio Lucas Marín, “Sociología para la empre-sa” (1995), Madrid.

6. Construyendo ciudadanía, en el desarrollo local yen la reducción de la pobreza. Experiencias dePresupuesto Participativo Septiembre-diciembre del2004, CONARE, GTZ, PARME y Coalición por lademocracia participativa, transparencia municipal ybuen gobierno local.

7. Domingo Matías (2004), “Presupuesto participa-tivo y democratización”, Santo Domingo, RD.