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IMPLEMENTACION, REVISIN, EVALUACIN Y CONTROL DEESTRATEGIAS
INDICE
Introduccin 2
Implementacion de estrategias 3
Evalucion, revisin y control
de estrategias. 12
INT!D"CCI#N
Sabemos que la competitividad es la capacidad de una empresa u organizacin de
mantener sistemticamente ventajas competitivas (entorno econmico y
geogrfico) y/o ventajas comparativas (recursos, conocimientos, productos y
habilidades propias) !a competitividad cambia la forma de plantear y desarrollar la
estrategia y la operacin de diversos tipos de negocios y est relacionada
fuertemente a conceptos de productividad "n el ambiente de negocios actual,
competir es cada vez ms dif#cil, pero el ser competitivo se est convirtiendo en un
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verdadero reto $no de los factores fundamentales para la competitividad en el
entorno actual de negocios, es sin duda la efectividad en la implementacin de la
estrategia de la empresa, que si bien %sta responde principalmente al resultado
del anlisis &' (&ortalezas, 'portunidades, ebilidades y menazas),
proporciona la direccin del rumbo a seguir en los pr*imos a+os y requiere
esfuerzos encaminados a su adecuada implementacin en todas las reas de la
empresa y por medio de todas las personas involucradas en mayor o menor grado
en todos los niveles de la estructura organizacional !a competitividad provoca
pensamientos de e*celencia, eficiencia y eficacia, sin embargo, si la empresa u
organizacin desea lograr, mantener o incrementar un nivel adecuado de
competitividad, debe utilizar metodolog#as, procesos y sistemas formales de
laneacin "strat%gica y de "jecucin "strat%gica ara cualquier empresa u
organizacin el realizar un proceso de planeacin estrat%gica completo e integrado
por varias t%cnicas y herramientas, de donde se desprenden los objetivos
estrat%gicos y de donde se espera que las acciones de todas las reas y de todas
las personas sean encaminadas al cumplimiento y logro de esos objetivos
estrat%gicos, nunca ser suficiente, ni conveniente, ni propicio para el logro, si no
se definen los medios para implementar, monitorear y retroalimentar la planeacin
estrat%gica"sta es una de las grandes carencias que setienen hoy en d#a en lasempresas, organizacionesy personas- la capacidad de ejecucinara desarrollar
la capacidad de ejecucin, hayque tomar en cuenta principalmente al
capitalhumano, administracin del desempe+o pormedio de indicadores y la
eficiencia operacional
1.$I%&'E%ENT(CI#N D E)T(TE*I()
1.1.$ (N(I'I)I) T+CNIC!
"l ser humano en todas sus reas de e*presines complejo, ya que esta
constituido por unaamplia gama de habilidades, capacidades,acciones, creencias
y sentimientos, pero mscomplejo es desde un punto de vista de individuoel tratar
de entender, comunicarnos e interrelacionarnosadecuadamente con los
demsor lo general partimos de nuestras propias e*periencias, creencias y
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valores, emitiendojuicios de todo cuanto nos rodea y asumiendoque nuestra
verdad es la .nica y universaluestras vidas como seres humanos transcurrenen
horizontes de tiempo donde el pasado, presente y futuro convergen
Sorprendentementesomos capaces de crear el dise+o denuestro futuro partiendo
de lo imaginario, sinembargo, somos poco capaces para hacer realidadese futuro
deseado tal cual lo dise+amossiclogos especializados en el rea de
desarrollohumano llaman disonancia cognitiva a laincapacidad de hacer lo que
pensamos o decimosque vamos a hacer Si trasladamos eseconcepto a las
empresas y organizaciones,podemos llamarlo disonancia corporativa, loque
representa entonces la brecha e*istenteentre la planeacin y la ejecucin!as
fallas al ejecutar los planes no es nadanuevo, es un problema que los ejecutivos
de lalta ireccin han tenido desde los or#genes dela laneacin "strat%gica
$na de las razonesms importantes de esta falla en la ejecucinde las estrategias,
es que las empresas y organizacionesno hacen de la manera adecuaday
conveniente un monitoreo comparativo deldesempe+o vs los planes originales, y
esto escausado por un proceso de control administrativod%bil o ine*istente, cuyas
principalesterribles consecuencias pueden ser las siguientes-
"sfuerzo en tiempo y recursos de laneacin"strat%gica in.til Surgimiento de 0iniciativas estrat%gicas0 sinalineacin ni congruencia con el
proceso formal de laneacin "strat%gica 1ala administracin de los presupuestosfinancieros y operativos, por
carecer de unaadecuada toma de decisiones basada en laestrategia ersonal desmotivado a realizar actividadesque van ms all de las
esenciales delpuesto 2nnovacin ausente
!os ejecutivos de la lta ireccin debenentender que la ejecucin de los planes
estrat%gicoses un proceso, el cual debe involucrar atodas las personas en la
empresa para que juntoslleguen al destino dise+ado y deseado "lobjetivo de este
proceso es ayudar a que todaslas personas en la empresa y en todos los
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nivelesse muevan en la misma direccin integrada de manera sin%rgica las metas
y las actividades que soportan la implementacin de la estrategia
"ste proceso de la ejecucin de los planesestrat%gicos implica tomar enconsideracin algunos factores que pueden ayudar o bien convertirse en
obstculos para la implementacin de la estrategia, los factores ms importantes
que se han identificado son-
la cultura y clima organizacional las metodolog#as, controles y sistemasde informacin alineacin de metas, colaboracin y medicin del desempe+o
'tra de las razones ms frecuentes que semencionan como causantes del fracaso
en la implementacin de la estrategia es una deficiente comunicacin "l
entendimiento de losobjetivos estrat%gicos tienen que ser comprendidos por todas
las personas involucradas, ypara que esto suceda deben conocerse los factores
que los hacen necesarios y los beneficios que traer su cumplimiento 3ay que
formular las siguientes preguntas clave para asegurar el entendimiento de los
objetivos estrat%gicos-
4e qu% manera se pueden medir y mostrar los logros alcanzados
de manera paulatina546mo se va a medir el desempe+o de la implementacin de los
objetivos5
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47u% suceder si se logran los objetivos547u% suceder si no se logran los objetivos5
1.2.$ ('TEN(TI() DE )!'"CI#N
1.2.1.$ Capital -umano
"s bien sabido que una organizacin o empresa consiste
principalmente de un grupo de personas
7uienes juntas y de manera sin%rgica logran ciertasmetas comunes e manera tradicional ese grupo de
personas se divide, organiza y coordina por medio
de una estructura organizacional cuyos elementos
principales son la divisin del trabajo, la agrupacin
de empleados y tareas en funciones o en reas, las
relaciones o vinculaciones de jerarqu#a y dependencia, la
autoridad delegada o facultada y el tramo de control"s innegable que e*iste una
relacin entreestructura y estrategia sin embargo pocas veces nos damos cuenta
que la probabilidad de%*ito en la implementacin de la estrategia radica en que la
estructura debe estar alineada y en congruencia con la estrategia"ste grupo de
personas a quien ahora llamamos 6apital 3umano, por lo general est habituada
a trabajar realizando acciones que impactan directamente el presente, sin
embargo,
es complicado para ellas trabajar en aspectos
clave de la implementacin de la laneacin"strat%gica, ya que esto significa trabajar en el
futuro "s posible lograr que las personas
trabajen en congruencia con la laneacin
"strat%gica siempre y cuando, %sta les sea
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traducida en objetivos claros y acciones espec#ficas que forzosamente deben
tener un responsable y fechas compromiso8 en lo posibledeben especificarse de
manera cuantitativacon el fin de establecer mecanismos de control, seguimiento,
evaluacin y retroalimentacin de manera peridicaSabemos por e*periencia
propia que al conducirun veh#culo o al abordar cualquier tipo detransporte, si
queremos llegar al destino deseado es necesario contar con una ruta segura, con
ayudas oportunas y confiables, a las que com.nmente llamamos se+ales "stas
ayudas o se+ales nos sirven para advertir a tiempo los obstculos que se
presentan "n las empresas pasa lo mismo que en nuestras vidas, el futuro se va
conociendo conforme se avanza en el tiempo, y si hemos dise+ado un destino, al
contar con se+ales confiables es posible mantener el rumbo adecuado, la
incertidumbre disminuye y la certeza de las decisiones se refleja en los resultados
financieros, participacin de mercado, clientes leales y recurrentes, entre otros
"n otras palabras, los objetivos estrat%gicosdeben traducirse en acciones
espec#ficas y enmetas concretas, cuya b.squeda de su cumplimiento a trav%s del
6apital 3umano,debe a la vez reflejarse en indicadores de gestin claros,
medibles, e*presados enunidades, comparables en el tiempo, contundentes y
congruentes con la estrategia
1.2.2.$ INDIC(D!E) DE DE)E%&E!
!a antelacin a los eventos es una funcinclave de cualquier ejecutivo, si se apoya
conindicadores de desempe+o, su toma de decisionesser ms acertada y que
garanticen eluso de los recursos disponibles de la manerams recomendable$na
adecuada definicin de indicadores es la.nica forma en la que no quedar duda
de lacontribucin de las personas involucradas y decada una de las funciones o
reas de la empresaa los resultados organizacionales, los indicadoresdeben
forzosamente ser congruentescon la estrategiaodemos guiarnos para decidir
que debe serun indicador y que no debe ser un indicadormediante las siguientes
tres reglas de usocom.n en el manejo de indicadores-
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!o que no se mide no se controla y lo queno se controla no se mejora o medir lo que no se puede o no se va ausar 1edir pocos indicadores cr#ticos y nomuchos indicadores triviales
or lo tanto, hay que seleccionar los indicadoresque mejor representen la
estrategia dela empresa y que faciliten su implementacinSin embargo, la
definicin de los indicadoresno dar las pautas para el %*ito en la
implementacinde la estrategia por si solos "snecesario que los actores
(responsables) de lasacciones espec#ficas que sern medidas por los
sindicadores, conozcan el negocio en el que seest, entiendan la situacin actual
y las necesidadesde la empresa as# como estar familiarizadoscon los objetivosestrat%gicosor otro lado, es importante que estos indicadoresqueden reflejados
de alguna maneratangible en los objetivos de desempe+o individualy deben ser
las bases principales para laevaluacin del desempe+o peridico de
maneraobjetiva y justa
1.2.3.$ E/ECTIID(D !&E(CI!N('
Seg.n 1ichael orter, renombrado e*perto enestrategia, hay dos requisitos
fundamentalespara lograr el %*ito en la implementacin de laestrategia-
tener una estrategia adecuada tener efectividad operacional
mbos requisitos son esenciales para el %*itode la empresa y tienen mucha
dependencia einteraccin, adems deben ser congruentes yconvergentes"l teneruna estrategia adecuada puede ser relativo,ya que se dise+a con el criterio,
e*perienciay e*pectativas de los ejecutivos de la ltaireccin, adems de
analizar la informacindisponible tanto de hechos del pasado y presentescomo de
proyecciones y estimaciones afuturo Sin embargo, no se sabr si fue buenao no
hasta que se llegue a ella y sean tangibleslos resultados"n la efectividad
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operacional recae la implementacinde las estrategias, implica hacer lascosas
correctamente (con eficiencia), ya que noes suficiente hacer las cosas correctas
(con eficacia)!a efectividad operacional trata de optimizarrecursos (tiempo,
personas, dinero, etc)y tener aprendizajes incrementales partiendo de prcticas o
estilos de direccin "sto es loque hace funcionar la estructura organizacionalde la
empresa y es el motor de gestinde la organizacin y de adquisicin de
aprendizajeorganizacional odemos entender quela efectividad operacional es la
adecuada yconveniente integracin de personas, procesos,sistemas y recursos
para hacer llegar aldestino deseado
"s muy importante el describir y comunicaradecuadamente la estrategia de una
formaque pueda ser entendida por todos para actuaren consecuencia!a
efectividad operacional puede ayudarnos
amedir la capacidad real de la funcin,
rea,departamento o persona en la
contribucin alcumplimiento a los objetivos
estrat%gicos de laempresa"sto es, los
resultados de la funcin tienen queser
tangibles, medibles y comparables aralograresto podemos guiarnos en las
siguientespreguntas-
47u% tanto contribuy el rea al cumplimientode los objetivos
organizacionales54"*isti la implementacin de una estrategiadonde se alinearon los
objetivos organizacionales5
46on qu% frecuencia se comunicaron losavances547u% tanto contribuy el rea al desarrollode los colaboradores de la
empresa, ayudando al desarrollo de las competenciasnecesarias547u% tanto contribuy el rea a promoverun clima organizacional sano54"n qu% medida el rea sirvi como agente de cambio organizacional5
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"s decir, ya no se eval.a si las actividades sehicieron o no, ahora se eval.a cual
es laaportacin concreta que se est haciendo conesa actividad y cul es el
resultado final que seobtiene de dicha actividad!a efectividad operacional impulsa
y daseguimiento a iniciativas tendientes a lograr transformaciones que
requiere la empresa parahacerse ms competitiva
or ejemplo-
!as reas de capacitacin de 9ecursos 3umanos tradicionalmente su desempe+o
era medido en la cantidad de personas y horas de capacitacin impartidas hora
su desempe+o es medido en los logros reales de los programas de capacitacin
en t%rminos de desempe+o (habilidades, competencias y
resultados)
1.2.$ 0C#%! I%&'E%ENT( '() E)T(TE*I()
E%&E)(I('E)
!as estrategias empresariales, en la mayor#a de lasocasiones, son una necesidad, sin embargo, su
ejecucin determina el %*ito o el fracaso de su
empresa $na vez que usted ha desarrollado una
estrategia de negocios, tome las medidas concretas y
mensurables para asegurar que el personal de la empresa es capaz de pronunciar
los resultados correspondientes Se trata de un proceso continuo de planificacin
estrat%gica, una planificacin tctica, una delegacin junto a su eecucin y
evaluacin.
1.2.1.$ Conseos
a.$ Cree un plan estrat4gico "sto es ms profundo y espec#fico que un
documento de estrategia de alto nivel 2ncluye no slo la estrategiageneral de la
organizacin, sino tambi%n los pasos de alto nivel que deben ser llevados a cabo
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http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-implementar-las-estrategias-empresariales/http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-implementar-las-estrategias-empresariales/http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-desarrollar-una-estrategia-empresarial/http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-implementar-las-estrategias-empresariales/www.estartap.com/estrategias-en-marketinghttp:/http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-desarrollar-una-estrategia-empresarial/http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-implementar-las-estrategias-empresariales/www.estartap.com/estrategias-en-marketinghttp:/http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-implementar-las-estrategias-empresariales/http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-implementar-las-estrategias-empresariales/7/23/2019 Implementacion de Estrategias Leer
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con esa estrategia or ejemplo, si la estrategia es crecer a trav%s de
adquisiciones, cree un plan que permita a los marcos de tiempo espec#ficos y a
sus recursos, la seleccin de cada objetivo de
adquisicin, la ejecucin de la adquisicin y la
gestin del cambio organizacional para integrar la
nueva compa+#a
5.$ Traducir cada uno de los o5etivos
estrat4gicos de la empresa. :raduzca los objetivos tcticos que se
centran en las necesidades del cliente, de manera positiva, que no
afecten las finanzas de laempresa, y que desarrollen
y compartan conocimientos internos or ejemplo,
un objetivo de este tipo podr#a ser el de
seleccionar, adquirir y poner en prctica una
nueva relacin de gestin de clientes $tilice una herramienta de planificacin de
gestin, como un cuadro de mando integral para organizar su pensamiento
empresarial seg.rese de que cada objetivo sea espec#fico, medible, accionable,
razonable, y de duracin determinada
c.$ Cree una lista de tareas eecuta5le ara cada objetivo del paso anterior,
haga una lista de los pasos necesarios para lograr ese objetivo, debe serresponsable de llevar a cabo cada uno de ellos, y la duracin de cada uno deber
ser razonable or ejemplo, la implementacin de un nuevo objetivo empresarial
puede requerir la realizacin de la diligencia en los proveedores de servicio, la
negociacin de un contrato, la capacitacin del personal sobre la implementacin y
el mantenimiento, y la capacitacin del personal de servicio al cliente sobre las
caracter#sticas de este objetivoempresarial
d.$ Delegue tareas y la autoridad necesaria para el cumplimiento de las
mismas.etermine qu% decisiones tendr cada persona en el curso de estas
tareas y aseg.rese de que sean capaces de tomar decisiones sin retrasos
administrativos or lo tanto, deber educar a cada miembro del personal en sus
nuevas responsabilidades
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http://empresaspymesblog.com.ar/http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-crear-un-perfil-empresarial/http://empresaspymesblog.com.ar/http://www.estartap.com/%C2%BFcomo-crear-un-perfil-empresarial/7/23/2019 Implementacion de Estrategias Leer
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e.$ %onitoree el rendimiento ependiendo del tipo de actividad de cada
trabajador, las revisiones pueden ser trimestrales, mensuales, semanales o incluso
en tiempo real or ejemplo, permita que los trabajadores de los call centers
tengan la tarea de reducir los tiempos de llamada para ver en tiempo real su
tiempo de atencin promedio por d#a, semana y mes "stablezca metas
razonables, marcos de tiempo espec#ficos, reglas, y luego ofrezca sugerencias de
gestin en relacin al rendimiento del empleo
2.$ E('"(CI#N, C!NT!' 6
EI)I#N DE E)T(TE*I()
2.1.$ E' &!CE)! DE E('"(CI!N DE E)T(TE*I()
6on el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las "strategias
implantadas es necesario la revisin, evaluacin y control de las mismas
Sabemos que las 'rganizaciones estn inmersas en un medio ambiente
e*terno e interno de transformacin continua que por lo general hace que
las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas
7ue pasa si las estrategias tomadas no nos conduce a las metas
formuladas o por el contrario nos generan problemas dif#ciles de solucionar
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3e all# la importancia de alertar a la ;erencia antes de que sean peores los
resultados que la situacin inicial
"l proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la "strategia las
afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser as#
tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado
con el plan "stas acciones pueden incluir replanteamiento de las
estrategias, objetivos, metas y pol#ticas o hasta la misin de la empresa
!a evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin oportuna y
adecuada or que adecuada5, porque debemos controlar la presin
ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no
sean alterados por la presin de la alta gerencia !a alta gerencia es
responsable de la evaluacin por lo que debe cuidar que los resultados
sean lo mas objetivos posibles
"l proceso de la "valuacin "strat%gica es complejo ya que al ejercer
demasiada %nfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le
gusta ser evaluado en forma estricta ero contrariamente la falta deevaluacin ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la
aplicacin adecuada de la "valuacin "strat%gica garantiza el cumplimiento
de las metas y objetivos propuestos
< "l proceso de "valuacin de "strategias esta compuesto por = pasos-
a.$nlisis de los factores internos y e*ternos que sustentan las
estrategias
5.$1edicin del desempe+o organizativo
c.$9ealizacin de acciones correctivas
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El 7in de estos tres pasos es seg8n el momento en 9ue son aplicadas:
a.$analizar las conclusiones obtenidas durante la formulacin de
estrategias
5.$e*aminar las acciones efectuadas durante la ejecucin de estrategias
c.$comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los
cambios necesarios para el control de las operaciones
"stos tres pasos de la "valuacin de las "strategias tienen como finalidad
refle*ionar acerca de las metas y valores, generacin de alternativas y la
formulacin de criterios de evaluacin !a evaluacin debe ser continua y
no al final de manera de corregir los desviaciones, porque de lo contrario
podr#a ser muy tarde
"*isten herramientas que nos permiten obtener retroalimentacin a tiempo
y actuar rpidamente, entre ellas encontramos a la auditor#a estrat%gica porla junta directiva, evaluacin del medio y la auditor#a interna "stas
herramientas nos dirn si la "strategia tomada inicialmente es la correcta o
si es necesario el cambio a una nueva "strategia o plan de contingencia
1as aun si las "strategias son de largo alcance es necesario una
evaluacin contin.a a trav%s de puntos de referencia en el transcurso del
tiempo que nos indiquen que vamos por el camino correcto Seg.n estudios
de !indsay y 9ue la "valuacin de "strategias deber#a ser usada
frecuentemente si la inestabilidad y la complejidad del medio aumentan, sin
embargo en los casos en la vida real apuntan en sentido contrario
2.2.$ %(C! DE E('"(CI!N DE E)T(TE*I()
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menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se
cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y
e*ternos a la 'rganizacin 2nternamente podr#amos decir que no fueron
buenas las "strategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma
efectiva, o tal ves los objetivos trazados son muy ambiciosos "*ternamente
podr#amos decir que los cambios tecnolgicos, gubernamentales, acciones
de nuestros competidores pudieran ser un obstculo para la consecucin
de nuestras metas
!a razn de la "valuacin de "strategias es solucionar los problemas
internos y e*ternos que se detecten continuacin encontramos una serie
de preguntas que nos ayudan en este sentido-
Siguen e*istiendo nuestras fortalezas internas5
3an surgido otras fortalezas internas5 "n caso afirmativo, cules son5
6ontin.an e*istiendo nuestras debilidades internas5
>:enemos otras debilidades internas5 "n caso afirmativo, cules son5
>6ontin.an e*istiendo nuestras 'portunidades e*ternas5
>3an surgido otras oportunidades e*ternas5 "n caso afirmativo, cules
son5
>Siguen e*istiendo nuestras amenazas e*ternas5
>3an surgido otras amenazas e*ternas5 "n caso afirmativo, cules son5
!a segunda accin es la de medir el desempe+o organizativo "sto se logra
comparando los resultados contra lo esperado, analizando las
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desviaciones, evaluando los desempe+os individuales y los progresos
alcanzados ara esto tenemos que cuantificar los objetivos y metas de
manera de poder evaluar las estrategias "s importante destacar que es
ms importante predecir una desviacin que informar de una que ya
sucedi, porque en la que se prev% podemos contrarrestar su accin
or ultimo encontramos la accin de llevar a cabo las medidas correctivas,
ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras metas or
ejemplo podr#amos variar la estructura de la 'rganizacin, la sustitucin de
algunos empleados o por el contrario la contratacin de nuevos, nuevas
metas y objetivos, o la emisin de t#tulos para conseguir mas capital "sto
significa que debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecucin que
podr#an llevarnos a mantener nuestras "strategias 2niciales, si es el caso
Seg.n 6laude ;eorge los mejores planes a veces toman malos caminos,
sobre todo cuando e*iste gran cantidad de personas, es mas parece
aumentar la probabilidad geom%tricamente con el aumento de personal or
eso es necesario verificar las acciones de dichas personas en funcin delos resultados y si el resultado no es el esperado se deber informar a los
mismos de tomar las medidas correctivas o la toma de decisiones mas
drsticas
odemos concluir diciendo que la evaluacin estrat%gica es importante
debido al entorno (e*terno e interno) tan cambiante que sucede hoy en d#a
"l ?*ito de 3oy no garantiza el ?*ito del ma+ana
2.3.$ )I)TE%() E/ECTI!) DE E('"(CI!N
!a evaluacin de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios
requisitos para surtir efecto
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rimero, sus actividades deben ser econmicas "l e*ceso de informacin
puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el e*ceso de
controles puede producir mas da+o que beneficio
Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar
relacionadas con las metas y objetivos de la empresa s# mismo, deben
proporcionar a la gerencia informacin .til sobre las labores en las que
ejerce el control e influencia
:ercero, deber#an proporcionar informacin oportuna $na pregunta clave
es proporciona las actividades de evaluacin de estrategia informacin
oportuna para el uso de la gerencia "n ciertas reas y ocasiones a veces
se requiere informacin de carcter diario or ejemplo, cuando una firma
se ha diversificado mediante la adquisicin de otra, es posible que se
requiera con frecuencia informacin evaluativa o obstante en un
departamento de investigacin y desarrollo, la informacin diaria o aun
semanal puede llegar a ser disfuncional !a informacin apro*imada pero
oportuna es generalmente ms deseable que la informacin e*acta pero
desactualizada
6uarto, las actividades deben dise+arse para mostrar la verdad de lo que
acontece or ejemplo, en casos de graves reveses econmicos , es
posible que las tazas de productividad y rentabilidad bajen en forma
alarmante y sin embargo es tambi%n posible que los empleados y gerentes
est%n trabajando con mayor intensidad !os informes de evaluacin de
estrategia deben dar datos adecuados sobre situacin como estas
7uinto, la informacin proveniente del proceso evaluativo deber#a facilitar la
accin !a informacin evaluativa debe dirigirse a las personasen la
empresa que necesitan realizar acciones con base en ella :odos los
gerentes no tienen que recibir informacin consistente
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Se*to, el proceso de evaluacin de estrategias no debe dominar las
decisiones, debe fomentar la comprensin y la confianza mutua y el sentido
com.n ing.n departamento debe dejar de cooperar con otro solo por
razones evaluativas
S%ptimo, los infrmenos de estrategia deben ser sencillo, no complicados y
e*cluyentes "l sistema de evaluacin efectiva debe caracterizarse por su
utilidad, no por su complejidad
'ctavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluacin
estrat%gica entre empresas grandes y peque+as ara las grandes se
requiere un tipo de evaluacin ms detallado y elaborado, debido a las
mayores dificultades de coordinacin de esfuerzos entre las diferentes
divisiones y reas funcionales "n las empresas peque+as los gerentes a
menudo se comunican diariamente entre ellos y sus subalternos y por ello
no se requieren sistemas e*tensos de informacin "l conocimiento de los
ambientes locales generalmente hacen que la recopilacin y la evaluacin
de la informacin sea ms fcil en las empresas peque+as que enempresas grande
oveno, la clave para un sistema efectivo de evaluacin de estrategias
puede consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de
ciertas metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es
necesariamente un reflejo de su desempe+o "sta pauta es de especial
importancia durante las primeras etapas del proceso de evaluacin de
estrategias &inalmente, los gerentes deben darse cuenta de que no e*iste
un sistema de evaluacin ideal de estrategias !as actividades descritas en
este capitulo se pueden aplicar a organizaciones con o sin animo de lucro,
grandes o peque+as Sin embargo, solo las caracter#sticas especiales de
cada organizacin, tales como su tama+o, estilo gerencial, objetivos,
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problemas y fortalezas pueden determinar el dise+o definitivo de un sistema
de evaluacin
2$;.$ &lani7icacin contingente
!os imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias una
empresa, a pesar de la cuidadosa formulacin, ejecucin y evaluacin de
estrategia 6on el objeto de reducir al m#nimo el impacto de los peligros
potenciales, las organizaciones deber#an desarrollar planes contingentes
como parte del proceso de evaluacin de estrategias "stos planes se
definen como @ planes alternativos que pueden ponerse en ejecucin en
caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se esperabanA solo se
deben desarrollar para reas de alta prioridad, no para todas las
contingencias posibles
ebidamente desarrollados en la planificacin, sirven de relacin ante la
necesidad de un cambio rpido e importante, mejoran la habilidad gerencial
y presentan m%todos sencillos en situaciones de crisis, impidiendo el
pnico
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7/23/2019 Implementacion de Estrategias Leer
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IMPLEMENTACION, REVISIN, EVALUACIN Y CONTROL DEESTRATEGIAS
de grupos- auditores independientes auditores gubernamentales y auditores
internos, quienes en pleno uso de los recursos tecnolgicos, obtienen
informacin rpida y e*acta, garantizando optimizacin en la evaluacin
estrat%gica y efectuando monitoreo de seguimiento ante las
recomendaciones generadas en el proceso
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IMPLEMENTACION, REVISIN, EVALUACIN Y CONTROL DEESTRATEGIAS
C!NC'")I!NE)
!as implicaciones del uso de indicadores como elementos de conocimiento es un
factor clave de la competitividad, ya que sin duda, son los empleados en todos los
niveles de la estructura organizacional quienes realmente son quienes hacen a la
empresa, toman decisiones y deben ser responsables de las acciones que
realicen y de los resultados que se obtengan :odo lo que la organizacin haga en
su conjunto, contribuye al cumplimiento de los planteamientos estrat%gicos
siempre y cuando se cuente con el clima y cultura organizacional que permita que
las metodolog#as, personas, procesos, sistemas y otros recursos ayuden a llegar
al destino deseado
!a alineacin de metas, colaboracin ymedicin del desempe+o tienen que
estarencaminados a resultados, y esos resultados tienen que ser los que la
organizacin requiere, en funcin de los retos y oportunidades que su estrategia
incluye
or lo anterior, es sumamente importantemedir no el cmo se hizo, sino medir los
resultados finales, visibles y concretos que se obtuvieron
"l desarrollar una efectividad operacional contribuyea lograr resultados de
negocios superiores
y un liderazgo en el mercado, adems de que la empresa u organizacin estar
real y positivamente desarrollando su capacidad de ejecucin
!a implementacin efectiva de la estrategia dela empresa es un factor
fundamental paragarantizar la competitividad, la supervivencia y el desarrollo de
empresas, organizaciones y personas
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