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Qu es el coaching?El coaching es un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u organizacin. Est destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivacin y satisfaccin personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel, adems es considerada como una accin directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial. El Coaching tambin puede definirse como es un proceso de entrenamiento individual concebido para ayudar a personas, grupos u organizaciones a alcanzar sus objetivos. Mediante sesiones peridicas y confidenciales el cliente o coachee tiene la oportunidad de descubrir y potenciar sus puntos fuertes, identificar sus verdaderas necesidades y recursos, detectar sus juicios y creencias limitadoras y plantearse metas y objetivos acordes con sus valores. El coach, literalmente entrenador u orientador, le guiar en este proceso de autodescubrimiento, le ayudar a formular a un plan de accin a medida y le estimular a que realice los cambios necesarios para ver cumplidos sus deseos, proyectos y aspiraciones. Un coach no es un psiclogo, un consejero o un consultor. Es un aliado que le acompaar y ensear a obtener mejores resultados con menos esfuerzo. Entonces, de acuerdo con estas definiciones podemos decir que el coaching es:

Es

un

sistema

que

incluye

conceptos,

estructuras,

procesos,

herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en:

1. Un

estilo

particular

y

diferenciado

del

coach

con

algunas

caractersticas especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administracin de las empresas. 2. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial. 3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. 4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. 5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.

Coaching en las organizacionesEl coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a precedentes. las personas hacia la produccin de resultados sin

Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.

Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso.

Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach,sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.

Instrumentos del coachingPara lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la seleccin de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de personalidad y se les pone en situacin para observar criterios como la capacidad de comunicacin, las aptitudes frente a la presin o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc.

El coaching est enfocado a permitir que las personas den lo mejor de s mismo y por eso utiliza la formacin, tanto a habilidades concretas - como la direccin de un equipo o la atencin al cliente - como el desarrollo personal a travs de la comunicacin, de la auto confianza o de la reduccin del estrs emocional. Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas, sino porque no nos apetecen o por que existe algn freno que nos lo impide. Por eso el factor motivacin es fundamental para lograr resultados. La motivacin, como la fe, mueve montaas. El coaching justifica aqu su nombre (entrenamiento) analizando los frenos a la motivacin provocando una nueva situacin basada en la motivacin personal y grupal. El coach es como el psiclogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar y estructurar la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es directivo en la forma, pero no en el fondo. Aporta metodologa y experiencia pero su propsito es ayudar a la empresa a madurar (en el sentido grupal) y desaparecer despus de su misin de asistencia.

Modelo conceptual para el coachingCualquier plataforma de tecnologa de gestin como en el caso del coaching que se quiera implantar en un contexto empresarial, en primer lugar debe ser coherente con la visin- misin del negocio y podr introducirse bajo el marco estratgico que apunta a garantizar esa visin para la empresa y su razn de ser.

El coach como lder deportivo desarrolla una manera particular de conduccin, direccin y movilizacin de su grupo, centrado en los siguientes aspectos: Vision inspiradora, ganadora y tracendente La visin de llegar a ser campen, de ganar todos los partidos, es lo que lleva al coach a trabajar en el mejoramiento de su equipo, es una visin que le inspira a diario en su trabajo. Todas sus estrategias y tcticas se planifican para ganar creando una cultura ganadora en sus jugadores. Sentido de planeacion continua y semanal. Aunque el coach siempre tiene su visin a largo plazo; trabaja cada da de cada semana preparndose para ganar el partido de la semana y una vez logrado esto, se concentra en el de la siguiente semana y as hasta el final. Liderazgo mediante el ejemplo En todos los casos de xito, el coach en su vida personal se destaca por su disciplina, compromiso, amor por la camiseta, una cultura por la excelencia que prcticamente le definen un xito de vida que transfiere a su equipo como ejemplo de su vida diaria. Seleccin y desarrollo de talentos. Un coach en grandes torneos quiere tener a los mejores jugadores dentro de su equipo; todos sus jugadores deben ser estrellas en su oficio pero trabajando como equipo, por lo cual requiere una estricta seleccin de personas con el potencial para desarrollarlos. Entrenamiento diario

Una caracterstica de los grandes equipos es el entrenamiento diario, en una parte es el entrenamiento individual donde se desarrollan las habilidades cada da, pero tambin para superar debilidades, nivelarlas y convertirlas en fortalezas, y el entrenamiento grupal para acoplarse, tener un sentido de trabajo en equipo, para aprender a comunicarse y trazar estrategias y tcticas en equipo. Acompaamiento total en el terreno. El sitio de trabajo de un coach se encuentra en el campo de juego, todos los das de su vida, observando, dando instrucciones de grupo o individuales, dirigiendo y practicando el

entrenamiento del equipo, comunicndose cada minuto con l. Motivacion individualizada y desarrollo personal El coach dirige a su grupo con un sistema de seguimiento y motivacin personal; le ensea a entender y desarrollar la mayor responsabilidad consigo mismo: generar su automotivacin, para que entienda sus propias

motivaciones individuales y construya la senda de su desarrollo personal. Disciplina y compromiso Estos dos factores generan un profesionalismo especial en cada jugador, la disciplina garantiza el crecimiento de los jugadores da a da, el compromiso y sus elementos que son: la camiseta, los colores del equipo, los lemas, el triunfo y la vergenza por la derrota, les da la pasin por el triunfo lo que en conjunto hace a un equipo altamente competitivo. Sentido de trabajo en equipo

Un equipo llega a ser campen cuando se sincroniza en todas sus parte y juega como una unidad, cuando el sentido de equipo est por encima de lo individual y todo el grupo trabaja con la conviccin de su interdependencia, fusionando todos los esfuerzos para lograr una meta en comn.

Fundamentos del coaching empresarialMuchas compaas han comenzado a introducir los sistemas del coaching como estrategia para su competitividad global. En el mundo de los negocios actual solo aquellas empresas que estn comprometidas a innovar son las que podrn mantenerse competitivas en el mercado actual. Autores tales como Ken Blanchard, Cris Argynies, Fred Kofman, Rafael Echeverria, John Whitmore, Jose L. Menndez y Christian Worth han contribuido con los primeros libros de Coaching, o de Coaching Empresarial, aportando un valioso fundamento al desarrollo del coaching empresarial. Jerry W. Gilley y Nathaniel Boughtan afirman: Se necesitan generar nuevos paradigmas que ayuden a crear una organizacin ganadora que incluya: Perfeccionamiento de una nueva filosofa de desarrollo humano. Creacin de la transferencia de estrategias de aprendizaje. Utilizacin de los profesionales de desarrollo humano como consultores internos y responsables del desempeo de los sistemas gerenciales. Estmulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de propietarios

Utilizacin de los gerentes como coaches de desempeo. Creacin de autoestima de los empleados y grupos. Identificacin de estrategias de recompensa que motiven a los

empleados a mejorar su compromiso y lograr resultados.

En qu se diferencia el coaching del asesoramientoEl asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la produccin o el marketing. El coaching es un especialista en el funcionamiento de los equipos y en desarrollo personal. Dnde el asesor aporta soluciones especficas a un problema, el coach permite que el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materia de gestin empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas o malas estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y las que no. Lo que puede ser un buen planteamiento o una buena estrategia para uno puede resultar psimo o inaplicable para otro. El coaching evita el problema porque las soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha generado.

El coachEl coach no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que

promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.

Su rol:Los coaches son personas que comparten creencias sobre: La competencia humana. El desempeo superior. Valores sobre la importancia del coaching.

Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lideres. Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos: 1. Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas: Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.

2. Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo que: Gerenciando y liderizando por control no es practico y no conduce hacia un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo. Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las

consecuencias de las siguientes condiciones: Las personas comprenden que estn haciendo y por que es importante. Las personas tienen las competencias para desempear os trabajos y tareas que se esperan de ellos. Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. Las personas se sienten retadas por sus trabajos. Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.

Valores Sobre La Importancia Del CoachingLos coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensin sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas

durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, as como utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que para simplemente ordenar. En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.

Caractersticas del coach: Claridad: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. Apoyo: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. Construccin de confianza: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Sealar xitos ocurridos. Revisar con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria. Mutualidad: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas.

Perspectiva:

Significa

comprender

el

punto

de

vista

de

los

subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles. Riesgo: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. Paciencia: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar. Confidencialidad: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lider. Respeto: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco respeto.

El proceso de coaching esta centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el logro de los tres propsitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber: Desarrollo de una relacin de Sinergia. Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener desempeo. Desarrollo de empleados. Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados. Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el xito.

Funciones el coach:Entre las principales tenemos: Liderazgo visionario inspirador. Seleccionador de talentos.

Entrenados de equipos. Acompaamiento de vendedores en el campo. Consultor del desempeo individual de los vendedores. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. Gestor del trabajo en equipo. Estratega innovador.

Por qu un coach?:Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo. Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que or, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y en automtico, toda una interpretacin. Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha l / ella a su coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo escucha a los dems. El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es accin. Le

muestra que el compromiso es el "qu quiere lograr", y no el "Cmo lo va a conseguir". Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cmo hacerlo". En realidad lo importante es qu es lo que se quiere como resultado. "Cmos", hay muchsimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.

Conducta Del CoachPara que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas especificas. Estas conductas estn referidas a las siguientes habilidades: Atencin: Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona est planteando. Indagar: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente informacin para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos.

Reflejar: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione informacin que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. Afirmar: Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interaccin de coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencias que la persona demuestra durante una interaccin de coaching. Disciplina: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interaccin como coach. Comprender y estar

comprometido a desarrollar la forma bsica de conversacin durante cada seccin de coach.

Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversacin. La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliacin de informacin, seguido de la focalizacin de la informacin En la primera fase o de ampliacin el coach hace fundamentalmente dos cosas: Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la interaccin. Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada.

En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo. La aplicacin prctica de los conceptos de ampliar y focalizar, vara de acuerdo al tipo de conversacin que se desea realizar.

Caractersticas del coachingConcreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.

Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. Responsabilidad compartida: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. Forma especifica: Esta forma est determinada por dos factores

primordiales: la meta de la conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se ampla la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. Respeto: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

Principios del Coaching El coaching se centra ms en las posibilidades del futuro y no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual. Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial como entrenador. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuacin.

El

coaching

funciona

en

base

a

una

relacin

de

confianza

y

confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado. El entrenado no aprende del coach, sino de s mismo estimulado por el coach. Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios bsicos del coaching.

Beneficios del Coaching Mejora del rendimiento del personal en el desempeo de sus labores. Desarrolla el potencial de la gente, ubicndolos en cargos en los cuales puedan desempearse mejor o tengan posibilidades de mayor

desarrollo. Mejora las relaciones directivo-colaborador. Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores. Facilita la motivacin y el entusiasmo de la gente. Aumenta la implicacin y el compromiso de la gente frente a su organizacin. Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos.

Fortalece el clima laboral, volvindolo ms clido, amigable, participativo y confiable.

Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en s mismo

Elementos Del CoachingValores: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. Resultados: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. Disciplina: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo. Se tendra que construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el numero uno en la satisfaccin total de los clientes". Esta frase y muchas deben

ser una visin inspiradora de liderazgo, visin que debe ser compartida por todos los miembros del equipo.

Cualidades de un Coach efectivo Positivo: su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de productividad brindando coaching a sus empleados para que logren un rendimiento ptimo. Entusiasta: su actitud es contagiosa, ya que infunda energa positiva en cada encuentro. Confiable: el coach confa en que sus empleados pueden realizar la labor asignada correctamente. Directo: utiliza comunicacin efectiva, la cual es especifica y concreta Orientado a la meta: fundamenta sus labores en metas claras y bien definidas. Experto: atrae respeto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que nadie. Observador: es consciente de aquellas cosas que no se expresan con las palabras sino con los gestos. Respetuoso: trata a sus empleados como personas valiosas, de tal modo que aprende a conocerlos y tratarlos mejor. Paciente: no insulta a sus empleados por no haber comprendido lo que les asigno.

Claro: se asegura que sus empleados entienden lo que les explica. Seguro: mantiene siempre una presencia fuerte.

Diferencias entre gerentes y coachesExiste, mucha confusin acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cmo hacer de l algo realmente singular, nico. El coaching es un ejemplo diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser adems, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales. Hoy en da las compaas no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compaas que tienen xito son aquellas que pueden responder rpidamente a los cambios de los mercados, tecnologas, polticas

gubernamentales y actitudes sociales. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por si misma y responder instantneamente a lo que necesita y desea, como en una competencia internacional.

Tipos de Coaching Coaching EjecutivoEl Coaching Ejecutivo o Executive Coaching puede ayudar al coachee o directivo al que se dirige el proceso a gestionar, administrar o dirigir su compaa o el rea de negocio bajo su responsabilidad de una manera ms responsable, sostenible, tica, solidaria, humanista y, consecuentemente, ms rentable, productiva y competitiva si el referido proceso de Coaching conlleva implcito un enfoque o mtodo asociado al concepto, contenido y significado de Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial. Es posible desarrollar el proceso de Coaching Ejecutivo desde una perspectiva que contemple la Responsabilidad Social Corporativa, en virtud de esta visin, el coachee puede proyectar el beneficio que le ha proporcionado el referido proceso de coaching, no solamente a ttulo individual sino tambin en relacin a los diferentes stakeholders o grupos de inters que operan en su entorno laboral y personal e, igualmente, aplicar todo el aprendizaje a una gestin ms acorde con las necesidades de la empresa, clientes, capital humano, medio ambiente, grupos desfavorecidos, accionistas, proveedores, ciudadana,

medios de comunicacin, comunidad local y, en general, de la sociedad. El Executive Coaching, visto desde el prisma de la Responsabilidad Social Empresarial, puede ayudar a los directivos a construir organizaciones que desarrollen culturas corporativas basadas en valores y beneficio econmico, puesto que, la Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa concepta la empresa como una combinacin entre el modelo financiero, que persigue la

mxima rentabilidad y aportacin de valor para el accionista y el modelo socialmente responsable, cuyo objetivo fundamental radica en la gestin sostenible y solidaria de la empresa, ambos modelos son compatibles entre si y unidos suponen una ventaja competitiva y un elemento diferenciador que potencian la rentabilidad y la productividad de la empresa. El Coaching, como proceso socrtico de formacin, consiste en conversaciones o dilogos, a travs de la relacin entre preguntas y respuestas que mantienen dos personas, coach y coachee. En el referido proceso, el coach ejerce de mero estimulador, indica el camino y conduce a la respuesta o a una posible solucin pero es el coachee quien debe llegar a ella por si mismo, ayudndose de la reflexin, el pensamiento, el potencial desarrollo de la faceta personal y profesional, el cambio de actitudes y aptitudes, la mejora de habilidades y competencias, el estudio, la observacin, la meditacin y la potenciacin del talento y las capacidades humanas. En el Executive Coaching, el citado vnculo entre preguntas y respuestas que conforma el proceso, debe integrar un componente social, tico y humanista, es decir, el coachee o ejecutivo, por mediacin del coach, debe tomar conciencia de la importancia que supone, tanto para su desarrollo profesional como personal, aportar valor social y econmico a la sociedad en su conjunto y ejecutar su labor acorde a una conducta moral y a un cdigo tico determinado, la mejor plataforma para ello es su posicin de directivo, puesto que, las decisiones que adopte afectarn, positiva o negativamente, al bienestar de la empresa que gestiona e, inevitablemente, a la sociedad de manera global.

Uno de los principales objetivos del Coaching es potenciar y desarrollar las capacidades personales y profesionales del individuo o coachee, el coach utiliza el mtodo clsico de preguntas al objeto de inducir al coachee a buscar en su interior y a encontrar por si mismo competencias, aptitudes, habilidades y capacidades ocultas que no es consciente que las posee o no las ha desarrollado an. En el Executive Coaching, el coach tiene la oportunidad de hacer llegar al coachee o directivo a su interior y ste, a consecuencia de ello, puede descubrir algunas inquietudes de tipo social que mantena ocultas, de esta manera, podr adaptarlas al modelo de gestin de su empresa, por lo tanto, el directivo podr ejecutar y poner en prctica en la empresa determinadas estrategias corporativas e institucionales como el enfoque humanista, la misin social, la responsabilidad medioambiental, la gestin sostenible, la direccin por valores, polticas sociales relacionadas con la Responsabilidad Social Corporativa Interna, tales como la implantacin de medidas de conciliacin e igualdad, voluntariado corporativo, integracin multicultural, gestin social de la diversidad, contratacin de personal discapacitado, etc, e incluirlas en el plan estratgico, plan de negocio o plan director de la compaa que dirige y , por supuesto, en la estructura organizacional de la misma. Paralelamente, el coachee tambin desarrollar, en el mbito personal, determinadas competencias de gestin y habilidades directivas basadas en las relaciones personales, dotndolas de un tratamiento humano y solidario, con el objetivo de mejorar el clima laboral de la empresa y la calidad de vida del capital humano de la misma, a nivel interno e, igualmente, producir una mejora en las relaciones institucionales y corporativas, a nivel externo,

consecuentemente, se fijar en el impacto que produce en las personas algunas decisiones que nica y exclusivamente valoran el beneficio econmico y que, a largo plazo, pueden ser perjudiciales para su propia empresa, mejorar la comunicacin, las habilidades sociales basadas en la empata y la inteligencia emocional, la negociacin win-win, el trabajo en equipo, la escucha activa, la orientacin al cliente, el liderazgo por valores, la delegacin, etc.

Coaching de equipos de trabajoLa finalidad de los procesos de Coaching de Equipo es acompaar a los equipos en el desarrollo de su rendimiento, para que el resultado del conjunto supere con creces al de la suma de las partes. Se trata de lograr mayor cohesin y unidad entre los miembros de los equipos mejorando la comunicacin, la confianza y el liderazgo. Alinear y aunar esfuerzos para coordinar acciones de manera eficaz en objetivos comunes a toda la Organizacin. El Coach profesional acompaa al equipo hacia el logro de la madurez cultural de la Organizacin, buscando ampliar cada vez en mayor medida, la autonoma y el compromiso de sus miembros. El Coach centra su atencin en las relaciones que se establecen entre los miembros del equipo y el impacto que tienen dichas interacciones en los resultados que la Organizacin quiere o espera conseguir. De la atenta observacin de estas relaciones suelen surgir los aprendizajes claves para potenciar los cambios.

El Coach ayuda a la reflexin colectiva sin involucrarse en el tejido de relaciones, sin tomar el control de las reuniones ni relevar a sus integrantes de sus responsabilidades. El equipo es el que dirige su propio aprendizaje, manteniendo en todo momento el control de sus objetivos, de sus mtodos y de su forma de operar. El Coach acompaa dando feed back y siendo espejo, ayuda a la reflexin estratgica y entrena la fluidez del dilogo.

Coaching en ventas y desarrolloEn un contexto empresarial, el xito, en gran parte, implica una labor gerencial apuntando hacia el alineamiento de los objetivos del equipo de ventas con los objetivos corporativos. El coaching en ventas conlleva tanto un trabajo sobre las relaciones grupales en un empresa, como sobre cada miembro del equipo.

El valor de trabajar con un coach es la alta sensibilidad que se logra de las complejas inter-relaciones y factores que intervienen en el camino hacia el xito empresarial. Sin embargo, el coaching no funciona como una estrategia directiva, entendiendo que el coach no micro-maneja las actividades de los gerentes o de los integrantes del equipo de ventas. Por el contrario, estas decisiones se encuentran fuera del crculo de accin del coach; ste brinda soporte, motivacin y preguntas encaminadas a la

identificacin de oportunidades de crecimiento y a posibles dificultades, con un alto ndice de efectividad, pero sin intervenir directamente en las polticas empresariales.

Cmo Funciona El Coaching En Ventas?Quiz aqu haya que hacer una nota: el coaching se perfila como una herramienta para el desarrollo de personas, no es una estrategia para vender ms o mejor. Aunque el fin del coaching es producir resultados, estos no son producto de acciones que lleva acabo el coach, sino de acciones especficas del cliente facilitadas por el coach. El coaching en ventas acta como una plataforma que impulsa al cliente a encontrar posibles soluciones para los objetivos planteados. El proceso del coaching entonces, no es el de una consultora. La diferencia resulta importante porque tanto la naturaleza, como la estructura y objetivos son diferentes para ambos procesos. En general en el coaching: El coach le asiste al cliente para obtener sus objetivos, no para resolver un problema determinado (consultora). El objetivo del coach es lograr un cambio en el comportamiento de la persona permitiendo su desarrollo y crecimiento. Est orientado a encontrar soluciones

Se asume que el cliente es el experto en su vida y puede encontrar soluciones estructuras creativas para lograr sus objetivos. El coach brinda

Toda accin es iniciada y llevada acabo por el cliente. El Coach impulsa. Se establece una relacin de confianza basada en el respeto y libertad de pensamiento.

Se crece integralmente.

Las personas y organizacines tienen que estar abiertas a un cambio, a nuevas posibilidades y a maneras de hacer las cosas. El mundo hoy, requiere de organizaciones y personas que busquen soluciones que brinden ventajas competitivas. Especficamente, el desafo planteado aqu es lograr un incremento en las ventas. Partiendo del supuesto que son las personas (el grupo de vendedores) las que inciden mayormente en el fracaso o xito de cualquier propuesta de estrategia, el desarrollo del talento humano atravs del coaching se convierte en el medio ms eficiente para lograr este objetivo. El coaching en ventas es as una herramienta necesaria en la estrategia general de las compaas, una manera atravs de la cual los lderes puedan visualizar el camino ms corto para lograr algun resultado buscado.

Coaching y el arte del management

El manager es visto como un capitn de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabidura, gua, instructor, facilitador, iniciador, mediador,

navegante, piloto de barco, y todo lo dems, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador. Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen coaching. Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabidura convencional acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir ms plena y productivamente, con menor alineacin que la que implica el modelo de control. Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su ncleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que est ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario. La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No podemos explicarlo despus que ha ocurrido. Sin embargo el saber convencional sostiene que los managers son ms efectivos cuando aprenden las tcnicas, principios y reglas prescriptos.

El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qu es lo que produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores y variables son las principales barreras para lograr mejores resultados. El management efectivo contina siendo esencialmente un arte-el arte de "lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el management como en un arte-ms que como en una serie de tcnicas- es potencialmente ms fructfero, ya que lo reconoce como a algo ms que a un mero conjunto de tcnicas explcitas. Verlo como un arte implica invencin ms que conformidad, prctica ms que prescripcin, sabidura ms que mero conocimiento. Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a un manager en accin se parece mucho a observar a un artista en accin Los managers que le prestan atencin a lo que est ocurriendo obtienen mejores resultados que los que intentan aplicar tcnicas aprendidas de memoria, recetas fijas y modelos racionales. El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicacin (hablar y escuchar) entre el manager y su gente. La efectividad del manager surge del nivel de asociacin que se crea entre l y las personas con quienes, a travs de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan los resultados. Los managers efectivos son hbiles para generar un clima organizacional que le d poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un arte basado en las personas que enfoca en la creacin y mantenimiento de

un clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el trmino, se refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicacin, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar resultados. Adems de estudiar el modelo de los grandes coaches, Qu puede hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi tcnica: Qu acciones causales producen qu efectos especficos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de accin proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la accin relevante. Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en s mismo. Nuestra comprensin del poder de la relacin de coaching se basa en considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el management. Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad jerrquica, el orden y el control (adems de una motivacin basada en la inseguridad) a uno basado en la asociacin para el logro de resultados y el

compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades ms que en mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, ms concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching. Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de sealar cuales son las habilidades que constituyen el elusivo "arte" del management. El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripcin por uno diseado para reconocer y darle poder a las personas en accin. Crea un nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina asociacin entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr ms que hasta el momento haban imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de management tradicional. El coaching se presenta como una conversacin que crea esa nueva cultura, no como una tcnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de relacin entre el manager y sus empleados.

Coaching e InnovacinEntendemos por liderazgo esa capacidad que tienen algunas personas, de influenciar, arrastrar, ilusionar a otros, para conseguir unos objetivos

determinados, ms all de los que se conseguiran en una situacin normal.

En numerosas ocasiones se ha tratado de definir, sistematizar cuales son las caractersticas psicolgicas o de personalidad de los lderes de xito. La conclusin a la que se ha llegado es que no hay tales caractersticas ms o menos homogneas que definen a esas personas, ms all de su capacidad de trabajo, capacidad de comunicacin y su constancia y tozudez para perseguir los objetivos que se planteaban. O sea, no hay, como era de prever, un estilo nico de liderazgo ni modelo de personalidad ni conductual uniformado de los que son o han sido buenos lderes empresariales. Y esto es as, porque las personas somos muy distintas, somos nicos, y las organizaciones tambin lo son. Por lo tanto no hay una receta unificada y milagrosa con la que se consiguen lderes de forma rpida y barata. El liderazgo es algo ms sutil, ms diferenciado, mucho ms ligado a la historia de las personas y de las organizaciones. Tras cada historia de xito empresarial suele esconderse un lder, una persona que ha sabido poner en marcha un proyecto empresarial o transformarlo y hacer de una situacin comprometida de una empresa una organizacin eficaz, capaz de tener xito en el mercado. Esas personas han sido capaces de aglutinar a su alrededor a un equipo de personas comprometidas con un proyecto, ilusionadas con el mismo; capaces de dar de s mismo todo lo mejor, de multiplicar sus capacidades y posibilidades; de crear un autntico equipo, en el que todos sus miembros conocen y comparten el objetivo a conseguir; en el que es probable que han participado de forma activa a la hora de definir y establecer los planes de actuacin.

El lder conoce perfectamente a cada uno de sus colaboradores, ha dedicado mucho tiempo a cada uno de ellos, tanto en el proceso de seleccin de los mismos, como en su formacin continua en el puesto de trabajo; comparte con ellos sus sueos e ilusiones, les dedica un tiempo suficiente, les alienta a la hora de escuchar nuevas formas de hacer las cosas o nuevos objetivos que acometer; est abierto al cambio y a las nuevas ideas. El lder es generoso con el desarrollo de su equipo, no teme, sino que busca el talento y alienta a sus colaboradores en su carrera profesional. Es consciente de que no puede retener a un colaborador ms all de lo razonable. El lder trata de ser justo con su equipo, asignando funciones y

responsabilidades con claridad y dirimiendo los conflictos internos con prontitud, sin dejar pudrir los problemas. El lder escucha a su equipo y mucho. Es casi lo que ms hace. Cuando da feedback, no rehuye abordar los problemas, pero siempre los presenta como una oportunidad de mejora. El lder reconoce los logros y el trabajo bien hecho. El lder es coach de su equipo. Les ayuda a encontrar la solucin a sus problemas, pero no impone su criterio. El lder aporta visin de la empresa, ayuda a su equipo a ver ms all del da a da. Cuando hay una crisis, el lder mantiene la calma, no mete ms presin de la debida, blinda al equipo para que se dedique a resolver los problemas; aporta ideas y ofrece soluciones. Seguramente no hay una sola persona en las empresas que sea capaz de hacer y bien todo lo anterior, pero si un directivo quiere llegar a ser un buen lder, debera empezar a hacerlas.

Pues bien, el coaching le ayuda al directivo en ese arduo camino. El directivo que hace un proceso de coaching se encuentra muchas veces con preguntas que tratan de encontrar soluciones a todos esos problemas planteados. El trabajo con el coach le aporta reflexin relajada, conversacin profunda, crtica constructiva, una opinin experta, un caleidoscopio de posibilidades, una sistematizacin de las propuestas, entrenamiento de las competencias que necesita desarrollar y un seguimiento riguroso de los planes acordados. Si un directivo quiere crecer o desarrollarse como lder, que busque un coach de prestigio y confianza y le contrate

Coaching y liderazgoEntendemos por liderazgo esa capacidad que tienen algunas personas, de influenciar, arrastrar, ilusionar a otros, para conseguir unos objetivos

determinados, ms all de los que se conseguiran en una situacin normal. En numerosas ocasiones se ha tratado de definir, sistematizar cuales son las caractersticas psicolgicas o de personalidad de los lderes de xito. La conclusin a la que se ha llegado es que no hay tales caractersticas ms o menos homogneas que definen a esas personas, ms all de su capacidad de trabajo, capacidad de comunicacin y su constancia y tozudez para perseguir los objetivos que se planteaban. O sea, no hay, como era de prever, un estilo nico de liderazgo ni modelo de personalidad ni conductual uniformado de los que son o han sido buenos lderes empresariales. Y esto es as, porque las personas somos muy distintas, somos nicos, y las organizaciones tambin lo son. Por lo tanto no hay una

receta unificada y milagrosa con la que se consiguen lderes de forma rpida y barata. El liderazgo es algo ms sutil, ms diferenciado, mucho ms ligado a la historia de las personas y de las organizaciones. Tras cada historia de xito empresarial suele esconderse un lder, una persona que ha sabido poner en marcha un proyecto empresarial o transformarlo y hacer de una situacin comprometida de una empresa una organizacin eficaz, capaz de tener xito en el mercado. Esas personas han sido capaces de aglutinar a su alrededor a un equipo de personas comprometidas con un proyecto, ilusionadas con el mismo; capaces de dar de s mismo todo lo mejor, de multiplicar sus capacidades y posibilidades; de crear un autntico equipo, en el que todos sus miembros conocen y comparten el objetivo a conseguir; en el que es probable que han participado de forma activa a la hora de definir y establecer los planes de actuacin. El lder conoce perfectamente a cada uno de sus colaboradores, ha dedicado mucho tiempo a cada uno de ellos, tanto en el proceso de seleccin de los mismos, como en su formacin continua en el puesto de trabajo; comparte con ellos sus sueos e ilusiones, les dedica un tiempo suficiente, les alienta a la hora de escuchar nuevas formas de hacer las cosas o nuevos objetivos que acometer; est abierto al cambio y a las nuevas ideas. El lder es generoso con el desarrollo de su equipo, no teme, sino que busca el talento y alienta a sus colaboradores en su carrera profesional. Es consciente de que no puede retener a un colaborador ms all de lo razonable.

El

lder

trata

de

ser

justo

con

su

equipo,

asignando

funciones

y

responsabilidades con claridad y dirimiendo los conflictos internos con prontitud, sin dejar pudrir los problemas. El lder escucha a su equipo y mucho. Es casi lo que ms hace. Cuando da feedback, no rehuye abordar los problemas, pero siempre los presenta como una oportunidad de mejora. El lder reconoce los logros y el trabajo bien hecho. El lder es coach de su equipo. Les ayuda a encontrar la solucin a sus problemas, pero no impone su criterio. El lder aporta visin de la empresa, ayuda a su equipo a ver ms all del da a da. Cuando hay una crisis, el lder mantiene la calma, no mete ms presin de la debida, blinda al equipo para que se dedique a resolver los problemas; aporta ideas y ofrece soluciones. Seguramente no hay una sola persona en las empresas que sea capaz de hacer y bien todo lo anterior, pero si un directivo quiere llegar a ser un buen lder, debera empezar a hacerlas. Pues bien, el coaching le ayuda al directivo en ese arduo camino. El directivo que hace un proceso de coaching se encuentra muchas veces con preguntas que tratan de encontrar soluciones a todos esos problemas planteados. El trabajo con el coach le aporta reflexin relajada, conversacin profunda, crtica constructiva, una opinin experta, un caleidoscopio de posibilidades, una sistematizacin de las propuestas, entrenamiento de las competencias que necesita desarrollar y un seguimiento riguroso de los planes acordados. Si un directivo quiere crecer o desarrollarse como lder, que busque un coach de prestigio y confianza y le contrate

Coaching y gestin del cambio

La literatura tcnica de gestin del cambio esta repleta de recetas sobre el procedimiento del cambio, de pautas de actuacin destiladas por la

experiencias del cambio, pero escasean reflexiones sobre el cambio personal como base del cambio empresarial. Ningn entorno empresarial puede cambiar sin la evolucin personal del directivo que lo debe pilotar, y es aqu donde el coaching emerge como paradigma facilitador del cambio personal. No solamente del primer ejecutivo, sino tambin de los diferentes niveles organizativos que juegan diferentes roles en el cambio. Como dice MARC THIEBAUD en el cambio necesitamos directivos que se transformen y se movilicen mas que administradores de la conformidad, el cambio en la empresa comienza por una o varias personas que quieren cambiar. En muchas ocasiones los directivos quieren cambiar pero no saben como. La necesidad del cambio no implica la capacidad del cambio. El cambio de los conocimientos y habilidades son elementos mas fcilmente aprensibles para un directivo, pero en general cualquier cambio empresarial pide una evolucin de las caractersticas y actitudes personales. Debemos saber que el cambio suele implicar un alto nivel de compromiso, autoconfianza, autoconocimiento personal, capacidad de adaptacin, integridad y evolucin de los valores personales. Ah esta la necesidad de un coach que acompae al directivo en el proceso de cambio apoyando sus cambios desde la perspectiva tcnica que puede adoptar el coach. Todo proceso de cambio necesita el desarrollo de agentes de cambio, habitualmente personas de la antigua cultura que asuman su papel de precipitadores en el nuevo ecosistema. Personas que afrontan su cambio personal como elemento inicial del cambio empresarial. Hay que distinguir tres tipos de agentes de cambio:

1. Los que deciden: Iniciar, definir, evaluar y arbitrar. 2. Los que asesoran: Tener Calidad, Estar sujeto a la realidad, difundir, validar, intermediar y facilitar. 3. Los que ejecutan: Actuar, aplicar y adaptar. Los coach deben asumir su papel de asesores en el cambio, verificando y posibilitando el proceso. De ah que el coach no decide a donde va el cambio ni se pone a ejecutarlo, sino que definido el "cambio" empresarial lo que hace es facilitar los cambios personales para que el cambio se produzca. Su funcin es bsica para poder evolucionar desde los cambios por imposicin a los cambios por participacin. La asuncin del cambio empresarial tiene tres reglas bsicas, que todos los coachs que asesoramos en un cambio intentamos poner en marcha, para que no sea "el" cambio sino "nuestro" cambio. Las reglas son: 1. Involucracin desde la gnesis: Las personas claves del cambio deben participar desde el principio en el cambio. Pasar de un esbozo a un trabajo comprometido personalmente. 2. Visibilidad de la participacin: las personas deben sentir un nivel de protagonistas en el cambio. Esta visibilidad le dota de sentido a su afn de cambio personal. 3. Compromiso en su desarrollo: Las personas deben tener su "papel" en que se produce el cambio. Pues si estoy desde el principio, se sus razonamientos y

despus tengo responsabilidades en su implementacin; estoy comprometido en su desarrollo. El proceso de coaching debe desarrollar al directivo a asumir que en el S. XXI, el cambio se produce al participar y las personas necesitan conocer los Por qu? y los Para qu?, pero adems deben participar en definir dichos Porqu? y Para qu? Si queremos introducir el cambio en el ADN del comportamiento personal debemos participar en su desarrollo, el directivo debe asumir que lo importante no es la exactitud del cambio sino la forma de percepcin de los que lo tienen que vivirlo.

El coaching como herramienta de gestin de talento humanoExisten en coaching tres partes que deben alinearse para conseguir resultados ptimos o al menos un resultado positivo. Las empresas, es decir, los que contratan el servicio y los que supervisan al que recibir el coaching, deben partir con una comprensin real de lo que puede proporcionar esta herramienta y el apoyo interno que le darn al que participa en un programa de este tipo. El sujeto que recibir el coaching, debe tambin iniciar el programa entendiendo qu puede esperar como resultado, cmo le afectar en sus posibilidades profesionales y qu contribucin activa se le exigir para realizarlo.

El

coach,

atendiendo

a

la

experiencia

profesional

que

posee,

considerando ese sector de la economa y tipo de empresa, en qu otros sectores y empresas, nivel de las personas que ha ayudado, experiencia multicultural de empresas e internacional. El no proporcionar la debida atencin a esos tres elementos e incluirlos en la base de partida del programa, genera ms problemas que los que existan antes del coaching y habra sido mejor no utilizarlo. Algunos ejemplos tpicos: "Queremos promoverle al puesto de...". Si no se ha hecho

diligentemente el anlisis personal, la proyeccin esperada y el apoyo interno que recibir en su nuevo cometido, crear frustracin en la persona, en los que encargaron el coaching y en el resto del personal, que dudar de la eficacia de la herramienta. "Queremos pulir algunas actitudes y capacidades de interaccin de...". Si no hay una descripcin clara de los interlocutores internos y externos, del estilo y cultura de la empresa, pueden pulirse, s, pero los equivocados. "Queremos mejorar sus puntos fuertes y dbiles...". Se pueden mejorar pero... son los que la empresa necesita en ese momento y quin va a medir el progreso? "No consigo entenderme con esta persona...". El entenderse requiere esfuerzo por lo menos de dos personas y muchas veces el coaching

debiera incluir a ambas, conocer cules son las dificultades y cmo superarlas con esta herramienta. "Haremos coaching, tres sesiones de una hora, para alinear el equipo a nivel internacional..." Existe una visin equivocada de lo que es el coaching, no encajan las expectativas con los recursos y mejor llamarle por lo que es, tres sesiones de alineamiento. "Utilizaremos coaching para facilitar la integracin de equipos de las empresas que fusionamos..." Muy til pero a su tiempo, una vez definido el nuevo plan de negocio, la organizacin prevista y los perfiles del personal clave. "Necesitamos coaching por las dificultades para acordar objetivos y maneras de trabajar con personal de distintos pases..." Queremos entendernos o que acepten nuestra manera de hacer? Si no se enmarca dentro de un programa de intercambio y flexibilidad ser altamente improbable alcanzar resultados slo con coaching. "Como nuevo mximo responsable por la empresa, necesito que varios de mis directivos cambien y se adapten..." Bien, pero cul es su estilo de direccin, qu perfiles le encajan, qu espera de ellos, y lo saben? "No ha resultado como esperbamos y su desempeo es insatisfactorio, por lo que procederemos a su despido..." Entiendo pero...qu es lo que esperbais, estaba acordado, se le evalu en su rendimiento, recibi el apoyo necesario, incluido coaching interno y/o externo?

Por ltimo, esta herramienta del coaching se solicita y se ofrece con mucha facilidad y las decisiones de cmo y con quin hacerlo se toman con ligereza. Si para cuidar nuestra salud exigimos diagnsticos y atencin profesional especializada, si cuidamos qu personal integramos y mantenemos en nuestras empresas, por qu no exigimos tambin que el personal que queremos desarrollar est en las mejores manos...? Ellos son los responsables de que las compaas prosperen y todo el apoyo que les demos debe ser de calidad.

Cules son los indicadores para establecer si las organizaciones estn listas para el CoachingAlgunas son el deseo de: Un sistema que promueva innovacin y acelere resultados Incrementar efectividad de reclutamiento, desarrollo y retencin de los empleados valiosos de la organizacin Desarrollo de la cultura corporativa Un sistema de desempeo gerencial donde pueda ser aplicado a travs de la organizacin y que tenga sentido para los miembros empresa Crear procesos donde la visin creativa y la toma de decisiones sean compartida en la organizacin

Incrementar la comunicacin organizacional y la efectividad del trabajo en equipo.

Algunas comparaciones entre la estructura tradicional y la basada en CoachingT. Las decisiones provienes de arriba hacia abajo C. Toma de decisiones en equipo T. Incremento del aprendizaje para desarrollar el mejoramiento de productos y servicios C. Aprendizaje evolucionado y dirigido a la innovacin de los productos y servicios T. Organizacin segmentada y vertical con trabajos y responsabilidades definidas C. Organizacin horizontal con estructura matricial y responsabilidades estructuralmente claras T. El gerente dirige el plan, lidera y reacciona C. El gerente apoya, informa e influye sobre el plan

Preguntas

comunes

acerca

del

coaching

en

las

organizacionesPara qu es til el Coaching en la empresa?

El Coaching empresarial permite mejorar y mantener la capacidad profesional con:

Ms claridad de los objetivos Mejor comunicacin interna Ms entusiasmo en el trabajo Ms confianza en sus propias capacidades Ms confianza en las habilidades del equipo Ms inters en el uso de herramientas y sistemas adecuados.

A quin se debera ofrecer? A todas aquellas personas que sean importantes para el desarrollo y el buen funcionamiento de la empresa Directivos y ejecutivos. Jefes de departamentos. Personas claves tales como diseadores, creativos, vendedores o responsables de RR.HH. Lideres a todos niveles.

Cada uno de estos ser un candidato ideal para recibir Coaching ejecutivo pero este no es el nico criterio. Es imperativo que el candidato para el Coaching desee recibirlo.

Para que esto sea posible, es vital que la direccin de la empresa establezca que recibir Coaching es un acto positivo y apoyado por la misma organizacin. La persona que recibe Coaching demuestra inters hacia los otros en su mejora y compromiso con el aumento de su contribucin. Es una manera efectiva de actuar con el fin de enfrentarse y actuar contra los problemas y dificultades. Cunto debe durar? No hay duracin fija, ya que cada situacin es totalmente individual, pero para que se aproveche al mximo del efecto del coaching se debe considerar en principio una accin de tres meses con sesiones semanales. Cuando la empresa contrata el coach, se establece un periodo mnimo inicial y una previsin de posibles extensiones del programa. Cmo se justifica la inversin? El Coaching es la herramienta ms potente para obtener ms y mejores resultados sin aumentar el equipo. Un estudio internacional ha demostrado que ofrecer formacin a los empleados puede aumentar sus resultados en un 22 % , mientras formacin + Coaching aumenta los resultados hasta un 88 %. Cmo encontrar un Coach? Hay pocos Coaches realmente formados especficamente para el Coaching. Al crecer la popularidad del Coaching, especialistas de otras profesiones han empezado a ofrecer servicios de Coaching sin apenas formacin en este campo.

Introduccin

El ejecutivo de recursos humanos, incluyendo al Psiclogo dentro de una Organizacin, tiene hoy en da que enfrentar como hemos podido apreciar, nuevos retos y desafos en la gestin, especialmente en manejar conductas,

tratar el tema de cmo motivar eficazmente a la gente, como optimizar sus competencias, como gestionar el conocimiento, todo esto como parte de un proceso de cambios y transformaciones que permitirn a las diferentes organizaciones alcanzar sus objetivos y trazarse nuevas metas promoviendo factores como la competitividad y el desarrollo interno del talento humano. Por ello, se observa de manera ms frecuente que las organizaciones que llegan a tener ms xito en sus labores son aquellas que dan mayor valor y nfasis a las personas con las que trabajan y en este sentido, es necesario cambiar la forma de dirigir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente los nuevos desafos del entorno global, que no da tregua a nadie; Sobrevivirn solamente aquellas empresas con visin, planeamiento y

renovacin constante y en tales condiciones los colaboradores son y sern nuestros principales socios estratgicos del negocio, como principal fuente de inspiracin y estrategia de crecimiento, convirtindose entonces hoy en da ya en la nueva riqueza de las organizaciones y la primera ventaja competitiva. La funcin de dirigir personas en la organizacin, es considerada por algunos especialistas como una de las ms complejas y difciles tareas, que exigen del ejecutivo mltiples competencias, siendo una de las importantes una formacin psicolgica y humanista slida y poseer formacin en coaching como hemos sealado. El coaching, como estrategia gerencial, va ms all de slo hallazgos de cualidades individuales, su funcin debe tener un enfoque sistmico

organizacional que se orienta hacia la formacin del personal. El coaching, como estrategia de gestin o modelo de direccin, tiene como objetivo fundamental desarrollar el potencial de las personas, de forma

metdica, estructurada y eficaz, orientada a obtener la perfecta adecuacin y desarrollo del potencial humano en las funciones y tareas fundamentales asignadas, por ello consideramos que como estudiantes de Psicologa es nuestro deber conocer todos los aspectos relacionados al tema, lo cual nos permitir tener un mayor campo de aplicacin para nuestras diferentes labores, permitindonos ser ms competitivos y brindar una serie de aportes significativos al momento de entrar de lleno en el mbito laboral.

Conclusin

Como futuros agentes de cambio dentro de las organizaciones, es nuestro trabajo comprender de manera detallada, los procesos que dentro de una organizacin optimizarn el desarrollo, tanto interno como externo de la misma, orientndonos no slo a la ganancia de capital, sino a la ganancia de talento humano, por medio del desarrollo del mismo, buscando siempre el beneficio a largo plazo del colaborador y de la organizacin en general. Por ello es necesario que conozcamos las diferentes estrategias de desarrollo empresarial, en este caso el coaching, desde sus diferentes aplicaciones, hasta las intervenciones dentro de una organizacin. La intervencin del coach en la gente, es una accin muy relevante, orientado a resultados, facilitador de conductas y en especial trabajos de formacin personalizado (Dinamizacin (Sesiones de de o desarrollo formacin ejecutivo), en coaching grupal de

equipos),

coaching(

Desarrollo

competencias de coach). Una tarea importante dentro del proceso de coaching, es capacitar y orientar a los niveles directivos como fortalecer su perfil y formacin personal, eliminando las limitaciones del rea ciega de su personalidad (La parte que no vemos, pero las otras personas si ven)) y que en ocasiones nos hacen cometer muchos errores en nuestra actuacin y que sin embargo, no somos concientes de ello, por lo que tal vez no seamos tan populares con la gente, no logramos tener la

credibilidad

que

necesitamos

tener,

no

somos

muy

asertivos

cuando

expresamos nuestras ideas o cuando dirigimos al personal. Por todo lo mencionado anteriormente, considero que nuestra contribucin dentro de una organizacin haciendo uso de un proceso como el coaching, sera de gran valor, aportando tanto a la empresa, como a nosotros mismos una gran experiencia de desarrollo y aprendizaje.

Bibliografa

Eslava E. Bellido,C (1999) Gestin de Recursos Humanos. Lima-PerSaniplan-GMBH DeutscheBeratungsgesellschaft fr Hygiene und Medizin

Garfield Charles (1994) Los Empleados Son Primero Mxico Editorial Mc Graw Hill.

Gautier Benedict, Vervisch Marie-Odile (2003) Coaching directivo. Lima, Per. Editorial Obern

Goldsmith Marshall, Lyons Lauren (2001) Coaching. La ltima palabra en desarrollo de liderazgo Chile Editorial Prentice Hall.

Levionnois, Michael (1991) Marketing Interno y Gestin de Recursos Humanos Madrid. Editorial Diaz de Santos,S.A.

Miedaner Talane (2001)Coaching para el xito. Mxico.Editorial Urano. Perry Zeus, Suzanne (1999) Coaching prctico en el trabajo Mxico Editorial Mc Graw Hill.

Selman, J. Evered,R. (1993) Coaching y el Arte del Management.

Objetivos

Objetivos Generales: Conocer la tcnica del coaching aplicada a las organizaciones y las distintas formas en que se puede poner en prctica, ya sea de manera individual o de manera grupal. Establecer los beneficios y contribuciones del coaching como tcnica de desarrollo empresarial, teniendo siempre en mente el desarrollo del talento interno como base para el desarrollo de la empresa en general. Desarrollar una visin general del panorama actual en que se desarrollan las diferentes organizaciones teniendo siempre a la vista la direccin que toman las mismas, hacia el cambio constante y la mejora de sus colaboradores como activos ms valiosos. Objetivos Especficos: Identificar que etsrategias y aplicaciones utiliza el coaching como fuente de desarrollo empresarial.

Relacionar las diferentes estrategias aplicadas en el coaching y su efectividad, con el desarrollo el cambio de las organizaciones en los ltimos aos.

Definir los beneficios del coaching tanto a nivel de la organizacin como a nivel del talento humano dentro de la misma.

Analizar las diferentes contribuciones para los puestos gerenciales dentro de la organizacin, y de que manera el coaching les facilita su labor en cuanto a la gestin de talento.

Demostrar

la

importancia

del

coaching

en

las

empresas

como

herramienta de uso actual y sus implicaciones futuras. Determinar el valor del coaching para los diferentes tipos de

organizaciones.

UNIVERSIDAD DE PANAM FACULTAD DE PSICOLOGA PSICOLOGA INDUSTRIAL TRABAJO FINAL EL COACHING APLICADO A LAS ORGANIZACIONES

TRABAJO PRESENTADO A CONSIDERACIN DEL PROFESOR: ANEL GONZLEZ

POR EL ESTUDIANTE:

DENNETH DAZ 8-823-1313

VIERNES 15 DE JULIO DE 2011

Indice

1. Introduccin ..1 2. Objetivos .2 3. Qu es el coaching?...................................................................................... ......................4 4. El coaching en las organizaciones ..6 5. Instrumentos del coaching .7 6. Modelo conceptual del coaching 8

7. Fundamentos del coaching empresarial..10 8. Diferencias entre un coach y asesor11 un

9. El coach ..11 10. Valores de la importancia del coaching13 11. Caractersticas del coach ..13 12. Funciones del coach ..15 13. Porqu un coach?........................................................................................... ..................16 14. Conducta del coach ..16 15. Principios del coaching ..19 16. Beneficios del coaching ..20 17. Elementos del coaching .20 18. Cualidades de un coach efectivo. 21 19. Diferencia entre gerentes y coaches.22

20. Tipos de coaching ..23 21. Coaching y gestin del cambio. 37 22. Coaching como gestin de humano..39 talento del

23. Preguntas comunes acerca coaching..43

24. Conclusiones .44 25. Bibliografa ..45