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INSTITUTO CIENTÍFICO TECNOLÓGICO
DEL EJÉRCITO ICTE
FACULTAD DE CIENCIAS Y HUMANIDADES CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA ADMINISTRATIVA
Trabajo de Investigación
“Percepción sobre el nivel de Desempeño Laboral del Personal de Inteligencia que presta servicio en el Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas del Perú – Lima – 2019”
PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE BACHILLER EN INGENIERIA ADMINISTRATIVA
LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN: PRODUCCIÓN, PRODUCTIVIDAD, ECO-COMPETITIVIDAD Y CALIDAD
INTEGRAL
Presentado por:
RAÚL DUQUE MIRANDA
Asesora
DRA KARINA BONILLA DULANTO
LIMA – 2020
1
Índice
Pág.
Resumen 6
Abstract 8
Lista de Tablas 10
Lista de Figuras 13
Introducción 16
1 Planteamiento del Estudio 19
1.1 Descripción de la realidad problemática 19
1.2 Formulación del Problema 22
1.2.1 Problema general 22
1.2.2 Problemas específicos 22
1.3 Objetivos de investigación 22
1.3.1 Objetivo general 23
1.3.2 Objetivos específicos 23
1.4 Delimitación de la investigación 23
1.4.1 Delimitación espacial 23
1.4.2 Delimitación temporal 23
1.4.3 Delimitación social 23
1.4.4 Delimitación conceptual 23
Variable 23
Desempeño Laboral 24
1.5 Justificación e importancia de la investigación 24
1.6 Limitaciones 25
2. Marco teórico 25
2.1 Antecedentes de la investigación 25
2.1.1 Antecedentes Internacionales 25
2.1.2 Antecedentes Nacionales 29
2.2 Bases teóricas 31
2.2.1 Desempeño Laboral 31
2.2.1.1 Definición de Capacidad 33
2
2.2.1.1 Definición de Selección 34
2.2.1.2 Definición de Capacitación 35
2.2.1.3 Definición de Desarrollo 35
2.2.1.2 Definición de Motivación 36
2.2.1.2.1 Definición de Ascensos 37
2.2.1.2.2 Definición de Remuneraciones 38
2.2.1.2.3 Definición de Recompensas 39
2.2.1.3 Definición de Evaluación 39
2.2.1.3.1 Definición de Rasgos de
Personalidad 40
2.2.1.3.2 Definición de Competencias 41
2.2.1.3.3 Definición de Logro de metas 41
2.2.2 Teorías del Desempeño Organizacional 42
Jerarquías de las necesidades según Maslow 42
a. Necesidades fisiológicas 42
b. Necesidades de seguridad 43
c. Necesidades sociales 43
d. Necesidades de aprecio 44
e. Necesidades de autorrealización 44
2.2.3 Teorías de los dos factores de Herzberg 45
a. Factores higiénicos 45
b. Factores motivacionales 46
Factores motivacionales o de satisfacción 47
2.2.4 ¿Qué es la evaluación del desempeño? 48
2.2.5 La responsabilidad de la evaluación del desempeño 49
El gerente 49
La persona propia 49
El individuo y el gerente 50
2.2.6 Objetivos de la evaluación del desempeño 50
2.2.7 Variables que afectan el Desempeño Laboral 50
Estilo de liderazgo 51
La carga de trabajo producto de la distribución
de tareas 51
Los estándares mal diseñados 51
3
La Selección 51
Retroalimentación 41
2.2.8 Criterios a evaluar en el Desempeño Laboral 51
¿Qué se evalúa? 52
Resultado de las tareas individuales 52
Conductas 52
Rasgos 52
2.2.9 Beneficios de la evaluación del desempeño 52
Beneficios para el gerente como administrador
de personas 53
Beneficios para el colaborador 53
Beneficios para la organización 53
2.2.10 Técnicas de evaluación del desempeño 53
La retroalimentación de 360 grados como
método de evaluación 53
Ventajas y desventajas de la evaluación
Del desempeño de 360° 54
Ventajas 54
Desventajas 55
Escalas de calificación 55
Incidentes Críticos 56
Ensayo 56
Estándares laborales 56
Clasificación 57
Distribución obligatoria 57
Escala de calificación basada en el comportamiento 58
2.2.11 Características de un sistema eficaz de evaluación 58
Criterios relacionados con el trabajo 59
Expectativa del desempeño 59
Estandarización 59
Evaluadores capacitados 60
Comunicación abierta y continua 60
Revisión del desempeño 61
Proceso justo 61
4
2.3 Determinación de términos básicos 61
Desempeño Laboral 61
Ascensos 61
Evaluación 62
Medida disciplinaria 62
Remuneración 62
Transferencias 62
Percepción 63
2.4 Hipótesis de investigación 63
2.4.1 Hipótesis general 63
2.4.2 Hipótesis específicas 63
2.4.3 Variables 63
Desempeño Laboral 63
2.4.4 Operacionalización de la variable 64
Definición conceptual de operacionalidad 64
3. Metodología 65
3.1 Tipo, diseño y nivel de la investigación 65
3.1.1 Tipo 65
3.1.2 Diseño de la investigación 66
3.1.3 Nivel de la Investigación 66
3.2 Enfoque y Método 67
3.2.1 Enfoque de la investigación 67
3.2.2 Método 67
3.3 Población y Muestra 67
3.3.1 Población 67
3.3.2 Muestra 68
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 69
Confiabilidad de los instrumentos 70
4. Análisis del trabajo de campo (Nivel Descriptivo) 71
Variable: Desempeño Laboral 71
Dimensión: Capacidad 71
5. Conclusiones 97
6. Recomendaciones 101
6. Referencias 102
5
7. Anexos 105
a. Matriz de consistencia 105
b. Instrumentos de recolección de datos empleados
(con resultados) 107
c. Declaración Jurada de Autenticidad y No plagio 109
d. Autorización para el uso del repositorio del ICTE 110
e. Glosario de Términos 112
6
Resumen
La presente investigación se realizó con el objetivo de
analizar la percepción del nivel de desempeño laboral del
personal de inteligencia que presta servicio en el Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú – Lima – 2019, para
lo cual se planteó una hipótesis general: “El nivel de desempeño
laboral del personal de Inteligencia que presta servicio en el
Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima
2019 es bajo”. Se utilizó el diseño No Experimental de corte
Transversal, de tipo Explicativo y Cualitativo. Como técnica de
recolección de datos se utilizó la encuesta, cuyo instrumento fue
aplicado a la población conformada por doscientas (200)
personas entre Funcionario, Oficiales, Técnicos y Sub Oficiales,
integrantes de diversos órganos de Inteligencia como la
Dirección de Inteligencia Nacional (DINI), Dirección de
Inteligencia del Ejército (DIE), Dirección de Inteligencia de la
Fuerza Aérea (DIFAP), Dirección de Inteligencia de Marina
(DINTEMAR), Dirección General de Inteligencia del Ministerio
del Interior (DIGIMIN), Dirección de Inteligencia de la Policía
Nacional del Perú (DIRIN), Comando de Inteligencia de
Operaciones Especiales Conjuntas (CIOEC) respectivamente.
El cuestionario constó de veintisiete (27) preguntas. También se
utilizó la escala de Likert con cinco (5) alternativas de
respuestas: 1: Totalmente de acuerdo, 2: De acuerdo, 3: Ni de
acuerdo ni en desacuerdo, 4: En desacuerdo y 5: Totalmente en
desacuerdo. La confiabilidad del cuestionario del coeficiente de
Alfa de Cronbach es 9.16% en sus veintisiete (27) elementos.
7
Finalmente, después de analizar los resultados se logró concluir
que el nivel de desempeño laboral del personal de inteligencia
que presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas
Armadas del Perú, Lima 2019, es bueno, quedando la hipótesis
de investigación rechazada.
Términos claves:
Ascensos, evaluación, medida disciplinaria, remuneración,
transferencias
8
Abstract
The present investigation was carried out with the objective
of analyzing the perception of the level of work performance of
the intelligence personnel who serve in the Joint Command of
the Armed Forces of Peru - Lima - 2019, for which a general
hypothesis was proposed: “The level of Job performance of the
Intelligence personnel who serve in the Joint Command of the
Armed Forces of Peru, Lima 2019 is low.” The Non-Experimental
Cross-sectional design, of the Explanatory and Qualitative type,
was used. As a data collection technique, the survey was used,
whose instrument was applied to the population made up of two
hundred (200) people, including Officials, Officers, Technicians
and Sub-Officers, members of various Intelligence bodies such
as the National Intelligence Directorate (DINI) , Army Intelligence
Directorate (DIE), Air Force Intelligence Directorate (DIFAP),
Marine Intelligence Directorate (DINTEMAR), General
Intelligence Directorate of the Ministry of the Interior (DIGIMIN),
Intelligence Directorate of the National Police of the Peru
(DIRIN), Joint Special Operations Intelligence Command
(CIOEC) respectively. The questionnaire consisted of twenty-
seven (27) questions. The Likert scale was also used with five
(5) alternative responses: 1: Totally agree, 2: Agree, 3: Neither
agree nor disagree, 4: Disagree and 5: Totally disagree. The
reliability of the Cronbach's alpha coefficient questionnaire is
9.16% in its twenty-seven (27) elements. Finally, after analyzing
the results, it was concluded that the level of work performance
of the intelligence personnel who serve in the Joint Command of
9
the Armed Forces of Peru, Lima 2019, is good, leaving the
hypothesis of investigation rejected.
Key terms:
Promotions, evaluation, disciplinary measure, remuneration, transfers
10
Lista de Tablas
Pág.
Tabla N° 1 Operacionalización de la variable
Desempeño Laboral 64
Tabla N° 2 Ficha Técnica de Recolección de Datos 68
Tabla Nª 3 Estadística de fiabilidad 70
Tabla N° 4 La selección se realiza de acuerdo a los perfiles
establecidos 71
Tabla N° 5 La designación de puestos se realiza de acuerdo
a los perfiles establecidos 72
Tabla N° 6 Se realiza la entrevista correspondiente al
personal para que ocupe los puestos en cada
departamento 73
Tabla N° 7 Existe un Plan de capacitación para personal de
Inteligencia que se incorpora a su nuevo empleo 74
Tabla N° 8 Se realiza Capacitaciones permanentes al
personal de Inteligencia 75
Tabla N° 9 Es necesaria la capacitación periódica del
personal de Inteligencia 76
Tabla N° 10 El personal de Inteligencia necesita control para
desarrollar su trabajo 77
Tabla N° 11 El personal de Inteligencia considera el
manual de procedimientos para desarrollar
su trabajo 78
Tabla N° 12 Aprecia el conocimiento que tiene el personal
de Inteligencia, respecto a su puesto que
desempeña 79
Tabla N° 13 El ascenso obtenido por el personal de
Inteligencia, es motivo para la designación de
11
un nuevo puesto 80
Tabla N° 14 El desarrollo del trabajo del personal de
Inteligencia, influye en su respecto ascenso 81
Tabla N° 15 La capacidad para el desarrollo del trabajo
que realiza el personal de Inteligencia, influye
en su proceso de ascenso 82
Tabla N° 16 Las remuneraciones que percibe el personal de
Inteligencia motiva a cumplir sus funciones 83
Tabla N° 17 Las remuneraciones del personal de Inteligencia
debe ser en función a su producción 84
Tabla N° 18 La remuneración del personal de Inteligencia es
motivadora y cubre la canasta básica familiar 85
Tabla N° 19 Existe un plan de Recompensas respecto a la
producción, para el personal de Inteligencia 86
Tabla N° 20 Las recompensas influyen directamente en la
producción del personal de Inteligencia 87
Tabla N° 21 No existe un plan de recompensas, en la
División de Inteligencia 88
Tabla N° 22 El personal de Inteligencia presenta rasgos de
personalidad acorde a la función que
Desempeña 89
Tabla N° 23 Existe buen juicio en relación a la producción
en el personal de Inteligencia 90
Tabla N° 24 Existe actitud en relación a la producción en
el personal de Inteligencia 90
Tabla N° 25 El conocimiento es competente dentro del
personal 92
Tabla N° 26 El personal de Inteligencia posee habilidades
blandas, lo que permite que la producción
12
se óptima 93
Tabla N° 27 Existe un nivel competitivo en el personal de
Inteligencia 94
Tabla N° 28 Las metas de la División de Inteligencia son
cumplidas debido a la producción del personal
de Inteligencia 95
Tabla N° 29 El personal de Inteligencia diseña metas en
relación a su producción 96
Tabla N° 30 Las metas trazadas por el personal de
Inteligencia son óptimas en relación a la
producción que presenta 97
13
Lista de figuras
Pág.
Figura N° 1 Jerarquías de las necesidades de Maslow 44
Figura N° 2 Teoría de los dos factores 47
Figura N° 3 Comparación de los modelos de motivación
de Maslow y Herzberg 48
Figura N° 4 Evaluación 360° 55
Figura N° 5 La selección se realiza de acuerdo a los
perfiles establecidos 71
Figura N° 6 La designación de puestos se realiza de
acuerdo a los perfiles establecidos 72
Figura N° 7 Se realiza la entrevista correspondiente al
personal para que ocupe los puestos en cada
departamento 73
Figura N° 8 Existe un Plan de capacitación para personal
de Inteligencia que se incorpora a su nuevo
empleo 74
Figura N° 9 Se realiza Capacitaciones permanentes al
personal de Inteligencia 75
Figura N° 10 Es necesaria la capacitación periódica del
personal de Inteligencia 76
Figura N° 11 El personal de Inteligencia necesita control para
desarrollar su trabajo 77
Figura N° 12 El personal de Inteligencia considera el
manual de procedimientos para desarrollar
su trabajo 78
14
Figura N° 13 Aprecia el conocimiento que tiene el personal
de Inteligencia, respecto a su puesto que
desempeña 79
Figura N° 14 El ascenso obtenido por el personal de
Inteligencia, es motivo para la designación de
un nuevo puesto 80
Figura N° 15 El desarrollo del trabajo del personal de
Inteligencia, influye en su respecto ascenso 81
Figura N° 16 La capacidad para el desarrollo del trabajo
que realiza el personal de Inteligencia, influye
en su proceso de ascenso 82
Figura N° 17 Las remuneraciones que percibe el personal
de Inteligencia motiva a cumplir sus funciones 83
Figura N° 18 Las remuneraciones del personal de
Inteligencia debe ser en función a su
producción 84
Figura N° 19 La remuneración del personal de Inteligencia
es motivadora y cubre la canasta básica
familiar 85
Figura N° 20 Existe un plan de Recompensas respecto
a la producción, para el personal de
Inteligencia 86
Figura N° 21 Las recompensas influyen directamente
en la producción del personal de Inteligencia 87
Figura N° 22 No existe un plan de recompensas, en la
División de Inteligencia 88
Figura N° 23 El personal de Inteligencia presenta rasgos de
personalidad acorde a la función que
Desempeña 89
15
Figura N° 24 Existe buen juicio en relación a la producción
en el personal de Inteligencia 90
Figura N° 25 Existe actitud en relación a la producción
en el personal de Inteligencia 91
Figura N° 26 El conocimiento es competente dentro del
personal 92
Figura N° 27 El personal de Inteligencia posee habilidades
blandas, lo que permite que la producción
se óptima 93
Figura N° 28 Existe un nivel competitivo en el personal de
Inteligencia 94
Figura N° 29 Las metas de la División de Inteligencia son
cumplidas debido a la producción del personal
de Inteligencia 95
Figura N° 30 El personal de Inteligencia diseña metas en
relación a su producción 96
Figura N° 31 Las metas trazadas por el personal de
Inteligencia son óptimas en relación a la
producción que presenta 97
16
Introducción
El desempeño laboral es un factor determinante dentro de una organización
que permite contribuir en el cumplimiento de los objetivos trazados, los diseños
de políticas por parte de las organizaciones direccionadas sobre el particular,
también fortalecen y permiten empoderamiento de los colaboradores los cuales
responderán con eficacia y eficiencia en su desempeño laboral.
El presente trabajo de investigación está orientado sobre la percepción del
nivel de desempeño laboral que viene desarrollando el personal de Inteligencia
de la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del
Perú, se pretende explicar y detallar la importancia del desempeño laboral
realizado actualmente y cómo a través de este se pueden direccionar los objetivos
organizacionales.
En la primera parte de este trabajo, se identifica el planteamiento del estudio,
en donde se realiza la descripción de la realidad problemática, la cual ha sido
enfocada en aspectos identificados que afectan el desempeño laboral del
personal; asimismo, dentro de la formulación del problema se identificó el
problema general, con la interrogante ¿Cuál la percepción sobre el nivel de
desempeño laboral del personal de Inteligencia que presta servicio en el Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú – Lima 2019; por otro lado, también
se diseñó el objetivo general de este trabajo de investigación orientado a “analizar
la percepción sobre el nivel de desempeño laboral del personal de Inteligencia
que presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú,
Lima 2019”, y a través del cual poder precisar cómo se viene ejecutando y que
nivel obtiene el desempeño laboral del personal de Inteligencia en el Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú.
En la segunda parte del trabajo de investigación, relacionada al Marco Teórico,
se citan los antecedentes de los autores de tesis nacionales e internacionales,
mostrando las conclusiones de cada uno de ellos producto de sus investigaciones;
asimismo, dentro de las bases teóricas se explica la definición de la variable
Desempeño Laboral y conceptualizaciones sobre teorías del desempeño
17
organizacional; por otro lado, la hipótesis general se planteó de la siguiente
manera, “el nivel de desempeño laboral del personal de Inteligencia que presta
servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019
es bajo”.
En lo que respecta la tercera parte de este trabajo de investigación, referente
a la metodología empleada, el tipo de investigación corresponde a corte
transversal, con diseño no experimental y un nivel de investigación descriptiva,
con un enfoque cuantitativo, para recopilar los datos de la presente investigación
se utilizó la técnica de la encuesta a través del instrumento: Cuestionario. Dicha
encuesta fue aplicada a doscientas (200) personas entre Funcionario, Oficiales,
Técnicos y Suboficiales, integrantes de diversos órganos de Inteligencias como la
Dirección de Inteligencia Nacional (DINI), la Dirección de Inteligencia del Ejército
(DIE), la Dirección de Inteligencia de la Fuerza Aérea (DIFAP), la Dirección de
Inteligencia de Marina (DINTEMAR), la Dirección General de Inteligencia del
Ministerio del Interior (DIGIMIN), la Dirección de Inteligencia de la Policía Nacional
del Perú (DIRIN), el Comando de Inteligencia de Operaciones Especiales
Conjuntas (CIOEC) respectivamente y el método que se empleó fue la Escala de
Likert con cinco (5) alternativas de respuestas.
En la cuarta parte del trabajo, se efectuó el análisis del trabajo de campo,
donde el resultado de las encuestas fue analizado por el software IBM SPSS 25,
posteriormente se interpretó cada uno de los instrumentos con sus respectivos
gráficos.
En la parte quinta del presente trabajo, se desarrollaron las conclusiones,
donde se demuestra que el nivel de desempeño laboral del personal de
inteligencia que laboral en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de
las Fuerzas Armadas es bueno, rechazando la hipótesis que se planteó en este
trabajo de investigación.
Finalmente, se hicieron las recomendaciones pertinentes orientadas a elevar
el desempeño laboral del personal de Inteligencia que labora en la División de
Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas armadas, con la finalidad de
18
optimizar el ciclo de producción de Inteligencia para la toma de decisiones del alto
mando.
19
1 Planteamiento del Estudio
1.1 Descripción de la realidad problemática
El desempeño laboral, es un factor de suma importancia dentro de las
organizaciones, en vista que identifica la responsabilidad y el compromiso
que asume el colaborador con la organización a la que pertenece, también
estructura un perfil de desenvolvimiento y de productividad de cada
colaborador, en razón de que tiene la necesidad de que lo identifiquen de
forma positiva, y sobre todo el colaborador necesita concebir que
representa verdadera importancia dentro de la organización.
Según Chiavenato (2011), quien afirma que el desempeño humano en
el puesto de trabajo varía de acuerdo a sus capacitaciones, esmeros y
logros por parte de cada uno evaluándose cuánto vale para la empresa y
seguir surgiendo laboralmente; ya que así pueda el trabajador ser
reconocido y motivado por parte de la empresa.
En la actualidad se ha podido identificar una serie de hechos que
pueden afectar el desempeño laboral en el personal de Inteligencia que
labora en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, los cuales se
describen en el presente trabajo de investigación de la manera siguiente:
a. Según Art. 3 del DL N° 1136, Decreto Legislativo del CCFFAA (2012),
el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, efectúa el
planeamiento, preparación, coordinación y conducción de las
operaciones y acciones militares conjuntas de las Fuerzas Armadas,
en función de los objetivos de la Política de Seguridad y Defensa
Nacional a fin de garantizar la independencia, la soberanía y la
integridad territorial de la República.
b. Según Art. 4 numeral 4.1 del DL N° 1136, Decreto Legislativo del
CCFFAA (2012), el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, debe
garantizar a través de las Fuerzas Armadas, la soberanía e integridad
territorial en los espacios aéreo, terrestre, marítimo, lacustre y fluvial de
acuerdo con la Constitución Política del Perú y las leyes vigentes.
20
c. Según Art. 14 del DS N° 007-2016-DE reglamentación del DL N° 1136
(18/07/2016), aprobada por Resolución Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas N° 296 CCFFAA/OPPR (09/08/2016), la jefatura de
la División de Inteligencia del Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas
Armadas, es el responsable de dirigir, conducir, organizar, supervisar
y verificar el Planeamiento Estratégico Operacional, así como, de
asesorar y apoyar al jefe del Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas
Armadas en el planeamiento, preparación, coordinación, organización
dirección y conducción de las operaciones y acciones militares.
d. En cumplimiento con los estipulado en el párrafo “c”, la identificación
de las amenazas, corresponde al proceso analítico realizado por el
comité de representantes de los órganos componentes del Sistema de
Inteligencia Nacional (SINA), siguiendo estrictamente los parámetros
técnico-doctrinarios vigentes y teniendo como marco orientador
prioritario los Objetivos Nacionales, es importante mencionar, que parte
de este proceso es la revisión y consideración de la amenazas
transnacionales definidas en la Resolución N° 1540 del Consejo de
Seguridad de las Naciones Unidas (aprobada en Sesión N° 4956 de
abril del 2004), y las definidas en la Declaración de Seguridad de las
Américas (Conferencia Especial sobre Seguridad de México 2003) de
la Organización de Estados Americanos (OEA).
La concepción de las amenazas no orienta la Actividad de Inteligencia
como la búsqueda exclusiva de actores “enemigos o adversarios” del
Estado, como únicos generadores de afectación a sus intereses; sino
a todos los actores independientemente de su origen, como pueden ser
endógenos o exógenos, así como desde la legalidad tanto como de la
ilegalidad.
e. Las amenazas se analizan no solo en función de cómo afectan a los
Activos Críticos Nacionales (ACN) exclusivamente, sino en cuanto a su
proyección sobre el hombre, bajo una perspectiva de seguridad
humana, que se traduce en Seguridad Multidimensional, Bajo estos
lineamientos, las amenazas generadoras de escenarios de riesgo para
21
el Estado en el dominio militar, que requieren especial atención son las
siguientes: Proliferación de Agentes Biológicos Físicos o Químicos que
dañan masivamente a la población y las capacidades nacionales,
Corrupción, Tráfico Ilícito de Drogas y Delitos Conexos, Crimen
Organizado y Delincuencia Común, Conflictividad Social, Actores
Extranjeros que afectan la Seguridad y el Desarrollo Nacional,
Subversión y Terrorismo, Afectación al Ambiente y Desarrollo
Sostenible, Afectación a la Seguridad Digital, Afectación al Estado
Democrático.
f. Según Art 1 de la Resolución Comando Conjunto de las Fuerzas
Armadas N° 263 /CCFFAA/RRHH, (06/09/2019), resuelve derogar
cuadro de asignación de personal del Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas, aprobado por Resolución Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas N° 548/CCFFA/SG de fecha 27 de diciembre de
2016.
g. Debido a la identificación de diez (10) amenazas descritas en el párrafo
“e”, el monitoreo de cada amenaza es obligatorio para poder identificar
aspectos particulares que puedan afectar intereses nacionales, para
realizar tal actividad se debe de contar con la cantidad adecuada de
personal para cada Unidad Básica de Análisis (UBA) asignada para
cada amenaza; sin embargo, debido al no encontrarse vigente el
cuadro a asignación de personal el cual fue derogado tal como se
describe en el párrafo “f”, existe limitaciones respecto a la asignación
de personal para cada amenaza y por lo consiguiente afecta en el
desempeño laboral del personal al no poder cubrir el monitoreo total de
cada amenaza.
h. Finalmente, las Unidades Básica de Análisis deben de contar con
personal especializado en “Análisis de Inteligencia”, con la finalidad de
que la producción de inteligencia sea óptima y considerada para la
toma de decisiones, en la actualidad se puede apreciar que dentro del
personal que integran las diversas unidades básicas de análisis,
clasificadas para cada una de las amenazas, existe un bajo porcentaje
22
de personal que es calificado como “Analista de Inteligencia”, este
hecho también repercute considerablemente en el desempeño laboral
del personal que labora en la División de Inteligencia del Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas, limitando la producción de
Inteligencia para la toma de decisiones.
1.2 Formulación del Problema
1.2.1 Problema general
¿Cuál es la percepción sobre el nivel de desempeño laboral del
personal de Inteligencia que presta servicio en el Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019?
1.2.2 Problemas específicos
P1. ¿Cuál es la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en
la dimensión capacidad, del personal de Inteligencia que presta
servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del
Perú, Lima 2019?
P2. ¿Cuál es la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en
la dimensión motivación, del personal de Inteligencia que presta
servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del
Perú, Lima 2019?
P3. ¿Cuál es la percepción sobre el nivel de desempeño laboral en
la dimensión evaluación, del personal de Inteligencia que presta
servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del
Perú, Lima 2019?
1.3 Objetivos de investigación
1.3.1 Objetivo general
Analizar la percepción sobre el nivel del desempeño laboral del
personal de Inteligencia, que presta servicio en el Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019.
23
1.3.2 Objetivos específicos
O.1 Analizar la percepción sobre el nivel de desempeño laboral,
en la dimensión capacidad, del personal de Inteligencia que
presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas
Armadas del Perú, Lima 2019.
O.2 Analizar la percepción sobre el nivel de desempeño laboral,
en la dimensión motivación, del personal de Inteligencia que
presta servicio en la División de Inteligencia del Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019.
O.3 Analizar la percepción sobre el nivel de desempeño laboral,
en la dimensión evaluación, del personal de Inteligencia que
presta servicio en la División de Inteligencia del Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019.
1.4 Delimitación de la investigación
1.4.1 Delimitación espacial
La investigación se llevará a cabo en la División de Inteligencia del
Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú.
1.4.2 Delimitación temporal
La investigación se llevó a cabo en el año 2019.
1.4.3 Delimitación social
El beneficiario del presente estudio, será la División de Inteligencia
del Estado Mayor del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas
del Perú.
1.4.4 Delimitación conceptual
Variable
Según Wayne, R. (2010), define de la siguiente manera:
24
“Proceso orientado hacia metas y encaminado al aseguramiento
de que los procesos organizacionales se realicen oportunamente
para maximizar la productividad de los empleados, de los equipos
y, en última instancia, de la organización”.
Desempeño Laboral
Según Chiavenato (2011), define de la siguiente manera:
“El desempeño es situacional. Varía de una persona a otra y
depende de innumerables factores condicionantes que influyen
mucho en él. El valor de las recompensas y la percepción de que
éstas dependen del afán personal, determinan la magnitud del
esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer. Es una relación
perfecta de costo - beneficio. A su vez, el esfuerzo individual
depende de las habilidades y las capacidades personales y de su
percepción del papel que desempeñará. Así, el desempeño en el
puesto está en función de todas las variables que más lo
condicionan”.
1.5 Justificación e importancia de la investigación
La presente investigación está orientada para que alcance un nivel
considerado de importancia, en la medida que nos debe permitir:
Determinar el nivel de desempeño laboral del personal de Inteligencia,
que presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas.
Permitiendo así encontrar los factores existentes, que impiden el
normal desenvolvimiento de las funciones del personal.
No se ha evidenciado investigaciones sobre el nivel de desempeño
laboral del personal de Inteligencia, el presente estudio pretende
demostrar las brechas que existen, y así se dinamice el ciclo de
producción de Inteligencia, en el Comando Conjunto de las Fuerzas
Armadas.
25
Asimismo, el presente estudio está orientado a vislumbrar como la
variable que es objeto de estudio es un factor determinante, para la
producción de Inteligencia.
Del análisis y las conclusiones obtenidas del resultado encontrado en
el presente estudio, permitirá que el líder de la comunidad de
inteligencia que presta servicio en el Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas, considere una reestructuración en la organización,
con la finalidad de incrementar la producción de Inteligencia y
alcanzar los objetivos trazados.
El presente trabajo de investigación, logra su justificación en la
medida que sea parte de una contribución, para que la producción de
Inteligencia se fortalezca en base al desempeño laboral del personal.
1.6 Limitaciones
Para el desarrollo del presente trabajo, existieron limitaciones de
carácter laboral, en vista que por la responsabilidad del puesto que se me
asignó a principio de año, tenía que cumplir comisiones de servicio al
interior del país, particularmente a la zona del VRAEM.
2 Marco teórico
2.1 Antecedentes de la investigación
2.1.1 Antecedentes Internacionales
Según Rodríguez (2017), en su tesis titulada “Análisis y Evaluación al
Desempeño del Talento Humano del área administrativa del Gobierno
Autónomo Descentralizado municipal del Cantón Macará, provincia de
Loja, para el año 2016”, de la carrera de Administración de Empresas de
la Universidad Nacional de Loja, teniendo como propósito fundamental el
“Análisis y Evaluación al Desempeño del Talento Humano del área
administrativa del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Macará, Provincia de Loja, para el año 2016”, efectuó dicho trabajo
debido a que en esa entidad su personal no ha sido evaluado en cuanto al
Desempeño del Talento Humano, siendo esto un elemento fundamental no
solamente desde el punto de vista productivo sino también en lo social, ya
26
que este modelo de análisis brindaría un mecanismo de apoyo donde se
encamine al cumplimiento y la satisfacción de propósitos pautados por la
Municipalidad. Además, el propósito fundamental fue conocer el grado de
cumplimiento de las funciones desempeñadas por cada uno del talento
humano de la entidad y a su vez determinar el clima laboral existente en la
misma. Para el desarrollo del trabajo investigativo planteó un objetivo
general con el fin de realizar un análisis y evaluación del Desempeño del
Talento Humano del Área Administrativa del GAD del cantón Macará y
cuatro objetivos específicos: Realizar un diagnóstico de la situación actual
del desempeño humano del Área Administrativa del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal del cantón. Identificar los cargos, funciones,
indicadores de cumplimiento y criterios de evaluación del desempeño de
los cargos y establecer propuestas de mejoramiento, en relación a los
resultados encontrados en la evaluación del desempeño de cada cargo de
la dirección en estudio. La metodología que utilizó para el desarrollo de la
tesis, se basó en los siguientes métodos: deductivo, inductivo, analítico,
estadístico y bibliográfico; a su vez utilizó las técnicas de observación:
directa, entrevista y finalmente la encuesta, para la obtención de la
información necesaria, misma que brindó una visión clara y confiable de
dicha institución. En cuanto a los resultados obtenidos del análisis del
personal del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del cantón
Macará, llegó a la conclusión de los respectivos factores aplicados en la
evaluación: La evaluación, fue aplicada a los 8 servidores públicos del
Gobierno Autónomo Descentralizado del cantón Macará, considerando la
siguiente escala de calificación: de 21-25 puntos = Excelente; 16-20 = Muy
Bueno; 11-15 = Buenos; 6-10 Puntos = Insatisfactorio y 1-5 Puntos =
Deficiente. Los resultados cuantitativos varían de 20 a 25 puntos
evidenciando que el personal que labora en esta área, se encuentra en un
nivel de desempeño entre excelente y muy bueno; lo que significó que cada
uno de los servidores públicos llevan a cabo las tareas a ellos
encomendadas de 4 manera eficiente. En la encuesta aplicada para medir
el nivel de satisfacción de los empleados identificó que entre los factores a
mejorar con un porcentaje de 71% de insatisfacción se encuentra el temor
de expresarse y que los empleados desconocen a qué puestos pueden
27
aspirar dentro de la entidad; por lo que presentó propuestas de mejora,
como promover el desarrollo institucional de los colaboradores del GAD de
Macará, incentivándolos a través de ascensos y el de proporcionar
recursos adecuados para que los colaboradores puedan abordar las
cuestiones referentes a su trabajo, además recomienda poner énfasis en
el desempeño y evaluación frecuente del personal para el beneficio del
municipio como tal.
Según Castillo (2016), en su tesis titulada “Estudio de la influencia del
Clima Organizacional en el Desempeño Laboral de los servidores y
servidoras del proceso agregador de valor del Ministerio de Inclusión
Económica y Social, para obtener el grado de psicología industrial de la
Universidad de Guayaquil – Ecuador, teniendo como objetivo conocer el
Clima Organizacional y de qué manera éste influía en el Desempeño
Laboral de los servidores y servidoras del Ministerio de Inclusión
Económica y Social del proceso Agregador de Valor, específicamente los
Técnicos de Acompañamiento Familiar. La investigación la desarrolló a
través de un estudio descriptivo, de diseño transversal no experimental
conociendo, describiendo y evaluando las variables al año 2,013; aplicó el
Cuestionario de Litwing y Stringer (1,968) Revisado en el 2,002,
apoyándolo con el diseño de un instrumento de recolección de datos
(Cuestionario), adaptado a la organización objeto del estudio, el mismo que
fue aplicado a una población representada por doce (12) personas
pertenecientes al Área de Trabajo Social. De los resultados de la aplicación
del instrumento concluyó, en que si bien es cierto, el desempeño no se ve
afectado de manera considerable existen dimensiones que son parte del
clima organizacional que deben ser consideradas, estudiadas a
profundidad y trabajadas, por cuanto expresó un alto porcentaje de
servidores que afirmaban que se utilizan mayormente las sanciones que
la motivación como parte del sistema de Recompensa, de igual modo el
personal percibe la existencia de un clima de trabajo tenso, poco
agradable, relaciones entre los Jefes Inmediatos y subordinados difíciles,
en este sentido el modelo burocrático que predomina en la institución no
permite el crecimiento profesional de los miembros de la entidad; estas
28
observaciones encontradas en el análisis sino son atendidas con el
transcurrir del tiempo probablemente pueden generar que se vea afectada
la permanencia del recurso humano en la organización provocando
rotación y pérdidas para el Ministerio.
Según Castillo (2012), en su tesis titulada “Relación del Desempeño
Laboral con el Clima Organizacional del grupo de Educación Aeronáutica
del Comando Aéreo de Combate Nº. 1”, de la Pontificia Universidad
Javeriana - Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Programa
de Administración de Empresas, - Bogotá – Colombia, cuyo objetivo fue
establecer la relación que existe entre los resultados del clima
organizacional y las calificaciones de desempeño laboral de los
funcionarios del Grupo de Educación Aeronáutica (GRUEA) del Comando
Aéreo de Combate No.1 (CACOM 1), unidad de la Fuerza Aérea, con el fin
de establecer los parámetros que puedan mejorar la efectividad laboral,
realizó un análisis de resultados de las evaluaciones mensuales de
desempeño laboral de los empleados y aplicó el cuestionario “FOCUS-93”,
para el diagnóstico del clima organizacional actual del grupo. En el
desarrollo de la etapa de investigación entrevistó al oficial del Grupo de
Educación Aeronáutico encargado de los recursos humanos, sobre la
forma en que el grupo maneja la evaluación del clima organizacional y el
desempeño laboral, lo que le permitió realizar una apreciación de la
afectación que tiene el clima organizacional sobre el desempeño de los
empleados. El estudio brindó un gran aporte a la institución y a los recursos
de la nación, ya que permitió establecer un modelo para mejorar el
desempeño respecto al clima organizacional que puede ser aplicado en
otras guarniciones militares. La metodología enriqueció los aportes
investigativos que fueron aplicables en problemas reales. La investigación
fue valiosa e importante, ya que incrementó el nivel de conocimiento de los
participantes en el campo del clima organizacional, aspecto generador de
valor en los recursos humanos.
29
2.1.2 Antecedentes Nacionales
Según Rojas. (2018), en su tesis titulada “Clima Organizacional y
Desempeño Laboral de los trabajadores de la dirección territorial de policía
de Huancayo 2018, tesis de postgrado del Instituto de Gobierno y Gestión
Pública sección de postgrado de la Universidad César Vallejo – Lima -
Perú, teniendo como objetivo de determinar cómo se relaciona el clima
organizacional con el desempeño laboral de los trabajadores de la
Dirección Territorial de la Policía Huancayo 2018, el diseño de la
investigación fue correlacional, no experimental. Utilizó la técnica de
encuesta, recolectando así, la información a través de cuestionarios que
aplicó a los trabajadores de la Dirección Territorial de Policía de Huancayo.
Los promedios entre 1 y 10, obtenidos de la recolección de datos sobre el
clima organizacional, trabajo en equipo, iluminación del área laboral, el
interés del personal, la información recibida y los acuerdos que realizan en
la institución, fue 7, valor que cualitativamente, fueron adecuados, mientras
que, para cumplir las funciones y asignar responsabilidad, las posibilidades
de ascenso, para presentar ideas, el espacio donde realizan sus
actividades, la estructura organizacional y la temperatura en la institución
es regular. En cuanto a la descripción del desempeño laboral en general,
concluyó que, los trabajadores, casi siempre tienen un buen desempeño
laboral. Apreció una correlación de 0,459, entre el ambiente físico y el
desempeño laboral. En la relación entre el clima organizacional y el
desempeño laboral observó la correlación de 0,381, con p-
valor=0,018<α=0,05, lo que resulta ser significativa, al 95% de confianza,
por lo tanto, el clima organizacional, está relacionado con el desempeño
laboral de los trabajadores de la Dirección Territorial de Huancayo.
Según Díaz. (2018), en su tesis titulada “Motivación Laboral y su
incidencia en el desempeño de los gestores de servicio del Banco de la
Nación, Trujillo – 2018, tesis de grado de la Facultad de Ciencias
Empresariales – Escuela Académico Profesional de Administración de la
Universidad César Vallejo – Trujillo - Perú, teniendo como objetivo principal,
determinar la incidencia de la motivación laboral en el desempeño de los
gestores de servicio del Banco de la Nación, Trujillo 2018, utilizando el tipo
30
de diseño de investigación no experimental, de corte transversal,
correlacional, debido a que no manipuló ninguna de las dos variables,
midiendo la relación de éstas; asimismo, realizó la recaudación de datos
mediante un cuestionario de motivación laboral que direccionó a 47
gestores de servicio del Banco de la Nación y una ficha de evaluación de
desempeño realizada por los jefes de operaciones de los mismos,
obteniendo como conclusión que, existe una relación directa entre ambas
variables con un valor de coeficiente de correlación de 0.453, siendo
altamente significativa con un valor de P = 0.001, cuya fuerza de asociación
es positivamente moderada. Por lo tanto, deduce que, si existe una alta
motivación laboral también se expresará un alto desempeño laboral, y a
medida que incrementa la concordancia en un mismo sentido, crece para
ambas variables. Por ello, se admite la hipótesis de investigación con un
valor de significancia menor que 0.01 y se contradice la hipótesis nula.
Según Morales (2018), en su tesis titulada “Gestión del Talento Humano
y su influencia en el desempeño laboral de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Bernal – Sechura - Piura - 2018, tesis de grado
de la Facultad de Ciencias Empresariales – Escuela Profesional de
Administración de la Universidad César Vallejo – Piura - Perú, teniendo
como objetivo general analizar La gestión del talento humano y su
influencia en el desempeño laboral de los trabajadores en la Municipalidad
Distrital de Bernal - Sechura, 2018”, la misma que es una alternativa para
mejorar la gestión del municipio. Siendo el tipo de estudio de la
investigación según la finalidad “aplicada”: según el nivel o alcance fue una
investigación correlacional y según la temporalidad fue transversal;
mediante un diseño no experimental, en vista que no existió manipulación
deliberada de las variables. Las técnicas de recolección de datos fueron las
encuestas para los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Bernal y
entrevista para el jefe de Recursos Humanos. La población de estudio
estuvo constituida por 62 trabajadores de la institución pública. Concluyó
que existe una relación significativa entre gestión del talento humano y
desempeño laboral. A medida que exista una gestión eficiente, mejor será
el desempeño laboral de los trabajadores. La gestión del talento humano
31
es deficiente y no optimiza el potencial de las personas, la capacitación
traerá como impacto en la calidad del trabajo y eficiencia en los equipos de
trabajo y una actitud positiva al desarrollo de las competencias.
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Desempeño Laboral
Según Vásquez, A. (2018), en su tesis titulada “Gestión del Talento
Humano y su influencia en el desempeño laboral en la empresa imaginativa
comercial S.A.C Magdalena del Mar. Lima. Perú 2017”, para obtener el
grado de Licenciado en Administración, de la universidad privada
TELESUP – Lima, hace referencia a Stoner (1994), quien afirma:
“El desempeño laboral es la manera como los miembros de la
organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a
las reglas básicas establecidas con anterioridad”. Sobre la base de esta
definición se plantea que el desempeño laboral está referido a la ejecución
de las funciones por parte de los empleados de una organización de
manera eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas propuestas.
De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, sobre
dos aspectos importantes, la “eficacia” y las “funciones” como factores que
determinan el desenvolvimiento del personal dentro de una organización,
la conjugación de ambos, expresan aspectos positivos que favorecen a las
metas que se establecen dentro de una organización, podemos apreciar
que las funciones representan un eje en el cual el personal se ampara para
direccionar su trabajo, y cuando están diseñadas para que el personal
demuestre sus capacidades y habilidades, el ciclo productivo de la
organización se dinamiza, reflejándose en indicadores positivos respecto a
los objetivos trazados.
Según Wayne, R. (2010), define de la siguiente manera:
“Proceso orientado hacia metas y encaminado al aseguramiento de que los
procesos organizacionales se realicen oportunamente para maximizar la
32
productividad de los empleados, de los equipos y, en última instancia, de
la organización”.
De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que es
determinante el rol que cumple cada persona dentro de la organización, su
labor es parte crucial en la cadena de producción, teniendo en cuenta que
las organizaciones se deben a sus procesos, los cuales deben de alcanzar
un nivel óptimo de acuerdo a lo planeado, para lo cual es importante que
el personal se comprometa con sus actividades funcionales, de tal manera
que su aporte laboral sea importante para el cumplimiento de los objetivos;
asimismo, la capacidad del personal para desarrollar bien su labor dentro
de la empresa depende las políticas respecto a la administración de los
recursos humanos.
Según Vásquez, A. (2018), en su tesis titulada “Gestión del Talento
Humano y su influencia en el desempeño laboral en la empresa imaginativa
comercial S.A.C Magdalena del Mar. Lima. Perú 2017”, para obtener el
grado de Licenciado en Administración, de la universidad privada
TELESUP – Lima, hace referencia a Chiavenato, I (2002), quien afirma que:
“El desempeño es eficacia del personal que trabaja dentro de las
organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el
individuo con una gran labor y satisfacción laboral. En tal sentido, el
desempeño de las personas es la combinación de su comportamiento con
sus resultados, por lo cual se deberá modificar primero lo que se haga a fin
de poder medir y observar la acción”.
De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que
existen factores determinantes para el desarrollo de una organización uno
de ellos es el rendimiento del personal, el cual si se desarrolla con eficacia
va a representar un aspecto positivo principalmente para la rentabilidad de
la organización.
Según A. Vásquez (2018), en su tesis titulada “Gestión del Talento
Humano y su influencia en el desempeño laboral en la empresa imaginativa
33
comercial S.A.C Magdalena del Mar. Lima. Perú 2017”, para obtener el
grado de Licenciado en Administración, de la universidad privada
TELESUP – Lima, hace referencia a Snell (2013), quien afirma que:
“El desempeño laboral consiste en una amplia variedad de actividades,
incluyendo el análisis competitivo de una empresa y el diseño de puestos
de trabajo para que la estrategia de una empresa pueda ser implementada
con éxito. Para esto, es necesario identificar, reclutar y seleccionar a las
personas adecuadas para ese puesto de trabajo, capacitación, motivación
y evaluación de estas personas. El capital humano se describe como el
valor económico del conocimiento, las habilidades y capacidades de los
empleados”.
De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que
toda organización diseña estrategias direccionadas a enfrentar la
competitividad del mercado globalizado, el cumplimiento de estas
estrategias dependen del nivel de producción que brinde el capital humano,
para que esto suceda la organización debe priorizar la capacitación del
personal y aprovechando las habilidades blandas y duras, para lograr
optimizar los niveles de producción del personal, con la finalidad de
alcanzar la rentabilidad deseada por la organización.
2.2.1.1 Definición de Capacidad
Según Chiavenato, I (2009), lo define de la siguiente manera:
“Las personas tienen una increíble capacidad para aprender y
desarrollarse, tiene una estrecha relación con la educación, educar
significa extraer, llevar y arrancar en otros términos consiste en capacitar,
educar, entrenar. Los procesos de desarrollo incluyen tres estratos que se
superponen: la capacitación, el desarrollo de las personas y el desarrollo
organizacional. Los estratos bajos como la capacitación y el desarrollo de
personas (C y D) tratan del aprendizaje individual y la manera en que las
personas aprenden y se desarrollan. La capacitación tiene que ver mucho
en el conocimiento. La capacitación es el proceso de desarrollar cualidades
34
en los RH preparándolos para que sean más productivos y contribuyan
mejor al logro de los objetivos de la organización”.
De lo definido por el autor en el párrafo anterior permite inferir, que las
personas se caracterizan por presentar aspectos particulares, es decir
afrontan retos que garantizan desarrollarse profesionalmente ante la
sociedad, el proceso de desarrollo de las personas, parten de una
necesidad a las tienen que acceder; es decir, hoy en día las tendencias de
la globalización hacen que la sociedad laboral se rija a las exigencias de
acuerdo a la competitividad del mercado, esto llevará a que las personas
brinden todo su esfuerzo para lograr desarrollarse personal y
profesionalmente, con la finalidad de estar a la vanguardia de la
competitividad.
2.2.1.1.1 Definición de Selección
Según Chiavenato, I (2011), lo define de la siguiente manera:
“La selección es el proceso de escoger al mejor candidato para un puesto.
La selección es el proceso que utiliza una organización para escoger, entre
una lista de candidatos, a la persona que mejor cumple con los criterios de
selección para el puesto disponible, dadas las condiciones actuales del
mercado la elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto
en el momento. La selección es la obtención y el uso de información sobre
candidatos reclutados del exterior para decidir a cuál de ellos se le
presentará una oferta de empleo. La selección es un proceso de decisión,
con base en datos confiables, para añadir talentos y competencias que
contribuyan al éxito de la organización a largo plazo”.
De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que el
proceso de selección de personal, representa para la organización un acto
de importancia, en vista que está orientado a encontrar profesionales que
presentan diversas características acorde a los perfiles que necesitan, y en
base a la competitividad del mercado; asimismo, para encontrar el perfil
indicado deben ejecutar un proceso de selección de personal minucioso,
que permita identificar de manera óptima la calidad de profesionales que
35
son escogidos, evitando así que no existan falsos positivos, que pueden
representar una pérdida para la organización.
2.2.1.1.2 Definición de Capacitación
Según Chiavenato, I (2011), lo define de la siguiente manera:
“La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de
manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas
adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en
función de objetivos definidos. La capacitación entraña la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos
de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de
habilidades y competencias”.
De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que el
monitoreo del desempeño del personal en una organización es
fundamental para identificar las falencias del personal, debemos tener en
cuenta que siempre van a existir brechas respecto al desempeño,
identificarlas y revertirlas es necesario para el desarrollo de la organización,
el diseño de programas de capacitación que permitan el desarrollo laboral
productivo, debe formar parte de una política organizacional, con finalidad
de alcanzar niveles de productividad que representen rentabilidad para la
organización.
2.2.1.1.3 Definición de Desarrollo
Según Chiavenato, I. (2009), lo define de la siguiente manera:
“El desarrollo de las personas se relaciona más con la educación y con la
orientación hacia el futuro que con la capacitación. Por educación nos
referimos a las actividades de desarrollo personal vinculadas con los
procesos más profundos de formación de la personalidad y de la mejora de
la capacidad para comprender e interpretar el conocimiento, que con la
repartición de un conjunto de datos e informaciones sobre las habilidades
motoras o ejecutoras. El desarrollo está más enfocado hacia el crecimiento
personal del empleado y se orienta hacia la carrera futura y no se fija solo
en el puesto actual. Todas las personas, sin importar sus diferencias
36
individuales, se pueden y se deben desarrollar. En el enfocado que
tradicional el desarrollo administrativo se reservaba para una pequeña
sección del personal, solo los niveles más elevados. Con la reducción de
niveles jerárquicos y la formación de equipos de trabajo, los empleados
empezar a tener mayor participación en los objetivos de sus puestos y
mayor preocupación por la calidad y los clientes. Hoy, las organizaciones
exigen que todas las personas cuenten con nuevas habilidades,
conocimientos y competencias. Ahora el desarrollo envuelve a todos los
trabajadores”.
Según Chiavenato, I. (2011), lo define de la siguiente manera:
“El desarrollo de personas se centra en la formación, aprendizaje y
administración del conocimiento. La educación profesional busca ampliar,
desarrollar y perfeccionar a la persona para su crecimiento profesional en
determinada especialidad dentro de la organización o para que se vuelva
más eficiente y productiva en su puesto; sus objetivos son menos amplios
que los de la formación, se ubican en el mediano plazo y buscan
proporcionar conocimientos que trascienden a los que exige el puesto
actual para asumir funciones más complejas. Se imparte en las
organizaciones o en empresas especializadas en desarrollo de personal”.
De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, sobre
aspectos que se entornan en base al desenvolvimiento de las personas,
los conocimientos que pueden ir adquiriendo respecto al trabajo que
desarrollan, representan aportes directos dentro de una organización, cabe
señalar que la competitividad profesional en el mercado laboral crece
considerablemente, y acorde a ese escenario el desarrollo profesional de
las personas es necesario para competir en el mercado laboral.
2.2.1.2 Definición de Motivación
Según Chiavenato, I. (2011), lo define de la siguiente manera:
“La motivación es considerada como el estado de ánimo del individuo, el
cual es provocado por diversas variables dependientes o independientes
que rodean el ambiente donde se desenvuelve el individuo. La motivación
37
y la satisfacción laboral, se ve reflejada en la productividad y la calidad que
ofrece una organización a su cliente externo, es por esto que se debe poner
énfasis en estos puntos para que nuestro producto tenga valor agregado.
Es responsabilidad de la organización trabajar en los factores que orientan
a la motivación de sus empleados sin dejar de lado que a su vez es
obligación de los empleados desempeñar sus labores de manera
adecuada. La motivación no es tema sencillo, al abordarlo se busca
diagnosticar y satisfacer necesidades económicas, emocionales y
psicológicas de las personas que laboran en las empresas. La motivación
es un impulso que nos permite mantener constante a una acción, a su vez
lograr un objetivo y saciar una necesidad; La motivación de un individuo se
comprende parcialmente, implica necesidades, deseos, tensiones,
expectativas, etc.”.
De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que las
organizaciones como parte de su estrategia en relación al talento humano,
deben direccionar acciones para motivar al personal, satisfaciendo
diversas necesidades que permitan que el personal se desempeñe en su
totalidad en su puesto de trabajo, esto representará mayor productividad
para la organización, teniendo en cuenta que un colaborador bien motivado
en su centro de labores, corresponderá con eficacia y eficiencia en sus
funciones que desempeña.
2.2.1.2.1 Definición de Ascensos
Según Chiavenato, I. (2011), lo define de la siguiente manera:
“Se refiere al movimiento vertical de una persona que sube un puesto
dentro de la organización. Cuando un trabajador obtiene un ascenso, su
salario también registra una recompensa adicional. El ascenso es símbolo
del éxito y representa un paso adelante en la carrera del empleado.
De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que para
el personal es de gran motivación el obtener un ascenso, esto implica más
responsabilidad y sobre todo más compromiso de parte del trabajador, el
obtener un merecido ascenso, representa avanzar en la carrera profesional
38
del trabajador; asimismo, le hace percibir que su trabajo es de suma
importancia dentro de la organización y por ende creará una conciencia en
el trabajador de ser productivo para la organización.
2.2.1.2.2 Definición de Remuneraciones
Según Chiavenato, I. (2007), lo define de la siguiente manera:
“El dinero puede ser un motivador muy efectivo para que se registre mayor
productividad: cuando la persona percibe que el aumento de su esfuerzo
llevará, de hecho, a un incremento de su remuneración monetaria. El
problema que presentan muchos planes de remuneración reside en el
hecho de que las personas no sienten tal relación y consideran que la
remuneración está en función de la edad, el grado de estudios, el
desempeño de años pasados o incluso algunos criterios irrelevantes como
la simple suerte o el favoritismo”. (pág. 278).
Según Chiavenato, I. (2009), lo define de la siguiente manera:
“Nadie trabaja gratis. Como asociado de la organización, cada trabajador
tiene interés en invertir su trabajo, dedicación y esfuerzo personal, sus
conocimientos y habilidades, siempre y cuando reciba una retribución
conveniente. A las organizaciones les interesa invertir en recompensas
para las personas, siempre y cuando aporten para alcanzar sus objetivos.
De aquí se deriva el concepto de remuneración total. La remuneración total
de un trabajador tiene tres componentes principales:
Remuneración básica
Salario mensual
Salario por hora
Incentivos Salariales
Bono
Participación en los resultados
Prestaciones
Seguro de vida
Seguro de Salud
Comida Subsidiada (pág. 283).
39
De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que la
motivación principal para que el trabajador se desarrolle productivamente
en la empresa, es que exista un buen sistema de remuneraciones, acorde
a las habilidades duras y blandas de cada trabajador, esto permitirá que el
trabajador se comprometa directamente con la productividad para alcanzar
los objetivos de la organización.
2.2.1.2.3 Definición de Recompensas
Según Chiavenato, I. (2009), lo define de la siguiente manera:
“El sistema de recompensas incluye el paquete total de prestaciones que
la organización ofrece a sus miembros, así como los mecanismos y los
procedimientos que utiliza para repartir esas prestaciones. No sólo incluye
los salarios, las vacaciones, los premios, las promociones a puestos (con
salarios más altos y más prestaciones), sino también otras recompensas
menos visibles, como la seguridad de empleo, las transferencias laterales
opuestos más desafiantes o que lleven a un crecimiento, a un desarrollo
adicional y a diversas formas de reconocimiento por un excelente
desempeño”.
De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que los
incentivos como política de una organización, permiten que el trabajador
desarrolle todo su nivel de capacidad y eficiencia en relación a los objetivos
de la organización, es una forma como guiar a los trabajadores a que se
comprometan con la producción de la empresa, y a la vez el trabajador
tomará conciencia y va tener presente que después de su buena
producción va a tener una recompensa por la labor cumplida.
2.2.1.3 Definición de Evaluación
Según Chiavenato, I. (2007), lo define de la siguiente manera:
“La evaluación de los individuos que desempeñan papeles dentro de una
organización se hace aplicando varios procedimientos que se conocen por
distintos nombres, como evaluación del desempeño, evaluación de
méritos, evaluación de los empleados, informes de avance, evaluación de
la eficiencia en las funciones, etc. Algunos de estos conceptos son
40
intercambiables. En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto
dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan a los empleados,
formal o informalmente, con cierta continuidad. Además, la evaluación del
desempeño representa una técnica de administración imprescindible
dentro de la actividad administrativa”.
Según Wayne, R. (2010), lo define de la siguiente manera:
“La evaluación del desempeño es especialmente importante para el éxito
de la administración del desempeño. Aunque la evaluación es tan sólo un
componente de la administración del desempeño, es vital en tanto que
refleja de una manera directa el plan estratégico de la organización.
Aunque la evaluación del desempeño de un equipo es fundamental cuando
existen equipos en una organización, el foco de atención de la evaluación
del desempeño en la mayoría de las empresas recae sobre el empleado
individual. Un sistema eficaz de evaluación valora los logros e inicia planes
para el desarrollo, las metas y los objetivos”.
De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que la
evaluación del desempeño dentro de las organizaciones es fundamental y
debe formar parte de un plan estratégico, que permitirá medir los niveles
de producción que viene presentando cada trabajador, esto permitirá crear
conciencia de desempeño en el personal y favorecerá a los objetivos
organizacionales.
2.2.1.3.1 Definición de Rasgos de Personalidad
Según Wayne, R. (2010), lo define de la siguiente manera:
“Ciertos rasgos de personalidad de los empleados, como las actitudes, la
apariencia y la iniciativa, son la base para algunas evaluaciones. Sin
embargo, muchas de estas cualidades que se consideran comúnmente son
subjetivas y, en ocasiones, no están relacionadas con el desempeño en el
trabajo o son difíciles de definir. En tales casos, es común que las
evaluaciones sean inexactas y que se generen problemas legales para la
organización.
41
Al mismo tiempo, ciertos rasgos de personalidad se pueden relacionar
con el desempeño en el trabajo y, si se establece esta conexión, su uso
resulta apropiado. Rasgos como la adaptabilidad, el buen juicio, la
apariencia y las actitudes se pueden tomar en consideración cuando se
demuestra que están relacionados con el trabajo”. (pág. 243).
De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que las
personas tienden a tener ciertas características propias, podíamos hablar
de las habilidades blandas, si bien es cierto es subjetivo, pero es
significativo como una medida para evaluar el desempeño laboral en las
personas, porque ello va representar un aporte dentro del desempeño y a
la vez permitirá cumplir con los objetivos organizacionales.
2.2.1.3.2 Definición de Competencias
Según Wayne, R. (2010), lo define de la siguiente manera:
“Las competencias incluyen un amplio rango de conocimientos,
habilidades, rasgos de personalidad y formas de comportamiento que
pueden ser de naturaleza técnica, los cuales están relacionados con las
habilidades interpersonales o que se orientan hacia los negocios”. (pág.
244).
De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que las
personas por naturaleza con competitivas, y para ello tienden a mejorar
cada día, lo que les permite ampliar sus conocimientos, los cuales son
aplicados en la organización, con la finalidad de lograr demostrar lo útiles
que son para la organización, esto favorecerá en los objetivos
organizacionales.
2.2.1.3.3 Definición de Logro de Metas
Según Wayne, R. (2010), lo define de la siguiente manera:
“Si las organizaciones consideran que los fines son más importantes que
los medios, los resultados finales en cuanto al logro de las metas se
convierten en un factor apropiado que debe evaluarse. Los resultados
establecidos deben estar dentro del control del individuo o equipo, y deben
42
ser aquellos resultados que conduzcan al éxito de la empresa. En los
niveles más altos, las metas podrían relacionarse con los aspectos
financieros de la empresa como las utilidades o el flujo de efectivo, y con
consideraciones del sector mercantil, como la participación de mercado o
la posición en este último. En niveles organizacionales más bajos, los
resultados podrían ser la satisfacción de los requisitos de calidad del cliente
y la realización de entregas de acuerdo con el calendario acordado. (pág.
244).
De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que el
establecer logro de metas dentro de una organización, es un factor
determinante para la misma, estas pueden ser planteadas a nivel macro
como organización y en la parte interna durante toda la cadena productiva
y hasta el cliente final, representa una actividad que permite cuantificar el
avance de los objetivos trazados, lo que permitirá actuar en forma dinámica
a la organización.
2.2.2 Teorías del Desempeño Organizacional
Según Chiavenato, I. (2011), lo conceptualiza de la siguiente manera:
Jerarquía de las necesidades según Maslow
Las teorías de las necesidades parten del principio de que los motivos
del comportamiento humano residen en el propio individuo: su motivación
para actuar y comportarse proviene de fuerzas que existen dentro de él.
Algunas de esas necesidades son conscientes, mientras que otras no. La
teoría motivacional más conocida es la de Maslow, y se basa en la jerarquía
de las necesidades humanas.
Según Maslow, las necesidades humanas están organizadas en una
pirámide de acuerdo con su importancia respecto de la conducta humana.
En la base de la pirámide están las necesidades más bajas y recurrentes
(las llamadas necesidades primarias), mientras que en la cúspide están las
más elaboradas e intelectuales (necesidades secundarias).
43
a. Necesidades fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de
necesidades humanas. Son innatas, como la necesidad de alimentación
(hambre o sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (contra frío o calor) o
deseo sexual (reproducción de la especie). Se denominan necesidades
biológicas o básicas y exigen satisfacción cíclica y reiterada, con el fin de
garantizar la supervivencia del individuo. Orientan la vida humana desde el
momento del nacimiento. Es decir, al principio, la vida humana es una
constante búsqueda de satisfacción de las necesidades elementales más
impostergables, que monopolizan la conducta del recién nacido, y en el
adulto predominan sobre las demás necesidades mientras no se logre su
satisfacción. Se relacionan con la subsistencia y existencia del individuo. A
pesar de ser comunes a todos los seres humanos, requieren distintos
grados individuales de satisfacción. Su principal característica es la
urgencia: cuando no se satisface alguna de estas necesidades, dirige la
orientación de la conducta.
b. Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel en las
necesidades humanas. Llevan a las personas a protegerse de cualquier
peligro real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de protección
contra una amenaza o privación, huir del peligro, el anhelo de un mundo
ordenado y previsible son manifestaciones características de estas
necesidades. Aparecen en la conducta humana cuando las necesidades
fisiológicas están relativamente satisfechas. Como aquéllas, también están
íntimamente relacionadas con la supervivencia del individuo. Tienen gran
importancia, pues en la vida organizacional las personas dependen de la
organización, y es ahí donde las acciones gerenciales arbitrarias o las
decisiones inconsistentes e incoherentes pueden provocar incertidumbre o
inseguridad en las personas en cuanto a su continuidad en el trabajo.
c. Necesidades sociales: surgen de la vida social del individuo con otras
personas. Son las necesidades de asociación, participación, aceptación
por parte de sus compañeros, intercambio de amistad, afecto y amor.
Aparecen en la conducta cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y
de seguridad) se encuentran relativamente resueltas. Cuando las
44
necesidades sociales no están debidamente satisfechas, las personas
muestran resistencia, antagonismo y hostilidad frente a quienes se les
acercan. La frustración de esas necesidades conduce a la falta de
adaptación social y a la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es un
importante impulsor de la conducta humana cuando se utiliza la
administración participativa.
d. Necesidades de aprecio: son las necesidades relacionadas con la
manera como la persona se ve y valora, es decir, con la autovaloración y
la autoestima, la confianza en sí mismo, la necesidad de aprobación y
reconocimiento social, el estatus, la reputación y el orgullo personal. La
satisfacción de estas necesidades conduce a un sentimiento de confianza
en sí mismo, de valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Si estas
necesidades no son satisfechas pueden producir sentimientos de
inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo, los que a su vez pueden
generar desánimo o actividades compensatorias.
e. Necesidades de autorrealización: son las necesidades humanas más
elevadas y se encuentran en lo más alto de la jerarquía. Motivan al
individuo a emplear su propio potencial y a desarrollarse continuamente a
lo largo de su vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso a
superarse y a llegar a ser todo lo que se puede ser. Las necesidades de
autorrealización se relacionan con la autonomía, independencia, control de
sí mismo, competencia y plena realización del potencial y la virtud que cada
persona posee, así como la utilización plena de sus talentos. Mientras las
cuatro necesidades anteriores pueden satisfacerse por recompensas
externas (extrínsecas) a la persona y tienen una realidad concreta (como
alimento, dinero, amistades, elogios de otras personas), las necesidades
de autorrealización sólo se satisfacen mediante recompensas que las
personas se dan a sí mismas intrínsecamente (como el sentimiento de
realización), y no son observables ni controlables por los demás. Las otras
necesidades, una vez satisfechas, ya no motivan la conducta; en cambio,
la necesidad de autorrealización puede ser insaciable, en el sentido de que
entre más satisfacción obtiene la persona, más importancia adquiere para
45
ella y más deseará satisfacerla. No importa cuán complacida esté la
persona, deseará siempre más.
Figura 1. Jerarquía de las necesidades humanas de Maslow Fuente: Chiavenato I (2011), Pág.43. Administración de los Recursos Humanos – El Capital Humano de las Organizaciones (9ª edición). México: Editorial Mc. Graw Hill.
2.2.3 Teoría de los dos factores de Herzberg
Según Chiavenato, I. (2011) lo define de la siguiente manera:
En tanto Maslow apoya su teoría de la motivación en las diferentes
necesidades humanas (perspectiva introvertida), Herzberg se basa en el
ambiente externo (perspectiva extravertida). Para Herzberg, la motivación
para trabajar depende de dos factores:
a. Factores higiénicos: se refieren a las condiciones que rodean a la
persona en su trabajo; comprenden las condiciones físicas y ambientales
del empleo, salario, beneficios sociales, políticas de la empresa, tipo de
supervisión, clima de las relaciones entre dirección y empleados,
reglamentos internos, oportunidades, etcétera. Corresponden a la
motivación ambiental y constituyen los factores con que las
organizaciones suelen impulsar a los empleados. Sin embargo, los
factores higiénicos tienen una capacidad muy limitada para influir de
manera poderosa en la conducta de los empleados. La expresión higiene
refleja precisamente su carácter preventivo y profiláctico, e indica que sólo
se destinan a evitar la insatisfacción en el medio o amenazas potenciales
al equilibrio. Si estos factores higiénicos son óptimos, únicamente evitan
la insatisfacción, pues su influencia en la conducta no eleva la satisfacción
de manera sustancial y duradera. Pero si son precarios provocan
46
insatisfacción, razón por la que se les llama factores de insatisfacción, y
son los siguientes:
Condiciones de trabajo y bienestar.
Políticas de la organización y administración.
Relaciones con el supervisor.
Competencia técnica del supervisor.
Salario y remuneración.
Seguridad en el puesto.
Relaciones con los colegas.
Los factores higiénicos constituyen el contexto del puesto.
b. Factores motivacionales: se refieren al contenido del puesto, a las
tareas y las obligaciones relacionadas con éste; producen un efecto de
satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy superior a
los niveles normales. El término motivación comprende sentimientos de
realización, crecimiento y reconocimiento profesional que se manifiestan
en la ejecución de tareas y actividades que representan desafíos y tienen
significado en el trabajo. Si los factores motivacionales son óptimos,
elevan la satisfacción; si son precarios, la reducen. Por eso se les
denomina factores de satisfacción. Constituyen el contenido del puesto
en sí y comprenden:
Delegación de responsabilidad.
Libertad para decidir cómo realizar una labor.
Posibilidades de ascenso.
Utilización plena de las habilidades personales.
Formulación de objetivos y evaluación relacionada con ellos.
Simplificación del puesto (por quien lo desempeña).
Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o verticalmente).
En esencia, la teoría de los factores afirma que:
1) La satisfacción en el puesto depende del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes que implica; éstos son los llamados factores
motivacionales.
47
2) La insatisfacción en el puesto es función del ambiente, de la
supervisión, de los colegas y del contexto general del puesto; son los
llamados factores higiénicos.
Figura 2. Teoría de los dos factores: la satisfacción y la insatisfacción como dos continuos separados. Fuente: Chiavenato, I. (2011) Pág.46. Administración de los Recursos Humanos – El Capital Humano de las Organizaciones (9ª edición). México: Editorial Mc. Graw Hill.
Herzberg concluyó, que los factores responsables de la satisfacción
profesional están desligados y son diferentes de los factores
responsables de la insatisfacción profesional. Lo opuesto a la
satisfacción profesional no es la insatisfacción, sino carecer de
satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la
insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción, no la
satisfacción. Para que haya mayor motivación en el trabajo, Herzberg
propone el enriquecimiento de las tareas (Job enrichment), que
consiste en ampliar deliberadamente los objetivos, las
responsabilidades y el desafío de las actividades del puesto. En la
sección dedicada a los subsistemas de aplicación en Recursos
Humanos se analizan aspectos del enriquecimiento de tareas o
enriquecimiento del puesto.
Factores motivacionales o de satisfacción
En la práctica, el enfoque de Herzberg, resalta los factores
motivacionales que las organizaciones suelen desatender en su afán
por aumentar el desempeño y la satisfacción de las personas. Hasta
cierto punto, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teoría de
Maslow en que, cuando el estándar de vida es elevado, las
necesidades humanas de niveles más bajos tienen poco efecto
48
motivacional. Los planteamientos de Maslow y de Herzberg coinciden
en algunos puntos que permiten una configuración más amplia y rica
de la motivación de la conducta humana. No obstante, también
presentan diferencias importantes. (Chiavenato 2011).
Figura 3. Comparación de los modelos de motivación de Maslow y de Herzberg Fuente: Chiavenato, I. (2011) Pág.46. Administración de los Recursos Humanos – El Capital Humano de las Organizaciones (9ª edición). México: Editorial Mc. Graw Hill.
2.2.4 ¿Qué es la evaluación del desempeño?
Según Chiavenato, I. (2011), lo define de la siguiente manera:
“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo
se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia
y cualidades de una persona. Para evaluar a los individuos que trabajan
en una organización se aplican varios procedimientos que se conocen por
distintos nombres, como evaluación del desempeño, evaluación de
méritos, evaluación de los empleados, informes de avance, evaluación de
la eficiencia en las funciones, etcétera. Algunos de estos conceptos son
intercambiables. En resumen, la evaluación del desempeño es un
concepto dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan a los
empleados, formal o informalmente, con cierta continuidad. Además, la
evaluación del desempeño representa una técnica de administración
imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite
detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del
empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como
discordancias, desaprovechamiento de empleados que tienen más
potencial que el exigido por el puesto, problemas de motivación, etcétera.
49
De acuerdo con los tipos de problemas identificados, la evaluación del
desempeño sirve para definir y desarrollar una política de RH acorde con
las necesidades de la organización”. (pág. 202)
2.2.5 La responsabilidad de la evaluación del desempeño
Según Chiavenato, I. (2011), lo define de la siguiente manera:
“De acuerdo con la política de RH que adopte la organización, la
responsabilidad de la evaluación del desempeño se atribuye al gerente,
al propio individuo, al individuo y a su gerente, al equipo de trabajo, al
área encargada de la administración de Recursos Humanos o a una
comisión de evaluación del desempeño. Cada una de estas seis opciones
implica una filosofía de acción”. (pág. 203)
El gerente
En casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la
responsabilidad del desempeño y evaluación de sus subordinados. En
ellas, el propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal
con asesoría del área encargada de administrar a las personas, la cual
establece los medios y criterios para tal evaluación. Como el gerente o el
supervisor no cuentan con conocimientos especializados para proyectar,
mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación, el área
encargada de la administración de las personas desempeña una función
de staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema,
si bien cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los
subordinados por medio del esquema que marca el sistema. En tiempos
modernos, esta forma de trabajar proporciona mayor libertad y flexibilidad
para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de su personal.
La propia persona
En las organizaciones más democráticas, el propio individuo es
responsable de su desempeño y de su propia evaluación. Esas
organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que
cada persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y
50
eficacia, conforme a determinados indicadores que le proporcionan el
gerente o la organización.
El individuo y el gerente
Hoy en día, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y
dinámico, de la administración del desempeño. En este caso, resurge la
antigua administración por objetivos (APO), pero ahora con una nueva
presentación y sin los conocidos traumas que caracterizaban su ejecución
en las organizaciones, como arbitrariedad, autocracia y el constante
estado de tensión y angustia que provocaba en los involucrados. Ahora,
la APO es en esencia democrática, participativa, incluyente y muy
motivadora.
2.2.6 Objetivos de la evaluación del desempeño
Según Chiavenato, I. (2011), lo define de la siguiente manera:
“La evaluación del desempeño ha dado lugar a innumerables
demostraciones en favor y a otras sin duda en contra. Sin embargo, poco
se ha hecho para comprobar, de forma real y metódica, sus efectos. Con
el supuesto de que la selección de RH es una especie de control de
calidad en la recepción de la materia prima, habrá quien diga que la
evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en la
línea de montaje”.
2.2.7 Variables que afectan el Desempeño Laboral
Según Vásquez, (2018) en su trabajo de tesis titulada “Desempeño
laboral en la empresa constructora Corporación Nororiente Perú S.A.C
Bambamarca – Cajamarca 2018”, para obtener el título de Licenciado en
Administración de la de la universidad César Vallejo – Lima, hace
referencia a Goldman, K. (2014), quien afirma que “El desempeño laboral
es la apreciación, más o menos objetiva en función de estándares e
indicadores, sobre el nivel de ajuste entre el esfuerzo del trabajador, los
logros alcanzados y la calidad de su trabajo en un contexto organizacional
y de industria”.
51
Estilo de liderazgo. - Los estilos de liderazgo abarcan desde cómo se
relacionan los líderes con otros dentro y fuera de la organización, cómo
se ven a sí mismos y su posición, y en, gran medida, si son o no exitosos
como los líderes.
Si una tarea necesita ser realiza, ¿Cómo puede un líder particular definir
una solución? Si urge una emergencia, ¿Cómo puede un líder manejarla?
Si la organización necesita el apoyo de la comunidad, ¿Cómo un líder
puede movilizarlo? Todos estos dependen del estilo de liderazgo.
La carga de trabajo producto de la distribución de tareas. -
Los factores relacionados a la carga de trabajo incluyen las exigencias
físicas que la tarea atribuye al colaborador: esfuerzo, manipulación de
carga y posturas de trabajo.
Los estándares mal diseñados. - Estos impiden evaluar el desempeño
y tomar decisiones, tiene efectos adversos tanto en el rendimiento como
en la motivación, ya que difícilmente se alcanzarán las metas logradas sin
una buena planeación.
La selección. - La selección de colaboradores competentes coadyuva a
que la persona pueda cumplir con las expectativas del cargo que le fueron
asignadas. La selección interna incorrecta lleva a las personas a ocupar
puestos para los que no están necesariamente preparados, perjudicando
la producción de la organización.
Retroalimentación. - Cuando el desempeño no se evalúa y no se
retroalimenta de forma constante, el nivel de desempeño se mantiene
igual. La ilusión de que las cosas se están “haciendo bien” permite
resistencia a los cambios por parte del colaborador.
2.2.8 Criterios a evaluar en el Desempeño Laboral
Según Vásquez, J. (2018), en su trabajo de tesis titulada “Desempeño
laboral en la empresa constructora Corporación Nororiente Perú S.A.C
Bambamarca – Cajamarca 2018”, para obtener el título de Licenciado en
52
Administración de la de la universidad César Vallejo – Lima, hace
referencia a Chiavenato, I. (2011), quien refiere:
¿Qué se evalúa?
Los criterios que elija el área para así calificar el desempeño de un
colaborador, mucho va a influir la conducta que tenga el subordinado en
su área. Puede ser como ejemplo: Los avances que realiza, la rapidez, la
precisión, el trabajo en equipo, entre otros.
Resultados de las tareas individuales. - Los fines son más importantes
que los medios, entonces el área o el encargado del personal va a evaluar
cómo se desenvuelve y ejecuta las tareas el colaborador. A esto se suma
evaluar también la eficacia al realizar las tareas fundamentales del puesto.
Conductas. - Es importante también analizar la conducta que tiene el
colaborador en el área de puesto y también la conducta que muestra ante
la empresa, se puede evaluar si el trabajador se identifica con la empresa,
la actitud que muestra con sus jefes y compañeros de trabajo, la actitud
que tiene al desarrollar sus obligaciones.
Rasgos. - Por lo general tener una buena actitud puede mostrar en los
colaboradores confianza en sí mismos y así demostrar que pueden ser
confiables dentro de su área y también en la empresa, el estado anímico
del trabajador influye mucho en su desempeño laboral.
2.2.9 Beneficios de la evaluación del desempeño
Según Vásquez, J. (2018), en su trabajo de tesis titulada “Desempeño
laboral en la empresa constructora Corporación Nororiente Perú S.A.C
Bambamarca – Cajamarca 2018”, para obtener el título de Licenciado en
Administración de la de la universidad César Vallejo – Lima hace
referencia a Chiavenato, I. (2011), quien refiere:
“Cuando un programa de evaluación del desempeño se planifica,
coordina y desarrolla bien genera beneficios de corto, mediano y largo
53
plazo. A continuación, se describe los beneficios que genera la evaluación
del desempeño para los gerentes, para la persona y para la organización”.
Beneficios para el gerente como administrador de personas. Evaluar
los factores operativos y actitudinales de los colaboradores va a
proporcionar medidas para mejorar el resultado de las tareas de sus
colaboradores. Una buena administración del talento humano va a
permitir al gerente crecer profesional y empresarialmente.
Beneficios para el colaborador. – Conocer las expectativas del jefe
respecto de las actividades desarrolladas por el colaborador, identificando
deficiencias en el proceso, con el objetivo de poder suplirlas y superarlas.
Beneficios para la organización. – Evaluar el potencial del colaborador
a corto, mediano y largo plazo; para determinar el grado de contribución
otorgada a la organización, y así ver si su presencia es indispensable o
no, y de serlo otorgarles mejores oportunidades de crecimiento laboral
como recompensa a su productividad y eficiencia.
2.2.10 Técnicas de evaluación del desempeño
Según Wayne, R. (2010), lo define de la siguiente manera:
“Los administradores pueden elegir entre diversas técnicas de evaluación.
El tipo de sistema de evaluación del desempeño que se use depende de
su objetivo”.
La retroalimentación de 360 grados como método de evaluación
Según Wayne, R. (2010), lo define de la siguiente manera:
“Es una técnica de evaluación del desempeño que implica información de
evaluación proveniente tanto de niveles múltiples dentro de la empresa
como de fuentes externas. En esta técnica, todas las personas que se
encuentran alrededor del empleado que está sometido a evaluación
pueden otorgar calificaciones, incluyendo a los gerentes, el empleado
mismo, los supervisores, los subordinados, los compañeros de trabajo, los
miembros del equipo y los clientes internos o externos”. (pág. 248)
54
Según Chiavenato, I. (2011), lo define de la siguiente manera:
“La evaluación del desempeño de 360° comprende el contexto externo que
rodea a cada persona. Se trata de una evaluación en forma circular
realizada por todos los elementos que tienen algún tipo de interacción con
el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y/o compañeros de
trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos, los
proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado con un
alcance de 360°. Es la forma más completa de evaluación, porque la
información proviene de todos lados y proporciona las condiciones para
que el individuo se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su
contexto laboral o de sus diferentes asociados. No obstante, el evaluado
se encuentra en una pasarela bajo la vista de todos, situación que no es
nada fácil. Si no está bien preparado o si no tiene una mente abierta y
receptiva para este tipo de evaluación amplia y envolvente, el evaluado
puede ser muy vulnerable”.
Ventajas y desventajas de la evaluación del desempeño de 360°
Según Chiavenato, I. (2011), lo define de la siguiente manera:
Ventajas:
El sistema es más amplio y las evaluaciones provienen de muchas
perspectivas.
La información tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es
más importante que la calidad misma.
Complementa las iniciativas de calidad total y otorga importancia a los
clientes internos/externos y al equipo.
Como la realimentación proviene de varios evaluadores, permite
integrar diferentes puntos de vista.
La realimentación proporcionada por los compañeros de trabajo y
terceros puede aumentar el desarrollo personal del evaluado.
55
Desventajas:
El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar
todas las evaluaciones.
La realimentación puede intimidar al evaluado y provocar
resentimientos.
Puede generar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los
diversos puntos de vista.
El sistema requiere de capacitación para funcionar bien.
Las personas pueden tomarla a juego o se pueden coludir, e invalidar
así la evaluación de otras. (pág. 205).
Figura 4. Evaluación 360° Fuente: Chiavenato, I. (2011) Pág.205. Administración de los Recursos Humanos – El Capital Humano de las Organizaciones (9ª edición). México: Editorial Mc. Graw Hill.
Escalas de calificación
Según Wayne, R. (2010), lo define de la siguiente manera:
“Las escalas de calificación son una técnica de evaluación del desempeño
que evalúa a los empleados de acuerdo con factores definidos. Al usar este
enfoque, los evaluadores registran sus juicios acerca del desempeño sobre
una escala, la cual incluye varias categorías, normalmente de cinco a siete,
y está definida por adjetivos como sobresaliente, satisface las expectativas
o necesita mejorar. Aunque los sistemas con frecuencia dan una
calificación general, esta técnica permite por lo regular el uso de más de un
criterio de desempeño. Una razón para la gran aceptación de la técnica de
escalas de calificación es su sencillez, lo que permite hacer rápidas
evaluaciones de muchos empleados. Cuando se cuantifican las
calificaciones, facilita la comparación de los desempeños de los
empleados. (pág. - 248)
56
Incidentes Críticos
Según Wayne, R. (2010), lo define de la siguiente manera:
“Son una técnica de evaluación del desempeño que requiere del
mantenimiento de registros escritos acerca de las acciones altamente
favorables y desfavorables del empleado en el puesto de trabajo. Cuando
tal acción, un “incidente crítico”, afecta a la eficacia del departamento de
una manera significativa, ya sea positiva o negativa, el gerente toma nota
de ello. Al final del periodo de evaluación, el evaluador usa estos registros
junto con otros datos para evaluar el desempeño del empleado. Con esta
técnica, la evaluación tiene más probabilidades de cubrir la totalidad del
periodo de evaluación y de no concentrarse en unas cuantas semanas o
meses pasados”. (pág. – 250)
Ensayo
Según Wayne, R. (2010), lo define de la siguiente manera:
“Es una técnica de evaluación del desempeño en la cual el evaluador
redacta una breve narración en la que describe el desempeño del
empleado. Esta técnica tiende a concentrarse en un comportamiento
extremo en el trabajo del empleado y no en el desempeño rutinario y
cotidiano. Las calificaciones derivadas de esta técnica dependen en gran
parte de las habilidades de redacción del evaluador. Los supervisores que
tienen excelentes habilidades de redacción, cuando están inclinados a ello,
pueden lograr que un empleado común parezca un elemento de primer
nivel. La comparación de estas evaluaciones de ensayo podría ser difícil
porque no existen criterios comunes. Sin embargo, algunos
administradores consideran que el método de ensayo no es únicamente el
más sencillo, sino también el enfoque más aceptable para la evaluación de
los empleados”. (pág. – 250)
Estándares laborales
Según Wayne, R. (2010), lo define de la siguiente manera:
“Constituyen una técnica de evaluación del desempeño que compara el
desempeño de cada empleado con un estándar predeterminado o con un
nivel esperado de producción. Los estándares reflejan la producción normal
57
de un individuo promedio que trabaja a un ritmo normal. Las empresas
pueden aplicar estándares laborales prácticamente a todos los tipos de
trabajos, pero las tareas del área de producción por lo regular reciben la
mayor atención. Hay varios métodos disponibles para determinar los
estándares laborales, como los estudios de tiempo y las muestras de
trabajo. Una ventaja obvia de usar estándares como criterio de evaluación
es la objetividad. Sin embargo, para que los empleados perciban que los
estándares son objetivos, deben entender con claridad la manera en la que
éstos se establecen. La administración debe explicar también el
fundamento para cualquier cambio en los estándares”. (pág. 251).
Clasificación
Según Wayne, R. (2010), lo define de la siguiente manera:
“Es una técnica de evaluación del desempeño en la cual el evaluador
coloca a todos los empleados provenientes de un grupo en el orden de su
desempeño general. Por ejemplo, el mejor empleado del grupo se clasifica
en el nivel más alto, y el empleado más deficiente se clasifica al nivel más
bajo. Se sigue este procedimiento hasta que todos los empleados queden
clasificados. Una dificultad surge cuando todos los individuos han tenido un
desempeño a niveles comparables (de acuerdo con la percepción del
evaluador). La comparación por pares es una variación del método de
clasificación en la cual el desempeño de cada empleado se compara con
el de cualquier otro empleado dentro del grupo. Un solo criterio, como el
desempeño general, es con frecuencia la base para esta comparación. El
empleado que recibe el mayor número de comparaciones favorables recibe
la clasificación más alta. Algunos profesionales del campo defienden el uso
del enfoque comparativo, como las clasificaciones, siempre que la
administración deba tomar decisiones en relación con los recursos
humanos”. (pág. 251).
Distribución obligatoria
Según Wayne, R. (2010), lo define de la siguiente manera:
“Es una técnica de evaluación del desempeño en la cual se requiere que el
evaluador asigna a los individuos de un grupo de trabajo a un número
58
limitado de categorías, similares a una distribución normal de frecuencias.
(…). Los defensores de la distribución obligatoria consideran que ésta
facilita la elaboración de presupuestos y que protege contra los
administradores débiles que son demasiado tímidos para deshacerse de
los empleados deficientes. Consideran que las clasificaciones forzosas
requieren que los administradores sean honestos con los empleados en
relación con qué tan bien ejecutan su trabajo. Los sistemas de distribución
obligatoria tienden a basarse en tres niveles. En el sistema de GE, los
mejores empleados se ubican en el 20 por ciento más alto, el siguiente
grupo en el 70 por ciento intermedio, y el grupo con un desempeño más
deficiente termina en el 10 por ciento más bajo. Por lo general, a las
personas con un rendimiento inferior, después de que se les da un tiempo
para mejorar su desempeño, se les permite separarse de la empresa si no
lo logran”. (pág. 251).
Escala de calificación basada en el comportamiento (ECBC)
Según Wayne, R. (2010), lo define de la siguiente manera:
“La escala de calificación basada en el comportamiento es una técnica de
evaluación del desempeño que combina los elementos de la escala
tradicional de calificación y la técnica de incidentes críticos; a lo largo de
una escala se muestran varios niveles de desempeño y cada uno de ellos
se describe en términos del comportamiento de un empleado en un puesto
específico de trabajo”. (pág. 252).
2.2.11 Características de un sistema eficaz de evaluación
Según Wayne, R. (2010), lo define de la siguiente manera:
“El propósito básico de un sistema de evaluación del desempeño es
mejorar la actuación de los individuos, de los equipos y de la totalidad de
la organización. El sistema también ayuda en la toma de decisiones
administrativas relacionadas con los aumentos de sueldo, las
transferencias o las terminaciones de contratos. Además, el sistema de
evaluación debe ser legalmente defendible. Aunque no existe un sistema
perfecto, todo sistema debe poseer ciertas características. Las
organizaciones deben buscar una evaluación exacta del desempeño que
59
permita el desarrollo de un plan para mejorar la actuación individual y la de
los grupos. El sistema debe informar honestamente a las personas cómo
están posicionadas dentro de la organización. Los siguientes factores
ayudan al logro de estos objetivos”. (pág. 257)
Criterios relacionados con el trabajo
La relación con el trabajo es tal vez el criterio básico que se necesita en
las evaluaciones del desempeño de los empleados. Los Lineamientos
uniformes sobre los procedimientos de selección de los empleados y las
decisiones de las cortes son muy claros en relación con este aspecto. De
una manera más específica, los criterios de evaluación se deben
determinar a través del análisis de puestos. Los factores subjetivos, como
la iniciativa, el entusiasmo, la lealtad y la cooperación sin duda son
importantes; sin embargo, a menos que se demuestre con claridad que
están relacionados con el trabajo, no deben considerarse
Expectativas del desempeño
Los administradores y los subordinados deben estar de acuerdo en las
expectativas del desempeño en forma anticipada al periodo de evaluación.
¿Cómo podrían trabajar con eficacia los empleados si no saben qué
parámetros se utilizarán para medir su desempeño? Por otra parte, si los
empleados conocen con claridad las expectativas, podrán evaluar su
propio desempeño y hacer ajustes oportunos a medida que realicen su
trabajo, sin tener que esperar hasta la revisión formal de evaluación. El
establecimiento de estándares laborales objetivos es relativamente sencillo
en muchas áreas, como manufactura, ensamblado y ventas, aunque en el
caso de muchos otros tipos de trabajos, la tarea es más difícil. Aun así, la
evaluación debe realizarse con base en expectativas de desempeño
claramente especificadas.
Estandarización
Las empresas deben usar el mismo instrumento de evaluación para
todos los empleados dentro de una misma categoría de puestos que
trabajan para un mismo supervisor. Los supervisores también deben
60
realizar evaluaciones que cubran periodos similares para estos empleados.
Aunque las evaluaciones anuales son más comunes, muchas empresas de
éxito evalúan a sus empleados de una manera más frecuente. Las sesiones
de retroalimentación programadas de una manera regular y las entrevistas
de evaluación para todos los empleados son esenciales.
Evaluadores capacitados
El individuo o los individuos que observan por lo menos una muestra
representativa del desempeño en el trabajo tienen por lo regular la
responsabilidad de evaluar el desempeño del empleado. Esa persona es
con frecuencia el supervisor inmediato del empleado (…) Una deficiencia
común en los sistemas de evaluación es que los evaluadores rara vez
reciben una capacitación acerca de cómo realizar evaluaciones eficaces. A
menos que todos los encargados de evaluar el desempeño reciban una
capacitación en el arte de dar y recibir retroalimentación, el proceso se
encaminará hacia la incertidumbre y los conflictos. La capacitación debería
ser un proceso continuo para asegurar la exactitud y la sistematicidad.
Comunicación abierta y continua
Muchos empleados tienen una gran necesidad de saber qué tan bien
están realizando su trabajo. Un buen sistema de evaluación ofrece una
retroalimentación altamente deseada sobre una base continua. Debería
haber pocas sorpresas en la revisión del desempeño. Los administradores
deben manejar los problemas diarios del desempeño conforme éstos
surjan y evitar que se acumulen durante seis meses o un año para tratarlos
durante la entrevista de evaluación del desempeño. Cuando algo nuevo
aflora a la superficie, el administrador probablemente no hizo un trabajo lo
suficientemente bueno al comunicarse con el empleado durante el periodo
de evaluación. Aun cuando la entrevista presenta una excelente
oportunidad para que ambas partes intercambien ideas, nunca debe servir
como sustituto de la comunicación diaria o de la asesoría en el ámbito de
la administración del desempeño.
61
Revisión del desempeño
Además de la necesidad de una comunicación continua entre los
administradores y sus empleados, se debe asignar un tiempo especial para
una discusión formal del desempeño de un empleado. Ya que el
mejoramiento en el desempeño es una meta común de los sistemas de
evaluación, el ocultamiento de los resultados de la evaluación es absurdo.
Los empleados se sentirán severamente bloqueados en sus esfuerzos de
desarrollo si se les niega acceso a esta información. Una revisión del
desempeño les permite detectar cualquier error u omisión en la evaluación,
o tal vez un empleado esté en desacuerdo con la evaluación y quiera
desafiarla
Proceso justo
Es vital asegurar que haya justicia en el proceso. Si la compañía no
tiene un procedimiento formal para las quejas, debe desarrollar uno para
dar a los empleados la oportunidad de apelar los resultados de una
evaluación que consideren inexactos o injustos. Debe haber un
procedimiento para dar curso a las quejas y para tratar éstas de una
manera objetiva.
2.3 Determinación de términos básicos
Desempeño Laboral
Según Stoner, J. (1994), lo define de la siguiente manera:
“El desempeño laboral, está referido a la ejecución de las funciones por
parte de los empleados de una organización de manera eficiente, con la
finalidad de alcanzar las metas propuestas Proceso orientando hacia metas
y encaminado al aseguramiento de que los procesos organizacionales se
realicen oportunamente para maximizar la productividad de los empleados,
de los equipos y, en última instancia, de la organización”.
Ascensos
Según Stoner, J. (1994), lo define de la siguiente manera:
“Los ascensos son la manera más significativa de reconocer un buen
desempeño. Por consiguiente, es sumamente importante que los ascensos
62
sean justos; que se basen en los méritos y que no estén manchados por el
favoritismo”.
Evaluación
Según Stoner, J. (1994), lo define de la siguiente manera:
“Suelen ser semestral o anual. La evaluación formal tiene cuatro objetivos
básicos:
Permitir que los empleados conozcan, de manera formal, qué
calificaciones merece su desempeño presente.
Identificar a los empleados que merecen aumentos por méritos.
Localizar a los empleados que necesitan mayor capacitación.
Identificar a los candidatos para los ascensos.
Medida disciplinaria
Según Stoner, J. (1994), lo define de la siguiente manera:
“Se aplica cuando un empleado infringe la política de la compañía o no
cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas
para remediar la situación”.
Remuneración.
Según Stoner, J. (1994), lo define de la siguiente manera:
“La remuneración, tradicionalmente, ha estado ligada a un trabajo particular
o a la descripción de un puesto. En ocasiones, los trabajos son calificados
mediante un sistema de evaluación del trabajo que mide variables con la
cantidad de subalternos, el nivel de jerarquía de la organización y la
complejidad e importancia de la función laboral”.
Transferencias.
Según Stoner, J. (1994), lo define de la siguiente manera:
“Las transferencias tienen varios propósitos. Se usan para que las
personas adquieran más experiencias laborales, como parte de su
desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes cuando se presentan”.
63
Percepción
Según Vargas, (1,994), en su artículo, Alteridades, lo define de la
siguiente manera:
“El proceso cognitivo de la conciencia que consiste en el reconocimiento,
interpretación y significación para la elaboración de juicios en torno a las
sensaciones obtenidas del ambiente físico y social, en el que intervienen
otros procesos psíquicos entre los que se encuentran el aprendizaje, la
memoria y la simbolización”.
2.4 Hipótesis de investigación
2.4.1 Hipótesis general
El nivel de desempeño laboral del personal de Inteligencia que presta
servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima
2019, es bajo.
2.4.2 Hipótesis específicas
H1: El nivel de desempeño laboral en la dimensión capacidad, del
personal de Inteligencia que presta servicio en el Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019 es bajo.
H2: El nivel de desempeño laboral en la dimensión motivación, del
personal de Inteligencia que presta servicio en el Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019, es bajo.
H3: El nivel de desempeño laboral en la dimensión evaluación, del
personal de Inteligencia que presta servicio en el Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019, es bajo.
2.4.3 Variables
Desempeño Laboral
Según Stoner, J. (1994), lo define de la siguiente manera:
“El desempeño laboral es la manera como los miembros de la organización
trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas
básicas establecidas con anterioridad”. Sobre la base de esta definición se
64
plantea que el desempeño laboral está referido a la ejecución de las
funciones por parte de los empleados de una organización de manera
eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas propuestas Proceso
orientando hacia metas y encaminado al aseguramiento de que los
procesos organizacionales se realicen oportunamente para maximizar la
productividad de los empleados, de los equipos y, en última instancia, de
la organización”.
2.4.4 Operacionalización de la variable
Según Sampi (2017), en su tesis titulada “Gestión del talento humano y
desempeño laboral en los trabajadores de la Dirección de educación física
y deporte del Ministerio de Educación, San Borja 2017”, para obtener el
título de Licenciada en administración de la Universidad César Vallejo –
Lima, quien hizo referencia a Hernández, et al. (2014), el cual conceptualiza
a una variable como “una propiedad que puede observarse y medirse”. El
concepto de variable se aplica a personas u otros seres vivos, objetos,
hechos y fenómenos, los cuales adquieren diversos valores respecto de la
variable referida. Por ejemplo, la inteligencia, ya que es posible clasificar a
las personas de acuerdo con su inteligencia; no todas las personas la
poseen en el mismo nivel, es decir, varían en ello” (pág.93)
Definición conceptual de operacionalidad
Según Sampi (2017), en su tesis titulada “Gestión del talento humano y
desempeño laboral en los trabajadores de la Dirección de educación física
y deporte del Ministerio de Educación, San Borja 2017”, para obtener el
título de Licenciada en administración de la Universidad César Vallejo –
Lima, quien hizo referencia a Hernández, et al. (2014), el cual define
conceptualmente a la operacionalidad como el “conjunto de procedimientos
y actividades que se desarrollan para medir una variable” (pág.111), vale
decir que como se reciben las impresiones sensoriales acerca del concepto
de la variable a trabajar.
65
Tabla N° 1 Operacionalización de la Variable
3 Metodología
3.1 Tipo, diseño y nivel de la investigación
3.1.1 Tipo
Según Pezo (2017), en su tesis titulada “Capacitación y desempeño
laboral de los trabajadores del área de producción de la Empresa Chalicen
S.A.C. San Juan de Lurigancho”, para obtener el título de Licenciado en
Administración de la Universidad César Vallejo – Lima, quien hizo
referencia a Hernández S. (2010), el cual explica que “un corte transversal
es el encargado de recolectar datos en un tiempo y momento definido”
(pág.154).
El presente trabajo de investigación que se ha realizado corresponde a
un tipo de “Corte Transversal”, debido a que la recolección de datos estuvo
definida en tiempo determinado, en este caso se escogió el año 2019, para
direccionar el trabajo de investigación, respecto al nivel de desempeño
laboral del personal de inteligencia que presta servicio en el Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú – Lima.
66
3.1.2 Diseño de la Investigación
Según Pezo (2017), en su tesis titulada “Capacitación y desempeño
laboral de los trabajadores del área de producción de la Empresa Chalicen
S.A.C. San Juan de Lurigancho”, para obtener el título de Licenciado en
Administración de la Universidad César Vallejo – Lima, quien hizo
referencia a Hernández S. (2010); el cual conceptualiza al diseño de la
investigación como “una estrategia que sirve al investigador para resolver
las preguntas de la investigación, nos señala que hacer, para cumplir con
los objetivos de estudio y resolver las interrogantes, analizar las hipótesis
planteadas en una situación particular”. (pág. 93)
El presente trabajo de investigación, por las características que
presenta, corresponde a una investigación de diseño “no experimental”,
debido a que no se manipula la variable, observándose el fenómeno y cómo
se desarrolla en su entorno para luego analizarlo, en este caso respecto al
nivel de desempeño laboral del personal de inteligencia, que presta servicio
en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú – Lima - 2019
3.1.3 Nivel de la Investigación
Según Pezo (2017), en su tesis titulada “Capacitación y desempeño
laboral de los trabajadores del área de producción de la Empresa Chalicen
S.A.C. San Juan de Lurigancho”, para obtener el título de Licenciado en
Administración de la Universidad César Vallejo – Lima, quien hizo
referencia a Tamayo T. (1995), el cual conceptualiza que “los estudios de
tipo descriptivo se encargan de registrar y analizar la causa de la
problemática actual por ello la característica principal es interpretar de
manera correcta”.
El presente trabajo de investigación que se ha realizado corresponde a
un nivel de investigación “Descriptiva”, en vista que explica el problema que
existe respecto al nivel de desempeño laboral del personal de inteligencia
que presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del
Perú – Lima – 2019.
67
3.2 Enfoque y Método
3.2.1 Enfoque de la investigación
El presente trabajo de investigación se caracteriza por tener un enfoque
“cuantitativo”, lo que ha permitido hacer un análisis concienzudo, respecto
al nivel de desempeño laboral del personal de inteligencia que presta
servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú – Lima
– 2019.
3.2.2 Método
Se realizó una investigación “Hipotético - Deductivo”, por la cual se
establecieron hipótesis respecto al problema detectado y posteriormente
se recopiló información de distintas fuentes, tanto bibliográficas como
utilizando páginas web confiables; asimismo, se seleccionó, ordenó y
jerarquizó la información, para elegir la más adecuada.
3.3 Población y Muestra
3.3.1 Población
Según Sampi (2017), en su tesis titulada “Gestión del talento humano y
desempeño laboral en los trabajadores de la Dirección de educación física
y deporte del Ministerio de Educación, San Borja 2017”, para obtener el
título de Licenciada en Administración de la Universidad César Vallejo –
Lima, quien hizo referencia a Hernández, et al. (2014), “la población es un
conjunto de los casos que concuerdan con una serie de especificaciones
planteada, la cual debe ser definida para empezar a ser estudiada”.
El presente estudio tiene como población a integrantes de diversos
órganos de Inteligencia como la Dirección de Inteligencia Nacional (DINI),
la Dirección de Inteligencia del Ejército (DIE), la Dirección de Inteligencia
de la Fuerza Aérea (DIFAP), la Dirección de Inteligencia de Marina
(DINTEMAR), la Dirección General de Inteligencia del Ministerio del Interior
(DIGIMIN), la Dirección de Inteligencia de la Policía Nacional del Perú
(DIRIN), el Comando de Inteligencia de Operaciones Especiales Conjunta
(CIOEC), doscientas (200) personas, a quienes se le direccionó una
encuesta, con la finalidad de obtener mayor información sobre la variable
68
de estudio y así poder analizar las respuestas posibilitando la opción de
llegar a conclusiones, respecto al problema identificado en el trabajo de
investigación. Para mejor comprensión de la población a estudiar se
distribuyó de la manera siguiente:
Sujeto de estudio Cantidad
Funcionarios 45
Oficiales 55
Técnicos 60
Sub Oficiales 40
Total 200
Tabla N° 2 Ficha Técnica de Recolección de Datos Fuente: Elaboración propia del autor
3.3.2 Muestra
Según Sampi (2017), en su tesis titulada “Gestión del talento humano y
desempeño laboral en los trabajadores de la Dirección de educación física
y deporte del Ministerio de Educación, San Borja 2017”, para obtener el
título de Licenciada en Administración de la Universidad César Vallejo –
Lima, quien hizo referencia a Hernández, et al. (2014), “la muestra es un
subgrupo de la población para generalizar resultados y poder restablecer
parámetros que permitan definir la unidad de análisis, y es usada por
economía de tiempo y recursos, la cual puede ser probabilística y no
probabilística”.
En el presente estudio la muestra es censal, porque se va a trabajar con
toda la población por ser relativamente pequeña. Por lo tanto, no se
necesita de muestreo para seleccionar los elementos de la muestra censal
y en consecuencia no existió error muestral.
La muestra utilizada en la presente trabajo de investigación, está
conformada por diversos órganos de Inteligencia como la Dirección de
Inteligencia Nacional (DINI), la Dirección de Inteligencia del Ejército (DIE),
la Dirección de Inteligencia de la Fuerza Aérea (DIFAP), la Dirección de
Inteligencia de Marina (DINTEMAR), Dirección General de Inteligencia del
69
Ministerio del Interior (DIGIMIN), la Dirección de Inteligencia de la Policía
Nacional del Perú (DIRIN), el Comando de Inteligencia de Operaciones
Especiales Conjuntas (CIOEC), doscientos (200) encuestados,
clasificándose en cuatro categorías jerárquicas comprendidos como,
Funcionarios, Oficiales Técnicos y Suboficiales.
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Según Sampi (2017), en su tesis titulada “Gestión del talento humano
y desempeño laboral en los trabajadores de la Dirección de educación
física y deporte del Ministerio de Educación, San Borja 2017”, para obtener
el título de Licenciada en Administración de la Universidad César Vallejo
– Lima quien hizo referencia a Hernández, et al. (2014), “la técnica de
recolección de datos “implica elaborar un plan detallado de
procedimientos que conduzcan a reunir datos con un propósito específico”
(pág.198).
Según Sampi (2017), en su tesis titulada “Gestión del talento humano
y desempeño laboral en los trabajadores de la Dirección de educación
física y deporte del Ministerio de Educación, San Borja 2017”, para obtener
el título de Licenciada en Administración de la Universidad César Vallejo
– Lima, quien hizo referencia a Hernández, et al. (2014), “todo instrumento
de recolección de datos debe reunir tres requisitos esenciales:
confiabilidad, validez y objetividad” (pág.200), además de que “requiere
tener representados prácticamente a todos o a la mayoría de los
componentes del dominio del contenido de la variable a medir”. (pág. -
200).
La técnica de investigación que se utilizó en el presente trabajo de
investigación fue la encuesta y el instrumento empleado fue el
cuestionario, la cual, mediante preguntas adecuadamente formuladas,
fueron aplicadas a los sujetos materia de investigación, es decir a los
colaboradores de la División de Inteligencia que labora en el Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas.
70
El cuestionario contenía veintisiete (27) preguntas, de la variable de
Desempeño Laboral. Las alternativas de los ítems de la variable tuvieron
la siguiente valoración:
(01) Totalmente en acuerdo, (02) de acuerdo, (03) ni de acuerdo/ ni en
desacuerdo, (04) en desacuerdo y (05) totalmente en desacuerdo
Confiabilidad del instrumento.
Según Vásquez, A. (2018), en su tesis titulada “Gestión del Talento
Humano y su influencia en el desempeño laboral en la empresa
imaginativa comercial S.A.C Magdalena del Mar. Lima. Perú 2017”, para
obtener el grado de Licenciado en Administración, de la universidad
privada TELESUP – Lima, hace referencia a Bernal (2006), “La
confiabilidad de un cuestionario se refiere a la consistencia de las
puntuaciones obtenidas por las mismas personas, cuando se las examina
en distintas ocasiones con los mismos cuestionarios o como afirma Mc
Daniel y Gates “Es la capacidad del mismo instrumento para producir
resultados congruentes cuando se aplica por segunda vez, en condiciones
tan parecidas como sea posible” es decir el instrumento arroja medidas
congruentes de una medición a la siguiente. (pág.- 214)
Alfa de Cronbach Número de elementos
9.16% 27
Tabla N° 3 Estadística de fiabilidad Fuente: Elaboración propia del IBM – SPSS 24
71
4 Análisis del trabajo de campo (Nivel Descriptivo)
Variable: Desempeño Laboral
Dimensión: Capacidad
P1. ¿Cree Ud. que la Selección del personal de Inteligencia para que
labora en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas, se realiza de acuerdo a los perfiles establecidos?
Tabla N° 4
Figura N° 5
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
72
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud. que la Selección del personal de
Inteligencia para que labora en la División de Inteligencia del Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas, se realiza de acuerdo a los perfiles
establecidos?, se observa una incidencia del 52,0% con la opción “de
acuerdo”, el 32,5% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 9% “en
desacuerdo”, el 6% “totalmente de acuerdo” y finalmente el 0,5%
“totalmente de desacuerdo”.
P2. ¿Cree Ud. que la designación de puesto que se encuentran en la
organización de cada departamento de la División de Inteligencia
del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, se realiza de
acuerdo al perfil establecido?
Tabla N° 5
Figura N° 6
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
73
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud. que la designación de puesto que se
encuentran en la organización de cada departamento de la División de
Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, se realiza
de acuerdo al perfil establecido?, se observa una incidencia del 47,5%
con la opción “de acuerdo”, el 32,5% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”,
el 10,5%. “totalmente de acuerdo”, el 9% “en desacuerdo” y finalmente
el 0,5% “totalmente en desacuerdo”
P3. ¿Cree Ud. que se realiza la entrevista correspondiente al personal
asignado a la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas, para que ocupe los puestos en cada
departamento?
Tabla N° 6
Figura N° 7
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
74
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud. que se realiza la entrevista
correspondiente al personal asignado a la División de Inteligencia del
Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, para que ocupe los
puestos en cada departamento?, se observa una incidencia del 44,5%
con la opción “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 20,5% “totalmente
de acuerdo” y “de acuerdo”, el 12% y “en desacuerdo”, finalmente el
2,5% “totalmente en desacuerdo”.
P4. ¿Cree Ud. que existe un Plan de Capacitación en la División de
Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, para
el personal de Inteligencia que se incorpora a su nuevo empleo?
Figura N° 8
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
75
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud. que existe un Plan de Capacitación en la
División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas
Armadas, para el personal de Inteligencia que se incorpora a su nuevo
empleo?, se observa una incidencia del 33,5% con la opción “de
acuerdo”, el 27,6% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 25%
“totalmente de acuerdo”, el 12,5 “en desacuerdo” y finalmente el 1,5%
“totalmente en desacuerdo”.
P05. ¿Cree Ud. que la División de Inteligencia del Comando Conjunto de
las Fuerzas Armadas, realiza capacitaciones permanentes al
personal de Inteligencia?
Figura N° 9
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
76
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud. que la División de Inteligencia del
Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, realiza capacitaciones
permanentes al personal de Inteligencia?, se observa una incidencia
del 43% con la opción “de acuerdo”, el 23% “ni de acuerdo ni en
desacuerdo”, el 19,5% “totalmente de acuerdo”, el 12,5%, “en
desacuerdo” y finalmente el 2% “totalmente en desacuerdo”.
P6. ¿Considera Ud. que es necesaria la capacitación periódica del
personal de Inteligencia que labora en la División de Inteligencia del
Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas?
Figura N° 10
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
77
Interpretación
A la pregunta. - ¿Considera Ud. que es necesaria la capacitación
periódica del personal de Inteligencia que labora en la División de
Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas?, se observa
una incidencia del 58,5% con la opción “ni de acuerdo ni en desacuerdo”,
el 19,5% “de acuerdo”, el 11% “en desacuerdo”, el 9% “totalmente de
acuerdo” y finalmente el 2% “totalmente en desacuerdo”.
P7. ¿Considera Ud. que el personal de Inteligencia que labora en la
División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas
Armadas, necesita control para desarrollar su trabajo?
Figura N° 11
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
78
Interpretación
A la pregunta. - ¿Considera Ud. que el personal de Inteligencia que
labora en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas
Armadas, necesita control para desarrollar su trabajo?, se observa una
coincidencia del 33,5% en las opciones “de acuerdo” y “ni de acuerdo ni
en desacuerdo”, el 16,5%, “en desacuerdo”, el 15,5% “totalmente en
desacuerdo” y finalmente el 1% “totalmente en desacuerdo”.
P8. ¿Cree Ud. que el personal de Inteligencia que labora en la División
de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas
considera el manual de procedimientos, para el desarrollo de su
trabajo?
Figura N° 12
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
79
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud. que el personal de Inteligencia que labora
en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas
Armadas considera el manual de procedimientos, para el desarrollo de
su trabajo?, se observa una incidencia del 45,5% con la opción “de
acuerdo”, el 22,5% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 15,5%
“totalmente de acuerdo” y finalmente 3% “totalmente en desacuerdo”.
P9. ¿Ud. aprecia el conocimiento que tiene el personal de Inteligencia
que labora en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de
las Fuerzas Armadas, respecto a su puesto que desempeña?
Figura N° 13
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
80
Interpretación
A la pregunta. - ¿Ud. aprecia el conocimiento que tiene el personal
de Inteligencia que labora en la División de Inteligencia del Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas, respecto a su puesto que
desempeña?, se observa una incidencia del 36,5% con la opción “ni de
acuerdo ni en desacuerdo”, el 35,5% “de acuerdo”, el 12,5% “totalmente
de acuerdo”, el 10% “en desacuerdo” y finalmente el 5,5%. “totalmente
en desacuerdo”.
Dimensión: Motivación
P10. ¿Cree Ud. que el ascenso obtenido por el personal de Inteligencia
que labora en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de
las Fuerzas Armadas, es motivo para la designación de un nuevo
puesto?
Figura N° 14
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
81
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud. que el ascenso obtenido por el personal
de Inteligencia que labora en la División de Inteligencia del Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas, es motivo para la designación de un
nuevo puesto?, se observa una incidencia del 40% con la opción “de
acuerdo”, el 36% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 11,5% “en
desacuerdo”, el 9% “totalmente de acuerdo” y finalmente 3,5%
totalmente en desacuerdo.
P11. ¿Cree Ud. que en el desarrollo del trabajo del personal de
Inteligencia que labora la División de Inteligencia del Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas, influye en su respectivo
ascenso?
Figura N° 15
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
82
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud. que en el desarrollo del trabajo del
personal de Inteligencia que labora la División de Inteligencia del
Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, influye en su respectivo
ascenso?, se observa una incidencia del 46% con la opción “de
acuerdo”, el 30,5% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 11% “en
desacuerdo”, el 8,5% “totalmente de acuerdo” y finalmente 4%
“totalmente en desacuerdo”.
P12. ¿Cree Ud. que la capacidad para el desarrollo del trabajo que realiza
del personal de Inteligencia que labora en la División de Inteligencia
del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, influye en su
proceso de ascenso?
Figura N° 16
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
83
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud. que la capacidad para el desarrollo del
trabajo que realiza del personal de Inteligencia que labora en la
División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas
Armadas, influye en su proceso de ascenso?, se observa una
incidencia del 41% con la opción “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el
33.5% “de acuerdo”, el 9,5% “en desacuerdo”, el 8,5% “totalmente de
acuerdo” y finalmente el 7.5% “totalmente en desacuerdo”.
P13. ¿Cree Ud. que las remuneraciones que percibe el personal de
Inteligencia que labora en la División de Inteligencia del Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas, motivan a cumplir sus funciones
a cabalidad?
Figura N° 17
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
84
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud. que las remuneraciones que percibe el
personal de Inteligencia que labora en la División de Inteligencia del
Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, motivan a cumplir sus
funciones a cabalidad?, se observa una incidencia del 40% con la opción
“ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 34% “de acuerdo”, el 19% “en
desacuerdo” y finalmente el 7% “totalmente en desacuerdo”.
P14. ¿Cree Ud. que la remuneración del personal de Inteligencia que
labora en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas, debe ser en función a su producción?
Figura N° 18
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
85
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud. que la remuneración del personal de
Inteligencia que labora en la División de Inteligencia del Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas, debe ser en función a su
producción?, se observa una incidencia del 45% con la opción “ni de
acuerdo ni en desacuerdo”, el 29% “de acuerdo”, el 19% “en
desacuerdo” y finalmente el 7% “totalmente en desacuerdo”.
P15. ¿Cree Ud. que la remuneración del personal de Inteligencia que
labora en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas, es motivadora y cubre la canasta básica
familiar?
Figura N° 19
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
86
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud. que la remuneración del personal de
Inteligencia que labora en la División de Inteligencia del Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas, es motivadora y cubre la canasta
básica familiar?, se observa una incidencia del 65,5% con la opción “ni
de acuerdo ni en desacuerdo”, el 19,5% “en desacuerdo”, el 9,5% el 6,5
“totalmente en desacuerdo” y finalmente el 5,5% “de acuerdo”.
P16. ¿Cree Ud. que existe un Plan de Recompensas respecto a la
producción, para el personal de Inteligencia que labora en la
División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas
Armadas?
Figura N° 20
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
87
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud. que existe un Plan de Recompensas
respecto a la producción, para el personal de Inteligencia que labora
en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas
Armadas?, se observa una incidencia del 55% con la opción “de
acuerdo”, el 15,5% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 15% “en
desacuerdo”, el 12% “totalmente de acuerdo” y finalmente el 2,5%
totalmente en desacuerdo”.
P17. ¿Cree Ud., que las recompensas influyen directamente en la
producción del personal de Inteligencia que labora en la División
de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas?
Figura N° 21
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
88
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud., que las recompensas influyen
directamente en la producción del personal de Inteligencia que labora
en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas
Armadas?, se observa una incidencia del 51% con la opción “de
acuerdo”, el 19% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 14,5%
“totalmente de acuerdo” el 11% “en desacuerdo” y finalmente el 4,5%
“totalmente en desacuerdo”.
P18. ¿Cree Ud., que no existe un plan de recompensas, en la División
de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerza Armadas?
Figura N° 22
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
89
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud., que no existe un plan de recompensas,
en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerza
Armadas?, se observa una incidencia del 32,5% con la opción “ni de
acuerdo ni en desacuerdo”, el 21% “en desacuerdo”, el 17% “de
acuerdo”, el 15% “totalmente en desacuerdo” y finalmente el 14,5%
“totalmente de acuerdo”.
Dimensión: Evaluación
P19. ¿Cree Ud. que el personal de Inteligencia que labora en el Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas presenta rasgos de
personalidad acorde a la función que desempeña?
Figura N° 23
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
90
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud. que el personal de Inteligencia que
labora en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas presenta
rasgos de personalidad acorde a la función que desempeña?, se
observa una incidencia del 37,5% “de acuerdo”, el 32,5% ni de
acuerdo ni en desacuerdo”, una coincidencia del 13% en las opciones
de “totalmente de acuerdo” y “en desacuerdo” y finalmente el 4%
“totalmente en desacuerdo”.
P20. ¿Cree Ud., que existe buen juicio en relación a la producción en el
personal de Inteligencia que labora en la División de Inteligencia del
Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas?
Figura N° 24
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
91
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud., que existe buen juicio en relación a la
producción en el personal de Inteligencia que labora en la División de
Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas?, se
observa una incidencia del 42,5% “de acuerdo”, el 30.5% “ni de acuerdo
ni en desacuerdo”, 12% “en desacuerdo”, el 9,5% “totalmente de
acuerdo” y finalmente el 5,5% “totalmente en desacuerdo”.
P21. ¿Cree Ud., que exista actitud en relación a la producción en el
personal de Inteligencia que labora en la División de Inteligencia del
Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas?
Figura N° 25
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
92
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud., que exista actitud en relación a la
producción en el personal de Inteligencia que labora en la División de
Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas?, se
observa una incidencia del 39% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el
34% “de acuerdo”, el 12,5% “en desacuerdo”, el 9% “totalmente de
acuerdo” y finalmente el 5,5% “totalmente en desacuerdo”.
P22. ¿Cree Ud. que el conocimiento es competente dentro del personal
que labora en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de
las Fuerzas Armadas?
Figura N° 26
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
93
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud. que el conocimiento es competente dentro
del personal de labora en la División de Inteligencia del Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas?, se observa una incidencia del 39%
“ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 38,5% “de acuerdo”, el 11% “en
desacuerdo”, el 6% “totalmente en desacuerdo” y finalmente el 5,5%
“totalmente de acuerdo”.
P23. ¿Cree Ud., que el personal de Inteligencia que labora en la División
de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armada, sea
poseedor de habilidades blandas, lo que permite que la producción
sea óptima?
Figura N° 27
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
94
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud., que el personal de Inteligencia que labora
en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas
Armada, sea poseedor de habilidades blandas, lo que permite que la
producción sea óptima?, se observa una incidencia del 41% “de
acuerdo”, el 34,5% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 12% “en
desacuerdo”, el 7% “totalmente de acuerdo” y finalmente el 5,5%
“totalmente en desacuerdo”.
P24. ¿Cree Ud., que existe un nivel competitivo en el personal de
Inteligencia que labora en la División de Inteligencia del Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas?
Figura N° 28
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
95
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud., que existe un nivel competitivo en el
personal de Inteligencia que labora en la División de Inteligencia del
Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas?, se observa una incidencia
del 40,5% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 33% “de acuerdo”, el 11%
“en desacuerdo”, el 9% “totalmente en desacuerdo” y finalmente el 6,5%
totalmente de acuerdo”.
P25. ¿Cree Ud. que las metas de la División de Inteligencia del Comando
Conjuntos de las Fuerzas Armadas, son cumplidas debido a la
producción del personal de Inteligencia?
Figura N° 29
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
96
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud. que las metas de la División de Inteligencia
del Comando Conjuntos de las Fuerzas Armadas, son cumplidas debido
a la producción del personal de Inteligencia?, se observa una incidencia
del 45% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 31,5% “de acuerdo”, el 14%
“en desacuerdo”, el 6% “totalmente en desacuerdo”. y finalmente el 3,5
“totalmente de acuerdo”.
P26. ¿Cree Ud., que el personal de Inteligencia que labora en el Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas, diseña metas en relación a su
producción?
Figura N° 30
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
97
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud., el personal de Inteligencia que labora en
el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, diseña metas en relación
a su producción?, se observa una incidencia del 46% “ni de acuerdo ni
en desacuerdo”, el 29,5% “de acuerdo”, el 12,5% “en desacuerdo”, el
9,5% “totalmente en desacuerdo” y finalmente el 2,5% “totalmente de
acuerdo”.
P27. ¿Cree Ud., que las metas trazadas por el personal de Inteligencia
que labora en la División de Inteligencia, son óptimas en relación a
la producción que presentan?
Figura N° 31
Fuente: SPSS 24, elaboración propia
98
Interpretación
A la pregunta. - ¿Cree Ud., las metas trazadas por el personal de
Inteligencia que labora en la División de Inteligencia, son óptimas en
relación a la producción que presentan?, se observa una incidencia del
49% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 19% “en desacuerdo”, el 18,5%
“de acuerdo”, el 11% “totalmente en desacuerdo” y finalmente el 2.5%
“totalmente de acuerdo”.
5 Conclusiones
a) El desempeño laboral del personal de Inteligencia es la base fundamental
para la producción de Inteligencia, debido a que durante el proceso de
Inteligencia la información se transforma en Inteligencia, la cual debe ser
puntual y permita al escalón superior tomar de decisiones. Esta
investigación buscó como objetivo general: Analizar la percepción sobre el
nivel del desempeño laboral del personal de Inteligencia, que presta
servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima
- 2019.
Es este trabajo se analizó la percepción sobre el nivel del desempeño
laboral del personal de Inteligencia, que presta servicio en el Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima - 2019, lo más
importante de este análisis fue que los componentes del Sistema de
Inteligencia Nacional (SINA) como usuarios directos de la producción de
Inteligencia, brindaron su percepción respecto al desempeño laboral del
personal de Inteligencia que labora en el Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas, porque como usuarios directos están continuamente
recibiendo la producción de Inteligencia del Comando Conjuntos de las
Fuerzas Armadas, lo que permitió determinar el nivel de desempeño
laboral del personal de Inteligencia, lo que más ayudo a analizar fue el
conocimiento, la compresión y la aplicación respecto al desempeño
laboral del personal de Inteligencia que labora en el Comando Conjunto
de las Fuerzas Armadas, hacia el Sistema de Inteligencia Nacional (DINI)
compuesto por la Dirección de Inteligencia del Ejército (DIE), Dirección de
Inteligencia de la Marina (DINTEMAR), Dirección de Inteligencia de la
99
Fuerza Aérea del Perú (DIFAP), ), la Dirección General de Inteligencia del
Ministerio del Interior (DIGIMIN), la Dirección de Inteligencia de la Policía
Nacional del Perú (DIRIN), el Comando de Inteligencia de Operaciones
Especiales Conjunta (CIOEC).
De la investigación realizada respecto al desempeño laboral del personal
de Inteligencia que labora en la División de Inteligencia del Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas, en donde se planteó la hipótesis
siguiente: “El nivel de desempeño laboral del personal de Inteligencia que
presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del
Perú, Lima 2019, es bajo”, de acuerdo a los resultados obtenidos en el
presente trabajo de investigación, la hipótesis planteada queda
rechazada, en vista que existen indicadores positivos del desempeño
laboral del personal de Inteligencia que labora en la División de
Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas.
No obstante, esto no obvia que existen indicadores en algunas
dimensiones del desempeño laboral del personal de Inteligencia que
presta servicio en el Comando Conjunto de las Fueras Armadas, que
deben mejorarse a fin de evitar que en un futuro esto no afecte la
producción de Inteligencia para el Sistema de Inteligencia Nacional
(SINA).
b) También se analizó la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en
la dimensión capacidad, del personal de Inteligencia que presta servicio
en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019, lo
más importante de este análisis fue que los componentes del Sistema de
Inteligencia Nacional (SINA), como usuarios directos de la producción de
Inteligencia, estuvieron de acuerdo respecto a la capacidad que tiene el
personal de Inteligencia que labora en el Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas, en su desempeño laboral en la producción de
Inteligencia, porque consideran que la Selección y la Capacitación del
personal de Inteligencia que labora en el Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas se desarrolla adecuadamente.
100
c) También se analizó la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en
la dimensión motivación, del personal de Inteligencia que presta servicio
en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas
Armadas del Perú, Lima 2019, lo más importante de este análisis fue que
los componentes del Sistema de Inteligencia Nacional (SINA), como
usuarios directos de la producción de Inteligencia, estuvieron de acuerdo
respecto en su desempeño laboral en la producción de Inteligencia,
porque consideran que los ascensos y las recompensas son factores que
determinan el desempeño laboral en el personal de Inteligencia.
d) También se analizó la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en
la dimensión evaluación, del personal de Inteligencia que presta servicio
en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas
Armadas del Perú, Lima 2019, lo más importante de este análisis fue que
los componentes del Sistema de Inteligencia Nacional (SINA), como
usuarios directos de la producción de Inteligencia, estuvieron de acuerdo
respecto en su desempeño laboral en la producción de Inteligencia,
porque consideran que los rasgos de personalidad y las competencias del
personal de Inteligencia que labora en el Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas ayudan al desempeño laboral del personal.
6 Recomendaciones
a) Que, se diseñe un sistema de entrevista para el personal que sea
designado a laboral en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, que
logre medir el nivel de habilidades duras y blandas, con la finalidad de que
exista personal idóneo en los puestos, lo que favorecería al ciclo de
producción de Inteligencia.
b) Que, se diseñe un plan de capacitación periódica para el personal, de
acuerdo a las amenazas existentes, con la finalidad de elevar el nivel de
análisis del personal, y beneficie a la toma de decisiones del alto mando.
101
c) Que, se diseñe un sistema evaluación de conocimientos para el personal
teniendo en consideración las amenazas existentes, con la finalidad de
lograr que todo el personal de la División de Inteligencia tenga la facilidad
de participar en los análisis diferenciados de cualquier amenaza.
d) Que, se diseñe un plan de recompensas para el personal, orientado a
incentivar al personal a que busque la eficiencia que le permita ser
merecedor de una recompensa; asimismo, permitirá optimizar la
producción de Inteligencia.
e) Implementar una política de ergonomía, con la finalidad de que el personal
de la División de Inteligencia, logre elevar su nivel de capacidad para el
desarrollo de su trabajo y tenga buena actitud en relación a su producción
f) Impulsar el conocimiento competitivo entre el personal de la División de
Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, a través de
participación de foros, congresos, conferencias y comités de Inteligencia
7 Referencias
a. Stoner, J (1994) Administración, 6ta Edición. México: Pearson
b. Chiavenato, I. (2002) Gestión del talento humano, 1a Edición. México:
McGraw-Hill.
c. Chiavenato, I. (2007) Administración de Recursos Humanos – El capital
humano de la organización, 8a Edición. México: McGraw-Hill.
d. Chiavenato, I. (2009) Gestión del Talento Humano, 3ª Edición. México:
McGraw-Hill.
e. Wayne, R (2010) Administración de Recursos Humanos, 11ª Edición.
México: Pearson Educación.
f. Chiavenato, I. (2011) Administración de Recursos Humanos – El Capital
Humano de las Organización, 9ª Edición. México: McGraw-Hill.
102
g. Goldman, K. (2014, julio 15). Variables que afectan el desempeño laboral.
Recuperado de:
http://www.gestiopolis.com/variables-que-afectan-el-desempeno-laboral
h. Rodríguez (2017), tesis titulada “Análisis y Evaluación al Desempeño del
Talento Humano del área administrativa del Gobierno Autónomo
Descentralizado municipal del Cantón Macará, provincia de Loja, para el
año 2016 – Universidad Nacional de Loja -Ecuador.
i. Castillo (2016), tesis titulada “Estudio de la influencia del Clima
Organizacional en el Desempeño Laboral de los servidores y servidoras
del proceso agregador de valor del Ministerio de Inclusión Económica y
Social – Universidad de Guayaquil – Ecuador.
j. Castillo (2012), tesis titulada “Relación del Desempeño Laboral con el
Clima Organizacional del grupo de Educación Aeronáutica del Comando
Aéreo de Combate Nº 1”, de la Pontificia Universidad Javeriana - Bogotá –
Colombia.
k. Rojas (2018), tesis titulada “Clima Organizacional y Desempeño Laboral de
los trabajadores de la dirección territorial de policía de Huancayo 2018 - de
la Universidad César Vallejo – Lima – Perú.
l. Según Díaz. (2018), tesis titulada “Motivación Laboral y su incidencia en el
desempeño de los gestores de servicio del Banco de la Nación, Trujillo –
2018, tesis de grado de la Facultad de Ciencias Empresariales – Escuela
Académico Profesional de Administración de la Universidad César Vallejo
– Trujillo – Perú.
m. Según Morales (2018), tesis titulada “Gestión del Talento Humano y su
influencia en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de Bernal – Sechura - Piura - 2018, tesis de grado de la Facultad
103
de Ciencias Empresariales – Escuela Profesional de Administración de la
Universidad César Vallejo – Piura – Perú.
n. Vásquez, A (2018) tesis titulada “Gestión del talento humano y su influencia
en el desempeño laboral en la empresa imaginativa comercial S.A.C
Magdalena del Mar. Lima. Perú 2017”, de la universidad privada TELESUP
– Lima
o. Vásquez, (2018), tesis titulada “Desempeño laboral en la empresa
constructora Corporación Nororiente Perú S.A.C Bambamarca –
Cajamarca 2018”, de la universidad César Vallejo – Lima.
p. Sampi, (2017), tesis titulada “Gestión del talento humano y desempeño
laboral en los trabajadores de la dirección de educación física y deporte del
ministerio de educación, San Borja 2017, de la universidad César Vallejo –
Lima.
q. Pezo (2017), tesis titulada para “Capacitación y desempeño laboral de los
trabajadores del área de producción de la Empresa Chalicen S.A.C. San
Juan de Lurigancho”, de la Universidad César Vallejo – Lima.
r. VARGAS MELGAREJO, Luz María, sobre el concepto de percepción.
Alteridades 1,994, 4(8) recuperado de:
ttps://www.redalyc.org/articulo.oa?id=74711353004
104
7. Anexos:
MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLE, DIMENSIONES E INDICADORES
Problema general :
¿Cuál es la percepción
sobre el nivel de
desempeño laboral del
personal de Inteligencia
que presta servicio en el
Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas del
Perú, Lima 2019?
Problemas específicos:
a. ¿Cuál es la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en la dimensión capacidad, del personal de Inteligencia que presta servicio en el Comando Conjunto de
Objetivo general:
Analizar la
percepción sobre
el nivel del
desempeño
laboral del
personal de
Inteligencia, que
presta servicio en
el Comando
Conjunto de las
Fuerzas Armadas
del Perú, Lima
2019.
Objetivos
específicos:
a. Analizar la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en la dimensión capacidad, del personal de
Hipótesis general:
H1: El nivel de
desempeño laboral del
personal de Inteligencia
que presta servicio en
el Comando Conjunto
de las Fuerzas
Armadas del Perú,
Lima 2019, es bajo.
Hipótesis
secundarias:
H1:El nivel de
desempeño laboral en
la dimensión capacidad,
del personal de
Inteligencia que presta
servicio en el Comando
Conjunto de las Fuerzas
ARIABLE. Desempeño Laboral
Dimensiones Indicadores Ítems Índices
Capacidad
Selección 1,2,3
Capacitación 4,5,6
Desarrollo 7,8,9
Motivación
Ascensos 10,11,12
Remuneración 13,14,15
Recompensas 16,17,18
Evaluación
Rasgos de Responsabilidad 19,20,21
Competencia 22,23,24
Logro de metas 25,26,27
105
las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019?
b. ¿Cuál es la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en la dimensión motivación, del personal de Inteligencia que presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019?
c. ¿Cuál es la percepción sobre el nivel de desempeño laboral en la dimensión evaluación, del personal de Inteligencia que presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019?
Inteligencia que presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019
b. Analizar la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en la dimensión motivación, del personal de Inteligencia que presta servicio en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019
c. Analizar la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en la
Armadas del Perú, Lima
2019 es bajo
H2:El nivel de
desempeño laboral en
la dimensión
motivación, del personal
de Inteligencia que
presta servicio en el
Comando Conjunto de
las Fuerzas Armadas
del Perú, Lima 2019, es
bajo
H3:El nivel de
desempeño laboral en
la dimensión
evaluación, del personal
de Inteligencia que
presta servicio en el
Comando Conjunto de
las Fuerzas Armadas
del Perú, Lima 2019, es
bajo
106
dimensión evaluación, del personal de Inteligencia que presta servicio en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019
Método de Investigación Población y Muestra Técnicas e instrumentos Procesamiento de datos
Enfoque de
investigación:
Cuantitativa
Nivel de investigación El
presente trabajo de
investigación se
caracteriza por tener un
enfoque “cuantitativo”, lo
que ha permitido hacer un
análisis concienzudo,
respecto al nivel de
desempeño laboral del
personal de inteligencia
que presta servicio en el
Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas del
Población: El presente estudio tiene como población a integrantes de diversos órganos de Inteligencia como la Dirección de Inteligencia Nacional (DINI), la Dirección de Inteligencia del Ejército (DIE), la Dirección de Inteligencia de la Fuerza Aérea (DIFAP), la Dirección de Inteligencia de Marina (DINTEMAR), la Dirección General de Inteligencia del Ministerio del Interior (DIGIMIN), la Dirección de Inteligencia de la Policía Nacional del Perú (DIRIN), el Comando de Inteligencia de Operaciones Especiales Conjunta (CIOEC), doscientas (200) personas, a quienes se le direccionó una encuesta, con la finalidad de obtener mayor información sobre la variable de estudio y así poder analizar las respuestas posibilitando la opción de llegar a conclusiones, respecto al problema identificado en el trabajo de investigación.
La técnica de investigación que se
utilizó en el presente trabajo de
investigación fue la encuesta y el
instrumento empleado fue el
cuestionario, la cual, mediante
preguntas adecuadamente
formuladas, fueron aplicadas a los
sujetos materia de investigación, es
decir a los colaboradores de la
División de Inteligencia que labora
en el Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas.
El cuestionario contenía veintisiete
(27) preguntas, de la variable de
Desempeño Laboral. Las
alternativas de los ítems de la
Se aplicó el método estadístico,
incorporando la información en el
programa estadístico SPSS
versión 25 con los cuales se
obtendrá el desempeño laboral.
107
Perú – Lima – 2019
Tipo: El presente trabajo de investigación que se ha realizado corresponde a un tipo de “Corte Transversal”, debido a que la recolección de datos estuvo definida en tiempo determinado, en este caso se escogió el año 2019, para direccionar el trabajo de investigación, respecto al nivel de desempeño laboral del personal de inteligencia que presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú – Lima.
Diseño: El presente
trabajo de investigación,
por las características que
presenta, corresponde a
una investigación de
diseño “no experimental”,
debido a que no se
manipula la variable,
observándose el
fenómeno y cómo se
desarrolla en su entorno
para luego analizarlo, en
este caso respecto al nivel
Para mejor comprensión de la población a estudiar se distribuyó de la manera siguiente:
Muestra: En el presente estudio la muestra
es censal, porque se va a trabajar con toda la
población por ser relativamente pequeña. Por
lo tanto, no se necesita de muestreo para
seleccionar los elementos de la muestra
censal y en consecuencia no existió error
muestral
variable tuvieron la siguiente
valoración:
(01) Totalmente en acuerdo, (02) de
acuerdo, (03) ni de acuerdo/ ni en
desacuerdo, (04) en desacuerdo y
(05) totalmente en desacuerdo
108
de desempeño laboral del
personal de inteligencia,
que presta servicio en el
Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas del Perú
– Lima - 2019
Tabla Nº 2
Ficha técnica de recolección de datos
Sujeto de estudio Cantidad
Funcionarios 45
Oficiales 55
Técnicos 60
Sub Oficiales 40
Total 200
109
Anexo Nº 2
a. Instrumentos de recolección de datos empleados (con resultados)
110
111
Anexo Nº 3
b. Declaración Jurada de Autenticidad y No plagio
112
Anexo Nº 4
c. Autorización para el uso en el Repositorio del ICTE
113
114
Anexo N° 5
d. Glosario de Términos
CCFFAA : Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas
OPPR : Oficina de Planeamiento y Presupuesto
SINA : Sistema de Inteligencia Nacional
OEA : Organización de Estados Americanos
ACN : Activos Críticos Nacionales
RRHH : Recursos Humanos
SC : Secretaria General
UBA : Unidad Básica de Análisis
VRAEM : Valle de los Ríos Apurímac, Ene y Mantaro
DIE : Dirección de Inteligencia del Ejército
DIFAP : Dirección de Inteligencia de la Fuerza Aérea
DINTEMAR : Dirección de Inteligencia de Marina
DIGIMIN : Dirección General de Inteligencia del Ministerio del Interior
DIRIN : Dirección de Inteligencia de la Policía Nacional del Perú
CIOEC : Comando de Inteligencia y Operaciones Especiales Conjunta
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