Pàgina 1
Pàgina 2
Agenda
1) Aspectes generals. Una manera diferent d’entendre la política
2) Un model que apropa la política a la gestió. L’eina: Els mapes estratègics (Una organització enfocada a l’estratègia)
3) Un pas més endavant: Mapes en cascada i vinculació d’aquests d’aquests amb el pressupost
IN GOD WE TRUST.
THE REST, PLEASE, BRING NUMBERS AND YOUR STRATEGIC MAP ….
Pàgina 4
El cuadre de comandament en el sector públic
• Trencar la planificació determinista i exclusiva d’un mandat polític
• Relació entre els objectius polítics i la gestió de l’administració pública
• La importancia d’establir una cultura basada en la informació i les dades
S’ha de posar fí a la presa de decisions totalment subjectiva per falta d’informació, i el que és encara més greu, que aquesta no es consideri
necessària per a decidir
Pàgina 5
TANCAR AQUEST DIFERENCIAL ÉS UN REPTE DE FUTUR FONAMENTAL
POLÍTICA. EL “ZOON POLITIKON” ACTUALITZAT
• Que entenem per política ?
• Quin rol han de jugar els polítics ?
• La gestió del caos en la gestió pública. La majoria de crisis polítiques tenen l’arrel un una mala gestió pública.
• Mon sotmés a una complexitat creixent
• El buit creixent entre aquesta complexitat i l’administaciópública
Pàgina 6
TIME
CO
MP
LE
XIT
Y
Research – Technology – Business - Economy
Public Administration and Institutions
GAP
A significant share of total average Europe’s GDP is expenditure from general government
+ its direct influence over the rest of stakeholdersThe GAP must be closed through continuous innovation and change adaptation from public institutions, administrations and policymakers.
Pàgina 7
SENTIM ABANS QUE PENSEM ! S’HAN DE TINDRE EN COMPTE ELS SENTIMENTSDE L’ORGANITZACIÓ !
CONCEPTES BÀSICS
• EFICACIA i EFICIENCIA.
• De l’entorn de l’ambigüitat a l’entorn de la racionalitat
• EINES:
• 1. Monitorització de la gestió(OUTCOMES i OUTPUTS) / (FINALITATS i RESULTATS)
• 2. Monitorització dels costos. L’economia en el sector públic
• De la cultura de la despesa a la cultura del cost
Canvi I millora continuada
Cultura de la gestió
Cultura del cost. Programes d’eficiència
l’Oficina de gestió estratègica
Desenvolupament de mapes
Indicadors I informació
Evaluació
Pàgina 8
56,15Cooperació interadministrativa54,07Economia i finances
815,66
191,62Via pública
43,42Parcs i jardins
81,82Cultura
14,30Medi ambient
68,34Serveis socials
35,61Planificació urbanística
68,86Seguretat
35,63Mobilitat
11,57Salut
51,26Atenció ciutadana74,92Educació28,08
Euros
Esport
On van a parar els meus diners ?
Pàgina 9
Indicadors de costos
Indicadors de gestió (mesura
d’objectius)
Pressupost d’acord amb l’estrategia
Estrategia
Evaluacióde resultats
Pàgina 10
Conclusions sobre el rol polític
Agradi o no, la influència del que fan els polítics sobre el nostre dia a dia és molt gran
S’ha de facilitar un apropament de la mentalitat política a la mentalitat de gestió
La gent ha d’exigir transparència i responsabilitats tècniques i polítiques
(accountability) i una gestió efectiva dels serveis públics
Sense ideologia no hi ha política, però la ideologia si no va acompanyada d’una gestiópossible i eficient és només pura demagògia
Pàgina 11
La importància de l’EXECUCIÓ
L’execució té un efecte multiplicador:
Amb una excel·lent execució d’una pobre estratègia es poden superar les expectatives
Però també és possible no complir amb les expectatives pel fet de fer una pobre execuciód’una gran estratègia
+
–
Pàgina 12
Base Methodology of the project
VALORSCom ho fem ? Amb quins valors ?
El pla estratègicPlans de possiblitats, tendències I necessitats (I cap tot)
PRESSUPOSTOSRecursos per a inversions I despesa corrent
RESULTATS
Una ciutat sostenibleUns ciutadans quevaloren la institució
Procediments executiusEquip compromés I
motivat
OBJECTIUS PERSONALSQuè és el que he de fer jo
Exe
cuci
ód
e l’e
stra
tèg
iaD
efin
ició
de
l’est
ratè
gia
GAP
VISIÓQuè volem ser ?
MISIÓQue fem per aconseguir la visió ?
Balanced Scorecard in the Sant Cugat del Vallès City Council.Introduction.
Pàgina 13
Balanced Scorecard in the Sant Cugat del Vallès City Council.Strategic map, Targets and Indicators.
El mapa de ciutat. Objectius estratègicsSer operatiu, prioritzar, alinear
El mapa corporatiu i el mapa execiutiuProgrames concrets alineats amb l’anterior i que estan ja relacionats amb el pressupost
VALORSCom ho fem ? Amb quins valors ?
El pla estratègicPlans de possiblitats, tendències I necessitats (I cap tot)
PRESSUPOSTOSRecursos per a inversions I despesa corrent
RESULTATS
Una ciutat sostenibleUns ciutadans quevaloren la institució
Procediments executiusEquip compromés I
motivat
OBJECTIUS PERSONALSQuè és el que he de fer jo
Exe
cuci
ód
e l’e
stra
tèg
iaD
efin
ició
de
l’est
ratè
gia
VISIÓQuè volem ser ?
MISIÓQue fem per aconseguir la visió ?
Pàgina 14
Vision & StrategyClients Processos
Recursos
Valor públic,Resultat ..
Pàgina 15
SI NO SAPS CAP A QUIN
PORT NAVEGUES, CAP VENT
ÉS BÓ
Sèneca
Pàgina 16
Estrcutura i conceptes per entendre el mapa
Quina és la nostra misió ?
Qui són els nostres clients i què els hem d’oferir ?
Quins són els objectius de valor que ajudaran a complir-la
Quins són els processos clau i com s’han de desenvolupar per a que donguin resposta als objectius ?
Quins recursos necessito per a tot això
Pàgina 17
Avantatges del cuadre de comandament
• Enfoca l’organització cap als objectius estratègics
• Fomenta la transparència de la política i la gestió pública
• És una gran eina de motivació i comunicació
• Implica desenvolupar una cultura de millora continuada
Pàgina 18
Evolució del cuadre de comandament
L’ORGANITZACIÓ ENFOCADA A L’ESTRATÈGIA
• Mapes estratègics en diferents nivells i relacionats entre ells
• La alineació
• Monitorització de l’organització
• Auto-evaluació aplicant model EFQM
Pàgina 19
3,00
2,55
3,09
2,97
4,1
3,70
2,95
3,83
1,97
0
1
2
3
4
5C1. Leadership
C2. Policy and Strategy
C3. People
C4. Partnerships andResources
C5. ProcessesC6. Customer results
C7. People results
C8. Society results
C9. Key performanceresults
Auto-evaluation results for every EFQM criterionDate: June 2007
Strategic Management OfficeSant Cugat del Vallès City Hall
Pàgina 20
Pàgina 21
ACTORS PRINCIPALS
Junta deGovernGerent I
consell
De direcció
Oficina deGestió
estratègica
• Monitorització de l’estratègia i ajuda a l’implantació
• Definició de finalitats (Outcomes) i relacióamb Gerent i Consell de Direcció
• Evaluació, millora, motivació i impuls del coneixement compartit
ORGANITZACIÓ
Pàgina 22
Reptes de futur; Pressupostació analítica i el codi d’ètica
Relacionar el pressupost ambL’estratègia. Inversions i despesa
corrent
Aprovació formal del codi d’èticaInvolucrant polítics i funcionaris
El pressupost no es pot aprovarSense l’existència prèvia de
L’estratègia i del mapa d’accions
Desenvolupament d’un modelIntegrat SFO - EFQM
Pàgina 23
Moltes gràcies,
Recordeu…
En Déu creiem, la resta, si us plau, porteu números i el vostre mapa estratègic
Top Related